CASO DE ESTUDIO: IPHONE DE APPLE. LA VIDA EN EL CARRIL DE LA TECNOLOGÍA Antes de que Apple introdujera el iPhone, era difícil para muchas personas pensar que alguna vez pagarían hasta $599 por un teléfono celular. Pero el 29 de junio de 2007, los clientes de Apple se formaron en filas durante horas para hacer justo eso, ansiosos por ser los primeros en tener en sus manos el delgado nuevo aparato apodado “la máquina Dios”. El columnista de Newsweek , Steven Levy, describió cómo los orgullosos nuevos dueños “alzaban sus recién adquiridos iPhones en el aire como si hubieran ganado la Copa Stanley”. Tan sólo en los primeros tres días, Apple vendió 270000 iPhones a precios premium ($499 por un modelo 4GB, $599 por el 8GB) y el presidente ejecutivo (CEO) Steve Jobs pronosticaba que rebasaría la marca de los $10 millones para finales de 2008. El analista de la industria Lev Grossman señala que Jobs, quien ya había revolucionado el mercado de los reproductores de música portátiles con el iPod, volvió su atención a los teléfonos móviles porque creía que estaban “rotos”. Y a Jobs le gustan las cosas rotas, indica Grossman. “Significa que puede hacer algo que no hay y venderlo por un precio alto”. Y los miembros de la “Nación Apple” han demostrado que están dispuestos a pagar. En una empresa de 20000 empleados, Apple tiene sólo un comité y su trabajo es establecer los precios. En septiembre de 2007, Jobs anunció la decisión de reducir el precio del iPhone, aunque sólo habían pasado 68 días desde su lanzamiento. La investigación de la empresa había mostrado que tenía un precio demasiado alto para los compradores de regalos de Navidad. “Si no aprovechamos esa oportunidad, esperaremos todo un año completo”, explicó Jobs. “Estamos dispuestos a ganar menos dinero para lanzar más iPhones al mercado”. El mismo iPhone que se había vendido en $599, ahora costaría 399. En la misma conferencia de prensa en San Francisco, Jobs presentó el nuevo iPod nano, el iPod clásico y el iPod touch. Sin embargo, em bargo, lo único que apareció en los titulares de los periódicos fue la inesperada reducción de precios del iPhone y las furibundas historias de los indignados consumidores que vinieron a continuación. Elaine Soloway, usuaria de Mac de mucho tiempo, declaró: “Apple realmente hizo enfurecer a sus fanáticos, las personas que exhortamos a otras a comprar productos Apple. Somos sus embajadores”. Al igual que Soloway, miles de primeros adoptantes del iPhone expresaron su decepción. “Ésta es la vida en el carril de la tecnología”, afirmó Jobs en un intento por defender la decisión de la empresa de reducir el precio tan rápido. “Siempre hay algo mejor y menos m enos costoso en el horizonte”. Algunos lo llaman la maldición mald ición del primer adoptante. Pero por lo general, obtienen los derechos de presumir durante más de dos meses antes de que las masas puedan comprar el mismo producto por el que ellos pagaron un precio premium. En un intento por aplacar a sus enojados clientes, Jobs anunció que los que habían pagado el precio original, ahora serían elegibles para un reembolso de $100 en
forma de crédito en la tienda. El crédito en tienda complació a algunos, pero no fue suficiente para otros. Un cliente que compró su iPhone sólo dos semanas antes de la rebaja del precio, aseveró que los $100 eran un pago por ser un idiota. “Steve Jobs realmente le puso precio a mi idiotez ($200) y ahora trata de quitar parte de esa vergüenza”. La reducción de precios no sólo decepcionó a los principales clientes de Apple. Los inversionistas estaban preocupados también y sospechaban que el iPhone no se estaba vendiendo tan bien como se esperaba. Las acciones de Apple de inmediato cayeron $1.75 a $135.01 después del anuncio. Los analistas de la industria sugieren que el cambio de precio podía indicar que Apple, que durante mucho tiempo ha sido inmune a las guerras de precios entre otras empresas de computadoras personales, pudo haber averiguado que el negocio de los teléfonos celulares era más competitivo de lo que habían anticipado. Cualquiera que fuera la razón, Jobs reconoció, “necesitamos hacer un mejor trabajo para cuidar de nuestros primeros clientes del iPhone, al tiempo que vamos en forma agresiva por nuevos clientes con un precio más bajo”. Sin embargo, el culto de las Mac no muestra señales de debilidad en la secuela del raro tropiezo de la empresa. Los clientes aman sus iPhones, comentan, y siguen siendo devotos de Apple como el árbitro de la tecnología de punta que se diseña en forma intuitiva y hermosa. Por supuesto, admite un cliente local “Todo eso apesta. Pero si me hubieran dicho que reducirían el precio en unos meses, de cualquier forma lo habría comprado. Estaba obsesionado”. !"#$%&'()
1.El presidente ejecutivo de Apple, Steve Jobs, aludió al precio que un cliente tendría que pagar por poseer un iPhone cuando mencionó que el brusco y súbito cambio de precio era simplemente parte de “la vida en el carril de la tecnología”. ¿Qué quiso decir con esto? Más allá del simple intercambio de dinero, ¿qué más podría incluir el precio de un producto así? 2.Analice el rol que la demanda de producto desempeñó en la fijación del precio del iPhone. ¿En qué forma esta demanda influyó en la decisión de Apple de asignarle un precio alto en el inicio y luego reducirlo dos meses más tarde? 3.Analice la forma en que la disponibilidad de sustitutos afecta la elasticidad de la demanda de los productos Apple como el iPhone. ¿Cómo cree usted que la relación del precio con la calidad afecta la forma en que los clientes perciben los productos Apple? 4.
Caso de estudio: L’Oreal juega la carta de precio-calidad en la India En India, la mayoría de los productos de belleza se vende por menos de un dólar. L’Oreal SA está apostando su futuro allí con productos que cuestan tanto como 20 veces más. El gigante francés de los cosméticos se ha embarcado en una estrategia que difiere considerablemente de la de sus rivales. Después de fracasar al no producir una utilidad vendiendo un champú de precio bajo en India, ahora espera atraer a las crecientes filas de mujeres indias de la clase media, incitándolas a comprar lo mejor. En las tiendas en todo el país, las ofertas de L’Oreal incluyen un tinte para el cabello Garnier Nutrisse a un precio de $5.60, un polvo facial L’Oreal Paris de $17 y un protector contra el sol Vichy de $25. Jaya Sethi dice que está dispuesta a ser ostentosa. La asistente de la oficina en Nueva Delhi recientemente compró dos frascos de tinte para el cabello Garnier. La señorita Sethi acostumbraba comprar tintes más económicos hechos de extracto de la planta de henna, pero dice que la marca extranjera es “de buena calidad” y “divertida”. En la carrera hacia una expansión en un mercado global competitivo, L’Oreal está aprovechando una poderosa fuerza demográfica: la clase media en surgimiento en India, que se estima en 200 millones de personas. A lo largo de la década pasada, las marcas extranjeras, desde los pantalones Tommy Hilfiger hasta el vodka Absolut, se han movido para capturar una porción del mercado. En el fondo de la transformación en el gasto del consumidor hay un cambio cultural entre las mujeres indias. Décadas de pobreza fomentaron un poderoso sentido de conciencia del precio en las mujeres, que se transmitía de madres a hijas. Pero la generación que llegó a la mayoría de edad durante la liberalización del mercado a principios de la década de 1990 está más dispuesta a gastar en forma extravagante en artículos de lujo, desde agua embotellada hasta lápiz labial y comer fuera de casa. “Para estas personas, el consumo es una forma de vida”, dice Neelesh Hundekari, presidente de AT Kearney Inc., una firma de consultoría en administración en Mumbai. La estrategia de L’Oreal sobresale particularmente agresiva en comparación con la de sus competidores. La mayoría de las empresas de cosméticos occidentales abastece a las tiendas de abarrotes en India con champús y cremas de precio bajo para el cutis, que compiten con una variedad de marcas locales. Por ejemplo, el líder del mercado Hindustan Unilever Ltd. vende frascos de loción para el cuerpo a 70 centavos y champú a 90 centavos. Su público meta incluye más de 800 millones de personas en India, que viven con menos de $2 al día. En contraste, el tinte para el cabello Excellence Crème de L’Oreal, el de mayor venta en India, tiene un precio de $11 el frasco. Empezando con su éxito en el extremo más alto del merca- do, L’Oreal recientemente aceleró también su despliegue de productos para el mercado masivo, incluyendo un tinte para el cabello de $2.70 y pequeños paquetes de champú que cuestan menos de un dólar. Pero muchos de los pro- ductos L’Oreal todavía tienen un precio relativamente alto, según los estándares indios. “No hacemos productos inferiores para la gente pobre”, dice Alain Evrard, director de administración de L’Oreal en África, Oriente y la zona del Pacífico. El señor Evrard comenta que su primer paso fue comprender qué productos resonarían mejor entre las mujeres trabajadoras de la clase media. Pasó meses hablando con ejecutivos y editores de revistas de modas, incluyendo Elle, que se había lanzado en India en 1996. Interrogó a los empleados locales de L’Oreal acerca de los hábitos de consumo de sus familiares, enfocándose en el cuidado para el cabello. Dice que el adelanto importante llegó cuando algunos de esos empleados se quejaron de que ellos y sus compañeros estaban encaneciendo y que todavía tenían menos de 30 años. En esa época, el estilo occidental de teñirse uno mismo el cabello
apenas existía en India; las mujeres utilizaban henna y otros líquidos con una base de amoniaco para cubrir su cabello gris. Pero esas mujeres decían que el amoniaco les resecaba el cabello y que la henna se desvanecía rápidamente. Además, el tinte para el cabello era uno de los pocos artículos que no fabricaban los indostanos. De manera que a finales de 1996, el señor Evrard introdujo Excellence Crème en India. Excellence Crème era uno de los productos más innovadores y costosos de la empresa francesa para el mercado masivo en Europa. En forma de crema, se considera que el tinte es más suave para el cabello que los productos líquidos. En India, costaba $9 en esa época, más o menos lo mismo que en Francia. L’Oreal decidió venderlo como una compra de lujo. La empresa contrató a Diana Hayden, la ganadora del concurso Señorita Mundo en 1997, como el primer rostro indio en la publicidad. “Para mí, la belleza empieza con un cabello hermoso”, decía la señorita Hayden en un comercial para la televisión. Dos años después asistió al festival cinematográfico en Cannes, representando a L’Oreal, junto con otras modelos muy conocidas, como Claudia Schiffer.
Preguntas: 1. ¿A qué efectos de la fijación de precios está recurriendo L’Oreal con las mujeres indias? 2. ¿Cree usted que L’Oreal puede utilizar la misma estrategia en China? ¿Por qué?
