Nombre de la materia
Técnicas, T écnicas, modelos y control de operaciones Nombre de la Licenciatura
Ingeniería Industrial y administración Nombre del alumno
Chávez Mendoza Patricia Matrícula
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Introducción a la Calidad Unidad #
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%rely soriano Fecha
&'1"(')(1) INTRODUCCIÓN La administración de dicha función es el centro focal de esta temática. Se explorará el papel de las operaciones dentro de toda la organización. El presente trabajo contiene explicaciones sobre qué hacen los gerentes de operaciones, as como algunos conceptos ! herramientas que ellos usan para apo!arse en sus decisiones cla"e de negocios al seleccionar las técnicas ! estrategias apropiadas. Los gerentes de operaciones que tienen éxito pueden dar a sus compa#as una "entaja competiti"a, por lo cual la administración de operaciones es uno de los temas más emocionantes ! desafiantes que el mundo moderno de los negocios ofrece. En una época el término $%dministración de &peraciones' se refera principalmente a la producción manufacturera, a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia económica de una amplia gama de acti"idades comerciales no manufactureras amplió al alcance de la administración de operaciones como función. (o!, el término administración de operaciones se refiere a la dirección ! el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes ! ser"icios terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen bienes ! ser"icios en organizaciones con ! sin fines de lucro.
¿De qué manera la aplicación de técnicas, modelos y el control de las operaciones coadyuvan al loro de las metas orani!acionales" )na técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección* por tanto, todo directi"o debe comprender su naturaleza ! realización.
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+ualquier compa#a que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre ine"itable.%lgunos directores tienen conceptos mu! distorsionados de ésta ! rechazan la idea de intentar aplicarla* otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, ! algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. La planeación estratégica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera "ez en algunas empresas comerciales a mediados de -/0. %s mismo las primeras formas de negocios !, otros tipos de organizaciones de producción de ser"icios ! productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico ! económico entre los productos de la firma por un lado ! las demandas del mercado por el otro. Se "io que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consista en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes ! débiles de la firma ! de la selección de un compromiso 1estratégico2 entre los dos que mejor satisficieron los objeti"os de la firma. )na "ez escogida la estrategia, la parte crtica de la solución haba sido conseguida ! la firma poda proceder a implementarla. En los a#os intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando cambios rápidos ! dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente ! de los procesos incorporados para obtener una solución Es el conjunto de acti"idades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas acti"idades son de mu! "ariado tipo ! "an desde una reunión anual de directi"os para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación ! en"o de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que $fuerzan' el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. La planificación estratégica no es sólo una herramienta cla"e para el directi"o implica, necesariamente, un proceso interacti"o de arriba abajo ! de abajo arriba en la organización* la dirección general marca metas generales para la empresa 1apo!ada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores2 ! establece prioridades* las unidades inferiores determinan planes ! presupuestos para el perodo siguiente* esos presupuestos son consolidados ! corregidos por las unidades superiores, que "uel"en a en"iarlos hacia abajo, donde son nue"amente
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retocados, etc. +omo consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los ni"eles de la organización.
#$ %st&s dise'ando un neocio para entrear v(veres a domicilio$ ) través de internet, tu empresa o*recer& alimentos *rescos y conelados en un &rea metropolitana rande y lueo los entrear&s dentro de un paso de*inido por el cliente$ +laneas asociarte con dos importantes tiendas de alimentos en la !ona$ ¿Cu&les deen ser tus prioridades competitivas y qué capacidades necesitas desarrollar en tus operaciones" Las opciones pueden incluir la elaboración de productos estándar, segn pedido, o la competencia sobre la base de "entajas de costo o la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporati"a marca una dirección general que sir"e como referencia para la realización de todas las funciones de la organización. Las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. 3eflejan el aprendizaje colecti"o de la organización, en la forma de coordinar procesos di"ersos e integrar tecnologas mltiples -. 4uerza de trabajo 5. 6nstalaciones 7. +onocimientos financieros ! de mercado 8. Sistemas ! tecnologa 9rioridades competiti"as La empresa consigue una "entaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o "arias de esas capacidades. +osto -. &peraciones de bajo costo +alidad 5. :ise#o de alto rendimiento 7. +alidad consistente ;iempo 8. Entrega rápida /. Entrega a tiempo <. =elocidad de desarrollo 4lexibilidad
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>. 9ersonalización ?. 4lexibilidad del "olumen
-$ Un restaurante local de comida r&pida procesa los pedidos de varios clientes al mismo tiempo$ .os empleados de servicio se entrecru!an e incluso llean a estar a punto de c/ocar, en su 0squeda de rutas di*erentes para atender los pedidos de la clientela$ 1i al0n cliente les pide una cominación especial de adere!os en sus /amuruesas, tendr& que esperar muc/o tiempo mientras la cocina prepara el pedido especial$ ¿Cómo modi*icar(as las operaciones del restaurante para lorar la venta2a competitiva"$ Deido a que la demanda se multiplica a la /ora de la comida, la *le3iilidad de volumen es una prioridad competitiva en el neocio de comida r&pida, ¿cómo lorar(as esta *le3iilidad de volumen" 3efiere a la habilidad de alterar los "olmenes de producción. El "olumen de producción de una planta producti"a se determina gracias a la capacidad disponible en la misma, debiendo tener en cuenta las pre"isiones de la demanda de productos que marcan la capacidad de producción necesaria para satisfacer la misma. 9or ello, este tipo de flexibilidad puede caracterizarse a tra"és de dos dimensiones. La primera dimensión recoge la rapidez con la que se puede incrementar la capacidad disponible ante aumentos en la demanda de un determinado producto, es decir el aumento de las comidas, lo que supone lle"ar a cabo ajustes rápidos de la capacidad disponible en la planta sin que ello suponga unos costes demasiado ele"ados 1flexibilidad de expansión o rapidez en el aumento de la capacidad2. La segunda dimensión hace referencia a la capacidad de operar a diferentes ni"eles de output, es decir, la facilidad con la que los procesos de producción pueden pasar de fabricar "olmenes peque#os a producir a gran escala de forma rentable 1cambios en el "olumen o facilidad de ajustes de la capacidad producti"a2
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4ORO # ¿5ué procesos administran los erentes encarados del &rea de operaciones de una compa'(a" 6enciona por lo menos tres$ -@ 3ecursos humanos A contratar ! capacitar a los trabajadores 5@ +ontabilidad ! finanzas A para entender el desempe#o actual 7@ :ise#o A :ebe coordinarse con el de planificación de medios para producir un anuncio que satisfaga al cliente. 8@ BarCeting ! "entas A planificación de las tasas ! capacidades de producción
-$ ¿%3iste aluna di*erencia entre las *unciones que desempe'an los erentes operativos de una empresa manu*acturera y los de una orani!ación de servicios" 1( o no y por qué . S, porque los dos tienen diferencia entre la naturaleza de los productos ! el grado de contacto con el cliente, los productos de los procesos de manufactura se producen, se almacenan ! se transportan dependiendo de la demanda futura, ! los procesos de ser"icio realizan producciones intangibles ! perecederas
4ORO #$71elecciona una cadena o *ranquicia de comida r&pida 8nacional o e3tran2era9 que tena operaciones dentro de la Rep0lica 6e3icana$ Revisa los aportes anteriores de tal *orma que no se repitan las mismas empresas +arl Darcher comenzó a trabajar en el sector alimenticio en -8-, con "arios establecimientos de hot dogs en Los ngeles. En -8/, Darcher adquirió un restaurante independiente en %naheim, +alifornia llamado +arlFs :ri"e@6n Garbeque. En -/<, Darcher abrió los dos primeros restaurantes de
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+arlFs Hr.* llamado as por el mismo Darcher !a que los consideraba los IhijosI de su primer restaurante. La cadena proporciona a sus clientes hamburguesas de alta calidad. Su proceso está bajo estándares establecidos, debidamente certificados ! registrados para asegurar el cumplimiento demostrando una acti"idad transparente ! responsable.
-$7Investia e identi*ica tres procesos principales que proporcionen a estas compa'(as una venta2a competitiva dentro de su sector . 9lan estratégico multianual (ace a#os, la cadena se sometió a una reestructuración financiera, seguida por un plan estratégico multianual ! multini"el para rein"entar la marca ! restablecer su posición en el mercado. Las estrategias incluan calidad en el ser"icio, polticas de limpieza, un nue"o men ! estrategias de mercadotecnia. 6nno"ación :esde su creación, la inno"ación ha sido un pilar de la cultura de esta empresa. 6nno"ó con el ser"icio de pagoJ esta franquicia fue una de las primeras cadenas en introducir la alternati"a del pago con tarjetas de débito para sus clientes. %demás, mediante el uso de a"ances tecnológicos agregan "elocidad, precisión ! con"eniencia al ser"icio. Krupo experimentado de restauranteros Esta cadena ofrece a sus franquiciatarios el apo!o de un grupo de importantes restauranteros, que juntos renen más de 7500 locales. Son tres pilares que entregan un ma!or potencial de crecimiento ! éxitoJ +arls Hr 3estaurantes, (ardees ! Salsa 4resh Bexican Krill.
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CONC.UCION%1 La administración de operaciones se basa en una constante toma de decisiones ! selecciones estratégicas que tienden a enfocarse sobre toda la organización, en cuanto a departamentos, equipos ! tareas. La toma de decisiones, !a sea estratégica o táctica, es un aspecto esencial de
todas
las acti"idades administrati"as, incluida la administración de
operaciones. Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, !a sea indi"idualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones pueden di"idirse en cinco categoras, a cada una de las cuales le corresponde una parte distinti"aJ Selecciones de estrategias, procesos, calidad, capacidad, localización, distribución fsica, ! decisiones de operación en general !a antes descritas en particular
:I:.IO;R)4I) MMM.uaa.mxNin"estigacionNre"istaNarchi"o httpsJNNbooCs.google.com.mxN adminoperaciones.blogspot.com
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