UNIVERSIDAD INTERCONTI INTERCONTINENTAL. NENTAL. CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, HUMANIDADES Y COMUNICACI COMUNICACIÓN. ÓN. LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA.. MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA.. Canales de Distribución.
¿Puede Toys “R” Us sobrevivir para jugar un día más? Fuente:
Stanton, Etzel y Walker, FUNDAMENTOS DE MARKETING, Decimocuarta edición, edición, Editorial McGraw Hill, p. 401 y 428.
Charles Lazarus tiene el crédito de fundar no sólo la cadena de jugueterías al detalle más grande del mundo, sino un nuevo tipo de expendio al menudeo, matacategorías. Durante la década de 1980, las cadenas de matacategorías surgieron en áreas como equipo deportivo, provisiones para mascotas y artículos para mejoras en el hogar. Fundada en 1978, la cadena de Lazarus, Toys “R” Us (TRU), se extendió a un ritmo fenomenal, promediando un crecimiento de 30% al año. Los dos principales competidores de TRU, Child World y Kiddie City, se declararon en quiebra. Sin embargo, al paso del tiempo, las tiendas TRU se demeritaron y el servicio al cliente se erosionó. Para complicar las cosas, eToys empezó a vender juguetes en línea en 1997. A la defensiva, TRU lanzó su propio sitio web en 1998. Como muchas otras empresas .com, eToys fracasó como resultado de gastos enormes. No obstante, el desarrollo que hizo cambiar la marea para TRU fue el creciente interés de Wal-Mart y Target en esta categoría de productos. Ambas cadenas, en especial Wal-Mart, Wal-Mar t, decidieron ampliar su selección de juguetes y, peor aún para TRU, recortar precios en juguetes para atraer a los clientes a sus tiendas. TRU, así como otros detallistas que se enfocaban en juguetes, perdieron muchos clientes e ingresos considerables ante las cadenas de descuento. A partir de finales de la década dev1980 hasta fines de la de 1990, la participación del mercado de TRU cayó de 25 a 17% y sus acciones perdieron más de la mitad del valor. Wal-Mart Wal-M art superó a TRU en 1998 como el detallista que vendió el volumen más grande de juguetes en Estados Unidos. Toys “R” Us se vió obligada a revaluar su estrategia general. En 1999, TRU comprometió más de 300 millones de dólares para renovar sus tiendas, incrementar el surtido de cada tienda de 10,000 a aproximadamente 17,000 artículos y rehacer su cadena de aprovisionamiento aprovisionami ento para reducir inventarios. Estos esfuerzos lograron frenar poco la creciente marea de Wal-Mart y Target en la venta al menudeo de juguetes. Los fabricantes de juguetes, entre ellos Hasbro, Inc., Mattel Inc., Lego AG y Learp Frog Enterprises Inc., t emían que un canal clave, incluyendo a Toys “R” Us y otros comerciantes que se concentran en juguetes, pudieran desaparecer. Si eso ocurría, otro canal y sus miembros clave (los operadores operadores con descuento, descuento, Target y Wal-Mart) tendrían más influencia. Para los fabricantes de juguetes, juguetes, los resultados potenciales de este escenario eran indeseables: menores márgenes de utilidad por la presión de las cadenas de descuento que buscan precios al mayoreo más bajos, ventas reducidas fuera de temporada de festividades y que los juguetes se convirtieran en un “artículo de conveniencia” dominado por el precio con los nombres de las marcas de los fabricantes teniendo menor atractivo. Ansiosos por mantener una amplia variedad de canales para sus artículos, algunos fabricantes redujeron el flujo de juguetes “calientes” a Wal-Mart, Wal -Mart, al menos en la primera etapa del ciclo de ventas de un producto. (Esto podría molestar a un detallista como Wal-Mart, que puede representar una proporción sustancial de las ventas de un productor.) productor. ) Algunos fabricantes de juguetes ofrecieron a Toys “R” Us un lanzamiento exclusivo y ofertas selectas. Por ejemplo, Aquapets Aquapets de Wild Planet Toys sólo estaban a la venta en las tiendas TRU a principios de 2004. Algunos fabricantes de juguetes otorgaron a TRU derechos de distribución distribuc ión exclusivos exclusivo s para varios juguetes durante toda una temporada de festividades y compartieron el costo de publicidad para promotores. La industria del juguete se ha frenado, frenado, y ahora logra ventas totales al detalle de alrededor de 20’000,000 20’000,000 de dólares. En 20 04, las ventas de TRU en toda la compañía, de un poco más d e 11,000’000,000 de dólares, fueron 2% más bajas que en 2003, pero las utilidades se cuadruplicaron a 250’000,000. A los ojos de su director ejecutivo, la cadena juguetera “era competitiva en pre cio con los operadores con descuento más importantes”. El remolino en la distribución de juguetes se refleja en otras categorías que han atraído la atención de los grandes operadores con descuento. De hecho, la casa matriz de Toys “R” Us comprobó que no podía competir con efectividad en la venta de ropa y otr os artículos para niños. niños. Así, cerró su división Kids “R” “R” Us de más de 140 tiendas. tiendas. El marcador final para las las operaciones operaciones al d etalle de Toys “R” Us Inc., dice lo siguiente: un éxito (productos para bebés), un fracaso (mercancía para niños) y un gran prob lema con su destino aún por determinar (juguetes). ¿Son las cadenas de tiendas de asesinos de la categoría, como Toys “R” Us, esenciales y deseables en la distribución de jugue tes?
LAE. OLIVIA ANGÉLICA MORALES MUÑÓZ.
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UNIVERSIDAD INTERCONTINENTAL. CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, HUMANIDADES Y COMUNICACIÓN. LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA. MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA. Más sobre Toys “R” Us
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Desde mediados de la década de 1990, Toys “R” Us (TRU) ha luchado por desarrollar las ventas, obtener utilidades, frenar el surgimiento de Wal-Mart y Target en las ventas al detalle de juguetes y mantener algún poder en los canales de distribución de juguetes y sostener relaciones de trabajo con sus proveedores. Otras cadenas de juguetes también han sufrido la intensa competencia de precios, pero con peores destinos. KB Toys, que alguna vez tuvo más de 1,200 tiendas, buscó la protección de quiebras. Lo mismo pasó con la matríz de las cadenas FAO Shwarz y Zany Brainy. A principios de 2005, tres empresas de capital privado anunciaron que en conjunto adquirirían TRU, tanto la división de juguetes como la de bebés. El precio anunciado fue de 6,600 millones de dólares. ¿Qué pasará con TRU? Un observador conjeturó: “Es probable que Toys “R” Us y KB se reinventen”. En particular, necesitarán moverse para evitar una competencia de precios frente a frente con Target y WalMart, al grado que eso sea posible. Las cadenas que compiten con estas empresas gigantescas deben buscar una ventaja no basada en precios, con amplios surtidos a lo largo del año, no sólo en la temporada festiva; mercancía exclusiva, y convertir l as compras en una experiencia en verdad agradable. Una opción para TRU es el llamado formato interactivo, que permite que los niños participen en una actividad in situ incluyendo juguetes. La importancia de este entorno está en el entretenimiento, evitando así (o tratando de evitar) la competencia de precios directa. Build – a- Bear y American Girl son ejemplos exitosos del formato interactivo. Cualquiera que sea la estrategia adoptada, el conse3nso parece ser que TRU será más pequeña, que venderá alrededor de 2.5% de sus 700 tiendas domésticas, o las transferirá a la división de Babies “R” Us. Se espera que los nuevos propietarios de Toys “R” Us Inc., le darán más importancia a la división de productos para bebés al detalle. Dos ventajas importantes que Babies “R” Us tiene so bre su división mayor son: 1) ventas más constantes todo el año y 2) competencia directa relativamente menor de las enormes cadenas de descuento. Babies “R” Us tiene una posición más fuerte en los canales de distribución para sus productos que la que Toys “R” Us tiene en su campo. Los nuevos propietarios de la división TRU pueden usar los flujos de efectivo constantes generados por Babies “R” Us no sólo para extender esa división, sino para efectuar una reingeniería de la división TRU.
1. ¿Cuánto poder de canal tiene Toys “R” Us? R= El desarrollo que hizo cambiar la marea para TRU fue el creciente interés de Wal-Mart y Target en esta categoría de productos. Ambas cadenas, en especial Wal-Mart, decidieron ampliar su selección de juguetes y, peor aún para TRU, recortar precios en juguetes para atraer a los clientes a sus tiendas. 2. ¿Qué tipo de conflicto en el canal, horizontal o vertical, ha afectado a TRU en los últimos años? Las tiendas TRU se demeritaron y el servicio al cliente se erosionó. Para complicar las cosas, eToys empezó a vender juguetes en línea . A la defensiva, TRU lanzó su propio sitio web en 1998. TRU, así como otros detallistas que se enfocaban en juguetes, perdieron muchos clientes e ingresos considerables ante las cadenas de descuento. Como muchas otras empresas, eToys fracasó como resultado de gastos enormes, igualmente vende pero se ve obligado a bajar sus precios para mantener más ventas teniendo como resultado mayor volumen de ventas.
LAE. OLIVIA ANGÉLICA MORALES MUÑÓZ.
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UNIVERSIDAD INTERCONTINENTAL. CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, HUMANIDADES Y COMUNICACIÓN. LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA. MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA. 3. En términos de estrategia de marketing, ¿Qué más podría hacer TRU para tener éxito en la distribución de juguetes? Toys “R” Us se vió obligada a revaluar su estrategia general. TRU comprometió más de 300 millones de dólares para renovar sus tiendas, incrementar el surtido de cada tienda de 10,000 a aproximadamente 17,000 artículos y rehacer su cadena de aprovisionamiento para reducir inventarios. Estos esfuerzos lograron frenar poco la creciente marea de Wal-Mart y Target en la venta al menudeo de juguetes. Deben buscar una ventaja no basada en precios, con amplios surtidos a lo largo del año, no sólo en la temporada festiva; mercancía exclusiva, y convertir las compras en una experiencia en verdad agradable. ¿Son las cadenas de tiendas de asesinos de la categoría, como Toys “R” Us, esenciales y
deseables en la distribución de juguetes? Consideramos que no son esenciales, pero son importantes, ya que en una tienda detallista como Wal-Mart, sin importar la temporada, tendrá visitas a su tienda y esto provoca que la compra sea más frecuente, aparte de que hay más puntos de venta Wal-Mart que TRU, pero también es importante ya que están especializados en la categoría y las estrategias para implementar planogramas, promociones, etc., pueden ser más acertadas ya que hay un conocimiento más profundo del shopper de esta categoría y así una tienda como Toys R Us, puede mover mejor el producto de juguetería.
LAE. OLIVIA ANGÉLICA MORALES MUÑÓZ.
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