Casos de Estudio Proyecto 1er Parcial

Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL) Facultad de Ciencias Naturales y Matemáticas INDG1004 Investigación de Operaciones

CASO 1 Cable & Moore Debido a que la empresa se expandirá hacia varios mercados nuevos en los próximos meses, Cable & Moore anticipa un gran aumento en los ingresos de ventas. El futuro parece brillante para este proveedor de servicios de televisión, telefonía e internet. Sin embargo, la gerencia de Cable & Moore está muy consciente de la importancia del servicio al cliente en mercados nuevos. Si el público tiene problemas con el nuevo servicio y no los puede resolver con rapidez y eficacia, la demanda se erosionará rápidamente y podría tardar años en recuperarse de la mala publicidad. Por lo tanto, la gerencia es firme en demandar suficientes representantes de servicio al cliente, bien capacitados, para manejar las llamas de los clientes nuevos y potenciales. Con base en su experiencia en otros mercados, se proyectó el número de llamadas de servicio al cliente. De acuerdo con la duración promedio de las llamadas, en la siguiente tabla se muestra el número de horas de servicio al cliente, proyectadas de abril a agosto.

Mes

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

Horas necesarias

21,600

24,600

27,200

28,200

29,700

Por su experiencia, la gerencia sabe que la capacitación de un nuevo empleado es esencial. Cada aprendiz ingresa a un programa de capacitaciones de 1 mes, y se le asigna a un empleado experto durante un mes entero. Por lo general, un empleado trabaja 160 horas al mes. Sim embargo, cuando se le asigna un empleado nuevo para capacitarlo, sus horas pertinentes de trabajo productivo se reducen a 80 horas mensuales. Durante el periodo de capacitación, el aprendiz recibe un pago de 2000 mensuales. Al final de ese tiempo, el salario mensual aumenta al salario estándar para un representante de servicio al cliente regular, que es de 3000 mensuales. En el pasado, la compañía perdió mensualmente alrededor de 5 % de sus representantes de servicio al cliente capacitados debido al desgaste. Aunque la compañía está tratando de mejorar esto, se prevé que durante los próximos meses esta tendencia continuará. Habrá 150 empleados capacitados a principios de abril. La gerencia de la empresa quisiera desarrollar un programa de contratación de nuevos empleados, con la finalidad de tener suficientes representantes de servicio al cliente para cubrir la demanda; pero esto se tiene que hacer al menor costo posible.

Preguntas para análisis 1. Desarrolle un programa para la contratación de empleados nuevos. ¿Cuál es el costo total de este programa? 2. Comente las limitaciones que existen para esta solución. 3. ¿Cómo cambiaria si la tasa de deserción pudiera reducirse de 5 a 3% mensual? ¿Cuál sería del imparto en el costo?


CASO 2 Chase Manhattan Bank La carga de trabajo en muchas áreas de operaciones del banco tiene la característica de una distribución no uniforme respecto a la hora del día. Por ejemplo, en el Chase Manhattan Bank de Nueva York, el número de peticiones nacionales de transferencias de dinero recibidas de los clientes, si se grafican contra la hora del día, parecerá una curva con forma de U invertida con el pico alrededor de la 1 P.M. Para que el uso de recursos sea eficiente, el personal disponible debería, por lo tanto, variar de acuerdo con eso. La figura 8.2 muestra una curva de carga de trabajo típica, así como los requerimientos correspondientes de personal a las diferentes horas del día. Una capacidad variable se puede lograr de manera efectiva empleando personal de tiempo parcial. Debido a que los trabajadores de tiempo parcial no tienen derecho a prestaciones laborales, con frecuencia son más económicos que los de tiempo completo. Otras consideraciones, sin embargo, limitarían el grado en que se puede contratar personal de tiempo parcial en cierto departamento. El problema es encontrar un programa de fuerza de trabajo óptima que cumpla con los requerimientos de personal a cualquier hora del día y que también sea económico. Algunos factores que afectan la asignación de personal se listan a continuación: 1. Por política corporativa, las horas del personal de tiempo parcial están limitadas a un máximo de 40% del requerimiento laboral total del día. 2. Los empleados de tiempo completo trabajan 8 horas (1 hora para almuerzo incluida) por día. Así, el tiempo productivo de un trabajador de tiempo completo es de 35 horas por semana. 3. Los trabajadores de tiempo parcial trabajan por lo menos 4 horas diarias, pero menos de 8 horas y no tienen descanso para el almuerzo. 4. De los trabajadores de tiempo completo, 50% toma el almuerzo entre 11 A.M. y 12 P.M., y el restante 50% lo hace entre las 12 P.M. y la 1 P.M. 5. El turno comienza a las 9 A.M. y termina a las 7 P.M. (es decir, el tiempo extra se limita a 2 horas). El trabajo que no se termina a las 7 P.M. se guarda para el día siguiente. 6. Un empleado de tiempo completo no puede trabajar más de 5 horas de tiempo extra por semana. El pago que recibe es la tasa normal de tiempo extra, no una y media veces la tasa normal aplicable a horas excedentes a las 40 horas por semana. Las prestaciones laborales no se aplican a las horas de tiempo extra. Además, son pertinentes los siguientes costos: 1. El costo promedio por hora de empleado de tiempo completo (con las prestaciones incluidas) es de $10.11. 2. El costo promedio por hora extra para los trabajadores de tiempo completo (tasa directa sin prestaciones) es de $8.08. 3. El costo promedio de la hora del personal de tiempo parcial es de $7.82.


Las horas de personal requeridas, por hora del día, están dadas en la tabla 8.9. La meta del banco es lograr el costo mínimo posible del personal sujeto a cumplir o exceder los requerimientos de fuerza de trabajo, al igual que todas las restricciones sobre los trabajadores dadas antes.

Preguntas para análisis 1. ¿Cuál es el programa de costo mínimo para el banco? 2. ¿Cuáles son las limitaciones del modelo usado para contestar la pregunta 1? 3. Los costos se pueden reducir si se relaja la restricción de que no más de 40% de los requerimientos diarios se cumplan con trabajadores de tiempo parcial. ¿Será significativa la reducción de los costos, si se cambia 40% por un valor más alto?

F I GUR A 8.2

TABLA 8.9 Requerimientos fuerza de trabajo

PERIODO NUMERO PERSONAS REQUERIDO 9 _10 A.M.

4 _5 P.M. Hora

Horas-personal requeridas

9-10 AM 10-11 11-12 12-1 PM 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7

14 25 26 38 55 60 51 29 14 9

de DE


CASO 3 Andrew - Carter Inc. Andrew-Carter, Inc. (A-C) es un importante productor y distribuidor canadiense de accesorios de iluminación para exteriores. Sus mercancías se distribuyen por todo Estados Unidos y Canadá, y han tenido una alta demanda durante varios años. La compañía opera tres plantas que fabrican los accesorios y los envían a cinco centros de distribución (almacenes). Durante la recesión actual, A-C ha tenido una baja importante en la demanda de sus accesorios, a causa del desplome del mercado de bienes raíces. Con base en el pronóstico de las tasas de interés, el jefe de operaciones siente que la demanda de casas y, por ende, de su producto permanecerá deprimida en el futuro cercano. A-C está considerando cerrar una de sus plantas, ya que ahora operan con un exceso de capacidad pronosticado de 34,000 unidades semanales. Las demandas pronosticadas semanales para el año próximo son: Almacén 1 9,000 unidades Almacén 2 13,000 unidades Almacén 3 11,000 unidades Almacén 4 15,000 unidades Almacén 5 8,000 unidades Las capacidades de planta en unidades por semana son Planta 1, en tiempo regular Planta 1, tiempo extra Planta 2, en tiempo regular Planta 2, en tiempo extra Planta 3, en tiempo regular Planta 3, en tiempo extra

27,000 unidades 7,000 unidades 20,000 unidades 5,000 unidades 25,000 unidades 6,000 unidades

Si A-C cierra cualquier planta, sus costos semanales cambiarán, ya que los costos fijos son más bajos por la planta que no opera. La tabla 9.34 muestra los costos de producción en cada planta, tanto en tiempo regular como en tiempo extra, así como los costos fijos cuando opera y cuando cierra. La tabla 9.35 muestra los costos de distribución de cada planta a cada almacén (centro de distribución).

Preguntas para análisis 1. Evalúe las distintas configuraciones de operación y cierre delas plantas que cumplirán con la demanda semanal. Determine cuál configuración minimiza los costos totales. 2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.


TAB LA 9.34 Costos semanales variables y fijos de producción para Andrew-Carter, I nc. COSTO FIJO POR SEMANA PLANTA

COSTO VARIABLE SI OPERA

Núm. 1, tiempo regular

$2.80/unidad

Núm. 1, tiempo extra

3.52


2.78


3.48


2.72


3.42

SI NO OPERA

$14,000

$6,000

12,000

5,000

15,000

7,500

TAB LA 9.35 Costos de distribución por unidad para Andrew Carter, I nc.

AL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DESDE LA PLANTA

S1

S2

S3

S4

S5

Núm. 1

$0.50

$0.44

$0.49

$0.46

$0.56

Núm. 2

0.40

0.52

0.50

0.56

0.57

Núm. 3

0.56

0.53

0.51

0.54

0.35


CASO 4 Northeastern Airlines

Northeastern Airlines es una aerolínea regional que da servicio a nueves ciudades en los estados de la región de Nueva Inglaterra, así como a ciudades de Nueva York, Nueva Jersey y Pennsylvania. Aunque hay vuelos sin escalas para algunas rutas, con frecuencia se requieren vuelos de conexión. La red muestra las ciudades servidas y las utilidades por pasajero a lo largo de cada una de esas rutas. Las rutas de Boston a Providence y Providence a Boston generan solo $9 de utilidad por pasajero después de todos los gastos. Para dar servicio a estas ciudades, Northeastern opera una flota de 16 jets Embraer E195de 122 pasajeros. Estos aviones, que introdujo por primera vez a finales de 2004, han ayudado a que Northeastern Airlines siga siendo rentable durante varios años. Sin embargo, recientemente los márgenes de ganancia han estado cayendo y Northeastern se enfrenta a la perspectiva de reducir sus operaciones. La gerencia de Northeastern Airlines ha considerado varias operaciones para reducir costos y aumentar la rentabilidad. Debido a las regulaciones de la Administración Federal de Aviación, la empresa debe continuar sirviendo a cada una de las nueve ciudades. Sin embargo, la manera en que se da servicio a estas ciudades depende de la gerencia de la aerolínea. Se ha hecho la sugerencia de proporcionar un menor número de vuelos directos, lo cual significaría que una ciudad servida por Northeastern solamente podría tener vuelos directos a una sola cuidad distinta. La compañía tiene previsto contratar a un consultor de análisis de marketing para determinar cómo se vería afectada la demanda por los vuelos más largos con más conexiones, y para pronosticar la demanda a lo largo de cada una de las rutas con base en un mapa modificado de las operaciones de vuelo. Antes de contratar al consultor, la empresa desea determinar la forma más rentable (con base en la utilidad por pasajero) de continuar sirviendo a todas las ciudades. Pregunta para análisis 1. Desarrolle un mapa de operaciones de vuelo que siga sirviendo a cada una de las nueve ciudades, pero que maximice la utilidad por pasajero de la compañía (Sugerencia: Encuentre el árbol de expansión máxima). 2. Comente como deberían asignarse los 16 jets.


CASO 5 Southwestern University

La Southwestern University (SWU) está localizada en el pequeño pueblo de Steph enville, Texas, y está experimentando un interés creciente en su programa de fútbol ahora que han contratado a un entrenador con renombre en el deporte. El incremento en la venta de boletos para la próxima temporada representa ingresos adicionales, pero también significa un mayor número de quejas por los problemas de tráfico vehicular asociados con los juegos. Cuando se construya un nuevo estadio, esto solo empeorará. Marty Starr, el presidente de la SWU, solicitó al comité de planeación de la universidad que estudie el problema. Con base en las proyecciones de tránsito, el doctor Starr desea tener capacidad suficiente para que puedan circular 35,000 automóviles por hora del estadio a la autopista interestatal. Para aliviar los problemas de tráfico anticipados, se está considerando ampliar algunas de las calles que van de la universidad a la carreta interestatal para aumentar la capacidad. La capacidad actual con el número de automóviles (en miles) por hora se muestra en la figura 11.34. Como el problema principal será después del juego, únicamente se indican los flujos que salen del estadio, los cuales incluyen la transformación de algunas calles cercanas al estadio en calles de un solo sentido, por un periodo corto después de cada juego y con oficiales de policía que dirijan el tránsito. Alexander Lee, un miembro del comité de planeación de la universidad, señala que una verificación rápida de las capacidades de tráfico mostradas en el diagrama de la figura 11.34 indica que el número total de automóviles por hora que pueden salir del estadio (nodo 1) es de 33,000. El número de autos que pueden pasar por los nodos 2, 3 y 4 es de 35,000 por hora y el número de autos que pueden pasar por los nodos 5, 6 y 7 es aún mayor. Por lo tanto, el doctor Lee sugiere que la capacidad actual es de 33,000 vehículos por hora. También sugiere que ha hecho una recomendación al alcalde de la ciudad para ampliar una de las rutas del estadio a la autopista, permitiendo así el paso de los 2,000 automóviles adicionales por hora. Recomienda ampliar la ruta que sea menos costosa. Si la ciudad elige no ampliar las calles, piensa que los problemas de tráfico serán una molestia, pero serán manejables. Con base en la experiencia, se cree que mientras que la capacidad de la calle esté dentro de 2,500 autos por hora del número que sale del estadio, el problema no es tan severo. Sin embargo, la gravedad del problema crece de manera drástica por cada 1,000 automóviles que se agreguen a las calles.

Preguntas para análisis 1. Si no hay ampliación, ¿cuál será el número máximo de autos que en realidad pueden circular del estadio a la interestatal por hora? ¿Por qué este númer o es diferente de 33,000 como sugiere el doctor Lee?


2. Si el costo de la ampliación de una calle fuera el mismo para cada una de ellas, ¿qué calle(s) recomendaría que se ampliara(n) para incrementar la capacidad a 33,000? ¿Qué calles recomendaría ampliar para obtener una capacidad total del sistema de 35,000 autos por hora?

F I GUR A 11.34 Calles del estadio a la I nterestatal


CASO 6

Northwest General Hospital Northwest General, un gran hospital en Providence, Rhode Island, ha iniciado un nuevo procedimiento para garantizar que los pacientes reciban sus comidas mientras la comida sigue siendo lo más caliente posible. El hospital continuará preparando la comida en su cocina, pero ahora la entregará a granel (no porciones individuales) a una de las tres nuevas estaciones de servicio en el edificio. A partir de ahí, los alimentos serán recalentados, las comidas serán colocadas en bandejas individuales, cargadas en un carrito y distribuidas a los diferentes pisos y alas del hospital. Las tres nuevas estaciones de servicio están lo más eficientemente posible para llegar a los diferentes pasillos del hospital. El número de bandejas que cada estación puede servir se muestran a continuación:

UBICACIÓN

CAPACIDAD (COMIDAS)

Estación 5ª

200

Estación 3G

225

Estación 1S

275

Hay seis alas al noroeste general que debe ser servido. El número de pacientes en cada uno sigue:

WING

PACIENTES

1 2 3 4 5 6

80 120 150 210 60 80

El propósito del nuevo procedimiento es aumentar la temperatura de las comidas calientes que recibe el paciente. Por lo tanto, la cantidad de tiempo necesario para entregar una bandeja desde una estación de servicio determinará la distribución apropiad a de alimento desde la estación de servicio al ala. La tabla siguiente resume el tiempo asociado con cada posible canal de distribución.

TIEMPO DE DISTRIBUCIÓN (MINUTOS) HASTA DESDE Estación 5ª Estación 3G Estación 1S

WING 1

WING 2

WING 3

WING 4

WING 5

WING 6

12 6 8

11 12 9

8 7 6

9 7 6

6 5 7

6 8 9

¿Cuál es su recomendación para manejar la distribución de bandejas de la Tres estaciones de servicio?


CASO 7 Custom Vans, Inc. Custom Vans, Inc., se especializa en la conversión de furgonetas estándar en campistas. Dependiendo de la cantidad de trabajo y la personalización que se haga, la personalización podría costar menos de $ 1.000 a más de $ 5.000. En menos de cuatro años, Tony Rizzo fue capaz de expandir su pequeña operación en Gary, Indiana, a otros grandes puntos de venta en Chicago, Milwaukee, Minneapolis y Detroit. La innovación fue el factor principal en el éxito de Tony en la conversión de una pequeña furgoneta en una de las operaciones de furgonetas personalizadas más grandes y rentables en el Medio Oeste. Tony parecía tener una capacidad especial para diseñar y desarrollar características únicas y dispositivos que siempre estaban en alta demanda por los propietarios de furgonetas. Un ejemplo fue Shower-Rific, que fue desarrollado por Tony sólo seis meses después de Custom Vans, Inc., se inició. Estas pequeñas duchas eran completamente independientes, y se podían colocar en casi cualquier tipo de furgoneta y en un número de lugares diferentes dentro de una furgoneta. Ducha-Rific fue hecho de fibra de vidrio y contenía toallas, jabón incorporado y titulares de champú, y una única puerta de plástico. Cada Shower-Rific tomó 2 galones de fibra de vidrio y 3 horas de trabajo para fabricar. La mayoría de los Shower-Rifics fueron fabricados en Gary en el mismo almacén donde se fundó Custom Vans, Inc. La planta de fabricación en Gary podría producir 300 Shower-Rifics en un mes, pero esta capacidad nunca pareció ser suficiente. Las tiendas de Van de costumbre en todas las localidades se quejaban de no obtener suficiente ducha Rifics, y porque Minneapolis estaba más lejos de Gary que los otros lugares, Tony siempre estaba dispuesto a enviar Shower-Rifics a los otros lugares antes de Minneapolis. Esto enfureció al gerente de Custom Vans en Minneapolis, y después de muchas discusiones acaloradas, Tony decidió iniciar otra planta de fabricación de Duchas-Rifics en Fort Wayne, Indiana. La planta de fabricación en Fort Wayne podría producir 150 Rifles de Ducha por mes. La planta de fabricación en Fort Wayne todavía no era capaz de satisfacer la demanda actual de ducha-Rifics, y Tony sabía que la demanda de su única ducha de campista crecería rápidamente en el próximo año. Después de consultar con su abogado y banquero, Tony concluyó que debería abrir dos nuevas plantas de fabricación lo antes posible. Cada planta tendría la misma capacidad que la planta de fabricación de Fort Wayne. Se hizo una investigación inicial sobre posibles lugares de fabricación, y Tony decidió que las dos nuevas plantas deberían estar ubicadas en Detroit, Michigan; Rockford, Illinois; O Madison, Wisconsin. Tony sabía que seleccionar la mejor ubicación para las dos nuevas plantas de fabricación sería difícil. Los costos de transporte y las demandas para los diversos lugares deben ser consideraciones importantes. La tienda de Chicago fue dirigida por Bill Burch. Esta tienda Custom Van fue una de las


primeras establecidas por Tony, y continuó superando a los otros lugares. La planta de fabricación de Gary suministraba 200 Shower Rifics cada mes, aunque Bill sabía que la demanda de las duchas en Chicago era de 300 unidades. El costo de transporte por unidad de Gary era de $ 10, y aunque el costo de transporte de Fort Wayne era el doble de esa cantidad, Bill siempre rogaba a Tony que obtuviera 50 unidades adicionales del fabricante de Fort Wayne. Las dos fábricas adicionales seguramente podrían suministrar a Bill las 100 duchas adicionales que necesitaba. Los costos de transporte, por supuesto, varían, dependiendo de cuáles dos lugares Tony eligió. El costo de transporte por ducha sería $30 de Detroit, $ 5 de Rockford y $ 10 de Madison. Wilma Jackson, gerente de la tienda Custom Van en Milwaukee, era el más molesto por no recibir un suministro adecuado de duchas. Ella tenía una demanda de 100 unidades, y en la actualidad, sólo estaba recibiendo la mitad de esta demanda de la planta de fabricación de Fort Wayne. No podía entender por qué Tony no le envió las 100 unidades de Gary. El costo de transporte por unidad de Gary fue de sólo $ 20, mientras que el costo de transporte de Fort Wayne fue de $ 30. Wilma esperaba que Tony seleccionara a Madison para uno de los lugares de fabricación. Ella sería capaz de obtener todas las duchas necesarias, y el costo de transporte por unidad sería sólo $ 5. Si no fuera Madison, una nueva planta en Rockford podría satisfacer sus necesidades totales, pero el costo de transporte por unidad sería el doble que lo que sería de Madison. Debido a que el costo de transporte por unidad de Detroit sería de $ 40, Wilma especuló que incluso si Detroit se convirtiera en una de las nuevas plantas, no estaría recibiendo unidades de Detroit. Custom Vans, Inc., de Minneapolis fue administrado por Tom Poanski. Estaba recibiendo 100 duchas de la planta de Gary. La demanda fue de 150 unidades. Tom enfrentó los mayores costos de transporte de todos los lugares. El costo de transporte de Gary era $ 40 por unidad. Costaría $ 10 más si las duchas fueron enviadas de la localización de Fort Wayne. Tom esperaba que Detroit no fuera una de las nuevas plantas, ya que el costo de transporte sería de $ 60 por unidad. Rockford y Madison tendrían un costo de $ 30 y $25, respectivamente, para enviar una ducha a Minneapolis. La posición de la tienda de Detroit era similar a la de Milwaukee, obteniendo sólo la mitad de la demanda cada mes. Las 100 unidades que Detroit recibió vinieron directamente de la planta de Fort Wayne. El costo de transporte era sólo $ 15 por unidad de Fort Wayne, mientras que era $ 25 de Gary. Dick López, gerente de Custom Vans, Inc., de Detroit, colocó la probabilidad de tener una de las nuevas plantas en Detroit bastante alta. La fábrica estaría ubicada a través de la ciudad, y el costo de transporte sería de sólo $ 5 por unidad. Podría recibir 150 duchas de la nueva planta en Detroit y las otras 50 duchas de Fort Wayne. Incluso si Detroit no fue seleccionado, los otros dos lugares no eran intolerables. Rockford tenía un costo de transporte por unidad de $ 35, y Madison tenía un costo de transporte de $ 40. Tony reflexionó sobre el dilema de localizar las dos nuevas plantas durante varias semanas antes de decidir llamar a una reunión de todos los gerentes de las tiendas de


furgonetas. La decisión fue complicada, pero el objetivo era claro: minimizar los costos totales. La reunión se celebró en Gary, y todos estuvieron presentes excepto Wilma. Tony: Gracias por venir. Como ustedes saben, he decidido abrir dos nuevas plantas en Rockford, Madison o Detroit. Las dos localizaciones, por supuesto, cambiarán nuestras prácticas de envío, y espero sinceramente que le proporcionarán los Duchas-Rifics que usted ha estado deseando. Sé que podrías haber vendido más unidades, y quiero que sepas que lamento esta situación. Dick: Tony, he dado mucha consideración a esta situación, y creo firmemente que al menos una de las nuevas plantas debería estar ubicada en Detroit. Como ya sabes, ahora sólo recibo la mitad de las duchas que necesito. Mi hermano, Leon, está muy interesado en manejar la planta, y sé que haría un buen trabajo. Tom: Dick, estoy seguro de que Leon podría hacer un buen trabajo, y sé lo difícil que ha sido desde los recientes despidos de la industria automotriz. Sin embargo, debemos considerar los costos totales y no las personalidades. Creo que las nuevas plantas deben estar localizadas en Madison y Rockford. Estoy más lejos de las otras plantas que cualquier otra tienda, y estos lugares reducirían significativamente los costos de transporte. Dick: Eso puede ser cierto, pero hay otros factores. Detroit tiene uno de los mayores proveedores de fibra de vidrio, y he comprobado los precios. Una nueva planta en Detroit sería capaz de comprar fibra de vidrio por $ 2 por galón menos que cualquiera de las otras plantas existentes o propuestas. Tom: En Madison, tenemos una excelente fuerza de trabajo. Esto se debe principalmente al gran número de estudiantes que asisten a la Universidad de Madison. Estos estudiantes son trabajadores duros, y trabajarán por $ 1 menos por hora que los otros lugares que estamos considerando. Bill: Calma, ustedes dos. Es obvio que no seremos capaces de satisfacer a todos en la localización de las nuevas plantas. Por lo tanto, quisiera sugerir que votáramos sobre las dos mejores ubicaciones. Tony: No creo que votar sea una buena idea. Wilma no pudo asistir, y debemos considerar todos estos factores juntos en algún tipo de moda lógica.

¿Dónde ubicarías las dos nuevas plantas?


CASO 8 Ranch Development Project Cien años atrás, una zona de alta llanura cerca de la divisoria continental en Colorado se utilizó como un rancho de trabajo. Las vistas eran majestuosas, aunque los inviernos pudieran ser duros. Como resultado del auge en el esquí, motos de nieve, y otros deportes de invierno, el área rápidamente se convirtió en una atracción turística importante. El resultado fue una mayor base de población para apoyar el turismo y el aumento de los valores de propiedad. Durante los últimos años 60 y los años 70, el área experimentó crecimiento dramático. Muchas personas de estados como Oklahoma y Texas pasaron las vacaciones aquí, y así compraron tierras, casas o condominios. Muchos promotores inmobiliarios que terminaron sus proyectos antes de mediados de los años ochenta y principios de los noventa hicieron muy bien financieramente. El éxito de otros desarrolladores llevó a la organización del Proyecto de Desarrollo de Rancho. El proyecto de desarrollo del rancho fue emprendido por dos compañías inmobiliarias en el alto país de Colorado y varios inversionistas de Oklahoma. La idea era convertir el rancho de trabajo en un lujo de desarrollo de una sola familia. El proyecto se conoció como el rancho. El precio promedio de la casa era de $ 475,000, y no era raro tener casas valoradas en más de $ 1 millón. El centro del desarrollo fue un campo de golf de primera clase de 18 hoyos. Los honorarios verdes podrían acercarse a $ 100 por día, dependiendo de los servicios requeridos. Algunos han afirmado que el curso es uno de los mejores en Colorado. El rancho también tenía un restaurante de cuatro estrell as situado en una cabaña de madera hermosa y espaciosa, que incluía una chimenea lo suficientemen te grande para una persona de 6 pies de altura para caminar sin golpear la cabeza. Otras comodidades incluían una piscina climatizada, canchas de tenis iluminadas, y un centro de entrenamiento completo. Servicio de transporte gratuito a las pistas de esquí a pocos kilómetros. Para preservar la belleza de la zona y para mejorar los valores de la propiedad, cada sitio de la casa varió de 1 acre a más de 20 acres. Había numerosas restricciones de construcción. Cada casa y estructura tenía que ser aprobada por la Junta de Desarrollo del Rancho. La aprobación requería el desarrollo de un modelo a escala de todos los edificios de la propiedad y un conjunto completo de planos. El costo promedio de preparar los planes necesarios fue de $ 25,000. También se utilizó el concepto de huella. Una huella es un área circular relativamente pequeña en cada parcela de tierra. Los hogares y todas las estructuras tenían que colocarse dentro de la huella. Aunque el dueño de la casa tenía el título de propiedad entera, todas las estructuras tenían que ser colocadas en la huella a menos que el permiso especial fuera dado por la Junta de Desarrollo del Rancho (una rara ocurrencia). Cada propietario tenía que pagar cuotas mensuales, dependiendo de la ubicación y el valor de la tierra. Los honorarios podrían variar de $ 450 a más de $ 1.250 por mes. Estas tarifas incluyen agua, alcantarillado, televisión por cable y acceso a la piscina, canchas de tenis y gimnasio. El golf y los honorarios del restaurante eran adicionales. Uno de los


desarrollos en El Rancho se describe en la Figura 1. El desarrollo no fue tan cerca del campo de golf como algunos de los otros, pero tenía una hermosa corriente de truchas y estanque en el centro. Las huellas se muestran en la red. Las distancias entre las huellas se dan en centenares de pies.

1. ¿Cuál es la forma menos costosa de conectar todas las casas con líneas de agua y alcantarillado? Suponga que minimizar la distancia total también minimizará los costos totales. 2. La Junta de Desarrollo del Rancho está considerando la posibilidad de expandir el estanque zona. Esto permitiría la navegación, incluyendo vela y esquí acuático. Esto aumentaría propiedad evaluada, pero algunas distancias cambiarían. La distancia para el camino 11-16 sería 9, y la distancia para el camino 16-22 sería 12. ¿Qué impacto tendría esto en el plan para el sistema de agua y alcantarillado?


CASO 9 Tienda Old Oregon Wood En 1992 George Brown abrió su tienda Old Oregon Wood para fabricar mesas Old Oregon. Cada mesa se construye a mano con todo cuidado usando roble de la más alta calidad. Las mesas Old Oregon pueden soportar más de 500 libras y, desde el inicio de Old Oregon Wood, nunca han regresado una por defectos en su hechura o problemas estructurales. Además de que son mesas fuertes, cada una recibe un hermoso terminado con un barniz de uretano, desarrollado por George durante 20 años de trabajo con materiales de terminado de madera. El proceso de manufactura consiste en cuatro pasos: preparación, ensamble, terminado y empaque. Cada paso lo realiza una persona. Para supervisar toda la operación, además, George hace todos los terminados. Tom Surowski realiza el paso de preparación, que incluye el corte y la formación básica de los componentes de las mesas. León Davis está a cargo del ensamble y Cathy Stark del empaque. Aunque en el proceso de manufactura cada persona es responsable de solamente un paso, todos pueden realizar cualquiera de ellos. La política de George es que ocasionalmente cada uno termine varias mesas por sí mismo sin ayuda. Se hace una pequeña competencia para saber quién logra terminar una mesa completa en el menor tiempo. George registra los tiempos promedio parciales y totales. Los datos se muestran en la figura 9.5. Cathy tarda más que los otros empleados en construir una mesa Old Oregon. Además de hacerlo más lento que los otros, Cathy no está contenta con su responsabilidad actual de empaque, que la deja ociosa la mayoría del día. Su primera preferencia es el terminado, y la segunda es la preparación. Además de la calidad, George está preocupado por los costos y la eficiencia. Cuando uno de los empleados falta un día, ocasiona problemas graves de programación. En algunos casos, George asigna a otro empleado tiempo extra para terminar el trabajo necesario. En otros, simplemente espera hasta que el empleado regrese al trabajo para completar su paso en el proceso de manufactura. Ambas soluciones dan problemas. El tiempo extra es costoso y la espera ocasiona retrasos; y algunas veces se detiene todo el proceso de manufactura. Para superar algunos de estos problemas contrató a Randy Lane. Las obligaciones principales de Randy son realizar diferentes trabajos y ayudar si uno de los empleados está ausente. George capacitó a Randy en todas las etapas del proceso y está contento con su rapidez de aprendizaje en el ensamble completo de las mesas Old Oregon. Los tiempos de terminación, parciales y totales, se dan en la figura 9.6.


F I GURA 9.5 Tiempo de manufactura en minutos

F I GURA 9.6 Tiempo de terminación de Randy, en minutos

Preguntas para análisis 1. ¿Cuál es la manera más rápida de fabricar las mesas Old Oregon si se usa al equipo original? ¿Cuántas podrían hacerse por día? 2. ¿Cambian de manera significativa las tasas y las cantidades de producción, si George permite que Randy realice una de las cuatro funciones y convierta a uno del equipo original en la persona de reserva? 3. ¿Cuál es el menor tiempo para fabricar una mesa con el equipo original, si se mueve a Cathy a la preparación o al terminado? 4. Quien sea que realice la función de empaque está severamente subutilizado. ¿Puede encontrar una mejor manera de utilizar al equipo de cuatro o cinco personas, que dar a cada uno una sola tarea o dejar que cada uno elabore una mesa completa? ¿Cuántas mesas podrían fabricarse por día con este esquema?


CASO 10 Binder’s

Beverage

El negocio de Bill Binder casi se termina cuando el estado de Colorado estuvo cerca de aprobar la ley de la botella. Binder’s Beverage elabora bebidas gaseosas para muchas tiendas de abarrotes grandes en el área. Después de que se descartó la ley de la botella, Binder’s Beverage floreció. En unos cuantos años, la compañía tuvo una planta más grande en Denver con un almacén al este de la ciudad. El problema era llevar el producto terminado al almacén, aunque Bill no era bueno con las distancias, sí lo era con los tiempos. Denver es una ciudad grande con numerosas rutas que podrían usarse de la planta al almacén, las cuales se indican en la figura 11.33. La planta de bebidas gaseosas está localizada en la esquina de North Street y Columbine Street. High Street también interseca a North y Columbine donde está la planta. Veinte minutos al norte de la planta por North Street está la I-70, la carretera más importante de este a oeste de Denver. North Street cruza la I-70 en la salida 135. Toma cinco minutos manejar al este por la I70 para llegar a la salida 136. Esta salida conecta la I-70 con High Street y la 6th Avenue. Diez minutos al este por la I-70 está la salida 137. Esta salida conecta la I-70 con Rose Street y South Avenue. Desde la planta, toma 20 minutos por High Street, que va en dirección noreste, llegar a West Street. Lleva otros 20 minutos por High Street llegar a la I-70 y a la salida 136. Toma 30 minutos por Columbine Street llegar a West Street desde la planta. Columbine Street va hacia el este y ligeramente al norte. West Street va de este a oeste. Desde High Street, toma 15 minutos llegar a 6th Avenue por West Street. Columbine también llega a esta intersección. Desde esta intersección, toma otros 20 minutos por West Street llegar a Rose Street y otros 15 minutos llegar a South Avenue. Desde la Salida 136 a 6th Avenue, toma 5 minutos llegar a West Street. 6th Avenue continúa a Rose Street, para lo cual se requieren 25 minutos. 6th Avenue luego va directamente al almacén. Desde Rose Street, toma 40 minutos llegar al almacén por 6th Avenue. En la Salida 137, Rose Street va al suroeste. Toma 20 minutos llegar al cruce con West Street y otros 20 minutos llegar a 6th Avenue. Desde la Salida 137, South Avenue va hacia el sur. Toma 10 minutos llegar a West Street y otros 15 minutos llegar al almacén.


Pregunta para análisis 1. ¿Qué ruta recomienda usted?

F I GUR A 11.33 Mapa de calles para el caso Binder’s Beverage Salida 135

Salida 136

Salida 137 I -70

2

North Street

4

3

1

8

5

West Street

7

9

6

Planta Almacén

10

Casos de Estudio Proyecto 1er Parcial

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