Thinker Toys

Thinkertoys Cómo desarrollar la creatividad en la empresa

+, fr:

á,

t):

i

-t

Si está interesado en recibir información sobre libros empresariales, envíe su tarjeta de visita a:

Gestión 2000 Departamento de Promoción Comte Borrellr 24l' 08029 Barcelona Tel. 93

4fi 67 67

Fax93 4109645 e-mail: info @ gestion2O0O.com Y la recibirá sin compromiso alguno por su parte'

Michael Michalko

Thinkertoys Cómo desarrollar la creatividad en la empresa

AGEsnon zooo

Quedan rigurosamente prohibiclas, sin laautorización escritade los titularesdel "Coplrighr", bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o proceCimiento, cornprendidos Ia reprografia y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella rnediante alquiler o préstamo públicos.

[:l]f¡*ild*d Anán¿ Sede L.ra.lo,

tlT6zz

Edición original en inglés: TLIII\KERTOYS, a hand. book rf O Michael Michalko, 1991

Una publicación

bu,sines:; creatfui.il

for

tl'oe:

9As

cle:

Ten Speed Press

Box 7123 - Berkelev C1^94707 - Est¿dos Unidos de América @ para la edición española: Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona 2001 Diseño cubierta: Jordi Xicart Traducción: Adelaida Santapau Reüsión a cargo de: Flanc Ponti ISBN: 848088-599-8 Dep. legal: 8-27215-2001 Fotocomposición: galna. s.l. Impreso por Talleres Gráficos Vigor, S. A. - Sant Feliu de Llobregat (Barcelona) Impreso en España - Printed in Spain

á

4

ñ á á

*ffirc

5

4 *a r_a fi

{ É_=

+r{

+ +! -{ f, =I +I 4 +rl #t #q

#t

4 .

-rq c1

a Jl É{

rrf rrlt

.p

át-

Á|)

3

DEDICATORIA libro y mi amor están dedicados a Anne, mi esposa y socia, que tiene gratis el alquiler de mi corazón, para siempre.

Este

m

fi

4$ nü

s.

&

# ewffiffi

6

{

{

$

$

{

AGRADECIMIENTOS Escribir un libro de esta naturaleza es una actividad lenta y deliberada, Colrlr-' v hacer papel pintado para el salón de baile de la Casa Blanca, con flores a agradezcc* ello, Por mano.-Pira hacer bién el trabajo, he necesitado ayuda. sinceramente la ayrda y el apoyo que me han prestado Frances Michalko' Par Lehmann, George y Maureen Michalko, Phil Pies, sam Pies, Eric Zeller, Darid y Lynn Barclay, Gary Lehmann, Claude Blackcloud, Bill y Mary Stevensorr' 'Cfyá" Kreckman, Susan Malone, Ed Homse¡ Fred Reagan, Alan Spiegel. Ráger Heap, Gerry Gowing, Pete Adams, Richard Stratton, Paul Saeli, Sam Dow Drukker, Art Sotak, Kyle \{'a11a{a-eb, Bob Thomas,Jim Nye, Ron Taylor, cé, y mi fiel compañiro, BJ., quien sospecho que es probable que prefiriera

un hueso.

Debo un agradecimiento muy especial a Matthew McSain, artista; Mariah de Bear, editora; George Young, director editorial, ¡ R. Wayne Ole¡ un amigo primera clase y una persona con ideas. su trabajo funciona como una composición de Mozart, perfectamente separada a través de todas las líneas del

libro.

I

á á

:jl:

I4

.4.

ffi

7

1,

1 á 4 4

ri

{{

-i 1.

4 4 I 4, f,,

a

f,.

4 -fl a -

-

^d

áru&gilK PRÓLOGO

11

INTRODUCCION

13

INICIACIÓI{ . . Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo

r7

.

lJno: El empuje inicial Dos: Cómo exprimir el cerebro

19

Tres: Desafíos

27 39

Cuatro: Thinhertoys =Juegos para pensadores

CJ

PRIMERA PARTE: THINKERTOYS LINEALES

59

Grupo A Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo

60

Grupo B Capítulo Capítulo Capitulo Capítulo Capítulo Capítulo

Cinco: Máscaras (inuersión) Seis: Cortar y desmenuzar (listado de atributot . . . Siete: La división de la cereza (fraccionan. . . . . . . . . Ocho: Pensar en burbujas (mapa de Ia mente)

6l :-

.

Nr¡eve: Scarnper (pregtr,ntes)

Diez: Forcejeo (análisis del campo de fuerza) Once: La Caja de las ldeas (análisis morfológico) . . . . . . Doce: La Parrilla de las ldeas (parrillaFCB) Trece: nl Ár¡ot del Dolor de Muelas (d,iagramas) Catorce: Fénix (preguntas) Quince: La gran aerolínea transpacífica y la empresa de puerlas contra tormentas (matriz) Capítulo Dieciséis: La fruta futura (escenarios futuros)

68 76 82 Bg

t29 131

.

137 146

152 159

167

173

re 8

Grupo C Capítulo Diecisiete: Provocaciones (simuktción al azar) Capítulo Dieciocho: Galería de famosos (conexión forzada) Capítulo Diecinueve: Círculo de Oportunidad (conexión forzada) . Capítulo Veinte: Ideas animadas (patrón de lenguaje) Capítulo Veintiuno: Clever Trevor (hctblar con un extraño)

SEGUNDA PARTE: THINKERTOTS

TERCERA PARTE: THINKERTOYS PARA GRUPOS

Capítulo Treinta y cuatro: Brainstorming . . Capítulo Treinta y cinco: Tormenta de arroz

(TKJ)

FTN.ALES

2rl+ ?ir-r

21b

1f l-

.

¡ucÜnrns

191 .

INTIIITMS

Capítulo Veintidós: Cómo relajarse (relaj ación) Capítulo Veintitrés: Rosas azules (intuición) Capítulo Veinticuatro: Las tres B (incubación) Capítulo Veinticinco: Serpientes de cascabel y rosas (analogías) . . Capítulo Veintiséis: La sopa de piedras (preguntas fantá'sticas) . . Capítulo Veintisiete: Baño de color (uisuakzación creatiua) Capítulo Veintiocho: Paisaje de sueños (sueños) Capítulo Veintinueve: La técnica de Da Yinci (dibujar) . . Capítulo Treinta: La técnica de Dalí (imágenes hipnogógr.cat . . . Capítulo Treinta y uno: No es Kansas (imágenes) Capítulo Treinta y dos: La sombra (psicosíntesis) Capítulo Treinta y tres: El libro de los muertos (jnoglíficos)

CUARSA PAITTE:

1;9 l.c I

.)

--).L.t

23; 2+5 .

25{-t

26; 27; 285 29ú

29; 302 3lr-l

3r6

321

323 33ñ

3+5

Capítulo Treinta y seis: La Guía de un Worrywillie para adjudicar

prioridades

Capítulo Treinta y siete: LaJunta de Asesinato . Capítulo Treinta y ocho: La columna vertebral

3+; 351 361

l I

l

ffi

11

p$e.üL#&ffi la creatiüdad? Esta ingenua pregunta puede provocar todo reflexiones y generar, al mismo tiempo, una üva polémica de profundas tipo entre los defensores de su utilidad y los que no lo son. En nuestra experiencia de formación en creatiüdad hemos podido darnos cuenta de la curiosa actitud que muestran algunos/as ejecutivos/as, cargada de escepticismo, frente al pensamiento creativo: ¿Para qué sirve

-

puro es de d,ifícil aplicación en el mundo de la em"Tbd,o esto está mu1 bien, Presa" nLos empresarios y directiuos de este país no están dispuestos a participar en según qué tipo de juegos creatiuos" "El problzrna es que los de arriba no fomentan para nada este tipo de actitudes y metodologías d,e trabajo"

Mientras tanto, en alguna sala especialmente diseñada para la creatividad

.E )

,$ tlt ,v t,l

rl rl

.i )t a:.

)'

a,

de cualquier empresa norteamericana, ocho ejecutivos están pensando en una nueva forma de cambiar los procesos de producción para conseguir mayor rapidez con más calidad. A cinco mil kilómetros, un comité de dirección se encuentra en pleno brainstorming para generar alternativas a su línea estratégica. En una cabaña de madera de las Montañas Rocosas, un equipo de product managers intenta, a través de analogías y provocaciones, encontrar productos nuevos de alto valor añadido. El brillante sociólogo francésJean Baudrillard afirmó, hace algunos años, en su estupendo librito de viajes América: ,,Ios nmteamericanos son superficiaLes, no tienen una cultura mil,enaria sofisticada que les proporcione un acerao cultural paralelo al europeo, por ejenplo. Su mentalidad es más simple, más lineal, quizá en algunos sentidos má,s ingenua. No dan tantas aueltas a las cosas y no parecen tener miedo al ridículo. Precisamente todo eso l¿s permite ssr más eficaces: ante Ia duda, acción. Ante la uergüenza, acción. Ante eI "qué dirán", acción. Ante la elucubración intelectual, acción. Ante el pudor por el dinno, acción."

*tffiffi

12

Tom Peters lo ve claro en sus úrtimas reflexiones de management: ..., lujo de no estar co\! TANTEMENTE planteándose su razón d. ,". y ,.r, piir-r.ipios más fundain'nouación o nada'. ¿eué empresa puede permitirse el

mentalesP:

-

Desarrollando nuevos productos o servicios. Buscando formas más eficaces de trabajar, alcanzando mayor eticiencia. Desobedeciendo normas y barreras burocráticas.

Apostando por la -empresarización, total: tantas personas/tantas e.-rpresas dentro de la misma organización. Siendo constantemente críticá consigo misma.

Thinkertoys, de Michael Michalko, es una obra extraordinaria. Eiogiacia en los Estados unidos por medios de comunicación, empresarios y ros más prestigiosos centros de formación empresarial, es sin duda uno de los libro. sobre pensamiento creativo aplicado i Iu .-p..sa más importantes del mo-

mento.

Thinkertoys nos permite

-

ir

más a[á en nuestros pranteamientos:

Encontrando formas novedosas y atractivas de abordar los probremas r de generar soluciones. Ayudándonos-a dar el paso qlre va desde la parálisis por er miedo a 1a acción derivada de la fe en eipoder de las capacidades creativas de ras personas y de ios equipos. Permitiéndo'os percibir el trabajo como un juego y no como un sacrificio y una terrible responsabilidad. Resolviendo nuestros propios bloqueos, fruto del incesante stress físico e intelectual. Facilitándonos el autoconocimiento y el desarrollo de la intuición.

Thinkertqs es, sit-i duda. ttna eficaz guía de técnicas i:rea,tivas planieacla:,. con habilidad e intelige'cia, que debe permitir a empresarios/as, ejec'rivos/as, directivos/as v profesionales en definitiva u lunrarse, sin repaios cle ningún tipo, por uno de los caminos más excitantes que la era der co¡rocimiento está engendrando: la sabiduría cle la creatividaá. Franc Ponti Profesor de EAD-|

$

4 W

1

i

i W

fioit

4 4 4

ffi

13

a A )A a

+ {

X}dKffiffiH}KJililg*N

rD

a a a ro a a a I a 4 4

-

-

a t t

que aparece a continuación? Si ha visto ¿Puede usted identificar la figura antes este rompecabezas l-Io debería tener ningún problema. Si es nuevo para usted, intente descifrarlo antes de seguir leyendo'

nFr #ü

ü

Fíjese en la manera en que examina usted la figura buscando su significa-

do. Es probable que tenga usted tendencia a encontrar un significado a las formas negras irregulares, lo que es inútil: no tienen ninguno. Sin embargo, si se concentra en los espacios entre las formas, aparece la palabra . Coloque una regla sobre el borde de arriba o abajo de la figura para que la palabra sea obvia. Una vez que la haya encontrado le parecerá tan obvia que se preguntará por qué, al principio, no la veía usted. N cambiar su perspectiva usted expande sus posibilidades hasta que observa algo que antes era incapaz de ver. Esto es lo que experimentar^ cuando utilice los th.inkertoli,s.'Se encontrará contemplando la misma información que tenía antes de una manera nueva y diferente. Esta "manera nueva y diferente> le conducirá a ideas nuevas y revelaciones únicas. El negocio en el que se encuentra usted no tiene importancia; su futuro será conformado, iucluso determinado, por las innovaciones que se producen en la actualidad. ¿De dónde han salido todos esos clubes o centros para ia práctica del deporte? ¿Y esos videoclubes? ¿Y quién se acuerda de cuando 1as únicas zapatillas deportivas que uno tenía era un par con la parte superior de lona de color blanco, y con la suela plana? Para el caso, ¿cuándo se dio usted cuenta de que había productos y coches japoneses por todas partes? ;Puede recordar el primer walkman que vio? ¿Quién pensó todas estas cosas?

ilffi

.loYs

¿F

++ \ffi# F14

ffi #

su futuro depende de las grandes ideas, y para tener continuamente grandes ideas, no puede usted depender o confiar en el azar. Thinkertoys le entrena a usted para tener ideas. se trata de unas técnicas específicas y prácticas que le permitirán tener ideas grandes y pequeñas; ideas que hacen ganar dinero, que solucionan probre*ur, qr. vence,. a Ia competencia, y que hacen progresar su carrera; ideas para ,-,.,auo, productos ,-,r"u vas formas de hacer las cosas. Las técnicas se seleccionaron por su utilidad práctica, y van desde lo clásico a lo más moderno. se dividen en técnicas rinear¿s. oue le permiten manipular la información de forma que genere nuevas ideas, y técnicas intuitiuas que le enseñan la manera de encontrar ideas utilizando su intuición e imaginación. un problema infantil muy popular muestra a seis pescadores cuyos sedales están liados de tal forma que fbrman una especie dé laberinto. uno de los sedales ha pescado un pez; el problema es encontrar a qué pescador corresponde. Se supone que debe hacerse siguiendo cada sedal a rravés del laberinto, lo que puede llevarle seis intentos, según su suerte. Es obvio que es más fácil empezar en el otro extremo 1'seguir el sedal desde el pescado hasta lle_ gar al pescador, ya qrre así se tiene sólo un punto de partida posible y no seis. Así es como he investigado y desarrollado los thinhertols. En lugar de presentar un catálogo de todas las técnicas creativas .orlo.i.lu. y abá¡donarle para que averigüe usted cuál es la que funciona realmente, empecé con 1as ideas (el pescado) y trabajé hacia arrás hasta llegar a cada cr.adt. (el pescador). Luego identifiqué la técnica que ruvo la idea. Hay Iectores que pensarán que obtendrán más beneficios de las técnicas Iineales y descartarán las intuitivas. Otros preferirán las intuitivas y descartarán las lineales. Usted puede producir ideas utilizando ambas técnicas, la lineal y la intuitiva, y no debería limitarse a una u orra, ya que cuantas más ideas genere, mejor. Este libro cambiará la forma en que percibe usred su propia creatividad. al tiempo <;ue la. despcjará de su niísrica. Verá, pued" q"L por primera_ \.,e2. que ante usted se exrienden infinitas posibilidades. Aprenderála manera de:

o Cenerar ideas a voluntad. o Encontrar nuevas formas de hacer dinero. o Crear nuevas oportunidades de negocio.

r ¡

o

¡

Manipular y modificar ideas hasta que encuentre las más innovaclora-s y potentes posibles. Crear nuevos productos, servicios y procesos. Mejorar productos, servicios y procesos antiguos. Desarrollar soluciones para complejos problemas de negocio.

ffi

ffii

# ffi,

*.t {1,: l!É

it: 'ti¡

f¡=

i3:

,,$1

R

oo¿^ oto'

t Revitalizar mercados. lr Ver los problemas como oportunidades. ,l Volverse más productivo. a Ser la
a a

a € a a a a tt

n {

4t I -

rt

Saber dónde hay que buscar la "idea importante o romped,lra,. Convertirse en indispensable para su organización.

Los thinhntoys no entregan la experiencia creativa; la suginen Para ilustrarlo, imaginémonos que estoy dibujando un conejo en una pizarra. Usted dice "Sí, es un conejo>, a pesar de que en realidad no hay nada erl lapizarra i,üar q"" una simple línea de tiza. El conejo aparece porque usted ha aceptado mi opinión de que el espacio dentro de la línea sugiere un conejo. La línea limita el contenido sugiriendo unaforma significatiaa. Debo recalcar que no es suficiente leer el libro; para crear sus propias ideas, tiene usted que utilizarlas técnicas. Intente explicar el placer ,1e esquiar a un bosquimano que nunca ha salido del desierto. Puede ensefLarle unos esquís y una foto de una monraña nevada, y puede que consiga comunicar parte de la idea. Sin embargo, para darse cuenta completamente de: lo que es el concepto de esquiar nuestro bosquiman o tendrá que ponerse lc,s esquís y deslizarse por una montaña. Si usted se limita a leer estas técnicas, no obtendrá más que una insinuación de la manera de tener ideas. Será usted como el bosquimano que se encuentra en el desierto, mirando un par de esquís y una foto del Matterhorn. con una pequeña noción de lo que puede ser esquiar. Cada thinhntoy es una técnica específica para tener ideas que solucionen sus dudas. Cada capítulo contiene un programa detallado de acción que le da instrucciones precisas para utilizar la técnica y una explicación del motivo de que funcione; también incluye anécdotas, historias y ejemplos de la forma en que héroes reales utilizaron cada técnica para producir ideas y avances importantes. Les llamo .héroes" porque dejaron una marca tras de sí: una señal, una idea, una empresa, un producto o un servicio que nos re,:uerda su innovación. También utilizo ilustraciones, rompecabezas y gráficos o cuadros, así como ejemplos hipotéticos para demostrar la manera en que funcionan diversas técnicas. Algunos de estos ejemplos hipotéticos presenran ideas utilizables para nuevos negocios, productos y servicios. Estas ideas son el oro que se encuentra bajo el río de palabras que pasa continuamente por delante de nosotros. Cada capítulo empieza con una cita inspiradora de El arte de la gterra d,el maestro legendario Sun Tzu. Sun Tzu escribió este libro extraordinario en china hace más de 2.400 años, pero sus principios son aplicables tanto a la

creatiüdad en los negocios como en la guerra. Durante mucho tiempo ha

@

1s

z

o3.1

oYs

{.+

\

,-"

W

1o

sido un clásico para los ejecutivos japoneses y ahora es Llna lectura obligada en muchas de las más importantes escuelas de negocios internacionales. Desde Tokio a Wall Street, los líderes de negocios citan y aplican los principios de Sun Tzu. Un amigo mío, Hank Zeller (un ejecutivo, empresario, invenLor y poeta), describió una vez la creatividad de la forma siguiente: "Cuando te das cuenta de que acabas de tener una idea que mejora todo lo que se ha hecho, bueno. los pelos se te ponen de punta, y tienes una increíble sensación de temor reverente; es casi como si Dios te hubiera susurrado algo al oído".

KrugffiAfiKffiN

tt t tt t ,

I

t r_-

W :f8

El primer capítulo de esta sección, "El empuje original, le ayudará a superar sus miedos, dudas e inseguridades respecto a la creatividad. El segundo, "cómo exprimir el cerebro", proporciona ejercicios que le ayudarán aempezar a aclirar cono una
W 19 ¿ d 1t t t\ f\\t'tLLr

,\J F'

Ü^^

"v{a

@

Kg. K&ffiqi$K gNgtg,tug"

<
olgo que estó en

nuestros ProPios monos'))

SuN Tzu

a + a 4 a -á á

son completamente diferencr-rando está usted deprimido, sus pensamientos se siente usted rico y con éxito, sus penrcs de cuando se siente feliz. Cuando y sin son completamente diferentes de cuando se siente pobre

sami(intos

éxito,Deformasimilar,cuandosientequeesustedCreativo'susideasson lo es' completamente diferentes de cuando siente que no

pueden ser i,os científicos han establecido que las respuestas fisiológicas un disparar para condicionarse alterz;das de fbrma consciente. Puede usted sus a positivamente patrón químico en particular en su cerebro que afectará ejercicios muy algunos contiene capítulo Este actitudes y a su pensamiento. dudas e inseguridades, afirsenciLlos que le al.udarán a superar sus miedos, mar su prápio valor, y cultivar una actitud creativa' positiva que los mieNlo hay nada más dañino para una actitud creativa la mayotía de la gente perdos, iosegúridades y dudas (MIDS);y sin embargo' mite que los MIDS controlen sus vidas'

EsmuchomásproductivoaprenderacontrolarsusMIDS,paratransfor.

y positiva' Para mar las actitudes ,r"gutiuu, destructivas en una realidad nueva luego conceny negativos hacerlo, sólo tiene {.r" ,"".orocer los sentimientos trar sus energías en aquello por lo que quiere suslituirlos' el piloto de presupongamos que está usted conduciendo y se enciende excesivamente' sión del aceite, avisándole de que su coche se está calentando

-á

Esunindicadornegativo.Sinembargo,ustednoloignora'nitampocose

miedo. sencillamente, se detiene en una estación de servició, hace que se lo arreglen y sigue conduciendo' observa continuaDespués dé este inciden-te, cuando conduce' usted no

queda paralizado po".

t

^^

.l

.10Ys

¿F

\'-

\

+

F20

ffi

mente el piloto de la presión del aceite, dejando que monopolice sus pensamientos. Hacerlo significaría conducir de una manera errática y lenta, si es que tiene el valor de seguir conduciendo. Lo mismo sucede con sus miedos rdudas. Debe reconocerlos, y luego reemplazarlos por pensamientos positir-os. Prescott Lecky, un pionero de la psicología de la auto-imagen, desarrolió un método que consistía en conseguir que un sujeto viera que algún concep to negativo suyo era incoherente con alguna otra creencia firmemente arraigada. Lecky creía que los seres humanos tienen una necésidad inherente de conherencia. Si un pensamiento es incongruente con otras ideas y conceptos más fuertes, la mente lo rechazará. Lecky descubrió que había dos potentes palancas para cambiar las creencias y superar los miedos; convicciones que casi todo el mundo siente de una forma muy fuerte. Son: 1. La creencia de que

uno es capaz de hacer la parte que le corresponde. de sostener su extremo del tronco, ejerciendo una cierta cantidad de independencia. 2. La creencia de que existe algo dentro de uno que lo hace iguar en talento y capacidad al resto del mundo,y que uno no debería menospreciarse, o permitirse padecer indignidades. Uno de sus pacientes era un vendedor que tenía miedo de üsitar a clientes que eran altos directivos. Lecky le preguntó: .¿Se pondría usted a cuatro patas y se arrastraría para entrar en la oficina, postrándose ante un persona-

je superior?".

"¡Por supuesto que no!", respondió el vendedor. "Entonces, ¿por qué se arrastra y encoge mentalmente? ¿No ve que está usted haciendo, esencialmente, lo mismo cuando acude exageradamente preocupado por si le aprobará o no a usted? ¿No ve que está usted, literalmente, suplicando que le apruebe como persona?' Es importante recor-dar qlle ustec- no tiene pcr qué cambiar su personalidad o su vida, o convertirse de algún modo en una persona nueva y mejor para comprender y reemplazar sus pensamientos negativos. IJna vez le preguntaron al general George Patton si alguna vez había tenido miedo o se había sentido inseguro antes de la batalla. contestó que a menudo había experimentado miedo, antes, e incluso durante una batalla, pero que lo importante era que
I

I {

I

i

I I I I I {

t

I

(ñ

ü e

c

q

-

TIC-TOC

21

un ejercicio muy poderoso basado en el trabajo de Leck¡ que esrá ayudarle a superar sus miedos, dudas e inseguridades. En el para :ñado por escrito sus miedos, se enfrenta a ellos cara a cara, formula ?oc usted los sustituye por factores positivos que le permitirán tener éxito. ,' i; , i,.-'; 'pSOGRAI\dd DETALLADO DE ACCIÓN l. Concéntrese y anote aquellos pensamientos negatiuos que impiden que ,:

su objetiuo se haga realidad. Escríbalos debajo de "Tic'. Siéntese tranquilamente y examine los pensamientos negat¿zos. Dése cuenta de la forma en que está usted dando la vuelta a las cosas

de forma irracional y exagerándolas fuera de toda medida. 3. Susti,tuya cada pensamiento subjetiuo y negatiuo por uno positiuo y objetzuo. Escríbalos debajo de "Toc".

.p

?

a 4

A continuación encontrará dos ejemplos de ejercicios de Tic-Toc con muesEl primero trata el miedo a presentar una idea nueva a la dirección; el segundo el miedo a fabricar un nuevo producto.

.tras de pensamientos positivos y negativos.

4

TIC-TOC N.S I

I t

a

-

-

a

TIC

TOC

Presentar esta idea no tiene sentido, La directiva tiene más experiencia y habilidad que yo y probablemente ya ha pensado en

Esto es pensar en todo o nada. La idea no tiene por qué sér algo devastador e impresionante, los grandes finales han tenido principios pequeños. Si cambiara los papeles, es deci¡ si yo fuera el propietario de la empresa, ¿no querría todas las ideas que pudiera obtener? Anotaré todos mis pensamientos que expresan dudas sobre mí mismo y los refutaré.

esto arrtes.

EMPUJ'^\l

ffi

¡.$ic es

2.

\

'+/

I

.1oYs +'1.¡-

F22

ffi

La idea es tan poco tradicional que seré el hazmerreír de todos si la sugiero.

Incluso si rechazan la idea, la gente respeta y admira a los que son creativos en su trabajo y que están intentando mejorar constantemente la situación actual. No se consigue nada sin sufrir. Cuanto más arriesgada sea la idea, mayor es su potencial de recompensas.

No he tenido una idea en toda mi vida. Lo mejor que puedo hacer es no correr riesgos.

Asumo que mis sentimientos negativos reflejan necesariamente el modo en que son las cosas: lo siento así, por lo tanto debe ser cierto. Mi verdadero problema es una falsa imagen de mí mismo: ¿La empresa me hubiera contratado si fueran tan negativos respecto a mí como lo soy yo?

Mi última idea fracasó

Exagero la importancia de las cosas (mi fracaso, el éxito de Tom). Thomas Edison dijo una vez que el único camino hacia el éxito pasa por el fracaso. El único crimen en la vida es no haberlo intentado nunca. En lugar de intentar no equivocarse, intente tener razon.

misera-

blemente y la de Tom no. Tengo miedo de arriesgarme de nuevo.

TIC-TOC N.S 2 TIC

TOC

a;

t

:.'*.

No seré capaz de hacerlo nunca. .t

t

Sólo he de hacer un poco cada vez y empezar. No hay motivo alguno por el que tenga que hacerlo todo a toda prisa.

Probablemente lo estropearé y entonces fracasaré miserablemente.

No tiene por qué ser perfecto. Puedo aprender algo e imaginarme cómo me sentiré cuando por fin esté terminado. Tengo un buen historial de hacer las cosas bien. Si me concentro en el proyecto, mi actitud mejorará.

t

C C C

a

C

i

a ;

C

I e I q

_

No puedo imPonerme una disciplina a rní mismo' No tengo autocontr,tl. No seré caPaz de gestionar mi tiemPo Por mí mismo.

Debo tener autocontrol Porque he hecho bien otras cosas. Sólo tengo que trabajar en ello lo mejor que Pueda durante tanto tiemPo como Pueda'

Tengo tanto autocontrol como cualquiera. El proyecto es taI-I importante y los beneficios tan tangibles que la gestión del tiempo más que un Problema será una diversión.

¿Qué sent.ido tiene ese trabajc? Nunca encontraré

No tengo forma de saberlo. Voy a probarlo. Puede que alguna empresa esté interesada. Además, incluso si lo recha-

lice.

zan puedo apreuder cosas' Cuando exisLe voluntad hay un camino. Si yo creo en

hacer todo

|f!r

ür ilF fD

lIPf

n -

F 3

fr fr f, f, é

f, fl I f, f,

i1

f, |á

F

F..rt

una empresa qlre lo comercia-

ello, otros también creerán. Es cuestión de encontrar Ia emPresa adecuada.

t il ñ+ttt,rt I $l Al principio, las figuras anteriores parecerán extrañas y sin significado.

negras' Como éstá usied menLalmente condicionado a mirar formas y figuras en las concentra si se embargo, sin ignora las lbrmas blancas entre las neglas. r'uelven se blancas üur..u., pttede ver las palabras 'FLY'Y *\\rIN'' Las formas dominante s y las negras pierden importancia' En Tic-Toc, ,.t, p"r.Itumientos negativos se alejarán como las formas una negras a meclida q.r. ,.r, pensamientos positivos se vuelvan dorninantes. sustituvez"que haya utilizado el iic Toc durante cierto tiempo, se encontrará
cÓwto coNSEGUIR DAR EL EMPUJE INICIAL que Hace años, un grupo de científicos visitó a una tribu de Nueva Guinea meses, varios de creía que s., m.indo termi'aba en Lrn río cercano. Después el río. Desuno de los científicos tuYo qr-re marcharse, Io que implicaba crüzaÍ mano. La con la saludó y giró se oués de haber cruzado el iío sa.o ,v salvo, sus crevisto. habían gente de la tribu no le resporrclió porque, diieron, no le

.

t.li\ PU.rr

-/.

ffi

23

v9

ogloYs *.' +

mw# ¡F24

encias arraigadas sobre el mundo habían distorsionado su percepción de la

realidad. Recientemente, el director general de una importante editorial estaba preocupado por la falta de creatividad entre ,r, p..ror.ul editorial y de mar_ keting. contrató a un grupo de caros psicórogos para descubrir qué es Io que diferenciaba a los empleados creativos de los demás. Después de pasar un año estudiando al personal, Ios psicólogos desc'-brieron que sólo existía una diferencia entre lts dos g.rpos la gente creati\-a creía que eran creativos y los menos creativos creían qué no lo-eran. Al igual que los nativos de Nueva Guinea, aquellos qr. p.nruban que no eran crearivos tenían una percepción distorsionada de la realidad. Estos empleados habían perdido su empuje inicial. Los psicólogos recomendaron la apricación de un sencilro programa en _ dos partes diseñado para cambiar los sistemas de creencias ae uq.,"ettos que pensaban que no eran creativos. El director general estuvo de acuerdo, 1: al cabo de un año la gente no creativa era m,cho más creativa que er grupo creativo inicial. una vez que sus actitudes cambiaron, empezaron a prestar atención a pequeños y grandes retos y a flexionar sus músculos creativos de forma extraordinaria. Al año siguiente, este grupo generó muchos programas innovadores y libros impresionantes. Esta gente récobró su empuje inicial y empezó a transformarse a sí mismos y al mundo que los rodeuúa. La primera parte de este programa, altamente eficaz, trata de Ia autoafirmación, y la segunda parte de la afirmación creativa.

AUTOAFIRMACIÓN Para aumentar su autoañrmación, adopte la costum.bfe de recordar sus éxitos, sus buenas cualidades y características, y olvidar sus fracasos. No importa cuántas veces haya fracasado usted en el pasado; lo que importa es el intento con éxito, que debe ser record.ado y reforzado. un vendeclor de éxito. oor ejemplo, debe estar dispuesto a fracasar m,irchas veces dn la consecuciOn ¿e un pedido antes de tener éxito una vez. El éxito cría éxito. Los éxitos pequeños son escalones para llesar a éxitos mayores. El primer ejercicio es redactar y mantener una llsta de iutoafirma_ ción. Ponga en ella todas las cosas que le gustan de sí mismo, sus cualidades. características y rasgos positivos. Incluya los éxitos que haya tenido en todas las áreas de su vida: el trabajo, el hoga¡ la escuela, ét.. siga añadiendo cosas a esta lista a medida que vaya pensando en ellas y a medida que vaya consiguiendo más cosas. su propio reconocimiento, .1. ..,, habiiidades y el de "i en marcha. sus propias cualidades únicas le animará a ponerse

{

i

1

I

{ {

i

I

I

i

I I I

I

I

I

I

I

I

:

ffi 'tit # # ,re

ü'yÜ ü €

4t

a a ID !t

-

a 4 + 4 4 I 4 -

. EMPUr^
'+.

Si adopta la costumbre de recordar sus éxitos y buenas cualidades personales y prestar menos atención a sus fracasos, empezará a experimentar más

éxito del que hubiera creído posible. Imagínese a una persona que aprende a golpear una pelota de béisbol. Al principio falla el golpe muchas -á, u..", de las que acierta. Con práctica, sus fallos irán disminuyendo graclualmente y los aciertos serán más frecuentes. Si la mera repetición fuera la clave para mejorar la habilidad, su práctica le haría más experto en fallar q,,. .,-, á...tar. sin embargo, a pesar de que los fallos superan a los aciertos, cada vez golpeala pelota con más éxito porque su mente recuerda, refuerza y vive más los intentos con éxito que los fallos.

AFIRMACIÓN CNNATTVA La segunda técnica utilizada por los psicólogos es una técnica engariosamente sencilla, y sin embargo increíblemente porente, que utiliza lai afirmaciones escritas para cultivar y reforzar la creencia de que uno es una persona c reativa. Los seres humanos actúan, sienten y se comportan de acuerdo con lo que imaginan que es cierto respecto a ellos mismos y su entorno. De hecho, uq.,.llo que usted imagina que es cierto se convierte en cierto. Mantenga una imagen dada de usted mismo en su mente durante el tiempo suflciente y con la suficiente firmeza, y se convertirá usted en esa imagen. Represéntese vívidamente a sí mismo derrotado, y eso solo hará que la victoria sea imposible. Represéntese vívidamente como ganadgr y eso solo contribuirá elformemente a su éxito. Para visualizarse a sí mismo como creativo, afirme que cree usted. que eso es cierto. una afirmación es r-rna declaración positiva de que algo es así. Puede ser cualquier declaración positiva, general (*Soy creativo") o específica ("E5¡6y siempre en el lugar adecuado en el momento adecuado, reilizando la actividad adecuada a fin de tener ideas"). Tómese unos minutos y anote varia-s afirmaciones diferentes sobre su creativiri¿rd. Ahora, tome una de estas afirmaciones y escriba veinte variaciones de la misma, utilizando, la primera, segunda y tercera persona. por ejemplo, ,,yo, Miguel, soy una persona creativa. Miguer es una persona creativa.iMiguel, eres una persona creativa>: "Soy verdaderamente creativo. Miguel es la persona más creativa del grupo. Tú, Mieuel, tienes el clor-r cle l¿r creatividacl.., y irí r,-rcesivamente. Mientras escribe, tómese tiernpo y pondere, rearmente, cada palabra a medid,a que las escribe. Siga cambiando el redactado de las afirmaciones. siempre que tenga pensamientos negativos, escríbalos en el otro lad.o de la página, o en un pedazo de papel diferente. por ejemplo, puecle escribi¡

M

25

c

.10Ys

¿F

++ ¡-

F26

sMffi

"Miguel no ha tenido una idea nueva en dos años. Hay orras personas que piensan que Miguel .r. crearivo. Miguet es demasiaclá aburrido para pensar una buena idea. :" soy demasiad.o viejo para ser creativo. Ivo tengo la suficiente educació' para tener buenas idlas,,. Luego, r,r-lerva a escribir sus afirmaciones positivas. cuando haya terminado, observe las negativas. Estos son sus obstácuros para ser creativo. Anule lo negativo escribiendo afirmaciones específicas aclicionales que sean de aplicación a ras neg;ativas. En el caso anterior pued.e escribir: "Miguel tiene ideas nuevas todos los días. Los demás no conocen a Miguel lo suficiente para emitir un juicio. Miguer es una persona apasiona._ te, no aburrida. La mayoría de los inventores y gente de giandes ideas no rie_ nen una gran educación formalo, y cosas por el estilo. Escriba sus afirmaciones respe.,o u rL. creati'o cada día durante cinco días. Durante este período, es casi seguro clue las negativas se detendrán; en ese punto limítese a seguir escribiendo las afirmacio-"'es positivas, hasta que ya no sienta la necesidad de hacerlo. Lea las palabras siguientes:

,;i

{: 1

-{i

1.

i[

TAE CAT

'1,

i

cualquiera puede ver que estas letras dicen .THE cAT,,, ¿verdad? pero mírelas más de cerca. si examina la .Ho la s "A, verá que son idénticas. Su percepción de las palabras estaba influe$rciada por ,.r, usted esperaba ver ,,THE" y tro *TAE,,, "*p".rutivas. y ,,o ,CHf],. Esta I expectativa era "CATI tan fuerte que influyó en su cerebro para que üera lo que usted esperaba. De igual modo, cuando usted s{3r creativo influirá en su cerebro para que sea creativo. una vez que"rp... crea usted que es creativo, empezará a creer en el valor de sus ideas, y tendrá la pe'rsistencia necesaria para llevarlas

a la prácrica.

.¡

t

:1

l

I

I

i

I

I

I

RESUMEN

I

cada uno de nosorros debe afirmar su propia creatividad individual. A pesar de que muchas facetas de la creativid;d h.,*unu son similar"r, ,,,rr.á

I

,o,-,

idénricas. Todos los pinos son muy parecidos, y sin embargo ninguno.r.*u._ tamente igual a otro. A causa de esta gama de similitud y áifereñcia, es difícil resumir las infinitas variaciones de la creatividad individual. Cada personu tu de hacer algo diferente. algo que es único. El artista. después ¿. ioao, ná-", una persona especial, todas y cada una de las personas son una clase especial de artista.

{

#lftee{1-d¿é

o\XSL# '-¡>

Lh' CCPME*

A"'jl "' -slt¿

t!-di'j'

)7gzz

fr t ! :I -) -

n f,

t

-

fff-

t )-

J

t

)-¿^^

27

*fl

#.r

HKtrffig"* HL ilH,ffiKffiKffi



ru T;

ffi

SUN TZU

Los monjes tibetanos rezan haciendo girar unas ruedas en las que están inscritas sus plegarias, con lo que las hacen girar hacia el espacio divino. A veces, un monje hace girar alavez una docena, o más, de ruedas de plegarias' como el malabarista que hace girar unos platos que mantiene en equilibrio al final de unos largos y delgados Palos. El monje puede estar Pensando en la cena, su futuro religioso' o cualquier otra cosa mientras hace girar su rueda de oraciones. De forma similar, Éay sacerdotes que celebran la misa sin sentir una conexión con la liturgia'

Cuando el monje y el sacerdote asumen el rol de "persona religiosa" y hacen que eso sea obvio para ellos y para los demás, sus cerebros pronto les seguirán. No es suficiente que el monje o el sacerdote tengan la intención de sei religiosos: el monje ciebe hacer gir:a-r la rue da y el sacerdote debe decir ia misa. Si uno se comporta como un monje, se convertirá en monje. Si uno hace todos los movimientos de uu sacerdote, tarde o temprano se verá emocionalmente involucrado en la religión. Si usted actíra como una persona de ideas, se convertirá en una de ellas. Lo que cuenta es la intención y el mantener las apariencias de ser creativo. bi quiere usted ser un artista, y se comporta aparentemente como si 1o fuera, it ¡inat se conantirá,, por lo menos, en Llll artisla adecuado. Puede que no se convierta en un Van Gogh, pero será usted mucho más artista que alguien que no haya tenido la intención ni haya hecho ver que 1o era. No hay manera de saber hasta donde pueden llevarle las intenciones ni las acciones,

.10Ys

¿s

{--

+

\$ffi F

F2A

Este mundo no ofrece garantías, sólo oportunidades y vicisitudes. cuand.o usted intente alcanzar las estrellas puede que no consiga ninguna, pero tampoco obtendrá un puñado de barro. Este capítulo contiene once ejercicios qne le animarán a comporrarse como Lrna persona de ideas.

É{

LINA CUOTA DE TDEAS

T{

Tiene que entrenar su mente cada día. FíjeEstoblezco uno cuoto se a sí mismo una cuota de ideas Dara un de ideos problema en el que esré trabajanáo, algo Póngose o tono como cinco ideas nuevas cada día, durante No seo un esclqvo de lo cosiumbre Llna semana. Verá que las cinco primeras Alimente su cobezo son las más difíciles, pero estas dispararán Hogo un onólisis del rápidamente otras ideas. Cuantas más ideas contenido tenga, más posibilidades rendrá de enconCree un bonco del trar una buena. cerebro Tener una cuota le obligará a generar Seo un odicto o los vioies ideas,rr alternativas de forma activa en lugar Copture sus pensode esperar a que se le ocurran. Usted se mientos esforzará por cumplir la cuota incluso si las Piense correciomente ideas que tiene le parecen ridículas o traídas Lleve un registro de por los pelos. Imponerse una cuota de ideas ideos no le impide generar más ideas que el mínimo fijado, sino que le asegura que generará el mlntmo. Thomas Edison poseía 1.093 patentes. Era un gran partidario de ejercitar su mente y las mentes de sus trabajadores y pensaba que sin una cuota probablemente no hubiet'a conseguido tantas. Su cuota personal de inventos era de un invento menor cada diez días y un gran,.invento cada seis meses. para Eclison, r-ri-ra cuota de ideas era la difererrcia bntre corner utr bistec o un platc ileno de estof¿rdo Black Beauty.

ll

t{

il,1

I { I I I

t t I I

I I t

t

I t

C

ü

G

C

ü

C

ü ¡Créalo o no!

C C

?

t

^

lXP Rl&lp ^ c(

.o$" Lafig-Lrra.rni.:-,:- -:. -rt cierto modo. parecici,.::--::t-(nic . porqtLe cacla vez que no lo mlr.'"- r-1, :llie!o. ;Cuál es toclo su a -,lr:clicio:

#*€

PONERSE A TO]\O

ñ f¡¡ #I ñ -, F #t ñ ü -¡ -t F áá fá án dá rf, ^ F *l

tono' cuanclo su radar se fija en un Ese es el punto en que el piloto y el avión están totalmente centraobjetivo. dos sobre el objetivo. "Ponerse a [ono> en la vida diaria significa prestar atenr-iórr a lo oue sucede a su alrededor. Los pilotos de combate dicen, *Estoy a

-'"'-:t

.:Cuántas letras ghay en el párrafo siguiente? La necesidad de eutrenar a peones de granjas de primera clase en

el manejo adecuado del ganado de la granja es lo más importanre en la mente de los propietarios de las granjas. Como sea que los antepasad.os de tos propletarios de las granjas entre'aron a los peones cle granjas de primera clase en el manejo adecuado del ganado de Ia granja, los propietarios de las granjas piensan que dehe¡i¿¡ seguir con la tradición familiar de entrenar a los peones ';-"de granjas de primera clase en el manejo adecuado del qanado de la grarrja pulque crren que es la base de la buena gestión iundamental de la granja.

Número total de letras g Si está usted a tono, habrá encontrado catorce letras g. Si ha encontrado menos,-es probable que haya. ignorado la gde la palabra gestión. Fn este r:aso

*t pt pt F.

probablemente está usted pensando "Por supllesto, estaba justo delante de tttis ojos todo el tiempo". de ordinario, no utilizamos al completo nuestra capacidad d.e ver. Pasamos por la vida mirando Lrna cantidad tremenda de inlbrmación, objetos y escenas, y sin embargo miramos pero tto uemos. Prestar atención al mundo que tiene a su alrededor le a1'udará a desarrollar una extraordinaria capacidad de mirar las cosas mundanas y ver lo milagroso. Prestar una verdadera atención a lo que ve 1e permitirá desarrollar una clase de visión binaria, con la que usted percibe lo que otros ven, pero además se da cuenta de algo inesperado.

fufirt,,"'

---F--*-*ffi

F ra" 7

rtür=-- tr

rt¡'

,ffiF

ó o

29

Lo más probabie cs ci-lc har.a encontrado usred eir ia ilgr-rra algunas letras v números. Si ro le d¡era qlle stl cuota es encontrar rodas las letras del alfab€ro y los números del [r al 9. 1o n-rás probable es que risted 1o investigara hasta que los localizara todos. Ylos encontraría porque están ahí. De forma similar, puede usted estirar sll mente para encontrar ideas a fin de cumplimentar las cuotas que se marque.

# F ¡¡¡ *^:

'a

ff

ogl ++ \

o

W&ffi

*t

30

Ys

usted algo inesperado en la ilustración siguiente? Si no es así, mírel¡ de nuevo. ¿Ve

Una idea puede encontrarse en cualquier parte. Puede que esté en .. cima de la colina, bajo las hojas, o escondida en una zanjaen alguna parte Puede que nunca la encuentre. Pero 1o que usted encuentre al prestar atención, sea lo que sea, siempre le llevará a algo. .

VERDADES DIMIN{-ITAS Este ejercicio ha sido diseñado para ay'udarle a prestar toda su atención al mundo que le rodea. Fue desarrollado por Minor White, que enseñó fotografr,a en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts). Seleccione una fotografia o una pintura que le proporcione placer, cuanto más detallada mejor. Póngase cómodo y relájese. Ponga un despertador que le avise cuando hayan transcurrido diez minutos. Mire la fotografia o el cuadro hasta que suene el despertador, sin mover un solo músculo. Perma\ezcaconcentrado en la imagen. No permita que su mente haga asociacione s libres. Preste atención sólo a la imagen que tiene frente a sí. Después de que suene el despertador, apártese de la imagen y recuerde su experiencia. Repase la experiencia üsualmente en lugar de con palabras. Acepte la experiencia por lo que es. Después de que su repaso y su experiencia se conüertan en Lllla especie de sabor, siga con su trabajo cotidiano, intentando recordar la erperiáncia siempre que pueda. Empezará a experimentar verdades diminutas que sólo puede encontrar prestándoles toda su atención. Recuerde la experiencia con frecuencia y recuérdela üsualmente. Hay gente que piensa qLrc estas verdades diminutas son experiencias místicas. ESCI-AVOS DE I.A COSTUMBRE Los esclavos de la costumbre han de hacer siempre la cosas cle la misma mallera. deben tener cada cosa en su lugar, y se ven perdidos si alguien viola su rutina. Como sea que todas las cosas de su vida están exactamente dobladas. eriquetadas y colocadas en pequeños y exactos compartimientos, los esclavos de

w W 7+

n 4 t*

flt { ü {| { { {

q

a ü ü

h ja +Q ü

#. p Ft #t

rt F F p. F F. F f) t

' €(r^

^$(r-

l¡ ':,:'s¡lmbre -n-'r,!c

sc,:r LinLs sarlvenudores

cie la cosumbre

de pr,,'r-r:'-.:,.:-r:-,jr,s. \o sea u.n

.

P:'rgrame deliberadamenre cambios en sli

'É rE

31

r-ia j-¿na. Haga una lista de

--¡,.,-s¿-< qrLe hace por cosrllnlbre. La mar.oría de eiias es probable que sean .',¿-. :equeñas cosas qr-re hacen la rjda confortable. pero qr-re también hacen

:-."1¡ --sied iro necesite pensar. Luego, tome las costurnbres relacionadas, una r -: '.lra. e inrente conscientemente cambiarlas durante un día, una semana. ;:l :res. o el dempo que desee.

. . . r ¡ . . r

Tome un camino diferente para ir al trabajo. Car-l-rbie la hora de acostarse. Cambie su horario de trabajo. Escuche una emisora de radio diferente cada día. Le a r,rn periódico diferente. Haga nuevos amigos. Prnebe a cocinar recetas diferentes. Si normalmente se toma las vacaciones en verano, hágalo en invierno. o c.arnbie sus hábitos de lectura. si normalmente no lee ficción, lea ficción. r cambie sus costumbres durante los descansos, si acostumbra a tomar café, beba zunros. . Cambie el tipo de restaurantes a los que va. ' cambie sus distracciones. pruebe la navegación en lugar del golf, etc, r Tome un baño en vez de ducharse. ¡ \'ea las noticias de televisión de un canal diferente .

I.A MANERA DE ALIMENTAR SU CABEZA Los pensadores creativos leen para alimentar sus mentes con nuevas informaciones e ideas. como dijo Gore vidal, .El cerebro no se alimenta a sí mismo, se alimenta de sí mismo,. He aquí algunas ideas para bombear su mente cuand.o rea: seleccione cuidadosamente. Antes de leer un libro pregúntese: *¿Me proporcionará un buen ejercicio para mi menre creativa y en qué graclo?, ipÁu"che al máximo su tiempo de lectura haciendo un amplio muestreo y levendo selectivamente. Tome notas. En la biografia de Mark rwain escrita por Albert paine, esre autor escribió: "A su lado sobre ia mesa, y en la cama, y en las estanterías de ia sala de billar, guardaba los libros que más leía. Todos, o casi todos, tenían anotaciones, notas al margen espontáneas, introducciones a los títulos. o

t¡lIl

-{-r

il¡-'

tn

-n

0

-*1 oYs

+Y

s ¡

F32

,*t

comentarios. Eran los libros que leía ulla y otrayez, y era raro que no tuviera nada que decir a cada nueva lectura'. EsL'oce. Haga un esbozo o reseña de un libro antes de leerlo, o lea la primera mitad, deténgase y redacte un esbozo de la segunda mitad. Imagínese lo que ,encontrará antes de leer el índice o el libro. Este era el ejercicio favorito de George Bernard Shaw. Le proporcionará un buen y vigoroso ejercicio para su imaginación.

Lea' biogafias. Las biografías son minas de ideas.

Lea libros del tipo ucómo..." sobre temas uariados. Ejercite su mente manipulando lzrs ideas de otros para convertirlas en ideas nuevas. Lea libros sobre trabajos manuales, automóviles, carpintería, jardinería, etc. Estos libros le proporcionarán herramientas con las que podrá usted crear ideas y productos únicos. Lea reui.sta.s sol¡re temas uariados. Walt Disney confiaba en el Reader's Digest

para muchas de sus ideas. se cuenta que dijo: "su imaginación puede ser decrépit.a, o tímida, o enana, o estar congelada en ciertos momentos. El Digest puede hacer de gimnasio para entrenarla,. Lea lil¡ros que no sean de ficción. Cuando lea libros que no sean de ficción, haga práLcticas pensando soluciones para cualquier problema que aparezca en el libro antes de que se haya solucionado el problema. Este era uno de los ejercicios favoritos deJohn F. Kennedy. Piense. Piense mientras lee. Busque soluciones nuevas para problemas üejos, cambios en los negocios, tendencias en países extraderos, avances tecnológicc,s, conexiones y paralelismos entre 1o que lee y sus problemas.

Johrr Naisbitt, autor de Megatrends y presidente del grupo Naisbitt con base en'Washington, ha tenido mucho éxito al emplear un método de reconocimiento de tenclencias llamado "análisis del contenido". Adoptó esta idea

de los miétodos utilizaclos en un Jibro que había leído sobre la guerra civil estadourtidellse. E.l historiador qrre escribió el lil^,ro. a sl.r vez. adapró el análisis de contenido de un artículo que había leído sobre los métodos de recogida de información secreta de la CIA. La CIA había urilizado como ejernplo los métodos utilizados por los aliados en la Segunda Guerra Mundial. Las fuerzas aliadas descubrieron el valor estratégico de la lectura de periódicos sacados clansestinamente de pequeñas ciudades alemanas. A veces estos periódicos llevaban historias írtiles sobre combustible, alimentos y otras cosas. De forma similar, un pequeño grupo de oficiales de la inteligencia suiza fueron capaces de detectar los moümientos de las tropas alemanas leyendo las páginas de socieclad para ver clónde se mencionaba a oficiales alemanes famosos.

*otXPRl'lrlnU ¿o

axÁrrsrs DEL coNTENrDo He aquí la forma de realizar su propio análisis del contenido:

r

f, n

!; !! !; !; !; ;l !;

!Ü

!a ?r a t

f, t

n t F I I

F F F F F F F F F lt --

l^{

Examine superficialmente su correo basura antes de deshacerse de é1. valores ¿Qué tendencias en publicidad, marketing, nLtevos productos y usted? discernir puede nuevos, . Deje que slr correo basura se apile durante un mes o dos antes de examinarlo. Los patrones y tendencias son entonces más aparentes, porque puede ver la naturaleza repetitiva de las tendencias emergentes. . Cuando se encuentre de viaje, lea los periódicos locales y la propaganda que distribuven los establecimientos. ¿Qué inferencias puede hacer sobre la economía local? ;Está creciendo o declinando? ¿Qué nuevas oportunidades de negocios ve? Qué oportunidades son transferibles a su localidad? ¿Cuáles son los talores, actitudes y estilos de vida del área? r Observe de forma activa la cultura popular. Mire las cadenas de televisión y la televisión por cable, alquile r'ídeos, lea revistas y libros populares, vaya al cine, V escuche canciones populares. ¿En qué está interesada la gente? ¿Qué valores y estilos de vida se retratan? ¿Quiénes son los héroes populares? ¿Por qué son héroes? o Piense en la forma en que ha cambiado su trabajo' ¿Qué es lo que tiene et] su mesa comparándolo con su contenido en esta misma época el año pasado? ¿Ha cambiado el énfasis de la empresa? ¿Tiene más papeleo o menos? ¿Más reuniones o menos? ¿Adónde se dirige la empresa? Hable con Ia gente con la que trabaja para encontrar pistas respecto a la manera en que están cambiando las actitudes, valores y compromisos en el trabajo. ¡ Asista a tantas conferencias, seminarios y charlas como le sea posible. r Escuche una emisora de radio diferente cada semana para tener toda una variedad de perspectivas. ¿Cuál es el mercado de la emisora? ¿A quién se ciirige? ¿Quién ies escucha? ¿Quién se anuncia? ;Por qué? ¡ Adopte la costumbre de examinar la programación de televisión de la senana, y luego grabe los programas que le interesen. Cuando esté de humor para ver televisión, vea los programas grabados en lugar de lo que estén dando en ese momento.

propio análisis de contenido será infinitamente más valioso para usted que cualquiera de los servicios disponibles, algunos de los cuales cobran a ios clientes 25.000 dólares al año para proporcionarles esta clase de información. Cuando perciba usted [er-rdencias y paLrones de interés, empiece a exprimir su mente en busca c1e ideas, oportunidades y posibilidades de negocio. Su

q

'flr

ry

@

F

o

t

o10Ys

¿s 'lF¡

-t

Fs4 @

Busque conexiones y relaciones entre su análisis de contenido y sus asuntos de negocios.

w

ff "ff

BANCOS DEL CEREBRO Recoja y almace'e ideas como una urraca. Dedique un recipiente (un bote de café' una caja d¡ un cajón de su escriürio o un archivador)

lapa-tos, para guardar ideas e inicios de ideas. Empiece a recoger urrrrr.io, interesantes, citas' diseños, ideas, preguntas, cómiis, fotos, *u.in.,o. , palabras que pueden disparar ideas por asociación. cuando esté buscando ideas nllevas, agite el contenedor y saque dos o más cosas al azar para ver.si, de algún p".;;;-p.ovocar un pensa-Jdo, rniento que pueda conducir a una-idea nueva.'si no, ,L"tuu a hacerlo de nuevo y al final tendrá arguna combinació' intrigante áe ideas útiles. El otro día agité mi Banco der cerebro y sáq.re dos recorres: uno era . sobre un hombre que había inventado un nuevo ataúd más barato y más dura_ dero que los demás del mercado. Er otro era sobre un hombre que había ini_ ciado un servicio de alquiler de cámaras grabadoras de vídeo. una asociación libre de muerte, funerales, r,íd.eos, alquilér; etc. Di con lo que podría ser una empresa viable: tributos en vídeo a Ls difuntos. producir vídeos cortos de escenas de la vida der fallecido que podrían hacerse ,áú."r-poniendo foro_ grafias a paisajes plácidos.

uN ADICTO A LOS W,{IES sea un adicto a los viajes.

flemgre que se sienta anticuado y aburrido, vaya a una tienda, feria, exhibición, bibliáteca, museo, mercadillo, exposición de artesanía, asilo de ancianos, juguetería o instituto. Ellia algo ar azar y cree conexiones y relaciones en su mente entre el objeto y su'problema. Vague por ahí con una mentalidad

abierta.y espere a que átgo i. ilame la,atención.Apu_ recerá' Su mente es como ra vegbtáiión. Flbrece".r, '.'rr. ,"¡rrrro o clima y lan_ guidece en otro. George Smith puso caramero en un palito a principios de 1900. La competencia era feroz. Intentarle encontrar un nuevo giro áe marketing que dife_ renciara su caramelo con palo de los demás. Un día, decidió tomarse un des_ canso y se fue a las carreras. uno de los mejores cabalros d.e carreras iba a correr y apostó una cantidad sustancial de dinero por ér. El caballo ganó. Ll nombre del cabalio era Lolly pop. Smith llamó . r, .u.u-"lo con palo "lsiiipops" e hizo historia.

W

w w

w

w w g

w

f,

fl fl=-

I

f,

il

f,

;,r

-t *-

|

5

T

J

I

I : ;

i

i i

t t i 3

*oÉxPRfiÍlaU uo'

I-A MANERA DE CAPTURAR LAS IDEAS-PA:IARO

F =F rt !l|r ttt

t F' It It T t

F F ? F F t F F F F

t ?. F

F.

F

F f) .f,

Ralph \A¡aldo Emerson escribió una vez: "Atienda muy cuidadosamente a sus pensamientos. Llegan sin que se los espere, como un nuevo pájaro llega a sus árboles, y si usted wrelve a su tarea habitual, desaparecen". Debe usted registrar sus propias ideas, Porque por lo que yo sé, aún no hay tienda algr-rna que venda notas sobre sus pensamientos pasados. Si piensa en algo, escríbalo. En la figura de la izquierda, la forma nobjetivo" es la figura negra que está en lo alto del dibujo. Encuentre la forma objetivo en el dibujo y contémplela durante Lrltos segundos. Cuando la contemple en el dibujo, la forma objetivo centelleará saliendo de su percepción consciente. Al igual que Ia forma objetivo desaparece de pronto frente a sus ojos, sus pensamientos desaparecerán a menos que los anote. Los psicólogos han demostrado que sólo somos capaces de guardar de cinco a nueve retazos de información en nuestra mente al mismo tiempo. Todos hemos pasado por la experiencia de mirar un número de teléfono, luego nos han distraído antes de marcarlo, y ya hemos olvidaclo el número en cuestión de segundos. Lo que está sucediendo es que la nueva información está echando a empujones a la información más antigua antes de que su mente pueda preparar la información más antigua para que sea almacenada durante mucho tiempo en stt memoria. En general, la memoria a corto plazo puede guardar las cosas bastante bien durante los primeros segundos. Sin embargo, después de doce segundos el recuerdo es malo, y después de r¡einte segundos la información desaparece completamente, a menos que siga usted repitiéndosela o la anote. Escribir le indica a su cerebro que este retazo de información es más crucial que otros y debería ser almacenado en su memoria a largo plazo. John Patterson, presidente del National Cash Register, era un admirador de Napoleón. Patterson cabalgaba cada día, a las cinco de la mañana, con sus ejecutivos. Exigía que llevaran un
ry

É

6

ogloYs

+-

-t

¡ @ F86

PIENSE CORRECTAMENTE Trabaje de forma cons.ciente para hacer que su pensamiento sea más fluido y más flexible (fluidez significa er número de ideas, flexi¡rtiaaa se refiere a ra creatividad). Hacer ristas es una manera muy potente de incrementar la fluidez de su pensamiento, ya que le obriga a concentrar su erergía d.e una forma muy productiva. para ilustrár esto, deáiq'e unos minutos a pensar en posibles usos del lubricante \{,D_40. probable i deas, p e ro . ruvo us re d . ri:TX, ";i _ :: "" ff.:"'"'"o yJ:sóto algunos pensamienros, se le han ocurrido

;;;rr.

H::*:. :tffi

ffi:*j:Tffte.censuró

los

Hacer una uerd,ad,era ristade los usos posibles der \tD-40 Ie ayrrdará a esrar más concentrado e interesado, y a tener un mayor número de

ideas. si se con_ cede un límite de tiempo aún será usted más p.oductiuo. pero la fluidez no es suficiente; también debe ser usted. flexible. si su lisra incruía usos como ..lubrificaciórr rápida, afloja cosas m.hosas, lubrica cadenas de bicicleta,,, erc., ,.,"á hu a"*oJr.uáti.iio"r, pero sóro ha relacionado los usos ordinarios.rp".udt, del producto. usted es flexible si su lista contiene unas entradas tan poco habituales como:

o Desencallar eliminadores de

basuras bloqueados. Esparcirlo en postes de casas para pájaros a fin de mantener a los ani_ males alejados del nido. o Cebo para ratoneras. . Impide el deterioro de las cuerdas de instrumentos musicales. o Cebo para la pesca. o Resrauración de cln1as de máquina de escribir para que escriban con un color negro más fuerte. ' LIn producto para la seguridad en el automóv'. Guárdelo en su guan_ tera para conseguir abrir las puertas del coche en caso de accidentes

.

graves.

Flexibilidad de funcioneso,ai.,u.iu,py"."ffi dor e intuitivo, que puede jugar con el contexto y la perspectiva, y concentrarse en los procesos en lugar á. los resultados. "r. pionero El psicólogo I P Guiiford, un en el estudio de la creativiclacl, creía que el siguiente- ejercicio u1.rdu a ejercitar la fluiclez y la flexibilidad, r. aumenra la capacidad de organi.a. u,-roi p.oy".,o. üi'.o-pr";os como ras framas para novelas, teorías científicas, piurr", pu.u ,r,r.uus organizaciones o Ia consrrucción de un sistema lnterreracionado e inrerco_ ;I?;:rt"les

::,':Jif,:li:;":Hirlx..3il:;;*i_i*,:::

{

iJ_

,t !t

.J

C C

J

C C

t ;

t

yext*'e'ne, juego con amigos. Vea quién puede conseguir mayor canJuegue a este tidad de frases en cinco minutos' Escriba frases de cuatro palabras que empiecen con las cuatro letras de rna palabra dada, en este caso "idea":

Ir Influyó

delante demasiado

era en

antlguo ampliarlo

REGISTRO DE IDEAS

libro de ideas es una de las técnicas favoritas de la CIA para regisHay un registro escrito para cada problema, que se utiliza información. ¡rar oara registrar ideas, hechos, pensamientos, preguntas, etc. Esto permite al ¿Eenre Concentrarse instantáneamente en todas las ideas, comparaciones, nierreiaciones y datos relacionados con un problema dado. Lleve un registro de ideas. Cada sección puede estar dedicada a aspectos dferentes de su vida profesional y personal. Las secciones podrían incluir: rr.arketing, producto, ventas, empresa, personal, servicios, Proyectos especiales v nuevas posibilidades de negocio. Hoy en día existen muchos organizadores v planificadores personales en el mercado, pero es mucho más divertido. creativo y útil diseñar el suyo. Experimente con diferentes métodos de captación de ideas antes de decidir cuál es el mejor para usted. Revisar periódicamente las ideas que tiene anotadas es una buena forma de aguijonear su imaginación. Cada vez que las repase, errpezará a buscar El registro o

conexiones entre una idea que tiene anotada y su situación o experiencia presen[e.

Supongamos que está usted masticando chicle para aliviar el estrés y se le ocurre una idea: ¿por qué no crear un chicle que mida el estrés? Lo registra en su registro de ideas y lo revisa de vez en cuando. Unos meses más tarde lee en una revista que el pH corporal puede indicar el estado de salud. Mientras repasa su registro de ideas, aparece una: desarrollar un chicle que utilice el factor de pH corporal para medir salud. El usuario masticaría durante tres minutos. Si se vuelve rosa oscuro, está sano. Si se l'r-relve verde, debería irse a casa y meterse en la cama.

rt

at a, )

t a e

WB 970

os'loYs +¡-+ w F38

RESUMEN LJnas

formas eficaces de exprimir su mente para que teng'ideas son:

l. Establecer una cuota de ideas 2. Ponerse a tono 3. No sea un esclavo de la costumbre 4. Alimente su cabeza 5. Analice el contenido

6. Cree un banr:o del cerebro 7. Sea un adicto a los viajes B. Capture sus l)ensamientos

9. Piense correctamente un registro de ideas

10. Lleve

Exprimir su mente es como hacer un camino a través de un campo de hierba alta. originalmente no hay camino, y sin embargo, cuanclo ." puü.,rru y otra vez, el camino aparece. Del mismo modo, puede que al prircipio no tenga ideas, pero cuando uno ejercita su nlente utilizandó esta,s técnicas. las ideas aparecen.

¡

ffi

39

fu'*t\1il

L

o

Tft^ 'uf

ffiHSAF'g{}S

que sobe cuóndo puede peleor y cuóndo no puede, seró el que obtengo lo victorio.>

<
SUN TZU

IT I;l

It p

! r!) rf

Irnagínese a cinco brillantes empresarios que se han sentado para pensar nueym ideas- No pueden empezar hasta que alguien proponga algo. Pero ¿de dón& procede la propuesta? ¿Cómo deciden qué problema han de solucionar? ¿Quién decide el enfoque? ¿Cómo determinan sus objetivos? Si intentan tener nuevas ideas sin un objetivo específico, podrían consumir una cantidad infinita de tiempo sin propósito alguno. Sería como intentar subir por estas escaleras; subir arribay arrlba para siempre, sin propósito alguno.

t-

a a a á a á á

a -

a

Antes de que empiece usted a buscar ideas, debe saber cuál es su objetivo. Este capítulo le ayudará a identificar problemas de negocios que valgan la

pena y a convertirlos en desafios específicos que se solucionarán utilizando los thinkertoys. Un problema no es otra cosa que una oportunidad en ropa de trabajo. Un ejecutivo de éxito presta atención a los problemas, convirtiéndolos en

+"*' +

¡- r-: F40

oporrunidades y decidiendo qué oporrunidades vale la pena perseguir. Estas oporfunidades se convierten en desafios productivos. Todo el mundo puede aprender a prestar atención. como ejercicio de enfoque, seleccione un coroiar azar v pase todo un día buscando cosas que sean de ese color o gri.lo tengan. pár ejempro, si elige usred el rojo descu_ brirá un número incieíble d. Jb¡.to, rojos: .áches, libios, .opa, casas, coches de bomberos' chimeneas, zapator, ,o*b.".o., .,ruároq .i.. ro, objetos familiares volverán a ser nuevos, los rojos se vorverán más ric's, y se encontrará usted con que su perspectiva hacia"el .rojoo ha cambiado de forma especta_ cular' Al sintonizar el y dejar de sintonizar "¡ojo,, otros corores, se ha permi_ tido a sí mismo .o-pr..,á., -ar"p.of..ndamente el color rojo. Piense en la il rstración q,r. .á encuentra al margen. Esta figura fue dibujadu.n tgoo porJosephJurooi, .,r, psicólogo. Dibujó ra q.," p.,"du u"rr" .on igual valiclez como lS".u.a1forma un Cuand.o la caramira ha.ia la derecha ,r, .orr";o; cuando #:";"TrTr::ü es un pato. se tiene tendencia "', a ver todo_er conejo o todo el pato según el ani_ mal que se seleccione para concentrarse. Es dificii concentrarse y ver a los d.os al mismo tiempo, en lugar de ir cambiando constantemente de imágenes. A menos que establezca sus problemas de negocio, fo. su atención está cambiand "r..ito,

:.q:"!.arso,d::Til:""TJ":$ffiHff.',::?1ffi l".::Xfi

H,"-: de decidir cuáles valé ra pena solucionar. Transforma un cuerpo de informa_ ción en un conjunto de componentes que puede ser reestructurado, comprobado e investigado. un diario de problemas que usred encuenrra

"',*Tlj[:.t#lf"ar pueden ayudarre jTJg:,valdría

perso_

la pena resolvér. Las siguienres pregunras

"

. ¿Qué desearía tener o . iEn qué idea Ie gustaríalograr? irabaiarp . iQué desearía que sucedieru ér, ,, trabajol . ¿Qué rer,ación. comerciai desearía . ¿Qué le gustaría hacer meior? me3orar? . tQue es lo que desearía te-ner más tiempo para hacer? . ¿9": más le gusraría obrener de su trabajoi o ¿Cuáles son sus objetivos . ¿9"é es lo que le apasionanodeconseguidosl . ¿Qué le enoja de su trabaiop su trabajo? . ¿Qué malentendidos riene en el trabajo? . ¿De qué se ha quejado usted? . ¿Qué cambios para peor ve en las actitudes

de los demás?

$

r

til

fl f, il il

I !I I I I I I I I I I I I t I I t t

ru {) ü ñ É ü

f,t ü

;t 2t

a a !

a a ! 1 ! 4 I -

at -

D^

.

le gustaría que hicieran los demás? cambios le gustaría introducir? . ocupa demasiado tiempo? o se desperdicia? o es demasiado complicado? o ¿Dónde se encuentran los atascos? o ¿De qué forma es usted ineficiente? . ¿Qué le agota? o ¿Qué le desalienta en su trabajo? o ¿Qué le gustaría organizar mejor? o ¿De qué manera podría ganar más dinero en el trabajo?

o

¿Qué ¿Qué ¿Qué ¿Qué ¿Qué

A continuación encontrará un listado de retos profesionales típicos:

o

r o

.

r

¿Qué sugerencias creativas puedo hacer respecto a nuevos productos? ¿Cómo puedo reducir los costes e incrementar Ia producción? ¿Cómo puedo diferenciar mejor nuestro producto de todos los demás? ¿Qué producto nuevo se uecesita? ¿Qué ampliación del mercado de un

producto actual?

¿Cómo pr.redo vender el 20 por cieuto más de lo que vendo en la actualidad? r ¿Qué nuevas técnicas de venta puedo crear? ¿Puedo reducir el coste de nuestras técnicas de venta actuales? o ¿Cómo puedo volverme indispensable para mi empresa? o ¿Cómo puedo atender mejor las quejas de los clientes? o ¿Cómo puedo mejorar el papel que el ser','icio juega en la venta de nuestros productos? e ¿Cómo puede lluestra publicidad comunicar mejor nuestros bienes y servicios? r ¿Es posible animar a todos los miembros de nuestra or¡;anización para que busquen activamente, nuevas formas de diferenciar meior nuestros productos? . ¿Qué procedimientos podríamos instituir que redujeran el papeleo innecesario? o ¿Qué premios tendrían más significado para los empleados? o ¿Cómo podemos estar más enfocados hacia los clientes? o ¿Es posible cambiar nuestra imagen empresarial? o ¿De qué manera podemos comportarnos mejor que la competencia? . ¿Cuáles de nuestros prodttctos podemos convertir en "balas de plata"? (Una bala de plata es el producto o servicio líder en LIll sector concreto.)

41

74 o ul

.10Ys ¿s $"t ¡-

F42

'M

En 1a ilustración siguiente. hav dos cor-rjrrnros cle líneas paralelas. Las líneparecen formar una frontera definida e nrre ellas. Cada ionjunto de líneas puede parecer como si cubriera al otro. Sin embargo, en ráalidad no hay frontera entre los dos conjuntos. No hai'nada allí. Está ilusiórr se crea porque nlrestras mentes intentan convertir los vacíos entre las líneas en algo i"" .ig_ nificado. as

:.1 =:l

ir-É

t--:|l

,.?

I t I .

t

J I

1l De la misma forma, el mero acto de escribir un reto puede provocar que su mente cree algo con significado para llenar los vacíos y soiucionar_ los. un detective retirado de ra policía que estaba buscand.o hacer negocios hizo una lista de problemas relacionados con el trabajo policíaco. uiro de los problemas que incluyó en la lista era la dificultacl d"e p.obar la identidad de un bebé robado o raprado. Er solo hecho de escribir il problema le hizo pensar en una idea para una nueva aventura comercial: un banco de ADN. Tiene planeado almacenar muestras de ADN para ros paclres que se preocupan por la identificación de sus niños .uro de un iapto o de un cambio de bebés. cosrará unas 30.000 peseras ".r por recogida mái dieciocho años de

almacenaje.

MOLESTIAS A veces las ideas surgen a causa de la irritación, como las perlas que crecen cuando uria ostra es irritada por granos cle arena dentro á" .., cáncha. un alma creativa se sentía molesta por su incapacidad para recordar fechas lmportantes como aniversarios, cumpleaños, etc. siempre llegaba un día tarde con los regalos. convirtió esta molestia en un desafio y lreó un pro_ ducto lruevo y original: rosas envasadas al vacío para ser almacenadas y utilizadas elt emergencias. Después de que haga usted su lista de *r¡61¿5¡iaso, seleccione los temas que encuentre más interesantes. Recuerde que un problema que valga la pena para una persona puede muy bien ser aburrido para otra. un coniable y un vendedor no es probable que se sientan estimulad.os por el mismo pro_ blema; de hecho, dos personas de la misma disciplina pueden ,ro ,.r-,ri.r.

ü

t

J J J

'iI

t ;

J J J f f J l f J ; ; : : I T

i

M

ñÜf)

jrc

'","a

ryT

ffiW

J2'

z3

43

>+

r? p fr' F -

:I -

interesadas por el mismo problema. Solamente usted puede identificar la

clase de desafíos que le estimularán e impulsarán.

veamos el reto del pan cortaclo en rebanadas. A poca gente a principios del siglo xx le molestaba tener que cortar el pan, pero uno de ellos era Otto Frederick Rohweclcler. Invirtió dieciséis años de su vicla y todo su clinero en inventar un rebanador de pan automático, a pesar de la mala salud, falta de entusiasmo de la industria, y la ruina financiera. En 1930, Continental adoptó su rebanador para el Wonder Bread, y en 1933 alrededor del B0 por ciento del pall que se vendía en Estados Unidos estaba ya cortacio en rebanaclas. Rohwedder dijo que no le había impulsado el dinero (nunca se hizo rico) sino el desafío de crear un rebanador de pan que funcionara y una aversión a cortar el pan.

r-

BENEFICIOS <
gonqr

sus

J

-I

espíritu de empreso, porque el resultodo es uno pérdido de tiempo y un estonccmiento generol.>

-é

SUN TZU

n . -) -I j

a a a a -

importante darse a sí mismo una razón personal y apremiante para dar con nuevas ideas para solucionar los problemas. Sopese cada uno de ellos en cuanto a beneficios personales antes de comprometerse. Las me-jores ideas provieuen de los que están hambrientos de éxito y de los que cultivan el espíritu de empresa. Thomas Edison aprendió la importancia de obtener pronto un beneficio personal de su trabajo. Su primer inr¡ento fue un registro automático de votos para el Congreso. Cuando presentó su invento a ull congresista, Ie dijero¡ que la eficiencia en Ia legislación era lo írltimo en la ager-rcla clel Congreso. A partir de entonces, Edison manifestaba con frecuencia que el único motivo por el que inventaba era para hacer nucho dinero. No tenía tiempo, energía o interés para modificar el mundo a fi' de que encajara con sus inventos. Antes de que decida qué problema quiere solucionar, hasa una lista de Es

() <^

-10Ys

¿F

.lF'

+

tF44

los beneficios que puede obtener si tiene éxito en desarrollar una soluciór'r creativa. ¿Cuáles son los beneficios directos (dinero, place¡ reconocimiento. propiedad y demás) ? ¿Cuáles son los beneficios indirectos (nuevas habilidades, conocimientos, actitudes, etc.)? ¿Los beneficios superan a los costes en términos de tiempo y energía? ¿Cuáles son los aslrntos cuya solución le recompense más? ¿De qué problemas o situaciones quiere aceptar la respor-rsabilidad personal de su solución? Si cree que no es necesario conseguir ningún beneficio personal antes de dedicarse a solucionar un asunto... sólo tiene que inclinar su cabeza hacia nn Iado y ver como el serrín sale de su oído. Después de que haya decidido qué puntos son los más interesantes v es más probable que produzcan unos beneficios sólidos, es importante que acep/¿ el desafío. Aceptar un desafío significa aceptar la responsabilidad de generar ideas como soluciones posibles para el problema. Cuanta más responsabilidad acepte y cuanto más se dedique a generar ideas, mayor será su probabilidad de alcanzar una solución innovadora. Existen diferentes niveles de compromiso y dedicación para diferentes problemas. Algunos necesitan una dedicación total, otros puede que necesiten poco esfuerzo. Siempre que pienso en la dedicación total, me acuerdo de una historia que oí una vez sobre un samurai que tenía el deber de vengar el asesinato de su señor. Cuando había acorralado al asesino y estaba a punto cle despacharlo con su espada, el hombre escupió en Ia cara del guerrero. Este envainó su espada y se marchó. ¿Por qué? Porque el escupitajo le había enfurecido, y si hubiera matado a ese hombre estando enojado se hubiera tratado de un acto personal. Había aceptaclo ia responsabilidad de realizar otra clase de acto, un acto impersonal de venganza. Después de decidir qué desafios son interesantes y le producirán unos beneficios sólidos, es Ia hora de manifestar esos desaffos de la manera más írtil posible. Esto le permitirá utilizar los thinkertoys de la forma más eficaz para generar soluciones creativas.

SU DECI-ARACIÓN DE DESAFÍO <
eiército victorioso gono sus victorios ontes

de buscor lo botollo.>

SUN TZU

Cuanto más tiempo dedique a perfeccionar el redactado de su desafío, más cerca estará usted de la solución. Por el contrario, cuanto menos tiempo

m pü ['

tt tt pt +t re F !t ;

! ! ! ! ! ! FT

F ;tt t n E á á

n 7q n á

n -ñ

a ú

o{. tr

a

de tener dedique a definir y centrar el asunto, mayores serán las posibiliclades tan práctica una idea que no sea muy buena. Puede acabar con una idea una vaca. por escrito ganado de criar forma como un libro sobre la Sólo hay que examinar los registros de la Oficina de Patentes para enconrar ejemplos-graciosos de ideas generadas por problemas que no estaban .o*pi"turrrente centrados. Por ejemplo: una pelota de golf que envía señales un de humo cuando aterriza para aludar a qlle su propietario la encuentre' cara ala pañal para periquitos, un despertador que arroja chorros de agua i.t qrr. duérme, un sedal para sacar solitarias del estómago y una máquina que imprime holuelos en la cara. Dé forma y centre su problema. Siempre que centro un problema' pienso en los luchadores de sumo, esos inmensos luchadores japoneses. Durante

mayor parte de la lucha, los dos contrincantes se mantienen en cuclillas, midiéndose el uno al otro. Asumen una pose, la mantienen un rato, luego la ceshacen, andan y yuelven a asumir sus posiciones. Lo repiten varias veces y l-.reso. ;bangl Se agarran el uno al otro, uno de los dos cae al suelo y el asalto ra terminado. Durante todas esas rondas de ponerse en cuclillas y hacer pos[uras se csLán micliendo el uno al otro y buscando ese centro en sí mismos de donde ,ilige [ocla la acción. La única protección para un luchador cle sumo es estar .rr.,,. estado perpetuo de centralización, siempre listo para el ataque repen-

1a

rino v la respuesta inmediata. De forma similar, cuando tenga usted un problema puede escribir una cleclaración de desafio, estudiarla un poco, Iuego abandonarla, cambiarla, esrirarla y exprimirla, y volver a manifestarla hasta que usted sienta que el desafío está centrado. Entonces, como el luchador de sumo, ya está usted a pLurto.

cenLre su problema con preguntas. Las preguntas le a¡rdarán a mirar los problemas desde persPectivas diferentes. A veces una perspectiva diferente le Lará abrir los ojos como platos. ¿Cuántos cubos puede contar usted en la figui-a clel margen? Es posible contar seis o siete cubos apilaclos, dependiendo de que los diaIrraltres negros se consideren como el fondo o la parte alta de los cubos' Lo que cambiá no es la imagen que está usted mirando sino su percepción de la misma. Las preguntas pueden ayudarle a cambiar su percepción. PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN Para centrar un desafio: l. R-edácteto cono una firegunta deJinida, empezando

manerl o manPros Ptterlo'..?

) ) -*"

por "¿De

qué

sfw*t{

45

o

UI

.10Ys

¿F

$+

¡- wa F46

2' varíe er redactad,o ael desafio sustztuyentro parabras craue por nlmos.

sin6

3. Estire el des.afto^para aer una perspectiaa más amplia. 1. Estruje el desaJto para uer ta, perspectiuc¿ más estrecha. (a) Divídalo en snbproblemas. (b) Solucione los sLibproblemas. (c) Siga preguntands, "¿de qué otra forma?, y "¿por qué de otra forma?"

{ Para empezar, sirve cle ayuda acuñar los problemas de u'a manera particurar. Escriba el problema que quiere soluciorar como una pregunta definida. uti_ lice la frase "¿De qué forma pueclo...?o, para empezar una d.eclaración de pro_ blema' Esto es argo que se conoce como er mtlo de inuitación y re ayud,a a no quedarse en una declaración de problema que pueda reflejar sóro una per-

cepción del problema. Redacte varias declaraciones diferentes del problema utirizando el tallo de inútació¡ qué forma puedo...?,. Cada dlclaración diferente le alen_ "¿De rará a mirar el problerni g::d: una perspecriva nueva, y dirigirá su pensa_ miento hacia nuevas posibiliclades. Imagínese que usted es la persona de la ilustración siguiente. Su reto es atar entre sí los ext¡emos de las dos cuerdas suspendidas d-el techo. Las cuer_ das están situadas de forma que no puede ,rt".r ul.u'zar una de ellas estirando la mano mientras sigue sosteniendo la seguncra. La habitación está vacía y us6ed-solo tiene las.J.u. q.," ileva hoy en er bolsillo. ¿cómo soruciona el probleüra?

Inicialmen,., py"-d. manifestar el problema como:

"¿cómo puedo llegara la segunda cuerd¡?'. Sin er'ba.go, despeidiciaría su erergía _entonces intentando llegar a ra segundn ..,..áo, Io cual rlo es posibre. si, e,. ca'rbio,

manifiesta el problema de forma cliferente: "¿De qué forma podríamos jun_ tarnos la cuerda r yo?" probablemente encontrará la sorución: atar un objeto (como una llave, anillo, reloj o cint,ró') al extremo de una cuercla y poner_

{

I

I

I I

I

I I

i

I I

I

I I I I I I I I I I I I I I :

D^

'.f

la en movimiento como un péndulo, luego asirla mientras sigue manteniendo la segunda cuerda en su mano.

E F F F FI FI

ts TI

tr F F lD F lE ? F 7 7

7 7 7 7 7 7 7 ?

7 7 ? r*

VANÍN I-AS PAIABRAS

Una técnica sencilla que le ayudará u .onr.g.rir diferentes declaraciones de problema es utilizar sinónimos o suslitutos para palabras clave en la declara.iót-r ¿. desafío. El primer paso es examinar una declaración concreta de desafío e identificar las palabras clave que hay en ella. El director de producto de OV'ACTION de Lievin (Francia), se enfrentó al desafío siguiente: "¿De qué forma puedo desarrollar un producto alimenticio único?". Cambió .único, por
cÓvlo

ESTIRAR EL DESAFIO

G[>FSAf@ El guerrero samurai estaba entrenado para mantener slts sentidos abiertos a todas las posibilidades. Con su atención concentrada lo más ampliamente posible, era más probable que el samurai detectara ull ataque sorpresa o un

w 47

a
F ¿F

"loYS

++ t- w

F4g

movimiento

repentino, que cuando su atención esaba enfocada analítica_ mente en un solo objeto o camino. Para mantener nuestra mente abierta a todas las posibilidades, estire su desafío preguntando <<¿por qué?,. Esto le aytdará a identificar su objetivo general y le permitirá desafiai sus asuncio'"r. Erto, a su vez, le permite volver a definir y dar forma de nuevo a sus problemas. suponeamos que su desafío .iD. qué forma puedo rrender más orde_ "r, nadores IBM?". Paso uno: ¿Por qué

quiero vender más ordenadores IBM? "porque nues_

tras ventas generales de ordenadores son bajas.,

Pc¿so dos: ¿Por qué quiero vender más ordenadores? *A nuestro volumen general de ventas.,

fin de mejorar

Paso tres: ¿Por qué

quiero incrementar nuestro vorumen de ventasr .A fin de mejorar nuestro rregocio.,.

.

Paso cuatro: ¿Por qué

mi riqueza personal.,

quiero mejorar nuestro negocio? uparaincrementar

Paso cinco: ¿Por qué quiero incrementar .buena mi riqueza? vida.,

npara

llevar una

Ahora el desafio puede vorver a ser conformado en toda una variedad. de maneras incluyendo: "¿De qué manera "¿De qué manera "¿De qué manera "¿De qué manera "¿De qué manera

puedo vender más ordenadoresp, puedo incrementar mi volumen generar de ventas?, puedo mejorar mi negocio?, puedo inciementar mi riqueza?, puedo llevar una r,.ida mejor?"

La idea es buscar er nivel apropiado de abstracción, er mejor punto de vista desde donde reunir icieas. ürru fru." corno .increrrrentar mi rique za,, Ie permite a slr pensamiento abarcar muchas opo.trrriJua", que ovender más ordenadores'' podría negociar usted -á, unas .o-iriorr", más artas, pasar a otra carrera, obtener un trabajo a tiempo parcial, hacer algunas inversiones, vender otros productos, etcétera. Al acuñar su asunto de una forma tan ampria

como es posible, se coloca en lo alto de una monraña desde la que pr"a" *. ,"Jo, i;s posibles acerca_ mientos a la cima- Si observa ,oio, ros acercamientos posibles, puede excluirse a sí mismo de'o la visión del mejor camino hasta la cumbre. La industria naviera proporciona un ejemplo útir de las corsecuencias de no contemplar todos los enfoques a la solución de un problema.

,l$

iffi

&

'¡)

d-

tt #t Y)

n

Y Y b b b

iftt ft

rn rn

tr7 -)

u , ) , I

7-f, I

-

f,

o^-,t

a4

En los años 50, Ios expertos creían que el carguero oceánico estaba muriendo. Los costes subían, y cada vez se tardaba más en entregar la mercancía. Esto incrementaba el pillaje en los muelles cuando las mercancías se apilaban esperando ser cargadas. La industria naviera formuió su desafio como: "¿De qué manera podemos hacer que los barcos sean más económicos en el mar y mientras están en tránsito de un puerto a otro?". Construyeron buques que eran más rápidos y requerían menos combustible, y redujeron el tamaño de la tripulación. Los costes seguían subiendo, pero la industria siguió concentrando sus esfuerzos en reducir los costes concretos relacionados con los barcos mientras estaban en el mar y faenando. Estaban haciendo las cosas correctamente, pero no estaban hacienclo lo correcto. Eran casi tan eficaces como un vendedor experto que invierte toda su energía, tiempo y talento intenhndo vender carne de ternera Puerta a puerta. Un barco es un bien de equipo y el mayor coste de los bienes de equipo es el coste de no trabclar, porque hay que pagar interés sin que se generen ingresos para pagarlo. Por último, un asesor estiró el desafío de la industria ¿' .¿De qué manera puede reducir costes la industria naviera?". Esto les permitió tener en cuenta todos los asPectos de los embarques, ir-rcluyendo la carga y la estiba. La innovación que salvó el secLor fue separar 1a carga de la estiba, haciendo la carga en tierra, antes de que el barco esté en el puerto. Es mucho más rápido cargar y descargar un cargamento precargado. Decidieron concentrarse en los costes de no trabajar en lugar de en los de trabajar,y reducir Ia cantidad de tiempo en que un carguero no trabaja' La respuesta fue el buque en que se carga y se descarga la mercancía ya estibada y el buque de contenedores. Esta sencilla solución fue el resultado directo de volr,er a formular el desafio. Los resultados han sido sorprendentes. El tráfico de cargueros se ha incrementado cinco veces en los últimos treinta años, y los costes han bajado un 60 por ciento. El tiempo que se pasa en puerto se ha reducido tres cuartas partes y con é1, la conqestión y los robos.

ffi 49

o ct,

F ogl

0 YS

{.'

+

¡- W F50

una amplia idea de lo que se esrá inrenrando enconrrar, de logeneral a Io "XT.";:t:"'e estrujándol". ErrCt]-l^:f]:-" "rp".m.o, exprimiéndolo o c i r e f ár e a o ru::'i"T,T,H :.J "" " ,ff

i.].t"":

J,,fi:

#:n"u:l será más

ot'""i ¿i''ur';

;::,j:-lt^:10ttt1."..,"d

fácil de

Hotereo.,*',,ü:"#'l:"t"'fr

ij:;* Para

,,-,

ffi

J"'orumá t. "'.'

;;;;; ;".uen rra en argun a

que se trata dél oesre del Viejo Montreal,

ffi:,i:::ffi:;Tl,H:f:,.."",,"d:;:i

usred fija sus propios rímites denro ¿" i".^.""les debe buscai ra,

esfujar t

*, p,".s"i;: il, ff : li"l i J#:::|Hü'#.;H

l:H::,

. puién le al,Lrda a identificar a los invorJcrado, ru,i,,,-i0,,, 1.,.;;;:" "',, i n rorm aci ón ú til, v q'i é n o.",i'.'."ii.;"l'1;'i""

J:[:?j,ffi:i::

;ffi ff

Qué a'.".da a

o"

d

ebi,i dade s 1

que pueden esrar

;:iT:: tTffi i:i

idendficar todas las cosas, objetos y artículos i'volucrados en v u.,,,n;us y des-

li"'ü],1hf'ffiT'r,';,1'*"i'#""."' ,r"r?.!.".t

*1",*

l,l.,i:n

;Jó;:ll

riene en cuenra los lugares, Ia rocarización, y punros fbcales del pro-

,f "!r?XÍ!r¿::.*.

los programas, horarios, fechas y oporrunidacl temporat

Por qué le

aluda a lregar a un entendimiento de su objetivo básico. Cómo le a¡uda a reconocer la manr que se ha desarrollado la situa_ ción, las acciá,r.s intentado o que están sucediencro ",,;_;;;;^,-,i.:,iirr".1en

irJ,;;';;rffi:5ffi*:::rse "n".., una empresa de diseño expre_só r" mos diseñar

como;

"¿-De qr_;é manera poile_ un contenedor ¿É uurrrru 1::T" único y ad..,.aio?,. para problema hicieron las siguienr."fr"g;,"os exprimir el

"¿Quién puede ay.r-rdarnos a diseñar el contenedorp, "¿Qué material debería utilizar>_ .,¿Dónde podemos obtener otros materiales?, "¿Cuándo cleberíamos hacerlo?,, ..¿Cómo podríamos hacerlo más adecuado?, es una forma "¿Qué única?, "¿Por qué será un nuevo contenedor superior a los ya existentes?,

I I

I

(

I

I

a

I I

a

a

a

a

a

-.-*ú

h h

F E L lg

h

FI

tr ir FI

FE

F tr tr ttr

t! tt tf, F F FrF F

F F F F

E

o^ ",ta Los subproblemas fueron:

*¿De qué manera pueden otros ay-rdarnos a diseñar lrn contenedor mejor?" podemos fabricar contenedores con otros materiales?" "¿De qué manera podemos obtener otros materiales?" "¿De qué manera podemos hacer la programación del proyecto?" "¿De qué manera q.,e manera podemos hacer que los conteuedores sean más ade-

"jn.

cuados?"

podemos diseñar un contelledor úrnico?" "¿De qué manera podemos hacer que nuestros conlenedores sean supe"¿De qué manera

riores?"

Estos subproblemas inspiraron a la empresa a crear r-rn producto iutlovador: el cubo de basura convertible. Este cubo convertible está hecho de plás-

tico reciclable y se almacena plano. Unos gráficos con instrucciones, unas lengüetas de cierre y un sistema de liberación rápida permiten al usuario convertir unas láminas planas en contenedores cilíndricos en ctlestión de segundos. El conteneclor tiene mucho mejor aspecto que otros contel-Iedores y devora menos cantidad de recursos de la Tierra'

La manera de estrujar aún más eI desafío Ljna vez que haya hecho estas preguntas, vaya ul-I paso más lejos' Pregunte formu?, y ¿qué más?'. Casi siempre se puede exprimir más el "¿de qué ttra problema. o. M. Scott & co., un líder en productos de cuidados para el céspecl, vende semillas, fertilizante, pesticidas y demás. En otro tiempo era tln pequeño detallista de semillas que competía con gigantes corporativcls como Sears, Roebuck and Co. y Dow Chemical. Sus productos eran buenos, pero llo mejores que los Cc la ccrnPetcncia. El desafío general de Scott s¡¿; .¿De qué manera podemos mejorar uuestra cuota de mercadof,. Lo reclujeron hasta llegar a varias cuestiones específicas y luego se fijaron en una: "¿De qué manera podemos diferenciar nuestros productos de los demás?". 'iodos los proáuctos cle cuidaclo del céspecl eran básicamente similares. Todos decían ser "científicos,, )' clescribían con Lln detalle meticuloso la cantidad que debía aplicarse, en ullas concliciones cle la tierra y temperatura dadas, Todo ello hacía perlsar al cliente que hacer crecer el césped es un proceso científico preciso v controlado. Los clientes no parecíall prestar mucha atención a los nombres de las urarcas'

f¡Wffi

51

2

O

'^

,$1 0Ys 'lrv + \W¡w

:s2

Los vendedores de Scott preguntaron a sus clientes de qué forma podía separarse la empresa de la manada. Los clientes hablaron de su frustración al intentar plantar su césped de una manera precisa y controlada. Scott se concentró en esta frustración y pensó muchísimo en maneras de solucionarla. La cuestión se había convertido ahora s¡; "¿De qué manera podemos aliviar las frustraciones que siente el cliente al plantar?". Preguntands "¿de qué otra forma?" y "¿qué más?", llegaron a ideas que iban desde unas instrucciones más amigables a clases de jardinería para clientes. Luego dieron con la idea que hizo millones: un sencillo artilugio mecánico llamado el Scott Spreader (diseminador). Esta pequeña y ligera carretilla tiene unos agujeros que pueden regularse para permitir las cantidades adecuadas de los productos de Scott el paso de en un flujo regular' Antes del Scott Spreader, ningún proveedor había dado a los clientes una herramienta para controlar el proceso. Scott diseñó su línea de productos en torno al Spreader y, de la noche a la mañana, el pequeño detallista de semillas se convirtió en el líder del mercado del cuidado del césped. He aquí un desafio que parece no tener solución, por lo menos que sea obvia. En la ilustración que encontrará a continuación, quite tres fósforos para dejar cuatro.

ff

l\/l c-t

¿Cómo puede seis menos tres, ser igual a cuatro? Sólo porque la respuesta no sea obvia no quiere decir que no esté ahí. Si pregunta: "¿De qué otra forma puedo hacer un cuatro?o,y "¿QuÉ máS equn cuatro?" Plede solucionar el problema. Quite los fósforos de la'parte superior, inferior y derecha y aho';z la respuesta es obvia.

,

- 53

,.1uLo c¿t,1/.

Q\'

Y.? u'CI

ffi

TE{lÍ{ KERT#YS' = 3KJmGffi $ PAKA

FHI{SAffi#KK$ Para poder tener ideas originales, necesita usted ser capaz de examinar la misma información que todos los demás, y organizarla en un patrón nuevo y diferente. Esto es el pensamiento actiao. He aquí una ecuación de números romanos, realizada con diez fósforos. Es incorrecta. ¿Puede corregir la ecuación sin tocar las cerillas, añadir nuevas ceriilas o eliminar cualquier cerilla?

XI+|:X Para resolver este problema, ha de apartarse usted de la manera obvia de mirar las cosas. Si mira una situación sólo desde una perspectiva, es como si dibujara un límite alrededor de la forma en que piensa y trabajata sólo dentro de ese límite. Usted puede solucionar este problema mirándolo de una manera nueva. Para hacer que la ecuación sea correcta, Ponga el libro cabeza abajo. ¿Cómo describiría usted la figura del margen? La mayoría de la gente la describe como un cuadrado de cuadrados más pequeños y de círculos, o como filas alternas de cuadraclos y círculos. Poca gente la verá espontáneamente como columnas de cuadrados y círculos alternados. Esto es porque tenemos tendencia a organizar juntos, pasivamente, artículos similares en nuestras mentes. lJnavez que se ha indicado que puede también verse como columnas de cuadrados y círculos alternos, nosotros, por supuesto, lo vemos así. Para lraspasar los límites de su mente, debe usted convertirse en un pensador activo, para organ\zar \a información en patrones nllevos. Es la formación y el uso de nuevos patrones de información lo que da origen a ideas nuevas.

lllllllllt

aaaaatalal rllrtlllll

arfaoaaaaa rtl¡l¡lll¡ ereeaeeSei ¡larar¡:ll aaaaataaal lll:lllll:

+-"q.10Ys + \

*¡

wwffi

s4

E C

t

,4

Tomemos dos consumados f-abricantes de barquillos, cuyos barquillos son iguales en calidad y precio. Uno es un pensador pasivo, y el otro activo. Por alguna razórt, la gente deja de comprar barquillos. El pensador pasivo no hace nada y deja el negocio; el pensador activo da forma de cono al barqui11o y crea un producto completamente nuevo: el cucurucho de helado. Un pensador pasivo es incapaz de pasar más allá de Ia información dada y llegar a ideas nuevas, mientras que un pensador activo está organizando constantemente la información en nuevas ideas. Thinhertoys proporcionan técnicas concretas para ayrrdarle a convertirse Lrn en pensador activo. Los thinherlo1s reflejan el pensamiento lineal y el intuitivo, ya que ambos son necesarios para una creatividad óptima. La diferencia básica entre los dos es que los thinhertoys lineales estructuran la información existente, mientras que los juegos intuitivos generan nueva información utilizando la perspicacia o clarividencia, la imaginación y Ia intuición. Tenernos dos ojos, dos orejas, dos manos y dos mentes. Nuestro cerebro izquierdo piensa en términos de palabras y símbolos mientras que nuestro cerebro derecho piensa en términos de imágenes. Los thinkertoy lineales son para el cerebro izquierdo, los intuitivos para el cerebro derecho. La tabla siguiente resume algunas de las grandes diferencias entre las funciones del cerebro izquierclo y el derecho:

IZQUIERDO manejar una cosa cadavez procesar inforrnación de una forma lineal operar de fbrma secuencial

CEREBRO DERECHO

escribir

conciencia sin definición

analízar

ver las soluciones completas de una

conexión de las ideas

ver similitudes

abstracción

intuición

clasificar por categorías

perspicacia

lógica

sentimientos viscerales

razonamiento

síntesis

enjuiciamiento

visualización

matemáticas

memoria visual

memoria verbal

reconocimiento de patrones

utilización de sírnbolos

relacionar cosas con el presente

CERE,BRO

integrar muchos inputs alavez percepción o pensamiento holístico sede de los sueños

a a {

I

a

t I I I I I I I I I I I I I I I I

|ez I

I I I I I I I I I t I

:

_.!

1HI N4 A El lado izq'lierdi,, e5 el lado más utilizado por los escritores, maremáticos v científicos: el iado derecho por los arlistas, ar[esanos r músicos. Recordar el nombre de una persona es Llna función de la memoria del cerebro izquierdo,

mientras que recordar su rostro es una función del cerebro derecho. Leer libros sobre cómo jugar ai golf es un trabajo del cerebro izquierdo, mientras que tener un -instinto risceral" sobre la forma de dar .rr-, golp" de golf es un trabajo para el cerebro derecho. Imasínese un largo. tren d.e pasajeros que circula por la vía. una persona está mirando frente a sí cuando el tren le pasa por delante. Ve esa pi.r" a"1 tren que pasa frente a ella, de vagón a vagón. primero, la locomotoia, ruego el primer vagón, el segundo , f así sucesivamente. Si tiene una buena visión periférica, puede vislumbrar partes de aquellos vagones que ya han pasado fiente a é1, y partes de los vagones que aún han de-pasar. ^ otra persona contempla el mismo tren desde un avión que pasa por encima del mismo. ve todo el rren de una sola vez. desde el priniipió al final. Esta es la diferencia entre los dos lados de nuestro cerebro. El ceiebro izquierdo procesa retazos de información de forma secuencial, uno a uno, poco a poco. El cerebro derecho procesa la información cle una vez, holísticamerrr., d. forma intuitiva.

DIRECTRICES No recomiendo que se trabaje este libro del principio ar final, reyendo un thinhertol cada vez, como si se tratara de un litro de texto. Lo apiovechará mejor jugando con estos juegos, con su propio y único estilo, para estimular las,ideas de su imaginación. Invenre su propio y singular métádo para utilizarlos' Puede que se sienta tentado a utilizai sólo uná o dos de los'thinkertoys q-ue le gusten más, pero será más productivo jugar con toda una variedad de

ellos.

si sólo elige uno, puede que eiija una técrrica perf-ectarriente

adecuada para obtener ideas, pero eso no significa que no p.,"áu haber un modo mejor.

En la escuela, cuando se suma una columnu á" números, se obtiene una

suma. Si tiene usted la respuesta correcta, pasa ar probrema siguiente.

Mucha gente lleva ese estilo al pensamie'to creativo. Tan pronto como tienen una respuesta dejar-r de pensar. Están satisfechos con Ia'primera res_ puesta que les llega. La realidad, sin embargo, es diferente de lá aritmética. Algunas respuestas son mejores que otras: cuestan menos, permiten mejor po¡ición, están mejor hechas. son más fáciles cle utilizar, son más estéticas, Jon más fáciles de instalar, o lo qr,re sea. No hay motivo para suponer que la pri_ mera respuesta es la mejor.

w 55

o vr

I

:rt

o$1

0 Ys

++ \

ffi

,-¡

56

{ Un día me dirigí a mi restaurante favorito. Algunos amigos también salieron del mismo lugar al mismo tiempo, y llegaron allí mucho antes de que yo lo hiciera. Les pregunté qué camino habían tomado. Me explicaron que habían tomado la ruta obvia: habían girado por una callejuela que les condujo directamente al restaurarlte. Mi propia ruta me había parecido siempre el mejor camino para ir, y por lo tanto nunca había buscado otra. Ni siquiera estaba enterado de la posibilidad de que existiera una ruta mejor. Había pasado frente a esa callejuela varias veces pero nunca la había explorado. Después de todo, yo sabía el me.jor camino para ir. Como nllnca había explorado la callejuela, nunca había descubierto lo útil que era. En la entrada de un enfoque poco probable, habitualmente no hay nada que indique que vale la pena explorarlo, y sin embargo puede conducir a algo útil. Lo mismo sucede con las técnicas creativas. A menos que las investigue, nunca descubrirá su utilidad. El segundo motivo para utilizar una variedad de técnicas diferentes es cultivar una actitud creativa. Un buen actor representa muchos papeles diferentes, y los interpreta todos a fondo, dependiendo de la máscara que lleve. Un buen actor estará orgulloso de ser versátil, de ser capvz de representar muchos tipos diferentes, en comedias y en tragedias. Cuantos más papeles intrpreta, se convierte en un actor más consumado. Las experiencias variadas dan profundidad a la actuación del actor. De la misma forma, usted debe estar orgulloso de su habilidad como pensador creativo. La capacidad de utilizar todas las técnicas y de completar el pensamiento que ias acompana dará profundidad a su creatividad. Una vez que haya experimentado con todos los thinhertols, puede utilizar cualquiera de ellos para que le a1n-rde en un problema particular. Ngunos de estos juegos son como la marcha atrás de un coche. Está ahí, pero se utiliza muy pocas veces; son muy pocas las ocasiones en que se ve a gente conduciendo sus coches marcha atrás por la carretera. No obstante, es necesario tenerla y saber cómo utilizarla a fin de, tener maniobrabilidad siempre que uno se queda atascado y no puede moverse iracia tleianre. La clave es utiüzarlos thinkertoys. Limitarse a leerlos y no utilizarlos es como dejar caer un pétalo de rosa en el Gran Cañón y esperar oír el eco. A continuación encontrará algunas maneras de utilizar los thinhertoys:

I t ¡

i I I I

t I t t t

c

C

t

c

t t

C

t t

C

t t

G

C

C

C

Utilícelo una y otra vez hasta Trabaje con un thinkertoy que esté completamente familiar\zado con la técnica. Invierta en ello varias

t

horas o incluso varios días.

t

en concreto cada aez.

thinkertoy lineal y uno intuitiuo para ctprouechar ambos lados de su csrebro. El lado izquierdo maneja Ia lógica y el lenguaje mientras que el derecho es excelente en las tareas no verbales. La investigación de los proceSeleccione

¿¿?z

C

C

t t t

t

ta ryt ta tE

tHlN(^-,? ) sos pensantes de gente muy creativa revela que

utilizan ambos lados de

sus

#a

cerebros'

h tE

necesite ideas pedazos c1e papel y póngalos dentro de un contenedor. Cuanclo sacuda la cajzy recupere a\ azar el nombre del juego que va a utilizar.

ryÉ I

irt ;f

tt p p p p

ta p p F t;

tt p

Seleccione

Los thinkerfo)s producen una cantidad enorme de ideas, y la cantidad es una de las claves para la creatividad. Alex Osborn, un pionero de la investigación cle la creatividad, decía: "¡Cantidacll ¡Cantidadl y ¡más cantidad! es lo .Cuantas más veces apunte, más pro[ue huy en el orden dr:l clía,. Yañadía: Éable es que dé en la cliana". El escritor Stendahl decía, "Necesito tres o cuatro pies.úbi.o, de ideils al día, al igual que un barco de vapor necesita el carbón". Los thinherlols gen,eran tantas buenas ideas que se sentirá como si estuviera en una tienda de caramelos y quisiera comérselos todos. Por supuesto, ideas, si lo intentara, le sentar'ían mal. Tampoco puede usted probar todas sus juzgarlas. y escogerlas a le aluden por Io que necesita un:1s directrices que

un inuentatio d,e todas las ideas en la secuencia en que se le ocurrinon. 2. Cuñosee por la lista. Cuando lo haga, se encontrará con que está usted otorganáo prioridades a las ideas de forma inconsciente' Si tiene dificultades para pr:iorizarlas, pruebe la técnica descrita en La guía de 1. Haga

Worrywillie p ara otorgar prioridades'

Deberían ser criterios ideales, sin tener en cuenta para nada 1o imposible que pueda parecer cumplirlos' Estos criterios, por suplresto, dependen del problema específico y variarán de acuerdo con sus objetivos. Los criterios para juzgar una nueva pronroción de ventas cliferirán de los utilizados para juzgar el

3. Desarrolle criterios pctra juzgar las

F

-

l-

ln ltf-

tt *¿

F fF

tlu

b

un thinl,.er toy al azar Escriba los títulos de los thinhntoys en

irl,ea,s.

diseñodeunZvplv¡E¡.unprogralnadebonificacionestroseevaluaráde la misma mallera que un programa de negociaciones, etcétera' Algunas preguntas clave que hay que hacer a la hora de desarrollar criterios son:

o

ideas? ¿Qué estándares pueden aplicarse a estas

. jCO*" . . .

podemos dererminar las potencialidades y debilidades cle las

loeasl ¿Qué criterios sou esenciales? ;Deseables? ¿Opcionales? mejor las ideas? ¿D; qué forma podemos comparar o antalizar nos ar,.,.,darán mejor a refinar y desarrollar ideas?

¿quacriterios

o

ffi

57

.^

.10Ys

¿F

{.-

¡-+ W Fsg

4' utilice el iuicio-y la intuición pnra etegir las id,eas mejores. utilizando sus criterios, debería ser usted capaz de concentruríu"rro.-. cantidad de ideas en unas pocas escogidis. No se permita ser totalmente analítico. su intuición puede decirre cuándo una idea q.," ,ro cumple sus crite_ rios es, sin embargo, tan potente que es ta que hay que adoptar.

utilice un sencilro esquema de crasificación para etiquetar

ras ideas:

excelente probable - necesita ser refinada posibilidad - necesira meiora 50/50 - podría salir bien o mal apuesta arriesgada _ r-emota Puede que usted nunca decida respardar una apuesta arriesgada o una idea50/50; sin embargo, si las incluye en ra lista y ras crasifi.a riene la posibi_ lidad de elegir recha_zairas o me;o.arras. si no ras reracionu, no ti.ne ninguna posibilidad de elección en el teina.

5 ?*: sus mejores y consigafeedback. utilice ldeas LaJunta de Ascsinato

l

las récnicas descriras en

I

I

¡

{

¡

{

I

t

¡

{

¡ { {

! { {

t

a ^----------d

a

F{3

^\sb q &"

K

Á sq r4

*& 8Y

wa@

TWKNKNKT#Y-g g"gruKAK,KS

ffi

60

Grupo A Este grupo organiza información conocida de formas diferentes relacionán-

dola, dividiéndola, combinándola o manipulándola para proporcionarle a usted nuevos puntos de entrada para la resolución de los problemas. A partir de estos puntos de entrada, puede usted saltar de una idea a otra hasta que encuentra la que necesita. Igual como utilizamos una pasadera de piedras para cruzar un río, podemos utilizar las ideas para atravesar un problema.

uÁscanns Técnica: Inversión.

PerfiI: La manera de encontrar ideas invirtiendo asunciones convencionales.

CORTAR Y DESMENUZAR Técnica: Listar los atributos.

Perfil: La manera de conseguir ideas nuevas a partir de los atributos de un problema.

LA DIVISION DE I-A CEREZA Técnica: Fraccionamiento.

Perfil: La manera de conseguir ideas dividiendo un problema en dos o más componentes y luego volverlos a unir de maneras nuevas y diferentes. PENSAR EN BURBUJAS Té cni ca

: Cartografi a mental.

Perfil: La manera de hacer un mapa de sus pensamientos para que resalten ideas nuevas.

la-s

SCAMPER Técnica: Preguntas.

Perfil: La manera de manipular lo que ya existe para convertirlo en aleo dife-

rente.

ffi

61

ffi Jt

'"ttr!LG

Q\r

d^¿. '"04t

b" tu"

"f d)

ffi

#D #D

e&&silAeAs

llr

;FI l-f

Fr F Fr FI

tr F-¡ FI ta ;a TA

Fs

F Fr rt F fr F á

F á á

I I

2 ) -

<
los guerros estón bosodos en el engoño>.

SUN TZU

-qiJué iínea es más larga,

AB o CD?

/\

"-/

\D

-/ Si asumió usted que AB es más larga, se equivocó. I-as líneas son iguales en longitud, pero no es probable que lo descubra sin cuestionar lo que usted re v medir Ias líneas. Supongamos que ha construido usted una casa utilizando un quefuera, en realidad, un centímetro más corto. Si hubiera usted asumido que era Lln metro completo y lo hubiera utilizado para medir tc,do lo que construía, todo hubiera estado mal, y sus techos, pueruas y venr¿rnas serían demasiado bajos. si hubiera ernpezado por cuestionar el rnetro con el que med_ía, no hubiera habido problema alguno. sucede lo mismo con todos los problemas: si empieza con asunciones incorrectas, sus soluciones estarán mal construidas. A veces las asunciones parecen tan básicas, tan fundamentales, que no pensamos nunca en cuestionarlas. observe la ilustración de la página siguiente. Asumimos que la figura lejana que parece tan grande como la que está más cerca debe, de hecho, ser mayor, porque las cosas sc supone que se van viendo más pequeñas a medida que se alejan de nosotros. Sin embargo, esta asunción no se mantiene. \.{ida las figuras con una regla y verá que tielren todas el mismo tamaño.

E

.sI

I

oYs

{

+o

\+ *

*?

I)

ts62

I

II t

e

C

C Las asutrciones se mantienen gracias

al abrazo de la historia. Sin embar-

go, la historia no garantiza su validez, ni tampoco la determina siempre. En ocasiones, una asunción nos presenta una máscara que tomamos erróneamente por algo inmutable, una verdad que no puede ser cuestionada. Intente conectar los nueve puntos que se ven a continuación por medio de no más de tres líneas rectas que atraviesen los nueve puntos, sin levantar el lápiz del papel.

e e

C C C

C

t ;

C i

7

C

C

e

un número sorprendente de personas hará dos asunciones: (l) no debe usted extenderse más allá de los puntos exteriores, y (Z) las líneas han de pasar por el centro de cada punto. Nir-rguna de estas reglas se mencionó antes, y una vez que cuestione usted esas asunciones, el problema se soluciona fácilmente (vea la página 46). Siempre que Thomas Edison tenía que contratar a Lln nuevo empleado, lo invitaba a tomar un tazón de sopa. Si la persona ponía sal a la sopa anres de probarla, Edison no le ofrecía el trabajo. No contrataba a personas que tuvieran demasiadas asunciones implantadas en su vida coticliana. Edison quería gente que las desafiara continuamente.

C C C C C

C C

C

c

t

c

C

t

# }Q

t-

ru

# n # F # I

-t -

:a

ra ta ta r;!

r! fa -

2 +. t F F F F

u -

t t

MÁ" e

t

Los problemas están, con frecuencia, salpicados de asunciones que moles-

tan la creatividad. supongamos que le dice usted a un arquitecto que quiere una cierta clase rle pomo en la puerta qlre va del comedor a la cocina para que pueda abrirse y cerrars,3 fácilmente. Esto ilustra la asunción de que la respuesta al tráfico entre las dos habitaciones ¿s una puerta, en lugar de una nueva definición del espacio, c, clel diseño, o de la manera en quc preparamos y tomamos la comida. La asunción de que un pomo es la solución imposibilita la aparición de otras muchas posibilidades. He puesto tanto énfasis, en el cuestionamiento de las asunciones para demostrar que cualquier asurLción puede ser cuestionada. Es obvio que muchas cosas deben darse por seguras y nadie tiene el tiempo o la necesiclad de cuestionar todas las asunciones. Sin embargo es importante darse cuenta de que nada es sacrosanto. Una vez que se dé usted cuenta de ello de verclad, estará abierto a toda clase de descubrimientos maravillosos. Imagínese zambulléndose en un lago que todo e I mundo asume que está helado y descubrir un agua caliente y balsámica. Flasta que salte usted dentro, nunca lo sabrá con seeuridad. PROGRANilA DETALI-ADO DE ACCIÓN

1. Manifiesfe su clesafío. 2. Haga una lista de su,s asunciones. 3. Desnfíe sus asunciones fundamentales. 4. Inaiertct cada asunci¿in. Anote lo opuesto a cada una. 5. Registre puntos de uista discrepantes que pueden resultarle útiles. 6. Pregtintese Iaforma de conseguir cad,a inaersión. Haga una lista de tantos puntos de vista e ideas útiles como pueda.

Durante años, los banqueros asumieron que sus clientes preferían cajeros humanos. A principios de los años 80, citibank lleeó a- Ia conclusión de que la instalación de cajeros automáticos le a1.r,rdaría a reducir costes. Sin embargo, los ejecutivos del Citibank no se imaginaban que los clientes preferirían tratar con máquinas, por lo que reservaron cajeros humanos para la gente que tuviera más de 5.000 dólares en sll cuenta, y relegaron a los depositantes modestos a las máquinas. Las máquinas se hicieron impopulares y el Citibank dejó de utilizarlas en 1983. Los ejecutivos bancarios lo romaron como prueba de su asunción respecto a Ia gente y a las máquinas. Meses más tarde, otro banquero cuestionó esta asunción y examinó la situación desde la perspectir.'a del cliente. Descubrió que los pequerios depositarios se negaban a utilizar las máquinas porque estaban resentidos de que

ffi

63

2 (a

.1oYs

¿F

++ ¡-

F64

tralara como clientes de segunda clase. Volvió a instituir los cajeros atr máticos sin "distintivos de clase, y fueron un éxito instantáneo. Hoy en d incluso citibank informa de que el 70 por ciento de sus transacciones s manejadas por máquinas. El banquero cuestionó la asunción dominante contemplándola desde perspectiva del cliente. Una buena manera de cuestion ar cualquierasunció¡ examinarla desde la perspectiva de otra persona. pruebe a escribir un párrz sobre su problema tal como usted lo ve. Luego, cambie su perspectiva. Si usted un hombre, escríbalo desde el punto de vista de una mujer; si es un r.r dedor, escríbalo desde la perspectiva de un cliente; si es usted un subordinac redáctelo descle el punto de vista de un superio¡ y así sucesivamente. se ies

II\I\IIERTA LAS ASUI{CIONES

La inversión de srrs asunciones amplía su pensamiento. con frecuencia pl de encontrarse mirando la misma cosa como todos los demás. v sin embarr viendo algo diferente. Muchos pensadores creativos tienen sus ideas más o ginales cuando cuestionan e invierten lo obüo. Piense en He'ry Ford. En lugar de responder a la pregunta habitl .¿cómo podemos hacer que los trabajadores lleguen hasta al material?,, Fo preguntó, "¿cómo podemos hacer que el trabajo llegue a la gente?,. con er inversión de una asunción básica, nació la línea de montaje. Alfred sloan se hizo cargo de General Motors cuando estaba al borde la bancarrota y le dio la r'uelta. Su genialidad consistió en tomar una asunci< por ejemplo, siempre e invertirla convirtiéndola en una "idea rompedora,. había asumido que uno tenía que adquirir un coche antes de conducirl sloan Ie dio la r,''elta, es deci¡ lo invirtió, de modo que podía comprar coche mientras 1o conducía, con lo que fue pionero del concepto de la cor pra a plazos para los concesionarios de automóüles. También cambió la e s f.ructura empresarial n crteamericana, c'r-res¿ion an t Ias asunciones convencionales respecto a la forma en que se llevaban las org nizaciones. Se dio cuenta rápidamente de que el crecimiento al azar de c estaba ahogando su potencial. Así que invirtió la asunción básica de que I grandes empresas son dirigidas por un individuo todopoderoso, creando ur nueva teoría que permitía la toma de decisiones empresariales, mientras mantenía el control final. Con Sloan, GM creció hasta convertirse en una las mayores empresas del mundo, y su inversión se conürtió en el patrón modelo de la empresa norteamericana moderna. Invierta algunas de sus asunciones básicas en cuanto a los negocios. p, ejemplo, puede empezar con la idea de que .un vendedor organiza el ter.

,

<

I

dá

F *x F

h

tE F *e

;fá p

:t n ta ta rp

t rrE rlt t t p

n F F F

2a

fr f, F

|a f, r1 rf,

F

? -ó

^4, o

7

torio de ventas>: déle la r'rrelta y diga "El territorio de ventas organiza (controla) al vendedor". Esta inversión le llevaría a considerar la demanda de nuevos vendedores a medida que los territorios se r,'uelven más complejos. Un vencleclor con un gran territorio puede estar demasiado bier-r "controlado> por éste para reaccionar a cuentas nuevas y posibilidades de ventas. Otra inversión puede ser: "IJn vendedor desorganiza el territorio de ventas>. Esto le llevaría a considerar la manera de lograr que los vendedores sean más eficientes. Podría añadir personal de apoyo de telemarketing, sistemas de seguimiento en la oficina y demás, para organizar los territorios para los vendedores. Harry Seifert, director general de Winter Gardens Salads, utilizó la inversión para preparar una receta para mejorar la productividad. En lugar de dar a los empleados una prima después de las épocas punta del año, les da sus primas antes del momento de más trabajo del año. Justo antes del Memorial Day, cuando tienen la mayor clemanda de ensalada de col y patata, Siefert reparte 50 dólares a cada uno de sus 140 empleados para animar su entusiasmo en la cumplimentación de los pedidos de la festividad tan eficientemente como sea posible. "Como los empleados están intentando conseguir un objetivo,, dice,
Después de invertir sus asunciones respecto a un desafío, pregúntese a sí mismo, de qué manera puede conseguir las inversiones. Usted no está buscando, necesariamente, una respuesta acertada, Sino una forma diferente de ver la información existente. Piense en el desafío de motivar a los habitantes de la ciudad para que reciclen el papel (periódicos, revistas y cartones). La asunción básica es que la gente entrega los productos de papel a una persona que los recoge para reciclarlos. Inviértalo dando los productos de papel a la ¡¡ente. ¿De qué manera podría esto promocionar el reciclado? La idea: El personal de recogida entrega un cierto número de rollos de papel higiénico o cajas de pariuelos de papel, según el peso del material que recoge. Al dar al tiempo que reciben, usted motiva a la gente a reciclar sus productos de papel usados. Cuando una mujer da a 1uz, pierde la forma de su barriga embarazada. Un empresario de Califorr"iia se preguntó la forma de invertir este hecho.

Mffif

65

u,

f I

.10Ys

¿F

++

¡- w F66

¿Qué pasaría si una mujer mantuaiera la forma de su barriga de embarazada? Pensó en ello y dio con una idea nueva. La idea: Vende kits para mujeres que quieren conservar un molde de yeso de su barriga de embarazada. El kit, que cuesta unas 3.000 pesetas, contiene alambre, gasa, yeso, cintas azules y rosas e instrucciones. LJna vez que se ha invertido una asunción y se ha conseguido una idea rompedora, puede sorprenderse por lo obvia que parece la idea. La inversión no tiene por qué ser un giro de 180 grados; puede tratarse solo de un enfoque diferente de un problema. Hace años, los tenderos asumían que tenían que servir a los clientes. Alguien lo cambió para que los compradores se sirvieran a sí mismos y nació el supermercado.

Supongamos que mi problem¿ ss; "¿De qué manera puedo crear un nuevo negocio para aeropuertos y estaciones de ferrocarril?". Mis asunciones básicas son:

o o

.

Los aeropuertos y las estaciones de ferrocarril son para gente que viaja de un punto a otro. Los aviones y los trenes llegan y salen constantemente.

Yo

La gente se marcha rápidamente.

inúerto

y estaciones de ferrocarril son para gente que no está

viajando. ¡ Los aviones y los trenes no llegan y se marchan. o La gente no se marcha rápidamente.

{

F

I II

I

i i

I I I I I

I I { {

estas asunciones a:

o Los aeropuertos

I

q

.$

Ahora tengo una nueva perspectiva del asunto. Quizás p.,{au crear un negocio para servir a la gente que se ve atrapada por el mal tiempo o las huelgas, que ha perdido el tren o el avión, o aquellos que tienen largos retrasos o escalas v quieren descansar; gente que, por algú-n mofivo, no pr-lede vi.ajzr. Necesitarían alojamiento, pero no querrían o podrían abandonar la terminal. La idea: Un hotel muy condensado (como una cápsula) que proporcionaría comodidades básicas en compartimientos dormitorio estllo pullmctn, modulares y prefabricados, que podrían ser apilados unos encima de otros hasta dos o tres pisos de altura. Cada cápsula tendría un aparato de teleüsión, radio, despertador y luz de lectura. Una ducha comunitaria eshría a disposición de todos los huéspedes. La recepción estaría atendida las veinticuatro horas del día y dispondría de maquinillas de afeitaq jabón, dentífrico, cepillos de dientes y demás. El precio para una estancia de veinticuatro horas sería el 50 por ciento más barato que el de los hoteles del aeropuerto y también

i

I I

i

I

I

i

t

{

I

I

I

I I

I

I

I

I

F .2

n

Z ' ? f, -, -4 ' 4 -t -r - ' -4 4 -

u -

--

"nt tendría unas tarifas por horas, más bajas, puede que unas 3.000 pesetas la hora. Esta clase de hoteles ya se utiliza enJapón, y son muy populares. Las cápsulas serían fáciles de limpiar y mantener. Como son mod.ulares, podrían ser trasladadas de lugar muy fácilmente. También podrían ser alquiladas a ciudades como aloiamiento temporal para los sin hogar o para casos de incendios e inundaciorres. La tigura que verá más abajo se conoce como una escalera de Schroeder. Incluso cuandó se la pone cabétaabajo parece que está bien situada. Las asunciones tambié:n pueden parecer correctas cuando se ponen cabeza abajo, y esto puede lle'var a una idea nueva. Piense en la asunción de que los bancos Drestan dinero a la gente que compra tierras. Inviértalo a que la gente presta dinero a los bancos. ¿Cómo podría funcionar? ¿En qué ideas puede pensar usted? Una idea: La gente que tiene tierras que no utiliza podría llegar a un acuerdo mediante el que presta la tierra al banco para que construya en ella. -l-l banco se cuidaría de las finanzas, contrataría al constructor y alquilaríay gestionaría la propiedad; el propietario obtendría del banco un clividendo bianual por la utilización de la propiedad. Al dar la r,'uelta a una asunción básica, podría obtener un beneficio mutuo con ull banco por
RESUMEN

r

-3 -

t --1

La rnversión de asunciones le permite:

un desafío a la manera tradicional. 2. Liberar información para que puedajuntarse de forma nue\¡a. 5. Pensar provocativam,ente. Puede adoptar una posición nueva y luego elaborai sus implicaciones. 4. Brtscar una idea rompedora. 1. Escapar de la observ:rción de

La inversión de asunciones alarda a que su imaginación se escape de las circunstancias cotidianas, al igual que una rama que se ha estado manteniendo doblada de repente se endereza sola.

@

67

o

7

F v,

ffi

68

*in

b"Y' r VU

{., l"

#

d: o€,

¿^

f

W

C ffi

ffiK'AK V

g}ffi SE,gKfqK-TK"Effi

<>

SUN TZU

Imagínese que estamos renovando una casa con muchas habitaciones. Cada una de las habitaciones forma parte de la función de una casa, y tenemos tendencia a pensar en una <) en lugar de en un edificio compuesto por muchas habitaciones diferentes. Sin embargo, cada habitación está separada de las demás, y podemos pensar en ellas como en entidades separadas: dormitorios, baños, garaje, sala de estar, cuarto de trabajo, cocina, etcétera. Considerados de esta forma, son atributos separados que, juntos, constituyen una casa. Para cambiar la naturaleza de la casa, uno no la destruye y empieza a construir una nueva y diferente. Es mucho más productivo cambiar su enfoque de la .casao a las muchas "habitaciones" separadas y mejorar o cambiar una habitación cada vez. Al cambiar unas cuantas habitaciones, puede convertir una casa grande, compuesta de muchas habitaciones, en una mansión. Cada problema es una casa con muchas habitaciones. Para estimular las ideas nuevas, identifique y haga una lista de los diversos atributos de un problema y !-rabaje en un atributo cadavez. Imagínese que el recuadro del margen representa su problema, y que cada cuadrado representa un atributo. Observe el recuadro y busque en é1 tantos cuadrados como pueda. ¿Cuál es su total final? Hay personas que verán dieciséis, o puede que diecisiete (si han contado el cuadrado que contiene a los más pequeños); otras verán más, y unos cualltos verán los treinta totales, Cuanto más corte y desmenuce su problema, más atributos será capaz de mejorar o cambiar. Intente ser tan amplio como le sea posible. Si omite algo, no serácapaz de recuperarlo más tarde. En este punto la cantidad es más importante que la calidad' La gente define los atributos de diferente forma. A la hora de hacer una

F

¡F

F iF h

b

F p "p ,+ :t :t -t -t ü, fl

tt t

F 5 t

+5 5

t t t t 5 t t t t t t rt ,t

1

coRrA¡{

como sus lisU de ios au^-¡-ii,.S,jr ;:. pr,rblema. piense sencilia::'ente en elios que Sea' correcta componenres. t húia general sirl preocr'rparse de io r.puede producir Si confía en sí nlisrn,i i-laú qrr-é ,,-,t soluciones sean íinicas. rodillas' de ponerse haga ie una idea que le sactlda de ai forma que Ngunas formz,r' ¡ormales de describir los arributos son descriptivas, de proceso, función, social. precio 1- ecológicos' forma, Los atributos desctiptiuosnormales son: sustancia, estructura, colo¡ textura, sonido, sabor, oior, espacio y densidad' funLos atributos d,e proceso normales son: marketing, fabricación, venta, ción y tiempo. Los atributos sociales normales son: responsabilidades, política y tabúes' Los atributos de precio normales son: el coste para el fabricante' el mayorista, el detallista v el consumidor. sobre Los atribut os ecológicosnormales son: el impacto positivo o negativo

r ¿f" "2n

6eE -aa

el medioambiente. se utiliza Los atributos de un lápiz que pueden incluirse en una lista sou: tiene hexagonal, afilado, está para escribi¡ es amarillo, tiene mina y borrador, cosas impresas sobre el mismo, y es cilíndrico' empresa Los itributos de una situación de pago de una adquisición de la que hay en que momento P-agar' pueden ser: la cantidad que hay que pagar' el direcresponsabilidades financiación, de fuente la seguridad, tipo de pago, "t relaciones con la prensa, el tiempo para cerrar el tivas, políti.i "-p...urial, trato y las relaciones con los empleados'

ATRIBUTOS DE UN DESTORNILLADOR Piense en los atributos de un destornillador normal' 1. Redondo. 2. Astil de acero.

3. Mango de madera' 4. Punra en lorma cie cuña'

Funciona manualmente' La potencia la proporciona un movimiento de giro. 6. Se utiliza para aPretar y aflojar tornillos' Para inventar un destornillador mejo¡ concéntrese en cada atributo y preespecífico e intente mejorarlo. Fíjese en cada atributo o componente ha de ser g.,rrr" "¿De qué ot.u fo"rrTlu ptlede conseguirse esto?' s "¿Por qué de esta forma?". DescuAB Bacho Tbols cle Suecia estudió el mango clel destornillador' girar un brieron que la mayoría de artesanos utilizan ambas lnanos para hacer 5.

ln|fl

,fill'

Jlm

[m'

,mr

ril¡tf'

,dflIlln

I t t

¿s.10Ys

+-

\+ w t ts70

destornillador a pesar de que el mango no está diseñado para ello. Así que desarrollaron un mando de destornillador con espacio para ambas manos, llamado "destornillador Bacho Ergo,, y lo que ellos llaman el concepto > pronto se extendió a toda su línea de herramientas. Desde entonces, las herramientas Ergo han estaclo ganando premios de diseño e incluso han sido exhibidas en museos. Bacho insiste en que volver a diseñar el humilde mallgo del destornillador les permitió mantener una posición fuerte en el

i{i:. ¡lrl aat tlro

a

i{:;g¡*u

mercado de las herramientas. Acostumbramos a clescribir un objeto haciendo una lista de sus funciones. La forma en que utilizamos algo no es inherente al propio objeto; es un resultado de la experiencia y de Ia observación. La función primaria de un destornillador es apretar o aflojar tornillos. Para descubrir nuevas aplicaciones e ideas, necesita usted flexibilidad de pensamiento. En la ilustración de la izquierda, el punto solitario atrae su atención porqlle parece diferente eu cierta forma. Tenemos tendencia a asumir oue las cosas que están juntas tienen más en común que aquellas que se ".r..,.nt.urt distantes. Al separar el atributo "astil de acero> de los demás atributos del destornillado¡ puede usted. ponerse a cierta distancia de los demás atributos y concentrarse en él sin verse influido por ellos. Cuanto más capaz sea de concentrarse en un atributo específico, más probable es que piense usted de manera flexible y descubra ideas alternativas. Al examinar "astil de acero, como un atributo separado, podemos apartarnos de nuestra etiqr-reta estereotipada de un destornillador y encontrar nuevas aplicaciones. Los otros usos posibles podrían incluir: arma, sonda, prrntero, obturador, Iimpiador de cazoletas de pipa, rascador para la cabezay Ia espalda, calzador, abridor de latas de pintura, herramienta para medir, herramienta para eliminar atascos de papel de fotocopiadoras, raspador, palanca, herramienta para marcar números de teléfono, herramienta para dar golpes ligeros, mini-taco, etc. ¿Puede pensar en más usos? ¿De qué manera podrían af'ectar a los usos posibles las consideraciones económicas? ¡yqué ha1, respecto a las consideraciones estéticas?

PROGRAMA DETALI.ADO DE ACCIÓN

1. Manifeste su desafío. 2. Analicelo y lutga una lista

3.

de tantos atributos como pueda. 'I'onte cnda attihu.lo e itúente pensar en formas de cambiarlo

o mejo-

rarlo. Pregunte "¿De qué otra forma puede consegui.rse s5¡s!, 1 "¿por qué tiene que ser así?,.

4. Luche pa,ra hacer que su pensamiento sea a La uez flttido y fuxible.

I ¡

t

t f

i I t i I I

3

t t

I I I I I

t t t

C

t t t I t t I I

t I I I {

fo"o "oRTAR

bicicletas mejoraron el diseño de Hace muchos años unos fabricantes de bicicleta examinando los atributos siguientes:

la

1. Marco 2. Manillar 3. Pedales

4. Frenos 5. Neumáticos

6. Cadena 7. Cambio de marchas

los siguientes: Mejoraron cada atributo de la bicicleta' incluyendo 1. Marcos ligeros hechos de nuevos materiales' a los tradicionales' 2. Manillares de carreras que reemplazan 3. Pedales con trabillas y asideros' de eje' 4. Frenos de mano que sustituyen a los frenos los hinchables' a sustituyen 5. Neumáticos ligerás y sólidos que sea más fácil' cambiarlas quehacen que

6. Cadenas ,oníb'utíd'eras 7. Cajas de cambio con diez marchas'

Sihubieraustedintentadomejorarlabicicletapensandoenellacomo

olvidado algo' ¿Qué hubiera pasauna entidad completa, puede que ñubiera neumáticos? Por supuesto' los fabrido si lo hubiera me¡oraáo todo^menos los la mayoría de estas cosas, así cantes de bicicletas de montaña han mejorado marcos reforzados y cadenas como algunas nuevas como veintiséis márchas, lo que ellnshan olvidado? ovales en lugar de circulares' ¿Qué es Lea lo siguiente:

EN PRIMAVERA

ffi

71

% ?

3

.10

t

L

Y

¿F

*'

L

+ ¡-

F72

É

ffi

Como sea que las palabras "A mí me encanta París en primaverao son mlry familiares para la mayoría de la gente, no se dan cuenta de que la palabra "en" aparece dos veces. Sin embargo, si se concentra usted en leer palabra por palabra, automáticamente verá el segundo . De la misma forma, el sistema de cortar y desmenuzar le obliga a usted a dirigir metódicamente su ateución a cada atributo, uno por uno. Incluso los atributos triviales a veces proporcionan la pista para una solución. Todo tiene un significado, no importa lo pequeño o aparentemente insignificante que sea. Incluso las pequeñas agujas de los pinos tienen un olor fresco y limpio. Las diminutas mejoras en un millar de lugares pueden conducir a una innovación en casi cualquier producto o servicio. Cuando uno presta atención a los atributos y los mejora uno por uno, construye una ola de ideas, gota a gota. US Precision Lens Co. desarrolló una sofisticada y nueva lente plástica para la proyección de televisión. Contentos con las ventas del artículo pasaron a otras cosas. Prisioneros de su idea original para las lentes, vaciaron el capital de la idea al no intentar refinarla o mejorarla. EnJapón, Matsushita Electric
I

l I t T

I:

! ! ! ! ! ! !

t ! e !

J I

C

a

I

a

a a a

a a a

a a a a a

a

I

e i,

ri

# 4a ü t f,

coRTAR

'7-

clientes potenciales. El mensaje que lo acompañaba decía: "Mientras está usted deiayunando, Boatmen ya tiene a su disposición la información que necesita usted respecto a sus cheques al inicio de la jornada laboral"' Esta campaña innovadora produjo unos inicios de negocio que estaban tan calientes como una tostada.

TffiMffi

-ü

üD ü A ü --I : -4 á

más ancha? ¿Qué figura, entre las anteriores, es la medida que aumenta el nrimero a embargo, Son delmismo tamaño. Sin subdivisiones, los cuadraclos parecen hacerse progresivamente más

'^ de anchos. (Esto se conoce como la vez primera en lB95).

fue demostrado Por "ilusión Opel-Kundt" y

be igual forma, cuando usted subdivide un problema en muchas partes

separadai, su naluraleza no cambia. Sin embargo' su percepción del mismo sí Io hace. Se trata de la expansión de la conciencia que conduce a ideas nuevas' Un procesador de pescado congelado estaba preocupado porque su Producto tenía un sabor insípido. Lo lntentó todo para hacer que el pescado tuviera sabor a fresco, incluyendo guardarlo en tanques de pescado hasta el momenro de procesarlo. Nada funcionó: el pescaclo seguía indiferente. Para encontrar uni solución hizo una lista de los atributos de un pescado, que

incluían:

-fl -

2

roa" "%

Vive bajo el agua. Tiene agallas Y aletas Se mueve constantemente para escapar de los depredaclores Es de sangre fría Cambia de color fr-iera del agua

Observó cacla atributo por separado, intentando encontral ideas para solucionar su problema. Finalmente, dio cotl la soluciótl: puso un pequeño tiburón en el tanque junto con el pescado. El pescado empezó a moverse sir-t parar para no ser comido y retuyo su vitalidad, y con ella su sabor a fresco' La situación no cambió, pero al subdividirla en atributos expandió su conciencia para incluir a los deprecladores, lo que resultó ser la clave de su solución. A veces hacer una iista r' |-tegci lrucer un racimo de los atributos relacionados inspirará una iclea. El propietario de una franquicia de comida rápida

WÉ

73*

7 +-"q-loYs +

a- Y F 74

tenía problemas con la rotación de empleaclos. La mayoría de sus empleados eran estud.iantes adolescentes. Cortó y desmenuzó los atributos de los estudiantes en: Van a la escuela Les gusta el premio instantáneo Se sienten orgullosos por las notas Son competitivos Desarrollan una ética del trabajo Están preocupados por el futuro Buscan reconocimiento

Son jóvenes Tienen la supervisión cle los padres Les gusta el dinero Buscan la aprobación de los padres Buscan la aprobación de los maestros Piensan en la universidad Trabajan para comprar cosas

Concentró su atención en el grupo siguienre: Sienten orgullo por las Etica del trabajo

Dinero

Aprobación de los

notas

maestros

Son competitivos

Reconocimiento Aprobación de los padres Universidad

La idea le estaba gritando desde detrás del grupo de atributos, haciendo tanto ruido como un saxofón para llamar su atención. La irlea: un plan de bonificaciones basados en una media de las notas. A cualquier estudiante que trabaja durante todo un semestre y saca entre un 2,5 y un 3 o un premio por sus estudios se le concede una bonificación del quince por ciento por hora para todas las horas trabajadas ese semestre. El pago se subiría a 25 centavos por hora para los estudiantes que sacaran más de 3.0. El coste es marginal, probablemente menos clel 5 por ciento de los costes de su nómina para ese período de tiempo. Las ventajas son muchas:

¡

Los estudiantes se sienten animados a trabdar durante. todo el semestre. . La prima atrae a estudiantes mejores, que tienen tendencia a ser mejores trabajadores. o Los consejeros y maestros se encargan de reclutarlos para é1, recomendando su restaurante a estudiantes que buscan trabajo. o Los padres animan a sus hijos a traba.jar en su establecimiento. r Son unas estupendas relaciones públicas para el restaurante. Consigue cobertura gratuita en los periódicos y en la televisión.

coBw l¿A.

-Qn

RESUMEN y empalli'b*."r las ideas son sólo nueva información injertada en un atributo contemplaron a ot.:o pensamiento. Dos psicoterapeutas de Manhattan ^ (tímido, ocupado, hogarenos de los atributos comunes de sus pacientes paso a una idea nueva, dieron li, .,.é,.ra). Estos atributos de los pacientes para üi-u..roru*iento por correo. Lanzaron una nueva emPresa diseñada terapia Por correo para la gente tímida, ocupada u hogareña' f,ropor.ionar una persona con ideas de primera clase puede cortar y desmenuzar los en estrucproblemas s¡ ¿tributos sencillos y separados y luego combinarlos estrellas' turas nuevas y mas complejas, como hacen las

7 J

2

{:

r7a

75f

!

Il"

I

@

L

76

I

i

*q\1uLc.s/ó" L'

ItIr

"ó

H"*E ffig.%rySKffiFü

$}H g"A ilKffiHffiA

I

i

ri a

It <¿Quién puede determinor dónde termino uno y empiezo el otro?>>

SUN TZU

A veces la solución a un problema resid.e en el mismo problema. La división de la cereza le permite desmontar un clesafio y luego utlu". a unir las partes en nuevas ideas. Se titula división de la cereza> por el primer e¡emplo de "La su uso representado en este capítulo. Dar a un niño un modelo completo de un fuerte es darle un lugar donde sus ideas van a morir; tiene poca posibilidad de elección que no sea utiliza el juego tal como está. Sin embargo, si re da un conjunto i" bloq.,es de construcción, el niño puede crear gran cantidad de estructuras nuevas y únicas. La división de la cereza divide un desafío en bloques separudos que puede usted volver a unir de formas diferentes pu.u .r.ui una variedad infinita de ideas alternativas. ¿Ve usted un cuadrado en la ilustración siquiente?

(D

En realidad no existe un cuadraclo impreso. sin embargo, al diviclir ,n objetivo en mitades, podemos percibir un cuadrad. donde no hay ninguno (las secciones curvas termina' abruptamente en lo que nosotros percibimos como los lados de un cuadrado). De la misma forma, al dividir los atributos, podemos dar forma una y otravez a ros componentes de un problema convirtiéndolos en ideas donde alttes no había ninguna.

'!

t i ! ! ! t ! ! ! ! ! !

a

! !

! J

a

C C

f J

C

f I I

fr a n E t Y JI

t -

r

T -J-

> t -

-,-

> -/ -J -f,

o\{\slorv ..F-

" ".,,:r,,, ipRocnaua nn I.

d.UnAC$6¡*1':

'

'

'

,':

:: .: ri'

palabras' Por ejemplo' Manif'este Ia esencia d'e su problema en dos mejorar mis ventas si su problema es "¿De qué manera puedo d. foto.opiadoras Canon?' la frase de dos palabras que captuEn ra la esencia de su problema es: nVender fotocopiads¡¿3"' puede manera *¿De qué el ejemplo siguiente, el problem¿ ¿5 de dos el sistema de reiolección de cerezas?'; la frase

-.prui

palabras es "Recoger cerezas>' cómo se z. b¡u¡¿a la frase n'i d'0, unid'ades separadas' Fíjese en manejan en el diagrama y ' 3. Diuid'á cad'a atributá en d'os atributos más' Por ejemplo' '1:tt:'ut" se ctrvlde en se divide en tdelicadas> y
a

Siga d'iuid,iencl'o

los

atnbutos hasta que sienta que tlene los-.suf'cientes

trabajar En el ejemplo de li cereza' yo he dividido "cleli< en 'seleccionar>' cada, en .dañada" y *mincillada', ' y .cercanía entre sío, en y "transportar> en y ci{as>' de este 5. Examine cad,tt atributo en busca de ideas' La maravilla el atrien método es que las grandes ideas pueden encontrarse un océatodo de buto más insignifiJante al igual que el sabor no está contenido en una sola gota' nuevas 6. Intente aolaer ct' unir los atrilrutos' Unas combinaciones un Dividir icleas' pueclen inclucir nuevas perspectivas y nuevas divipanel un problema en varios atributos es como eliminar las nuevas frío: muy y caliente muy sorio entre cámaras de aire ideas' füerzas corren a reunirse, creando nuevas

pia

o^ -

6sw

(a

77i

*

A

O YS

I

+-"9'1

+

¡F7A

Wffi

I I {

EL PROBLEMA DE LA RECOLECCIÓN DE CEREZAS Problema: "¿De qué manera podemos mejomr el sistema de recolección de cerezas?,

/---CEREZAS <\

\

DELrC{DAS

srpenan

--

I -

:T,:,:

MANCILI'ADAS SELECCIONAR

----

CERCANÍA ENTRE SÍ

REC.GER


'ACAR

\TRANS

PORTAR

<

SACAT

transportar dañadas mancilladas

I I

I {

I

I

RECOGER

{ {

---- TERRENO

--'-

{

TOCAR YSOSTIINER

OIJAS

Como muestra la ilustración, dividimos nuestro problema en los atributos siguientes: delicadas separar

I

seleccionar cercanía entre sí tocar y sostener recoger terreno cajas

Podría usted concentrarse en un único atributo, como .delicadaso, y decidir crear un nuevo tipo de cereza con una pier más fuerte, para que soportara mejor el manejo humano. Podría volver a unir átributos, como <>, .seleccion entonces buscar una nueva manera de rograr estos rres podría ser la de sacudir los árboles a mano,I "ri"1il"l"rlTl*.",?;] qy. el fruto cayeraen unas gran_ des redes para reducir al mínimo las magulladuras. o podría-iuntar (tocar y sostener>, Áeleccion¿¡>>, <
t t

I

t

a

C

I I ;

t

I

C C

; C

C

I

t ¿

C

t!

|! I

F-

F rs -t +.

=

p

,orlrslórvor Los atributos separados alientan ulla llue\a ordenación de la información, lo que le inciti a usted a buscar nuevas flrmas de hacer las cosas' No importa la cantidad de atriburos que utilice, o la manera en que los una cuando usled genera ideas. Es solo una manera de añadir algunos impulsos a su imaginación.

t

F F p

EL PROBLEMA DEL SERVICIO AL CLIENTE Imagínese una empresa que tiene un problema con el servicio al cliente' Podémos separar lós atribirtos del servicio al cliente de la siguiente forma: SATISFECH

-f!

CLIENTE

\

-

\

\

p F p F p F F F F

F F u t lt f,

txs,tttsFEcHo

PRE,STEZA

--

coRtnslq

<---\-

INF.RMAcTó*{/--' SERVICIO-\

-

O...

----

MAJACALIDAD

exrn¡,cAs TARDÍAS DATos DEL PR'DUCT.

r! It -ID

* ffi A 79 S

\

\

,,,,. " LAS QUEJAS

PoR TELÉFoNo EN PERSoNA

ATNNCIÓN DE

RE,COMENDACIONES

un atributo, "tlortesía", y pensar en tormas idea de incorporar más cortesía a su programa de rservicio al cliente' Una minucinco de acto un podría r", qr. todo el mundo en la empresa realizara Podr-ía usted concentrarse en

tos de cortesía excepcional al día. Podría usted conectar *información', opor teléfono" y "clientes insatisfeinsatischos, y sugerir que el servicio al cliente reciba llamadas de clientes que fechos, reioja información sobre su insatisf'acción, escriba un informe invocontiene srrjerencius detalladas para la mejora y lo distribuya ala gente

lucrada en el problema. o puede conectar *clienLes insatisfechos>,
tt-

.10Ys

a

¿F

++ \

¡

effi

FaO

La división de la cereza re permite sustiruir ra unidad inhibitoria de un problema fijo por la situación más creativa de trabajar con varios atributos de varias maneras' generando tantas combinacior.., {.r" tendrá usted que quitárselas de encima. Probemos otro ejemplo. El probrema de un eclitor de ,na revista deportiva era "¿De qué manera puedo ampliar el mercado de mi revista deportiva?". Tomó el problema y lo dividió como una cereza: ATLETASJóV E:r;nS

fJINos DEPORTES

a/

<

\^,r"-

os

<=- _--.-.

I I

t t

I

a

! I

a

ESCUETA

a

N4,ASCULINOS

a a

t

FEMENINOS

C INDIWDUAL SUSCRIPCION RE\TSTA

<'----"-

<\ \

auurrcrDAD

a

C

CRUpO

J

f

\

urRcAoos

ESpECL{LES

Al juntar "deportes,, .revista,, .niños,, .le ocurrió

.escuela, I .atletas jóveneso, se la idea de modificar su revista deportiva puru ud,-rlro, páru que arra.iera a los niños. Planea añaclir unas cuantas características especiales a la revista básica' como un p_erfil mensual de jóvenes atretas sobresarientes. La empre-

sa tiene la intención de vender suscripciones a través de las escuelas v proporcionar suscripciones gratuitas a niños necesitados como purt. a"t ero_ srar'a de Alfabetización Infantil, que distribuye revistas u y propor_ ciona direcirices de enseñan za. Laversión pu.á lo, niños atraeráuna "..,-r.lu, cosecha siempre crecie'te de lectores que es probabte que se suscriban a la'ersión adulta al cabo de unos pocos años.

e e e a

a

t

a

!

t

C

a EJERCICIO DE GRUPO Para utilizar la divisió' de la cereza como ejercicio de grupo, presente una cues-tión a un grupo y pídales que lo dividan en tantos atributos como sea posible. Haga una lista de los atributos a medida que se los sugieran, y siga

C C

C C C

s I ¡

F ¡ -

-r lE

Lr t' Jf,

lr It t

JD I

F F F F F F t! F

F |E J'

s I I

tr -

= , , ,_ ,_

s, I

7r,

I

'-

'a

o\l{\5lotv ¿a

haciéndolo mientras alguien tenga ideas para seguir dividiendo. No importa si algunas de las sugerencias se solapan, pero pídale a cualquiera que ofrezca un atributo que sea similar en apariencia que le explique en qué es diferenre. Si creen que ofrece algo nuevo, siga adelante e inclúyalo en la lista. Pídale a cada miembro del grupo que combine los atributos de forma que constituyan una nueva forma de ver el problema. Empiece con la idea de una persona, y pídale al resto del grupo que construya sobre ella hasta que haya agotado todas las posibilidades. Luego, siga con la persona siguiente y repita el proceso unay otÍ^vez, hasta que considere que ha obtenido tantas ideas creativas como era posible. Hace unos años, una empresa cervecera estaba buscando nuevos productos para vender. En un ejercicio de grupo, dividieron el problema en racimos de atributos. He aquí uno de ellos: red de distribución rural líquido

con sabor en paquetes de seis agua de manantial

Este grupo en particular llevó a una idea para

un nuevo producto: una

Iínea de agua embotellada. En la actualidad, el agua embotellada es distribuida a áreas urbanas en toda la nación, pero está menos disponible en comunidades rurales. La empresa cervecera, con su red de distribución ya establecida, descubrió que podía penetrar en el mercado rural' EI agua procede de los mismos manantiales de la montaña que el agua utilizada para su ceryeza. Tienen la intención de vender el agua sola y con sabores de cerezay de lima-limón y la embalarán en paquetes de seis botellas. Lo obvio de que esta empresa cervecera en particular vendiera agua embotellada se hizo aparente sólo cuando los ejecutivos estudiaron el asunto y lo fraccionaron en 1os atributos particulares de vender cerveza.

RESUMEN La división de la cereza Ie permite descomponer un problema en piezas separadas. Al hacerlo, se empieza a ver material nuevo que una vez había formado parte de otra cosa. Cuando intente por primera vez volver a encajar las piezas, será usted como un niño intentando montar su primer modelo de fuerte, torpe y lento, pero cuando una pieza encaja en el lugar adecuado, las ideas empi ezar^ a saltar y a tomar forma como bandadas de pájaros en el aire'

W 81

Is

F N

ñ

_.!

M

a2

,"{tlLCI

S\o -

b' tu"Ü

*.r *f

, 'Y*

trKru$AK Kru WKJRffiUSAS

i

d

¡ <
orden o el desorden dependen de lo orgonizoción.))

SUN TZU

Cuando usted mira al techo de un auditorio, Puede decir que las luces están encendidas, o puede decir que la luz está encendida. En el primer caso' está poniendo énfasis en Ias bombillas individuales, y en el segundo está usted enfatizando su producción. Lo importante no es el énfasis sino el proceso,lalwz. Cuando usted hace un mapa de un problema, puede enfatizar los pensamientos indiüduales o el problema en codunto. Al hacer un mapa mental, el énfasis no es importante, 1o es el proceso. Proporciona una forma de comunicarse con su mente. Pensar en burbujas es una técnica gráfica para organizar sus pensamientos. Crea una imagen real, fisica, de la forma en que su mente realiza un programa detallado de acción Para un problema. Pensar en burbujas le permite registrar, almacenar y manipular información sobre un problema de formas va;iadas, y le permite ver las relaciones entre las diferentes partes del proble-

! ! ! ! I

t t ! t

t !

( (

( (

I

ma. ¿Cómo describiría la figura siguiente? aaaa

aaaa

I aaaa

Hay doce puntos separados y no relacionados. Sin embargo' a causa de la forma en que están organizados los percibimos como tres grupos separados de puntos. De hecho, es casi imposible verlos de cualquier otra manera. Al organizar los puntos en grupos, podemos darles una nueva identidad. Esto es lo que sucede cuando toma usted sus pensamientos separados y los organiza sobre el papel haciendo un mapa; a los pensamientos se les da inmediatamente una nueva identidad. Esta nueva identidad puede ser eva-

I I

I

{

I

I

I

I

(

I

F It ;¿

iF ? F F

F F' 7p 7' -D -, -, -, -

2 -2

a a

nl -J'D -

'D t ,,

a J'

'D )

tt at

- .¡SAR F¿ ' e. ¡\0'

luada, desarrollada y solucionada si la solución se demuestra posible; alterada o descartada si no lo es. una vez que usted proyecta sus borrosas imágenes mentales sobre el papel, el proceso de evolución de la idea puede empeár de verdad. como el mapa ha sido diseñado paia a1'Lrdarle a comunicarse consigo mismo, está bien que las relaciones entre las cosas sean confusas para todoll mundo menos para usted. De forma similar, su mapa puede ser tan enred.ado como usted quiera, siempre que usted pueda leerlo. Algunos mapas parece como si hubieran sido estampados en el papel por la irritable .olu d. ,,-, animal de corral. con práctica, usted dará forma y refinará un método para hacer un mapa de su mente que sea únicamente slryo. Lo que importa es que tenga sentido para usted, el creador.

PROGBAMA DET{I.IADO DE ACCIÓN El proceso de cartografía acostumbra a ser así: cuando esté usted atrapado con un problema que desafia la solución, elabore un mapa de sus impresiones y pensamientos sobre é1. Estudie el mapa. Si después de un estudio prolongado no aparecen ideas, es probable que se sienta usted incómodo. E,n ese caso, guarde el mapa durante unos cuantos días. cuando r,uelva a tomarlo, encontrará que su mente está más centrada en el problema y habitualmente experimentará un momento cle perspicacia. Esto debería ir seguido de un período de pensamiento concentrado, durante el cual la perspicacia se despliega en una idea completa. A pesar de que los mapas pueden y deberían ser altamente individualizaclos, todos los mapas mentales comparten cinco características básicas.

I.

organización. La cartografía presenta información organizad.a en la manera en que usted la piensa. presenta la forma en que funciona su mente, completa con patrones e interrelaciones, y tiene una sorprendente capacidad para transmitir información precisa, no importa lo crudamente trazada que esté. Puecle usted hacer que su mapa de burbujas de pensamiento sea tan sencillo o tan completo como quiera. puede utilizar un papel grande, una pizarra o cualquier cosa que le guste. puede agrupar ideas relacionadas de igual importancia horizontal* mente y utilizar flechas de conexión para indicar relaciones especiales, o codificar cor colores diferentes tipos de relaciones. La naturaleza risual r flexible de la cartografía la hace

W? a3

ae v,

rl

+ ¡-

F84

o$1 !ffiww

(

0 YS

t extremadamente útil como un instrumento para ayudarnos a ver, expresar y pensar en problemas complejos. Más tarde puede añadir cosas fácilmente aj mapa, y debería estar preparado para hacerlo, ya que su prirner ;op" es muy raro que produzca ulla idea que satisfaga toclos sus criterior. ,2' Palabras claae. rgnore todas lis palabras y frases irrelevanres y concénrrese sólo en expresar lo esenciat. y qtré asociaciones excifan estas ..esencias* en su mente. 3' Asociación. Establezca conexiones, vínculos y relaciones entre piezas de información que en apariencia estén aisradas y desconectadas' Estas conexiones abren la puerta a más posibiiidades. siéntase en libertad de hacer cuarquier asociacián que desee, sin preocuparse de si los demás le comprenderán o no. Un empresario que buscaba nuevos productos elaboró un mapa de varias ideas. El mapa le recoráaba el análisis, lo que le recordó la psicoterapia, 1o que le hizo acordarse de Sig_ mund Freud. Escribió "Sigmuná Freucl, y ciibujó una burbuja a su alrededor. T,a burbuja le recordó .rr_ru ul_án ad.a, y la aso_ ciación le inspiró su idea. La idea:Está fabricando u'a almohada con la imagen cre Freud sobre ella, y comercializandora como .,r-ra h.rram-ienta para er autoanálisis. 4. Arracimar La organ ización del mapa se parece a la forma en gu_e su mente agrupa conceptos, haciendo que Ia información del mapa sea más accesible al cerebro. IJ'a vez que sus ideas estén arracimadas, intente adoptar el punto de vista de un crítico que ve las ideas por primera u.r. brto le permite poner a prueba sus asociaciones, detectar la información que falta y destacar las áreas en que necesita usted más y _ejá.es ideas. Un mapa mental es un generador de icleas. ,V, p'roporcic¡na materia prirna, así clue su mapa puecle moslrar ár.o, ql,. necesite usted recoger más información. "r, 5' Inuolucración con.sciente. Hacer el mapa exige que ustecr se concentre en su problema, lo que ay.Lrda a consegr_rir que la infor_ mación respecto al mismo sea transferida Je Ia ^memoria a corto plazo a la memoria a largo plazo. Además, una continua involucración consciente le p..-it" agrupar y reagrupar con_ ceptos, alentando las comparaciones. Uou". po. ahi Éurbujas de pensamientos pasando a nuevas ¡rxtaposiciones es fre_ cuente que provoque ideas nuevas.

I

r|

I I

t t t t

C

t

!

||

rt

t

It

Ill ! It ! ! t! Ill í

It t! f ! tl

I I I I I I I ¡

Ea¡

¡ssrn Supongamos que mi desafio ss; "¿De qué manera puedo hacer mejor el marketing de mis servicios de asesoría?". Escribo la esencia del reto, "marketing de los servicios de asesoría>, en el centro de la página y dibujo una burbuja a su alrededor. Luego hago una asociación libre con otro pensamienLo respecto al problema. Lo escribo. Dibujo una burbuja alrededor y dibujo una línea que lo conecta con la original. Sigo escribiendo cualquier cosa que acuda a mi mente, dibujando burbujas y conectando ias burbujas de pensamiento con líneas. El mapa resultante aparece en las páginas siguientes. El racimo de burbujas estimula las siguientes ideas para a1'Lrdarme a rea-

lizar el marketing cle mis servicios de asesoría: lsor medio de recomendaciones de antiguos clientes ) no cüentes, como banqueros y ejecutivos de asociaciones comerciales. 2. Marheting personal. Ventas personales a puerta fría, escribir cartas personales y asociarse a organizaciones profesionales. 3. Marketing no personal. correo directo, relaciones públicas, edición y publicidad. 4. Objetiuos de influencia. Esto incluiría a otros profesionales que sirven a los mismos clientes, gente que toma decisiones en organizaciones clientes, gerentes y directores de asociaciones profesionales y comerciales, y líderes del sector. 5. Objetiuos de oportunicLad.Esto incluye antiguos clientes con nuevas necesidades, nuevos clientes potenciales, y nichos objetivados de mercado. 1. Marheting

El plan de marketing que obtuve del mapa es que debo hacer el marketing c1e mis serücios a través de recomendaciones y marketing personal y no personal. Además, el mapa me indica dónde se necesita más y mejor información, específicamente sobre objetivos de oportunidad. El vicepresidente de una empresa de bombillas quería aumentar las vende una página y lo conectó con un pro' Escribió tas. "bombillas,> en el centro ceso,.iluminacióno, y con uri sistem{i,.4.000 distribuidores,'. Ailoió io que ie r,ino a la mente, clibujó burbujas e hizo conexiones. Su mapa inicial aparece en la páeina 69. Los conceptos clave que aparecían en su mapa inicial eran:

l.Atributos de las bombillas: I'ida irtil, iluminación, colores y

decoración. 2. Mercados: industrial, institlrcional y detalle. 3. 4.000 distribuidores para legar a slrs mercados actuales. 4. Gestión de la energía para nlalltener costes. 5. "Gestión de l¿r decoración,, para resaltar la calidad de la iluminación.

w

85

a@ aa

U o$.1oYs

s-

e

{@ ¡-

h86

I

a a a ¡

c

I I

a

a

a

t t t J t t t f

I !

t I t f t 't t I t I

J

t t

a !

¡

t

¡*srr'"% 1 ?l ez - ai I

l i i

complejo a medida que trabajaba El mapa se fue haciendo cadavezmás

enél,ylehizop.n*'ensunegociode'liversasmanerasnuevas'Laburbuja de la energía"'

que produjo la idea final fue la que contenía "gestión a de la énergía, que pasaba-por.alto La id,ea:creó una división de gestión per1o, mercados industrial e institucional, los distribuidores y se centrabu ",'

mitiendoalosclientesrecortarloscoster;deenergía*:ol'".'enciadeello de este modo:

i;^;-p';';."""s*o oEl ma-pa condujo

una diüsión

bomJrill::i::"-1tio

de T'.'iY toda qr-re nos motivó a actuar y crear ideas cle cascacla

pedidos

.,riu

nueva)>'

RESUMEN una idea proporciona una cierta chispa Hacer el mapa de un problema o de conducidi u lu ,rrutto, fluye al papel, y mental: se inflama en la mente, es

explotaenunfüegodiminutoque,cuandoseve'cierraelcírculoüajandode

o"rltru al ojo y más lejos en el subconsciente' en las ideas que necesrta f,l]Égos diminutos se conüerten A veces

"rro,

-----*._.-,.

{

ogloYs

i

*.-

t W aF88

I

usted para solucionar su problema; a veces tienen que ser atendidas y ali_ mentadas con más información antes de que furguren convirtiéndose en ideas. Y' a veces, estos diminutos fuegos arden en reslordo durante días, sema_ nas o meses antes de que aparezca la llama. Sin embargo, si no actú.a usted cuando la chispa llamea en su mente, esa chispa ," .oñr.r*., se enfría y se olvida.

I I

t

I I I I

t t

a

t t t t t t

I t I

! ! ;

! !

T rt

I

rl

! I I I I I I

a

-

a

ffi

a9

-l-

r'r1.ü1CI N,r^ '/d

?-'

ii-

.gflÁi9dtrtrffi

:'-f,

<
"

que puede modificor sus tócticos en reloción con

o'iitl?;á,|i:

:#:1 :":;f : :.' :ffi :,:Y"""T

*'

su

SUN TZU

'-'-

t -

+. -

*,".Tei**'

está La manipulación es la hermlrna de la creatividacl. Cuando su imaginación

y manitan en blanco como la mirada cle un camarero' tome algo existente es senpúlelo convirtiéndolo en una idea nueva. Recuerde que todo io nuevo .illu*"nt. una adición o una modifrcación de algo que ya existía'

O)

#É que cualse dará usred cuenta cle que SCAMPER es mucho más largo realidad de una quier otro capítulo en este libró. nl motivo es que se trata en servicio o procolección de nueve técnicas para Lransformar cualquier objeto, a ejemplos dedicada ceso en algo nuevo. Gran pa.te .le este thinhertoy está superficialmente o pasados por alto.' concretos, que pueder, ,", "*u-inados técnicas' A Sin embargt, dlb"ríu prestar Lrna estrecha ateución a las n'eve qué forma de mismo sí medida q.L t.u sobre ellas, intente preguntarse a hamburquesa, la puede mejorarse un aparato de teler-isión, una maleta, una ideas aparecerán iripoteca J. ,.r-ru .uru, á cualqttier otro objeto o proceso. Las casi involuntariamente.

F -10Ys

oF

++ fM \

.'Puede usted transformar el conejo de la página siguiente en un pato? Si tiene problemas para hacerlo, manipule la página dándole un cuarto

ts90

de giro hacia la izquierda; de repente, el pato roma forma. También puecle manipular ideas y productos existentes convirtiéndolos en cosas nuevas. La cosa nlleva puede luego ser cambiada en otra cosa nueva. Limitarse a su primera idea es un desastre para su imaginación. La mejor manera de tener una buena idea es tener tantas ideas como pueda. cualquier forma particular de mirar las cosas es sólo una de las muchas otras formas posibles. Si tuviera usted una bolsa llena de miles de canicas blancas yiOt" una cle color rubí, las posibilidades de que alguien sacara esa canica rubí serían muy bajas. Si fuera usted añadiendo canicas de color rubí, las posibilidades de escoger una irían aumentando. Generar ideas alternativas es un procedimiento tan sólido y positivo como poner más canicas de color rubí en la bolsa. Puede que siga sin obtener una canica mbí, pero aumentar sus posibilidades no hace nunca claño. Cuaudo usted genera alternativas no tiene nada q¡e perder y lo pr.rede ganar todo. cuando se busca' ideas alternativas suceclen varias cosas: ,.f

.--*-

''.,. r''.1'l

)'. t...

.1

1. una de las ideas alternativas puede solucionar su problema. 2. Una idea alternativa puecle ay'Lrdarle a resituar los componentes de su

r

.

.\

I

problema, y solucionarlo de forma indirecta.

3. La alternativa puede resultar ser un punto de partida mejor. 4. IJna altemativa puede ser una idea rompedora que no tiene nada que ver con el problema inmediato. cuando eso sucede, cuand.o consigue esta clase de idea rompedora, se le eriza a uno el cabello, la boca se seca,y da¡r ganas de ponerse de pie y gritar. Alexander Graham Bell enco¡tró sz idea rompedora cuando estaba intentando inventar un audífono; en luear de

ello inventó el teléfono. Ray Kroc estaba intentando desarrollar.rr-r

Á"..u-

do para sus Multimixers cuando descubrió la.comida rápida,, u¡ concepto que cambiaría los hábitos alimenticios de Estados unidos. 5. Pued,e usted generar ttn nútnero de alternativas y lueeo v.:lver a su idea origirral. Reutlir ntlmerosas ideas alternativas no le irnpide en absolrrro la utilización del enfoque más obvio, pero hace que la decisión de utilizarla sea mucho más significativa. En lugar de elegirla porque parece ser l¿r úrnica opción, la elige cuando se hace aparente que se trata cle la melor.

¡Cuántas respLlestas diferentes puede usted pensar para la pregunta "¿Cuál es la mitacl de trece?'. Por supuesto, la respuesta obvia es seis y -"aio. Sin embargo, vea cuántas más respuestas posibles puede usted imagiirar antes de seguir leyer-rdo.

iD

I a rt

J' at

t, ,t

a a at

t at rt J'

5¡ +4 Hayseisalternativas:pardrelnúnte¡.'ol-ileci¡1"'11:li'Partirlapalaa llúme-

bra,,ttece,,le da a usted dás letras forma diferente da B ()G+{)

'

capítt lo. se encolrtfará patrones de pensami"r.to. Después de leer éste sabe que a menudo conandando por los caminos -ttt'probables' porqlre

ducenaulfasideasyperspicaciassorprenclentes.Ideastansorprendentes de la matlatla' como encontrar.tr-tuit.t.ná nadando en su cereal PROGRAMA DETALI-ADO DE ACCIÓN

que estiSCAMPERes una lista de comprobación de preguntas por vez mulan ideas. Algunas de las preguntas fi'reron sugeridas la creatividad' primera por Alex Osborn, un profesor piouero de este rlllemoen iula, tut¿" fueron dispuestas por Bob Eberle técnico.

.t

,{ = ¿Adaptar?

C = ¿Combinar?

at at

Pt = ¿Modificar? ¿Magnihcar?

-

B = ¿Reordenar? = ¿Invertir?

p = ¿Utilizatlo (put) para otros usos? f = ¿Eliminar o reducir al mínimo?

at

Para utilizar SCAMPER:

-

1.

a ) ) )

v

Lasalternativassonpro\,ocat'ivas;obligar'iaStlperarlosclichésdesus usted

S = ¿Sustituir?

a

en cada iado. c.on'erdr 13

ff,

rosromanosydividirlouna\-ezledaaustedllrl\lIIl'silodividede

-

at

\. meclia

4W 91

pensar Aíste el problema o temtt' en e'l que quiere

paso del problerna

o

2. FormuLe preguntas SCAMPER respecto ct' cada las preguntas es ccmo iltema \; uea qué"nu^'n' id'eas ernergen' ]Ha'c..-r para ver dónde dando golpecitos en el clesafio coll un martillo están los Puntos huecos'

Considerelapregunta;'¿Deqttémanerapuedomejorarmistécnic¿rsdevenproceso de venta (por ejemplo' |as?'. Primero, identifiqtt" toáo' las fases iel las objeciones' cierre' seguirniento' papepresentatió'-t, prospección,

"tpttar

leo,gestióndeltiempo,etcétera).Lr.regofbrmulepresttntasSCAMPERpara reformular y manigenerar una amplia variedad de icleas s'obr. lu manel a de pular cada fase del proceso de veuta'

)

J -

n

o$1

oYs

{

++

a- @ F92

Por ejemplo, c{igamos que ha clecidido usted aislar .prospección,. ' /Ahora urvl' aplique SCAIVpER a ese paso. pregúntese:

. '

¿Con qué procedimiento puedo sustituirel actual? ¿cómo puedo combinarra prospección con argírn otro

procedimiento? o ¿cómo puedo adaptaro copiarlos métodos de"p.ospe.ción de otra ." -- * per_ r-'

sona?

o ¿cómo puedo modificrtro alterar.ra forma o ¿cómo puedo magnifcaro añadir argo en que hago la prospecció'-:

. . o

'

pección?

-

a la for'ma en que ---D" la r hago ^* pros_ r''u

¿Cómo puedo utilizar mi prospec ción para otros usos? ¿Qué puedo eliminarde la forma .r, q.," hago la prospección? ¿Cuál es el reuerso de hacer la prospección? ¿Qué reordenaciónde los p.o."di-i"ntos de prospección sería

mejor?

Aguijonee su imaginación con preguntas scAMpER,y ruego siga pregun tando "¿Cómo puedo^...?,, qrÉ oira forma...?,, "¿De "¿eué más...?". Si hace usred esro para cada fase del proieso de venra, g""é.uii;r máximo raur'Lr" número de ideas para mejorar sus técnicas cle venta. supongamos que un fabricante de clips para er papel quiere qr ou mejorar -1--^.-^t- rrrLJvr su producto. Empezará a buscar ideas preguntando:

.

¿qué puede sustituirse en el clip? o ¿con qué puedo combinarer clip para hacerlo algo diferente? . ¿Qué puedo ada/ttaral clip? o ¿Cómo puedo modifcarel clip? . ¿Qué puedo magnifi.caro q.,é puedo añadirle al clip? . ¿Qué otros usos puedo encontrar para el clip? . ¿Qué puede eliminarse del clip? . ¿Qué es eI reuersocle coger algo con un clip? . ¿Qué ,reordenación del clip sería mejor?

un fabricante

sustituyó el metal por prástico ctña,diócolor, , y proclujo

I I I I t

e

clips

I{AMBURGUESAS

Ray Kroc era un hombre de clase media que había colgado la secunclaria;

I

| r | | | |

de plástico e' varios corores puru qú" los papeles prendidos con clips pudie_ ran ser codificados por colores, y por lo tanto creé otro uso pafaros ciips.

SCAMPER CON

I I I | | | I I I ( | |

des_ pués-fue pianisra, y más tarde vendedor de bienes iaíc.s. ve'dió vasos de papel durante diecisiete años. cuanclo tenía cincuenta años, Ray Kroc aban_

t

I t

I t t t I t

t

¡ _;

#, F #t J4

? ,t

#, *s

n

-) ,,-

-f,

a -

t

S¡'4 donó el negocio de los vasos de papel y se puso a hacer de viajante vendiendo Multimixers, una pequeria máquina que podía hacer seis batidos alavez. Un día, en 1954, un pequeño puesto de hamburguesas le pasó un pedido de ocho Multimixers. Curioso, Kroc salió en su polvoriento y pequeño coche para investigar. Quedó atónito por el volumen de negocio que Dick y Maurice McDonald estaban realizando. Habían dado sin querer con el concepto de la comida rápida, cosas homogeneizadas y predecibles que son rápidas y fáciles de preparar. Los McDonald habían simplificado, economizado y minimizado el puesto de hamburguesas. Kroc y los McDonald formaron una sociedad que permitió a Kroc encontrar nuevos locales, abrirlos y dirigirlos. Lo que siguió no fue el éxito instantáneo, sino obstáculos y retos. Ray Kroc se convirtió en billonario porque identificó los problemas adecuados y manipuló la información existente convirtiéndola en ideas nuevas para solucionarlos. A continuación encontrará algunos de los problemas a los que se enfrentó, y cómo los principios de SCAMPER dieron forma a sus ideas: $ = ¿SUSTITUIR?

McDonald demostraron ser Llnos socios de r-regocios letárgicos. A Kroc le preocupaba que pudieran vender el negocio a alguien que no le quisiera a él por allí. Sohrción SCAMPER: Sustituir a un socio diferente. Kroc tenía poco dinero, pero estaba decidido a comprar el negocio a los McDonald. Kroc sacó los 2,7 millones de dólares que pedían deJohn Bristol, un capitalista que invertía en operaciones arriesgadas y cuyos clientes (forrdos de dotación para la universidad) consiguieron un rendimiento de 14 millones de dólares por su inversión. La siguiente sustitución fue ofrecer acciones al público, cosa que hizo en 1963, convirtiendo en ricos a muchos inversores. Problema: Los

C = ¿COMBINAR?

El primer puesto de hamburguesas de Ray Kroc estaba planeado para Des Plaines (Illinois), pero no podía permitirse financiar la construcProbl.em,a:

ción.

-J -

t t

Solución SCAMPER: Combinar los propósitos con alguien más. Vendió a la empresa de construcción ia mttad de la propiedad a cambio de que le cons-

truvera su nrimer edificio.

ffil? 93F

t

o$1

I

0 YS

s.'

\+

I

s*i**s{zás€

A

F94

-

( ¿ADAPTAR?

Kroc estaba interesado en desarrollar un nuevo giro al negocio de la alimentación pero le faltaban ideas. solución SCAMPER:Adaptar Ia idea de otra persona. Kroc esraba asombra_ do del volumen de negocio que los McDonard estaban haciendo vendiend.o una hamburguesa en-unaborsa de paper aquí, o una ración de patatas fritas allí' La gran idea de Kroc fue adaptar ios sencillos métoclos de los McDonald para crear un concepto completamente nuevo, la comida rápida. Problema: Ray

primer puesto cle Kroc en Illinois no sabían igual que las origináles; eran insípidas y bia¡das. probó una y otra vezla receta de los McDonald, sin resultado. Finalmente un amigo solu_ cionó el misterio. Kroc almacenaba sus patatas en er sótano, mientras que ros McDonald las tenían e' el exterior en unos recipientes de tela metálica, expuestas a los vientos del desierto que curaban las patatas. Sohtción SCAMPER: Modificar el área de almaclnamiento. Kroc curaba las patatas instalando unos grandes ventiladores eléctricos en el sótano.

un cierto nirmero

I

(

I

(

I

I

Problema: Las patatas fritas que se preparaban en el

menú básico.

I

(

M = ¿MODIFICAR?

Problema:

(

(

(

I

I

M = ¿MAGNIFICAR?

I I I I

de propietarios de fra'quicias querían ampliar el

I

I I I I I I I I I I I I I I I I

soluciór¿ SCAMPER: Exagerar la hamburguesa y

añadir cosas nuevas en el menú, creó la popular "Big Mac, por medio de un concurso cre l0 millones de dólares que tenía por lema *construya una Big Maco. Más adelante se aña_ dió el Egg McMuffin, Filet-o-Fish y Chicken McN"uggets. P = ¿DEDIüA*EU,G {FUTs A OTROS USOS?

Kroc necesitaba desarrollar otras fuentes de insresos. Solución ScANIPER: Hacer enrrar a McDo'ald.'s en e1 ,-regocio de bienes raíces. la compañía de Kroc alquilaría y desarrollaría u' loca1, luego lo rear_ quilaría en franquicia: el inquilino rendría que pagar alquiler así como los houorarios de la franquicia. Hoy en clía, el 10 poiciér-rto ¿. los insresos de la empresa proceclen de los alquileres. En los años sesenta, Kroc co,ipró tantos locales originales como pudo. Aunque esta política acumuló inicialmente enormes deudas, le dio a McDonald's Ia voz cantante frente a los competidores, qlre se enfrentan periódicamente a subidas masivas de alouiler. Problema:

_

-'_-.-,1

5¡'4 E = ¿ELTMINAR

o REDUCIR AL MÍNIMO?

Problema: Los distribuidores

de hamburguesas las embalaban de una forma que era eficiente para ellos, pero significaba que los empleados de McDonald's tenían que volver a apilarlas para impedir que las hamburguesas de abajo quedaran aplastadas. solución SCAMPER: Eliminar el problema. Kroc rehusó hacer negocios con los envasadores a menos qtre pusieran menos hamburguesas en cada pila. Los empleados ya no tenían que volver a apilarlas, y McDonald's ahorra tiempo y dinero. Tarnbién elirninó al intermecliario comprando cosechas enteras de patatas de Idaho Russet Burbank.

w.ü,iffi

,4 rrr

95F

R = ¿IN\{ERTIR? Problema:

Kroc quería diferenciar sus establecimientos de los de la compe-

lencia. Solución SCAMPER: Reordenar la arquitecrura. Kroc fue cambiando la estructura original roja y blanca y con forma de caja, añadiendo asientos en los años sesenta y servicio para automovilistas en los años setenta.

Incluso el perrito caliente, tal como lo conocemos, es el resultado de hacer la pregunta SCAMPER adecuada en el momento adecuado. En 1g04, Antoine Feutchwanger vendía salchichas en la Exposición de Louisiana. Primero probó a ofrecerlas en platos individuales pero esto resultó ser demasiado caro. Luego ofreció a sus clientes guantes blancos de algodón para impedir que las salchichas de frankfurt les quemaran los dedos. Los guantes también eran caros, y los clientes tenían tendencia a marcharse con ellos. Antoine y su cuñado, un panadero, se sentaron a pensar en qué artículo barato podría añadirse (¿magnificar?) a la salchicha para que la gente no se quemara los dedos. Su cuñado dijo algo como "¡Qué pasaría si yo hiciera un bollo largo y lo partiera a lo largo para aguantar la salchicha? Túr puedes vender las salchichas y yo puedo venderte los bollos. Quién sabe, puede que funcione".

rl-rt-t-l--J n--r1-.-r-lJ Cuando las líneas cle la izquierda se combinan para formar la fieura de la derecha, ya no podemos percibir los dos patrones originales sin un gran esfuerzo. En cambio, vemos una línea ondulada continua que pasa a través de una serie de barras.

¡ I

oYt; "g1

t\ +-ffi

,-'

go

Al manipular las líneas hemos creado algo nuevo partiendo de unas cosas ya existentes. Con SCAMPER, usted también toma algo que ya existe y hace algo con ello. Luego le hace algo más. Sigue usted haciéndole algo hasta que inventa una idea original que puede existir por sí misma. En sesiones de solución de problemas en grupo, las preguntas SCAMPER pueden conseguir que fluyan las ideas y dirigir la imaginación del grupo. A continuación ofrecemos más de cien preguntas SCAMPER y toda una colección de ejemplos de muestran como SCAMPER ha promovido la innovación. Los ejemplos van desde lo antiguo a 1o moderno, de individuos a empresas, y de ideas novedosas para atraer la atención a ideas rompedoras. Las preguntas centellean de forma intermitente como luciérnagas a lo largo de la historia de la innovación, desde la creación de bocadillos de perritos voladores a la reestructuración del mundo empresarial de Estados Unidos con los bonos basura.

¿SUSTITUIR? Usted puede sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas, e incluso emociones, La sustitución es un método de prueba a base de la eliminación de errores, en el que se sustituye una cosa por otra hasta que se encuentra la idea adecuada. El científico Paul Ehrlich probó más de quinientos colores antes de encontrar el adecuado para teñir las venas de los ratones de laboratorio, lo que posibilitó muchos nuevos experimentos.

Para encontrar ideas utilizando la sustitución, pregunte: . ¿Qué puede sustituirse? ¿Quién más? ¿Qué más? o ¿Pueden cambiarse las reglas?

o o o . e .

¿Otro ingrediente? ¿Otro material? ¿Otro proceso o procedimiento? ¿Otra fuerza? ¿Otro lugar? ¿Otro enfoque? ¿Qué más en lugar de eso? ¿Qué orra parte además de ésta?

-t

S¡

-, -D .A -, = -l A ¿ --fl

¿QUE PUEDE SUSTITUIRSEi

Una sustitución que cambió la historia del marketing es el carrito de la compra. En 1937, sylvan Goldman, un propietario de supermercado, se pregunió' '¿cor-, qué puedo susriruir los cestos de compra que ileva ra genre, para que yo p.rédu vender más mercancía?,. Después de un cierto número de experimentos de eliminación de errores, diseñó el sencillo carrito de la compra' Mientras otros supermercados se estaban concentranclo en proporcionar calas y bolsas más grandes, Goldman atendió al verdadero d.esafío:-.¿De qué t-";"era puedo aumentar el número de cosas que la gente compra en mi tienda?". F{6y en día, en Estados unidos hay más iarritos de la compra que auromóviles' Un propietario de unos grandes almacenes de Batavia (Nueva york), dio a cada uno de sus empleados una jarrita termo, con lo que redujo el desper¿i.io de los vasos desechables en un 85 por ciento. Esta simple sustitución generó una cantidad increíble de publicidad gratuita.

-á

-I I Il- ' a -S -I

At A -A a ) -

¿QUrÉN MAs?

Una compañíajaponesa encontró un servicio único preguntand.o o¿A quién más podría utilizarse para satisfacer esta necesidad?". Úni recepción jupárr.ru de boda se considera un fracaso si no asisten ejecutivos y burócütar. Áriq.r" ,. creo una empresa para proPorcionar unos sttstitutos plarrsibles. Por ejemplo. en una boda, un actor hizo de un ejecutivo de la empresa de la novia; dio un discurso de cinco minutos, lleno de alabanzas..rpÉ.,o al excelente trabajo que ella estaba haciendo en la oficina. El novio sabía que era mentira, pero ni sus padres ni sus nuevos suegros se dieroh cuenta de ello. En otra btda, la

¿QIIE

orRo PROCEDIMTENTO PODRÍA FUNcIoNAR

MEJoR?

Las empresas de información como TRW y l{night-Ridder esrán ofreciendo con exlto ser\.lclos nuevos que permiten a los clientes que poseen ordenadores personales conectarse d.irectamente a la base de datos de la empresa para extraer cierta información. Estos procedimientos de autoservicio elimi¡ap el tiempo y los gastos de embalaje cle los datos; sin embargo, los ahorros ¡o pasan al cliente (de hecho, Ias empresas están pensando en cobrar más por la cornodidad). El beneficio para el cliente es velocidad, eficiencia, y no te¡er que tratar con un ser humano. Los ordenadores personales están permitiendo a las empresas de información creativas sustituir un proceclimiento por otro, ahorrarse trabajo y obtener lLn beneficio mayor.

üW 97

+4 tfr

F

r |

oYs

+-"$1 +

a- W F9a

A un abosado de Rochester ro demandaron. como carecía del di'ero para defenderse, ideó un nuevo procedimiento para financiar un contrapleito. va a vender acciones a cinco dólares la acción. Si consigue ,rr-u.r"gto, los inversores recuperarán su inversión y un porcentaje de los báeficios resranres.

¿OTROS INGREDIENTES?

La sustitución de un ingrediente por otro creó una delicia norteamericana. El agua carbónica con herado fue inventada en 1874 por Robert Green, un fabricante de sifones de Filadelfia. Los clérigos uitrrp"rutu', el acto de .5s¡fs¡ soda" los domingos, y muchas comunidades aprobaron ieyes contra sorber soda en domingo. Green escapó a la prohibición sirviendo helado los domingos con los-iarabes durces pero sin ugru bicarbonatad.a,y de ahí er suruJae "i y nueces). (helado de crema con frutis, almíbar

;

(

¿OTRO MATERIAL?

(

Los diseñadores neoyorquinos constantin Boym y Laurene Leon sustituyeron la madera y el grafito por biscote y una parecida a la arcilla, para _.sustancia crear lápices comestibles. Ga'aron el primer

ño de un instrumento de escritura.

(

I (

p.emit en un concurso de dise_

I I

¿OTRO COLOR? ¿Qué sucedería si cambiara usred el color? cuando el vodka llegó a Estados unidos en los años treinta, los norteamericanos ro ignoraron. El alcohor claro no era popular. El emigrante ruso que intentó u.id", el vodka y fraca_ só, finalmente se rindió y u.nara los derechos por 14.000 dólares a Heubrein en 1939. John Martin, er presicrenre de Heubrei' que adluirió la marca, se puso inmediatamente a trabajar buscando otro, ir-rg..ai"r-r't.. para dar color a la bebida y populariz a'ra; ie ahí el Nloscow N{ure, el screwdriver .,, el Blo_

ody Mary' Las venras de vodka subieron de 6.000 cajas al en i9BB.

;;;

I I I I I I I

r; -ii;;;;

¿oTRo ENFOQUE? si la música puede calmar a las bestias salvajes, puecle encantar a un pistolero escondido? Er equipo de negociación ¿también de .ehenes del departamento de policía de Houston cuenta con la música -c,arquier cosa desde las cal_ mantes tonadas del gospet hasta los incitadores ai.es murciales .

I

entre

sus

t t t t t t

!

r

**---

J-

|,

-D t, t-rD

e t-

\o

nt-l::- ,-li..n:..- qlia li-atar Con un chicrr cic iieciocho arlos qlre acabó utla parrenc¡ 'j. :-:úi 'jLrrante toda la nocl-re amenazando con suicidarse. Tenía a -srr madl'e . -,nri, rchén r disparaba al azar a la policía. El equipo esperó duratrte seis horas. Luego se imaginafon que el ci'rico r-ro sólo estaba cansado sino qne probablentente también paclecía Llna tremenda resaca. Tenían razón. Cttando pr-rsieron en slrs altar,oces, a un nivel ensordecedor, "Estrellas y Barras para sietnpre ". e 1 adolescente se rindió rápidamente, clesarhace

,"

á* 99

?4

rf F

mado y sobresaltado.

-

-t -

-t -t,

¿CAMBIAR DE FORMATO?

La Primera Gnerra Mundial creó en Estados Unidos una demanda de noticias nacionales e internacionales que el I,,ueu Yot*Tirnesy otros periódicos y revistas intentaron satisfacer sin éxito. Henry Luce preeu¡¡fl: "¿Qué otro formato tendría éxito?", e identificó los puntos clave que había que cambiar: la revista tenía que ser nacional, o no habría suflcientes lectores o anunciantes; no podía ser un diario, ya que no había suficientes noticias para llenar uno, y el formato tenía que ser único. Cuando su revista 'fime apareció, fue la primera revista semanal de noticias del mundo, y uno de los mayores éxitos en la historia editorial.

¿COMBINAR? Gran parte del pensamiento creativo implica la síntesis, el proceso cle combinar ideas, bienes o servicios que previamente no estabart relacionados, para crear algo nuevo. La imprenta fue creada cuando Gutenberg combinó el punzón de monedas con la prensa de r,ino. Gregor Mendel combinó las matemáticas y la biología para crear la nueva ciencia de la genética. Mire la ilustración que hay a continuación. Mantenga el libro horizontal y ponga rrn lápiz a med.io catnino entre ustecl v ia fis'Llra, v coltcéritrese en la punta del lápiz. Sus ojos se irán cruzandc¡ sradlralmente, y las dos figuras al final se combinarán para formar trna pirámide triclimensional. También puede \¡er este ef'ecto cuando se collcerltra ell un punto entre las dos figuras y va llevando leutamente el libro hacia la punta de su nariz.

-, -

T

I

.$1 ++ \

*'

0Y5

#sffi

1oo

individuales se La pirámide tridimensional apareció cuando dos objetos otra cosa aneen fusionaron. De la misma forma, una idea puede convertirse xionando a su vecina.

Para combinar, Pregunte: o ¿Qué ideas pueden combinarse? o ¿Podemos combinar ProPósitos?

. ¿Y qué hay de un surtido? . iV qtre tal una mezcla, una aleación, un conjunto? . ¿Combinar unidades? . ¿Q"¿ otros artículos podrían fusionarse con éste? . in1 qué forma podríamos acordar una combinación? . jq.ré p.,ede combinarse para multiplicar los usos posibles? . ¿Qué maleriales podríamos combinar? . ¿Combinar atractivos?

COMBINAR? ¿q,UÉ MATERIALES PUEDO y otras sus-

un barbero en St. Louis combina los recortes de cabello con turba mnciasparaformarunsueloparaplant?'..'tiestosextraordinariamente azotada

la tierra rico, que los expertos creen qrr" p.réa" al.Lrdar a restauraf que un día ideas por la sequía en Asia y "n Átiitu' Ottu :'.-.*bt:"tió"" 9-" el químico por p,,"d. beneficiar u ,''u.io,,., subdesarrolledas fue inventada muchascombinaciones' creó un combustiJohn Albert. Después de intentar elefante y harina comble económico para calefacción hecho delestiércol de pleta de trigo' COMBINARSE? ¿QUÉ UNIDADES PUEDEN

LosclientesdeARCodisfrutandeunmenúcompletodeunidadescombi. rradasporquealguienhizoes|apregunta.Despuésdehaberllenadosudepóartículos de consumo sito de gasolina,-puede ir andando hasta la tienda de usted mismo una hamadyacente, que está abierta a todas horas' y serürse burguesalistaparaComer'antesderecogeruncartónclel-echeparallevársela ha comprado' Ha puesto gasolina' a casa. Sólo entonces paga por todo lo que algún brillante ce'ado y hecho tu .o*irá en cuesrió; de minutos, porque innovador combinó unidades'

F f, Y ;D ¡

F F ? -t -, -) -) -

-t -ú

t t

S¡ ¿QL,E IDEAS PUEDEN COMBINARSE?

Muchos indir.iduos creati\¡os han hecho sus fortunas combinando las ideas de otros. En 1909, Henr v Ford decía esto respecto al modelo T: "No inventé nada nuevo. Simplemente combiné los inventos de otros en un coche. Si hubiera trabajado quince o diez o incluso cinco años antes, hubiera fracasado'. Examine cualquier idea que tenga para ver si podría combinarse con otras ideas para crear unas ideas aún mejores. A mediados de 1880, la nueva tecnología permitió a George Eastman desarrollar una película de celulosa que casi no pesaba nada y que era impenetrable a un manejo rudo, lo que amenazaba a las pesadas placas fotográficas de cristal. Esta idea por sí sola era ya grande... y entonces Eastman diseñó una cámara ligera de peso para utilizar corr la nueva película. Esta combinación convirtió a Eastman Kodak en el líder mundial de la fotografía en un plazo de diez años.

¿COMBINAR PROPOSITOS? Supongamos que combina usted un lavabo doméstico con unos artilugios que midan la tensión arterial, el pulso, la orina, la temperatura y el peso corporal. Una empresajaponesa acaba de hacer precisamente esto. Se liama el "lavabo inteligente" y puede presentar los resultados del usuario en un monitor que

lleva incorporado. ¿Qué sucedería si combinara usted el poder de la persuasión con la comida o la música? Un estudio de marketing mostró que los sujetos a los que se dio un tentempié de cacahuetes y Pepsi-Cola era más probable que fueran persuadidos por un mensaje escrito, que los sujetos a los que no se les dio el tentempié. En otro estudio, los mensajes que iban acompañados de música folk influyeron más en los sujetos que los que no la llevaban. No es un accidente que la gente que se cuida de "vender" candidatos a la presidencia tengan tendencia a incluir música de fondo en todos los anuncios de televisión. Un fabricante de sake en Fukushina (japón), ha combinado la r¡rúsica clásica con la f'ermentación de su producto. Insiste en que el sabor del sake ha mejorado desde que empezó a poner música y ahora está vendiendo el Sake Mozart.

¿COMBINAR TALENTOS? Samuel Goldwyn era algo parecido a un chiste de la industria a principios de los años veinte; un tipo luchador e ignorante que había tenido algo de suerte que nadie había esperado qlre rr-niera o no creían que durara. Goldwyn se

ffi

+4

fr

ñ

-E

.lr9$1

I I I

oYs

->

W F

102

dio cuenta de la increíble importancia de la imagen en la industria del cine, y se dedicó con asiduidad a crearse una nueva. En un movimiento brillante, contrató a James Roosevelt como su vicepresidente, combinando el sentido de la calle de Goldwyn con el estilo y las conexiones con la elite Roosevelt. Al cabo de un año, Goldwyn era considerado un artista serio y el decano de los productores norteamericanos. (Goldwyn se deshizo de Roosevelt una vez que hubo servido a su propósito.)

¿euÉ

orRo ¡nrÍcuro poDRÍA

FUSToNARsE

coN

ESTE?

I ¡ I I |

I t

Uua empresajaponesa de fabricación de medias está incrustando millones de t microcápsulas de vitamina C y cle extracto de algas rico en minerales en cada C par de rnedias. Las cápsulas se supone que explotan cuando se llevan las C medias y los nutrientes son absorbidos por la piel de quien las lleva. ¿Y

QUÉ TAL UN

SURTTDOT

Hasta Millet Lite, la actitud del cervecero medio en Estados Unidos era que si Dios hubiera querido que fabricáramos otra cerveza diferente, se lo hubiera dicho al abuelo. Desde que Miller Lite sacudió el mercado, todos los grandes cerveceros han sacaclo d.iversos surtidos de cerveza. Hay cerve za seca, cerveza de barril, cerveza ligera, cerveza roja, cerveza de temporada, supercerveza y cerveza de super primera calidad. Parece que será sólo cuestión de tiemPo que aparezcaen las estanterías una cerveza ligera, seca y/ con sabor - a bar-

bacoa.

G C G

C

t f t c

C

C C

.

¿ADAPTARSE? Una de las paradojas de la creatividad es que a fin de pensar de forma original, uito debe prinrero estar familializado cor] las ideas cle los demás. Un caso clásico es el desarrollo de la máquina de vapor. La leyenda popular dice que James Watt tuvo la idea de la máquina de vapor cuando contemplaba cómo surgía el vapor del pico cle una tetera, pero li verdad es que su máquina era una adaptación de las máquinas de vapor Newcomen que ya estaban funcionanclo en Inglaterra. Thomas Newcomen no es tampoco el inventor de la máquina de vapor. siguió el trabajo que anres de él había realizado un científico francés, benis Papin, que había desarrollado un aparato de pistón y cilindro que funcionaba a vapor. Papin, a su vez, probablemente hab?a adaptado la idea de alguien anterior a é1. Todas las ideas o inventos nuevos son, hasta cierto plrnto, prestados.

C C G C C ; C ; C t

! ! ,-.¡

F F H

b b b b b

?-

-t Fr l-

F

-

-

a, -t a,

a I a a a a a ,

a '

a

S¡-4 Thomas Edison lo dijo de la forma siguiente: "Adopte ia costumbre de estar al tanto de las ideas nuevas e interesantes que otros hayan utilizado con éxito. Su idea necesita ser sólo original en su adaptación al problema en que esté usted trabajando'.

+4 rifl

ffi

F

103

Para convertirse en un experto en la adaptación, pregunte:

o r . . . o . o o

¿Qué otra cosa es como esto? ¿Qué otra idea sugiere? ¿Hay algún proceso paralelo en el pasado? ¿Qué podría copiar? ¿A quién podría emular? ¿Qué idea podría incorporar? ¿Qué otro proceso podría ser adaptado? ¿En qué contextos diferentes puedo colocar mi concepto? ¿Qué ideas de fuera de mi campo puedo incorporar?

¿QUE IDEA PUEDO INCORPORAR?

William Durant, el fundador de General Motors, tenía grandes ideas y sueños pero no era capaz de hacer funcionar la empresa de forma rentable. Finalmente, fue sustituido como director general por Alfred Sloan, que fue caPaz de tomar muchas de las ideas de Durant y convertirlas en una realidad disciplinada. Durant le dijo amargamente a un amigo: "Si un hombre listo puede idear la manera de aguantar a una vaca por las orejas, incluso un imbécil puede ordeñarla". Piense en todos los clubes .del mes" que han sido generados por el Club del Libro del Mes. LIno de los más nuevos es el Club del Panty del Mes, que entrega panties de seda de diseñador, una :tez al mes. en\ueltos como regalo y perfumados. ¿QUÉ OTROS PROCESOS PUEDEN ADAPTARSE? Los cereales para el desal.r-rno entraron en el mercado como resultado de una serie de adaptaciones realizadas por diferentes personas. En 1893, un hombre de Denver cuyo nombre hace mucho que ha sido olvidado desarrolló un proceso para comprimir fibras de trigo seco en bizcochos. John y Will Kellogg

de Battle Creek (Michigan).lo adaptaron para producir un cereal llamado Granose oue fue un éxito ittstatttátteo.

ffi=. \ Jí-J .ta:

.10Ys

¿s

++ \wW

-E

1o4

Además del cereal, los Kelloggs dirigían el sanatorio de Battle Creek, donde gente con una variedad de achaques podía encontr:ar el confort fisico y espiritual. Entre los pacientes se encontraba Charles W. Post, que emuló el proceso de los Kelloggs de fabricar cereal e inventó Postum y Grape Nuts, el

último denominado el "Maná de Elías" hasta que problemas de marketing provocaron un cambio de nombre. Al final del siglo rnás de cuarenta emPresas habían copiado y adaptado el proceso de Kellogg y vendían los favoritos del desay'uno como la "Comida del Edén", Tryabita y Cero-Fruito. ¿A

QUIÉN PODRÍA EMUI-AR?

Frank Winfield Woolworth era un dependiente luchador de veintiún años de edad de Watertown (Nueva York). Un día su jefe decidió deshacerse de existencias que no deseaba, exponiéndolas en un
EL

CONCEPTO?

T

En la figura siguiente, los círculos del interior son clel mismoiamaño. Sin embargo, el de la izquierda parece rnavor: a causa del contexto en qlle aparece, que influye en lo que usted ve. Cuando coloca usted cualquier sujeto en un contexto diferent.e, su imaginación puede estimular ideas nuevas'

It

.|l. ll

It lrltl

t ) , ,

.S¡

+4

t , ) ) ) ) ) ) ) )

t t , ) ) ) ) ) ) )

t I

I

En 1956, un par de hermanos de apellidoJacuzzi, que vendían bombas de agua para las granjas, diseñaron una piscina especial de hidromasaje, como tratamiento para la artritis de su primo. Hicieron poco con este nuevo producto hasta 1968, cuando RoyJacuzzi colocó el concepto en un contexto diferente -el mercado del baño de lujo- y los cuartos de baño ya no volüeron a ser los mismos. ElJacuzzi se vendió como Lrna locura por todo el país, desde California a la Casa Blanca. ¿QUÉ PUEDO COPIAR? El sistema de transporte de eje y radio que hace que funcione Federal Express fue una característica de por 1o menos tres servicios de carga aérea, ya en los años treinta. Lo que había de nuevo en el elegante y exitoso concepto de Fred Smith era su enorme escala.

¿QUE IDEAS DE FUERA DE MI CAMPO PUEDO ADAPTAR? Clarence Birdseye se ganaba penosamente la vida como comerciante en pieles en Labrador en los años anteriores a la Primera Guerra Mundial. Se fgó en que los esquimales conservaban el pescado congelándolo rápidamente, y que el pescado, cuando se descongelaba, estaba tierno, hojaldrado y húmedo. Lo mismo sucedía con el caribú, gansos y coles congelados que almacenaba fuera de su cabaña durante el largo invierno canadiense. Birdseye emuló lo que los esquimales estaban haciendo e hizo llegar los alimentos rápidamente congelados al público general. El proceso de congelado rápido sustituyó rápidamente al viejo congelado lento, que dejaba los alimentos secos e insípidos. Esta adaptación de un proceso procedente cle otra cultura llevó a la creación de General Foods. En 1930, Charles Merrill abandonó Wall Street para crear la cadena de tiendas de alimentación Safeway. Volvió a Wall Street en i940 y promocionó un nuevo enfoque a la compra de acciones y bonos que era una adaptación de las técnicas de venta al detall cie ios supernrercados. Su einpresa corte.jaba al pequeño inverso¡ se anunciaba ampliamente, ofrecía servicios gratuitos, daba un sueldo a los vendedores en lugar de comisión, alentaba al público a entrar en la oficina para observar el receptor telegráfico, v hacía que los socios de la empresa revelaran públicamente el conteniclo de sus propias carteras.

¿euÉ uÁs punnE ADAPTARSE? En Nuevo México se está llevando a cabo un proyecto para adaptar el estramonio, que es venenoso para los seres humanos, para que alude a limpiar la fuerte polución de metal en el ¡ledio ambiente.

105

ff F

o$1

o

Ys

++

\

*¡

W

¿MAGNIFICAR?

106

Los norteamericanos tienen tendencia a creer que lo más grande es mejor. La

gente percibe, a menudo, los objetos gue valora mucho como mayores que los objetos que valora menos. Bruner y Goldman , en 1947 , realizaron un estudio que demostró que los niños pobres percibían las monedas como mucho mayores de lo que las percibían los niños ricos.

¿Qué árbol atrae su atención? Fíjese en Ia manera en que su atención es automáticamente atraída por el árbol grande. Este es el motivo de gue se utilice con tanta frecuencia la magnificación en la publicidad y el diseño de máquinas. Busque maneras de magnificar, añadir, o multiplicar su idea, producto, o

Y?l"lT 711j j

servicio.

a a

a

¿Qué puede ser magnificado, ampliado o hacerse más grande? ¿Qué puede ser exagerado? ¿Demasiado enfatizado? ¿Qué puede añadirse? ¿Más tiempo? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más duradero?

a a a a

qué hay de una frecuencia mayor? ¿Características extras? ¿'Qué es Io que puede añadir un valor extra? ¿Qué puede ser duplicado? ¿Qué se podría llevar hasta un extremo dramático? ¿Y

¿euÉ PUEDE TTACERSE nrÁs

cnaNrnr

los años veinte, George Cullen era un director de sucursal de Kroger Grocery & Baking Co. Un día se preguntaba qué sucedería si ampliara la tienda hasta unas proporciones heroicas. Preparó una propuesta que era como un cornpleto programa detallado de acción para el futuro, incluyendo autoserEr-r

S¡

+4 vicio, una línea con-rpleta de alimentos y productos, y Llnas tiendas mucho más grandes. Kroger pensó que la idea era una locura, así que Cullen se despidió y abrió su propia tienda. En 1930 abrió el primer supermercado norteamericano enJamaica (Queens), llamado King Kullen. De esa sencilla tienda procede toda la industria norteamericana del supermercado, que en 19BB vendió alimentos por valor de 240.400 millones de dólares a través de 30.400 establecimientos, de acuerdo con ei Progre.ssiae Grocer,y puede que éso sea sólo el principio. Las grandes cadenas de alimentación están observando el desarrollo del "hipermercado", basado en una idea que se originó en Francia. Los hipermercados miden por lo menos 150.000 pies cuadrados, y el25 por ciento de su espacio está dedicado a la alimentación. ¿QUÉ PUEDE SER EXAGERADO?

Will Kellogg, director general de Kellogg's, era un mago del marketing que entendía la manera en que había que utilizar la exageración en todos sus aspectos. Durante la gran depresión, la mayoría de empresas de cereales redujeron su publicidad v costes. La respuesta de Kellogg's fue duplicar su presupuesto de publicidad, aumentar el tamaño del paquete del cereal y erigir la mayor valla anunciadora del mundo en Times Square. No sólo sobrevivió a la depresión sino que floreció. ¿QUE PASARIA SI LO HICIERA USTED ENORME? Para promocionar Ia ir-rdustria del queso, el estado de Wisconsin creó el queso más grande del mundo, un qlreso cheddar de 40.060 libras de peso que fueron rodando cle ciudad en ciudad para exhibirlo.

¿QUE PUEDE ANADIRSE?

Vic Mills, de Proctor 8¡ Gamble, iirventó el jabón Ivorv cuanclo hizo pasar jabón por urla rnáquina de helado para añadir aire. Esto aumentó su capacidad espumosav permitió que la pastilla dejabón flotara en el agua. Los pequeños juguetes qlle se añaclieron a los CrackerJacks elevaron un alimento tenternpié a una tradición norteamericana. Los Cracker Jacks han existido descle 1870 pero las ventas se dispararon hasta llegar a Llnos fenomenales 240.000.000 er-r 1948 porqlle el inr,entor Frederick Rueckheim hizo la pregunta: "¿Qué puede añadirse a los CrackerJacks que los convierta en ur] producto írnico?". Un japonés añadió un microchip a la base del preservativo y creó el preservativo . Toca I-oi'e )[¿ I)o cle Los Beatles.

i

n'i ffi

107

rf F

\c

.lF

c$1 -

oYs

\+ *¡

¿QUÉ PUEDE AMPLIARSE?

1og

Una de las razones del éxito de la compañía Heinz a principios de 1900 fue la insistencia de Henry Heinz en ampliar su línea de productos alimenticios; de ahí, el famoso eslógan "Las 57 buenas cosas de Heinz para la mesa". Al final, Heinz tení^ mucho más de mil productos de alimentación diferentes para el mercado.

I I I t I ¡

I I

a

¿DE MAYOR DURACIÓN?

El ingeniero japonés Yuma Shiraishi desarrolló un concepto de entretenimiento completamente nuevo -el VCR doméstico- al sugerir que las cintas de vídeo tenían que ser lo suficientemente largas para poder abarcar una película de cine. Esta sencilla idea aludó a realizar la revolución del VCR.

I t t t

C

¿MAS AXTO?

Random House tenía problemas para hacer resaltar sus libros para niños hasta que intentaron la magnificación. Publicaron un libro de Richard Scar¡ titulado El mayor libro de palabras, que tiene más de medio metro de altura, casi más alto que la mayoría de los usuarios para los que está pensado (de tres a cinco años de edad). El tamaño del libro 1o separa de toda la compelencia y justifica un precio más alto. ¿EXCESIVAMENTE EXAGERAD

O?

t t t t t I I I

e

Carter-Wallace está vendiendo preservativos que son el 20 por ciento mayores que el estándar de "talla única". El musculoso Magnum Condom puede ser el mejor truco de marketing de la historia. Después de todo, ¿qué hombre en su sano juicio pediría una de las marcas más pequeñas?

I t

CARACTEnÍSUCaS EXTRA¡

c

¿

Los expertos decían que ningún niño compraría una muñeca que necesitara un guardarropa. Luego, en 1959, una rubia platino muy acicalada de un palmo de altura llegó acompañada de toda una línea de moda. El año pasado, Barbie y sus compañeros produjeron más de 450 millones de dólares para Mattel, de California. En treinta años, los niños han comprado y vestido más de 500 millones de ellas. Barbie fue creada por Ruth Handler y le puso el nomLrre de su hija mayor. También creó a Ken, el amigo de Barbie, al que puso el nombre de su hijo;

I I

I

t

c

t t t t

I I !

S¡'4 toda una galena de . ,:-¡ar-reros v mascotas, y coches (el último, un Ferrari). Entre los guardarri:rp¿s a\ira para Barbie están: el de bailarina, enfermera, azafata de n-relo. a-ilronauta. r'endedora de caramelos, cronista de noticiarios v estrella de rock. ¿y QUÉ PASARÍA Sr FUERA nrAS TRECUENTE?

.Qué fue lo que Tom Monaghan añadió al negocio de pizzas Domino's que arrasó a sus competidores? La entrega a domicilio con Lrn tiempo de entrega garantizado de treinta minutos o menos.

¿euÉ puEDE,lña¡rn vALoR ExrRA? Lucy's canvas, una empresa de Boston, tomó el humilde cordón de los zapatos y le añadió valor extra estampándole arcoiris, estrellas, corazones, y otros dibujos. La empresa ha vendido más de siete millones de pares a un precio entre 250 y 300 pesetas cada uno. Al añadir algo de valor al cordón de los zapatos, Lucy's Canvas inventó un nuevo accesorio.

¿MODIFICAR? En un momento dado, la Ford Motor company controlaba el 60 por ciento del mercado del automóvil. Luego General Motors hizo algunas preguntas respecto a la modificación y encontró una filosofía que decía: *{Jn coche con todas las formas y colores para todos los bolsillos y propósitos'. Henry Ford respondió con "Cualquier cliente puede tener un coche pintado de cualquier color siempre que sea negro>. Las ventas de Ford se desplomaron y en los años cuarente sólo tenían el 20 por ciento del mercado de coches nuevos. GM, al modificar sus productos de acuerdo con el mercado, había tomado la dirección. ;Qué pt-rede mod-ificarse? Casi cualquier aspecto de cualquier cosa. Incluso un cuadrado perfecto puede ser modificado por un entorno circular para que parezca combado cuando no lo está.

>.

? 2 t

@

109

?4 ffr

a

I (

¿s.10Ys

(

*-

+ Wi É 110

I

¡-

( Para modificar sus ideas, pregunte: . ¿Cómo puede alterarse esto para que sea mejor? . ¿Qué puede modificarse? . ¿Hay un nuevo giro?

o . o . . o

¿Cambiar el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, la forma, el tamaño? ¿Cambiar el nombre? ¿Otros cambios? ¿Qué cambios pueden hacerse en los planes? ¿En el proceso? ¿En el marketing?

¿qué otra forma podría adoptar? ¿Qué otros embalajes? ¿El embalaje puede combinarse con la forma?

(

I

{

{ (

I

I I

{

a

(

¿QUE OTRA FORMA?

El cucurucho normal de helado es el resultado de la modificación. Ernest Hamwi estaba intentando vender barquillos persas delgados como el papel en la Exposición Internacional de 1905. Durante días había contemplado cómo Ia gente pasaba de largo por su pequeño puesto vendo a un puesto de helados que estaba al lado. cuando el puesto de helados se quedó sin platos, Hamlvi les llevó algunos barquillos calientes. Les dio la forma de cucuruchos, los dejó enfriar, y sirvió el helado puesto encima de ellos. Al modificar los barquillos de acuerdo con el helado inventó un nuevo Droducto alimenticio.

{

I

{

I

I

I

I

I

I

¿COMO PUEDE AXTERARSE PARA QUE SEA MEJOR?

I

El negocio de las franquicias se ha vuelto tan competitivo que muchas empresas tienen problemas Dara encontrar a franquiciados d-e calidad. Heavenl;,' Hot Does ha modificado el diseño de sus puestos de perritos calientes a fin de que puedan ser atendidos por franquiciados en sillas de ruedas. l,a empresa también está diseñanclo unidades móviles que puedan ser conducidas y atendidas por personas disminuiclas. La respuesta fue abrumadora, y el director general espera que las personas disminuidas representarán el 50 por ciento de los franquiciados totales de la empresa. Además, la empresa descubrió que puede obtener una deducción tributaria de 35.000 dólares del coste de 60.000 dólares de las adaptaciones para las personas disminuidas. Los empresarios disminuidos tienen derecho a préstamos de bajo interés y a lugares prioritarios en instalaciones militares y edificios gubernamentales.

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

S'4 q

4

¿CAMBIAR EL SIGNIFICADO?

ffirc

111

f3

F

La Copeland Corporation pregun¡f; "¿De qué manera podemos cambiar la naturaleza del negocio de comestibles?". Yentonces modificaron el negocio de los comestibles convirtiéndolo en un negocio de "cosas necesarias, con las tiendas 7-Eleven, que tenían toda una nueva clase de existencias, estrategia de marketing y márgenes de beneficio.

¿coN guÉ orna. FORMA? Quaker Oats está comercializando golosinas para perros con la forma de Frisbees en dos sabores, beicon y buey. Los perros lo atrapan y se lo comen. ¿UN NUEVO GIRO? En los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, Philip Morris no era

uno de los principalesjugadores en el sector de los cigarrillos. Introdujeron un nuevo cigarrillo con filtro, Marlboro, con el objetivo de llegar al mercado .femenino, pero las ventas iban lentas. Desesperados, el presidente y el vicepresidente de marketing de Philip Morris le pidieron ayrda a Leo Burnett, el fundador de la agencia de publicidad que lleva su nombre. Después de algunas deliberaciones, regresó a verles. "He aquí su anuncio", dijo, lanzándolo sobre la mesa. "Lo dice todo ahí mismo. Nuevo de Philip Morris' El vaquero es un símbolo de virilidad. Filtro. Sabor. Caja dura." Philip Morris puso en anuncio con el nuevo giro en diversos periódicos y treinta días más tarde Marlboro era el cigarrillo más vendido en Estados Unidos. ¿QUÉ CAMBIOS PUEDEN HACERSE EN LOS PI-ANES? Famous Supply, un distribuidor de productos parala construcción de Akron

(Ohio), cambió el plan de beneficios estándar cuando crearon los "dividendos por estar bien'. Incrementaron lo deducible de 100 a 150 dólares y exigieron que los trabajadores pagaran una prima mensual por la cobertura Cada año, a los -édi.u' 25 dólut.. los individuales y 50 dólares por familia. les der''uelve dos se reclamación ninguna presentado trabajadores que no han más conssean tercios de sus primas. El sistema ha hecho que los empleados cientes respecto a sus facturas médicas y a su salud. Eso, a su vez' ha permitido,a Famous Supply a mantener sus costes de atención sanitaria por debajo de la media nacional.

t

{

.M

¿s.IoYs {.+ ¡-@

F

112

¿MoDIFICAR I,A ACTITUD? ¿Puede usted persuadira ra gente para que pruebe cosas su enfoque? IJn grupo nuevas cambiand<.r de mikeriü or. buscaba ...u, ,r.ru demanda de sal_ atizó '; ?'li de m arke ti ng i n ren"" " primeri persona a r.a que

fnT:#ffi

!

;;;l; i:,:X:f:)ri . .;;;;;T;:ffi"H: !ll,:J,U*ru:*;:*: *0"''"' u'g';';;l,g::.: man era agradabre. poca

i*,:t X #:iff .o # :i fll,: i: t., o ,= ta IcantidadT.de ",,?x""! gente que :H::; I m¿ J

***:

*i:

probó y'u tu q.," re gustaron los saltamontes.

gen te

#

¿MODIFICAR EL MARKETING? Los famosos tacos post_it de BM casi

marketing."n"iia¡ro,u.,-,;,JJ,l,r:":TFt:lil*:":::?.":,';fl.":,;*: ,

ducto, lo que no generaba mucho í,'r".é.. tas,Joe Ramey,." cuenra

rr"go .iJi*.a.

generar de venn.0""'3 g:lr. q,r-: empezaba ajuguetear ll" con l"iJil:il:1,.".1T#ü**{::iJ;Jcióinmediatamentearaempresapara sen le o mo p udo. r r .i."r qá i".;,1"- ;"j,il: :"T:.ffi producros campeones " 4

:m: *:

c

de toda Afrirrárr" de 3M.

¿DESTTNARLO A

oTRos

USOS? le ayudarána encontra. '1n"gi"u.i,¿ oru".o.as o cosa poa.iul;:::1,'J.nt.¿:: '..:1:i". v ruego Estas preguntas

**,," :+t,?'#:ffi t *Í*,5a ;;.';" ffi ';J,?il Yiffiii:: En la ilustraciór

.ig>,,siur".",i"á;:T:ff j";W::"_f da a derecha. cada sujeto

,"-.

'"i:i'lü:h",..T",:,ffi ..l,ffi :: ru

,', ,rirr-ii.u¿o ¿.

ro.--l;;

q.r"

se

ut'iza.

t2

I

I

At¡c

I

(

I

l4

I (

I

I _a

.d

{

."'s

S¡-4

E

F F F F F F F F F F F F F F Ft ¡t ¡t -t

T ¡'. ft

a

a a ) )

r ) )

p_

La gente creati\,a puede tomar casi cualquier cosa y sacar algo útil de ello. En 1957,Joseph Cavettv tomó papel normal no blanqueado de cáñamo de manila e hizo que marcaran su nombre al agua en cada hoja. Lo comercializó como "Papel Meclicinal de Gayetty; un artículo perfectamente puro para el servicio y parala prevención de las hemonoides". En este nuevo contexto, el papel de cáñamo de manila se conürtió en el primer papel higiénico.

La historia esrá llena de inventos, innovaciones y productos que se han desarrollado partiendo de otra cosa. Los tacos de Post-it, Silly Putry y la goma r.ulcanizada fueron todos desarrollados por gente que intentaba fabricar alguna otra cosa. Los empresarios brillantes estarían dispuestos a permanecer en las esquinas de las calles, sombrero en mano, mendigando a los peatones para que dejaran caer allí sus ideas no utilizadas,

Para encontrar otros usos, preglrnte: o ¿Para qué otra cosa podría utilizarse? o ¿Existen nuevas formas de utilizarlo tal como

. . o

es?

¿Podría utilizarse para otras cosas si se modificara? ¿Qué otra cosas podría hacerse con esto? ¿Otras extensiones? ¿Otros mercados?

¿QUÉ MAs?

A principios del siglo xx, el ingeniero de Westinghouse Frank Conrad construyó un receptor de radio para captar las señales horarias del Observatorio Naval de Ale.jandría (Virginia), a fin de poder comprobar la exactitud de str reloj de 2.000 pesetas. Luego construyó un [ransrnisor y empezó a los resultados del béisbol y de poner discos para lcs carnaradas radioaficionados. Un amigo suyo, que era propietario de Llna tienda de discos, le preuuntó: "¿Para qué más se podría utilizar la radio de aficionados?", y le dio discos gratis a cambio de publicidad gratuita. El director de unos grandes almacenes locales

oyó los anuncios y publicó un anuncio en el periódico diciendo que tenían receptores de radio en ofertzr. Un vicepresidente de Westinghouse, H. P. Davis, leyó el anuncio de los grandes almacenes y vio un vasto mercado nuevo. El 2 de noviembre de 1920, la ernisora KDKA cle Westir-rghouse salió al aire con la licencia federal nírmero I v un¿r ernisión maratoniana sobre la elección de Warren Harding. En 1920, en Estados Uiridos tenían 5.000 receptores de radio; en 1924

W 113

+4 ff

v

-sI

0 YS

$o ¡ts W114 \+

había dos millones y medio, en 1934 sobrepasaban el número de teléfonos. En 1989, los fabricantes expedían B0 millones de radios. H. p. Davis pasó a couvertirse en presidente de la NBC. Este hito en los negocios norteamericanos se produjo porque un emprendedor propietario de una tienda de discos se preguntó: "¿Qué más?".

¿euÉ uÁs punnE rracERsE coN EL DESPERDTCIO? La pregunta anterior ha llevado a varias soluciones imaginativas. Piense en lo siguiente: las gomas elásticas están hechas de tubos quirúrgicos; la basura se comprime en bloques para la construcción o se procesa convirtiéndolo en ácido poliáctico para hacer bolsas de basura; el serrín se vende como troncos comprimidos para el fuego; la escoria se utiliza como acondicionador de la tierra; el desperdicio petroquímico se vende como Silly Putry y los subproductos de los hornos de coque proporcionan cientos de productos en los campos químico y farmacéutico. La Goodyear Tire Company tiene una planta calorífica libre de polución enJackson (Michigan), que uriliza neumáricos desechados cono su único combustible. De forma similar, Firestone ha demostrado que una tonelada de neumáticos puede producir 150 galones de perróleo y 1.500 pies cúbicos de gas caiorífico. Este proceso podría eliminar la pesadilla de los ecologistas de miles de millones de neumáticos ensuciando el panorama. (Sólo el 9 por ciento cle los neumáticos se reciclan en la actualidad.) E,s ilegal quemar neumáticos, y los vertederos de basuras se están haciendo más escasos cada día. ¿OTROS USOS TAL COMO ESTA?

un fabricante de papel higiénica descubrió una carga de papel que era demasiado grueso y pesado para convertirlo en papel higiénico. No podía devolverlo, así que se preguntó; "¿Qué más podría hacer con este papel?", y nacieron las tcalias de papel. Sea lo que sea lo que piense usted de Michael Milken, piense en lo que hizo al descubrir otro uso para los bonos basura. Nadie clesde J. P. Morgan había tenido tanta influencia en los negocios norteamericanos. No había inventado los bonos basura, pero descubrió un nuevo uso para ellos. Milken convirtió los bonos basura en una potente fuerza para miles de empresas que, a causa de sus débiles balances o mal historial eran incapaces de obtener dinero por los métodos tradicionales. En los años ochenta, empezó a utilizar los bonos para financiar adquisiciones hostiles que ayttdaron a reconstruir grandes sectores empresariales del país, incluyendo Gulf oii, crown Zellerbach y Beatrice. Muchas empresas

S¡-4 gigantescas se fusionaron y dejaron de exisrir o pasaron a ser privadas por medio de tratos basados en las ideas de Milken sobre la financiación. Al final, se convirtió en el objetivo de la mayor investigación de valores de

E

toda la historia.

É

El desperdicio médico se ha convertido en un gran problema para Estaclos unidos. En la actualidad, en los 6.800 hospitales del país se generan, cada d.ía, 13.000 toneladas de desechos médicos. La mayoría son incineraclos, un proceso que implica altos costes de manipulación y eleva el riesgo de polución del aire. El alto coste de transportar y deshacerse de los desechos médicos ha hecho que algunos hospitales lo realicen de forma ilegal. Parre de ello ha aparecido en las playas. Combustion Engineering de Stamford (Connecticut), ha clesarrollado una manera de desinfectar los desechos médicos utilizando microondas modificados que pueden ser trasladados de instalación a instalación. El clesecho desinfectado puede entonces ser comprimido y depositado con seguridad en vertederos o quemado sin peligro de polución atmosférica. El proceso tarda sólo reinte minuros.

F tr E F F F F F

F F. l't -t

tt 3 I

a ? ? 2

a a a a 7 i¿

¿SE

PODRÍA UTILIZAR DE OTRA FORMA SI SE MODIFICARA?

¿OTRAS EXTENSIONES?

Clarence Birdseye extendió slr proceso cle alimentos congelados rápidamente al sector de los cítricos v creó un producto completamente nuevo: el zumo de naranja congelado. ¿OTROS MERCADOS? También han hecho verdaderas fortunas personas que han llevado productos existentes a nuevos mercados. 3M empezó como un nroveedor cle abrasivos y adhesivos para la irtdustria; nunca habían pensado en el mercado del co¡sulniclor. Cttando niugútn usuario industrial parecía querer una de sus nuevas cintas, el producto fue abandonado. Un ingeniero que había trabajado en el proyecto se llevó a casa unas cllantas muestl'as desechadas f , para su sorpresa, sus hijas adolescentes descttbrieron que las muestras eran perfectas para arreglarse el pelo durante la noche. 3\'f había tropezado con Lln mercado cle consumidores para el producto que al final se conoció colno Scotch rape. otro producto de mucho éxito de 3M, el taco post-it, se hizo posible eracias a un pegamento que al principro se desarrolló para ser utilizado en superficies fijas, como los tableros de anrincios. Arthur Fr},, un qnímico cle 3M,

W 115

+4

ñ 8

.10Ys

¿F

{.-

\+ ¡ts

116

seglría preguntándose respecto a otros usos para el adhesivo. Un día, en 1974,

mientras estaba cantando en el coro de la North Persbiterian Church en St. Paul, tuvo una idea creativa: el adhesivo sería perfecto para mantener una señai de libro en su lugar. se dio cuenta de que el mercado primario era el del papel con papel, nopapel con tableros de anuncios. ¿OTROS CAMPOS?

Un grupo de expertos conservacionista tomó el concepto de propiedad privada y lo aplicó a un grave problema medioambiental. su idea: aumentar la propiedad privada de los elefantes para a¡rdar a mantel-rer alejados a los cazadores furtivos.

¿ELTMINAR O REDUCTR AL

UÍNrUO¡

El donut original norteamericano no tenía agujero. SegÍrn una leyenda, un niño que estaba mirando cómo su madre cocinaba donuts se dio cuenta de que los centros no estaban bien cocidos. Tomó un tenedor y agujereó los centros, creando el agujero del donut y el donut tal como lo conocemos. Las ideas, a veces, proceden de reducir un sujeto al mínimo. Gracias al recorte repetido de ideas, objetos y procesos, puede usted estrechar gradualmente su problema hasta esa parte o función que es realmente necesaria; o puede que sea apropiada para otro uso. Por ejemplo, si omite las funciones guerreras de un tanque y deja sóio ei peso y las orugas, crea usted un tractor. A

B

c

F

G

H

K

M

N

o

P

q

R

s

Tt

U

v

w

x

Y

z

D

E

J

S¡-4 ¿Puede decir qué saludo de Navidad de una sola palabra rransmire el dibujo anterior? El mensaje de Navidad es
Encuentre cosas que se puedan reducir, eliminar, hacer aerodi_ námicas, omitir, miniaturizar al hacer las preguntas siguientes: . ¿qué pasaría si esto fuera más pequeño? . ¿Qué es lo que debería omitir? o ¿Debería dividirlo? ¿Partirlo? ¿Separarlo en parres diferen-

. o o e .

tes?

¿Quitar importancia? ¿Hacerlo más aerodinámico? ¿Hacer en miniatural ¿condensar? ¿Compactar? ¿Restar? ¿Borrar? ¿Pueden eliminarse las reglas? ¿Qué no es necesario?

¿QUE PUEDE HACERSE AERODINÁMICO? ¿Quién hizo aerodinámica a la patata? un día, en l8b3, George crum, cocinero jefe de un elegante lugar de temporada en saratoga Spiings, preparó patatas fritas como parte del menú de la noche. un cliente remilgaaó lua devolviendo sus patatas a la cocina, quejándose de que eran clemasiáo gruesas. Finalmente, un rabioso Crum tomó su cuchillo más afilado, .o.tó .r, rodajas finas como el papel unas cuantas patatas, y las frió a fondo en grasa hirviendo. En lugar de enfadarse, al cliente problemático le encantaron. Pront-o otros clientes quería-n pedir la osaratoga chip,. El resto es la historia de la patata rhip. La industria japonesa del automóvil aprendió sobre lo aerodinámico a través de una fuente inesperada. Kiichiro Toyoda, el fundador de Toyota, estaba intrigado por los supermercados norteamericanos. se dio .r.rliu de que exigen grandes cantidades de alimentos -muchos perecederos- que no pueden almacenarse en un solo lugar, porque pueden echarse a perder y po. .orrsideraciones de espacio. Cuando los suministros dismin.ry"tr, el personal alerta al proveedor apropiado v ios artículos llegan "justo a tiempo,. Toyota adaptó este conceptoy aerodinanti:ósus operaciones, eliminando el aespérai cio y los almacenes, y reduciendo espectacularmente los costes. El coniepto

ffim

117

t4

fr F

\

,g-1

0 YS

+ ¡-

F

@

118

de "justo a dempo- de Toroa crio a ra empresa'na significari\.a'enaja competiti'a sobre todos ros demás fabrica.res cre automór.ires der mundo. ¿

QI-IE PLIEDE OMITIRSE?

Para reducir al mínimo no piense sóro e' ro que puede erimina¡ sino en 1o que puede evitar completamente. Samuel Gold'wyn trabajó u'a vez como dedor para Elite Fitweil Gloves. El eslógan y la 'e.filosofíu- ¿" tu empresa era' lrlenos, mejor, Goldwyn transfirió esta filosofia al sector clel cino"Hacemos mató_grafo, y trabajó sólo co' los mejores tarentos, haciendo sóio pelícr:- _. que_él pudiera supervisar pe.so'alme'te. Esta filosofía ay.urdó a qlle SLr t,,,r--_ pañía se convirtiera er Llno cle los gigantes del espectácuio. ¿FTACERLO UÁS

rnqueñol

william Shockle¡ walter Bittain y Joh' Barcleen no son ,ombres domésri_ cos. Pero el diminuto artirugio que inventaron en rg4|, er transistor.

ha hecho que productos desde radios de bolsillo a orclenadores personales sear.l prácticos y a un precio asequibre. Miles de productos nuevos han surgiclo cle esta idea revoluciort aria, y miles más se han beneficiaclo cle la mi'iaturización. un ranchero en México está criancro vacas que pesan el 25 por cierto menos que la media, y sin ernbargo producen lu ,,,l'''á cantidad de reche qLre una vaca normal. Los tomates con raíces truncadas puecren ser cultivados en macetas de menos de ocho centímetros, produciendo el triple de frutos por volumen de tierra que las plantas con raíces normales. ¿PODRÍ.AMOS DI1TDIRLO ? ¿PARTIRLO ? La mayt¡viv de novias quiere' u' jrrego d.e porcera,na china.

si'

embargo. juego completo es demasiado caio piu.u .rr-,u sola persona, y los invitados es raro_que sepan lo que la novia ya tiene o qué dibujo quiere. Lenox,china pregu'ró: *¿cómo podeÁo, dividir,,ir¡.,"go de forma que 1a gente pueda comprar sólo unas cuantas piezas?,. eaupa-.or-, una antigua idea. la lista de bodas, de forma que la novi'sólo escoge po.c.lana china Leros. La no'ia elige un comercianre al que ir-rdica,, dit.r3i J" por..runa Leror. r envía allí a los invitados a la boda. Esta sencilla idea arvisi¿r, a. .-u .opra urande- ha convertido a Lenox en el fabricante -ra favorito de .buena porce_ lana,, y u'a de las empresas fabrica'tes norteamericanas de tamaño medio' de más rápido crecirniento. ,-rn

I

I

{

(

S¡'4 ¿QUE NO ES NECESARIO? EI servicio postal tal como Io conocemos fue inventado en 1836 por un inglés llamado Rowland Hill. No contribuyó con nada absolutamente nuevo; sencilla-

mente preguntó: "¿Qué no es necesario?". Antes de Hill, el correo siempre había sido pagado por el destinatario, con la tasa calculada de acuerdo con la distancia y el peso. Esto hacía la correspondencia caray lenta, ya que todas las cartas tenían que llevarse a la oficina postal y ser pesadas. Por ejemplo, a un comerciante le llevaría tres horas conseguir que una factura fuera aceptada por el cartero, y luego el destinatario tendría, a veces, que pagar más para recibir la carta de lo que subía Ia propia factura. Hill propuso que el franqueo fuera uniforme sin tener en clrenta la distancia, y que la tasa fuera pagada por anticipado comprando y pegando un sello. De la noche a la mañana el correo se convirtió en fácil, conveniente y absurdamente barato. Al eliminar lo que no era necesario creó una explosión en el correo; las tiendas podían ahora enviar facturas, y Ia gente podía ahora comunicarse a gran distancia. El volumen se duplicó en los primeros cuatro años y se volvió a cuadruplicar en los diez años siguientes.

¿MINIMIZAR?

En la ilustración siguiente, los cuadrados interiores son del mismo tamaño. Sin embargo, el de la derecha parece más grande. Éste es el resultado de minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha.

Al minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha, el cuadrado interior parece mayor que el de la izquierda. Piense en un producto como en un objeto rodeado por un racimo de publicidad, marketing y programas -v prolnociones de verltas, corno los cuadrados que rodean las figuras de Ia ilustración. A veces, cuando estas promociones y programas se minimizan, la calidad del producto (el cuadrado inlerior) al que rodean se percibe como mayor de lo que es en realidad. Por ejemplo, compare las pronociones minimizadas de Rolls Ro1,gs ..t

M

119

+4 rrr

v

.10Ys

¿s

++ \

¡

ts

W 12O

las promociones exageradas de los coches de General Motors. En realidaii, el valor real de un Rolls ni siquiera está cerca de lo que la persona media pe rci-

be. El moderno Rolls medio durará casi tanto cono el coche medio General Motors (185.000 kilómetros) y rendrá igual cantidad de problemas de mantenimiento. Pero los anuncios funcionan.

¿REORDENAR? Piense en eI alfabeto: ABCDEFGHIJKLMNÑOPQRSTTA'\AXYZ. Estas 27 letras han sido reordenadas de forma que pueden hacerle reíq llorar, pr,:ocuparse, preguntarse, admirarse, amar, odiar y ponderar. Han sido ordenadas para formar Hamlet, Tom sawyer,la Bibka, y la Teoría General de la Relatividad. La creatividad, podría decirse, consiste en su mayor parte en volver a ordenar lo que sabemos a fin de descubrir lo que no sabemos. La nueva ordenación acostumbra a ofrecer alternativas sin fin a ideas, bienes y servicios. IJn entrenador de béisbol, por ejemplo, puede ir cambiando su alineación 362.880 veces.

Este rompecabezas, que es probable que tuviera su origen en Japón, puede solucionarse rápidamente si hace usted la reordenación correcla. ordene ocho palillos, tal como se indica a continuación, de forma que par€rzcan un pez nadando hacia la izquierda. Añada una moneda pequeña para representar el ojo del pez.

El desafío: ¿puede usted mover sólo tres palillos y la moneda, para hacer que el pez nade en dirección opuesta? (La solución se encuentra al final de esta sección.)

Al igual que podemos mover el pez en direcciones diferentes reordenando los palillos, podemos crear nuevas ideas reordenando la información existente.

t"" 'l$li=?)]Vr#ii**".:.,

;." r1,..: 1.r i.;;1,1 ;.

121

Pregunta:

. o r o o o r

iQué otro arreglo u ordenación podría ser mejor? ¿Intercambiar los componentes? ¿Orro dibujo? ¿Otra disposición? ¿Otra secuencia? ¿Cambiar el orden? ¿Invertir causa y efecto? ¿Cambiar el ritmo? ¿Cambiar la programaciónl

¿QUÉ OTRA ORDENACTÓN NITPNNSARIAL PODRÍA SER MEJOR? En los años setenta y a principio de los ochenta, Exxon se diversificó en muchas áreas diferentes-incluyendo equipamientos de oficina y motores de automóvil. A mediados de los ochenta, el nuevo presidente Lee Ra¡anond se dio cuenta de que la directiva de Exxon sabía poco de fabricación o marke_ ting, y aún menos respecto a la fliación de precios. Er primer desafio que les lanzó fue: "¿Qué nueva ordenación de los recursos empresariales sería'mejor que nuestra situación actual?". Actuando de acuerdo .ón ..t. desafío la dirección decidió vender los numerosos negocios externos y volver a organizar a Exxon en tres negocios separados: proá,r.to. básicos, polímeros y productos químicos especializados. Al reordenar sus recursos, Exxon se ha convertido en un caso de libro de texto de una actuación empresarial excelente en un entorno duro. Actualmente, un colapso de precios ,mu de las tres áreas de "r-, Exxon hace despega¡ casi automátiiamente, un boom en otra. ¿QUE OTRO

mtr

praN DE PAGOS PODRÍA

SER MEJOR?

La clave del éxito de Xerox fue uq mejor arreglo de fijación de precios. La primera fotocopiadora se vendió obo.oo0 fesetas. Éo.u, empresas pagaf". rían esta suma por una máquina fotocopiadora cuando el papei carbón áo costaba prácticamente nada; pocos directores estaban dispuestos a presentar una solicitud de adquisiciones de esta clase, ya que signifiia tener que acudir a laJunta Directiva y mostrar el rendimiento sotre lJinversión por este artilugio. Xerox lo entendió. Decidió no vend.er ra máquina. sino lo que producía: las fotocopias. A cinco o diez pesetas la fotocopia, los directivos y las sec.et.rias podían pagarlas de los gastos generales siniener que acudir á la¡unta. La

+4 Éft

v

<^

$-"s\

+ ¡-

F

-

YS

Mreffi

122

ilil,,lt::

S:.:?r:t"opias

rue realme,rte la de una mejor ordenación de la

¿oTRo parRóNl ¿Qué sucedería si cambiara usted er

;,Til'j::ll?"#::l::": .,, ; ;Ji:ff

m ática o

o"

fi ff

patró' de comunicación en,.e

camiones-? sony y

:T,

c"o*f

una r,un desarronacro un

kk

Llffi

;,,'"T i tr:T.: : i: f " po' ra que ;: los co'ductores ya no tienen que hacer paradas frecuentes información cle su situacióí. pronto para este sistema permitirá a la base habiar con los conductores a través del tablero de insrumentos, v la capacidad operadva del 1, vigilar la actuación camión. 1,,',

:

:.

¿CAMBIAR EL RITMO?

;Q,é sucede c'ando los vendedores cambian

el ritmo de su presentación? A veces' a los vencledores que hublur á.prisa se l"r;;;;;" sospecha, pero e' realidad hablar rápidament.

pr-,"A. i, er i,.,, . o,,' pañ e ro s . Los Angeles en parq'es " v garerías comerciares y res pidieron que escucharan un pequeño discurso grabado en cintz ía se r c o n sid e ra Ja. u n a cl r o ga ;: ' ,on n : mo mensaje, pero la mitadlo 0.,' *. "o oy"io'a un ritmo leJto de r0z r,:fi palabras por de i gb p'r"b';;;;r minu,o r |'ro rm

a' M'

;Tff ::TJilTffi :i:,1i,:Til:"J;

l

!:ff."il; ilffi

Hx'##: :ii:,il.;: m

ie'

:,':m:i::*

;;; ;ffi

ii ff

os

ove'-

fff

v e ra m ás t bj e tivo, r"; v i"# ,T3.',:,1,::: del sujeto' Dentro ¿. unos limir.r, ."r"a más rápido habre, más probable es que la gente asuma que usteci sabe de lo que está hablando. ro s

¿IF{TER CAMBIAR

i:ilx?

Ctvfpü NEI{TES t "¿Podemos i'tercambi¿rr los componentes de u' producto para sorucionar Esta p..gun,u uryd:. u ,,., japonés a C

¡o*

il.5J::fL,i,T'J,"

"¡"..,,iuo

*i:;":'#Hk[Hi?ffi i::.iiilüii:l';:il*'ti?:';'#,:; po'iíu" r'idar r,r" ,,".á'i':T,T:.: u's'.u,, velociclacr [rTJ."J,Tr"1'.*:nn:: el siglo ¿¿'i-". n."n escasamenre ro basranre anchas para

Itr#rTlj:tJ:'# m e rro s h

abí

a

.,.,..,' : ;'i o',?;? ::

:

"

ffiffi1X] ::.,::t ::..T ::: :li ""

{

(

{

I

(

I

I

zándose

I

e'

.t¡'4 todos ros ángulos concebibles.

Los accidentes aumen.uban ritmo alarmanre, a un por iu ,ro.t fu p..'rru .famaba para que el ",r:^..]ir:.nre gobierno hiciera algo, ". pero pavimentar los caminos llevarí *conduz'u no había tenido;J?,ffi:::JHl 'o" "g.'.ianl"

@

123

+4 tñ

F

;XT:?frie

Entonces Tam,on Iwasa se fijó en el reflector tradicio simptemen te reordenó rur p.q.,liui^.r"',

o" cre cristal r".":i*r" de modo que pudieran aiustarse parareflejar los faros p.ocedent quier direc ción a cualquiJr ¿ir"..i?n.*El es ,,e cual_ goÉierno i,,ráí.¡.,rros de reflectores Iwasa y la tasa ¿. miles de u..iJ.rri., ."yU en picado.

) ) )

TJ:T:il

¿oTRA DrSpOsrCróN?

Joh' Hartford,

presidenre de A & p, fue el primer detallista de arimentación que reconoció el valor de ra disposición o razado de la tienda. Insistía en Ia uniformidad; rodas sus riendas á"i"" l" misma disposición y esraban surrid.as de la misma forma' Hartford a fanfar.orl"u., .puedo enrrar ".;;;;;l."ba mis tienda, mis manos justo

:::#:,JilHnXT::,:Htr"i:

tp;;;;

I-A SOLUCTÓN AL PROBLEMA DEL PEZ del pez: Mueva ra moneday

.tJ,:11.j""".:t"1:fr:T:::,^

La

tres paliuos tal como

¿fI\TVERTIR? i'versión de su perspectiva en cuarto a s's ideas, bienes o servicios abre Mire a ro opuesto'r.erá cosas de las que

:::"JTfi:,1;,]r"..

normarmenre

-

7 o91

I

oYs

I

+--

+ =F

w 124

I I I r I pensamiento janusiano se conciben simultáneamente dos o mái cosas opues- I tas o contrapuestas, como que existen lado a lado, o igualmente op".utiuur, r válidas o ciertas. El Dr. Rothenberg ha identificado re'stos del pensamiento r janusiano en las obras de Einstein, Mozarf, picasso y conrad. La manera de utilizar el pensamiento janusiano es preguntar I "¿eué es lo opuesto a esto?, y luego intentar imaginarse las dos cosas opuestas existienclo al mismo tiempo. t Esta figura' dibujada en rgrb por Edgar Rubin, y puede verse como una copa o jarrón, o dos caras enfrentadas. En el métodá de la inversión, uno toma las cosas como son y las invierte para tener más ideas. El Dr. Nbert Rothenberg, un conocido investigador der-proceso creativo, ha identificado un proceso al qr-re llama .pensamiento janusiano>, por el dios romanoJano, que tenía dos caras que miraban en direiciones opuestas. En el

t t t t t

Las pregunras que hay que hacer cuando se utiliza el principio cle

inversión son: . ¡Puedo transponer lo positivo y lo r-regativo? . ¿Cuáles son los opuestos? r ¿Cuáles son los nesativos? . ¿Debería darle la r,uelta? ¡Arriba en lugar de abajo? ¿Abajo en lugar de arriba? o ¿Tendría que pensar en ello al contrario? o ¿Invertir los papeles? o ¿Hacer lo inesperado?

¿CUALES SON LOS

I I I

t

NEGATMS?

FIenrv Kravis co'r'¡irtió la- deud-a ce la empresa, Lln negativo, en Llna de 1as herramientas más controverticlas en los negocios modérnos: la adquisiciór.l apalancada. La adquisición apalancada transformó la filosofía emprÉsarial al utilizar la deuda para adquirir el control de los accionistas. La mayor victoria de Kravis hasta la fecha ha sido el traro de 25.000 millones de dólares de Nabisco. Sea cual sea el juicio cle la historia, los tratos qLre ha hecho capitalizando sobre lo negativo han cambia d,o la faz de los ,,r.no.lo_. en Estados Unidos.

I ! ! ! T ! ! ! f !

r

J I ; _----4

I I

-J

¡r F rr rr ¡?

n I'

t

f, E

E

¡r ¡!

F F p F I'F E !

f"

tt

7 h, E I

? 2 n a )

a 9

Y

t

S¡'4 ¿DARLE

I/.

VUELTA?

Después de vender su empresa por varios millones de dólares, Clarence Bird-

el proceso de congelado rápido que le había hecho rico, y se imaginó la forma de invertirlo. Trabajando en su cocina con un ventilado¡ el calor de una cafetera eléctrica y un montón de dados de pan, desarrolló el primer proceso para deshidratar los alimentos.

seye examinó

¿PENSARLO AL REVES?

George Foerstner, de Amana, sabía la manera de utilizar la inversión en las ventas. Fue pionero del mercado de los congeladores domésticos, llegando a eliminar el sector de los armarios de almacenaje en frío. No lo hizo vendiendo congeladores -qlre eran grandes, feos y caros- sino vendiendo alimentos al por mayor de puerta en puerta. Una vez que la gente había comprado enormes cantidades de comida barata, necesitaban algo para almacenarla. Yahí estaba George, con una sonrisa y un bloc de pedidos. ¿ABAJO EN LUGAR DE ARRTBA? Los expertos en marketing Al Ries yJack Trout tomaron el concepto de "marketing de arriba abajo", donde la estrategia dicta las tácticas, y le dieron la r,uelta para crear un nuevo y sensacional concepto de marketing de abajo arriba en el que las tácticas de marketing dictan Ia estrategia de marketing.

La teoría tradicional dice que la alta dirección debería empezar por establecer la estrategia de una campaña de marketing. Luego la estrategia debe pasarse a los mandos intermedios, que seleccionan las tácticas que hay que utilizar para ejecutar la estrategia. El concepto de Ries y Trout dice exactamente lo opuesto.

¿HACER

LO

OFUESTC-I?

Durante años los ingenieros han sustituido los puentes de madera por puentes de acero. Ahora el Departamento de Transportes de Pennsylvania está haciendo justo lo contrario, siguiendo la teoría de que como no se oxida, la madera puede ser más eficaz en cuanto al coste que el acero. ¿IN\TERTIR LOS PAPELES?

Tires Nationwide ha inverticlo los papeles con sus clieutes. En lugar de que los clientes acudan a ellos en bttsca de neumáticos, ellos var] a donde se

B@

125

+4

rr

-

I

"s.IoYs

I I

i

t s-w

¡F

126

encuentran los clientes, con un camión lleno de neumáticos y máquinas de cambio y equilibrado. Ur;ted paga por los neumáticos de -u..u p"r.o ,-ro po. la entrega. ¿DARLB I.A

VTIELTA?

(

I La siguiente historia es u.n ejemplo de un-tendero emprendedor que le dio la ( r'r-relta a un eslógan. Había dos tiendas de muebl.. ér, la caile principal de Elmira, (Nueva York). urL día una de ras tiendas ( puso un carter diciendo "Los muebles más baratos de esta calle,. El otro respondió muebles ru4¡ I ----- con *Los r¡ruLurLo más { bafatOS de eSta CiUd.ado. | "... de este condadoo "... de este estado, "... de Estados l]nido¡;o "... del Mundo Libre" "... del Mundo" "... del {.Jniversoo Después de una pausa de unos cuantos días, er propietario de la

primera ( tienda volvió a poner, calladamente, su cartel originát: *Los muebles más ( baratos de esta cate,. se había dado cuenta de qJe todo lo que tenía que hacer era insistir en que e'a más barato que I su competidor de esa cate.

I

¿HACER LO INESPERADO?

(

u'idos gastó miles de milones en inre_ | ligencia electrónica (ELINT) para reemplazar alos informadores humanos. ( cuando ELINT estuvo^instalado, el presidenteJimmy curt.. hizo volver a los a EI sector de la inteligencia de Estados

agentes humanos de oriente Mediá. Desde .r.tor-,.", Estados unidos no ha detenido a un solo gran r-errorista porque ros terroristas han invertid.o su método de ccmunicaciones y vuelto L téinicas antiguas, utilizanclo correos ,, mensajeros humanos. Ya no se comunican por teléfono o po'uaio, Lv¡a .o'iorv que han anulado la eficacia del sistema ELIñT. Invierta su. perspectiva. Mire la ilustración sig,iente. vvrarrv r.a \4 o- ------' ¿El aeroplano hacia usted o se aleja de usted?

( I { I I

]

I

a

a

a

a

a

I

a

5¡ '4 Vuelva a estudiario; ¿puede hacerlo cambiar de dirección? Si no puede ver el avión yendo hacia usted, imagine que 1o está mirando desde arriba. Si no puede ver cómo se aleja, imagine que usted está debajo de él mientras el avión se aleja hacia su izquierda. Lo más probable es que cuando lo vio usted por primeravez, lo viera moviéndose únicamente en una clirección. Le ller,ó unos momentos, pero después de concentrarse un poco, experimentó usted una nueva percepción, una nlreva manera de ver el avión. Sucede lo mismo con las ideas. Si les dedica unos momentos y se concentra, puede experimentar una Percepción nrreva.

RESUMEN El walkman evolucionó pasando de ser un fracaso al artilugio electrónico más vendido hoy en día, porque una cierta cantidad de directivos, ingenieros, y comerciales formularon las preguntas SCAMPERadecuadas en el momento adecuado, v crearon un producto milagro. En 1978, los ingenieros de Sony intentaron diseñar un grabador de cinta pequeño, portátil y estéreo. Fracasaron. Acabaron con un pequeño reproductor de casete estéreo que no podía grabar. Se rindieron, y utilizaron la máquina inútil para escuchar múrsica mientras trabajaban en otros proyectos. Un día, Masaru Ibuka, presidente honorario de Sonl', entró en el taller y se dio cuenta de que los ingenieros escuchaban esta "máquina fracasada,. También recordaba un proyecto que no tenía absolutamente nada que ver, que estaba en marcha en alguna parte del edifircio, en el que un ingeniero estaba trabajando para desarrollar unos auriculares portátiles ligeros. "¿Qué pasaría si los combináramos?", preguntó (cornbinor). "¡Poclrían ustedes dejar de lado la grabación y diseñar un producto de éxito que sólo toque música?" (reducir al mínimo). Ibuka estaba mezclando funciones. La iclea de que los reproductores de ca-sete también grabaran e-qtaba ta.n bien establecida, que na-die había pellsado en invertirla (inuertir). Incluso después de que Ibuka realizara su asociación creativa, nadie quería oír hablar de ella. No podían imaginarse que nadie quisiera una máquina que sólo sonara, sin llevar ni micrófono ni grabadora. Ibuka no se desanimó. "El mercado son losjóvenes que quieren escuchar sonido estéreo mientras.juegan al tenis o al golf y en la playa sin molestar a los demás", dijo. "No pienser-r en ello como en una erabadora, sino como un nuevo concepto de e ntretenimiento" (dedicarlo a ot'ros r.rsos). La idezt de Ibtrka sisnificaba qrie los adole,sce ntes podían llevar la mírsica a todas partes, incluso a la biblioteca o a 1a rgle sia. .r rnagnificarán espectacularrnente la cali"Añádar-rle auriculares',. ciijo.

ffi

127

?4 fñ

a

....-

I

.10Ys

¿F

t \ ts

I

I

\.'

I

W

128

I dad de la rnúsica que suena), (magnificar). Sony finalmente estuvo ,1" u..,..do en proclucir una cantidad limitada, con el acuerdo de que si la primera hor_ t nada moría en el mercado no se fabricarían más. t El 13rupo de marketing recibió sóro 100.000 dólares para pubricidad, y ¡ nada para la promoci ón. La mayor parte cle su presupllesto eran m.,.rt.u. d.i i walkman. Decidieron arriesgarse a srrstituir lo que podía esperarse por una introdu,cción en el mercado nada convencional (iustituir). ot ¡"tiuu.on el I mercado cle la juventud; sus muestras gratuitas fueron a celebridades del I negocio de la música y del espectáculo. El anuncio a la prensa del walkman ¡ se hizo en casete en lugar de sobre papel. y el día del lánzamiento del producto Siony llevó a la prensa en autobúrs (cada uno de los asistent., .or .,r-, I walkman recién estrenado) al yoyogi park cle Tokio, clonde un tropel cle ado_ ! lescentt:s, todos escuchando sus rvalkman gratuitos y bamboleárldor" con el ritmo, patinaban en círculos alrededor de los periodistas. La prensa estlrvo ! rE encanta.da y concedió al walkman una cobertura extraordinaria ut Aiu sisuien" te y' durante los sigrrientes meses. t ¿Adivina qué pasó? El mercado de los aclolescenres no respondió al walk- ! man' priro las ventas explosionaron de todos moclos, porque los yupieslos¿ compraron. Este activo y opulento grupo convirtió la músici grabaáa.r.¡ .,r-ruL influenr:ia penetrante en sus vidas. ya poseían casetes pregrab"ados y disfruta- E ban siendo consumidores conspicuos, y ahora podríin ánducia hu... Íoo-lE ting, ju!;ar al golf y viajar de casa al trabajo mientras escuchaban .,., ,o,-,"ido g perfectrl. Sony reconoció este mercado y modificó rápidamente sus precios, g publici
L

!

{¡ Esta es nna danza libre en que ios bailarines improvisan a cadá momento

;

! ! !

fin de expresar el tema general. Luego está el ballet Formal err el que cada paso viene determinado precisamente por la coreografía. Estas técnicas Iineales coreografían, precisamente, la información de una manera tal que usted se mueve e}l tle¡.a

'

-:

hQ

*t

vdu

.n*ac\a

¿".,''ir-r"dot

Í

a a L.'

é a

Q ¿t

e

¡

e

i de

a

a

a a J

r

:

Grtlto B

@

129 FORCEJEO

Análisis de los campos de fuerza. Perfil: La manera de hacer un gráfico de las fuerzas positivas y negativas de un asllnto y iuego incrr:mentar al máximo Ias positivas y reducir al mínimo las Técnicct:

negativas.

I-A CAJA DE I-AS IDEAS T cnic a : Análisis mor fológico. Pelil: La manera de identificar y encuadrar los parámetros producir rápidamente miles de ideas nuevas. é

cre

un asunto para

I-A PARRILI-A DE I-AS IDEAS

La parrilla FrCB. Perfil: La manera de encontrar nuevas ideas y estrategias creativas utilizando una parrilla para organizar masas complejas de información. Técnica:

EI, ÁRBOL DEL DOLOR DE MUEIAS Técnica: Diagramas.

Perfil: La manera de
objetivo. FEND( Técnica: Preguntas. Pe$il: I-a mairera de utiiizar una lista de comprobación de pregunras para solucionar problemas -creado por la clA-, para guiar su pensamiento.

I,A GRAN AEROLÍNEA TRANSPACÍFICA Y I-A EMPRESA DE PTIERTAS CONTRA TORMENTAS Técnica: Matriz.

Perfil: La manera de crear un índice de palabras ciave y mezclar y aparejar las palabras clave en una matriz par-a producir ideas nuevas.

W 130

LA FRUTA FUTURA Té cnica : Escenarios futuros. Perfit: La manera de proyectar un escenario futuro a oportunidades inesperadas.

fin de aprovechar las

W 131

.**t'*un

#¡

"l:'.

Fr#KilKlF:#r{e

Uno se defiende cuondo su fuerzo es inodecuodo, y otoco cuondo es obundonte>>.

SUN TZU

Un buen entrenador de fútbol americallo no dice .Hay una forrna en oue

todos los grandes equipos de fútbol ganan los partidos, y áebemos hacerlo iel mismo modo". En lugar de ello, iutenta cleteiminar qué puestos so¡ fnertes en su equipo y cuáles son débiles haciendo pruebas y ábr..r,undo a cadajugador individualmente. Luego, sustituye a los jugadores clébiles, o les o superar o a disfrazar sns debilidades. por ejemplo, si un defensa es un"r1r.nI pasador ineficaz, el entrenador puede enseñarre formas de engañar al bloq'eador. só_ lo de esta forma puede el entrenador poner en juegá los talentos írnicos cle su equipo. un equipo de fírtbol tiene un objetivo: ganar. para sanar, el entrenador desarrollará una estrategia para incrementar al máxirno las potencias del equipo y reducir al mínimo sus debiliclacles. por ejemplo, si un equipo riene una defensa débil, su estrategia puede ser controlir la pelota y manrener a su defensa fuera del campo; si la ofensir,a es clébil, puede enseñar a su equipo a mani'erter al otro equipo mu1'adenLro cie su propici territorio. Al estar al ta¡to de los aspectos positivos y negativos ciel equipo, el entrenaclor utiliza cle la forma rnás eficienre su conocimierto crel fútbol para ganar los particlos. Sucede lo mismo con los desafíos. Debe estar ustécl al tanto cle las fuerzas positivas y negativas que funcionan er-] un reto antes cle desarrollar Llna estrategia para solucionarlo. Su estrategia clebería permitirle aprovech¿rr los factores positivos al tiempo que e1i'ir¿r o disminuye los negatños.

I I

ogloYs

*'+ ¡- re r- 132

t

E-'re ¡i¡¡r¡&¿rlor sigue e1 modelc, icr :,,r:i¡s¿s rrer campo defunza, una técnica que desarrollo por primera'ez el psic,ri,-rgo social Kuit Lelun. Le permite ver

I

la manera en qlie las fuerzas posiur-a_. r ..gatir.as empujan y, tiran d" ,.rtJ hacia el mejor o peor escenario o argumento. Las fuerzas positivas y .egatiias .o se quedarán quietas esperando que les hagan un retrato. Están constantemenre rlibrando, .mprr¡anáo y tirando. El forcejeo es un marco en el que puede ustecl atar estas fuerzas y estudiarlas.

I

t

a a

I

Puede ayudarle a:

l. Definir mejor 2.

su reto.

Identificar las pore'ciaridades que puede usted incremenrar al máxi_

mo. 3.

Identificar las debilidades que puede reducir al mínimo.

I

PROGRAMA DETALI¿DO DE ACCIÓN

l. 2.

Escriba eI reto que está intentando solucionar. Describa eI escenario o argumento d,er mejor y er peor caso;ro mejor y

lo peor que puede suceder. 3. Haga una lista de las condiciones d,e la situación Las condiciones son todo lo que modifica o restringe la naturaleza o existencia

de su sujeto' son cualquier exigencia que usted perciba como esencial para solucionar un problema concreto. 4. l{ote el ,'forcejeo'. A meclida qr. uuyu relacionando las cond.iciones' erlcontrará usted las fuerzas que le empujan al mejor caso y las que tiran de usted hacia la catástrofe. uunu un careo de cada condición con su opuesta en el contin.rol .rp..ificando su poder cle empujar y tirar. :

E'el

ejemplo siguiente,-la situación que se analiza es la garantía de trabajo deci¡ la probabilidad de co}rservar el empleo) de ,, Indiüduo. Las con_ diciones que se han- identificado para ra garantía del trabajo son: historial, relaciones con los clientes, cómo trabaja ior-r ,r., colegas, nivel de en.rgía, creatividad, capacidad de liderazgo y declicación al traÉajo. Al lado de cada condición está lo rnejor y lo peor que puede sucecl.er. E' la siguiente ilustración, consiclere que el centro representa la situa_ ción actual, mientras que lo mejor y lo peor que puede suceder están force_ jeando con las condiciones de seguridad der p.r"rto de trabajo. Lo mejor es el ascenso; lo peor es que le despidan. La mayoría de las condiciones tienden hacia lo mejor. Sin embargo, existen dos condiciones con el clien-relaciones te y creatividad- que tienden hacia lo peor. {es

4 1 1 ¿

¿.

c

é ¿ ¿ ¿

Iq

C

d e a ':j

t t 1

! !(t .I

a I

(: í

t O? Hay tres formas de mover una condición hacia el escenario del meior caso:

FORCEJEO

nEaAtrrn. )arat\L trq Ill A\ qEGt ñ/l I l\/ \// \Jvln /A,aT|4,1 \v ntr tYtt fPARA \v lul \LY2 vL L¿ vLvul\lvl lPtnAn uLJr\l lv. owv/ E9CENARIO DEL

+

E9CENAKIO 'EL MEJOK CA1O

7E0R CA30 (DE57tDO)

(A3CENe0)

'íxrog

<-

FKACA903

Hl9fORtAL RELACIONES CON

GUETA LT RESTETAN

LO9 CLIENÍES

ÍRAFAJO CON *éus corEGAg

NO GUOTA

NO GUSIA

SAJO

INfEN9O CKEATIVIDAD

ALfO

CARI9MA

)-

<-CATACIOAD DE LIDERAZGO

9IN CAKI9MA

/

ALIO

COMTROMI90

<_

DEDICACION

AL ÍRAÉAJO

RUTINA

Aumentar al máximo sus potencialidades. 2. Reducir al mínimo sus debilidades. 3. Añadir más fuerzas positivas. 1.

Puede usted elegir reforzar las fuerzas positivas: historial, trabajo con sus colegas, nivel de energía, capacidad de liderazgo y dedicación al trabajo. Para reducir las debilidades ai mínimo, r.uelva a enmarcarlas como problemas: "¿De qué manera puedo mejorar mis relaciones con los clientes?" "¿De qué manera puede mejorat mi creatividad?" Finalmente, podría crear nrLevas fuerzas positivas para qLle sobrepasaran aún más a las negativas; por ejernplo. podría trabajar en una,nueva condición oositiva de redacción de inforl'r'res r aliadir esa fuerza a su análisis.

@

133

c
o

.$-1oYs

t-

\+ W

*'

1g4

La clave está en trabajar sobre las condiciones. Una vasija de arcilla puesta al sol siempre seguirá siendo una vasija de arcilla. Ha de pasar por el calor blanco de un horno para convertirse en porcelana. Esta técnica puede proporcionarle una visión penetrante en la "arcilla" de su desafio. Sin embargo, debe hacer algo para lograr que suceda lo "mejor". FORCEJEO DTEAF1O: ?RO1A1IIIDAD DE CON9EGUIR UNA VENTA MUY IMTORIANTE

EgCENARIO DEL

ESCENARIO DEL TEAR CA90

+

MEJOR CA)O CERKAK LA VENÍA) SUTERIOR

(TERDEK LA VENTA)

I-

COMTEÍENCIA

NINGUNO

LA MAg ÚAJA

INFERIOK

TKODUCTO

+ LA NECE9IDAD DEL CLIENTE

.

TRECIO

, CONOCIMIENIO

REAL

-

TOCO O NINGUNO

DEL CLIENTE

. 7RE9U7DE)TO DEL CLIENIE

ALfA

LA MAg ALIA

MALO

CATAZDE

INCATAZDE

COMTRAR

COMTRAR

TRE9ENfACION

EXCELENfE

LE) jU?ERO

,

RE3TONDER A

VEN[49 INCATAZ DE SUTERAR

LAE OBJECIONE9

AL CLIENiE LE

'E

GUsfA

caiú7t'lt7tLtDAD CON EL

AL CLIENTE NO

CLIENÍ'

\

PasemosJahora a considerar la probabilidad de que cierta empresa consi-

ga una vent+ muy importante. El escenario del mejor caso sería cerrar la venta, el defpeor sería perder completamente la venta.

Nuestfs fuerzas negativas son: ,/

,On

'c

w

a a

a

Los producLos cle nlrestros competidores son percibidos como superiores. Nuestro precio es mayor que el de los productos alternativos. Hicimos una mala presentación. Nuestra relación con el cliente podría ser mejor.

Nuestras fuerzas positivas son:

. .

Nuestro producto es mejor que los demás productos comparables. El cliente tiene una necesidad real del producto. o Nuestro cliente es capaz y está dispuesto a comprar. r Respondimos v superamos todas las objeciones presentadas.

Nuestras opciones son: 1. Podemos reforzar más nuestras fuerzas positivas.

a enmarcar las fuerzas negativas como problemas a solucionar. Por ejemplo: "¿De qué manera podríamos hacer que nuestro producto fuera percibido como superior?" "¿De qué manera podríamos añadir más valor al producto para justificar más su precio?" "¿De qué manera podemos mejorar nuestra relación con el cliente?" 3. Añadir más fuerzas positivas, como el servicio al cliente, paquete de financiación, traer personal de apoyo para que ay"Lrde a obtener la venta y demás.

2. Podemos volver

En el forcejeo, incrementar al máximo las potencialidades es el golpe, el puñetazo; reducir al mínimo las debilidades es el.juego de pies inteligente. Piense en la manera en qu-e Steven jotrs y Stephen lVozniak crearon Apple Computers. En 1976, su principal potencial era un diseño único para un ordenador personal; su principal debilidad era una completa y absoluta falta de capital. Entre los dos tenían rinas 200.000 pesetas. Jobs incrementó al máximo slr potencial principal r,endiendo cincuenta ordenadores aún sin construir a algunas tiendas de juegos para orclenadores, basándose en sti diseño ítnico. Redujo al mínimo su debrlidad consiguiendo crédito para conrprar piezas, basándose en las ver-itas de los ordenadores aún no construidos. Añadió una fi-rerza positila utilizando los beneficios obtenidos de la

135

i

rñ

0

.$1 oYs

te

+ \ffiffi

¡

ts

136

venta de los primeros seiscientos ordenadores para empezar a trabajar en el Apple II, de enorme éxito.

Apple pasó a cotizar en bolsa a finales de 1980 y, después de tres semanas, sus acciones tenían más valor que las de la Ford Motor Company.

RESUMEN Había una vez un hombre que murió y se encontró en el infierno, y con el camino al cielo bloqueado por una enorme montaña. A pesar de que estaba indignado por estar en el infierno, el hombre asumió que no podía hacer nada para cambiar su situación y se conformó con una eternidad de sufrimiento. Nunca descubrió que la montaña tenía ruedas. Para llegar al cielo lo único que hubiera tenido que hacer era empujar a un lado la montaña. Unavez que identifique usted las fuerzas que operan en su desafío, se convierten en tan negociables como una montaña sobre ruedas. O bien puede aprender a vivir con las negativas limitando sus opciones y comprometiendo sus objetivos, o puede cambiar su posición y neutralizar su impacto.

W

137

11*E,# n. \/"4¡

{}1' *-. r#

t_,q {}s"j

<
'

1"

f-\ q S*

h ffiw x_".hs KffiHÁs

lo botollo sólo existen los fuerzos normoles

y los extroordinorios, pero

sus combinociones

no iienen límiies; ninguno puede oborcorlos todos. >

SUN TZU

En el póquer, la mano más alta posible es una escalera de color: cinco cartas en secuencia y del mismo palo. Si le permitieran quedarse con las cartas que quisiera, deshacerse de otras y seguir pidienclo cartas tanto tiempo como quisiera, al final obtendría una escalera de color. Dentro de un número fijo de cartas existe un vasto número de combinaciones, algunas buenas, otras inútiles. Cuantas más combinaciones cree usted, mayor será la probabilidad de obtener una mano ganadora. Este es, en esencia, el principio que representa la Caja de las Ideas. La Caja de las ideas está diseñada según el modelo de la caja morfoló$ca, que se atribuye al Dr. Fritz Zwicky Se trata de una forma de combinar automáticamente los parámetros de un problema en ideas nuevas (parámetro aquí significa característica, factor, variable o aspecto). Llsted elige el número y naturaleza de los parámetros para el problema; lo importante es generar parámetros y luego hacer una lista de las variaciones para cada parámetro. Considere los parámetros como 1os palos de las cartas (corazones, picas, tréboles y diamantes), ,v las variaciones como en las diferentes cartas de cada palo. Al hacer diferentes combinaciones de las variaciones de los parámetros, usted crea ideas nuevas.

$-"q.1oYs ws

\+

*'

'

138

,,"Fitoe -tls

Oil)a*ddréN:'r

, :: :

'::

1. Especif,que

2.

su problema. Seleccione los parámetros de su problema.

Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, pregúntese a sí mismo, "¿Seguiría existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando añadir a la caja?". 3. Haga una l;ista de las uariaciones. Debajo de cada parámetro, relacione tantas variaciones como desee para ese parámetro. El número de parámetros y variaciones determinaría la complejidad de la caja. Generalmente, es más fácil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una caja con diez parámetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones, produce 10.000 millones de combinaciones potenciales. 4. Probar combinaciones diferentes Cuando la caja esté terminada, haga recorridos al azar a través de los parámetros y variaciones, seleccionando uno o más de cada columna y luego combinándolos de formas completamente nuevas. Puede usted examinar todas las combinaciones de la caja para ver la manera en que afectan a su problema. Si está usted trabajando con una caja que contiene diez o más parámetros, puede que encuentre útil examinar toda la caja al azar, y luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que parezcan especialmente fructíferas Es corno pescar estrellas en una caja

Veumos

un ejemplo. NUEVO CESTO PARA IA. ROPA SUCIA

Situación: Soy el director de marketing de una empresa que produce cestos para la ropa sucia. El mercado ha madurado, y la empresa necesita un nuevo diseño para captar la imaginación del cliente. Mi reto s5; "¿De qué manera puedo mejorar el diseño de los cestos parala ropa sucia?" Descripción: Analizo los cestos de esta clase y hago una lista de sus parámetros básicos. Decido trabajar con cuatro parámetros (material, forma, acabado y posición) y utilizar cinco variaciones para cada uno. Caja de las Ideas: Constrwo mi caja con los parámetros en lo alto, dejando cinco recuadros debajo de cada parámetro para las variaciones. Para generar las variaciones, me pregunto a mí mismo:

lA Cfu4

^ "8t

Yo

M1 13e

MEJORAR EL DI9ENO DEL CESTO TARA LA RATA )UCIA

1

MAfERIAL

FORMA

ACA9ADO

MIMDRE

CUADRADA

NATURAL

r09rcr0N 9E TONE

EN

EL SUELO

o L

?LA1TICO

3

7A7EL

KECTANGULAR

CLARO

4

METAL

HEXAGONAL

LUt/tN090

5

EN EL TICI'O

CUÓICA

\

EN LA

TARE'

EN EL CONDUCIO QUE VA AL

\

eórnNo

NróN

¿Qué materiales podrían utilizarse para hacer los cestos? ¿Qtté forma.r podrían tener los cestos? ¿Qué acabados podrían utilizarse en los cestos? ¿Cuáles son las posiciones para los cestos?

Debajo de cada encabezado relaciono cinco alternalivas. Búsqueda de kts ideas: El siguiente paso es elegir al azar una o más variaciones y conectarlas entre sí para crear nuevas posibilidades. Estas combinaciones al azar pueden hacer saltar nuevas ideas o soluciones potenciales. Después de hacer pasadas a\ azar por la caja, una- combinación de variaciones de los parámetros provocó una idea para un nuevo diseño. La idea: Utilizando la combinación al azar de malla, cilíndrico, pintado y colocado sobre la puerta, acabé teniendo un cesto para la ropa sucia que se parecía a una red del tipo de las utilizadas en baloncesto, de aproximadamente un metro de largo, unida a un aro cilír-rdrico y colgada de un tablero que se fija en la puerta. Esto permite que los niños jueguen al baloncesto con la ropa sucia cuando llenan ei cesto. Cttando está lleno, un tirón a una cuerda que cierra el cesto deja salir 1a ropa. Cinco alternativas para cada parámetro generan 3.125 posibles combinaciones diferentes. Só1o con que el 10 por ciento resultara ser irtil, eso signifi-

e

F

I 0 Ys

{ {

s-"$1

\+ *¡

NUEVA AMTLIACION OEL NEGOO O TAKA LAVADO DE COCIE)

14a

uÉtooo

7R0)UClO5

EQUIPAMIENfC)

VENDI'09

LAVADOs

COCHE)

COMTLETO

c

( AUÍO

CAMIONE9

)

TRODUCTO9

f

c'Ntn

I

I I

,-f6puudO--.-

I I

{ElAC9NAryz

i

NOVEDADE9

rRfleroRTADOr
i

I

I v

A MAN

,\

+

N/OVIL

5

COMFINACIÓN

cA9A9

\

KOTA

CA)ETA9

z l_: Ri",T2

LtoR)9 KE1AJAO03 BIENES

c0MEeftólE1 CIGARRILLOg

caría 312 ideas nuevas. En teoría, una Caja de Ideas perfectamente construida contiene todas las soluciones posibles para un problema determinado. En la práctica la caja puede estar incompleta, porque puede que no se haya incluido un parámetro o variación crítico. Cuando pietrse que este puede ser el caso, debería volver a considerarlo y ajustar los parántetros o variaciones de la forma adecuada. Las nuevas ideas e inventos son sencillamente combinaciones nuevas de retazos y trocitos ya existentes. La Caja de las Ideas junta la información existente en nuevos y provocativos patrones, y las ideas aparecen, casi por accidente, saliendo de la nada. Cuando las ideas aparezcarr, sonreirá usted tontamente como un chiquillo que ha pescado su primer pez.

NUEVA EXTENSIÓN DE NEGOCIO PARA I-AVADO DE COCHES

Un propietario de un túnel de lavado de coches estaba pasando una temporada muy mala. Para sobrevivir necesitaba encontrar un nuevo mercado, una nueva extensión de mercado o una idea nueva. Analizó "lavar" y decidió trabajar con cuatro parámetros: métodos de lavado, productos lavados, máquinas o equipamiento utilizado y otros productos vendidos.

{

¡A

Construyó una caja colt los cuatro parámefos en 1o alto; bajo cada parámetro relacionó cinco variaciones. Luego eligió al azar uno o más artículos de cada parámetro y los conectó para formar un nuevo negocio. La combinación al azar de auto, perros, puestos, spravs, secadoras y productos relacionados hizo surgir la idea de uu autosern'icio para el lavado de perros. Este lavado de perros tenía rampas que llevaban a unas cubas que llegaban a la altura de la cintura donde los propietarios rociaban a sus perros, los frotaban con cepillos (que se proporcionaban gratis), les ponían champú y los secaban con aire. Además, vende su propia línea de productos para perros, como champús y acondicionadores. Los propielarios de las mascotas lavan a sus perros mientras su coche pasa por el lavado de coches de servicio completo. En la figura siguiente, vemos el punto al que señala la flecha como palte de la línea diagonal, a pesar de que en realidad está más cerca de la línea vertical. Tendemos a ignorar la relación con la línea vertical y ver el punto sólo como continuación de la diagonal. Esto ilustra el principio de destino coruún: acontecimientos que parecen ser continuos es probable que se vean como una sola entidad en lugar de como acontecimientos separados e inconexos. Esto explica porqué tenemos tendencia a percibir los elementos de un problema como un continuo completo en lugar de como cosas separadas.

De forma muy parecida, tenemos tendencia a ver los elementos de un problema como un conpleto conr-inlto, ignorando incluso relaciones obvias entre sus elementos. l,a forma en que percibimos las cosas hace casi invisibles a estas relaciones, y sin ernbargo a melludo nos dirigen a ideas nuevas. La Caja de las Ideas nos permite \cr estas relaciones separando Lln todo en partes y revolviendo las partes. NUEVOS PRODUCTOS PARA LIN EDITOR

Lín editor que está buscanclo nLrevos procl-rctos decide trabajar con cuatro parámetros: clases de libros. propiedades de los libros, procesos de edición, v formas de información.

CA.l4

ffiw

^ "8,

Yo 'A

141

e

o$1

0 YS

t-

\

+

¡

F

ffi

142

CAJA CLA5E3 1

trraarnñt

)E

IOEAS TARA EDITOKIAL

TROTIEDADES

7KOCE705

FORMA9

90NtDO

ADQUIsICIÓN

LIFRO€ TARA

(AUDr0 Lr9RO3)

DE ORIGINALES

REGALO DE GRAN FORMAÍO

2

NO FICCION

COLOR

TKODUCCIóN

FOLETIN

3

cLAgtcog

TEXTURA

MARKETING

ANIOLOGIA9

+

(

L|9RO) (cocrNA,

CDIDAOO DEL

RE9TON9AFI-

DISÍRIDUCION

IRADICIONAL

LIDADES

90FTWARE O

50ctALE1

NO fKADICIONAL

ILUSTRACIONES

9OFÍWAKE

HOGAR, EIC.)

5

NEOOCtOS

ENCUADERNADO

DE ESCRIÍURA

6

LI7KO)

DE

IEXfO

ESENCIA: TA?EL

SALDO

KU9fICA

TUSLICIDAD

rKEN/IO

TIEMTO OEEDE

KEYISTA

o DtSco FLEXISLE

7

INFANfILE9

OLOR

R

KELIGIóN

EJEKCICIOS,

JUEGOS

O

ROM?ECADEZAS

EL MANUgCKITO

AL TKODUCTA ACASADO

I

Mt9fERrO

3A30R

CONOCIMIENfO O

LOJAS SUELíA)

ENTREfENIMIENIO 10

DETOKTES

FOKMA,

DI9EÑO Y

GRANDE,

FORMATO

rEQUEÑA

O

' EMTAQUETADO

cON ofRog

TKODICí49

ESTRUCTURA

RARA

Bajo cada parámetro relaciona diez variaciones, lo que permite l0 X 10 X 10 X 10, o sea, 10.000 combinaciones posibles. Asumiendo una producción del l0 por ciento de ideas verdaderamente útiles, esto le da 1.000 posibles buenas ideas que saltan por encima de él y a su alrededor como pulgas. Al conectar un libro de cocina, olor, publicidad y premio nuestro editor creó un libro de cocina de "rascar y oler" para que una gran empresa de ali-

*

ao.r,l

ofz Yr¡

con promentación lo utilizara como premio. Todas las recetas se preparaban para que ductos de la empresa, y cada una iba acompañada de nlla ilttstración cómo también sino e1 plato el lector pudiera saber no sólo cómo quedaría olería. Luego el eclitor conectó la no-ficción, las responsabilidades sociales, la publicidád, la adquisición de originales, la distribución no tradicional y ia enc..adernación de tapa dura para crear un nllevo concePto editorial. Tiene la intención de pagar a los autores de renombre 60.000 dólares para que escriban libros de cien páginas sobre temas de responsabilidad social q.r" ," encuadernarán con tapa dura. Venderá espacio publicitario dentro de los libros para financiar la edición e impresión, y los distribuirá gratuitamente a 1b0.O00 personas prominentes. El editor al final venderá el libro original en tiendas y también venderá derechos de reimpresión a editores de libros en rústica, y venderá los derechos de algunos de los libros a editores extranjeros.

EL MARKE'TING DE UN LIBRO

El mismo editor tenía un libro sobre discursos estándar, de varios años de

antigüeclad, con una cifra de ventas miserable. Decidió ellcontrar una forma inno-vadora de vender ese libro. Después de analizar la forma en que se hacía el marketing de los libros, seleccionó cuatro parámelros: embalaje, distribución, promoción v venta' Bajo cada parámetro relacionó diez variaciones alternativas y jugó al azar con las diferentes combinaciones hasta que tuvo una idea nueva. Combinó el embalaje como una función, distribución a través de otros puntos de venta al detall, proporcionar artículos gratuitos a periódicos y vender utilizanclo su propia fuerza directa de ventas, y obtuvo la idea de embalar los discursos del libro como rollos de pergamino en un envase de cartón en forma de lata, V llamarlos Discursos en conserua. Este nuevo producto se vendía en tienrla--s de artículos d,e oficina así como en Puntos estánd-ar de venta al detall. Luego ei editor escribió 1'envió artículos sobre este lluevo embalaje a los periódi;o, de gran distribución, por Io que consiguió uua buena cantidad en cle iublicidad. Una colección mecliocre de discursos estándar se convirtió un exito aplastante de ventas. En los ejemplos de eciicrón podíamos generar unas 1.000 posibles combinaciones. Cuanta más in-raginaciótr r-rtiiice al pensar los parámetros v variaciones, más combinaciotres plre cie crear. Por ejemplo, supongamos que elige usted cinco parámetros con \.eillte atributos alternativos. Esto le daría 20 X 20 X 20 X 20 X 20 o 320.0r,rl) ct'rnrbinaciones posibles, y toclo ello sin cansar su cerebro.

ffiÉ 143

-g

¿

ogloYs

$-

+ _-

--

¡We

144

CAJADE IDEAC TARA EL MARKEI¡NG DE UN LIDKO I'.UBALAJE?

DISfRIgUCIóN

cunrrnrn, or*^ o ur^*o^

DIjTKIDUIDOKES

I z 3

TROMOCIóN

YENIA9

TUSLICIDAD

FUERZA

IRADICIONALEg

DIKECTA

Y MAYOKISIA9

J DISCO TLEXIOLE

ATROS EDITORES

CON OIKO9

EN FERIAS Y

/\RTÍCULoS

CONVENCIONES

DE YENÍAS

REsEÑA9

CORREO

DE LIDKO)

DIRECTO

TROGKAMA DE ENTREYISfAg

trq?trrt at\LLJ.trc,. LVI LV¡l

VENTA9

rKEñ1t03 E INCENÍIYOS

4

9E:. ADATTA A

IIENDAg

Lh ESÍACION 5

cotlaREaALO

I

I I n

DE

INFORMÁIICA

or
FUNTO9

OE VENTA AL

CUTONEg,

TELEMAKKETING

DONOS

víDEos BAsADos EN EL

LTFKO

DETALL

I

I

rurnn, a rur
9OLO O EN

CADENAS DE

RELACIONADO

3EKIE9

RETKESENTANIEg

EjTA7LECI-

CON CARIDAD

INDETENDIENIEg

YENDEK A

MIENfog 7

R

coN 707U5 0

DIRECTO AL

ARTICULOg

DIE CUTS

CON9UMIDOR

GKATUITOS

ESCUELASY

A ?EKtÓOtCOe

ótSLtoTECAS

A ÍRAVE9 DE

9EMINARIO9 Y

DEKIT? DE

FADRICANfEg

fALLEREg

YENfA9

DE9CUENTOs

CONEXIONEg

A TLAZO

DEL AUTOR

CONCURgO

YENDEK LO3

CON ALGO COMO UN

I

TUNfO DE

L.I?RO DE

DE TKODUCTOS

I
KELACiONADOg

CREAK UN

7RO?tA

EMFALAJE QUE ,IRYA FARA ALGO, COMO AGUANIAR LA TUERÍA 10

EL ENYOLÍOKIO gIRYE DE VEHíCILO TtSLtCtTAK\O

REUNIONEg

DoMi.sTtcAj

PERECHOS EN

EL EXÍRANJERO

I I I I I

{ a

*

aor4

orz Ytrr

A veces las mejores ideas son el resultaclo de un¿r fluctr-ración fbrtuita. Es fi'ecuente que se piocluzca' ideas grandes y pequeñas como resultado de una combinación aforrunada. un vendedor de automóriles diseñó una caia de Ideas y jugaba cou ella todos los días. Un día conecró aI azar, fragancial aire acondicionado, controiado por operador y olor a coche nllevo. Esta combinación al azar condujo a la idea de un sistema de control de fragancia para coches. Sólo tocando un botón los conclnctores pueclen elegir entre jazmín, menta, olor a cuero nllevo, o diferentes perfumes, y toclos elios llegan a través del sistema de aire acondicionado. ios aromas suaves, de acuerdo con el'endedor, mejorarán la comodidad de la conducción. Tiene la intención de vender su patente a un fabricante cle automóviles.

RESUMEN cuando u'o escribe un poema, descubre que la misma necesidad de encaiar su significado dentro de una forma específica le exige buscar nuevos sign"in_

cados en su imaginación. Rechaza ciertas formas áe escribir y selecc"iona otras, siempre intentando ordenar las palabras de una forma nLleva e imagi_ nativa. La forma es una ayuda para encontrar un significado nuevo, .,r. mulo para descubrir la esencia que se desea .*p."rá.. piense en cuánto "rti más significado pudo poner shakespeare en sus obras porq,e fueron escritas en verso libre en lugar de en prosa, o er sus sonetos porque estaban limitados a catorce líneas. Encajar su problema en una caja cle Ideas lo simplifica v condensa de una forma similar. Le oblisa a usLed a ellcontrar nuevas.on.*ion"s y nuevos significados; su imaginación debe saltar para lrenar los vacíos y hacer que el coijunto tenga sentido. Imagírrese u' mimo que represe'la a un hombre que pasea a su perro. El mimo lleva el brazo estirado conto si estuviera sosteniendo la correa del perro. A medida q*e él rnueve s, brazo cle aquí para allá r-t."'ted,e al perro tirandc de la ccrre" oara oler eso,v aquello. El perrc,v la correa se convierten en la parte lnás real de la escena, incluso a pesar de que no hay ni perro ni correa. con la caja cre las Ideas, puede usted ver Lrna conexión (el mimo y su brazo) q,e le proporcionará el estímulo para qlre su imaginación llene los vacíos (el perro la cor.rea) y cree una iclea nueva. '

@A

145

#

W

146

s\tuL*

qr'h"'

K-Ék

PÁffiKHtufu&

ve\

WW"

-d,

Xffi

HWW"ffi

<>

SUN TZU

Hay un vasto orden en el universo. Cada vez que lanzo una moneda al aire, \,uelve y da en el suelo. Porque hayw vasto orden, las cosas pueden ser separadas y comprendidas. Cuando la NASA envía al aire cuatro cohetes con sólo medio segundo de diferencia, sus imágenes consecutivas son aproximadamente simultáneas. Podemos decir que vemos cuatro cohetes "al mismo tiempo>. Esto es la ilusión de simultaneidad. Para ver orden, intentamos comprender espontáneamente cosas que no son espontáneas. En la figura siguiente, las dos líneas horizontales tienen la misma longilud, y sin embargo la de arriba parece más larga.

A

/-\ Esto se conoce como la ilusión de Ponzo y se explica por el hecho de que intentamos comprender la imagen en su conjunto y nos dejamos llevar por nuestras experiencias para ver las líneas verticales como si fueran rieles de ferrocarril que se van alejando en la distancia. La única forma de entender lo que realmente hay es examinar cada línea de forma individual, como un

"acontecimiento" aislado.

El universo cle los negocios también está compllesto por acontecimientos aislados, y sin embargo decimos cosas como
como una entidad singular al mismo tieurpo. Para encontrar oportuniclacles, debe usted observar los acontecimientos aislados que componen el universo de los negocios y entender sus relaciones. La Parrilla de Ideas está diseñacla para permitirle hacer precisamerrte eso. PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN

La parrilla básica es Ia Parrilla FCB, una herramie'ta poderosa que permite comprimir grandes cantidades cie informaiió,-r ..,-pleja. FLre desarroliada por vez primera en lgTB por Richard vaughn, un clirector de investigación de Foote, cone & Belclins, una empresa publicitaria de aicance rnundial. {Jna inuolz¿crrtr:ión alta representa percepciones de procluctos caros como coches v barcos. LIna inut¡lucraci.ón baja representa productos menos caros como productos clomésticos normales. Pensorrepresenta productos r,erbales, numéricos, analíticos y cognitivos para los que el cliente desea información y datos. por ejemplo, automóviles, barcos, orclenad.ores. cámaras. v demás. sentir representa productos que atraen las necesiclades y deseos emocionales del consumidor, como r.iajes, belleza, cosméticos, etcétera. Llsted coloca su producto sobre la parrilla investigando tanto el producto collo su mercado potencial. por ejemplo, Ios seglrros de vida entrarían en el cuadrante izquierclo superior, los insecticidas en el izquierdo if'erioq r' la bisutería en el cuaclrante clere_ cho inferior. una r,ez rllle se ha- :;itr,lado e,1 picciricto, tiene usiecr ruia base pc.,clerosa para generar ideas. Puede leer \,' compreucler inmediat¿r_ mente la parrilla porqlre el lenguaje visual utilizado en la colocación se comprende de fol"rna irt.iti'a. Es corno ver er océa'o por prlmera vez: aprende ustecl tanto sobre Ia inmensidad del océano a primera vista como 1o har-ía er) urt mes de estudio. La parrilla FCB le pelnrire:

o ¡ ¡

Identificar vacír¡s e n r-1 nter.caclo. Predecir la demanclrL cir rcle ¿rs de productos nlle\ros. Formular una e str¡trc¡..-- :t'.Lblicitaria.

,¡tARR|¿¿4 an Y,¡ p.&ffiffi A

147

E

.1oYs

¿F

$+ \ ¡F w144

PARRILLA FCB

ALTA

INVOLUCRACION

BAJA INVOLUCRACIÓN

o

Volver a posicionar su negocio o producto: Posicionándolo de tal forma que esté a la distancia mínima de la competencia a la que quiere usted dominar. Posicionándolo de forma que esté a la distancia máxima de la competencia para que se diferencie al máximo. Dejando la posición sin cambiar e intentando cambiar las percepciones de los clienles.

Cuando utilice parrillas, procure que su análisis siga siendo sencillo, claro y que pueda expresarse en sólo unas pocas líneas. Si su parrilla es elaborada y necesita mucho tiempo para comunicarse. perderá su significado. Piense en la parrilla como en un trozo de cuerda que tiene significado sólo en conexión con las cosas que manliene unidas.

IA FORMA DE UTILIZAR IA. PARRILTA

PARA TENER IDEAS

La gente piensa en un globo como en una piel continuamente sólida qu contiene aire. Pero si mira la piel del globo con un microscopio verá QLre rlr es continua en absoluto; está llena de agujeros. El globo es una clase de pie en la que los agujeros son tan pequeños que las moléculas de aire no pttedel salir. De hecho, no existe una piel continuamente sólida, o nada "sólido'' ..conlinuo.' ell el universo. Así que con toda seguridad no puede existir algo como una empres "sólida", o un mercado sin agujeros, o nada "sólido" en los negocios. Lr-t forma de tener ideas nuevas es localizar los agujeros en un mercado, ut-I se( tor o un negocio. La Parrilla de 1as Ideas lo hace fácil.

,

t

t

-gARllll¿4' ^ 1F' YÚ ffiw '? IJn editor imporrante se vio enfrentado al siguiente desafío: "¿De qué "149 e manera puedo editar un libro único sobre jardinería para niños de edades <)é.¿

comprendidas entre los cuatro y los doce años?". Primero investigó seis importantes empresas editoriales de la manera habitual -encuestas, cuestionarios, historial de venta, etcétera- y descubrió que los principales libros sobre jardinería para niños eran, básicamente, libros instructivos bien ilustrados, directos y de un precio razonable. Dibujó una parrilla y colocó a las seis en diversos niveles en el cuadrante inferior izquierdo como libros de poca involucración y de pensar. Estudió la parrilla y decidió que sus elecciones básicas eran:

ALTA

INVOLUCRACIÓN

l.

Cuadrctnte inferior izquierdo: Podía posicionar su

libro frente

a

los libros existentes como un libro de pensar con poca involucración. 2. Cuadrante supenor izquierdo: Podía crear un libro de pensar de alta invoiucración. como una enciclopedia u otro libro de referencia. - Cuadran,te suprnor derecho: Podía crear un libro de sentimientos de alta involucración. Los ejemplos podían ser libros de arte y los libros que van acompañados de objetos bastante caros. +. Cuadrante inferior derecho: Podía crear un libro de sentimientos de baja involucración, como un libro para colorear o un libro acompaniado de obijeros menos caros.

El editor examinó todas las opciones y decidió concentrarse en el cuadrante inferior derecho. Utilizando la parrilla pare br-rscar agujeros en el mercado, encontró la idea que estaba buscando. r qlre flotaba como una flor en un bol.

oYs

{'"*1 + tF

tW

15O

La idec L n libro para colorear titulado cómo criar ra sorta d.e uerd,uras. El libro describe una deliciosa sopa de u..¿,r.u, y luego conduce ar lector a tra_ vés del rerdadero trabajo: ptanta. ras semiilas, regar, quitar ras malas hierbas r.erduras, y por último hacer ra ,opi y .;;;;". Er libro

H:X-:ljas

fue un

ALTA

Itrtvot_ucRRC¡óru

BAJA

rvvot_ucRRctótrl

COMO UTILIZAR

I.{

PARRTLIA PARA APLICAR LAS IDEAS

Una idea llueva habitualmente exige imaginación y esfuerzo para obtener resultados. por ejemplo, la esencia"de la competencia es la diierenciación; crear algo nrejor y diferente de lo de la competencia. sin embargo, u u..", rncluso una diferencia funcional obvia no vende. a menos que buique usted una aplicación imaginativa. Mire Apple compurers. Su increíbre éxiro no fue debido al pequeño tamaño o bajo precio del producto. a. toáá, ¿por qué desearía alguien comprar una pieza stfisdcada .D¡spué. de hárd¡var; d" ; iu...iu a u' jugue_ te infa'til de arguna empresa desconocida? Irro rru'üiá f;i-" de que Appre pudiera decir que era superior a IBM, Digitar Equipment, Data General Prime, y más teniencro en cuenta lo, ..,.r.to, de miedo que se explicabano sobre el mercado de los ordenadores en,esa época. En lugar de ello, Apple prop_orcionó una aplicación imaginatir,a de su idea. un gráfico del entorno de los orclenadores que apa_ ,...n;r;e;?,claboraron La genialidad de Apple consistió en evitar posicionarse con el racimo api_ ñado de competidores gigantes der cuadrante superior izquierdo. Desafiar a esos giganres en su propio cuadranre hubiera,id; .;;;;;safiar a un banco de pirañas a un partido de rvaterpolo.

.,¡tARR|¿¿4 oa

Yo

Evitaron esa posición al no denominarse lli un miniorclelrador ni un microminiordenador. Hicieron algo diferente: se posicionaron en el cuadlante inferior derecho, lo más lejos posible de los gigantes, y desarrollaron üna estrategia de marketing y de publicidad que enfatizaba:

o Un ordenador nuevo y completamente diferente previsto para la per-

. r r

sona media en lugar de para los expertos en ordenadores.

El término .ordenador personal', en oposición al miniordenador. Formar parte de toda una nueva generación de ordenadores. Ser amistosos con los usuarios.

Apple fue en busca del cuadrante inferior derecho, lo que era un riesgo enorme en esa época. ¿Había realmente un mercado para un ordenador personal para la persona media parecido a un juguete? Lo había. A1 utilizar la imaginación a la hora de posicionar su idea, los fundadores ganaron miles de millones cuando capturaron el mercado que vieron en la parrilla.

RESUMEN La parrilla le ay"rda a navegar por los traicioneros mares del mercado. Las aguas no son ni aburridas ni hermosas, sino un código que necesita ser interpretado. La parrilla le dice a usted todo o nada, dependiendo de la forma en que la lea. Haga los sondeos adecuados y los patrones emergerán como un puerto seguro que emerge de entre la niebla.

ffi

-g

151 f

¡@

152

q\tLlLO lp^ '4\

b" ("¡" -

W

%

ffiL,&ffiffi#g, ffiKA" K}ffiL#M ffiw wwwT*e%



SUN TZU

En esta ilustración, los segmentos diagonares interrumpidos por Ias formas rectangulares

parecen ser tres líneas diferentes. En realidad, hay sóro una línea. (Si coloca una regla sobre la línea con_ firmará que son segmentos de una línea recta.) Podría clecir que los rectángulos re impiden ver la línea recta. Sin embar_ go, también podría decir que los rectánguros esbozan el camino para ver la línea recta' ya que usted sabe que hay dos-obstáculos que distorsionan su per_ cepción, y usted sabe que han de ser eliminado, pu.u q.re pueda ver ra línea. De la misma forma, los obstáculos esbozan el caÁino para'lu consecución de su objetivo. cuando.tenga usted un problema, identidque los obstácuros que aparecen en su camino y elimínelos de uno en uno. El fallecido charles Kertering, jefe de investigación de General Morors, casi se rompió un brazo ,rnu *áñuna que intenlaba poner en marcha su coche con la manivela. unos días más arcre, ,n u-igo'r.,yo *.,rio mientras intentaba arrancar el coche con la manivela. Triste y""'rfuá.ao, Kettering se sentó y elaboró una lista de los diez obstáculos principales que tendrían que ser superados para r9r coches pudieran u.iurr.ui automáticamente. Los 1y-" ordenó del más sencillo al más comprejo y empezó a sorucionarlos otros a -y medida que se presentaban- de ,..ro Er resultado fue su primer inven_ to: el autoarranque Delco. gr Árbol"r-r",rrro. del Dolor cle Muelas puede ayrdarre a superar obstáculos de una forma similar.

i

fr

& I II

r I

Ia I

Do¿of¿.

PRoGnen{A,nnre o DE ACCIóN ' ,,

1. Manifieste su reto. 2. Identffique y elabore una lista tle ros obstáculos lnincipales

*.o*tt 'v4

.,

qtte hay

q,,:re

superar

3

P_o?g? en orden sus obstáculos d,e acuerd,o

a su grado de complejida,c.

4. Dibuje una línea uertical que representa el tronco de un árbol. Escri_ ba el problema en este (tronco>.

5. Dibuje líneas horizontales

que representen las ramas. Escriba sus obs_ táculos sobre las ramas, con los más sencillos abajo de todo y los más dificiles en lo alto.

El árbol puede ser sencillo o elaborado. De lo que se trata es de expresar sus obstáculos de forma tangible, haciendo que sea más fácll tratar con ellos que con pensamientos o nociones abstractas,. cada obstáculo se convierte en una rama concreta del árbol que debe ser eliminada para alcanzar la victoria.

un editor de libros de texto decidió que su problema principal era incre_ mentar las ventas de_libros de texto para la universidad .r, .,r, zo po. ciento (el incremento anual habitual había sido del 4al6 por ciento). para conse_ guir este incremento, sus directores hicieron una lista de tantos obstáculos para las ventas de libros de texto como pudieron conjurar. El grupo le s otor_ gó prioridades y luego decidió dedicar sus energías a superar los diez obstáculos más apremiantes. cuando los obstáculos fueron definidos y aceptados por el grupo, se pusieron de acuerdo en concentrarse en eliminar tantos obstáculos como les fuera posible. comprometidos con un objetivo positivo, con los obstáculos destacados, no tenían otra elección que cargar contra los obstáculos y alcan_ zar el objetivo: eso o avergonzarse pírblicamente. El editor ilustró el problema con el Árbol del Dolor de Muelas que aparece en la página siguiente, dando a los directores un incentivo adicional para atacar los obstáculos que ahora estaban representados visualmente, un 1^á.o._ datorio diario de sus desafíos. Empeza'do con las ramas más bajas, los directores trabajaron con cada utro de los obstáculos consecutir.amenre clurante toda la temporada de ven_ tas. En cada reunión semanal de el grupo comentaba rr. p.og.aror, y 'e'tas, a medida que se iba superando cacla obstáculo, el editor hacía una celebración para conmemorar la eliminación cle la rama. En la celebración, el editor proporcionabala información de fondo res-

::)

,.*

w

1s3

c^

E

0 YS

"Q-I 'l*-

+ ¡-

F

@

154

-

{

i

d {

&t ft S'¿A

t

fl

'r4

t

"*

'* *

J

pecto a la rama del árbol (obstáculo) que había sido eliminada del árbol del dolor de muelas, y presentaba a ra pár.or-ru o personas ^E,rtorr..sresponsables de la
t:?

3 ; ; a; ; ;

I

J J ü J J J J I&{

Jo"t'*"t* 155

E

(\.


M< zEl

-wo

'Ul

C'A LU'Nñ l L.

Cuando hubieron caído las nueve ramas del árbol, el editor diio: Fue como si hubiéramos regresado a un sentido más sencillo de las cosas. Fue como si hubiéramos llegado al principio de nuestra imaginación. Es dificil elegir el adjetivo para esta sensación, esta sensación de consecución. Eramos como bebés gorilas que no conociéramos nuestra propia fuerza. Los obstáculos tambiér'r pueden inspirar ideas para nuevos productos y servicios. Cuando uno se concentra en obstáculos específicos, está obligado a buscar soluciones. supongamos que su objetivo principal es ahorrar el l5 por ciento del agua que ahora utiliza la población en general. Algunos de los obstáculos principales para el ahorro de agua son: o El agua de los retretes o Baños y duchas

r Ei lavado de coches r Piscinas

o

. Jardinería

El lavado de ropa

.$1 oYs ++

¡-

F

156

-

ordénelos en un Áruot del Doror de \fueras. Luego enmarque cada obs_ ráculo como un desafío específico. La primera."''u."p.ásenta ra canridad de agua que consume cad.a retre_ te' un sran obstaculo para el ahorro de agua. conviérialo en un clesafio: .¿De qué manera puedo uho..u, ra canddad.de agua que consume un retrete?o. concenrrándose en esra rama der árbolldi.ü; r;;"ergías a un proble_ ma solucionabre específico. su sorución.será el pa'so h;;; ," objetivo de redu_ del agua en un tb por cienro. úr,u poriJre solución es

;;"j,.."":::,:o

redise_

La idea: una combinación de re,.ere-lavabo para eliminar er desperdicio de agua. El retrete tendría una manecilla que.,rurr¿o r" girara haciaraizquierda crearía una descarga completa del tanqu. y.ru,rao se girara a la de_ recha una descargu d: .r'q,,". En rugar;" ;"i"; a llenarse automáti_ -4o camente, er tanque volvería a lenárse .o., sobrante de un pequeño lavabo situado encima crel retrete, con "i lo que se reciclaría el agua que de otro modo se hubiera perdido cuando ,. lauu.a'usted las manos. Es?a clase de retrete ,um_ bién ahorraría espacio y simplifica.íu tu forrtunería. La siguiente rama del áibol es el problema de ahorrar agua en baños y duchas' conviértaro en el desafio' qué manera podría ahorrar en la "¿ó. can_ tidad de agua que consumen los baños y las duchas?o. . Los obstáculos para el ahorro del Á'not der Doror Je Mueras ros idea para solucionar un obstáculo puede también a;.r-rdar a solucionar otros. La idea: Inventa.r un depósito de prástico ligerá1"*p.ro para recoger y conservar el asua utilizada lu, duchas jardinería o para lava.r coches. "n una y baños para volver a ser utirizada en pequeña bomba eléctrica reciclaría el llevándola al dépósito de almacenamiento hasta que *.lrXo""Ji1o"

hace;tü::]iJ;::¿i;"il:ffi1-TT:::J

ff";

:#ilt;i#1hffi ["':lf i::'i::'.T;'ff ':¡;,3::ffi :Hi

,*-'.ffi Al concentrarse en una rama

c.acra vezv convirtiendo el ot¡stáculo en un desafio, usted se anima a buscar ia"u, putu conservar el agua. Ar fi'al, al con_ centrarse en los obstáculos, crea ustecl de forma cotecri'a o individual .o.,d.,."'r a ra consecución ;::T;üllt":"" de granito que es un obsrácuro én el camino de los débiles se convlerte en un escalón en el camino ^^-.3lit::ue de los fuertes. Siempre que Mort, un diabéüco, hacía su presentación sobre servicios financieros a ejecutivos de gran poala temblaba rigeramente. Entonces se imaginaba que los ejecutivos p"r.ruri"n que eshba demasiado nervioso, que era demasiado joven, o que no confiaba lo suficiente en sí rr . ducto, y entonces se quedaba literalmente congelad"

, *t#;;;::1#:;

.

^roEL

Doto, 'oó

,7 9t .Yq of. w de- Frigor,.,* toda la presentación. Un compañero de trabajo le puso el apodo --D-r 157 5 üJ,ti,. irigo. Mortis estaba a punto de ser despedido. El gran obstáculo que tenía que superar era el temblor fisico que exhibía. Aunque parezca increíble utilizó este obstáculo como un escalón para llegar al éxito.

Desarrolló una presentación que empezaba así: "Tengo lo que educadamente se denomina un problema de salud. Lo tengo desde que era niño. Empecé perdiendo peso. En una semana perdí ocho kilos. A la semana siguiente perdí cuatro. El médico me dijo que nunca recuperaría ese peso. El médico me dio una de éstas". Entonces metía la mano debajo del podio y sacaba una jeringa hipodérmica. Con manos temblorosas, clavaba la aguja en la parte superior de una ampolla azuly tiraba hacia arriba del émbolo. Manteniendo en alto la jeringa llena para que todos la vieran, decía: "El motivo de que esté temblando tanto, es que hoy no me he puesto aún mi inyección de insulina. Voy retrasado. Pero quería que vieran exactamente lo que tengo que hacero. Subiéndose la manga, colocaba la aguja en la parte superior de su brazo y luego la clavaba al tiempo que empujaba el émbolo hacia abajo. Los ejecutivos estaban electrificados. Luego seguía hablando de la manera en que la diabetes había cambiado su vida, "Probablemente veo la vida un poco diferente de como la ven usted6s", decía. "Veo cada día como un regalo, un premio, y esta aguja y mis temblores son mis amigos". En una voz tranquila e intensa seguía diciendo: "Si ustedes tuvieran diabetes, o alguna vez se hubieran hecho preguntas al respecto, me gustaría hablar de ello con ustedes, contarles lo que ha hecho por mí después de mi presentación. Todo en mi vida es importante, incluyendo mi empresa y sus servicios financieros. Sólo trabajo por las cosas en las que creo, y ahora me gustaría contarles el motivo de que yo crea en nuestros servicios". El público se quedaba sentado, atónito y en silencio. Se habían convertido en un pr--rblico diferente, habían compartido una experiencia casi terapéutica, y cuando presentaba su programa había murmullos de acuerdo y de comprensión. Siempre que hacía esta presentación conseguía una credibilidad instantánea. Frigor Mortis se convirtió err Lula superestrella de su empresa, al transformar un gran obstáculo para sll carrera en una espectacular herramienta de presentación.

og.loYs

s-

+ _-

F

ffite

158

RESTIMEN Identifique la cantidad y calidad de los obstáculos principales que necesita superar para alcanzar su objetivo. ordénelos según to, g.uio, de complejidad sobre un Á¡bol del Doror de Muelas. conviértalos en Jesafíos y supérelos de uno en uno. Hay un antiguo mito griego, el de Teseo y Ariadna. Teseo le dice a Ariadna: "Te amaré eternamente si puedes enseñarme el camino para salir de este laberinto"' Ella le da un ovillo de corder, que él va deshaciendo a medida que entra en el laberinto y luego lo rehace para encontrar la sarida. A veces buscamos un gran poder que nos guíe para salir del laberinto de nuestro problema, cuando todo lo que necesiiu-o. es un pedazo de cordel. El cordel nos indica el camino de silida. De la misma fo.ma, ros obstáculos nos muestran el camino hacia las soluciones.

j

-.'----

W 'r 59

,,{\}tü ü4I*'*d,* L,'

T

'd''

F'Kf%llí)il

<
oroduzco).

SUN TZU

¿Cuál de las figuras es

un cuadrado perfecto?

Si elige usted A, como hace la mayoría de la gente, está equivocado. El cuadrado perfecto es B. La gente tiene tendencia a sobreestimar la longitud de las líneas verticales en comparación con las horizontales. En consecuencia, ven las líneas verticales de A como si tuvieran la misma longitud de sus líneas

horizontales. Si se hubiera hecho las preguntas siguientes, hubiera seleccionado el cuadrado correcto:

. . .

un cuadrado perfecto? ¿Cómo puedo determinar qué figura es un cuadrado perfecto? ¿Puedo determinar visualmente cuál es el cuadrado perfecto? o ¿Debería utilizar ult illstrltmento de medición? ¿qué

es

Las preguntas le arttdatr a estimar sus problemas; proporcionan una dirección consciente a su pelrsamiento. Cuando se haga una pregunta a sí

ogl o Ys

s-

+ ¡-ffi

F

160

,."",do sev rr@ó4 haga r'la pregunta adecuada, usted razon¿ral misrto tlempo il',lT?;}i}ff:f::".,:11 debe que pensarenalgo. i

l-nl^_l_^ . ^, famoso Colombo, el gaba r ; .

n ve s ri

"

¿.i".tiu. ,:i.ürJ;, ;;;;;r*;il ;ffi:H;,ff :iT :i". .Jl: l::.,: :::f ilh,".

ilffi

i,,:; T :f il i: ;:, ::;:'::: i, :,"-1 1": T, ",- 9;,. "" r " : habra'yu.*pii."u.l;-il#;,'";'*'i:::."."ff ": ":iT H,li,:T,-",T,:':': mtento alguno j::::1:'." :

excepto el de

ilJ;jti::::il,':';J^:,irii:".u";;.bJ;.#';::i:J"JT::H:i;

J""1:":l illlil;i'"::ll'li:;:=':*::::4';:+;:ü:il"ffid;:;fi i""j*T.i;::H""1".idoaun".od;T""?.;,;J*;;i:;H:;:::.t;il::;

fesión de culpabilidad. colombo no solucionaba sus crímenes con una o dos preguntas, sino haciendo una Iarga serie de ellas. Ha<

esperaru.o-p..iderrarueda";";;"T;:J"':*.Tli:ii::3".'*....#; muchos radios, así como un cubo y una llanta o aro, para tener una cosa lla_ mada rueda, y necesitamos ver ,"au in , pu.u'.o*p*r,¿". ,r., prour._iT:JJffi"jffi"J.rerla. De la misma forma, solo una o dos. p"á n-".i1 ut'ice una

i-*H:

risra

o" #iJiJt".1:fl';

Hil':::';:1T::i'i1i*::"qunta¡ le upguLeaa asesurarse de que no ,-#::i1;il.,-ü?:::".:,ffi Pruurema' Ia siguiente ristra :: dígitos llff :X;":";:':."::i:l_1T.dffi de u r.ru rasa de por segundo,

e irrt"rrta intente recordar los"p;;i-;5;;;#r .lí_it^" an o.¿.rl dígitos ^_r "

luego aparte la vista

"r,

79140 Ahora haga lo mismo con esta ristra de dígitos:

265 893 r47 0539 Lo más probable.es-que haya recordado_completamente ra primera ristra pero sóro haya recordado pa'te cle la segunda, puede que at.ededor de u'os siete dígitos. Esro es porque Ia envergad-u* d.;;;;;u'l"-o.,u acosr.mbra a es.ur limitada a alrededor de siete 3orur, dos más o .rr"rror. Incruso a pesar cle que puede que ustecr piense qr. ,un. todas ras pregunias que debería a cualquier siruación no puecle p.oarÉirtu-. cuando dene que ;::;::r'"cro A menos que su problema sea extremadamente fácil de sorucionar, ustedsaber qué es lo que ha debe de p."gr;rrrur. Fénix es una risra cle ."-p.ou?.iár, ¿. desarro,ada por ra ^iCrei-puru Agencia cenrrar de Interigenciá -pregunras ¿e r.i"¿", uirra3. ur_,i*ar a los agentes a examinar un asunto desde muchos ángulos dif-erentes.

utilizar

F

Fénix es como tener su problema en la mano. Puede usted darle la vuelta, rnirarlo por debajo, verlo desde un lado, ponerlo en otra posición, imaginar soluciones, y controlarlo de verdad. Utilice la lista de comprobación Fénix como una base sobre la que construir su propia lista personal de comprobación de preguntas. Anote las buenas preguntas cuando oiga que otros las hacen, y siga añadiéndolas a su propia lista. Con las preguntas correctas, puede usted solucionar un problema de tra manera en que Colombo solucionaría un crimen; por ejemplo, formule un cierto número de preguntas y luego, de repente, haga la pregunta que le da la vuelta a todo. Cuando eso suceda, usted puede decir que usted "Ha utilizado a Colombo en el problema>.

€

W 161

PROGRAMA DETAILADO DB ACCIÓN I.

+.

problema en el que quiere pensar y comproméase a ter.er una respuesta, aunque no sea la respuesta, en una cierta fecha. Haga preguntas. Utilice la lista de comprobación Fénix para diseccionar el problema de tantas maneras diferentes como pueda. Regzstre sus respuestas, solicitudes de información, soluciones e ideas para evaluarlas y analizarlas.

Escriba su problema. Aísle el

LA LISTA DE COMPROBACIÓN TNNUT EL PROBLEMA ¿Por qué es necesario solucionar el problema?

¿Qué beneficios recibirá usted solucionando el problema? ¿Qué es lo desconocido? ¿Qué es lo que usted todavía no comprende? ¿Cuál es la información que tiene? ¿Qué no es el problema? ¿Es suficiente la información? ¿O es insuficiente? ¿O redundante? ¿O cona

a a

tradictoria? ¿Debería usted dibujar un diagrama del problema? ¿Una figura? ¿Dónde se encuentran los límites del problema? ¿Puede usted separar las diversas partes clel problema? ¿Pude anotarlas? ¿Cuáles son las relaciones de las partes del problema?

_,-t

-\ ogloYs

{-+ ¡- W 162 F

;fffi"; a

a a a

son las consranres (cosas que no pueden cambiarse) del pro_

;Ha r.isto usted antes este protllema? ¿Ha r"isto este problema de una forma ligeramente diferentep ¿Conoce un problema relacionaclo? ¿Intenta pensar en un problerna familiar que tenga la misma incógnita o una similar? suponga que encuentra Lrn problema relacionada con el suyo que ya ha sido resuelro ¿puede uriliiarlo? ¿puede utilizar su mérodo? ¿Puede volver a formular su probrema? ¿De cuántas maneras diferentes puede volver a formurarroi ¡De manera más generar?

¿pueden cambiarse las reglasT ¿Cuál es la situaciór r meJor, peor y más probable que puede usted ima_

einar?

EL PI-AN a o a

a a

a

¿Puede usted solucionar todo er problema? ¿parte del mismo?

¿Cuál le gusraría que fuera la solució'? ¿puede describirlap ¿Qué.cantidad o parte de la inc
¿Puede separar los pasos der proceso de sorución der problema? lo correcto en cada pasol ¿Qué técnicas de pensamiento creativo puede udlizar usted para gererar ideas? ¿Cuántas técnicas diferentes? ver el resurrado? ¿cuá'tas clases criferentes de resurtados p'ede ¿Puede determinar

'

;:;"0"

F. é ¿De cuántas formas dif-erentes ha intentado solucionar el problema? t ¿Qué han hecho los demás? a

a a a a a a a

a a

a a

¿Puede intuir la solución? ¿Puede comprobar el resultado? ¿Qué debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?

¿Dónde debería hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? ¿Quién debería hacerlo? ¿Qué necesita usted hacer en este momento? ¿Quién será responsable de qué? ¿Puede utilizar este problema para solucionar algún otro problerna? ¿Cuál es el conjunto único de cualidades que hace que este problema sea lo que es y no otro? ¿Qué hitos marcarían mejor su progresoi ¿Cómo sabrá usted que ha tenido éxito?

Intente utilizar la lista de comprobación de preguntas para solucionar este difícil problema, conocido como la Cruz Griega. Coloque sobre una mesa diez monedas de la forma que indica la ilustración siguiente. Mueva únicamente dos monedas a otra posición para formar dos filas que conterlgan srrs monedas cada una cuando se suman horizontal o verticalmente.

o o ooooo o o o La solución puede verse en el resumen de este capítulo. Supongamos que define usted ttna como una flor roja, rosa o blanca que uno da a Lrna mujer hermosa, una azafáta agradable o a un amigo fallecido. Etiquetar una flor compleja con una sola etiqueta (rosa) )¡ una descripción no inspiraría su curiosidad. Sin embargo, si hiciera usted una serie de preguntas sobre las rosas, poclría clescribir mejor la flor, cómo ha sido cultivada, sus espinas, sus capullos. su fragancia, la rlanera en qlre otros la han utilizado, y la mejor manera de enr.olverla y utilizarla. Etiqlretar cualquier sujeto con Lura única etiqueta y clescripción embota la curiosidad y limita la irnaginación. Piense en la industria del acero. Los ejecutivos etiquetaron un proceso conpiejo con una única etiqr.reta (gran acero)

w 163

+

'x

-1Ur5

* tF

I

+

l

.

I O¿+

Lllta descnpción iel proceso ir::e.:.j '. :-1\terolt durante atios Lrr-r sector poco iucrairr-o. Finalmente. ull qr j. --:, lr,lmbres jór-enes hizo una serie cle pregrinras que cambiaron el secror. Lr proceso integrado der acero había sido poco lucratir..o descle que fue in'entado en 1870;.imprica empezar con rninerar de hlerro, generar unas temperaturas muv altas cuatro sólo para enfriarlas, y rransportar masas 'eces de me,ul a grandes distancias. La ú'ica vez que a la industria le fue bien fue en época de guerra; era un grumo en la salsa de Estados unidos. L-n grupo de nuevos y jóvenes directores fo.-rlu, agresivas soúre cada pu.o aáti.o..ro de fabricación det que el proceso integrado contradice las "."J#;:rffi?H:1i leyes básicas Lo que descubriergn fue que desde principios de la economÍa. á. ro. alios setenta, ra demanda de acero había ido sutiendo. sin embargo, para que ras funciones integradas satisfacieran ra demanda tenían qr" uiuai, nuevas u'idades, lo que requería una inversión sustanciar. como la demanda sube poco a poco, Ia expansió' no sería rentable hasta que ra demanda arcanzarala nueva capa_ cidad de la fundición. Si una fundicün decidía ."p""oirse, perdería sus clientes. En el negocio der acero, si ". no puedes entregar los pedidos puntual_ mente, los clientes no esperan. Ar enfrentarse a esta erección las empresas se expandían' En consecuencia, sóro eran rentables durante er tiempo en que la demanda alcanzaba.la nueva capacidad. cuando lu J.-urr¿a excecría esa capacidad, las fundiciones integiadas se veían obligadas a expanclirse de nuevo. Este descubrimiento llevó a la solución. idea: Los jóvenes que hacían las preguntas propusieron un cambio de la olanta gigantesca, "iniegrada> v en perperua expansión a la ción". Los usos finales ror-r lo, mismos "minifundi_ qrr. lo, cle laiundición i'tegrada sólo que los costes son sustancialmente más bajos. una mini_furrai.i¿r-, puede cons_ truirse por una décima parte del corre dá .rnu pturriu r","gr"a., utiliza er ca_ lor sólo una vez y no lo Lnfrían; empieza con chatar.a cr. acero en lugar de con minerar, y termina con .,r, proá.,.to final 1po. vigas, varillas, etc') ' La minifundició' ofrece tetnorogía "¡.-plo, mocrerna, buio, árt.s de personal 1, mercados

LI'

objetivos.

eiecutivo diio que si estos hombres jór,enes no hubieran hecho las preeuntas adecuadas, todavía estaríamos fabricando acero cle la manera

antigua.

una lista de comprobación de preguntas tambié' le a1,'da

sus capacidades de observación v aiociaclón.

a

incrementar

u'a alarma de automór'il no impidió a los laclrones romper la ventana del Porsche de un

probacióno"o,"*.iill,l':?::.i';:::'."\:i*"J#'::T*:ll':lr*,::*

radio' no encontraf un sistema cle alarma a prueba de todo. La pregunta:

il

il

IE t

f I I

fl

I t ;=

* *

t

T

I

't

I

)¿:

,

j.t

t )l

il t.{

J .',:

; ü

I J i

J J

?

t

?

F.€ <(Supongamos que encr.rentra usted un problema relacionado con el suyo y que ha sido solucionado antes, ¿Puede usted utilizar sus métodos?", le llevó a o"r1rur en las cosas que ei camuflaje militar quiere disfrazar y ocular. Esta asociación insPiró su idea. La i.de.a: Un frente falso que muestra alambres arrancados y un marco acu-

chillado. Colocado con Velcro sobre la radio verdadera, crea la ilusión de que la radio ya ha sido robada.

RESUMEN La solución de la cruz griega:

o o (/1

oo oo o o

Este problema sólo puede solucionarse pasando una moneda del brazo derecho al brazo izquierdo y pasando la moneda inferior a una posición encima de la moneda del centro.

La mayoría de los problemas como éste se solucionan deslizando las monedas de aquí para allá, pero para solucionar éste ha tenido usted que trabajar en tres dimensiones.

Las preguntas de la lista de comprobación que podían haber aludado eran:

. .

¿Cuáles son los límites del problema? (Nada le impide a usted trabajar en tres dimensiones.) ¿Conoce un problema relacionado? (El problema de los puntos en "Máscaras", en la página 44.) ¿Puede intuir el resultacioi (Después de deslizar lag monedas por ahí, puede que note que r-lo pr-rede solucionarse en do/dimensiones, 1o que / puede llevarle a pensar e rt la tercera.) ¿Cuál es el conjurrto irnico de cualidades que hace a este problema lo que es y no otro? ( Está tisrcd trabajando con monedas que pueden apiIarse. así como n-loverse.

ffi¡

165

+

-

x

G

+' + ¡r-

s'1

o I's

a 166

solucionar un desafio es como andar por Ia cuerda floja. si Ia cuerda está demasiado floja, se caerá usted; si está demasiado ,"r,* elasticidad también se caerá' La cuerda debe y ",1',i.ne ser ajustada .""rirr"u-ente y apoyada en su punro más débir- De la misma forma", hacer p.d;;;;;;jusrará consranre_ de especulación a mediáa q"r. uuu,r,u usred de punti_ ,T:lTJ,Jill'.T,"'::T

)

W 167

*qr3t3o* q.'F"

*{¡/¡!d* '".iu'.

.,*

á"*q # á't,,rx}i4,4"hF¿# á-'É*:4 WA T"FAAJE,ü;'W /3r"üÉWHü& K g*e* K:f-€trKRlS,;\'" HIH .ry'LItrR gieáru {:ileF,l'g'WÁ TÉ;{r}F,L},,,€"ffi

iq? /qí$

>

SUN TZU

No vemos cómo se mueverl las estrellas, a pesar cle que se mueven a velocidades de más de un millón de kilómetros al día. No vemos crecer los árboles, o cómo envejecemos cada día. Ni siquiera vernos cómo se mueven las manecillas de un reloj. Ter-remos tendencia a pensar estadísticamente y nos sorprénden, a menttdo de forma incómocla v a veces fatal, los cambios constantes en nuestro mundo. Esto también se aplica al mundo de los negocios: es difícil hacer temblar nuestras nociones estáticas de los negocios y los mercados. Este es el motivo de que tantos negocios parezcan pertenecer a un ayer obsoleto. Las empresas estáticas se vuelven frustradas y confundidas respecto a la naturaleza de sus negocios; a mentrdo intentan convertirse en toclo para todo el munclo. Pocas cosas son menos eficaces que esas empresas, conro la supuesta Gran Aerolínea Transpacífica )¡ empresa de puertas contra tormentas. para tener ideas nuevas \.eficaces para su negocio clebe usted saber cuál es slr negocio 1 qué es lo que debería ser. Sólo sabiendo estas cosas puede usted comprender el cambiarite ntundo de los negocios.

¿euÉ

o cuÁL

ES

su NEGocr,o?

A primera vista, nada puede parecer más sencillo o más obvio que saber cuál es el negocio de tura ernpresir.. L-n ferrocarril hace firncionár..trenes, u¡ edi-

.10

¿F rF

\

il

Ys

ffi

+

F

\,:,:jé'ffiir#

168

tor produce libros, una empresa de autornóviles fabrica coches, etc. Sin embargo, ";cuál es nuestro negocio?, es casi siernpre ura pregunta -r difícil, y

la respuesta correcta es a menudo cualquier cosa menos lo obvio. piense en la Bell Teiephor-re. ¿Qué podía haber siclo más obvio que el nesocio telefónico a finales del sigio xrx? Theodore vail fue despediclo por Belr relepho're en 1890 cuando se arrevió a preguntar a la alta clirección ";Cuál ., ,-r,-r"rt.o negocio?,. Lo volvieron a llamar una década más tarde, cuairclo las consecu"rl.iu, de la carencia de una respuesta se había' hecho evidentes; o sea, cuando el Bell System, funcionando sin una definición clara, había siclo arrastraclo a Lrna grave crisis v estaba amenazado por Lilta absorción gubernamental. La respttesta de Theodore Vail fue: .Nuestro negocio es el servicio, ¡o los teléfbnos". Esa respuesta trajo unas innovaciones radicales en la política comercial de Bell Telephone. Significó un entlerlamienro de los e,npi.udos y una ptlblicidad que recalcaba el servicio. Significó ur-Ia nueva pglítica financiera que asurnía q'e Ia empresa te'ía que prestar servicici siempre que se le pidiera, y que era trabajo cle la dirección encontrar el capital necesario y conseguir que prodr{era un rendimiento. Esperar a que usted o su industria tengan problemas es c'mo jugar a la ruleta rusa. Mire Ia televisión. Por clecirlo .r po.u, palabras, Tecl Turner d.emostró a las cadetlas que stts días cte oligopolio se i-rabían acabaclo. Dura¡te bastaute tiempo, Ios ejecutivos de las cadenas se queclaron se¡tados como vacas sagradas pagadas de sí mismas; se alimertaban los unos a los otros con un constante parloteo, rnientras qne Turner, que había abanclonado la Brorvn uni'ersity, ap.staba su herencia en la de programación de "rlrpi.ro televisión por cable, rnhs influ_vente y cle más éxiio. Entre sus introYaciones: la primera super-ernisora nacional cle teleyisión por cable; cNN, una de laq cade'as de televisión de más éxito, y la Turner Nerwork Televisiou, utta emisora cle espectáculos con la mayor canticlad inicial de televidentes que ltltnca ha teniclo la televisión po. .ubl". Las gra¡cles cade'as se r,¡l'idaron de precrintar qlré es lo qur: ellos hace'. qué ei lc que deberí¿rn hacer. Tttrner no. Si no sabe cuál es iu negocio pr-recle terminar en el lado equivocado de la cade'a de alime.tación cle ios ,resocios.

¿cóvro DEBERIA

DEF,INIRSE A

sÍ MISMO uN NEGocro?

;se trata de una empresa q*e paga los g;rstos méclicos en el .egocio de

los segllros o el negocio de la atencirin s¿ruitaria? ;Las sasolir,leras v las tie ndas de alimentacióIl son una cotnbinación enélnegocio de comestibLes o el ¡egocicr "\:i de cosas necesarias?

til

ro

ffi

#

W

,tb ',fu vY.

"t x ,{

"'{,,/i

tr

'tztt t:

ry '/:1 ,1:

::1Y

{

',J

1:

:,U

'{

t

T

!

? í

? -

+ I .J ! J ;

J

J J ;

:;E

LA GR4&

Los negocios pueden autodefinirse de acuerdo co' los productos o ser_ vicios, los mercados, las funciones o las tecnolos.ías. Hace mucho que IBM se definió como u'regocio de procesado de datos. Cuando llegó e1 orclenador, y con él .,nu r-r,_r"uJtec¡olosía de la que IBM no sabía nada, la alta clirección se clio cuenta de que el procesado de clatos tendría que querer decir ahora ordenador"r, y p..g.rntó *¿cuál debería ser nuestro negocio?". volvieron a definirlo pururráo Jel procesacro cle datos a las nuevas tecnologías de ra ciencia informática y se af'erraron a los ordena_ dores y al software como las arrugas a un traje barato. Por otro lado, las compañías de seguros cre'icra ha' perdido un terreno considerable en favor cle las y de los fonclos d.e pensio'es. En 'rutualidades otro tiempo, teníatl acceso a las rnavores existencias de clientes financieros de Fstados u'idos v prácticamente un monopolio de su dinero. cuando ia infla_ ción cambió Ia actittrd de la gente hacia lás seguros de vicla y los ahorros, ras empresas cle seguros tenían los recursos, el marketing y la expenencia fiinan_ ciera para rerener a los clienres. Lo q'e res faltaba capicidad paraver "á'tu los cambios en el rnercado. Mire la ilustració' der margen. parece un clibujo estático. Sin embareo, si mueve usted el libro e' círcuros, aparecerán unos radios y girarán dentro del dibujo. Si hace usred una copia del clibujo y la mueve e' círculos cerca de Ia il'stración del círculo, aparecerá' radios-en ambos y tambié' girará'. Lina vez que sabe usted la manera d.e buscar el mávimiento, _ Io sucede lo mismo cor los 'e. y los mercaclos. pueden parecer estáticos, pero 'egocios es inevitable que se produzcan cambios. una vez qr. ,áb" usted la manera cre buscar los cambios, los ve.

PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN

1. Pregtnte "¿Cuát e.s n,uestro negocio?, y "¿eué clebería ser nuestro negocio?". Estas preauntas concentran slr atención en el lug;ar en que debe buscar las nuevas icleas. 2' Defna y organice su neg'cio de ctr:uettro ce¡nros productos' servicios, mercados, f'unciones v tecnologías. Éor ejemplo, las descripcio.es cla'e para L' editor de libros .r" i"eu.i,,, sertan: P¡-oriuctos o se¡vicios; Libr.os. Mercctdos: Libros par-a el pr-ofesional

Fun,cion,e': Libr.s qre prop()l-cio'en Tbcnologícts: Libros b.rs¿crrs ras

e'

impresión.

..7

de los negocios. infbrmación cre negocios. últimas tecnologías de ia

w2

'z

16e g

o91

oYs

++

!:.

-

a- @ 17O f-

r t'

3'

Debajo de cada uariable haga una rista d,e ras parabras craae para er negocio. Las palabras crave describen ros productos o selvicios, mercados, funciones y tecnologías de su sector.

un índice de palabras clave para el editor de libros de negocios

sería:

PRODUCTOS FUNCIONES libros de tapa dura información libros de tapa blanda entretenimiento discos floppy CASCTCS

redes electrónicas

TECNOLOGÍA impresión electrónica audio a base de módulos vídeo

4.

educación formación recurso

MERCADOS bibliotecas librerías universidades industria ejército

SER\TCIOS descuentos a profesionales clubes de libros boletines seminarios servicios de información

Mezcl¿ y haga parejas co?? sus productos, mercad.os, fünciones, servicios y tecnologías de diversas maneras para exprorar nue-

vas ideas.

un editor de libros

de negocios puede conectar las palabras clave siguientes para crear una nueva idea: casetes, formación, industria, audio y señna.ior, La id,ea: Producir casetes de audio sobre formación de ventas. Las casetes estarían basadas en el fondo de Iibros sobre ventas del editor y se venderían directamente a empresas. Er edit.r, como parte del paquefe, proporcior:aría seminarios de formación sobre ventas realizados poi to, aurores. o bien conectar redes electrónicas, információn, recurso, impresión y servicios de información para producir otra idea. La idea: un banco electrónico de datos qlle contenga toda la información de los libros de negocios del fondo del editor. La infármación se venclería como un recurso de negocios por medio de una red de i'formación informa_ tizada para negocios. También podrían aclquirirse informes impresos.

\

,tl

I I I I I

I. -'' I;d. -i -r

--i!

v

Cierre su ojo derecho, mire fijamente la X y muer-a el libro hacia atrás y hacia delante a unos 25 centímetros de su ojo hasta que encuentre el punto llliün q". el vacío en la línea desaparece mágicamente. Está usted experimentando la manera en que su cerebro llena Ia información que falta, intentando que lo que ve tenga algún sentido. De manera sirnilar, cuando ustecl mezcla y empareja las palabras clave para su rregocio. su cerebro llenará la información que falta 1, creará nuevas ideas. Piense en 1o que sucedió con la Prudential Home Company. Una de las muchas cosas que enterraron a las sociedades de préstamos inmobiliarios fueron las hipotecas. Hace diez años, las hipotecas eslaban controladas por la sociedad local de préstamo inmobioliario (un edificio pardusco de ladrillo en Main Street donde los solicitantes podían rellenar impresos desde las 9 de la mañana a las tres de la tarde). En 1982, la Prudential Home Company hizo la pregunta obvia: "¿cuál debería ser nlrestro negocio?", y encontró estas palabras clave.

Indice de balabras claae PRODUCTOS hipotecas

FUNCIONES asumibles apreciación compartida tipo renegociado cíclico permutas

MERCADOS

intermediario de hipotecas empresas agentes de bienes raíces otras tercefas partes

TECNOLOGIAS SER\ICIOS

teléfono fax ordenadores

24 horas velocidad rentabilidad por fijación de precios correo electr ónico control bancaelectrónica procesado

Mezclaron y emparejaron las palabras clave y llenaron los vacíos para llegar a la respuesta: el nesocio de las hipotecas debería estar vendiendo comodidad, velocidad y atención personal, v proteser la rentabiliclacl por medio de la fijación de precios. Crearon un servicio que hace negocios sólo por medio de líneas telefónicas gratuitas, máquinas de far r rnoclems. Se han hecho famosos por una entrega rápicla, un servicio cortés v controles rigurosos. Tratanclo exclusivamente a través de terceros -errpresas. agentes hipotecarios y aÉlentes cle bie-

{

o$'1oYs .!.-

+ a-

F

172

nes raÍces- han creado una compañía hipotecaria sin oficinas

y cuyarapidez de entrega es legendaria. En 1986, el negocio de los servicios procedía casi completamente d.e empresas que af udaban a los empleados a conseguir hipotecas. A finales de l9gB, más de la mirad de su negocio procedía de agenies hipotecarios que emparejaban compradores de casas con prestamistas de hipotecas. cuando el negocio hipotecario tienda a hacerse horizontal, la Prudential tiene planeado alquilar todo su servicio de procesado -desde recibir llamadas telefónicas a cerrar los préstamos- a otros prestadores. Mientras otras empresas quedaron devastadas por los rápidos cambios de los tipos de interés, la Prudential floreció y se há convertido en el agente hipotecario de más rápido crecimiento en Estados unidos. observan ior-r._ tantemente las palabras clave en su negocio: mercados, productos, f¡nciones, tecnologías y servicios. Como un testimonio de su éxito, veamos la siguiente historia del director general, Marvin Moskowitz: "una de mis respuestas favoritas entre las que dan los clientes procede de un hombre de negocios norteamericano que regresaba a chicago desdeJapón. Dijo cosas muy halagadoras respecro ulu nera en que nuestro cortés servicio y rápida aprobación habían hecho que-uel cierre de la compra de su casa hubiera sido el más suave en toda su .*p.riencia. Lo que realmente le había impresionado fue el hecho de que lo halía hecho absolutamente todo, desde la solicitud a la firma, por teléfono descle Tokio".

I I I { I { { { {

I

{ a

I

a

f I I

a

I t

I RESUMEN Un paso esencial a la hora de decidir la naturaleza de su nesocio es un análisis sistemático y la combinación de las palabras cla'e que áescriben procluctos, servicios, mercados, funciones, marketing y tecnologías existentes. ¿siguen siendo a-ún viables? ¿seguirán siencro viables? ¿e"é puede conectaise para producir una nueva idea? Piense en su negocio como en una olla con dos asas. un asa representa la naturaleza de su negocio el día de ho¡ la otra representa lo que ,r_, rr.gocio será en el futuro. Para sostener la olla de manera firme, tiene usted q--ue coger ambas asas preguntando: "¿cuál es la naturaleza cle mi negocio?, y debería ser mi nesocio?,. "¿Qué

a

I I I I

C

t

t ü

t I I

ü ¡

I

5

¡"

W

173

,,{i}i.# *fS¡*,

'"Jd"

{-;

"r.¡"

g*& WffiLl'gle

trUTilffiA


prepórote poro lo poz.>

SUN TZU

ljna

cosa es cierta: estamos todos viajando hacia el futuro a sesenta minutos por hora, no importa quiénes seamos o lo que hagamos, y vamos todos a llegar allí pase lo que pase. El primer araiazo en un coche nuevo es un pequeño y punzante recordatorio de Ia inevitabilidad de un fururo próximo. ¿cuál es el futuro de su negocio? ¿Cómo puede uno prepararse para él? Toda la experiencia humana es expansiva y omnidireccional, incluyendo el futuro. Como el futuro no es lineal, uno no puede prepararse para él con un solo plan. Para recoger beneficios en el futuro, debería tener usted varios

planes alternativos basados en acontecimiento futuros improbables tanto como en los probables. Piense en los beneficios futnros como en una fruta futura. Tener un solo escenario es como plantar una fresa en lugar de todo un campo de posibles fresas. Los escenarios, como las fresas, pueden echarse a perder. Si sólo tiene usted un solo escenario y se echa a perde¡ tiene usted un problerna. En 1973, el mundo fue uolpeado por la escasez de petróleo y una repentina alza de precios. Las compañías petroleras fueron pilladas con los pantalones bajados, excepto The Roval Durch shell. se habían dado cuenta de que los acontecimientos improbables pueden tener lugar sin aviso, y que esta clase de acontecimientos exigen r-rr-ia rápida v segura gestión, ideas, y decisiones. Habían preparado r.'arios escenarios futuros diferentes, desde el *explosionar o quebrar" al "6¡s6i1¡iento restringiclo', para atender a cualquier eventualidad económica. LIn período de crecimienro rrsrringido siguió, de hecho, a la escasez de petróleo y su escenario de cle ciniento restringido" posicionó a la ernpresa

T o$1

\

0 Ys

{.+

ts

ffi

174

The Royal Dutch Shell para explc-itar la escasez. Esta empresa pasó de ser la número ocho a la número dos durante los años seteltta aprovechándose rápidamente de las oportunidades inesperadas' Exxorr, por contra, parecía como un caballo sobre el hielo después del vertido de petróleo en Naska. Exxott, el estado de Alaska y la Guardia Costera de Estados Unidos habían previsto sólo uu escenario para un posible vertido de petróleo, y era totalmente inadecuado. Cuando el Exxc¡n Valdez embarrancó en el Canal del Príncipe Guillermo en marzo de 1989, ocasionó el mayor vertido de petróleo de la historia del país. Exxott, el estado, y el gobierno federal quedaron paralizados durante dos días, mientras el petróleo se vertía en el canal a través del casco destrozado. Su plan no había tenido en cuenta un vertido de esta maguitud, la utilización de personal para manejar esta clase de vertido, una interrupción de las comunicaciones entre el Estado y el gobierno federal, o la posibilidad de qlre no se les permitiera utilizar ciertos procluctos químicos para dispersar el petróleo' A1 final, el Exxon Valdez se convirtió en un trágico símbolo de las consecueltcias que se sufren cuando las empresas y los gobiernos apuest.an por un escenario futuro y tienen únicamente un plan. La fresa de Exxon se echó a oerder.

T

!d ql {

d

J ü J c d J d!

q

q d d a

Uno de los hechos extraños de la experiencia es que cuando intentamos pensar en el futuro, nL!estros pensarnientos tambián saltarl ha.cia atrás. Nuestra menre parece compoftarse como los diamantes blancos de la figttra ar-rterior. Los diamantes blancos saltan alternativamente dentro y ftrera de forma que tanto la parte alta derecha como la inferic¡r izqr-rierda puedetr verse como más cercanas a usted. Puede muy bien que ia naturaleza tenga alguna ley fundamental por la que al abrir el futuro abra también el pasado en igual grado. Cuando usted piensa en su muerle. por ejemplo, automáticamente piensa en la tnanera erl que ha vivido su vida. Cuando usted piensa ell el fu turo, su peusamie n to-q!!q nli ra haci4- delante y el que mira hacia atrás se combinau como dos cuerdas, y se entrecrlrzall

a d J d J f I J

t

a

J

a,

J

uA FRü"

'4

de forma inextricable. Por lo tanto, cuando usted prensa en el futuro de su negocio, también se fuerza a pensar en lo que está srLccdielrdo en su neg<.rcio ahora y Io que ha sucedido en el pasado.

PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN Los procedimientos para prepararse pafa el futuro son:

1. Id,entifique un problema par.ticular en su nesocio. 2. Man,ifieste una decisión pctrticulctr qutt lta ,le tomrtrse. 3. Identifique las fuerza.s (econó'micas, tecnorógicas, ríneas

4.

cre

ltroducto,

competencia, etcétera,) que tienen atgún irnpacto sobre ra decisión. construya nrcúro o t:inco escenarios futuros basáncrose en ras fuerzcts

Utilice toda la informaciór-r clisponible y clesarrolle escerarios que ie proporcior-ren tantas posibilidades diferentes y plausibles como un billar rorlano. 5. Desarrolle los escenarios conairtiéndolos en h,istotias o rLurr(rcrones variando las fuerzas que hacen impacto en la decisión. cambie las fuerzas (los tipos de i.terés suben, un actor cla'e aba'dona, la necesidad de su producto o servicio clesaparece, etc.) y combí'elas en diferentes patrones para describir las posibles consecuencias de s'decisión a lo largo de los cinco arios próximos. 6- Busque oportunitlades de n,egocio dentro de cada escenario. Luego explore los vínculos entre las oportluridades en toda lu euñu de sus escenarios, y busque nllevas ideas de forma acti'a. principales-

bupollgamos que está usted preocupaclo por las futuras tendencias competi_ tivas en su negocio. 1' El problema es "¿Qué tencletrcias competitivas se están clesarrollandcr en términos de competidores, tecnología y fijación de precios? 2. u.a decisión en particular que hav que tomar es la fijaiión del precio. 3. I.as fuerzas que tienen r-rn inpacto sobre la fijación áe precios ior"r

los

beneficitls, el renclimieuto de las inversiones, la liquidez, la estlrctura cle capitalización, la hjaciór de precios de la competencia, etcétera. 4' Ahora puede cotlstrttir cLratro o cir-rco escenarios diferentes y plausibles en torno a las fuerzas qlre ha icler-rtificado. Escen,ario 1. Nad¿r car-ltbia. Tr.,clo sigue ieual que está ho1,.

Ii,

o W

175

C F

I I

-1oYs

¿F

+-

+ \'W 176 F

Escenario 2. Su

ciento.

principal competidor reduce los precios en un ZS por!

'l

Un importantísimo y espectacular avance tecnológico haceC que su línea de productos más importanre sea invendible. a Escenario 4. EI país padece una profunda recesión y los clientes pospo-l nen las compras indefiniclamente. Escenario 5. La economía se calienta y la inflación hace subir los tiposl de interés en un 15 por ciento. a Escenario J.

Cada uno de estos escenarios apunta a diferentes acc s que puedea ' usted realiza¡ y diferentes oportunidades de negocio ¿Qué escenarios fttturos podría desarrollar el propietario de una gasoli-Ü nera? Uno podría ser: un espectacular avance tecnológico hace que la gasoli-! na quede obsoleta. Dos posibilidades muy reales son el metanol y el gas natural. El -etanol! está recibiendo buena prensa como un combustible limpio, pero .orroriuof y sus cualidades tóxicas exigen un manejo especial. ¿Qué pasaría ", si el proble-(t ma del manejo se solucionara y el metanol sustituyera a la gasolina? O piense¿ en el gas natural, que es limpio, abundante y políticamente popular y se está; utilizando en Holanda. Hasta ahora, Ia compresión del gas natural .* ,-,,r p.o-ceso engorroso, pero ¿qué pasaría si alguien solucionara este problema? | ¿De qué forma puede usted posicionarse ahora para aprovechar las nue-f vas oPortunidades que los combustibles alternativos traerán? Una cosa .que a podría hacer hoy es instalar Lrnas cuantas bombas de metanol para motoristas ] t que están dispuestos a manejarlo y a hacer llenados más frecuentes. Probablemente el metanol exije mayores tanques de combustible en losl automóúles. Otra probable oportunidad futura será la del diseño de los nue-! vos tanques. Piense en involucrarse en el diseño y fabricación de tanques dea gasolina de metanol para automóviles. Podrían predecirse otros escenarios para una estación cle servicio sobre(t Llna nueva. tecnología que hace que la gasolina queme más limpiamente y seaf más barata. Los problemas de una gasolina barata que qlleme limpiamenr. ,or'r .t ! ! precio, la competencia y el servicio. Para posicionarse ahoia pu.u ""plotu. oportunidades futuras en este escenario podría usted: C

o Recalcar el servicio. Instale un túnel de lavado de coches y propo..io-! ne lavados gratis con los llenados. una vez que están construidos los túneles de lavacio clrestan a los operadores á1#áéaoruie====-%T=ésetas por! coche. Los expertos dicen que los lavados pueden hacer sr.rbir las ven-! tas ull 25 por-cierrto.

ü

t

ü :

¡A o Proporcione un serücio nada habitual, como cortes de cabello. o Convierta sus estaciones en "paradas de servicio,. Esto atraería a los

FR¿"

'4

o WW

177

que se trasladan al trabajo con sus automóviles y que siempre tienen prisa. usted atiende el coche y les lleva su café, zumo, cigarrillos y diario de la mañana mientas esperan. También podría tener rrna ventanilla por donde pasar con el automór'il para la gente que no necesita gasolina pero que pueden desear café, un periódico o cualquier otra

COSA.

La creación de escenarios futuros le empuja a pensar en futuros posibles que, a su vez, le empujan a generar ideas que funcionarán ahora y le proporcionarán ventaja sobre su competencia. Usted está pensando en disponer de combustibles alternativos, o en el negocio del diseño de automóviles, en añadir un túnel de lavado de coches, barberías y paradas de servicio mientras que su competidor aún está pensando en si va a utilizar secadores de aire o toallas de papel en su lavabo. Observe sus reacciones cuando mire la figura del margen. Lo más probable es que haya reconocido inmediatamente la letra global (H), y dudado una fracción de segundo antes de identificar la lerra local (S) que forma la H. Esto es porque el procesado de la letra global interfirió con el procesado de la local. Esta es la manera en que pensamos normalmente. Pasamos de lo global a lo local, y cuando estamos aunque sea sólo ligeramente sorprendidos, dudamos. sucede lo mismo con el futuro. Puede que tenga alguna noción global de lo que el futuro puede depararle, pero si está usted sorprendido lo que sucede a nivel local puede quedar paralizado e inactivo mientras intenta procesar las posibilidades. Necesita usted escenarios concretos que le permitan tratar inmediatamente las posibilidades locales. Ese es el motivo de que tanta gente, cuando la despiden o se queda sin trabajo es incapaz de funcionar durante unos meses. Estaban enterados de las posibilidades globales de perder el trabujo, y sin embarso no hicieron planes locales respecto a la manera de sobrevivir. Henry Ford previó la noción global de una Norteamérica sobre ruedas. sin embargo, la Ford corporation fracasó en la preparación de escenarios para las consecuencias futuras, r' las amenazas y oportunidades de este escenario. En consecuencia, la Ford Company quedó paralizada durante un cierto número de años a medida qlre inrentaba procesar lo que Ie había sucedido a su mercado. ¿Qué hubiera sucedido si Ford hubiera diseñado autos eficientes en cuanto al combustible o se hubiera concentrado en la mejora de la calidad antes que los japoneses v alemanes? En tiempo de buenos negocios. los escenarios le permiten prepararse

SS SS SS

SSSS

SS SS SS

C F

\F

+ ¡F

o$1

a

0 Y5

w 178

I C para ios malos; y cuando los negocios sol-r escasos, ayudan a prepararse para { los buenos. Piense en el caso de los productos y cabinas de bronceado. La publicidad respecto a los efectos negativos del bronceado se está hacienclo cada vez más estridente. Es posible qlre en algún momento un agresivo cirujano general pueda declarar fuera de la ley a las cabinas de bronceado y la gér-rr. q-ue vive e de este negocio necesitará argo que sustituya a sus productos actuales. { Un fabricante de cabinas de bronceaclo, trabijando con este esce¡ario puso todo su dinero para inversiones en el clesarroúo de productos alternativos de bronceado. su investigación produjo nuevos productos que pronto lle_ garán al mercado. La idea,: una píldora sesllra que puede bronceaia la ge¡te { de la noche a la mañana. La gente estará bronceaáa y parecerá sana sin ningún efecto perjudicial. A1 prepararse para Io peor, ha inventado ¿n proclucto que puede ser un avance espectacular para un bronceacl0 seguro. cuantos más frturos posibles prevea, más opcio'., p.r"J. crear; y cuantas más opciotres tenga, mayores serán sus posibiliclad.r.l. la opor"rl.ontrar tunidad inesperada.

t

I

I I

RESUMEN En 1BBB, Henry Heinz apostó todo Io que tenía a un único escenario futuro y compró toda la cosecha de pepinos de una granja de 600 acres. un año más

tarde había quebrado. "La bancarrota cambia la forma en que un hombre contempla el futuro', d¡o. Al cabo de unos pocos arios, estaba de nuevo en los negocios. Esta vez Heinz era un futurista completo con *57 variedades,, varios escenarios diferentes, y estrategias para sus productos tanto en tiempos buenos como malos. Heinz acloptó sus "conjuntos de oportuniclacles, de sus escenarios de futuro y se convirtió en uno cle los primeros en aprobar la ley fecleral de comi_ das y Medicamentos Puros, una postura nada pápular en el sector alimentario erl esa época. También desarrolló una fábrica modelo en una época en la que las fábricas en las que se explotaba a los obreros eran la norma. S¡s trabaiaáores disfrutan de arrnarios personales, ura biblioteca, rnúsica de piano, ,.i propia piscina, atención médica gratuita y manicuras gratis cliariamente. Directi-. vos de todo el mundo estttdiaron su fábrica, incluyendo una deleeació¡ procedente de.fapór"r que firmó e'el libro cle irvitaclos en lg01 Si no hace usted pla'es para el futuro, puecle acabar como el granjero que sobreexplotó de tal modo su tierra que llegó a un punto en ei qu. ni siquiera podía hacer crecer sll voz en ella.

d C q C q q q d { q q q d d d

l

c t t

d

d ú

t

d

|É

t i

':)

W

179

Grupo C 'Estas

técnicas reorganizanlainformación de maneras que Ie ay-rdan a Lrsted a apartarse de las perspectivas más obvias y razonables. Con frecue¡cia una reordenación obvia de la información estará delnasiado relacionada con pa-

trones antiguos y familiares para provocar una gran idea. cuanto más .rpl.tacular sea su cambio de perspectiva, mayores serán sus posibilidades de téner una idea original o .o-pldoiu. Piense en cómo se extrae agua de un cubo por medio de un sifón. Empieza usted por hacer lo antinatttral e inesperado: chupar el agua hacia airiba mediante un tubo. Sin embargo, una vez que el aguailega a cierto punto del tubo, el efecto de sifón empieza a funciona, y .l ug.rula saliendo naturalmente del cubo. De la misma forma, una utilización en apariencia antinatural de la información puede producir una idea perfectamente natural.

PROVOCACIONES Técnica:

Estimulación al azar.

PerfiI: Fuerza una conexión entre dos conceptos desiguales y distintos para crear una nueva idea.

GALERÍA DE FAMOS OS (HALL OF FAME) (N' del T.: edificio y galería en la cir-rdacl de Nueva York clonde tos de norteamericanos ilLlstres.

se

exhiben bus-

)

Conexión forzada. Perfl: Produce ideas y clarir-idencias creanclo una relación entre sr.r cuestión v las palabras y pensamientos de los srandes pensaclores muncliales. Técnica:

-__,_,_--/

rcE

CIRCL-I,O DE OPORTL\IDAD

180

Conexión forzada. PeTl: Genera ideas forzando un ríncuio conecti\:o entre los atributos comuT écni ca.

l

I

q q

nes v su desafío.

ü IDEAS ANIMADAS

(Dibujos = tiras cómicas de las ideas) Técnica: Patrón de lenguaje. Perfl: Una manera de obtener ideas utilizando símbolos abstractos en lugar de palabras. CLEVER TREVOR T'écnica: Hablar con un extraño. Prrfl: La manera de obtener ideas aumentando el número y La clase de gente con la que usted habla sobre sus problemas.

c

q

C

d d

d ci d

C

CI

ü

q ü q t d

t

ü ü ü ü ü

t

I I t 3 ü ü

I

r

W 181

,..c,SL0 Df$g-¿^

fu'

-*

trKqSV&TAÜKffiiqKS

<
SUN TZU

El dibujo o patrón que encontrará a continuación parece una parrilla, pero no lo es. Ninguna de las líneas se tocan entre sí, y sin embargo vemos los espacios vacíos como círculos o cuadrados que ocultan las intersecciones de la parrilla. Conectamos las figttras ilusorias para crear un efecto parecido a una calle con los espacios vacíos.

¡i+l+i+,'l f-+-+T+=-.1

¡i*Il-a+-l Para tener ideas originales, necesitará siempre Llna manera de crear nuevos conjuntos de patrones en su mente. Una manera de hacerlo es obligarse _, a ver relaciones entre cosas diferentes. Cuando pueda hacer esto, verá idea¡'

donde antes no existía ninguna. / Todos vemos relaciones entre esos objetos que se nos ha enseña{dque están relacionados, como una silla v una mesa, jamón y huevos, pan/trrurrt quilla, hermano y hermana, maesrr-o r estudiante, trabajo y dineio, ), así sucesivamente. En el pensamiento rradicional, juntamos las cosas porque existe una razón para juntarlas.

.$1

0 Ys

t \+ wí{a 182 F

Sin embargo, en el rnundo del arte es habitualjuntar cosas que no tienen conexiones obvias; la 1'uxtaposición al azar de objetos no relacionados provoca nuevas ideas. Por ejemplo, una pintura moderna puede representar un camión de la basura con una puesta de sol pintada en é1. De la prxtaposición

salen ideas de función, durabilidad, y de lo mundano contrastando con la belleza y la naturaleza. Un observador puede sentir la necesidad de volver a examinar objetos rutinarios en su vida en busca de la belleza. tnientras que otro puede buscar más funcionalidad en la naturaleza. No es extraño que un artista se presente con un patrón único que los científicos, más tarde, encuentran en la naturaleza. Las provocaciones le permiten aprender de relaciones que pueden no producirse cle forma espontánea emparejando dos cosas que no tienen nada en común y viendo 1o que surge. Intentar definir el proceso es un poco dificil, algo parecido a intentar morder sus propios dientes. ¿Qué sucedería, por ejemplo, si emparejara baldosas rectangulares blancas y negras coll líneas paralelas?

I

ffittfittt La combinación de estos dos elementos crea la famosa ilusión ds l¿ "pared de cafeteríao. Las baldosas parecen tener forma de cuña, pero de hecho las Iíneas son paralelas, y las baldosas son perfectamente rectangulares. Una idea rompedora a Ia que se llegó por este método es el vidrio libre de distorsión. Alastair Pilkington, director de producción de la empresa de fabricación de vidrio Pilkington Brothers, había estado trabajando durante años para desarrollar una manera de librar al vidrio de la distorsión. En esa época, la rnejor técnica era pasar vidrio derretido por unos cilindros y luego pulir las imperfecciones, 1o que era caro y no mlry eficaz. Los expertos eu vidrio pensaban que la solución estaba en desarrollar unos molinos y urlos pulidores de superior calidad. Una brumosa tarde de octubre, Pilkington gúaf.a-lavando los platos en su casa en el noroeste cle Inglaterra. Su mentelzftaba clara y libre, y soñaba con Ios ojos abiertos mientras contemplaba unlpastilla de jabón Ivory que flotaba en el agua grasienta. \'isualizó el vidtrio flotando como una pastilla de jabón y de repente concibió una idea que revolucionó la industria del vidrio, de cinco mil años cle edad.

\-

#

o$ovoc, 'o/ '

,,

Hizo una conexión entre dos conceptos desiguales -eljabón flotante y las distorsiones en el vidrio- e inventó el vidrio flotante. En este proceso el vidrio se fabrica en un horno que flota en una cuba de estaño derretido. El vidrio se enfría y endurece antes que el estaño; luego pasa a través de rodillos a una cámara especial de templado sin ningún perjuicio para su acabado. No se necesita ningún esmerilado ni pulido. Ahora el vidrio libre de distorsión se fabrica de forma barata y eficiente, porque un individuo que lavaba platos vio una conexión entre una pastilla de jabón y toda una industria. Forzar las conexiones abre su mente tanto como lo está 1a Biblia de un cura de pueblo. A medida que desarrolle esta herramienta para pensar verá usted que se ruelve más abierto a las inflttencias externas. De hecho, usted buscará esta clase de influencias. Un taller tenía el objetivo de reducir la tasa, muy alta, de rotación de los operadores de teléfono de una línea de llamada gratuita. Seleccionaron una palabra al azar *"cárcel"- y buscaron similitudes, conexiones y asociaciones entre
EL MOTWO DE QUE FUNCIONEN I-AS

PROVOCACIGNES

../.-

juego de pelota con traílla. la pelota está atada a una c¡erda delgada suspendida de lo alto de un másti1. l-c.,s jnsadores golpean la¡íelota alrededor clel mástil, intentando enrollar ia cr-ie rda en el mástil por''encima de un cierto punto. Obviamente, una pelota at.rda con un cordel largo es capaz de moverse En

lÍt

el

M#Z

o

1a3 ü

I o$1

0 Ys

++ ¡F

tw 184

er muchas direcciones diferentes, pero no puede escaparse del mástil. Si la

golpeas el tiempo suficiente, al final terminaiás po. la cuerda alrede"r..állur dor del mástii. se trata de un sistema cerrado. De igual mod.o, el pensamiento

humano tiene tendencia a comportarse como un sistema cerrado. EI cerebro humano no puede concentrarse deriberadamente en dos objetos o ideas separadas sin, al final, formar una conexión entre ellas. No hay d"os inputs que puedan permanecer separados en su mente por muy remotos que sean entre sí. Al final, igual que la pelota con traílla, ,rt"d uno alre"rr.oilará dedor del otro. El truco es mantenerlos a ambos en su atenc ión y buscar relaciones y conexiones entre los dos. su atención es la restricción que ayuda a hacer de esto un sistema cerrado. una vez que es usted consciente verá, de forma rutinaria, conexiones entre cosas desiguales y diferentes. Muchas de estas conexiones serán menos que compretas. Las figuras que verá a continuación se perciben fácilmente como un triángulo, .rr-ruluru y ..., círculo, a pesar de que ninguna de las figuras está completa. El cerebro tiene tendencia a llenar los vacíos a fin de percibir formas ctmpletas, y a llenar la información que falta para hacer que una reración sea compl.ta.'

,t

/a^

/\ /\Y-/

fL",

I

La conexión le proporcionará nueva información respecto a su problema: una perspectiva diferente del problema o puede que una unalogíu que tiene su propia línea de desarrollo. suponga que su problema es: o¿De qué manera puedo mejorar mi reración con el director?". usted. selecciona Á utur la palatra puecle pen_ "lápiz-,. sar que las relaciones y conexiones entre su asunto y un lápiz son: 1' La goma de borrar Seguimos recordand.o fracasos anteriores. Necesita-

mos borrarlos.

Me da demasiado que atender. Me siento apaleado por culpa del trabajo de oficina. Necesito ayuda. 3. Amarillo. No tengo el valor de enfrentarme a él y tener una conversación de coraz.ón a corazón respecto a mi carrera. A lo mejor podría hacerlo de manera informal después del trabajo. 4. Mina (plomo). Eliminar la mina (el plomo). b, upoyo y seguimiento siempre llegan tarde y esro me p9{udica financieramente. ¿puedo conseguir apoyo de otras áreas?_ --" 5. círculo dorado. El pien.sa"que yo no persigo las cuentas lucrativas. ¿Cómo puedo demostár mi compromiso? 2. Palo.

ü-

rt iil

::J

f'f .r

T { {

I

?

r"

t$ovoc¿'4. Nuestro plan de comisiones no es igual que otros del sector. ¿Debería proponer un plan nuevo? 7. Las seis caras de un rápiz. Las seis cosas más importantes en las que hay que trabajar son: mejorar la comunicación, t.rr.. una conversación franca respecto a mi carrera, proponer un nuevo pran de comisiones, dar prioridad a las cuentas, mejorar ra gestión del iiempo y crear nuevas formas de hacer el seguimiento de las cuentas.

6. Barato.

Ahora puede usted identificar muchos problemas y muchas formas de responder al desafio.de intentar mejorar su relación. De la palabra al

azar

surge una cadena de ideas surge para vincularse con el problema. Algunos de los vínculos pueden aFrdarle, otros no. Er propósito de utilizar una palabra al azar es generar una gran cantidad de ideas diferentes en un

corto período de tiempo. La palabra al azar "lápiz" se utiliza para poner las cosas en marcha, para hacer que sus jugos creativos empiecen a fluir. La clave es hacer atgo. Hasta que usted empieza a pensar no sucede nada. usted conoce esa sensación de vacío que es el resultado de establecer una pregunta y no ser capaz de producir ni una sola iclea. se siente uno como un ateo muerto engalanad.o con su mejor traje y sin ningún lugar al que ir. .PROGRAMA

DTTALIADO DE ACCIÓN

1. cuando

esté usted, rruscand, un enfoque nu'uo para un probrema haga aparecer una patabra aI azar. ia palabra que hafa usted

aparecer debe ser verdaderamente ai azar, y no seleclionada por cualquier rele'ancia para el problema manifestaclo. Las

I I

T7

palabras al azar harán saltar una asociación nueva de ideas en su mente. Al igual que los guijarros lanzados a un esranque, estimularán otras asociaciones, algunas de las cuales pr"á"r, ay'udarle a tener una idea r:ompedora. Las palabras al azar procedentes cle contextos no relacionados son una rica fuente de material para establecer conexiones. Existen varias formas de seleccionar una palabra ar azar: Entre ellas están; o Jabón, sopa ) arena. A] final de este capítulo hay una lista de palabras al azar. cierre ros ojos y seña1e una dé elras con un lápiz. |,tr0lea la lista r seleccione la palabra más adecuada para sus propósiros. o saque una parabra ar azar de un diccionario abriéndolo, ar azar, por cualqtr.ier páqina. Tenga por norma utilizar única-

@M{

1a5

o Z g

o$1

o Y5

$+ ¡F

W 146

2'

menre una palabra por problema y día. El solo hecho de saber que va a utilizai otra parabra puede destruir Ia eficacia de este thinkertoy. o Utilice una mbía de número s al azar para seleccionar una página en el diccionario, y puede q.l. iu palabra de la pági_ na también. También puede sacar l,os núme.os d" lu pagi.u y de la palabra de su cabeza. o Puede udlizar cualquier otro método siempre y cuando no seleccione cleliberaáamente una palabra. Las mejores palabras son sencillas y familiares, palabras que usted conoce lo suficientemente bien para que sea fácil visualizar los objetos.que representan . Jabón, sopa 1 arena esuna co_ lección excelente, porque las palabras son: Sencillas: Uste{ ha utilizado' repetidamenre esras palabras durante la mayor parte de su vida. Visuales: Evocan imágenes con facilidad. Ricas en conexion.es: Cada palab.u hu." acudir otras palabras e imáqenes. por ejemplo,."jabón, puede hacerle pensar en ba_ ños, duchas, fregadeios, báños p.ifti.or, burbujas, grasa y oros ingredientes que forman ju¡'¿r.r, .opa sucia, los anuncios de "l .jabón, resbalar co.n-una pastilla cle jabón, otros productos que los fabricantes cle jabón

p.od.r."rr,i

así sucesivamente.

Piense en tod'a una uariedáct de cosas'qLe

ntan asociacras a su ltararra Supongamos que usred selecciona al azar "botella,. ¿Cuáles son las características de una botellap ¿eué es lo que hace una botella? Contiene. ¿eué fuede usted hacer con una botella? Taparra' Llenarla. v-i"rrJ. Las bore,as tevarretiquetas' Las botellas son rransparentes. Están hechas ae viJ.io y a" plástico' Las botelras se dei,uerve'y * .lun crinero a cambio. Las botelras son funcio'ales y a veces también estéticas. Las botelras de cer.¿eza van en paquetes de seis. Uno puede comprar bote_ solas, paqueres de totellas, ., .f u, a" botellas. .3' Fuerce 1". las conexio,'e's' Haga ,.,-ru .or'rÉ"ión forzada entre su parabra al azar y el asunto en el que está usted trabajando. Supon_ gamos que el tema es: "¡De qué manera puecro incrementar mis l'entas este mes?,

tr:g!:

:m:ru;*:*: iF "botella, fi ,:::"r'v :;?:::' "aurnentar

i en_tre

las ventas>.

:*,¿ ,:3Jf":T

o Las botellas pued;y llenarse. ¿Hortu qué punto esramos escuchando a los clientes? ¡Deberíamos idear un programa

In

¡fi

r

o programas que permitieran qlle los cliertes nos lle'aran con sus verdaderas necesidades y deseos., En paquetes de seis. ¿Podemos cambiar el embalaje de nuestros bienes y servicios de una manera difernte y novedosa para diferenciarnos de todos los demás? ¿podemos hacer que el embalaje forme parte de la forma del pro_ ducto?

o Lugar de compra. Las bebidas pueden comprarse de una en una, en paqrretes o en cajas. ¡Deberíamos ofrecer unos embalajes diferentes para las diferentes necesidades de los clientes?

o Algunas botellas se retornan a cambio de clinero. ¿Debe_ ríamos desarrollar .n programa creativo de financiació' que proporcione descuentos por compras repetidas? ¿Debe_ ríamos conceder descuentos cuando reemplazamos mer_ cancías o servicios por unos nuevos? o Las botellas hacen ruido. ;erié cantidacl de mi rra_ bajo es útil y'acías orientado hacia el beneficio? ¿puedo desarrollar un índice para tasar mis acti'iclades en térmi'os de beneficio y potencial y luego dejar cle hacer las actividades vacías?

o Las botellas tienen etiquetas. ¿Debería buscar fbrmas cle etiquetar nuestras mercancías de forma que se diferencien fácilmente de las de los competidores? Las etiquetas llevan u*a lista de los ingredientes y cle la fecha de caduciclacl. bienes y'servicios den¿Deberíamos poner precio a 'uestros tro de un cierto marco temporal parzr animar a las compras tempranas?

o A veces las botellas vacías se utilizan para poner flores, o como elementos decorativos. ¿Podemos clesarrollar otros usos para nuestro ernbalaje qr:e añad-alt r,'alor a nuestr.as mercancías? ¿Puede hacerse q'e el paquete sea funcional? ¡Podemos encontrar otr-os .sos v mercad's para nuestras melcancías v serricio. rrsadosi ¡ Las botellas tienen diferentes formas y tamaños. ¡Debería_ mos desarr.llar rrra c.lección mayor cle opcio'es? ¿Diferen-

tes precios para e rnbalaje-s diferer-rtes basados en las .ecesidades de los clie.tesi :De qué maneras distiutas podemos I'olver a dar fornt¡t ii nuestras mercancías v servicios? o Las botellas son irli¡rle: c'ando están vacías. Los vencledores siguen trab¿ ¡rici,,. i.cluso c'ando han agotado las téc_

eCOVO94oz o w@¡ Z 187 ü

o$1

0 YS

++ ¡-

F

@

nicas, energía e ideas. puede que alguna clase de jurado de examinir a los vended.ores una vez al mes para mantenerlos motivados y frescos. ¡ Las botellas se rompen. cuando una botella resbala de su mano y cae al suelo se rompe. ¿Cómo podemos impedir que la fábrica sufra resbalones-con los pedidos y cause pérdida de ventas? 4' Haga una rista de sus id,eas. De ro contrario no ras recordará. No registrar sus ideas es como estar sentado en medio de una lluüa de oro sin otra cosa que una horquilla.

188

sus propios colegas debería

Dedique cinco minuros a esre ejercicio; debería ser tiempo más que sufi_ ciente. verá que mucho después de esos cinco minutos las conexiones y las ide-as siguen produciéndose. una buena forma de practicar esta técnica es utilizar una palabra ar azar sobre algún problema, 'cada día, durante cinco minutos. . Imagínese que er director general de una empresa es reacio a tomar decisiones. A menudo otras personas no pueden u.i,ru. hasta que él tome una clecisión, y sin embargo el lo retrasa y parlotea sin decir nada durante días incluso sobre temas d.e imporiancia. El desafío es: .¿I)e qué manera -menor podemos hacer que el director general tome decisiones?, Yo selecciono al azar la palatra .asador giratorio,. Dibujo el asador gira_ torio y pienso en vínculos, relaciones y asociaciones entre *asacloreso y un "director general indeciso,. Los atributos de un asador giratorio pueden ser:

l. Una manera

activa d.e cocinar.

2. Se autoengrasa. 3.

Aito coste en electricidad.

4. Cocina todo el tiernpo mientras gira constantemente.

5' Hay que poner las cosas en un cierto orden y sacarras en un cierto orden. 6. Cocina objetos diferenres. 7' Lafuente de calo¡ el temporizador y el control están todos en la misma unloacl. B' Los objetos que se coci.an aparecen y desaparecen de la vista. ¿Qué conexiones puede hacer usted. entre el probrema y los atributos relacionados más arriba? .eué sorución propondría usted ar probrema del director general reacio?

q)

o$ovoc, .?, La solución que vo propongo incorporaría ideas generadas por los atributos 1, 4,5,6 y B. Propuesta: Piense e:n formar dos o tres equipos que rePrebetrt.n áreas diferentes como fabricac:ión, marketing y contabilidad (cocina objetos diferentes). Los equipos estarí¿rn formados por gente a la que el direc,tor general resPeta' El director general teme una decisión inicial rápida y la pasa al equipo apropiado para su revisión. El equipo da su opinión y la der.'uelve al clirector general, que la ratifica o la cambia (fitrma activa de cocinar; cocina todo el dempo girando constantemente; cocirLa objetos diferentes; las cosas se ponen en un cierto orden y se sacan en un cierto orden; los objetos que se cocinan aparecen y desaparecen de la vista). Eso facilita la toma de decisiones iniciales rápidas porque la revisión del equipo reduce al mínimo el riesgo del. director general; fomenta un análisis rápido porque la gente del equipo necesita una decisión para poder actuar, y engendra rápidas decisiones finales porque el equipo comparte el riesgo. Al final, la idea de tener diferentes equipos que a1'r-rden al director general se parece mucho a poner la decisión en un asador giratorio: Manera activa de tomar decisiones. 2. Las decisiones se toman siempre cambiando constantemente de temas. 3. Las decisiones se ponen en un cierto orden y se saca en un cierto orden. 4. Se toman decisiones sobre temari diferentes. 5. Los temas sobre los que se decide aparecen y luego desaparecen de la 1.

vista.

Finalmente, no utilizará usted la mayoría de las conexiones que encuentre pero no puede prejuzgar qué líneas de pensamiento serán fructíferas; y ya no digamos qué líneas de pensamiento conducirán a una gran idea, como la figurita escondida en el postre de Reyr:s, qlre espere a que alguien se coma ese pedazo... Hace poco, compré una barrita de chocolate caducada de una máquina expendedora. Es obvio que la gente no utilizaba la máquina. Seleccioné como problema: "¿De qué manera podría mejorar el negocio de las máquinas expendedoras?,. Seleccioné al azar la palabra "casino". Entre las cosas en Ias que la palabra me hizo pensar estaban e1 juego v las ruletas. Estos dos pensamientos se fusionaron con mi problenra para crear una nueva idea para máquinas expendedoras. La idea: Una máquina erpe ndedora que tentara a los que pasan por su lado con un juego del estilo de la rr-rleta. Inserta usted una moneda, hace su se-

w

1ae

o Z ü

r {.-"9'1oYs +

a- M 19O F

lección v una ruleta empieza a girar. Si se detiene en el número afortunado usted obtiene gratis lo seleccionado. A veces buscar ideas es como ser un mosquito en una colonia nudista. uno sabe lo que quiere hacer pero no sabe por dónde empez ar. Forzar cone_ xiones entre palabr.as-al azar le proporciorri.rr-r punto de partida, pero existen otras maneras útiles de estimular la yuxtaposición al azar d.e las ideas. VERBOS Y NOMBRES Juegue con las relaciones d.e nombres y verbos para pensar ideas, mercancías y-servicios nuevos y útiles. por ejemplo, tomemos el problema de ventas para el que elegimos al azar la palabra piense en las palabras botella v "botella". ventas como nombres y como verbos: "embotellar ventas> y "vender botellas,'. Embotellar ventas sugiere buscar formas de cerrar u.rrior; vender botellas sugiere fijarse en la forma en que se vende y distribuyen ras bebidas o refrescos.

UNA RATA COLECCIONISTA coleccione las ideas recogiclas como una rata de las que recogen cosas y las guardan. Tenga un contenedor (bote de café, caja de zapatos, un cajón de su mesa, archivador o algo parecido) y ponga en ér todas ias ideas y rás principios de ideas. coleccione anuncios interesantes, citas, d.iseños, ideas, p."g,r.rtas, dibujos, fotos, garabatos, palabras, y otras cosas intrigantes que puedan hacer aparecer ideas por asociación. cuando esté buscando una idea nueva, sacuda el contenedor y tome una cosa al azar. Luego vea qué intrigantes conexiones puede descubrir entre la cosa y su problema. Puede encontrarse con un diamante que brilra entre la basura. RETTTS'FAS

t a

ü u'a revista al azar y lea un artícul', por remoto q'e sea su tema de su prábl.*u. Luego contemple las conexiones entre el artículo y su problema; Elija

intente generar algunas ideas uuevas. Cualquier ejercicio de esta clise es muy valioso a la hora de ayudarle a establecer y cultivir hábitos que fomenten los
: A a

J

a J J J -

L

l\)

o$ovoc, 'o. FORMAS Seleccione una forma, por ejemplo un círculo, y concéntrese en esa forma durante un día. Cuando entre en una habitación, preste atención irnicamente a los objetos circulares, e intente establecer conexiones entre esos objetos y su problema. He aquí otra forma en que puede funcionar: Asumamos que quiero abrir un restaurante nada habitual. Selecciono el círculo como mi forma y decido concentrarme en tres cosas circulares: ostras, la forma que adopta su boca ' cuando usted dice .Ouuu,, y los círculos del Infierno d" barlte. La iclect: Un restaurante llamado *La Parrilla Cruelo. El restaurante podría presentar Lrlla parrilla donde los clientes podrían ver como se prepara la comida. El menú tendría cosas como ostras, que podríall ponerse en una parrilla cuando aún están vivas. A medida que se asan, sus conchas se abrirían y cerÍarían, haciendo ruidos. Gambas, langosta, y otros mariscos y crustáceos podríarr ser asados viros. Podría arlrrnciarlo cor¡ro el restarrlante que sirve la cocina del Infierno. Esta clase de restallrantes son ya muv populares en Japón.

RESUMEN Buscar ideas utilizando las provocaciones es como dormir debajo de una manta demasiado corta. Tira de ella hacia arriba y los dedos de sus pies se rebelan, la empuja hacia abaio y sus hombros tir"itan; pero la gente alegre siempre se las arregla para empujar y tirar hasta que consiguen que todo esté bien y duermen confortablemente. Sz confort es el resultado de tirar y empujar de objetos desiguales ,v diferentes hasta que consigue ideas nuevas.

JABON, SOPA Y ARENA Las palabras que siguen son sencillas, visuales y ricas en conexiones. Están diseñadas para ser utilizadas con este thinltertoy para solucionar d.esafios.

banco sobre escoba radio casero cajero tostada sopa jabón cerveza zapato huevo carne taza sr¡rnblill¿r e¿rncho puerta ventana tejado lago violín caramelo cloaca ol-clerl¿tdor pintura hombre pegamellto agua botella neón luz tírnel prisión bolsa cadena torpedo cucharón insecto rosa mosca fósil rnanteqLritrla nr-iez pájaro espadir motor monstruo perro campo arma ácido se1lo,c:c.irribajo sol verano hielo polvo Biblia

!

{@

o

Z

1s1 ü

F ogloYs

.l.--

+ ¡f-

ww** '192

tambor niebla fútbol puente cuerda porea dedo der pie mujer arado colchón puesra de sol puerta reroj erupción coche camirro zoológico museo cuadro arena menú índice libro cenicero encendedor cadera ratón cartel leche caballo marea nudo semilla mala hierba moretón lavabo armario camisa bolsilro pipa goma cancer avión píldora billete herramienta martillo círculo aguja trapo humo árbitro .i.r" pimienta válr.'Lrla triángulo rermostato tubo pulpo anzuelo imán ".¿u""--.espagueti disco chincheta corbata fregadero biiocales televisión gelatina

:l:"Tffi3i"-lffi :'"rJf.";,T:::':,"i,i,":t;?*i.'1,:.i**i:f

WJ ffirl

tffi¿i

volcán malera pescado^ ráirpara biblioteca universidad p'nto de apoyo barbacoa cajita chimenea asador giratorio desechos tóxicos café ceniza, marmota costillas aparcamiento pulmones habla maremáticas guerra tentempié buque de vela espejos rapa fango papelera reloj bandera casco ojo cactus vaquero taberna mariposi ..,bt .uyo. X dinero revistas destornillador vídeo estéreo tinta fosos ,ruuá¡u té cuentagotas actor vagabundo reina artista tormenta indio se.piáte zorro rangosta satán globo salsa acné crisrar gamba ejército .e-ála.ha ladrillo prostituta salsa de tomate explosivos diamante camello hoja tren comida carne licor piloto lápiz de rabios caviar perfume goma de mascar queso llama fruta jamón autopista lencería burbuJa monaguillo pene mascora rinre para el cabello goma de borrar bikini .i¡ó,, .uitu, botón disturbio chaqueta película sendero flamenco policía casa Blanc u lava selva húmeda irü u*un..er plástico hindú arcilL gourmet asado calor limusina fuego de campamento fuegos artificiares tomate lengua fractura sandía Navidad político codorniz balón marro AK_47 donut loco cacahuete baile canción congreso flecha miel baño iglú bañer regla nómada metro masa eslabón perdido vena camión morye cena " etiqueta laborarorio papel de lija peso reloj de sol arclilla bigore órgano molar sueto fantasma atleta hato flauta constitución pañuelo llave trofeo zodíaco pavo surf refrigerador dragón tortuga alga estofado barro avestruz enredadera gusano planeta ópera cJm.leán verruga aceituna mapa cupón espuma seta gasolina música descanso lluvia hockey anguila cohete balsa basura pirámide cúpula capilra trueno orugas jaguar luciérnaga avispa luna musgo punáu estómago cepillo glándula intestino exhibición holocausto hacha cordero timbre mármol meta bomba tibrrrón cebqlra garaje ron ático hogar mochira circo hormiga graPa esguince sofnáre"estrella corona curva huella dactilar guerrilla yodo mermelada plata microscopio clal,o pistón cura médico sal boca horizonte vela banjo rienda de campaña funeral marcha alfombra champán salfnón ropa i'terior pañal micrófono taja rifle clip

ffiq" ffi.,

J

ffi I

ffiZ ffi"= &,J :fi" I '.K 7 .&,= ,4, J "3 1k J KI ffi ?: I I=.j:,2 J 'th J 'u.Í, lÉ 't= 3 rt ? - J 17. J . ; ,t ; .. J ; '- ! . ! t 7 ; 1H

.$nn

,

',,,;7.f

.:::

:l

J

,ü &-

i.

e*o ifrKC foto.opiadora mesa vibrador pendientes ducha podio escocés ilbmbrero chorro soda semáforo conf'esión ruleta na\,e espacial .juez i¡plorar dado enchufe eléctrico nariz sumidero señal de libro linterna iumba lata oro lanza judías bujía murciélago podadora de césped bache mosca gemelos cinturón balrlosa piano nieve biología vaca üaqr.ro venda calendario calculadora pastel valla cepillo de dientes árco iris apartamento vagón lupa alambre dique roca arriba cursos neumático cajón calcetín taxi cebra ascensor escaleras rama escalón ,áutobús juguete pelo goma elástica libra sueño lápiz bistec plantilla compás tatr.raje aislamiento trigo piernas pan papel sifón seguro pendón ajedrez caldo camarero ganso bocadillo zapatillas deportivas silla canalón cremallera chaleco cangrejo lotería soldado disco collar monumento presa maestro banco China abanico volante seda terremoto supermercado traílla bolsita de té teatro mástil cabina hueso búrfalo cometa aro arquero cazador ballet rifle tierra crema piel cuchara columpio vacío tribunal patatas fritas venda de los ojos dientes flores ballena chocolate manto cojinetes cerradura terrorista lavaplatos lavandería caja de herramientas albornoz conciencia tiza mesa de billar jarrón brazalete satélite bota helicóptero caña de pescar arroz charco viento cómico Volkswagen safari rayo escultura pizarraviaje niño águila disfraz cielo cerebro sociedad examen Génesis pecado sombra células feto mano sexo fuego poema santo castillo psicología Grial símbolo globo cruz interse.ii¿o padre plano selva iceberg caracol jungla jarabe paracaídas perejil mono acera vodka suicidio camarera peine jeep Rolex buzón champú colgante riel megáfono rascacielos horizonte tapacubos caja azúcar cerilla cerrojo vapor salsera control remoto guante de boxeo nudo corredizo pantalones vaqueros aéreo lápices de colores limpiador de pipa cinta afilador de lápices batería rueda batuta orquesta tirantes sostén de señora tractor palmatoria periódico secretaria vendedor papel pintado torre cocina lente de aumento iardín general ceja capítr-r1o catálogo bonete ca-rnicero cama armarito profesor cereal algodón folleto mimo codo medalla fuente uña barba estudiante pulgar cesta boiso arco capa jazz bloque pantalla vaso sótano loeotipo torso variante palomo látigo pelusa albóndiga cinta ataúd prado ciclón sandía rodilla pantano horno bingo malas hierbas papel estuclio pedazo blanquear cuerda alicates mago grifo albañil joyas falcla suéter banda congelado faja estufa hotel pezón telescopio relo¡ de pie escenario binoculares pírblico piel zumo esposo bacteria espíritr-i \¿r.r-rlia llonopoly molde adolescente esposas thinkertoys ajedrez peiihr-rio at¡il inundación cucaracha sartén infierno milagro palmera c,rr,, srlchichá.qivial corteza oasis arrovo

vo

"o^(> w

o Z

1s3 I

lo9-1

0 YS

{.+ ¡-

F

Wft6e

194

rehén caspa costilla panecillos droga rana piloto batido carretilla nivel tía grano pizzería palco comunisra filo enciclopedia taller pastel de qlieso estante celebridad intestino recto cuero copo d.e nieve ensalada senador bomba aeropuerto harina de maíz *uro..u estiércol perro cruzado trompeta cono temperatura sallna comerciante caja mimbre palo cantina calabaza poliéster minuto IRA oficina qráfico amplificador línea buey suelo establo delfín submari'ro arrecif'e casino revolución lazo hueso de la rodilla sopa de verduras chubasqnero amanecer motor de vapor costura tumor zona oficina psicol0gía pascua cicatriz bailarín héroe miedo hamburguesa bienestar vaselina medios risa director guión contrato previsión parrilla arenque suerrero oculto arbusto remolcador bonos guantera peluca desoclorante noticias vitrina interés leopardo equipo audífono a'tovía brisa postal remolacha fotografia cllero cabelludo cremación red escrituia ancla coliflor culto robótica ingeniero asfalto clase papa estadista bombero libro de texto frontera aluminio contraventana imperdible carga limón liga semilla de mostaza símbolo logotipo Naciones unidas gramática fertilizante fiesta cigarro ornamento enfermedad semilra cre girasol rába'o grupo tira espinaca dividendo hospital tanque sonar sardina encuadernación costra detective Inglaterra pasta de sopa ciruela atizador poesía desnudo juicio viajero fracción chorizo cazad.or de cabezas grasa co'ejo pato palabras cartucho enano estera transbordador DC-10 boletín melocotón cheque damas campanillas ü'ilo frenos cavidad pornografía salario vacación cL{ mosquito cereza serpiente de cascabel saxofón auditorio temporizador corcho conclón microondas rinoceronte espantapájaros judía escalopa calabaza fontanero lasarto oficial cáscara de huevo cuerpo de Paz fugitivo Hawaii sulftrro .o-d.ilo cobra iirafa rancho vampiro esmeralda co'federación cuna alfabeto lechuga reno pincel dinamita sonrisa superpetrolero pantera Juegos olímpicos rrucha tijeras duna frente Jerusalén amortiguador hígado escudo combustible Japón periquito excremento cepo

E Á E

;

tÁ

e

a

&

a e ;,

tü ü

e

É

a g e ü

t i

c

e

t

ü ; ü

t

tD

t ü

I

fr)

W 195

f\ -.e mÍe^ ,_{\"}t,* Ll^vf,. ,s

$\'

'#

Sr""

Lr

W

ffiAK,KffiKE WWW&}#.ffiSÜ?S {eÉ^efl,x-

#F pawffi}

<
SUN TZU

fmagínese a un hombre saltando de una barca a otra. Al principio las barcas bstán más o menos paralelas entre sí. Cuando el hombre ialta áesde la popa de una barca, ésta gira y da r,ueltas violentas en reacción a su movimiento. Cuando aterriza en la popa de la otra barca, ésta gira hacia la primera barca. En lugar de ir en direcciónes opuestas, las barcas chocan entre sí.

MWdJs Esta es la forma en que funciona su mente; para cada acción existe una reacción. cuando esté buscando ideas, imagínesá saltando de su problema a una cita o pensamiento célebre. La cita, como la barca, girará y chocará con su problema, dando vida a una nneva idea. Hall of Famele ayuda a conseguil' una clarividencia nueva respecto a slrs problemas escuchando a las grandes rnqntes de la historia, tanto reales como de ficción. Las citas contiener-i semillas v p{rcipios de icleas que pueden aplicarse a toda una variedad de asuntos. v cuando-ellcuentre la semilla de una idea podrá usted enconrrar mrrchas idéas.

.1oYs

¿F

+'

\

+

¡ r-

ffi

RECURSOS

196

Para utilizar este thinhtrtoy, necesitará citas. Algunas sugerencias:

o

Dos de los mejores libros de referencias son Familiar Quotations de Bar-

tlett y Dictionary of Thoughts de Edward, pero hay innumerables libros de referencias que contienen citas y pensamientos de los más grandes pensadores mundiales.

o Coleccione sus propias citas y pensamientos de libros, biografías, la Bibka, el Talmud, periódicos, revistas, tiras cómicas, películas y televisión. Anote y coleccione cualquier cita que le atraiga. Puede clasificarlas según el tema, o bien al azar Algunas de mis favoritas proceden del Talmud:

"El que camina con mantequilla sobre su cabeza no debería caminar por el sol." "No enganches un caballo y un buey a la misma carreta.> "Una botella dentro de una moneda hace ruido: la misma botella llena de monedas no hace ningún ruido." "Desdichado el que fabrica una puerta antes de tener una casa o que construye un portalón antes de tener un cercado o un patio." "Si dos troncos están secos y uno está mojado, cuando se enciendan los secos también se encenderá el mojado." "Igual que no hay trigo sin paja, no hay sueño que no contenga alguna tontería." o

Algunas de mis otras citas favoritas son: "Dirigir un gran país es como cocinar pescado pequeño." Lao Tsu "Donde termina el telescopio empieza el microscopio. ¿Cuál de los dos tiene la vista más impresionante?" Victor Hugo "Hay dos maneras de difundir laluz, ser la vela o el espejo que la refleja." Edith \Arharton "Dios es un geómetra.> Platón "Maneje sus herramienlas sin mitones; recuerde que gato con guantes no caza ratones.> Benjamin Franklin "La perfección del arte es ocultar el arte." Quintiliano "No golpee sólo mientras que el hierro está caliente, sino caliéntelo golpeándolo." Oliver Cromwell "Y para encontrar expresión debo encontrar cada forma cambiante." T. S. Eliot "Cuando haya eliminado Io imposible, lo que quede, sea lo que sea v por improbable.que sea. debe de ser la verdad." Arthur Conan Doyle. "La forma siempré''sigue a la función." Louis Henri Sullivan i

o.,,t*i'l ffi11'¡l'llfi'1ri1r',

a:g.nob

Dr *ccrÓN

,

r11";" r

:".:''

1. Cree su galería de famosos personal. Seleccione aquellas personas, vivas o muertas, reales o de ficción, que le atraigan por un motivo u otro. A continuación hay algunos de los miembros de mi Hall of Fame personal: Sherlock Holmes Diógenes Ralph Waldo Emerson Sigmund Freud Pedro el Grande Leonardo da Vinci Pearl S. Buck Adlai Stevenson Albert Schweitzer

Benjamin Franklin

Bill Moyers Mark Twain Clarence Darrow Rupert Murdock George Patton John F. Kennedy Dorothy Parker

W

Somerset Maugham Winston Churchill

Julio César Platón

William Shakespeare AndrewJackson Aristóte1es Robert Frost Eugene O'Neill Aldous Huxley Sun Tzu ThomasJefferson

Jesucristo

un problema, consulte sz Hall of Fame. Seleccione un consejero y elija una de sus citas favoritas. Pondere la cita. Anote sus pensamientos, referentes a lo apropiada que es para el problema. Si lo piensa, escríbalo, e intente utilizar estos pensamientos para generar más pensamientos

2. Cuando tenga 3.

relevantes. Las reglas básicas son:

Luche por tener cantidad. Posponga su enjuiciamiento. Funcione a piñón libre. Busque la forma de combinar y mejorar sus pensamientos. 1. Elija el pensamiento o comhinación de pensamientos que parezca más prometedora. Luego vuelva a exponerlo. 5. Tómese entre cinco y diez minutos para tener iderts nueaas. Si no produce nada significativo, seleccione otra cita o acuda a otro consejero. Siga consultando su Hall of Farnehasta que una cita o un pasaje provoque un tren de ideas utilizables.

Supongamos que mi problema es' "¿De qué manera puedo incrementar la repetición de mis ventas: He recorrido mi Hall oj Fanr" personal y he seleccionado a Robert Frost para que haga de asesor comereial; err cuaqto al problema. Busco a Robert .

oa

197

'a, o(¡ o at,

o9'1

oYs

++

¡F

19a

-

Frost en Familiar quotations uL Bartlen -vvq..v.N de D4r ucrr

crono:

1.

repaso varios pasajes, y al final selec_

"Los bosques son adorables, oscuros y profundos. promesas que cumplir, y millas que recorrer

5:n[:*

*t. *:'ÍiJ:::i;o^"r es

te

anres de

todo Io de Frost luego seleccionar v un pasaje, o ele-

m$. *

;" p asaj e )i -, 0." ;", f T: :: X Anoto los pensamientos y iüffiH".:;::,.j,H:: r.r ia.u.-que ra cita me inspira, sin censurarlos. equivocaáas. Escribó cuatquier .oru qr. se me ocurre, y

:f

il:*f":il:".ru. . .

¿Qué es

lo que el L¡rLrrLs cliente Lurrsl.,era conside lmportante?

gárselo?

¿Cómo puedo entre-

¿Puedo hacer

Í;TJ.'f

;;JH*:í"J":T:ffi ,'.::::::"i"*:i':ül:TT'ffi :

o Los bosques están lrenos de árbores. Los árboles son los ¿cómo se cuidan.los-árboles?

. r . . '

clientes.

¿cómo se los.r;;;i¿cómo se cose_ chan? ¿eué similitudes huy .rr'tr. Ios árboles f t^o.".ri.rrtes? *nutriro a los clientes diariamente? ¿puedo ¿Semarr¿_Jrri"i los profundos y oscuros deseos de

los.li"r,t.r?

::;Íi:::on

¿puedo des_

¿Debería trabajar más? ¿Durante más dempo? ¿Debería p"".:,1:_. escriro las promesas de la empresa? ¿Deberíamos volver a redactar ,rrr"rrru, garantías?

;fi;JJedo

hacer para que el clienre me perciba como honesro y rra-

La madera sale de los árboles. con la madera se construye. ¿De qué manera puedo construir unas relaciones mejores con los crientes? ¿Más ¿Más servicio? ¿Solución de problemas? ¿proporcionar infor_ ff::,,:$t o Robert Frost hacía apariciones personales. ¿Deberíamos hacer que los ejecutivos hicieran ui.itu, personalesp ¿Seminariosp ' Los árboles se podan. ¿Terrgo demaslados clientes? ¿DeberÍa podar las cuenras no rentables p.?fa poder dedicar -ar ,i"-plrlas rentables? El pensamiento es la clarividencia de que deb ;; ff : :.,:: " ;;;'"1T i::::". Lo r.r-relvo a expo-

'

Í;;

n

ffi:i,:l

o.vtniA

de otra forma: "¿Cómo puedo construir relaciones rentables con los tes? "

.

Las ideas resultantes son:

Analizar los problemas de los clientes y proporcionarles información del producto, mejor y más actual, para ayudarles a atender sus problemas.

a a

Dedidcar más tiempo a los clientes con la idea de descubrir lo que es o no importante para ellos. Pedir a clientes clave que trabajen para mí como asesores. A¡-rdar al cliente a hacer más negocios apoyando más sus esfuerzos. Sugerir e iniciar prosramas de marketing para clientes clave. Informarles de lo que está haciendo su competencia. Convertirse en un centro distribuidor de informaciór-r sobre la competencia de los clientes. Asegurarse de que los vendedores son compatibles con sus cuentas; si no, cambiar las cuentas para asegurarse de la compatibilidad entre vendedores y clientes. Dar a los clientes leales un tratamiento preferencial. Mayores descuentos, una línea especial de servicio, tiempo de respuesta garantizado, meiores términos de crédito, etcétera.

Las ideas que proceden de las palabras y los pensamientos de otros es frecuente que lleguen a través de una nueva ruta de la imaginación y por medio de un nuevo tren expreso de asociaciones. Durante años me preocuparon los feos altavoces que tenía mi estéreo. Finalmente, decidí hacer algo al respecto. Formulé una pregun¡¿; "¿De qué manera puedo mejorar la apariencia de los altavoces?". Seleccioné a Henry David Thoreau como asesor, busqué a Thoreau en el Bartlett y seleccioné a\ azar:

"Soy un montón de vanas porfias agrupadas por una banda de oportunidady azar."

Me dediqué a hacer asociaciones libres partiendo de este pensamiento, anotando todo lo que me venía a }a mente. Dos de las ideas eran significatiVAS:

"Agrupadas por ulta bartc1a.. combinar los altavoces con alguna otra COSA O COSAS.

uVanas porfias", convertir los alta'oces en algo

l I

!r

.,,

.rJiico.

oa

¡W 199

E" og|r o

og.1

oYs

s.-

+ ¡- w F 2OO

w Reib¡mé la pregunta: *¿De qué manera puedo combinar los altavoces con Lrn objeto estético?".

conraté

a una diseñadora para disfrazar ros altavoces como jarrones de cerámica. Estaba tan intrigadu .on mi idea que puso ,r-r-.r.,"uo negocio que disfraza los altavoces como toda una variedad de obietos estéticos.

ff

%

f,

ffi

I nn

ffi

r

w

x

Dtr

Las citas le proporcio.nalán una perspectiva nueva de su problema.

como demostración gráfica de la difere.r.iu q,r" puede representar la perspecriva, cubra los cuadrados blancos que hay r.rá. ur.ibu y .or.eri.ese, durante trein_ ta segundos, en la X que está al lado der recánjulo Luego, mire ra X que está en medio de los cuadrados blancos. "d;;.vertical Laáistarrcá entre er par de cuadrados de Ia izquierda parecerá ahora qr. iu qr. hay entre el -uyo, par de la derecha. Al concentrarse en el negro, usted cambió su perspectiva y creó er movimiento del par de cuadrad.or d. lu izquierda. cuando Lste¿ se concentra en una cita, su perspectiva del problema cambiará, lo que llevará a su imagina_ ción a pensar en cosas nuevas. un inventor leyó sob-re una mujer mayor que estaba tan desesperad.a por tomar su medicina.p3rala artritis que, incapai d. .u.u, el tapón resisrente a los niños' mordió el fondo del frasá de plástico hasta atravesarlo. El inventor se hizo la sisuiente pr-egunta: qué manera podría hacer que Ios tapones "¿De frascos de medica-".rro, fuera,, más aciesibles a las personas mayo-

lrrj:.r

Buscó en su caja de citas para obtener argo que agitara su imaginación y sacó lo siguiente:

"Siempre es bue'o que un hombre tenga dos hierros en el fuego". Francis Beaumont. Su pensamiento significativo se centraba en odos hierros,. Un frasco de medicamentos tiene dos tapas, la de seguridad y la normal. El número .dos,

también le hizo buscar soluciones qrr.-rro formaran parte del frasco. El fras_ co + una herramienta = una solución.

f,

p

qf,

ru

a

E g

5 g e ,,É

|;

e ? ? ü { ; ü ;

t

I ¡

I J

i-=

oF\t'tio La idea: Desarrolló una herramienta parecida a unos alicates que puede cofiar a través del mecanismo del tapón de seguridad o tirar de él hástasacarió, dejando sólo el tapón normal que está debajo. carbó' apagado puede ser encendido de nuevo cuand.o se pone a su . un ":: iado un carbón encendido. cuando su fuego creativo se haya apagado, coloI que una cita o un gran pensamiento en su mente para reavivarlo. por cuesde variedad, ouede que desee probar otros asesores: cree su propia junta ll" ; directiva p"ttortui e imaginaria.

LAJUNTA DIRECTTVA LaJunta Directiva es una junta fantástica de personas de mucha energía que .son líderes de.neg_ocios e innovadores que le a1.r_rdarán a superar ..r, probl._ mas de negocios. Imagínese que tiene a su disposición la experiencia, sab! duría y conocimientos de Thomas Edison, Douglas MacArthur, Alfred Sloan J,n, Lee Iacocca, Thomas watson,John D. Rockefelle¡ Bernard Baruch, sam walton, Andrew.carnegie, J. P. Morgan, Henry Ford, Donald rrump, Ted ,,Turner, o cualquiera al que usted admire, vivo o muerto. 'I¡'l',,,,,',, '

l. 2.

' fnOCn*MAnn

O

bn,*g

W.,,,i.it,rro,,,.' .

seLeccione los tres, cuatro o cinco promotores y agttadores d,e negocios, aiuos o mltertos, a los que usted ad"mire más.

consiga fotografías d) su Junta (puede fotocopiarlas de reuistas o libros) y colóquelas en la pared en un lugar prominente. Estas

fotografías le recordarán constantemente el talento que tiene a su disposición. 3. Haga una inuestigación sohre sus héroes. yaya a la biblioteca, lea sus biografías y autobiografias, lea lo que sus críticos dicen de ellos; en pocas palabras, lea todo aouello que puecla- pillar sobre sus héroes. 4. Tbme notas de sus pasajes faaoritos, quizá sobre los obstáculos y la manera en que los superaron, o cualquier cosa que le pa_ rezca relevante e interesante. preste una atención especial a las técnicas creativas que utilizaron para solucionar problemas, sus secretos, lo que les hizo destacar, lo que les hizo extraordinarios, atecétera. Lle'e un archivo separado de cada persona. 5

'

cuando tenga un problenta. co,st-¿lte a ros miembros d,e su iunta e ima, la manera ct¿ qut rll,,¡ ls solucionanari. ¿Cómo solucionaría

g?'nes?

t*

or

r"

reno g

2o1

3

.10Ys

¿F

++ \

t F

ffi

un problema laboral Henry Ford? ¿Puede pensar en las maneras que Thomas Edison sugeriría para buscar nuevos productos o servicios? ¿Cómo podría usted utilizar las técnicas de ventas de Thomas Watson?

2O2

W

W I-A MANERA DE CONSLLTAR A I-AJLINTA

El director de ventas cle una empresa de neumáticos estaba preocupado por las pocas ventas. Su problema era: "¿De qué manera puedo mejorar las ventas de neumáticos?". Consultó su archivo sobre el supervendedor Thomas Watson. La historia de Watson le inspiró a pensar en ideas para motivar mejor a vender a todos los empleados, no solo a los vendedores. La pregunta de Watson se conúrtió en la suya: "¿Cómo puedo conseguir que la gente ponga todo su corazón en el negocio y el negocio en su corazón?". Pasando a su siguiente consejero, David Packard, se fijó en Ia cita "teniendo objetivos generales que estén claramente expuestos y con los que se esté de acuerdo". También quedó impresionado por la atmósfera empresarial que Packard creó en HewlettPackard. Ahora, además de la motivación, pensaba en el espíritu empresarial y en los objetivos acordados. Su pregunta se convirtió en: "¡De qué manera podemos exponer claramente objetivos con los que todo el mundo esté de acuerdo; objetivos que promuevan una actitud empresarial y motiven a todos los empleados a participar en la venta de neumáticos?". La, idea: El objetivo en el que todo el mundo estu\¡o de acuerdo fue que todos los empleados participaran en la venta de neumáticos. Nuestro director de ventas le pidió a cada empleado qr-re contribuyera con un dólar por semana para financiar la promoción de los neumáticos con escaparates en galerías comerciales y tarjetas que se dejaban en los parabrisas. Esta pequeña contribución daba a ios emplearfcs una sensación cle orc'pietario (actitud empresarial). Para que los empleados estuvieran entusiasmados y tuvieralt una ltueva sensación de propósito (motivación) les exhortó con charlas, canciones y consignas (como "Si los hacemos, podemos venderlos"). Pidió a todos los empleados que patrocinaran v participaran en una campaña de venta de neumáticos.

W

ffi

wn

W

ffi

W

w

W

W W W

Y W Y T ,,,

"',;".

,# ''il,

:!3

:J

,'a

{r

rl

J

a

rf,

I

ü

.G

t¡?

***lt* RESUMEN

i

"Según su manera de pensa¡ así será su manera de pensar; encontrará Lo que desea." Robert Browning

sostenga un periódico lo suficientemente lejos para Haga que -alguren leer usted pueda el titular. Pídale a la persona que le diga to no fiue [rr" ai." Tan pronto como lo haga, podrá usted leerlo de verdad. Esto se el titular. donoce como la ilusión del titular de periódico, y está basado en la expectatiüa. lJsted lee el titular porque piensa que puede leerlo porque usteá espera leerlo. si usted espera encontrar ideas en los pensamientos y palabras de otros, creerá que puede hacerlo, y lo hará.

:i?

2os

g

r W

204 .

-\\LO DJFf¡¡. -'vÜ^

4*,Y' \-r

<'L

fs

CXKCqJX"ffi ffiK ffiPffiK?KJ}ügMAffi

<
sobores son sólo cinco.en número pero

sus mezclos son tqn voriodos que uno no

puede proborlos todos.>> 1,,

SUN TZU

I

Hacer aterrizar un avión es una operación delicada y peligrosa que requiere exactitud temporal, así que los controladores de tráfico aéreo sólo hacen aterrizar uno o dos aüones a la vez. Si hay mucho tráfico, los l.r¡elos de entrada "se apilan" por encima del aeropuerto, esperando la autorización. Tener ideas también puede ser delicado. El Círculo de Oportunidad aísla al azar uno o dos atributos de su problema para su consideración completa. Todos los demás atributos permanecen "apilados', lo que le permite a usted comprender o ,ratertizar> una idea nueva. si se concentra el tiempo suficiente en la figura, los círculos empezarán a parecer hexágonos. Si la mira durante un tiempo prolongado emergerán también agrupaciones triangulares, hexagonales y romboidales de los círculos.

Al utilizar la concentración selectiva, usted permite que su cerebro procese los círculos en toda una variedad de formas nuevas y diferentes, asignándoles nuevos significados. El estudio concentrado de uno o dos atributos seleccionados al azar permitirá que su cerebro procese la información existente en nuevas relaciones y significados, lo que conduce a ideas originales y a la clarividencia.

ü ü ü ü ar ü+ :+:

::x-

I

.-

+.*

DE

¿.ú*o

i *"

PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN i', i , :ri

,:

Parajugar al Círculo de la Oportunidad, necesita usted un par de

dados.

1. Exponga el desafo que quiere solucionar 2. Dihuje un círculo y numfuelo como un reloj

3.

*

I

at 12). elija d.oce atribu_ tos específicos de su problema. (piense en ros atributos como en lqs dirersos as\ectas {. ur su\ets \ \sq-r\\¡.\ss a\ir\r¡.\ss a\ (ctet seleccione d,oce atrihutos comunes cualesquiera, o

\a\s \r.\ssñrsrerss \e\ irrtrr\s. Los a\r\brrtos Lorr*''es o \-\orma\es \nc\uyen \a

sustancia,

estructura, color, forma, textura, sonido, sabor, olo¡ espacio y densidad; marketing, venta, fabricación, función y tiempo; responsabilidades, política y tabúes. 4. Lance un dad,o para eregir et primer atributo en que aa a concentrarse.

5. Lance ambos dados para etegir et segundo atnbuto. 6. considere los atributos por separado y combinados. Haga asociacio-

nes libres respecto a los atributos individuales y la combinación. La asociación libre es una buena forma de liberar energía creativa. Empiece con su primera idea respecto al atributo y siga haciendo conexiones hasta que aparezca una idea o er inicio de una línea de especulación. La asociación libre debería ser como conducir un automóvil por una curva larea y suave hasta que llega usted a algo que vale la pena. En la figura que verá a continuación, el atributo *amarillo, se extiend.e a un cierto número de asociaciones. La propagación de las asociaciones se parece a ro que sucede cuando usted deja cae!: una piedra en !_ln e_stanque rie agua tranquila. La magnitud dei disturbio depende dei tamaño de la piedra que ha enrrado en er agua. La piopagación de las asociaciones depende de ra fuerza der atributo inlcial, y de ra cantidad de tiempo pasado desde que hizo usted ei ejercicio. cuando los vínculos so. filertes, las asociaciones se exltienden lejos y cleprisa; cuando los r'íncuros son débiles, ra propagación será lenta y restringida, Anote las asociaciones a medida que se le vayan ocurriendo. 7. Busque un aínculo ,/ti/. ttt\ qsociaciones y su problema. pregúntese a sí mismo:

r

oAo^

ege 2o5

3

¿.**o W:|illiilt:.|,rt"

P.nocnen¡¿ DETALTADé nn

eccróN ,i,, ,, ,.,,,,i,:,

dados.

1. Exponga el desafío que quiere solucionar 2. Dibuje un círc.ulo y numérelo como ltn retoj (del 1 at 12). 3. seleccione doce atributos comunes cualesquina, o elija doce atribu_ tos específicos de su problema. (piense en los atributos como en los di'ersos aspectos de un sujeto.) Escriba los atributos al lado de los números del círculo. Los atributos comunes o normales incluyen la sustancia, estructura, color, forma, textura, sonido, sabo¡ olo¡ espacio y densidad; marketing, venta, fabricación, función y tie-io; .es_ ponsabilidades, política y tabúes. 4. Lance un dad,o para eregir et primer atributo en gue aa (r, concentrarse.

asociaciones libres respecto a los atributos individuales yla combinación. La asociación libre es una buena forma de liberar energía creativa. Empiece con su primera idea respecto al atributJ y siga haciendo conexiones hasta que aparezca una idea o er inicio de una línea de especulación. La asociación ribre debería ser como conducir un automóvil por una curva larga y suave hasta que llega usted a algo que vale la pena. En la figura que verá a continuación, el atributo *amarillo, se extiend.e a un cierto número de asociaciones. La propagación de las asociaciones se parece a ro que sucede cuando usted deja caer: una piedra en r_ln estanque cle agua tranquila. La magnitud del disturbio depende dei ramaño de la piedra que ha enrrado en el agua. La propagación de las aso_ ciaciones depende de la fuerza del atributo inlcial, y de la cantidad de tiempo pasado desde que hizo usted ei ejercicio. cuando los vínculos so' fi-rertes, ras asociaciones se exltienden lejos y cleprisa; cuando los r,ínculos son débiles, la propagación será lenta y restringida, Anote las asociacior-]es a n-redida que se le vayan ocurriendo. 7. Busque un uí¡tculo tttIt: \,.t\ ,.lslciaciones su prObl¿ma. pregúntese ) a sí mismo:

o\

üHEe li

Parajugar al círculo de la oportunidad, necesira usted un par de

5. Lance ambos d,ados para elegir et segund,o atributo. 6. considere los atributos por separad,o y combinados. Haga

'E

2o5

,A

B

EoQ-l

\

0 Ys

++

¡ F

ffi

206 n

arc tso

| I

//

\\

\

\-f7p'átano

__--_----tutiolr

lor ---------------\--------t-t\ ,z --t.-ro"u f

I

veroe

I

rojo

nal anja

melocotón

maestro

a a a a

¿Qué asociaciones puedo hacer? ¿Qué me recuerdan las asociaciones? ¿Qué analogías puedo hacer partiendo de las asociaciones? ¿Cuáles son las relaciones entre las asociaciones y el problema?

¿Alguna percepción nueva?

una agencia de nublicidad quería crear una campaña promocional novedouna línea aérea. Dibujaron el siguiente Círculo de Oportunidad: La directora creativa lanzó el dado y sac6 4 (verde) para el primer atributo y 9 (móvil) para el segundo. Fue haciendo asociaciones libres de los siguientes pensamientos: prados verdes, ojos verdes, esmeraldas verdes, viaje, turistas, en tránsito, un .flash, verde al atardecer en los Cayos de Florida, Euisante, islas verdes al sol, dinero, martzaÍtas verdes, y otros varios. sa para

n

_fi

¿.*Ñ " M

oeoa^

2o7

ARRREGLADO

DURADERO

Combinó ojos verdes, viaje y turista para producir la idea para la campaña.

La idea,: La gente con ojos verdes tendría un descuento del 50 por ciento de su tarifa en r,uelos de vacaciones al Caribe. La aerolínea, confiando en que

no hay tantas personas con los ojos verdes, planea ofrecer la promoción durante un año. Cuando uno encuentra una idea utilizando el círculo es como si encontrara uno de esos diminutos y exclusivos restaurantes que no tienen rótulo en la puerta. Lo encuentra casi por instinto. Un detallista que buscaba nllevas maneras de ganar dinero en su tienda de regalos del aeropuerto probó el círculo y sacó .redondo" I "elástico".

Hizo asociaciones libres y encontró una rlueva manera de ganar dinero. Desarrolló un juego de golf simulado en el que losjugadores golpean pelotas de gclf a lina recl elástica, corno dircr'sióri para los viajeros que tienen retrasos o que se han quedado bloqueados. Construyamos otro círculo de oportunidad con un conjunto diferente de atributos ordinarios. Supongamos que estamos intentando encontrar un nuevo diseño de embalaje para un producto. En lugar de seleccionar atributos al azar, estv vez utilizaremos atribLrtos que corresponden al embalaje: barato, chillón, rectángulo. ligero. qtte t'ende, exótico, azul, resistente, frío, poroso, agudo y conservador. \ltestro círculo sería algo así:

ñ)

eto 3

oq.loYs {.+ g{Fxs! ¡f-

BAR,\TO

z0a

#

'".Qj.:::

füEcrÁNGuL. Exórico

fr

f

'ff

Lancé el dadc

n.*J.JÍoi;.Ht".ff:,:,iThff::

paia sus amigos producir un kii pa,ra

,r*:l:r,3.:;,J".:#}tHjil :*iffi res exódcos con"**;;:* un reverso adhesivo, un sobre ;::ff ,raff*"

;ffit"iln

amigo, y letras de las q.,Jroto

:#

*

.or."o para poder nr" aJf..rio,iu.r. para que que_ *t para er

ti

'l,t

:8

__E

1

o'

¿.S*o

RESUMEN Uii.ir.rrfo conduce a explorar

tr

asociaciones y vínculos que de ordinario no que ver con su problema. Incrementa las probabilidades de iéndrían nada ibir el problema de una manera nueva. Al igual que los mangles, esos les que crean su propio terreno, usted saca nuevas ideas de un círculo iriado de atributos comunes.

ffi

"\

2oe '-oB

ffitffiF

210

s'*q.!i-* v-" L"'

VÉo^

'ry"

?

W^

KffiK.4S ,q*dgle,gée,4s

<
lo tonto, cuondo he conseguido uno

viciorio no repifo mis tócticos siño que los vuetvo o ordenor según circunstoncios en uno voriedod infinito oe moneros.))

SUN TZU

l

A pesar de que el lenguaje escrito evolucionó de las imágenes y símbolos, no está necesariamente más avanzado; después de todo, el"último avance en la tecnología informática es- el símbolo gráfico. Muchas profesiones dependen de_los lenguajes gráficos: los fisicos dibujan diagramas, los ejecutivos utilizan gráficos, los entrenadores de fútbol dibujan x y o, y las empresas son cono_ cidas por sus logotipos. El pensamiento visual y er verbal se comprementan el uno al otro. cuan_ do usted se concentre en la figura que encon trará a continuación, se dará cuenta de que las líneas A y B intercambian su lugar. primero, A parecerá estar delante, y luego B. Luego A estará de nrevó delante, y asÍ sucesivamente.

Así CS cormo Il ASl func nc1( lolt an el pe pens :rsam lent(to, vis ual ye. el verbal. Lo qlue'ncosottros ' llan rmam ramos pernsamnien ¡erba ent( tor )ve ral .está es tá en ele (ter ior. Pe 'elro el pentsanmrien CX{terlo ntor vissual está tá sie siem¡ rpr're ahí,,eoneeli linnteririor, >r, Yy cua ualndo o\vol, /em(OS del revés lluu(eStfr volve rolpernsamie iento nto, aaeeso) tamnbié ,ién lel : llarr .mam os pr pe:NSAI tmnient< rier rto. Piensr SC'enfullI r gu¿ uan te(desgom a ou( ueI Sea roir rojo)porrfuera y ve rde porrdlenttro. 1

I \

\DEAS 4+/+

l,fiuando el lado rojo está fuera, le va bien a su mano izquierda. Sáqueselo, le la r,'uelta y entonces encaja en su mano derecha. Primero era visible el ¡g" y el verde era invisible, v hrego al rer'és. ,. N] hay una fbrma correcta o t.ncorrecta de llevar este guante; tanto el lr-,ojo como el verde son igualmente funcior-rales. De la misma forma, el pen,samiento verbal y el üsual coexisten en nlrestra mente. No hay motivo para :creer que uno es mejor que el otro, pero tenemos tendencia a depender ,demasiado del verbal. Los Ideatoons le enseñarán la forma de liberalizar su 'pensamiento poniéndolo del revés. El pensamiento r.isual aludó al físico Niels Boh¡ que enconrró que el lenguaje era inadecuado para describir lo que pasa dentro del átomo. Bohr explicó que orieinalmente desarrolli sus complejos rlodelos atómicos no por medio de la anotación clásica mecárrica sino con imágenes. Más tarde, trildujo lo visual a lo verbal. El lenguaje de modelos es una tecnica de pensamiento visu¿rl. Fue inventada originalmente por los arquitectos Alexander, Ishikalva y Silversteir-r para que les aludara a crear nuevos diseños de edificios. La naturaleza visual y flexible del lenguaje de modelos 1o convierte en un dispositivo o artificio creativo útil para ver relaciones ltuevas y diferentes entre atributos.

rkNt DISTRIBUCIÓN

VENTAS

ll^e I t @., ---l[r, .!#B*.l-'Y-' Lq_l _\GD ll -.fl3-FABRICACION

CONTABILIDAD CORPORACIÓN

--tl-

I l i

El lenguaje cotrsiste elt Lrn nírnrero de símbolos visuales abstractos, que usted crea para sustituir palabras. \o se entretenga dibujanclo símbolos sofisticados; sus habilidades como clibtrjante no tienen importancia. Recuercle que una brizna cle hierba que har ¿r clrltivado ustecl mismo r,ale mhs que tocla una carretilla de rosas del -jarclín cle su vecino. Lo único que clebe tener ell cuenta es lo que las represenr.rci(,nci gráficas significan para ustecl. AJgunos símbolos de neqocios que he utilizado aparecen en la ilustración anterior.

w"g 21

1

.A

oYs

+-"g1 + ffiffi

F "-

PROG unr¿LI¿¡¡oDEiC_qIóN, W

212

L

Diuid,a su tlesafzo en

atributos

' "^:;r|yi:i:,?y q;x !:y#':::,1,#,?J:

ffi

ry::;::Tilt":; ffi

una ficha separada. Dibuje lo que le parezca bien a ustec que la imager"r del atributo emerja a su manera; que .lpl.t:: lo que quiere decir. En er reverst de la ficha, .r..ibu

bur-o.

"i.;;i

Usted puede hacer que el lenguaje de modelos sea tan ^^- ^: llo o ran complejo .o-o deseel U-na técnica posible un color diferente para cada parámetro del probremu", ud"-á, de los símbolos- gráficos que describen a l,os atribut";. p;; ejemplo, al diseñar el marketing de un producto puede que tenga usted cuatro parámetros: embala¡e, distribución, pro_ moción y venra' puede dibujar los símbJlos apropiado, ,Jn.. fichas rojas para el embalaje, amar'las para la ¿itr.i¡Já", azules para marketing y blancas para las uirrtu.. 3 P_onga todas las fichas en una *rri ,o, los símbolos gráficos , ilos hacia arribi. Agrupe y reagrupe los símbolo s al azar:ff, versas relaciones. Pruebe a dejar que ras fichas se ordenen ellas mismas sin una dirección consciente, como si le fueran di.i;;_ do dónde quieren estar.' Mezcle rY¡L¿lru y empareje los símbolos slmDolos para / LrtlPdr.Jc Provocar ideas. 4' Busque ideas ¡ pensamienros quc pueda usrcd, ainrurar con su rtrobtema. rntente forzar relaciones. Intente establecer asociaciones libres. Anore los arreglos que provoquen más ideas. 5' cutnrlo esté estan,cado pueie qit qulria añad,ir otros kleatoons o inclrrso empezar- rrn conjunro compretamenre nuevo. t,n ¡inl quero de New Hampshire que quería solucionar el problem

,fi;:i

lJ^_---

" ilTc acÁ

Ideatoons para buscar una solución. Finaimente, proplo el de utilizar imágenes le hizo pensar en la r.espuesta. t:^,!:: sisre.ma que permite que tos bancos impri_ ----- ^-'^r^^ )::"nró,un man imágenes de sus clientes en sus cheques.

ffi W ,W

W W ffi

,W8

W \W 'ffi ffi W, W ffiJ

-ffi?, W

6P

.cKtC

:Y., :l.E ti

c

,e

% ,,+:. * iC =9rA

Acrualmenre mucha genre inrenta ahorrar dinero vendie'do su casa. Algunos ,É:=Z de sus problemas son:

o No estar en casa para erseñársela a nn cliente o La idenrificación de los compradores serios.potencial

serio.

,.j,e ¡ ,Á, ¿ _á ¡

éC

&,;

W

\DEA'

=

'

::::,

Qu€ la información clave sobre la casa llegue a los clientes potenciales SeflOS.

Trabajemos en el asunto: "¿De qué manera pueclo proporcionar un pro. ser\,'rclo o para ay-rdar duclg a los propietarios de casas u hu.., llegar lrrfo._ iL . mación clave a los compradores serios?,. el conjunto, .el de r,ender casas>, Io divido en atributos, y ,,,,,,,describo T-" cada atributo con proceso un símbolo. Agrupando, barajando y volviendo a agrupar las fichas, vincuro buzón (el a Ia casa), datos de la casa (impuesto, precio de venta, puntos, . q"", hly frente. etc.),la comisión (lo que me recordó las monedas que utilizo en las'máqui_ It nuevo conjtrnto de imágenes

-un buzón, cosas que se expenclen, datos de la rollos de papel- inspira una idea. La idea: La "caja de datos de la casa,. una caja con forma de buzó'que , podría colocarse delante de Ia casa que se vende. En la caja habría .rr, casa y

.ollo

.,

varios impuestos, durante cuánto tiempo se ha poseído, caracterísiicas y^prr_

esgeliales. etc. El cliente potencial llegaría .r ,., automóvil, cortaria una ho¡a de tntormación y se marcharía; los clientes serios llamarían para fijar una cita..Esto reduciría considerablemente el número de clientes pot.rr.iu"l., que se pierden y haría que los propietarios no perdieran tiempo diciendo la mrsma t:.tu y otra vez. La caja de datos de la casa podría fabricarse y ven"lu derse o bien alquilarse a los propierarios. ,tos.

..

CASA

ffit

CoMISIÓN

CONTRATO CLIENTES

DAToS DE

NO HAY NADIE

POTENCIALES

EN CASA

*F -ÍlT ,, rL ,, -lF rr '

QUE DIVERSAS

LOCALIZACIONES GENTE

CLIENTES

CONTEMPLA POTENCIALES ALfEFNATIVAS

SERIOS

4r,,

r@

"g

213

.rl

F .10Y5

¿F

s-

\

+

F

'ffiffi

214

La reordenación física de sus fichas inventará nuevas relaciones y provocará ideas nuevas. Pruebe a poner sus símbolos cabeza abajo y cle lado para generar nuevos modelos y patrones. Haga malabarismos con los símbolos y ponga a prueba los límites de su imaginación. un ejecutivo de publicidad que estaba especializado en pequeños anuncios de tipo valla anunciadora sobre autobuses enmarcó el la pregunta: .¿De qué manera puedo crear anuncios que una vez que se hayan visto no se olüden nunca?". separó el problema en varios atributos. Entre ellos había: vallas, mucho tráfico, autobuses, único, medios y memoria. utilizando el lenguaje de modelos dibujó los símbolos de Ia página siguiente. Su símbolo abstracto de un autobús le recordó a una vaca. Barajando las fichas una y otravez, se le presentó la idea de poner carteles anunciadores en vacas. Localizí granjas cercanas a áreas de mucho tráfico, como aeropuertos, y convenció a los granjeros para que le alquilaran espacio sobre slrs vacas para poner pedazos de hule de dos por rres pies que llevaban mensajes publicitarios. Por unos honorarios extra también puede usted alquilar un cencerro para atraer la atención. Además, si la vaca tiene un ternero mientras lleva su anuncio, le ponen un cartel gratuito al ternero. Vallas publicitarias que tienen bebés. ¡Qué fuerte! Los anuncios son normales, pero la gente que ve un cartel sobre una vaca lo recordará durante el resto de su vida.

VALLA

PUBLICITARIA

MUCHO TRAFICO

V l-#+ O MEDIOS MEMORIA

AUTOBUS

Ideatoons es rrn artilugio que le permite expresar, ver y pensar en sus problemas de negocios de una rnanera única y diferente al sazonar el problema con la salsa de las imágenes. un agente de viajes que buscaba formas de incrementar los negocios dibujó Ideatoons para represenrar todo aquello en lo que pudo pensar que fuera un componerlte del viaje. Dibujó símbolos representando aviones, agencias de viajes, Iibros de viajes, globos terráqueos, barcos, vídeos de viajes, casetes de rriajes, mesas, silias. salas de aeropuerto, etcétera. Agrupó y reagrupó sus fichas. Finalmente. la idea saltó y le impactó. La idea: creó rrn nuevo concepto de diseño para las agencias de viajes: un

t *

e

r3

roEAs

4¿

'a,

centro de viaje con salas para visionar r'ídeos de viajes, suites prívadas para discusiones y una tiencla que vende libros, casetes y' globos terráqueos. Srr concePto ganó un premio de diseño.

RESUMEN

la

gente de negocios creativa ha empezado a utilizar el lenuuaje de modelos para incrementar su capaciclad de dividir el conjunto pu.t.r, reagmpar las "r-, partes en toda una variedad de nuevos patrones o modelos. Los símbolá, turnbién le ayudan a desarrollar una percepción más profuncla de cualquier situación. una gran agencia publicitaria de Nueva york comprueba la capacidad para el lenguaje de modelos de los solicitantes de puesros de trabaiá con el ejercicio siguiente:

Una delegación de marcianos acaba de aterrizar en Central Park. No comprenden ninguno de los idiomas de Ia Tierra, sólo los símbolos gráficos. Prepare un discurso corto compuesto por símbolos gráficos para darles la bienvenida y explicarles qué es Central Park. A veces, cuando su imaginación se ha calentado por técnicas verbales -muchas, demasiadas veces- o.ibu como el café que se ha pasado demasiado por el microondas. Necesita usted cambiar sus técnicas y alterar Ia forma en que las utiliza para que su imasinación esté recién exprimida. Las imágenes le permiten contemplar los problemas con ojos nuevos. Con ojos nuevos, ustecl puede ver la idea saltando por encima de su mesa como si se tratara de u,n pollo que intenta evitar convert.lrse en la comida del domirrgo.

#t

7 Msü o 21 5vl

@

216 ,."{úL0 VF/fu¡,

'rf¡-+# .

s\"

tuY. @

TK"KVKR T-RKVffiK


SUN TZU

Mi amigo Clever Trevor dijo una vez: oCuand.o un experto distinguido -------^ó"^- y de éxito dice que algo es posible, casi seguro que tiene razón. cuando dirce que algo es imposible, es muy probable qrr" equivocado,. "rte Algunos famosos expertos y sus opiniones: charles Duell, director de la oficina de patentes de Estados Unidos, en 1899: "Todo lo que puede inventarse ya ha sido inventadoo. Grover Cleveland en lgOb: *Las mujeres sensatas y responsables no quie_ ren votar>. Robert Millikan, ganador del premio Nobel de fisica en 1923: .No exisre ninguna probabilidad de que el hombre pueda nunca aprovechar el poder del átomo". - Lord Kelvin, presidente de la Royar society, en 1Bg5: .Las máquinas vola_ doras más pesadas que el aire son imposibles,. El rey de Prusia que prediio el fraiaso de los ferrocarr'es porque: *Nadie pagará un buen dinero para ir de Berlín a potsdam en una hora cuando puede ir gratis montado en su caballo en un día,. veces parece que la prueba de una idea verdaderamente brillante es si los "exps¡¡oso la desestiman o no. A menudo estas son las ideas que más tarde parecen obvias; incluso para los expertos. corren muchas historias sobre experros que no consiguen entender las ideas nuevas; tantas como ras teclas de un piano. En 1g6-1, philip Reis, un inventor alemán, construyó un instrumento que podía transmitii música y estaba muy cerca de transmitir el habla. Lor.*p".ás le diieron que no había necesidad de esta crase de instrumento, porque "el telé".qrafb ya es lo sufi_

CLI V6o

'¡o

n-rás tarde que Aletrabajo, y nofue hasta quince años .iente bueno.. Dejó su teléfono' ;;;;t Graham Bell patentó-el erperto se rueive uno sociales creen que cuando más Algunos.r"'-ttt"to' ' las más i, tt tt::]::ear ideas innovacloras: incluso Jñ;i campo' su -"' a len en un exPerto slsnirill¡ue uno tiende lo.bvias. Esro es porque convertirse un diente' nrp"cializarse es como cepillarse i,sspecializa, ," p"JJLtá",".

,¡|¿gaLrnoaconoceresedienteextremadamentebien,perosepierdeelresto dientes en el Proceso' 'de l-os pensamiento' colocan fronteras en ,, Cuando lo, t*p'tttos especializan su ld.u, sólo dentro de las fronteras de su pencla' , torno a los temas y buscan grises' El cuafu tig"i"nte figura,O: itt"t'uaJp"' queda 1::^:*:ld"t Esto parece más brillante que el de de la derecha de la frontera somür.ada drado la izquierda'

un frontera entre los dos ctradrados con Sin embargo, si cubre usted la

lápizdescubriráquenoexistediferencia;lailusióndebrillantez|acrezlapropia frontera' r Colocan fronteras -r^ r^^ expertos piensan' C ^.'ñérr^c niensan. Esto es lo que sucede cuando los créan{1l"]l:ttó" de clasificaalrededor de los suJetos y los acontttt*'""to'' En consedonde' de hecho' no existe ninguna' ciones correctas y

..;;;ri.tt

cuencia,limitandramáticamentesusposibilidadesalnoconseguirinvestigar el todo' la suficiente pericia Para trazar fronLos que no son exPertos no tlenen el motir¡o las ideas en toclas partes. Este es teras. De resultas ar-"iio, buscan expertos' no los encuentren' habitualmente' de que las ideas rompedora-* las el Univac ver enorme pri,ltifio qut itopiaió a los de Ese es "f mercadodenegociosParalosordenado,",.Elordenador,diieron,estabadien 1905' 1oi-negocios' EI mismo pensamiento' señado para la ciencia, no Para campaña novocaítra a librar una furiosa condujo al fabricante aleáár-r de la nacionalparaimpedirqrreiosderrtistaslaut,ilizaranporquelos*expert65"de no para tnedicamento para los médicos y e1 su empresa habían desárroliaclo

losdentistas.Ylasmismasfl.orrterasexplicanelmotivo.dequeprácticamenEstados it't'tlttyendo al servic.io postal de te, todos los *expertos en erltreeo'"' .í.o',..p,o cle Frecl Smith de Fedeunidos, declararan urári'rem",-r," q.,"

l

*Ko 217

't F

o

t-"$1

+ -F 218

Ys rirm';i:.i.% il:ffit'jr Muy enterado la cre

ru ou. ra genre no pagaría un precio

manera en que piensan los expertos, sir clive

;i#:il:T,iilff;."".Í:.1i".:TlT:*:s:,x$fl;1.'.TTJ;n

,,',f

,rrr.,-,- #

j:"?ll::'i:ff

to suuctente para rener una base. sóro ro sufi :i',:,:':': el idioma' del campo. ffi cualquier cos.a más empezarí" v a::.".::La historia favorita de clever Trevor sobre .,.'@ ros exnerr.,e cc raaña^ , Xerox. chester carlson invenró la xerografi" grandes empresas norteamericanas, incriryendo""a IBM y Kodak, mostra una
fftt[x.

ff

ió;üT:::'fir.;ff:::,: ff

l

pRocRAMa DETALT-AJ,' DE I

'

Habte con arguien

furra

{

¿ccróN

.f,

su campo y con unos antecedentes

comprerelació', rnás probable es que le proporcione una perspectiva única. si está buscando formas de aumentar ras ventas, pídare ideas a un sacerdote, maestro, médico, ,amente d'irfientes.

d,e

ciu.rro

d,e

más lejána sea la

camarer

A Frank perdue (ei h"m;:;:i.,,:T:ffi,f#;T_bre para hacer un polro tierno,) los expertos en pollo le dijeror-r que un.pollo es un pollo y es Lrn po'o; ros consumicrores ro compraban por el precio y sólo por el precio. perdue fue a rra_ bajar como dependienre en un supermercado y hablaba con las amas d: .u:1sobre el pollo. Descubrió lo que los experro, y s' investis'ación de mertado no habían descubierro: que er color de un pollo y las plumas qrre quedan sin vuLqr sacar \-rar' 1 ' eran ,rrd-: má.s importantes que el pa"iio. Recientemente, un ginecóroeo desarrolló un nllevo dispositivo de control de natariclad. perfeccionó el ,r.r.uo diseño en una discusión casual antes'cle Lrn examen dental. El clentista encont'ró la rueva forma casi inmecriatamente clespués cle q.e el ginecólogo le describiera su problema.

duro

2.

B'usque gente or-ientcttra hacict ras ideas. Rodéese cle

rada de las ideas v ias utilicr rán de la página sisuienre.-

gerte

enano-

su'^"-;;,i::é.,ir::.HTJ,"ff::lJiÍlll,fril:

fl I t i

I

{ I f,

l

t ( { ü { { ¡ ü

i

ü ü ü

lf,

CLE

Rodéese de gente:

Que esté alerta creativamente. Gente que esté siempre ofreciendo alternativas, ideas y sugerencias respecto a todo, absolutamente todo. Que tenga un agudo interés por la vida y esté encantado de estar vivo.

no estúpida ni ignorante. Que tenga mucho ingenio y vea lo absurdo de las cosas. Que tenga sistemas de valores diferentes a los suyos. Que viaje y preste atención a Io qr"re observa. Que sean lectores voraces. Sea ingenua respecto a su negocio, pero

a a a a

?

Haga una lista de amigos, vecinos y familiares que estimulen su creatividad y arregle las cosas para pasar más tiempo con ellos. Discuta sus desafios y pídales ideas. A un ejecutivo de una empresa del acero le resultaba cada vez más difícil encontrar gente para trabajar en su fábrica. Discutió el asunto con el ministro de su iglesia, quien le sugirió que la buscara en las iglesias locales. Formaron una red de tres iglesias locales para buscar feligreses cualifrcados, y el ejecutivo ha contratado a todos los candidatos que los ministros le han enviado. Está encantado con los resultados. "Los ministros seleccionan a los mejores candidat65", observa. "No envían haraganes ni personas sin ocupación fija, sino ciudadanos sólidos con familias estables y una ética de trabajo". Extraiga la creatiuidad de los extraños con que se encuentre por casuctlidad. -fodo el mundo tiene por lo menos una idea que podría serle útil a usted. H. J. Lawson sacó su idea revolucionaria de utilizar una cadena f'ara dar pot-encia a la bicicleta de un camarero de su restaurante favorito. Un ejecutivo de una gran cadena de moteles estaba conversando, causalmente. con él basurero respecto al negocio de los moteles cuando el basurero dijo: "Si vo fuera usted, vendería pizzz en los moteles. \o puede ni creerse el núrmero de cajas de pizza que recogelnos en la basura de los moteles y hoteles". El e.iecutir,o instaló hornos parapizza en su cadena con grandes resultados. Una vez que el basurero dijo "pizza,,, el ejecutivo se dio cuenta cle que se estaba perdiendo un gran mercado.

Yfp

w 219

'4'2 o

F

o91

oYs

++ o*

aF

22O

4. Escuche. Joseph Kennedy retiró su dinero del mercado de acciones antes del cracde 1929 después de haber escuchado en la calle como numerosos desconoiidos (incluyendo su limpiabotas) advertían de la especulación en las acciones. Al mismo liempo, los expertos, incluido el gran economista d.e yale, Irving Fisher, estaban diciendo qr" lu, acciones habían llega_ do a una nplataforma permanentemente altao. Frieda Caplan escucha. Es la presidenta y fundadora de Frie_ da's Finest, una floreciente y ielebrada á*p."ru productora. En un campo dominado por los productos genériios y vacíao_ de ideas nuevas, creó una identidad de mica y períuadió a millones de norte d,ras de ros o"""Tj;:T1j#fi';:: chando. Su regla cardinal: *Ten siempre una puerta abierta; escucha siempre lo que todos pueden ofrecerte,. un día un desconocido le prÁguntó si había oído hablar de una fruta que se llamaba grosella silvestre china. Ella no había visto nunca ninguna, pero prometió mirarlo. Seis meses más tarde, por pura coincidencia, un agente pasó por allí y ofrecié--_ una carga de grosellas silvestres chinas. ias gioselru. ,ilu"rr.., eran peludas y verdes, o sea una pequeña frula absolutamente nada atractiva. Lo que la fruta necesitaba eran unas buenas relaciones públicas. Dio a la fruta un nombre nuevo, que le había sido sugeri do por orro desconocido: hiwi, derivido del pájaro t
Tilil..:¿#:T

lfi-

ESCUCHE BIBN He aquí dos simples pruebas que le permiten calificarse a usted mismo como oyente. No hay respuestas correctas o incorrechs. 1. Rodee

con un círculo lo que mejor le describa como oyenre. por Lncima de la media Medio

Superior Excelente Por debajo de la

media

Malo

Espantoso

C LE

En una escala de 0-100 (100=lo más alto),,rcómo se calificaría a usted mismo como oyente? 2. En una escala de 0-100, ¿cómo cree que las personas siguientes le calificarían como ovente? Su mejor amigo Su jefe Un colega de negocros Un subordinado Su esposo/a

¡Ü

¡+ ¡t I}

El ochenta y cinco por ciento de la gente se califica de medio o menos. Menos del cinco por ciento se califican de superior o excelente. En la escala del 0-100 la calificación media es de 55. Al comparar las auto-calificaciones como oyente y las proyectadas de los demás, larutayoría de los que respondieron creen que su mejor amigo les califtcaría como el mejor de los oyentes, y que su calificación sería mayor de la que ellos mismos se otorgan. La gente acostumbra a pensar que sus jefes también les calificarían mejor lo que ellos mismos 1o han hecho. Tenemos tendencia a escuchar mejor a de nuestros jefes... ya sea por respeto o por miedo, eso no importa. Las notas de los colegas o subordinados son casi las mismas que la que los oyentes se otorgan a sí mismos... alrededor de 55. Pero cuando se llega a la "esposa,/o", sucede algo realmente dramático. La puntuación aquí es significativamente más baja que la de la media de 55. Ylo que es interesante es que la cifra va bajando gradualmente. Los recién casados tienen tendencia a califtcar a su esposa en el mismo alto nivel que a su mejor amigo. A medida que el matrimonio va avanzando, las calificaciones descienden. Así que en un hogar en qlre la pareja lleva cincuenta años casada, puede que se hable mucho. Pero también puede que nadie escuche. A continuación encontrará diez claves para escuchar mejor que son el corazón del desarrollo de un mejor hábito de escucha-r y que pueden durar toda una vida.

+ ü fi * É

fr

l.:t

DIEZ CIAVES

l. Encuentre árens de interás. Pregr-rnte "¿qué saco yo con eso?'. 2.Juzgue el contenido no lrL,fr.trnn de expresarse. Pase por alto los errores de un orador. 3. ¡Quieto!No juzgue hasta que lo haya oído todo. 4. Escuche buscando ¿¿1¿'r¿r. Inte nte discernir los temas centrales.

V6,

'4,2

ffi

221

o F

.10

Ys

óF

\.+ W, F 222 \

5. seaflexibl¿. utilice cuatro o cinco sistemas diferentes para que le ayuden a recordar el contenido. 6. Trabaje para escuchar Trabaj,= mucho y mantenga su cuerpo alerta. 7. Resístase a las distracciones. l-uche contra las distracciones o evítelas; tolere los malos hábitos y s€pa cómo concentrarse.

su mente. Utilice un material de exposición difícil para hacer que su cerebro siga traba-jando. 9. Mantenga abierta su me'nte. Interprete las palabras que sirven para dar color; no se quede enganchado a ellas. 10. Saque prouecho del hecho de que eI ltensamiento es más rapido que el habla. Desafie, anticípese, resuma mentalmente, sopese la evidencia y escuche através del tono de voz [o que hay entre líneas. B. Ejercite

La mayoría de la gente son o)/entes nada eficientes. Las pruebas han demostrado que inmediatamente después de escuchar una presentación oral de diez minutos, el oyente medio ha oído, comprendido, evaluado adecuadamente y retenido aproximadament€: la mitad de lo que se ha dicho. Al cabo de cuarenta y ocho horas, eso desciende otro 50 por ciento hasta llegar a un, nivel de efecrividacl del 25 por cient.o. En otras palabras, a menos que usted trabaje duro al escucha¡ es probable que sólo retenga una cuar{a parte de lo que ha oído.

RESIUMEN Multiplique sus ideas multiplicando el número y la clase de gente con la que hable de su problema. ¿Cómo describiría la figura siguiente?

':iF Hay tantas cosas en nuestro munclo que damos por hechas, que solo nos damos cuenta cuando alguien nos llama la atención sobre ellas. ¿Por qué, por ejemplo, vemos únicamente la figura como tres grupos de dos líneas cada uno, en lugar de seis líneas solasi Es porque nos hemos convertido en expertos en percibir los elementos cercanos colrro un grupo en lugar de como una hilera. Solo nos damos clrenta de esto cuand.o se nos indica que las líneas también pueden ser percibidas cono seis líneas solas en fila.

'{ il ,: |J J I

xI ü

&

'4,'

CLE YEp

De una forma muv parecida, damos por hechas tantas cosas en nuestra especialidad que sóio podemos darnos cuenta de este estado de cosas cuando alguien de fuera de nuestro campo nos liama la ater-rción sobre ello. un vendedor de Panasonic dio una fiesta de cumpleaños para su hijo en la que todos los niños jugaron con cámaras de vídeo. El vendeclor hablaba cle los méritos de las cámaras con algunos de los amigos de su htjo ,u les pidió sugerencias sobre la fbrma en que podían mejorarse. Uno cle los amigos de su hijo dijo: "Las cámaras son estupendas, pero ¿dónde puedo encontrar Lrna para zurdos?". Una pregunta obvia, pero en apariencia nadie había comercializado una cámara de vídeo que pudiera adaptarse tanto a gente zurda como a diestros. Panasonic ahora lo hace. Sacó inmediatamente una vídeo-cámara que se llama "The Switch-hitter". Al hablar con desconocidos de fuera de su campo, obtendrá Ia clase de fibra creativa que no puede obtener con su cereal de desaluno.

r*

ffiMO

223

F

@

22s

ffi Á Pd *.-"\ W r & -qrtt "é"

*''3

ffiffiffi

? É#,elg{ffitr?-#5/S

3:r'{?'.g.JgTgqr#s

q1-i

ew44

226

Los lliíni;''t ¡¡'r ttttl-Litivos le permiten conectar con su inconsciente 1,e¡corltrar las ideas qrLe lrste d \a tie ne.

Inclire el libro ligeramente, y exami'e la fig'ra de la pági'a a'terior bajo una inz nroderada. \,fucha gente es capaz cle ver impresiones cle tonali_ dades ligeras de colores pastel, organizaclas en pequeñas células hexagonales en ánguios rectos de las 1íneas diagonales. Se llama Ia figura de Luckiesh-Moss y fue utilizada por primera vez en 1g33. Lrstecl ve los.ál.rr.r. ysin embargo, por mucho que los estudie, sencillamente no puede explicar cómo funciona. Nadie ha sido capaz de explicar el motivo cle que ios colores aparezcan en esta figrrra.

De la tlisma fbrma que los colores misteriosos están contenidos clentro de las líneas ltegras, Ias respuestas a todos nllestros problernas se encuentran clentro de nuestro inconsciente. Solo necesitamos saber la manera cle rrerlos. una persona está sentada por ahí ate.dierdo a sus cosas y cle repente, ¡flashl entiende algo que anres'o entendía. como Einstein cliio:

La tarea suprerna (...) es llegar a aq.ellas le1,es uriversales elementales a partir de las cuales puede const^rirse el cosmos por pura deducción. No hav un camino lógico que conclurca a estas leyes; sólo Ia intuició' que descarsa en una comprensiá\be'é-

W W W W W

Wi

WJ

vola.

Para solucionar

ffi

problema, ha de creer qlre ya tiene Ia respuesta en su inconsciente. Es como si hubiera extraviaclo su reloj en alguna pr.i. su casa; ",, si si{¿tte usted buscando, terminará por encontrarlo. Es una perspectiva diferente de "¿Hayun reloj en algunaparte de estacasa?,. El conocimiento d.e que el relcrj está ahí le conducirá en su búsqueda para encontrarlo. La teoría de las técnicas intuitivas es que en algún nivel r.rsted ya sabe la respuesta a su problema. Una vez que uno hace esta asunción, sólo necesita saber cómo buscarla y dónde. Es una perspectiva diferente ¡ls, "¿Ha| una solución?,. Cada vez n-iás, las ernpresas y las universiclacles están buscando nlaneras de cultir,¿rr las habilidades intuitivas. En nuestra era cle rápido cambio, las habilidirdes iutuitivas son más importantes que nunca. El International Institute for vlanagement de Lausana, en suiza, ha estudiaclo recie¡temente a altos clirectivos de Estados unidos, Europa, Japón y Brasil. Segíin sus descubrimientos, los directivos de éxito dicen que utilizan la intuición en ia mayor'ía de las grandes decisiones cle uegocios. Describen la int¡ici,i¡ como t,n flash briilante que procede de una fuente clescor.locida. Esta sección cotrtiene técrticas intuitivas que rnuestran la manera cle aprovechar la capaciclad de l¿r parte derecha clel cerebro para percibir intuicisnes y soluciones .completas>. I-cpentitras. que parten cle su inconsciente. L)ebería Llr-l

wi wa ffi:t I W'

W.J

ffir

#r $r $! tt; :l j! :!

;;

#^J

lrl "¿

1l

e,,tÍ -u

.,.?

'"i

,i

llegar a aprender a utilizar todas las técnicas intuitivas qlre se describen é¡ esta sección. Favorecer sólo una o dos técnicas es como intentar aprender iás reglas del ajedrez observando movimientos que se realizan en un pequeñlir rincón del tablero. xrsted

Ferf'les

'Técnica: Relajación

'Puf.I: Técnicas de relajación diseñadas para aclarar su mente. ROSAS AZULES Técnica: 'Perf.l:

Intuición

Formas de utilizar la intuición, y la manera de desarrollarla. LAS TRES B

,Técnica:

Incubar

Perf,l: Describe lo que es incubar y demues[ra la manera de

SERPIENTES DE CASCABEL Y Técnica: Analogías

e

utilizarlo\

ROSAS

\

\

\

Pnfil: La manera de utilizar analogías personales, directas, simbólicas y de fantasía para originar ideas. I-4. SOPA DE PIEDRAS :Té cni

ca: Pregun tas fan tásticas 'Ferfil: Le enseña a dirigir su imaginación con preguntas fantásticas la rnaney

ra de utilizar las fantasías para generar ideas.

.

BANO DE COLOR

Técn i ra : Visual ización cl'eaiiva Ferfil:La manera de utilizar colores, dinero y otros objetos para invocar cualidad y energías deseadas.

_!

t I

E¿. -r

-, r -F

É@

227

7

@

PAISA:JE DE SUEÑOS

22A Técnica: Sueños

PnfiI: La manera de capturar las ideas en sus sueños. LA TÉCNICA DE DA VINCI Técnica:

Dibujar

Perfil: La manera de utilizar garabatos de todas clases y dibujos hechos a pulso

para inspirar ideas.

LA TÉCNICA DE DALÍ Técnica: Imágenes hipnogógicas Perfl: La forma de originar imágenes surrealistas, y cómo encontrar el vínculo asociativo entre las imágenes y su problema.

NO ES KANSAS Técnica: Imágenes Perfil: La manera de dirigir su imaginación con escenarios de imágenes guia_ das para encontrar ideas en lugares improbables.

I-A. SOMBRA Técnica : Psicosíntesis

Pafil: La forma de crear su propio asesor espiritual para que le a¡rde a solu_ cionar sus problemas.

;l

t!,,lt

EL LIBRO DE LOS MUERTOS Técnica: Jerogiíficos Perfll: La forma de encontrar ideas en los jeroglíficos d.el Lihro de egipcio.

,,,,,,:,,

las

muntos

il

'it:J

{!

,. a-;

-! !

t

+t

Hü

M!

W

229 Jo1*Lñ "

vf;dfu&^

b*\

{""t

,*

tffiMffi

-d-r''\

*ui"

ffiHX-A$AKSK

r

SUN TZU

estrellas no pueden verse durante el día porque sus débiles puntos de luz superados por el sol. De forma similar, algunas ideas no pueden desculiirre, porque sus débiles puntos de luz son superados por las activas ondas Seta de su cerebro, que son tan ruidosas como un ganso comiendo fichas de

dorninó. En la ilustración del margen el problema es conseguir colocar el escaraá'6ujo dentro de la caja. La solución parece imposible. Sin embargo, si se relaI ja, aclara su mente y se queda mirando pasivamente la caja durante uno o dos minutos, strcederá algo extraño: El problema se solucionará por sí solo. Es Í1i como si se volviera del revés, y usted verá el escarabajo sobre el suelo cuadrii,r culado de la caja. Se convierte usted en el medio por el que el problema se . soluciona por sí solo. Usted puede convertirse en el medio gracias al cual se solucion a cualquier -'.,' l problema utilizando la relajación y la meditación. Estas técnicas producen 'í,. ondas cerebrales alfa que son más lentas y más profundas que las ondas beta. ft*, Las ondas alfa tranquilizan su mente, por lo que puede usted ver las solucio{ rnes que ya están ahí. Un defensor de las ondas alfa es el financiero Wayne Silb¡ fundador del l' Carvert Group, que hoy en día gestiona miles de millones de dólares en activos. Silb¡ cuyas tarjetas profesionales dicen "Soñador en jefe", se retira en .' ocasiones para tener inspiración a Lrn tanque de deprivación sensorial donde , se queda flotando en agua ¡ibia, absolutamente alejado de la luz y del sonido. nMe recluí en un tanque durante una época en que el gobierno estaba cambiando las regulaciones de los clepósitos en el mercado del dinero, y necesi-

.10Y

¿F

++

6:¿/w¿iil;

F

230

taba petlsar'en la manera de competir con los bancos. Flotando en el tanque, tuve la idea de unirme a ellos. Terminamos creando un programa cle 800 millones de dólares. Es frecuente que )'a tengamos las respuestas a nuestros problemas, pero llo ltos tfanquilizamos lo suficiente para ver como las soluciones burbujean justo por debajci de la superficie,.

PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN Las ondas alfa son promovidas por cuatro cosas sencillas: 1.

4.

LIn atnbi,erLte silencioso y tranquilo. Ur-ra habitación silenciosa y tranquila o un asradable y silencioso lugar en el exterior. LIna técnict' m,ental específica. Si ya tiene u.sted una técnica favorita para relajarse profundamente o entrar en un estado de meditación, practíqlrela y utilícela frecuentemente. De lo contrario, utilice una de ias técnicas que se describen en este capítulo. Ltna actitud pasiua. Vacíe su mente. No se recree en los pensamientos a medida que pasan por su mente cor-lsciente. Lrna posición confortable. Seleccione una posición que le perrnita permanecer quieto durante por lo menos quince mintrtos sin dormirse.

TECNICAS DE VTAJE

Ar

REI

IACIÓN

PASADO

',T

c

Recuerde el rnomento en que estll\¡o usted más relajaclo y en paz consigo T"P mismo v el mtrndo, con tanto detalle como sea posible. por ejemplo, pueáe %a tratafse de ttuas vacaciones pasadas de las que fecllerde como se relajaba bajo el sol. Sienta el sol y la arena. Experinlente las cáliclas brisas. Las gaviotas. Las W 4:. barcas. Cuantos más cletalles rectrerde, mayor ser.á su relajación. La expe"% riencia puede ser una escena tranquila en las montañas, una tarde soñolien- ,4 ta frente a la chirnene¿r, un fiío atardecer de otoño o una puesta cle sol en ':C Cayo Wes¡. Cuando más practiqtre el conjurar slr experiencia pasacla más pla..ácentera, más refolzará el r'ír-rculo entre Ia imagen y, la relajación total. ,* Afirme el agrado qlre siente cada vez que conjura sus irnágenes. Disa, ! ", "Esto, o algo mejor, se manifiesta ahora para mí de una forma totalmente ,I satisfactori¿r v armoniosa p¿lra rni bien y el bien de todos los involucrados,. {F -

;;I \r1

'n!

t!t,í

-

w

&

co 1¡iaje al pa-saci,-, :'-,- - ]l-ie lltt-¿rs lo disfrr-rLe. Pile dc:r :f I :t'cs Il111111[Os O treinta. Repítalo cacla día. f i.itt a rnettltdo corno puecl.r. Cr,¡:t:,,, ::tás viaje. utás impri-

mirá la agradable erperiencta relajante en slr menre : clianro nrás fuerte ,"á lu impresión, más reiajaute se hace el ri;aje. Con prácrica. esra récnica le a1,.udará a estar tan frío conlo el otro laclo de la alntohada.

EL SINDROME ]DE {,A GEIATINA Esta es una técnica de relajación profunda de los mírsculos. Póngase cómodo. La técnica básica es relajar su cuerpo relajanclo cada músculo por turno, desde los dedos dr: los pies hasta el cuero cabelludo. Imagínese que a medida que cada músculo se relaja Ia tensión fluye fuera de su

cuerpo. Intetrte relajar cada grupo muscular en secuencia sin ejercer clemasiado esftterzo consciente. Déjese ir un poco cacla vez, deje cle fruncir el ceño, deje ir sus brazos, manos, hombros y rnanclíbula. A1 relajar sistemáticamente sus grtlpos musculares puede usted alcanzar Lln estado de relajación profunda en el que la mente consciente está dominad,ay tranquila, y .ru ,.,ur," y pequeña voz procedente del inconsciernte puede llegar a nsted. Si tiene problemas para relajar sus músculos en secuencia, imagínese que su cuerpo es una serie de globos de qorna inflados. Dos válrulas abiertas e¡ sus pies, y sus piernas empiezan a colapsarse hasta que son dos clesinflados neumáticos de goma que están planori. A continuación se abre la válrula fle su pecho, el ¿rire se escapa y todo su tr()nco se pliega. Siga con sus brazos, cuello y cabeza. cuando su cuerpo esté completzrmente lacio, respire profunda 1, le'tamente desde su estómago. Llene sus pulmones de aire. Inspire, susurre < (haga una pausa) , y luego exhale susurrando .l¿-¿-¿-¿-¿¡,,. Hágalo hasta que se sienta completamente libre y relajado. Una forma ligeramente diferer-rte de conseguir el Síndrome de la Gelatina también empieza con usted y:rcieni:o tan cómodamente como sea posible. Luego, tense sistemáticamente cada e;rupo de mirsculos. (Los grupós están relacion¿rdos eu el ejercicio siguiente). Concéntrese en Ia tensión enel gnrpo de músculo, y ltl.g,, relajese. concéntrese en la experie¡cia cle sentir como la"rp..ífi.o, tensión abanclona cacla grupct de mírsculos. Grabe en una cinta cle ar,idio el quión siguiente para que pueda escucharlo cuando realice el e-jercicio, Dése sran cantidad c1e reccirclatorios para concelltrarse etl las seusaciones de tensión v de ab¿rndono. Recrrerde, tisred se tensa, hace ulta palrsa. r se cie la ir-.

cierre los ojos. Pierse c. r-elajar prof.ndamente todos sus mírsculos... ahora apriete ]os purios... relá¡elos... flexione las mauos

M

o {..,

wffi

231

¿ 7 1,

ñ

-

\ "R\

¡'1

-

rJ

+ ¡-

l-

@

232

nacia ios hombros"' rera-;elas... coloque sus manos sobre los hombros ' flerione los bíceps... ahora reiaj" 1", b;;;;rf,oniéncrolos a ros rados " mLle\¡a los htmbros... frunza el ceño... ..tu¡" ra cara... c ierre 1os oj os apretándolos... relájelor... upri"t.' iu^irrg.ru con rra ei paladar"' relájela... apriete ros labios...'rela¡.tás... empuje su cabeza hacia atrás... hacia delante... relaje er iuello... arquee ra espalda"' relajela". apriete el estómago hacia dentro tensa'.o los músculos"' rerajese... tense las nalfas... relájelas... frexione los pies... relájelos... reruerza los dedos áe lo, pi",....ü"J.r"r.

Ahora repita el ejercicio, dejanclo ir aún más tensión en cada grupo de músculos. Recuercle: la clave der"síndrome de la Gelatina es concentrarse en cre múscuro. y tr.go experimen,ur cómo ra tensión abanli-T::l:l 1r'grupo clona sll cuerpo. cuando sus múscuros estén profundamente relajados, respire desde su centro' Respire a favés de su nariz, y sea consciente dL su respiración. cuando inspire, susurre la sílaba Uugu una pausa. Expire, susurrando "..,. la sílaba "lax"' Deje que er aire fl,rya lenta'y naturalmente: r-e-e-e (pausa) I_a_a_a-x. Continúe haciéndolo de diei a veinre'minutos. cuando esté usted totalmente rerajado, notará cómo se va deslizando más profundamente en oro ni'el de paz y'amptitua. No se preocupe por si tiene éxito en conseguir un niver profúndá de relajación. sea pasivo y deje que ra relajación se produzca a su propio ritmo. pronto estará usted tendido ahí sin una preocupación en el mundo, como un trémulo flan de gelatina.

I-A TRINCHERA DE TRUMAN

El presidente Truman soportó el estrés y la tensión de ser un presidente en época de suerra mejor qúe cualquiera de los anterior.r. A p"ru. de toda una m,ltitud de problemas, el e¡erci.lo de la presidencia no le enve.¡eció ni acabó con su vitalidad. cuando un periodirtu i. p..guntó cómo se las componía para ello, la respuesta de Truman fue: .l."rrgo",_,ru t.irr.h.ru en mi mente>. Explicó que, al iguar que un soldado'ti"r-,. una rrinchera individual para su a su propia trinchera menral, donde no permitía usted p'ede crear su propio santuario interior, y puede hacerlo de la forma que quiera. los ojos y rerájese tan profundamenre como véase a sí mrsmo ell un -,^*tl"rr" entorno idear. cr-ralquier lugar que le atraiga,pueda. como un bosque, la orilla del mar, Lrna mo'taria. u. praclo, una gruta, u.a trirchera, un clesier_

fil'll'iil; iiffi[:ba

,:l jrll

'!

T

I

t

f f f I ;

I é

cbMo

to -¿

to o cualquier otro lugar. Cree una vívida imagen mental de su santuario. Puede tener una casa con un fuego de hoga¡ una cabaña cle paja al lado del océano, una nave espacial que está en órbita alrededor de Ia Tierra, o sencillamente un lugar lleno de paz rodeado de una luz suave.

Este es ahora su lugar especial, a donde puede usted acudir sólo con cerrar los ojos y desear encontrarse allí. Retírese a su propio santuario interior siempre que desee tener paz y tranquilidad. Denise Parker, que tiene dieciséis años de edad es una de las mejores arqueras del mundo. Ella crea lo que llama su "habitación de la felicidad", un lugar al que se retira para visualizar una comperición próxima. Lo describió de esta forma en un artículo del l/¿zu York Times: Hay unas escaleras que llevan ahí v unas grandes puertas por las que hay que pasar. Tiene una moqueta marrón de pared a pared, una cama de agua inmensa, un equipo estéreo, una gran pantalla de teleúsión y vídeo, carteles de Tom Cruise y Kirk Cameron en la pared, y una chimenea que siempre está encendida. Ahí es a donde voy cuando tengo una competición cerca. Acudo allí en r-rn Porsche, entro, me tiendo en la cama de agua y miro una cinta de vídeo de mí misma lanzando unos tiros perfectos. Más tarde, cuando llego a la competición todo me parece familiar. Incluso estaba en calma cuando empecé a tirar en losJuegos Olímpicos.

EL GLOBO AEROSTÁTTCO

cierre los ojos,v respire profundamente y despacio a medida que va contando hacia atrás de 10 a 1. Permítase, gradualmente, sentirse profundamente relajado.

Imagínese un gigantesco globo aerostático de colc¡r azul que está anclado en medio de un hermoso prado. Imagíneselo tan víviclamente como le sea posible. Ahora, véase a usted. inisnrc coiocanCo todas sris preocupacicnes elr el cesto. Cuando el compartimiento esté completamente lleno, imagínese que el globo se suelta del anclaje v se aleja flotando de usted. No ha de hacer usted nada más mientras el globo se lieva su carga mental a lo lejos.

SOLTAR puede atrapar un mono ente rrando un fiasco de nueces, cle boca estrecha, en el suelo. Llega un mono. pone sll pata en el frasco y toma un puñado de nueces. Pero la boca del fl'asco es de ntasiado estrecha para permitirle retirar Se

wt,

233

v m

\,aR\o + ¡- w f- 234

YS

I^ . ^ el p.lno rnienrras. ro tenga cerrado. Er.mono no quiere soltarlas nuecesypor lo .u'ro q,eda atrapado. usted también puede quedar atrapado '---r**" q¡ ar ¡rv no rurrdr soltaf sus cree'cras. opitiones, preocupaciones y ansieáades. Si está usted e-rperimentandt un bloqueo mentar de alguna clase, prue_ be este ejercicio. Imagínese que su bloqueo menar física_ mente por algo que lre'a usted encima, "rü..p..rertado como u' anillo. _Entonces sáquese el anillo y se sentirá usted femendamente aliviado y relaiado.

PIEDRAS CÁrrOAS

El entrenamiento autogénico re enseria a pasar por una serie cre estados cor_ porales que corresponclen a cambios cre estados'd" .orr.i"r-rcia. por ejemplo, hay mucha gente a la que Ie resulta difícir pensar.,-, ,ro.ior-,.s abstractas como la relajación; les es rnás fácil pensar e' argo cálido y pesado. pensar en hacer que sus manos estén calientes ^' puede usted incrucir un estado-dg auto-hipnorr, Imasínese rendido .t-r ,r .u-u. véasá yaciendo ;iii .." unos brazos y piernas pesados como piedras. vea cómo el corchón ,. h.,'rd. bajo su peso, un peso inerte, y,la presión que está ejercienclo usted en é1. El colchó' se hunde hasta casi lregar al su.io por er peso. cierre los ojos, respire profundamente y relájese durante .,no, ,rir'r.,tos, Iuego repita calladame'te: *Mis manos esrán calienres, mis pie.ras y rnis brazo;. J;;;, com si fueran pie_ dras"' sienta como_er caroilrega a'rr, sienia como sus brazos y sus -ur-,or. piernas se hacen más pesados. imá, pesados. ymás pesados.

q.,J,'""iJ;*i:il::::o''

AOM El cerebro, por su naturaleza, está parloteanclo constantemente. cuando está usted lucha'do para relajarse p.oh,rclumente pr_recren ,...gi. pe'samientos perclidos que le distraigan. Para acallar el parloteo continuo de la consciencia, alaunos místicos orientales se concentral-r en un m(tntraespecífico, un sonido especial o palabra que se repite una y otra vez para rimpiar la mente. "AOM" es ult r

raenergía¿"r.,,,iullLt'll:::'ffiT;]::.,X"1,;X.T:::::tXn::'*:;

en la parre posterior de su boca <>I r:,.s: que i"l.rro ra boca, y ter que cierra la boca. Todos coll Ti:u. los i'cluidos en la pronu'ciación. Las corsonantes so,idos cle las vocales están se consideran interrupciones del so'ido'ocal esencial. Toclas las palabras son fiasmertos de .AoM,. Aox4 es u' soniclo simbólico q-e le po,rá .' contacto con el ,'iverso; el AoM cre estar en el mundo. se llama la síraba de ros cuatro elementos. A_o_M_ la clrarra sílaba es er sile'cio clel q.e s'rge el AoM. sóI" h;y;re oír er ca'ro cre

'fl

? tt.

T

i:

tl

,iG

ir :tí;J

iTt iiljr

tii.l 'liiJ

iF;

.-2

có Mo

¿t ,¿

los monjes tibetanos cantando AOM para apreciar el significado de esta palabra.

Un estudio de Harvard descubrió que los maltrras solt lnuy útiles para reducir la hipertensión en los pacientes. (Utilizaron paiabras de una sílaba como <<.yo>>, .sí", *ver" I "oh' para er,itar las conn
Elija una palabra de una sílaba como "Dios" o .Sol,: elija la que usted prefiera, o si quiere, elija otra que vaya mejor a sus gustos, siempre que sea de una sola síiaba. Y apriete esta palabra fuertemente en su corazón para que nunca lo abandone, no importa lo que pueda suceder. Esta palabra será su escudo y su lanza tanto si cabalga en paz como en guerra. Con esta palabra golpeará las nubes y Ia oscuridad que están sobre usted. Con esta palabra derribará toda clase de pensamientos 1' los empujará bajo la nube del olvido.

PRESTIDIGITACIÓN Describa la figura del margen. Si ve usted a una mujer anciana de perfil mirando hacia abajo, un ligero cambio de enfoque le permitirá r,er a una mujer joven que tiene la cabeza r'rrelta a un lado. (Puede usted ver la punta de la nariz de la anciana como la barbilla de lajoven.) Si vio primero a lajoven, con un lisero cambio de enfoque puede ver a Ia anciana. Con un ligero cambio de enfoque, usted limpia su cabeza de sus inferencias iniciales respecto a la figura 1' ha cambiado la naturaleza de la ilustración. De la misma forma, puede ustecl limpiar su cabeza de deducciones respectc) a un asunto cambiando slr centro de atención. Cuando ustecl limpia su cabeza de inferencias, se permite pensar de una manera más libre 1' relajada. Lo realiza haciendo \¡er que se aleja del problema. Las grandes ideas a \¡eces llegan clrando uno hace \¡er que se aleja de su problema. Esta técnica se llama ,.juego cle cabeza", y es Lrna de las favoritas de los asesores creativos cuandri qr,rieren colrsegtLir-que un gnlpo vacíe sus mentes. Mientras trabajan en Lur probler-r-ra corlcreto, ei asesor les pedirá a los clientes que hagan ver que estiln rrabajanclo en otra cosa. Un asesor llevíl a sus clientcs cle rrna enpresa de zapatería en rrna
.wwffi 7Z, 235 ñ

cg1 $-

oYs

+

ffi ¡-

F

236

pies derarzos' una de las personas de marketing se sintió intrigado, grupo se concenrró en qué es lo y er que le gusta a la g:ente de andar por ahí sin zapatos' Decidieron que era la ligereza y. Iu .upaiaua pu.u girar sobre sus L.,a.,;",oi, de un nuevo zapa_ i.lT;""'1'Xi,i,l;;T;:T::;'#l|;jij tnovadora "r en dos partes, q.r. hu." que pivotar sea más fácil. En otro grupo unos ingenieros estaban tratando de identificar usos para un nuevo porímero semiconductor. El asesor lr.r; ; l;; ingenieros a excursión una "fingida" a,sus aficiones y deportes favoritos. uno de los ingenieros narró un partido de tenis qrr. .. decidió por r.ru p.tJru arraoru, es decir, no estaba craro si había entradt o no. Los ingenieros s" .or,."rrr.aron en los problemas de las pelotas dudosas .r, to, y de repenre ocurrió ,r, ,r,r"uo^. imaginativo se res .,ro ou.tu[Ttffi::":"nis .t o!i#::;T::*0"'pu'u 'u*po.'J" t"r,t. que sean sensibles al racro. con como una oblea que rodeará campos de tenis. g los

ñ;í;

H[;?t#:*t::do

: .i,'.H:a¡ ";"'e

s

amp ras

J; ;ü"T Tlil li:x,T [:'rlf i,li]:.

RESUMEN dempo. si esá usred *:"-* renso Lcrrru (lurante duranre sels seis dÍas dí de la semana e intenta relajarse ..utri..rr" .-tl: Jeptlmo, puede que los stgutentes siguientes días no sean tan artra.rr.,ro. r'.r^" seis D-a^- -,-_]:l-""'"'PLrcLrc ^j, to" "*r.""-.^" práctica, le relajarán piarán su menre. y limque un niño salta ",;t::1'"^t"^t::::-?^t*ttto'' ma a la cuerda o que

H::i:.,::.1::'::lleva

Jllf; ffi.iX**.=1'"ittl:.*,;;;;;;;;:#:?ffi:i:.,,#",ff ,"io"iil:;ffi. ""

W 237

ffi#SAS &XULHS
>

SUN TZU

En épocas antiguas' un emperador diio que su hiia se casaría con el primer pretendienre que le trajera una rosa uia.Lun¡a aet.*f"ruao. era ran sabia como- hermosa y varios pretendientes intentaron .o'rr.!rirla, uno con una rosa de color zafiro, otro con una rosa teñida y.,r-, ,"r."ñ con una taza d.e té de porcelana en la que había pintada una rosa azul. Una tarde, ella se encontró con un trovador fuera dei palacio y se enamoró. cuando ér volvió ar día siguiente, le trajo una rosa branca corriente. La hija der emperador dlio que, en realidad, era una rosa azul y el matrimonio se ielebró.

la-intuición significa prestar atención a sus sentimientos y saber su exactitud y lo bien que usted los aplica. Una asunción importante cuando se utiliza la intuición es que usted va sabe la respuesta.

_ George washington sorucionó sus problemas más difíciles crurante ra Guerra de la Revolución con ra intuición. Tenía dicho a sus ordenanzas que no permitieran que nadie lo molestara cuando estaba relajaclo e intuía deci_ siones. De hecho, los fundadores
:niil:'::Tl,:i:

el

7

.g1 0 ++ ¡-

F

;We

23a

YS

mavor hotel del mundo por 200 dólares. Un número apareció de repente en la cabeza.de Henry Heinz,v ese nirmel'o, .57o, se conviitió en una de las marcas de más éxito d, cr u c ro s b,, e,, o, :;; 0,.' que la iegendaria marca .K, cle Koclak le había llegado de la nada. Los directivos de éxitc¡ tie'e' algo más que loco de i'tr-rición. presén'n á. tele a ur-l directi'o intuitir,o er inforte frnanciero .rr-ro empresa y él o ela harán una evaluación ficredig'a de las fuerte, debilidades y t'turo cre la em_ presa. Preséntele al mismo directivo .n problema de persor-ral v él o ella eva_ luarán el problema e intuirán la solución v/o posibre, ..r.ro, cre acció.. pre_ setlte los mismos problemas a clirectivos que no posean habiliclades intuitivas y lo más probable es que obtenga usted resplrestas sacadas cle los desperdicios de los libros de texto cle nesocios.

*¿ -ü

CINCO MANERAS EN QUE I,OS DIRECTTVOS UTILIZAN LA INTUICIÓN

& 4

;;i ;ü

i!ilLi:r:,::,*:: i:TI fi::r;: üi: :l:

D.aniel Isenberg, profesor cle negocios de Harvard, estudió a dieciséis altos directivos de grandes empresas. Pisó clías observánclolos mientras trabajaban, los entrevistó, y les hizo rearizar varios ejercicios diseñados para averiguar lo que

había hecho que ruvieran éxito. Isenberg identificó cinco maueras diferentes en que los clirectivos utilizan la it-rtuición:

aludarles a detectar la existencia de un problema. 2.Para comportarse rápidamente cle acuerclo a ul-los patrones de con_ ducta bien aprendidos. 3. Para sintetizar retazos aislados de clatos y experrencra en una irnagen integrada. 4' Para comprobar los resultados del análisis racional. -Buscan hasta que esa sensación "s¡1 las tripas" y su intelecto van parejos. 5. Para soslayar un a'áiisis en profuncridad 1,pr"r"rrá. una sorución rápida. charles Merrill, de Merrill Lvnch, a¡., .,r-ru vez que si tomaba decisio'es deprisa, acertaba el 60 por cie.to cre las veces. Si se tomaba tiempo, analizaba una situación y tomaba cuidaclosamente una deci, sión, acertaba el 70 por cierto cle las veces. si' embargo, ese t0 por ciento extra poc¿ls veces valía el tiempo que invertía. un directivo de una etnpresa cinematogr-áflca tenía la sensación de q'e la procluctividad era baja por culp:r cle una rnoral baja en la oficina. su intuició' le llevó a iniciar tln fonfo,cle apllestas cleporti'as. El fo'clo tuvo un efecto tremendamente unificado sobre ros tlabi¡aciores cre ra oficina, rerrniendo a tocro el 1. Para

,=-c

'G

'-4

,.!

'G

a

C ;

!

IF

3

C C ;

C

J

C C C Í ;

t ü

gOSAS mundo d.esde los bibliotecarios a los ejecutivos. Ahora publican un informe humorístico semanal sobre los resurtados, celebran una fiesta de fin de tempo_ rada,y los ganadores pagan una copa a sus colegas de forma rutinaria. La moral y el comportamiento en el trabajo han subido desmesuradamente. El directivo fie capaz de notar el problema y de sentir qué era lo que uniría a la oficina. Las personas int'itivas desarrollan una perspiiacia superior quc les per_ percibir situaciones completas en repentinos saltos cle lógica.Joh' Miha,r,it" ''' y E. Douglas Dean, del Instituto d.e-Tecnología de NuevaJeise¡ d.escuJur.ty brieron que el B0 por ciento de los directores generales cuyos beneificios se .. duplicaban a lo largo de un período de cinco aáos tenían poderes i,ntuitivos encima la media. ' por Piense endeGeorge Foerstner, fundador de Amana Refrigeration, v sl p¿¡_ drl microondas. Tenía la tecnología del microondas desde principios ' feting los años cuarente, y mucha gente estaba enterada de que podía utilizarse de para cocinar. sin embargo, creían que el mercado del consumidor.o com_ prendía o no le interesaba la cocina con microondas. A Foerstner no le impor_ taba un pimiento lo que pensaban los expertos. Su i'stinto le decía qu. pádiu fabricarse y que los consumidores qued.arían convencidos de que ,.ece,siiab.n los microondas. Foerstner pidió un horno microondas con forma de caja y con un techo valorado en 500 dólares (7b.000 pesetas), y persuadió a los consumidores de que lo necesitaban. Sus decisiones intuitivu. ..rnr-rto al diserlo, precirr y mar",-r keting hicieron que el horno microondas fuera una realidad doméstica.

Mire las líneas a.leriores. Tocias elias se origina, erl Ll, punto situado fuera de la__ págir-ra, rur uLrLLrr4, derecha. Gire r,,D^-^*, en la parte ir-rferior ullE cl el ltul(J libro elr en el el sentl sentido de las agujas uLr del rLruJ reloj para que csLc este pLrrLO p4r4 rluc plurto queoe q'ede olrectamente clirectamente irente frente a usted. lncline el libro ligeramente le-jos cre usted y cierre un ojo. Las líneas, másica_ agrcamente, "brotarán" clirectamente del papel. tll-la vez que sabe usted la ntanera de hacerlo, puede conseguir que las Iíneas broten desde cualquier posición. Del mismo modo, una vez que sepa usted como utilizar su ir-ttlrición. las respuestas y las intuiciones brotarárr en su ntente.

Mi

239

4,r c

€ ñ at,

o9.1

o Ys

{+ ¡- '*

F

24O

G

"'i' Los- dos ttartay

l.

$E

*deiff.,'

principios básicos de la intu

üy;";';;mbinarra

con la

.";::"

,.'.:,::,,:1r,1

son: Hav que desarru

-

d,esarrollado:lrr:dno puede volar como un águila con de un gorrión. pro..,.. ,". .orr..i"nre de su inruición ?::t:^' de una forma cotidiana. ¿Cómo nota sus impulsos intuitivos? se producenl t.actique sus ¡cu.ana.o habilidades inruitivas haciendo conjeturas antes de qrl .rrru situación haya sido com_ -I pletamente analizad.a. Para poner en forma su mente intuidva, pruebe a hacerse algunas presuntas ,]og *5i, y *¡6, de las que ya sepa las res_ 1.t puestas. por ejemplo: fechas de nacimiento, el nomtre de la empresa en la que trabaja, los nombres de hermarro, y fr"._u_ nas, etcétera. Observe la manera en puede oír un í o un no en ,, _"",.11.,??1.#lT lilrH,lT; o puede ver destellos de color (verde p"r. ."jJpa'" ., no). Sea cual sea la manera lr.gu ru "r"ri,l, respuesta, concén_ trese en obtener respuestas "" irr. futuias dela mismá ro._u. Haga lo mismo .on lu, elecciones. F eleJción q". haya hecho LTL:f.";'?1.:r".l"H: que tenía cuando tomó esa decisión. Cuanio pi.rrr" ción que ya ha hecho, observe "irtu.t.._ tu puiurr.u, frase, imagen o sím_ bolo que represente esa elección. concéntrese en la manera en que obtuvo la respuestz, I en obtener las respuestas futuras de la misma forma. -Sigu p"íru"Ao Debe ser

;

"ú,

., elecciones que ya haya hecho, y siga concentránáose en la n respuesra. pruebe a hacer ,,ru. que no hayahecho anres. 2. Combinar la intuición y1 ta razón. Salk, el científico que descubrió la vacuna de la polio, Jona.s dij; ;" una enrrevisra: Estoy diciendo que deber?.mo, .á.rnar en nuestra intuición. Creo que los principios del ,.,iu"rro ," nos revelan por medio de la intuición' yyo creo que si combinamos nuestra intuición con nuestraraz6n, podemos responder de una manera evoluti_ va y segura a nuestros problemas. La conceptualización creativa eficaz.exige que uno incorpore tu rlurany la lógica, así como la intuición y los sentimientÁ.

..,#r?:':,:lh"lT:.fii1

t_

-,. -: r--: I

I

r -

goSAs Igual que un consejero matrimonial que reúne a un esposo y una esposa separados, los siguientes ejercicios le volverán a presentar sus sentidos intuitivos. Algunos bien sencillos son:

LIAMADAS TELEFONICAS Cuando suene el teléfono y antes de contestar, hágase las preguntas siguientes:

1. ¿La llamada es para usted o para otra persona? 2. ¿El que llama es hombre o mujer? 3. ¿Es una llamada de rutina? ¿O es de alguien de

quien no ha tenido

usted noticias desde hace bastante tiempo? 4. ¿Es una llamada de larga distancia o local? Después de la llamada, iutuya las respuestas para la llamada siguiente y anótelas y déjelas al lado del teléfono.

TRABAJO Si se dedica usted a la venta, piense en lo siguiente antes de salir a hacer usrtas:

cerraré hoy? ¿Esta semana? ¿Este mes? cliente y decida de qué color vestirá é1 o ella. ¿Liso o estampado? ¿Claro u oscuro? ¿De qué humor esÉrá esa persona? ¿Contento o deprimido? ¿Comprarán ahora? ¿Más tarde? 3. ¿Dónde aparcará usted el coche? ¿Cerca de la empresa? ¿En qué calle? ¿Cuál es la situación en relación con la oficina? 4. ¿Qué objeciones piensa que hará el cliente durante su presentación? 5. ¿Qué comprarán los clientes v qué no? 1. ¿Cuántas ventas 2. Seleccione a un

CORREO Antes de que llegue el correo, pregúiniese:

cantidad de correo habrá? ;Cuántas facturas? ¿Qué cantidad de correo basura? ¿Cartas personales? Si son personales, ¿buenas o malas noticias? ¿Correo de r-regociosi 2. ¿Habrá algún correo ertraordinario como el anuncio de que ha ganado usted un nremiol 1. ¿Qué

Éffiw

241

l.r o ñ: vl

o9'1

o Ys

++ \{M

o-' 242

RELNIONES Antes cie una reunión intente predecir el humor de las clemás personas que asistirán. ¿Se sentirán felices o deprimidos? ¿cómo irán'estidás (por .j.';. plo, de qué colores, de un modo formal o informal, etc.)? ¿euién se.a pori, tivo? ¡Q.ié' negativo? ¿euién será el mejor preparadoi Intuyi las posiciones de cada participante sobre cada tema antes de que se hable cle ellos, y los resultados de Ia reunión. sam walton, el fundador de wal-Marr, comprendió cómo había que com_ binar la intuición con la razón. sam intuía que uno podía construir.,,, i-p"_ rio de venta al detalle ignorando las grandes ciudades y ofrecienclo p...io, rebajados a las zonas de importancia decisiva de Estados Únidos. Su iniuición le dijo que debería llevar a la l'enta al cletalle un espíritu rústico, llamar asociados a sus empleados, tratarlos como miembros del equipo, y liderar a los líderes. No hay ni ttna sola escuela empresarial o de adminisiración cle empresas que enseñe esto. Partiendo de'na tienda en 1962, riene ahora un imperio de 1.300 tien_

das con unos ingresos que exceden los 25 mil millones áe dólares. si usted hubiera invertido 1.000 clólares en Ia intuición de esre hombre en 1970 cuando hizo una oferta pírblica, hoy en d.ía eso valdría más de b00.000 dólares.

SOLUCION DE PROBLEMAS El profesor George Turin, de la universidad de califor'ia, clice que los componentes de la soluciótr de problemas con intuición son: 1.

La capacidad de saber cómo hay que atacar un problema sin saber

cómo se sabe. La capacidad de relacionar u' problema en un campo con problemas en apariencia diferentes en campos no relacionaclos. La capaciclacl de ver vínc,los, conexio'es y reiaciones entre icleas y objetos. 3. La capacidad de reconocer lo gsencial cle un p.ott.-u. 4. La capacidad para ver por acíelattado u'a iolución general al pro2.

blema.

5.

La capacidad de recollocer sol'ciones porque se siente que son

las

correctas. La capacidad de concerltrarse en lo que puerle ser.en lugar cle

en lo que

4

es.

La gente experta en el enfoque de la solución intuitiva de'los problemas,i;l,l muy raramenter pueden dar cllet-rta cletallada y exacta cle la manera en

que

ffi =p

'i¡3;1

,,

1

go 5As

4

'+

obtuvieron sus respuestas, y puede que ni siquiera tengan claro en qué aspecto del problema se concentraron.

D

Piense en la ilustración de la página anterior. Vea si puede determinar el sistema que se está utilizando para colocar todas las letras del alfabeto rlentro o fuera del círculo. A va dentro, B fuera, C fuera, D también, E va clentro clel círculo. ¿Aclónde irán el resto de las letrasP ¿Puedo determinar el sisten,La? ¿Lo solucionó usted? si asumió que había algún complejo sistem;r inrelectual, probablemente se equivocó. La solución está simplemente en la forma de las letras. Las letras con líneas curvas van fuera del círculo, la.s que sólo tienen líneas rectas van dentro. Si tiene ustecl unas fuertes habiliclades intuitivas, probablemente vio inmediatamente la forma de la respuesta. El propietario de una agencia de viajes proporcior-ró fondos para re:alizar un caro programa de publicidad y marketing para animar su negocio, que estaba pasando momentos difíciles. El programa fracasó y él vendió el negocio. Un frío y nevado día de enero, la intuición de la nueva propietaria le dijo que la manera de vender viajes era estar en el luear al que la gente tenía que ir

cuando hacía mal tiempo y también cuando lo hacía bueno: la tienrla cle comestibles. Contactó inmediatamente con una cadena de supermercz,dos y abrió cincuenta y tres centros de viajes en toda la caclena. Las ventas se rlispararon. una vez que vio la forma del problema, intuyó una solución sencilla. ESCRTBIR CON EL CEREBRO

Escribir con el cerebro es una mar-]era de solucionar problemas utilizanclo la intuición. Encuentre un lugar tranqlrilo v relajese. Escriba su problema concreto y concéntrese en é1 durante Llltos mll-llltos. Anote algunas preguntas per-rinentes sobre el problerna. ¿eué es lo que me interesa más? ¿Qué debería h¿rceri ;cuáles son las demás aiternatir.'as? ¿Qué alternativa se prefierei. etcétera. Luego espere la respr-resta. Puecle llegar como una voz en slt melrte . r, prrede parecer qrre eslá usted comrrnicálrdose con otra persona. Anore l¿i¡ r'e sDuestas a medida que vayan lleeando. No

ri

W 243

C m Cr)

ogloYs $+

_- ww F 244

i

analice ni piense. Escriba todo lo que se le ocurra. Siga formulando p tas, y siga escribiendo las respuestas hasta que las respuestas se detengan. último, lea y repase lo que ha escrito. La respuesta a su problema puede ahí. El propietario de un centro de dietética enmarcó el problem¿; "¿De q manera puedo desarrollar un nuevo producto dietético?". Probó a escri con el cerebro. Dos de sus respuestas fueron:

o Cuando está a dieta, la gente bebe un montón de agua.

r

Cuando está a dieta, la gente hace ejercicio con pesas.

Estos dos pensamientos encendieron una idea. La idea: Pesas de agua

medio kilo de peso, que contienen el líquido en botellas de plástico para hacer ejercicio ahora y refrescarse más tarde.

RESUMEN En el trabajo de inteligencia, es frecuente que los agentes carezcarr de tiempo para hacer un análisis detallado de una situación peligrosa; deben tomar decisiones rápidas y aceptar las consecuencias. Un agente toma decisiones lanzando una monedai cata es sí y cruz es no. Se siente incómodo con el resultado. Esa es su decisión, pero, sin embargo, si se siente incómodo con el resultado tomará la decisión opuesta. Eso no es una pérdida de tiempo. Caiga la moneda del lado que caiga, la decisión, al final, se toma por intuición. Este agente también me dijo: "Cuando tienes la vida pendiente de un hilo, casi la única cosa en la que confias es en tu intuición".

,4\-r'

VE{fu¡y*

"Ly'¡

*sr €

*\

V

EJ

ffi{}

tr 4il.-FlY}.Earl E-F &_,Éa_& á Éqfl& s3

<
SUN TZU

#in físico muy conocido dijo una

vez que todos los grandes descubrimienros están compuestos por una de las tres bes bus, bed,, and bath (autoItientíficos baño). cama y Muchas personas de éxito informan que sus mejores ideas lib.ús, flegan cuando no están pensando en solucionar problemas. Esto es debido al

principio de incubación. El ejemplo más famoso de este principio lo representa Arquímedes, el matemático griego. un rey, que sospechaba que una corona de oro contenía más plata que oro, le pidió a Arquímedes que ideara un método para determinar la pureza del metal. Arquímedes luchó con el problema durante muchos días. Finalmente, decidió sacárselo de la mente y relajarse d.ándose un baño caliente. Mientras estaba sentado en la bañera, se dio cuenta de que el ;agua del baño se estaba desbordando, y de repente se le ocurrió una solu:ción ingeniosa. se dio cuenta de que ,lnu .o.oni de oro nr-rro despl azaríauna c¿ntidad diferente de agua que una hecha de una aleación. según la leyenda, Arquímedes estaba tan entusiasmado por su descubrimiento que salió gorriendo desnudo por las calles de Siracusa gritando "¡Eureha!,1¡Lo enbontrél) La incubación funciona porque su mente subconsciente está continuarnente procesando información. -\cosrumbra a implicar que hay que dejar de la,lado el problema durante unas clrantas horas, díai o semanas, y pasar a otros proyectos. Esto permite que slt sr-rbconsciente siga trabajando en el problema original. cuanto más interesado e sré en solucionar un problema, más proba,,: ble es que su subconsciente ge nere ideas.

r{2

245

^r

\,9\s'

+ ¡-

F

O YS

-eewe

246

c-onro Berrrand Russell escribió en The conquest of Happiness:

*:iü:l:il:,ff :;j:T*Jff :.li:,:::;.:li:..lf intensidad muy grand. _la

"":*" ilayor intensid.ad de que soy capaz_ duranre unas cuantas horas o áíur, y al final de Áe tiempo dar órdenes' por así crecirlo, de que er irabajo a.rr" ..g.rir cla'des-

i

tinamente. Después de algunos meses, r,.uervo conscientemente al tema y encuentro que ef trabajo está hecho. Artes de que des_ cubriera es.u técnica, acostumüraba a perder tiempo preocu_ pándome porque no estaba haciendo piogr"ror. Con toda esta preocupación llegaba más rápida_.rrl a la solución y el 'o pasado preocupándome tiempo que había había sido desperdiciado.

;l i: ,1,

Lr

en la parrila: u'os puntos grises sombreados aparecen misteriosamente en las i'tersecciones. sin emba"rgo, cuando uno se concentra en cuar_ quier intersección específica, el punto á.rupu...". Fi;'ese

1'll

Itlt

I

li

il'

t,

l

r rrn^ -l^ l^^ ^-^Lr

.;

ilil5:"ü:11

:";,'ii".T::::1i:i1*q:ro-sprobrem";;i;';;i";;;;;;".*il.To"J:[

ante él saliendo de la niebla. La respuesta era er aire aconclicionado, que era el resultado de casar dos tecnologías, la refrieeració' r. ra erectriciclacl. su idea fue hacer pasar aire por una fina bruma que actuaria como un condensado¡ secando el aire. como sea que el contenido de h.r'neclacl clel aire varía co' la temperatura _el

aire

r.

;

1

;

,'É

I {

i

i

q

l'ul?u"d: .i ;;;;rema de regurar ra hurnedad para una impretrta yi"i9" halTía decidido abandonart. á"r#" 't"lil: |,"],:.:::::,::i,'^"^"':'l1nelrc1rier miraba alrsenre a la bruma que rodeaba te- la resnlresfe

4

d d

A veces las ideas, como los purrtos grises, aparecen misteriosamente sóro cuando uro ro se concentra en ellos. La ciencia moderna reconoce este f.enó_ lnelto pero todavía no puede explicar por qué se produce. ricenciaio .,' i'g",'i".í" d;i; u":;.rsidad cornelr de Y:1':19"..1"r y"

;:::T5::T:::::* I:i1l

x

i(

rtll rrlr

I ,li,t

fr

C

d

d

C

ü C C

LAs frío es más seco que el caliente*, al cambiar la temperatura de la bruma también alteraría la humedad. Su inr.'ento dio origen a una industria que trajo prosperidad y crecimiento a las áreas cálidas v húmeclas del munclo Al dar vacaciones a su problema, eliminó la limitación artificial cle un plazo y lo solucionó. La incubación le al.udará a romper las limitaciones artificiales que usted se impone a sí mismo. Su mente se volverá menos frenética y más capaz de manejar conceptos, patrones, incluso las combinaciones ridículas de pensamientos que son una aluda tan grande para la creatividad. Es como salir de un largo y duro invierno. PROGRAMA DETALTADO DE ACCIÓN

I.

Identidad. Identifique un problema en el que valga la pena rrabajar y piense en las consecuellcias de solucionarlo. Si puede usted imaginarse u' mundo en el q'e ese problema esté solucionado, será usted empujado subconscientemente hacia una respuesta creativa y constructiva.

2. Prepáres^ coleccio'e y recoja toda la il-rformación y literatura disponible sobre el asunto. Lea, hable con otros, haga preguntas e investigue ranro como pueda. Trabaje de manera consciente y tan intensamente como pueda en el problema, hasta que esté convencido de que se ha preparado tan concienzudamente como era posible. 3. Dé inslrurciones. Dé instruc.ciones a su cerebro para que encuentre la solución al problema. Termine diciendo: .De acuerdo, enc'entra la solución a este problema. Volveré a buscar la respuesta dentro de dos días" o .En cuanto lo hayas solucio_ nado, házmelo saber". 4. Inutbe. Suelte el problema. No trabaje en é1. olvícrero durante un tiempo. Este períoclo puede ser largo o corto. Dé un paseo o tome ulta ducha. r'a'ya al cine , o duerm¿r. La i'cu,bació'debe prodttcirse 1, lo hará. 5. ¡Eureha! Puede que tarde cir-rco rninutos, cinco horas, cinco días, cinco semanas, cinco meses o lo que sea, pero la clarividencia se producirá. El trueno es impresionante, pe ro lo que hace el trabajo es el rayo. Mucho después de que el trlleno del pensanriento consciente haya clesapareciclo de su mente, la clarividencia y las ide a: cl-cativas ilesarán como destellos de relámpagos.

ffi{

247

I t t

i

+-"groYs +

¡-

F

248

-

Unagentedebolsabuscódurantemeses|ln,nrIAt¡.^-eses una nueva oportunidad >cios. Recoprió i.f.,.-a¡iÁ- ^ L:__ dé

Ilffi ;lfi :fl :.:l::i':::i':y";;;::ü;:T:x"".ffi H,':::J$ ;,T,:tr#llliil1.;*X.:.,:..,¡J-;;;;;::HXT:Hil::;::::il tras compraba unos ,-: idea llegó de repenre. r n á,1._. .-^^ _,_luluro,r, r##:,:,i::::.,;"""j:,11ra¡;?;;.:_rl_lln.ff

áncoAhorraaros A-norra a los consumidores la molestia de i, brr.u.,áo;?;ü;::1:i::"'" runIRAydeelegirent.elos*rr.ho, compleios p'oJ^ r Drosr2rn2c ^^--^ r

l,::Tij'.T*,'::5:"fl?:::1'^:i:q1;r.,h;.:iffi ;?5:'#n"",";il:il;:

h':;,ffi :rj:?:,::l::L::::it+;'üil#:ilj;r:::1T:J^?fr

en edificios de oficinas y otras galerías.

LOS BENEFICIOS DE LA INCUBACION p ers p ia a EÍ'(\na d n a .t Feerber rb r escribió: :; ri b ó ;:T::::^' historia debe : # ::..."."o :l :: :,::*,j*^"r"^^uw I:: m a o'Ln ((IryaLL¿ua. "Una b te

"

e

ect

e

e

s

c

i

o incluso años uñ.. ,,.,r.".::.:::i antes de estar *..^*:_t"". fi.,u-pu.u r".uir".

J"

áJ"0. corocar aceras crrlr.e enrre edincios eolllclot en.un-complejo H".:T:,,:::,:^":".^s',::: de oficinas. Tquro Durante .*.r^*;';:l'" período de ..e tiempo nemDo t"'""u no hizo dejando dejando que nada, "" o.r. el .j problema r*,.-, co n G,^-^ r. ..u un día se fij'ó en que l" g.;; que caminaba sobre la hierh, hal,í-".o.r]" "^^:r"^o:"' para er nujo der ,.aa.'".'*fffi::,:il:

H:;:T**1,'*':,:::'311*r'".t'"11,*;:;;.'i;'J;'XTJiffi:: LT¡:: n":i: o r.l. tu.,,.,, ü; ;.. ;ü e e :j,:T1T_perfecto Jil lTii'.";fi1'ff : :""fj forma ffr : ::,:: estética. u

s

a

ti sn

z

a

usted pone a su subconsciente a trabajar

en er probrem¿. como experimento sencillo, escriba el alfabeto verticaln frase ve r ri c ur* r, i" al ado d. l .tf.b ; ;',T: :" r:i: :t; ,::l"T: " paralela alaZ. Ahora tiene usted una hilera {:i pit de iniciales. famosa como pueda (rear o ¿. n..io"i para cada.orr¡".rrtjl:ijil:1"T:'; diez minutos. si no se le ocurr.', uigrrro, nombres pJro ae repente en ellos mientras estaba trabajando pensó Jon otras iniciares, habrá experimentado cómo funciona su mente inco"nsciente. cuando deje ust:: u:n probrema y_regrese r7e nu,euo a ér, es probabre que haya rrollado una perspectiaa trtferente. desaú.rlrolrrrtu.i" a.r ¿" xr"ua york se enfrenhba al desafío,de conseguir.ourau, "..í.una obra dinero para de caridad. Pensó en los habitrlares ;-;.g" abandonó -ér:d:: er problema duranre algunas semanas' u' día, mienrras á,uuu p.r.uñ;; .-i*o c",r"see, recor_ dó el problema y se preguntó sobre formas de combinar er recaudar dinero con er deporte. Esto le inspiró la última moda en la recaudación r

:

en sus propios jugos durante meses

f

iH:

cle fondos. La idea: IJna carrera de patos de plástico. Se numeran u tico de diez cenrím".r::-, d" iurgo y .á iurrru,_, hacia una ,,"":T.p;r,n ,i.r:t:: encuentra unos dor k'ómetros río abajo. r-.r, n zS'peseras por apostar a los patos, y el ganado. ..lib. un ".p..o;;;;;.g" premio. Los voluntarios siguen

LAs a a los patos de plástico en botes de remos, recogiendo a los clescarriados en redes que se sostienen con las manos. Además, se cuelgan redes a través del río en la línea de meta para que los patos no contritruyan a la contaminación. La incubación puede aludaile a hace¡ reolidad sus obietiuos personales. Anote un objetivo que sea importante para usted. Puede sor a corto o largo plazo. Luego, describa Ia situación ideal exactamente com() quisiera que fuera cuando su objetivo se haya hecho realidad. Descríbala en tiempo presenre como si ya hubiera sucedido, y con tantos detalles como le srea posible.

cuando haya terminado, escriba en la parte baja de la página: .Esto o algo mejor se está manifestando ahora para mí, y se rnanifestará de una forma completamente satisfactoria para mí". Luego siéntese tranquilamente, visualice la realización de su objetivo, guarde el papel 1'olvídese de é1. Meses o años más tarde, cuando lo encuentre y lo lea, puede quedar sorprenclido al descubrir que el objetivo se ha hecho realidad, de aleún modo, en su vida.

RESUMEN Un prominente científico francés observó que, prácticamente, toclas sus buenas ideas le llegaban cuando no estaba trabajando en un problema o ni siquiera pensando en un problema, y que la mayoría de sus contemporáneos hacían sus descubrimientos de la misma forma. Cua:ndo Einstein estaba preocupado por un problema, se acostaba y dormía una larga siesta. Cuando parezca que se va a producir una catástl'ofe si no se resuelve un problema, incúbelo. Luego, cuando menos lo espere, en perfecto silencio, la respuesta acudirá como una bandada de pájaros que sale disparada de un árbol, pero sentirá usted como si el mismo árbol fuera el que se está descomponiendo y enviando partículas de ideas al aire.

r

WK

249

frl (rr

E

, o\."üLO

V$Ífu¡r^ '\fo

d U

"é?\

W

$HRFSHTKES

etr tA$il_effiKg, y &ffis"&s

{AruAg"ffiruá,es} es uno serpienre que se encuenrro Si solpeos r, TTr:ños.Ch,ons. coro te otocoró; si ook

."-,:: ^l,l:^r!*t:¡g

b;d;::ff

;;b; :,

il::[,jt::::il,

tu^oto.ora;' ri olocodo tonto por io cobezo como por lo colo.>

SUN TZU

llr

Sun Tzu sacó una analogía entre Ia conr de la shuaija,. shuaij y Ia de los soldados en Ia p"." ,.-...-;:;^''^:',"oucta n baalra. nuruil-u^.*üra rener éxito éxir^ en ,^1Tjl la guerra, ^observó. rener renerirrar ,,..::ir.,":.

:::n:::,::tj-'^::*¿.p."p¿,ilrl,liiT;.:ff T:',:"#:T:::*::"

¡ urrLrurd" uc tOClO, cooperación leracton benevolen todo, Un un eSpí beneVOlente. espíritu de te. Las analogías son comparaciones de lart caracterísdcas s; también son felcc¡^ni^. similares , -^--de espjar ideas. Por ejemplo, los cuales usted puede J LT.I,'::"T:¡;F.31;;#J:':i::'ff r-", pi"rrr.-";;:"-,1"::itts r¡v¡iDL crr los slgurentes inventos en la naturaleza: naturaleza: y sus duplicados

::;ill:*lH".Lf

i:Ti:ffi

,

i:,*j

i! Helicópteros: EI colibrí también puede revolotear y volar hacia atrás. Agujas h ipodérmicas: El escorpión udliza Ia punta nunr"'¡tar veneno de su ".,-^li^"* cola para tnyec_ Sonar: Los murciélagos utilizaban el sotnut mucho antes que el hombre. ten sonidos inaudibles n2r? Ar ,^ ^ír^ que se encuentran f Ios objetos en su camino. Anestesia: Muchas serpientes . .__ udliza¡r el veneno para bilizar a su presa antes paralizar e de comérsela.

;:::::l's: j:":'::5lr-.";;;"'';J;il1fi

:".fffi

"'::

Raquetas para la nieve: Las patzts del caribúr están diseñadas para desli-

por encima de la llieve. Tanques: La tortuga es prácticanlente una unidad mór'il inexpugnable. Aviones: Los aviones frenan con ;llerones de Ia misma forma que los pájaros frenan con las plumas de su cola. zarse

¿Existen similitudes entre una red telefónica y el cuerpo humano? Bell

está desarrollando un nuevo sistem,l de comunicación que se auto-repara basándose en una analogía con el sistema circulatorio humano. Cuaudo alguna arteria telefónica importante resulta dañacla o cortada, el sistema pasará el serr,icio de teléfono a través de nuevos canales, manteniendo vivas las comunicaciones. El regalo especial de un pajaro es volar, el nuestro es la imaginación para establecer conexiones entre dos áreas de experiencia que no son similares. Por ejemplo, tomemos las dos palabras sin sentido .maluma' y .tuckatee,. Emparéjelas con las figuras A y B.

El psicóloeo estructuralista Wolfgang Kohler utilizó el ejercicio anrerior para demostrar que los humanos, de aLguna forma, establecemos conexiones universales metamórfico-analógicas. Lc's pacientes de Kohler emparejaban sin fallo alguno "maluma" con la A v "tuckatee> con la B. ¿Hizo usted Io mismo? Supongamos que mi objetivo es mejorar la linterna de bolsillo normal y corriente. Saqué la sisuiente analogía entre dos áreas de experiencia no similares:

"Nlejorar una linlerna es colno asistir a la facultad de meclicina para aprender cimgía". A continuación, describo lo que implica aprender cirugía:

l

l manlrales. r irabiar con los profesores.

Necesitaré libros de texto

2. Necesitaré asistir a clase

Tendré que aprender a acinrinisrrar anestesia. 4. Mientras esté en la facrilrad tendré que aislarme de las sociales. 5. Practicaré la cirugía en c¿d:ive res. 3.

demandas

*rrtENTEso"* % @fi

251

v*

F

.1oYs

¿F

t+ ¡-

F

@

252

Examino cada punto y veo qué ideas puede estimular.

Embalar unos panfletos de primeros auxilios junto a las linternas ("libros de texto y manuales"). 2. Incorporar un transmisor y receptor de radio ("hablar con los profe_ 1.

i:ffi;]rn u".o.ol irritante para prorección (*adminisrrar urr"r,"r,u,r. Aislar las linternas para proteger las baterías de las temperaruras extremas ("¿i5l¿r de demandas sociales"). 5. Incluir un equipo de herramientas en miniatura (
4.

cadáveres").

Ai establecer conexiones analógicas entre linterna y aprender cirugía, se me presentaron rápidamente un número de ideas nada convencionales para mejorar la linterna corriente. cuando utilice analogías para generar ideas, verá que las analogías cre_ cen como plantas, como árboles, como niños, y como el amor. pasan por una serie de fases, y al final maduran en algo rico en ideas.

#

cóvro

HACER

eun Lo

EAMTLTAR sE coNVTERTA

EN EXTNAÑO

La mayoría de nosotros nos sentimos amenazados por lo extraño y no famrliar y tenemos la necesidad de entenderlo. cuando nos enfrentamos a algo que no es familiar, tenemos tendencia a descomponerlo y analizar las diierentes partes para ver si esto nos permite comprenderlo o convertirio en familiar. También generalizamos por analogía, preguntando o¿A qué se parece esto?" Nuestras mentes comparan el objeto no familiar con cosas que .l rúr¿ familiares, y este proceso puede convertir lo extraño en familiar.

& &

F{

f'

;l

,{

"{

I

I

I

T

\1

Miremos el montaje de sombras en la ilustración anterior. Fíjese en la manera en que su mente percibe a ras sombras primero como extrañas, y luego les busca un significado. La búsqueda continúa hasta que su mente está convencida de que representa la imagen de un hombre con barba

&

6r*rtENTEso"*

con una túnica blanca que está delante de un fondo de matorrales. Su mente b-usca el significado hasta que convierte las sombras extrañas en algo familiar. Esta tendencia explica el motivo de que conaertir lo familiar en extraño sea una clave para el pensamiento creativo. Cuando usted invierte el proceso habitual, empuja a su mente para que busque nuevas conexiones e ideas. Aventurarse en áreas extrañas que aparentemente no están relacionadas con su problema incrementa sus probabilidades de ver el proabsoluto en un nuevo contexto. Lo hace usted utilizando analogías. blema en Cuanto más extraña sea la analogía (mayor es la distancia entre el desafio y el ejemplo), mayor será su probabilidad de generar una idea única. Por ejemplo, si su problema es mejorar el vigor y el aguante de los rosales, es más probable que vea el problema desde un punto de vista único si observa el vigor y el aguante de las serpientes de cascabel en lugar de los de otras flores o plantas. Un nuevo cabaret iba a celebrar su gran inauguración v los propietarios querían enviar unas inütaciones inteligentes y divertidas. Trabajaron con la analogía siguiente: "Una inútación es como una aspirina^. En otras palabras convirtieron 1o familiar en extraño. ¿Cómo puede una invitación ser como una asprrrna/ Esta analogía los obligó a buscar conexiones y similitudes entre las dos cosas. La búsqueda dio por resultado una de las invitaciones menos corrientes del año. La idea: Hacer que la invitación se pareciera a una píldora. El club envió una píldora azul colocada en Lrna caja de terciopelo negro para anillos. Las instrucciones en la caja decían "Póngala en agua tibia, agítela y deje que se disuelva". Cuando estaba en el agua, la cápsula se disolvíay un pedazo de celofán con la hora, la fecha y el lugar flotaba hasta la superficie. Las invitaciones costaban 165 pesetas cada una, y la inauguración fue un éxito rotund.o. Utilizar analogías le permite a uno desestimar todos los pensamientos no relacionados, como si se separara la hierba para encontrar el camino que conduce a rrna idea nueva. EI propietario de una joyería necesitaba vender más artículos caros; los clientes se asustaban de los precios v renían dudas de como quedarían las joyas con sus ropas. Estableció Lrna conexión analógica entre joyería cata y muñecas de papel. En el caso de las muñecas de papel, los niños las recortan yJuegan con ropas yjoyas de papel. Esto estimuló su idea. La idea: Recortables de papel representando las joyas. Creó representaciones de joyas caras en papel prer-iamente taladrado y envió los ejemplares de papel a los clientes potenciales. a fi. de que pudieran probarse lasjoyas en su casa con diferente vestuario. Cltando la gente se probaba los recortables de papel, sus dudas desaparecían r acudían a comprar las joyas.

@E 2s3

% F

osl

o YS

{-'

¡

s

F

M

254

clebe usred realizar algún tipo de acción. i:l::1"::i.T :lp*ore, j::".::t*;;"#*"'i*,11Ji10".""::#:l'l

H::,:Tj':T::-::: ":,':i,

['.T,

::ffii

ara c o o ác udir :.::, ::" ITT:: ]ls:.siápremenmree r desear,""..,""' " " "";;;;"",": ;. p

;ffi1T; ::t

:: :::.p

'

actuar. iT;1:",T:^ Una acción que puecle Ireali)ar vQrrLar cs es LUllverür convertir lo familiiar en extraño yi.d".las cuatro clases de analogías: la personal,, la directa, la simbólicu con., fantástica. " Ull De estas cuatro, Ia anarogía d,irectr,e-s la más productiva en cuanto u auoi ideas y la única que exige ,,. !.og.u-a de acción ¿"turrJo. r_as demás se des-f, t" q ue n o n e c esi re u n p rosram a d e rar ado n, ,:

!l'l"':'ff

ff :?lt'r':li,:""H,:;ra

I-AANALOGÍA PERSONAL Fsta analogía imprica la identificación con

alg,na parte tar ver el probleml qe*e esa perspectiva..-Imagírr.r" der problema e inren_ q,_," esrá intentando diseñar un nuevo reloj. pregúr-r,"r" .o,'o sería eitar .r-, .i l,rgo,. de las mane_ cillas del reloj. La analogía personal exiee que usted se piercla en er objeto der as.nto. Ha de vestir las ropas aet ptortáma, hablar su lenguaje, comer su comida, cantar stts canciones, recitar sr¡s lemas y clivisas. C.n.í¡riose elt una especie cl_e i hermano de sangre clel obieto. Mire a este hombre. : ¿Puede usted imagi'árselo fusionándose con una rata? E,sta figura puede verse como un hombre o como una rata: las gafas der hombre son también las orejas de la rata, ranariz del hombre es ra cabeza de la rata, y su barbiila es la cola de la raLa. usted debería fundirse con su problema ,un completame.te

como esto. Las preeuntas básicas que debe hacerse a sí mismo son: .¿cómo me ser_ tiría si fuera...?r, o "¿eué me diría si .uestros puestos estuvieran invertidosi". o "¿Qué me diría si pudiera pensaf .t_o yo to nufol,.

'hablar

r

1 { {

t I t { { ü

,f ü 'ü ñ

&)

.¡ir*rtENTEsa"*

un famoso invr--ntor de GE, describe así la manera en que llega a sus nuevas ideas: "Me colc,co en mitad de un problema; intento p.rü. como un electrón cuyo trayecto está siendo marcado o me imagirro .oLo .,r-, rayo de luz cuya refiacción se está midiendo,. Einstein se imasinaba que era un rayo de luz viajando a toda r,elocidad por el espacio, lo que le llevó u lu t"o_ ría de la relatividad. Una empresa diminuta qtte vende recubrimientos de pared tenía el desafío de competir con enormes conglomerados. Afortunadamente para esta empresa diminuta, la innovación es uno de los pocos y preciosos ,..r.ro, qr. no pueden comprarse; las mejores ideas han sido siempre lo suficientemente sencillas para ser garabateadzrs sobre una servilleta de papel, y el director general lo sabía. Este director general seguría preeuntá'dose: .¿eué me dirían los recubrimientos para la pared si pudieran hablar? ¿cuáles serían sus preocupacio_ nes? ¿cómo me sentiría si fuera un recubrimiento para la pa."á?". Se hacía estas preguntas todos los días y finalmente fue capaz de imagi¡arse a sí mismo como un recubrimiento para l:r pared. Una preocupaciót-r que él imaginaba que tendrían los recubrimientos es el miedo al fuego. A menudo s,e fabrican de vinilo, polipropileno,y o.tros tejidos que cuanclo se queman son altamente tóxicos. Todis las gigantescás empresas cle recubrimientos para la pared estaban vendiendo estos pioductos potencialmente peligrosos. La empresa diminuta desarrolló su propio material de fibra de vidrio no tóxico y resistente al fuego. Estzr empresa, entonces, enüó folletos a los distribuidores, arquitectos y otras personas que eligen o adquieren los recubrimientos para la pared. Los foll:tos detallaban la gran to"i.idud d.e los recubrimientos de pared de vinilo y de polip.opil"'ro de los gigantes, y enfatizaban el peligro de pleitos. En caso cle fuego, las víctimas o sus herede_ ros podían poner un pleito que i'cl'yera al propierario del edificio, el arquitecto o ingeniero que dio instntcciones para coiocar esos recubrimientos de pared peligrosos, al distribuidor y al fabricante. De repente la dintinuta empresa estaba recibiendo pedidos de clínicas de reposo, residencias de ancianos, horeles, casinos, cárceles, hospitales, escuelas y grandes cadenas hoteleras. Las empresas gigantescas recibieron una sacudida. Los distribuidores v cliseriadores con los que habían hecho negocios durante años estaban cuestionanclo sns productos y pasando sus negocios a la segura pequeña empresa. . supongamos que es usted propietario de u' negocio de publicidad exterior y está buscando nuevas formas creativas de anunciar. Imagínese que es usted una valla anunciadora de erterior. ¿Qué sentiría usted? ¿-uáles s..íar-t sus problemas? ¿Cómo anlLnciarÍa :r-ir productos? T. A. Rich,

,;?

w 255

1i

7*

F

o$1

o YS

s-l

¡ F

¡W 256

Si 'o fuera una valla anunciadora, me gustaría hablar de mis productosr con los automovilistas q.e pasaran por mi ládo; me gustaría tener una vpur-i ooon tunidad de venderles mis productos en persona. Esro -. - i;;td";. La idca: Mostra ^,,^^^r^-^,^ re m e n i n o c o n u n ü: ::ffi;i 5 ::"':,::ffi *: #,T : 3; i lT :": contrarían escuchando presenraciones de venras reales o gi.abadas;;1";;;_ delos-sexv, que proclaman las virtudes del producto e iirprican que el o la modelo puede encontrarse en cierta praya utilizando el prod.ucto.

"l'ff

:ffi'J

LA ANALOGÍA DIRECTA

La analogía directa es, probablemente, la más productiva para generar ideas. con las analosías direcras puede usred imaginarse .o-pulu.iones y similitu_ des entre- hechos y acontecimientos paralelás .u-pJ. dif.erentes o
++ Alexander Graham Bell observó ra comparación entre el f.uncionamien_ to interno del oído y er movimiento de un resistente fragme'to de membra_ na y concibió el teléfono. Edison inventó el fonógrafo"r' día, después de desarrollar una analogía entre una chimenea d.e;iguete y

los movimier-]ros de una muñeca de papel y las vibraciones sonoras. La construcción submarina se hizo posible cuand.o alguien observó la manera qr_," las bromas (una clase de uusanos) hacen túneles en la madera, "r, construyánoo primero *.os tubos. Piense en la historia de George de Mestrar, un inventor suizo que fue a cazar un día a finares de los años cuarent". Él y su perro tropezaroll por acci_ dente con un arb'sto que les clejó a ambos cubilrtos de motas espinosas. cuando De Mestrar intentó sacársálas,nvio que se aferraban tozudamerte a sLls ropas. Para la mayoría de nosotros eso seríá una molestia pero De Mestral sir-r_ tió curiosidad motivo de que las motas fueran tan difíciles de sacar. cuancl,r llegó a su casa las estudió én el microscopio y descubrió que cada mora renÍ;. cientos de diminutos ganchos que se habian enredado .r, ro, hilos de sus partalones' Esas motas o cardos, pénsó, serían unos estupendos cierres. Después de varios años de trabajo tuvo éxito al fin. El resultado: 1os cicrres de velcro que ahora se utiriza' en milrones d.e cosas, desde brazaies para tomar la tensión a zapatillas de tenis.

&

i f

lr

,i

*,i

I

{

{

{

{

rl

I

&)

La analogía no tietle por qué ser ni larga ni complicacla. Coleccionar sellos es u'a afició' especializada, y sin embargo ,.,, .o.r-rponerltes pueden compararse con los-de muchos negocios: oferta v dema'áa, exigencias de informacióu, procedimientos de búsquecla, la rar'eza cle ciertos artículos, la utilidad de ciertos artículos, la clasificación, marketine, la comunicación verbal, el valor, el valor añadido, etcétera. En la ilustració' a.terior, uno más uno es igual a clratro o más. De las dos líneas, una cruza a lzr otra horizontalmente, creando cnatro brazos. También puede usted ve¡ con imaginación, cuatro rectá'gulos, cuatro triángulos y cuatro cuadrados. Al apartar las líneas de los centros, también pu.d. urteá

crear varias figuras únicas y desiguales. De la misma forma, su sujeto más objeto disímil producirá cuatro 'n ideas o más. Asumamos que mi problema s5 *¿De qué manera puedo ser más creativo en el trabajo?'. Miro a un campo no relacionado -los electrodomésticos- v decido que mi analogía será: ser creativo en el tr-abajo es ser como .rr-ru rorrudora. Uno (ser creativo en el trabajo) + ulto (tostadoia) cuatro o más = ideas. A continuació' puede leer varias frases que describen ulfa tostadora. una tostadora:

.

Se hace

funcionar presionando una palanca o barra.

o Se conecta a una fuente de alimentación eléctrica. o El pan entra completametlte.

r Concentra slr el-rergía en la superficie del pan. . Acepta diferentes talnaños y clases de pan.

o Puede producirle ttn

'

shoch si hurga usteci en ella co¡ g1 tenedor o un cuchillo. Produce tostadas que a veces se cornbinan con rnantequilla o merme lada para mejorarlas.

Examino cacla rna de las cosas qrre la describen v produzco ras siguientes ideas sobre la rnanera de ser más creativo en el trabajá:

' Debería

empr¡ar- hagia abajo (eliminar) los pensamientos nesativos respecto a mi capacidad creati'as. (presionar la barra clel tostadár). o Tengo que identificar los beneflcios reales qlle me aporta el ser creativo. (fuente de alimentación eléctrica). ' Tengo qlre aceptar el de:afío cre ser completamente creativo (el pan entra completamente ) e Debería concentrar ntis crrcr-gías en ideas en lugar de rebuscar motivos para tener ideas (corce'rr':1 sLl e'ergía en la superfrcie clel pa'). .

*srtENTEso"* %

P.

2a;7

F

g'*1

o Ys

t'

+

RW F

i258

o Debería probar

clases diferentes de técnicas creativas (acepta cliferen_ res Emaños v clases cle pan ) .

Debería .o..". riesgos.l probu. ra idea espectacurar o dramática (puede producirle un shock). Debería combinar técnicas de pe'samie'to creativo (mantequilla y mermelada).

' '

con un poco de imaginación la tostadora doméstica corriente hace saltar todo un programa para mejorar mi crea.tividad .r, ,.ut u¡o. uno (mejorar la creatividad) + uno (tostadora) = siete ioeas. "t PROGRAXIA DETALLADO DE ACCIÓN El programa detallado básico de acción para utilizar las analogías directas es:

L

Manifestar su probrema.

un propietario de un almacén cre madequé manera puedo vender más maclera?,. 11dgo: "¿De 2. Elila una o ctaie rtel problema. Eligió .vencler,. ltalatna frase Elijt u'n campo pararero distante- ir,u,-rro mayor sea ra clistancia a la que se encuentre el mundo paralelo de su probl._u, _áyo, será s'posibilidad de producir nlrevos pensamientos e icleas. Una analogía de negocios para un protl"_o a. rr"go.io, ., demasiado cercana. Las anaiogías procedentes de la terevisión o la cocina es rnucho más probaúI" q.r. estimulen el pensa_ miento creativo. El campo seleccionado para el problema de vencler más madera fue los .s¡ds¡¿dores,. 4' Haga u'na lista de hs imágenes qlte tsocie usted r:on er campo eregzro, y luego elija una o más que sean esfieciarmente ñcas. Haceruna lista de las imáeenes le permitirá áescribir Ia analogía con tanto detalle como sea posible. Entre las imágenes .vácuclus por el campo de los ordenadores gstán: la i'foimática, sus ,oúitipl.. usos, amistoso con el usuario, hardware, softnare, o¿iaioi.r, diseño por orclenaclor, escuelas, usos profesionales y usos recreativos.

5'

Busq'ue .sim,itud,es y cottexi.ctnes en,tre ?os dos comltonenres /ogzn' No piense err ra búrsquecra de

cJe su an,conexiones como arg' arduo, ni se sienra como si se estuviera obliE;anclo u t.og.i uleo clesagradable por su propio bien. piense ficilment". ó.¡. q.r" sus pef,isamientos \.avan \,\.eng¿rn corno cleseen.

El propietario del almacén de madera examinó un cierto

número de conexiones entre las imágenes y su necesidad de vender más madera,y al fi'al descartó la mayoría de ellas. Las imágenes finales er las que se concentró fueror: er cliseño por ordenador (cAD), las adiciones de orderad,r r los lrsos ,"i..ativos.

Combinó y conectó estos tres conceptos colt sll necesiclad de vender madera, origirranclo una idea. La idea: utilizar el cAD para dibujar rarimas o cubierras para el patio trasero. Instalar un sistema informatizado en el depósito de madera con el que los vendedores pueclen diseñar..rbi..ru, según las especificaciones de un cliente. Montaría un kiosco para los usuarios con una gran pantalla de vícleo y unos contro_ les fáciles de utilizar para los vendedor-es. E,l cliente poclría especificar el tamaño de la cubierta y el .úrnero de escaleras que necesita, y seleccionar las barandillas y demás. El sistema diseñaría entonces la cubierta a partir der suelo y calcularía el coste. si el coste es demasiado alto el cliente puecle cambiar las dimensiones. una vez que el precio f'era el adecuacro, er orclenador poclría imprimir las instrucciones completas. Este serr,icio gratuito animaría a más geltte a constnrir cubiertas, 1, sl almacén vendería más madera.

;'=

que seleccione usted. debe ser aleo que colfozca bien, y ."mundo-paralelo" debería utilizar ttn objeto, situación, acontecimiento J'ejernplo específico d" ese mundo. Por ejemplo: .Los Forq'-niners de san Francisco campeo¡es de l¿ NFL" sería una analogía mucho más fructíf'era que cuanto más de"fútbol,. talladas sean las imásenes que pueda registrar-, mejor. Si clecide usted utilizar
A continuación encontrará r-rna lista de muestr-a cie diferentes rnurid
'¡?

Acuprintrira -\-te

El reino animal Astrolosía

**rtENTEso"* % rffiffi**r*ei

25s

Y*

F

o10Ys

¿s

*'+ ¡-

F

@

260

Astronomía Baloncesto Pájaros

Cálculo Caribe China Cómics Danza Desiertos Inglaterra

Agricultura Alta cocina Fútbol Ceografia Golf La Gran Depresión Historia India Decoración de interiores Periodismo Corea Mafia Medicina Minería La Luna Mitología Océanos Farmacología Forma fisica Planetas Política Psiquiatría Religión La revolución Vela Las obras de Shakespeare Sociología Educación especial Televisión

Ballet Biografia Cáncer Tiras cómicas Quiromasaje Compositores Odontología Economía Espectáculos

La industria de la comida rápida Pesca

Funerarias Ceología Gobierno Tiendas de comestibles Caza

EI I.R.S. Inventos Junglas Insectos

L"y Imponer la ley

Béisbol Biología Bolos Cardiología

Química El movimiento de derechos civiles La Guerra Civil Ordenadores Grandes almacenes Educación Evolución Finanzas Volar Recogida de basuras Alemania Grandes libros Hawaii Hipnosis

Japón Literatura Matemáticas

Lo militar Monumentos

Fabricación Meteorología Monasterios

Nutrición

Películas Física nuclear

LosJuegos OIímpicos Fotografia

El viejo Oesre Filosofia Fisioterapia Fontanería Pornografia Psicología Escultura Esquí América del Sur Estrellas Las noticias de televisión Charlas radiofónicas

Física

Música

Ciencia política Imprenta Editorial Restaurantes Seminarios Melodrama Espacio Tabernas La industria del acero Tenis Transportes Rusia

'{

I I it

'fI

'r

t

='d

,f

"r

'it

'r

'' lJ "'lÜ,

,il

iF{

'il lr l;1l

i1 ,J

;Ü

*sr\gNTEs

El Sol Terrorismo El sector turístico El Vaticano Mayoristas El Yukón

Televisión Teatro Sindicatos La guerra de Vietnam

Vino

\4'all Street La primera Guerra

Mundial La Segunda Guerra Mundial

Examine su mundo paralelo en busca de detalres e información oue pueda comparar con su desafío. Trabaje la analogía como un cocinero .hirro que casi no deja ninguna parte del pato sin servir. supongamos que tiene usted un problema vendiendo fotocopiadoras. Selecciona usted "Televisión" y luego decide concentrarse en los predicado_ res televisivos. A continuación hace usted una lista de las .".".r..iri;;;; predicadores televisivos y luego compara estas características con los principios de la venta de fotocopiadoras. Su objetivo es sacar relaciones significativas y que puedan conducirle a una idea productiva. Tómese unos minutos e inténtelo. ¿Cómo lo hace? se_podría decir que los predicadores venden un producto, sus sermones. _ Se podría decir que venden esperanza, que es el pioducto der sermón. En otras palabras, la esperanza es .el produclo del práducto, de los predicado_ res de la televisión. ¿cuál es el "pioducto del producto, de vender fotocopiadoras? ¿Es la conveniencia? ¿El serücio? ¿La eficiencia? Si promocionara el producto de su producto, ¿podría vender más fotocopiadoras? Ahora compare la venta de fotocopiadoras u ,., ,"rtu.,rante de servicio completo. Puede que descubra que su menú (línea de producto) es amplio peio tiene demasiadas restricciones, Io que nubla la mente del cliente. ^por ejemplo, su empresa puede tener vendldor". especializados (camareros). Por lo tanto, los clientes no pueden pedírselo todá a un vendedo, i.a-ará_ ro) sino que tienen que pedir las bebidas aI maítre,la ensalada al camarero d.e las ensaladas' las patatas a-l ca-marero de las patatas, el pescado al camarero del pescado, la carne al camarero de la carne, y así suceiivamente. En este caso, una solución sería pensar en maneras de simplificar la línea de producto y los procedimienros de pedido. A un amigo mío le desagradaba la piscina estándar recrangular de 6 x 12 metros. Quería una piscina qrre prrdiera permitirse y que permitiera una variedad de actividades acuáticas: nadar, zambullirse,'rlutu, en serio largas distancias haciendo largos, r' juguerea¡ todo simultáneamente. Decidió diseñar su propia piscina. pero necesitaba ideas. Seleccionó el mundo paralelo del golf v empezó a br-rscar analogías. Tomó en cuenta los tra_ zados del campo, las trampas cle arera. las pistas, la maleza (rough), los palos

,9

u*

o",^

261

'.{iPF

olO

¿r-

s-

-l ¡ww F 2e2

YS

E

&

de.golf, la ropa y los equipos. En última rnstancia se concentró en el equipo de goif; en especial en los palos. Sacó conexiones y ielaciones entre la madera número uno _el driuer_y su intención de diseñar una piscina.

á

&

.& 'm ::%

:ffi

-ffi

É, :;:iV')

a:

;

'"il::'

K.Kw*

!;, ,:

I

Esta es la piscina que cliserió. Su piscina es un octágono modificado.

I I

I

Seis de sus lados tienen 7 mefos de largo, mie'tras que un rado se extiencle para formar un área de rargos de lB meros. Esto permite que tocras las actividades acuáticas tengan lugar simul_ táneamente. Además la pisci'a ocupa menos espacio y utiliza un tercio menos de agua, Io que ahorra en bo,'bal, filr.o, y pi";;i; irri,nicor. su forma nada habitual puede adaptarse u l,rgur", nada habit.,ur.", incluso puede ponerse alrededor de una casa. " se cierra TambTén dere una c.,bie.ta que con cremalleras, de forma mlry parecida a la-funda de los palos de golf. Mi amigo, que es esrrictamenre un homb." ,.r-r.iito,Lpricó: la analoeía directa. co1 "utilizando paros de gorf tuve veinticuatro i¿.u, bailando en ]os mi cabeza. Agarré la última y diseñé ini pir.inu,.

Í=l

IA ANALOCÍA SN,rEÓLICA una analogía simbólica-es la representación de los elementos clave de un tema en imágenes visuares. Esta

técnica firnciona mejor cuando se clisocia usted completamente de etiquetas y palabras y sólo imáge'es menta_ les del problema. t":.0.. tot "iu'*u .¡.-pio'q, -á, fu,noros de esta técnica fue er des_ cubrimiento de Frecrrich vo' Kekule de que el ¡.rr.*o y otras moléculas orgánicas son cadenas cerradas o aniilos. ún resultado directo cre u'a anaro_ gía simbólica en la or¡e él visr,,ti.Á .^-^.

paraproba.",,liJ*:::i:X".

j:::T,j::T:il:,*:."{

*:;;;

rnen re. Bloq rree los perrsam ier r ros r.erbare"s. r eso pLiecle-.-r"guirre repi tien_ do una palabra r"r-r.illu como nrrrr, o_, una y oúa vez, hasta que deje de tener I tan te s p ue cl e n expre sarse ve ib ar m e n re, ir" "

*ff";'.:::i,f:'-';Tl:'.

:.'

i¡i l i:l

;iI r'!

,_l

l'l

'l,;-

I{ I

-t

'! :f

t t

A

ry)

6r*ttÉNTEso"

un grupo de ingenieros utilizó

analogías simbólicas para inve'tar un iltecantsmo elevador compacto que se extiende ntás o p'ecle soporrar hasra cinco toneladas. Enrre las imáge.eJT:;il:,T:;:il dujo el grlrpo había:

n El truco irclio de Ia cuerda en el que al principio Ia cuercla está enro_ llada y blanda v luego, a medicla q.e se extiende . El principio hidráulico de Ia erección clel pene. se 'a enclurecienclo.

" Una cinta métrica metálica ' u'a cadena de bicicreta con esiabon_es flexibles

que se ponen rígiclos a medida qlre van siendo impulsaclos fuera del -econis-o elevador.

Estas imágene.s s: c.ombinaron para proporciorar que al f-inal se basó el diseño del gaio compacro. '' concepto sobre er P.rébelo' Imagínese que su objetivo es crea.n criseño ú'ico para seña_ Ies de tráfico qlle lnarquen las priniipales i.tersecciones dentro de u'a urbaImasínese las señales .o,'t s' tema. Repita u'a senciila palabra, 'ización. para bloquear sus pensamienros,,"ibot"r. Anote lo que hava

;,TJ,,,,,,,,,,,,,,,JJ:\'ez,

¿Qué es lo que obruvo? Entre las imágenes y asociaciones que vo obtuve están:

' t '

Imá'ge'nes de hitos o mojone.s.

La gente utiliza los hitos para localizar cosas. Asociación: pensar en Llna señal como en un hito artÍstico. l1títgenes de perros c.r,acrores. r,os perros ayudan a Ios cazadores señalan_ do la presa. Asociación: utirizar una figura recortacla en forma de perro. colores' La gente utiliz¿r ros colores para de'otar ciirección ("Gile a la derecha cuando lleg'e a ra casa -jo.") Asociació': utirizar colores para incricar ras i'rerseccio¡res principaies y ras secun:tl_:::t*..tres aaflas.

imágenes v asociaci,)ncs proclllcen Llna iclea cle diseño ú'-rico: mar,Estas car las principales intersecciolles crlr-l rinos animales e'igantes cle metal (puede que un caballo, un ciervo c, r-rn lolt, ) ) qLle fur-rcionen io-o hitos v objetos de arte' Marcar las interseccicrtlcs ..cuncl¿nas con pájaros de rnetal (correcanittos, búho, azulejo). pintar las s¡11¿11¡5 co' colores uiuo, .,r-o rclsa quisqlrilra, anlarillo o tllrqllesa. ("Gire a ia izclr-Liercla en el caballo azul v a la clerecha en

el búrho rosa.,) Un vendedor se etlfl-erltaba ;,1 cle:afío cle conseguir que los farmacé'ticos expttsieran la lociórr para bri,,c.:.rltro e. el cleparlarr-r"rrro para bebés como

W 263

q % F n F

[$

YS

en ra sección de a-durtos. consiguió tener una imagen menar diamantes escondido .r. irrt3J". O. los envases de ¿tsplrlnade un an'ro de imagen en una promoción"t y fadujo es¡¿ de venas

eftcaz. rorno a ra noción de *bs¡s¡.ios ocur_ "" ^,.":LÍ::;":;"i,,:T"",Jo.iTL* o o an d o a o ó n p ara n ñ o s ;; l;"j:..il :.0,:: ffi ,il iii.liil: con una c

I

c

r

r

ci

i

tarjera

i"Hll

""

con una pequeña lupa unida it:","de :rlasdejan a eta. Este p-'omocion., á. u.,',u áL """ i"1?J:::"':Ti,l: -a, éxito de la his.1.r^

Piense en ras anarogías simbóricas como en nubes imaginarias de hongo (no destruyá ,ruau, en forma ,.i^L¡ri.u,. ;;i surgen de una con_ 0"" cegadora' Lo que res dá .ig"in."a" r;;l;; J.*r", ..,iaudosa inrerpre_ ;n::

eruarocÍe rexrÁsrrca La analogía fantástica implica utilizar su imaginación sin refbrencia a la realidad objetiva. Cuando ,. .rft.rt. u, imagí'ese el mejor posible; el que permira la solución satisfactoria del problemJ. -.,nJo -1^pi:ll:ta iogía lanLárii.r i" permitirá Er,u unu-

.o-binu'ut obJetosvu.o,rL.i.,'ienrosuour.,r[-Tr,lÍ;i:f I

tesoro de asociaciones; una avarancha de de ideas que descienden sob.e n;.;;;", un artista puede pintar

I

t-1

Í:::. &

monrañas enreras

-,1

que desee pero un ejeran rásti ca r. pá ril1 iH:", :" porque .,.t.d ,rrp.,rd. temporalmenre roclo *v enjuiciamie".. LrJurLr4rrrrcrrLO. r:,sto l1l1:t""que el ejecutivo a.ll permite como un artista. araa id"u,

J

"l -.,rráo,9.:.1" manera

il:Iff

l

;m$i?:l*:"::.::l.j;::

imagina.;; ;;"

rr.tttizar

""#:1",j;i:fi

";. #;;ía

La mayoría de-conceptos cre negocios con ros que trabajamos nos sido pasados por otros, p".o han ." que nos aurrrrd.rrlos adhiramos a estos conceptos pre-embalados. Crea-r sl! nr^nin "rp".'u -;,-r^t;^"-'¡vr '"l!il? T": ' : r, " p e r m ir e fi1?,1::T:'j:' ¿i su visién ¿"1 _,r,'áo r"ut y anula et erecto de

dli'

f :üff

tiliX;

ffitffi?:r''oca

tas creencias

como creadoq puede usted visuarizar cuarquier cosa, sin excluir ni siquiera las ideas más^salvajes; po. g"irpro, .rrr..,-ru.irr."Jro, para que reali_ rareas en la empr"rur E, como invenrar un cielo con :il"il:"rñas nuevas

** *"#xTi,l j: J"',,:i?'"*:l.j l:, :; :' : ": m al s e

m ari n o

s

"'' *.

p,.,., ta a I ao r. r.,

en

rL,",:,T?

tre n ar

in

s

ec

ro s p ar

;il T:l*:"",

"

a

re

atiz

ar

*T-,".x11 lL'_

q

,, 1

1

i

,{

,{

{ ,{ { { ü { ,ü

I

I I

r

&

,"*rtÉNresr" rar nuestra seguridad contra los saboteadores, reducir ios costes y reducir al mínimo el riesgo para la r,ida humana?,. utilizando analogías fantásticas para generar ideas, un grupo de solución de problemas de la \{arina desarrolló un programa clandesiino pu.u entrenar v utilizar a los delfines para que vigilaran la base de submarinos ¡ucleares Trident en Bangor (wa.shington). Los delfines son más rápidos que carl Lewis en la carrera de los 100 metros y tienen un sonar mejor que el que haya inven_ tado cualquier hombre. será la primera vez que se urilizan delhnes á la vigiiancia doméstica. Dejar de lado las creencias tradicionales le permite visualizar una hipótesis más coherente de lo que podía haber creíclo posible. Aparte a un lado las leyes corrientes de los negocios y eche un vistazo al otro lado antes de que las leyes r,uelvan a tomar el control. una vendedora se planteaba: "¿De qué manera puedo descubrir las objeciones reales que tienen los clientes potenciales hacia mi producto?". Ella pensaba que una vez que determinara los problemas reales, podría superarlos.

Su analogía fantástica era convertir a sus clientes en jueces que darían un

golpe con sus mazos cada vez que tuvieral] Llna obieción. Esto incubó la idea.

La idea: Empezó repartiendo un mazo a cada cliente potencial diciéndole: "usted será el juez: si riene ulla pregunra que hacer ouna objeción, golpee con el mazo"' Entonces hacía su presentación sobre los motivos poilo. que el cliente potencial debía adquirir su producto. Incrementó su tasa de cierres en un B0 por ciento. Era algo que conseguía rápidamente la atención y con la que los clientes disfrutaban. Puede conseguir las mejores ideas combinando tipos de analogías. Asumamos que usted vende libros de leyes directamente a abogados y desearía disponer de técnicas de ventas rnás procluctivas. Empiece coll gn mundo d.e fantasía. como el siguienre: "Imagínese un rnu'do en el que lcs abogados ha-cen cala z-sll pllert?- y le solicitan sus servicios, y usted selecciona a los abogados que tendrán et piivi legio de adquirir sus libros,. t Entonces puede que se encllentre usted pasando de la analogía fantástica a la directa v luego a Ia pe rsonal. por ejemplo, una analogía cliiecta para la fantasía anterior podría ser el campo médico en que los pacientes acuden a una oficina y esperan hasta que el médico tiene tiempo pá.u visitarlos. una analogía personal sería imaginarse ¿1 sí mismo como et abosa¿o o el paciente v simpatizar con é1. Posibles ideas para llevar a la práctica la analogía fantástica conseeuir _v que Ios abogados acudan a lrsted podrían ser:

W

265

o$1

o YS

+-

¡-l

F

266

'

proporcione mayor varieclad de servicios para rq,ü, abogados pref'eridos. cuanto ,ná, tiempo h"g.; ..go.ro, con usted¡, mayor número de servicios les proporcionará .,rt"d. p., podría formar equipo con un agente_áe "j.;;i;; viajes para ofrecer o"ri.*íir+' en los viajes. a olos abogados preferidos,,. Tlrlrtlér, podría ofrecer serlvicios gratuitos de reservar pu.u teatros y ..rru.,.urrtes a ras g;;";; cuentas. sel¿cción de crientes.

o Prestigio. El reconocimie'to personal es importante para la mayoría de aboeados. Inr'ítelos a trabajir con ustecl .ó-n críticos d" ub;á;';;;

o

res, co_autores y asesores de marketing. conueniencia. rJno de ros motivos

po, lo, que

cos es a causa de los recursos médicos

ra gente visita a los médi-

:

qr" ,. cJncentran -.,

;;'."oil stllta. Concenlre l.e.rrrsns lo--lo. ^.. ^..'^"; c i n ras o ü::::" : j. 3:';: "::.'Ji.:"l. il?" : LT,-;;;i;":, ::",-#; " ",T',Ji i " biblio re ca de referencias legares, secre rarias l"g"r para modvar a los abogados a acudir a ustecl. "r,

T::

Jil#;i

Al igual que la rierra necesira argún eremenro que ra fertirice. ar iguar que Ios marineros con carencia de vitariinas piden limones, también la imagina_ ción

necesita alimento, La analogía faniástica alimenta s. imaginación; re permite moverse a través der espacio andando o vorancro, o p"r-u'rr.;;. qrt;: to y observar los componentes de su problemu vr-relan a su alrededor' convertirse en un observacror re pe_rmitirá -i"rrt.u, alejarse del -e¡emplo,asunto y conseguir una disrancia ranro como psicálógica. no. .física ¿qrr¿ importa'cia parece tener cualquier problema cuando ,e ve d.á. uu.t"¿

RESUMEII{ Piense en el agua. La ciülización tal como la conocernos está basada en parre en el agua corriente; suministro, distribuciórr, y a-brir v cerrarer qrifo cu-ando lo necesitamos. Este sistema general renía que .r,u. úi.r-, p"rlsodo. Una pla_ nificación similar le permitirá a r-rsted diseñar .r sistema ie abastecimiento de agua para la mente. serpie'tes de cascabel y rosas es ser'icio publico, aleo cle primera necesidad, un sisterna de abastecimiento-''de agua p-u ,., ,ner-rt., la espita que dispensa imásenes y experiencias cuanclo usted gira la rnanija. pero el siste_ ma debe estar basado er ia frnicrez cre s. pensamiento. Los persamientos, como el agua, no van a parte alguna cuanclo están congelados.

)iL

I

)tir

l.!:_. I

,,,

,

t, ,l

i{ t'

,l

I

,, I

,{

{

I

I

.{

I

i:¡

W ,.{""1i-(i #\!-

267

/{/Á¡,

-W \¿

"j1," -ultr "{."'

Lje" ñ 6& w,e ffi.w, wew,ffiw&ffi


;.t;.;"'

SUN TZU

un león ha de ser Lln león

tocla srr r.ida, Lln perro ha de ser un perro. pero un y ciar or-ger'a un enorme número de idenricrades diferentes; y la queir'hnul r.r.¿.¿ determi'adu-r-ri po. la razón "r.o3o,']o por el sentido común, sino por ni Ia irlaginación. en e1 paper que La imasr.iación der pordiosero rie'e en la historia slgurente, ",_..Ii:-"r.,basada en u' a'rig.u c.e'ro pu.u ,-riño, cle la Europa clel Este.

ser humano puede

El tiempo

iyq.

se había

los rojos y amarillos

*relro irÍo r ros árboles explotaban de brit¡bair como si las hojas s. Ir,rbú..u, colo¡

rraga_ do la luz del sol de orc-.,ri,., r la estuvieran dejando ir lenramente.

o10Y5

¿F

{'-

+

\

¡ F

Wá

26a

Los campos estaban llenos de calabazas doradas y bermejas y los árboles llenos de manzanas rojas, tan durces que se podía oler el zumo. La ropa del pordiosero descalzo estaba rota, su cabello enmarañado. Podía oler la carne que se asaba en las cocinas de los lugareños y la boca se le hacía asua. No había comido nada en dos días. Desesperado, prendió un pequeño fuego en las afueras del pueblo, puso su olla en el fuego y colocó dentro una pequeña pie_ dra' "vamos a suponero pensó,
Al dirigir su imaginación, el mendigo fue capaz de crear la ilusión de una sopa maravillosa. Cuando los lugareños se coltvencieron ellos mismos de que se trataba, de hecho, de una sopa maravillosa, el mendigo pudo comer opíparamente con la comida de elios y' por lo tanto logró su objetivo de conseguir una comida abundante. Su imaginación llenó su panza. La imaginación

I

.,F

;¡

r-"s:ri;,'-lrri.c alir-nentar lapanza de su negocio si usted. pregunta *¿yqué :¿s¿¡r¡ sr...l ', Supongamos que...>. E L. Docrororr' explicaba que se quedó bloqueado sin poder escribir ;'-rr..1nre rr-es nrese s. Estaba frenético buscando ideas. Un día, estaba contem_ :-¿r:cio sin pensar el papel de la pared y se preguntó qué edad tendría el rapei. r' luego qué ecad tendría la casa. Siguió con este pensamiento y des¡ubrió qrle sLr casa se había construido a principios del siglo xx. .supongamos" pensó "que pudiera ir hacia atrás en el tiempo hasta la fecha en que-se consrrtn'ó mi casa". Se 1o imaginó. Su imaginación lo llevó de r''uelta a principios del siglo xx empezó la asombrosa novela Ragtime, que recrea con una autenticidad pas'mosa rodas las r-istas, sonidos, aromas y emociones de la época en que se consuur'ó su casa. "Supongamos> creó un éxito de ventas. Doctororv descubrió Io que Einstein sabía, y que es que todo vale cuando Llno está limitado rinicamente por su imaginación. Einstein desarrolló algunas de sus primeras teorías especulando. .supongamos que los ..,.r[o, pudieran estar en moümiento y en descanso al mismo tiempo., yse preguntó: "¿Qué significaría eso?". Observe las cuatro flechas blancas. ¿Qué pasa si las flechas son negras y el fondo blanco? cuand.o usted se imagina las flechas negras éstas se luelven tan reales como las blancas. Su sentido de las flechas es ahora un producto de su imaginación. La imaginación es todo Io que usted. ha experimentado. Eso permea tanto la condición humana que mucha gente piensa que no tiene imaginación. sin embargo, la imaginación es el quid, de todas las percepciones humanas. su sentido del tiempo, del espacio, de la historia y de la planificación para mañana son todo productos de su imasinación. Sin ella, se olvidaría usted tanto de lo que le rodea como un pez se olvida del agua. [l "y qué tal si..." es una estupenda forma de aprender a dirigir su imaginación hacia un objetivo deseado. Esta técnica permite que su ego se relaje, y la- naturaleza juguetona cle las ideas que genera hará que se ielaje aún más.

¿Qué pasaría si nuestras actitudes respecto al sexo y la comida se invirtieran? ¿Significaría eso qlre la gente realizaría actos sexlrales en público en restaurantes mientras las tienclas de sero rápido llenarían el paisaje? La gente no comería nunca en público v a los niños se les diría que no dijeran *cuchillo, o "tenedor". ¿Se comería siempre detrás de puertas cerradas, 1, habría cines que

pasarían "películas de comida' para "pervertidos> que entr.arían cosas de comer a escondidas debajo de sus impermeables en los cines? La mayoría del humor utiliza posibilidades imaginativas para crear nuevas percepciones. Por ejerrplo. tollelrros la historia sobre el tejano fa¡farrón

F2.

so tA of

¿

'2 w@9 269 v,

I

.10Ys

,

¿F

{.-

\

+

ts

¿

llw'

270

que estaba de vacaciones en Maine. El tejano, observando una diminuta gran- 4 ja, explica que allá en casa en su rancho puede subirse a su coche y conducir tt'{ todo el día sin ni siquiera crLrzar la línea de su propiedad. El granjero de I Maine se detiene un momento para digerir este pellsamiento, se escarba los dientes, y replica: "Sí, bueno. Yo mismo tuve una vez un coche como ése,. 1 En el punto de la historia en que dos líneas de pensamiento (propiedad tt: y coches) se entrecruzan, la imaginación del granjero crea tod.a una nueva = percepción de acontecimientos al seguir la dirección menos obüa. El *ysi..." =le empuja a usted a producir algo nuevo. En el chiste, produjimos argo gracioso. En los negocios usted puede producir lo profundo. :

'.':a

Los psicólogos conocen la figura de esta página, como el triángulo penrose. Si sigue usted la superficie blanca, parece pasar de estar en el exterior T de un triángulo tridimensional a estar en el interior. La figura tridimensional :l es imposible; no puede existir. t: Al igual que el triángulo, el genio individual a veces proviene de momentos de absoluta ficción que proporcionan un rayo de clarividencia que cond.uce a una solución innovadora. Para alcanzar ese rayo de clarividencia, uno debe seguir la posibilidad imaginativa, abandonar las maneras acostumbrad.as de mirar las cosas, sobrepasar lo posible, e intentar alcanzar lo imposible.

,Á

A continuación encontrará algunos ejemplos de preguntas generales que espolean la imaginación:

t .

¿Qué pasaría si tuviera usted ojos en la parte de atrás'de la cabeza además de los de delante? ¿qué pasaría si los seres humanos no se murieran nunca? ¿Cómo afectaría a nuestras vidas personales, profesionales y religiosas?

o ¿Qué pasaría si cada cinco años experimentara usted un cambio

de sexo natural (Si es usted un hombre, se volvería mujer; si es una mujer,

.

volvería un hombre)? ¿Qué pasaría si los árboles, de repente, empezaran a producir petróleo en grandes cantidades? se

.,ts

r

-Orté pasaría si la eente durmiera veintitrés horas al día y sólo estuviera despier-ta Llna hora? . ;oué pasaría si todos los trabajadores clel país tu'ieran que ad"optar a urla persona sin hogar y cuidarla durante tocia su vida? ' ¿Qué pasaría si clejara de eristir la moda r- todo el mundo, sin te'er er clren[a e] estado o la ocupación, tuvieia que llevar el mismo uniforme? ' ¿Qué pasaría si a medida que fuera uno envejeciendo se'olviera más gllapo e inteligente? ' ¿Qué pasaría si los conflictos internacionales se solucionaran concediendo la victoria al país que pudiera hacer reír más al mu'do? ' ¿Qué pasaría si nuestros órganos genitales estuvieran en Ia frente? o ¿Qué pasaría si pudiera usted comer nubes para desayr-r.ar? Después de hacer las preguntas, intente contestarlas. ¿eué pasaría si se fabricara una píldora que acabara con todos los prejuicios y la intolerancia er todas sus formas prese'tes? ¿cómo afectaría ulo, programas de entre_ "ró a r.odos"los vistas y debare de la relevisiór? ¿eué res sLrcedería grupos polí_ ticos? ¿Algura rlueva clase de odio sustituiría a la inroleranci.; po. L¡.-pto, la gente tendría prejuicios contra los perros o los robles? ¿cambia.ía,r ,,ruer_ tras instiruciones políticas? ¿Mejoraría el sistema judiciai? ¿sería mejor Ia úda, y si fuera así, de qué manera? ¿La política global sería rnás o Á.rro, intensa?

Al inte'tar dar respuesta a las pregunras, se encontrará usted desarrollando una nueva clarividencia que puede conducirle a ideas nuevas. Supon_ gamos que nuestra pregunta es: "¡Qué pasaría si la gente fuera comó las mofetas y pudiera repeler a los atacantes con el olor?^. AI intentar respon_ derla, nos inspira una idea: grapar una cápsula de plástico que contiene aceite sintético de mofeta a la ropa que llevamos. si a una persora la atacar, aprieta la cápsula para liberar un olor tan ofensivo que huc. qu. el atacante se aleje inmediatameute. Se podría aplicar un desodórante concentrado para neutralizar el olor una vez que el atacante haya huido Eljugar ajuegos de "yqué pas.Fría si..., cliariamenre le liberará del aburrimiento y le permitirá conectar con pensamientos V experiencias qlle antes no estaban relacionados. "¿Qué pasaría si pudiera perder peso escribiendo el número de kilos oue quiero perder? La idea: u'a simulación poi' o.cle .ador que motivará a quie'es siguen un régimen, mostrándoles cómo estarán después de perder entre cinco y cloce kilos.

Utla l'ez que entietlcla usted la nr¿rnera cle clirisirla, su imauinació¡ se cor-l-

r,

Soto

'"r.'x

wg 271

.r1

.10Ys

¿F

'lF-

+

\ffis@

¡

F

272

vertirá en una dura e ineludible realidad en lugar de un escape de Ia dura realidad. PROGRAMA DETALIÁDO DE ACCIÓN La manera más fácil de empezar es dicie'do: .Necesito ideas frescas y nuevas para solucionar mi problema. Suspenderé toda emi-

sión de juicio y veré qué ideas fáciles y libres puedo rener. No importa lo raras o inusitadas que sean, ya que nadie va a enterarse de ellas". Permítase la libertad de conceptualizar sin juzgar sus ideas en términos del mundo real.

un dilema medioambienral es cómo librarinodoros de porcelana que se abandonan en los vertederos, ya sobrecargados. Nuestra pregunta 6s; *¿De qué otra manera puedo librarme de los inodoros?" 2. Haga una ksta de tantos escenarios ¿J¿ ,,¿Y qué pasana si...?, cotno le sea posible. Un escenario sería: ¿Quápuiu"ríu si, sencillamenre. tirara todos los inodoros viejos al mar? 3. Intente respond,er a tts preguitas que presenttn sus escena,rios. Los inodoros serían unos arrecifes ideales para los peces. Los ele1. Estipule

su problema.

6c

se de los viejos

íE

El

ru f" fu f; ff --

litl f

f

,rr l{

respecta a los peces. Tienen formas igual de curiosas y divertidas y montones de espacio para que se escondan los peces. Los inodoros serían unos arrecifes estupendos por el mismo motiuo.qy" son algo terrible en los verrederos: un inodoro dura practlcamente, para siempre.

,1¿"

,i,Fi

,k

, Fl {a

l{

'Ír

Para encontrar soluciones radicales a viejos problemas, es esencial dar el salto i il imaginativo para prodLrr^i:y",L1-"g"n o Lrna meráfora que pueda.usrecl asir lf y moldear para que se convierta en una nueva idea. Por ejeniplo, imagínese que es .,rt"á p.opietario cle una emprEsa que fabrica aparatos d'. teleuirión er-r 1. { un país donde sólo los ricos pueden permitirse tenerlo. En el mercaclo de la I{ ciudad todos los competidores superan a sus televisores v usted carece de los 1 ff recursos para anunciarse a nivei nacional. ¿Qué hace usted? Matsushita se e'frentó a esre problema a principios d,e los años cin- 'f l cuenta. Casi todos los competidores de Japón y cle toáos los clemás lusares , I les sobrepasaban. Los ejecutivos sabían, como todos los demás, que la televi| sión "era demasiado cara para los-1aponeses,. En 19bb, el presidente de Tos-

hiba dijo: .,Japón es demasiado pobre para permitirse esre lqjo". Toshiba I

I

t

&

e

,

I

I I I

.,tr

Hitachi fabric¿r.r ,.-11.r> lir¿f¿ltOS rlejOfe: rt, :.-r :_ _-.-. :,-t-() SOIO ICiS eXpO_ nían en el dis¡ri¡,-, ee L,l:tza en Tokio r en 1,,. -.-::t¿celles cle gruraáa, :t*j-..., ci¡-rdacies, ciejando cl¿r'¡-., a1¡aponés meciio quc .L: :lt-,,ri.-ttr, , estaba fuera de su alcance.

El director de r.enras lracionares de \Iarsusl-ritzr cl¡o: .¿eué pasaría si los granjeros japolleses ftleratt ricos pudieran pernritirse ter.e. ,v t.l.visorp, y procedió a idear url plall de'entas basado en esta fa.tasía. sus ve'dedores vendieron televisores a granjeros pobres de puerta en puerta, argo que nadie en Japón había hecho nllnca con nada q,r" i,...u más ca.o q.," t.lu o cielantales. japoneses no poclían permitirse ros televisores, Los pero de todos -granjeros modos los compraron. Esos era'jeroi querían tener acceso al mundo exterior y estaban dispuestos a hacer sacrificios increíbles para consesuirlo. La imaginación dirigicla lo concentra a usted en la manera de solucionar un problema e' lugar de preguntarse si el probrema puede ser solucionado. una vez que el clirector de ventas se imaginó a los g.unjeros como un merca_ do, se puso en marcha para q'e sucecliera así. Hoy en áía, Matsushita es más conocida por su nombre de marca, panasonic. La lección:en una tierra de ,vas que se marchitan, ra imaginació'puede convertir una pasa en Lur rey. Supongamos que posee usted una empresa y que sll pregunta es: .¿De qué manera puedo incrementar las ventas?,. vea .rur-rto, .r."r.uiio, de "¿yqué pa-

saría si...?" puecle usted crear. Estos son los míos:

'

¿Qué pasaría si la venta personal fuera cleclarada fuera de la ley por er g_obierno, y yo tu\,'iera q.e ercontrar maneras

cre conseguir que ros clientes acudieran a mí v me pidieratr comprar? ' ¿Qré pasaría si irtenra'a rencler rr'teléfo'o u un rnorrje trapense? Debe observar Lrna estricta regla cre sile'cio pero p,ede mover la cabe_ za para aceptar la venta. ;Cómo se lo vendería? e ¿Qr-ré pasaría si tuviera q.," .orrr.guir las ventas cle todo un año elr ocho horas? ' ¿o,ré pasaría- si vo nudiera Ieer Ia menre del cliente a'tes de entrar cn su oficina? ' ¿Qué pasaría si p.cliera elltl:e.ar pcrros para que 'e'diera' mis pro_, ductosi. t ¿QLtó pasaría si tuviera que rrtilizar un cierto nírmero de palabras e' las por ejemplo, no más o no menos presentacio'es de cle cua_ 'ert¿rsi renta y cinco palabras. ¿Qué pas:rría si toclos ir)5 prodllctos, bienes y servicicls costara, la misma canticlad? u. cochc cosfaría ro mismo qlle un lápiz, una casa ro mismo que una harnbrLrguesa... ¿Qué pasaría si no purircr.. jr¿blarj ¿Cómo venclería?

I

SoPA o..

p

,ro

é

i@ffiffi

273

t

Cn

og.loYs ++ a- W F 274

#

4

Trabajemos con: ¿eué pasaría si pudiera entrenar perros para que ,.n-ff dieran mis productos? ¿cuáles so' Ias características de lors perros y de qué manera pueden estar relacionadas con la venta? fr Las características g: "j perros pueden ser: se ent.ena a ros perro, ,tili_ 1". zando récnicas de reperición p"qleñas recompensas a ra bue'a corrducta; ij los perros ladran cuando ror-,-,-, urnlrluzados; son lealer, territoriales, cariñosos.L/;# y quieren complacer. Los perros entierran huesos y p..,,igr"l; I o - L";;;;;;.;j; j gente que tiene miedo a los perros ,:,jÁ ¿Qué conexiones puede usted establecer entre las caracrerísticas a" ,rr, { perro y las características de la vental ideas le i;rpi;; ¿eué pregunta de *y qué pasaría si...'f ¿g5-o sería si los perros pudiera' :j'Á Líneas de especulación posibles: """;::i

cA

los

perros se les recomjtensa su buen cornporrctmienttt

con pequeños premios. ,j cree un plan de incentivos que proporcione u.ia recompensa inme-.,,s¡í¡ir diata al cierre de una venra. eug". lis comision3s, o.,;í;;;;";:'i;.-.á, ----* r*'LL uL 14 comisión, inmediatamente. .:';)

'

Los perros

lad'ran cuand,o se ros amenaz¿. Desarrolre un sistema de aviso 4 rápido para alerrarnos de los bienes o servicios p, ¿.-r..t.,oro;J;;;" los vendeclores se enteran a rravés de los clienres. R..;;;;;:^, .-'--r!¡rJL q rvü ,*. vendedores que detecten problemas nuevos. ffi o Los perros son lea'res. cree leartad. entre ros vended,ores mimando oribli_ ü camente a los trabajadores que han tenido 'Í. una acf.uacior-, ¡.,.,ru Enrregue símbolos tangibles de reconocimie'ro. "t;-;: _turrl R;;;;;r";;;; "'rr.rL a V;ti los clientes leares con regalo*o.p."ru y/o descuerntos. " Los perros son territori¿l¿s. Redefina la porítica de ra empresa para con_ :: ceder más autonomía a los vendeclores en su rerritori". t ;;;J" í: toma rodas las decisio'es que conciernen in. a su rerrirorio y to tteu;;;;; si fuera su propietario. Involucre al vendedor en roclas ;r;:;i;;.: i

c

que afecten al

territorio

Los perros son cariñosos quie,ren comltlacer Desarrolle, 1

i.,,

una campaña

orien_ ;;

HTI iiiill:; fü:: j:1il""ffi ,l;:ilT;11,i*:*i.,,:T:[ g"é más p'ede usred rracer.

::

E'víe a rodos los clientes '¡ ",r;;;;;;; por su cumpleaños junto con Llna ,roru p..ror, ,; o Los pe,ros entierran huesos. cree un paquere de opciá'e, p;.; los crier_ ,,,: tes con beneficios e.terraclos q.,. r. ponen I en marcha r" ur-"'i"r año' Pier-rse e. L'. pran cre cornisiones de venta " q.," .ff;;; -{{ de cada comisión en Lll-l programa de inversiones "r-rri"rr. que lo, u.r¿"áo.., pgeden retirar en Llna fecha _ .,] n Los perros ltersiguen a tos gatoi.posterior. Desarrolle un prosrarna cte formación I

Ifelicitación

i

'!

,'l,

,:¡:.

&

l.

. 5OPA ¿o'a,

J'

.

que se concentre en identificar y vencer cle forrna agresiva las objeciones que se formulen durante la presentación de \¡entas. Entrénese usted mismo v a los demás para disfrutar con la identificación y el manejo de las objeciones. Regístrelas y lleve la cuenta de las objeciones "pilladas". Haga un concurso para ver qr-rién atrapa y \ience más objeciones durante l¿ semalla. Haj gente que tiene miedo a los perros. Este miedo disminuye una vez que la persona ve que el perro es amistoso. Cree un premio útil para dárselo a los clientes como un regalo o Lln gesto de buena voluntad cuando se hagan visitas a puerta fría. Diferénciese c1e los demás vendedores estableciendo una relación amistosa con el cliente antes de concentrarse en la venta. Conviértase en un solventador de problemas para el cliente.

Hace años, el presidente cle una empresa farmacéLrtica slriza dijo con aioranza: "¿Qué pasaría si nuestros clientes fuerau perros? ¿nos iría mejor?". Los meses pasaron y se dio cuenta de que algunos de los pedidos de sus autibióticos eran de veterinarios. Después de investigar el rlercado supo que los veterinarios habían descubierto que algunos antibióticos desarrollaclos para 1os humanos eran eficaces para los animales. pero las enlpresas que fabricaban estos medicamentos se negaban ¿r snministrar a los veterinarios. No les gustaba tener que embalar y reformular los medic¿rmentos para animales. Además la mayoría pensaban que era un mal uso de una medicir-ra noble y les avergonzaba el pensamiento de qlre slls medicamentos fueran titilizados en animales.

La empresa suiza contactó con los demás fabricantes y obtttvo licencias para la utilización veterinaria de sus medicamentos. Desde entonces Ios medicamentos para los humanos se el-lcuentran bajo presiones de plecio y regulaciones, lo que hace que la veterinaria sea el segmento más rentable de la industria farmacéutica. La empresa que está recogiendo los beneficios es Ia que se preguntaba cónrc serían las cosas si s,-rs clientes fuer:rn perfos. Ho.¡ c'n clía la empresa suiza es lícler munclial en la leter-inar-iir. rr pesar de que nuuca ha desarrollado un sólo medicamento. I

RESUMEN Uno

se aventlrra imaginirtivantelt te nl hacer pfegrurt¿1s imaginativas. Spencer Silver corrió un riesgo im¿rginativo con sus [acos de notas Post-it cle 3NI. Descubrió la sustancia pegajosa qtrc :-Ll flnal fue zrplicacia a los [acos de r-iotas y se pasó cir-rco años dando vttelta: p,,r :l\l dicier-rds; ";Qtré pasarría si Io utiliz¿ir¿r-

'ó

*w!ffi

275

o 9

.^

roYs \

t

*'

+-"g1 dltñle

2-6

mos para esto?' o "¿Qué pasaría si lo utilizáramos para lo otro?,. Finalmente:

captó la atención de la persona adecuad.a, Arthur iry,y el pegamento de Sii ve¡ el pegamento que nadie quería, captó la atención del mundo. Percy Spencer fue otra persona que podía ver los "y qué pasaría si...,. ¡ui 1943, mientras andaba merodeando poi Rayrheon, ¿esá¡rio qrr" u*l estaba delante de una guía microondas, una barra d.e caramel" .. -i.rrt hubíu f,rn-., dido en su bolsillo. Experimentando más, descubrió que las microonau, p".-i den hacer explotar las palomitas de maí2. cuando u.ubó, había cambiadá las,

costumbres alimenticias de Estados Unidos. Hay gente que transforma el sor en un punto amariilo mientras que otros, como silver y spenceq pueden mirar una mancha de mostaza y ver el

Sol.

ii ir

F

rü

iF

tl'

iI tl j¡

W

277

,.oúL$ vF¡fu&*

c\\-

"'*-'s

YY'

, rs'

@

ffiAru'# ffiK ilffiLffiR <
o

los

cuolidodes del generol, de sobidurío, sinceridod, humonidod, volor y severidod.>

SUN TZU

Nuestras T."-t:r están parloteando constantemente, haciendo un comenta_ rio lntermilaule sobre la vida, nuestros problemas, nuestros sentimientos,

nuestras actltudes y demás. La mayoría del tiempo no nos damos cuenta de rorma conscrente de esta corriente de pensamientos, y sin embargo es la base de la mayoría de nuestras acciones. Nuestras creencias respecto a qué cuaridades poseemos dan coror a nues_ tras. actitudes y energías. úuchos dL estos pensamientos son como viejas grabaciones de pensamientos negativos que hemos tenido toda nuestra vida. usted puede sustituir esas cintas negativas viejas por cintas nuevas que invoquen cualidades positivas, y sentirse aleg.e cuarrd'o ,.rp"." dificultades, descansado cuando trabaja bajo presión, ,.rrr1bl. e inspiradt con sus .o-pu-

ñeros de trabajo, cordial'con I,, -uyo. competidor, creativo cuando necesite fuerte cuando necesite fu-erza. un baño de color activará las cualidades y energías que usted d.esee. Su_pongamos que se siente derrotadg y necesita fuerzl. Al bañarse en color rojo, puede hacer acudir sentimientos de fuerza y vitalidad y una füerte sen_ sación de "!6 puedo". o puede que se sienta estresado y quiera relajarse. Si se baña en azul, puede hacer aparecer cualidades ..ta¡arrtás y descaisadas y una fuerte sensación de relajo". "Me Los siete colores del espectro son: rojo, naranja, amarilro, verde, azul, añil y violeta. Las propiedades'isibie d.e estos colores son: El rojo excita la mente. Representa r-italidad, reproducción y superüvencia. Báñese en rojo cuando necesite fuerza v persistencia. ideas, y

---o YS .l*

+

"$1 ffilE¡

r

¡-

F

278

EI naranja u cárid,o, aregre ¡ emocionar. Báñese en naranja ----*-^- cuando quie atraer a los demás, en su vida personal o profesio.rut. Báñesá en amarlro cuando quiera,.. *u$ intuitivo; necesite ideas y .trr."pto, nuevos. El aerd'e r4¡resenta curación, aimonía y compasión Báñese en verde cua más amor y compasión por los demás y a.r-r"lf"r'J""',riffi: empatía. "O;:;?;."rir El a,zul es reposad,o y conseraador Báñese en azul cuando se sienta estresado y necesite relajarse, El añil representa la creatiuid.ad. Báñese en añil cuando quiera ser más cre_ ativo y esté buscando conceptos originales. á¿¡*t. Báñese en violera cuando esré bus-

f,l,:::?"::,:?:':::'!ii*

fl":t:::!:r:::"iinsp-iración

"."*.'il;#:

revolrrrinnq.i^ revolucionario.

PROGRAMA'DETAI O DE ÁCCIÓN' l'

Dedíquele de diez a ueinte minutos. Tiéndase erf

un sofá o cama

capíturo 2? "Et,?"a.",". :1TT::::'?191.!:l enconrrará r,ru br"r,u récnica de er

á. ," li",i_

retajación.) 2' ti;:'.91O. seleccione uno ae ros corores básicos y aisuarice er corir y sus iualid,aái o'-' u; i ;;i Í::; : q?::: l :. -h." "rdígase ". se sienta :,Llu;udo, . !-1,1"9" y claramente: 'Ahora estoy pioduciendo ras cualidades del rojo".

jx

3.

; ;;;

; *i;;;.r,*.,

;:,' ;: ;.#

Imagznese el coror como una pequeña bora d,e ruz sobre su cabeza. visualice lentamente esa-bola'de rojo entrando lla de su cabeza. Véala llenando ú c.áneo. por la coroniSienta como el color masajea su cabeza y la limpia de pensamientos derrotista. Ahora haga bajar.el rojo por ru garganta. Deje que el color masajee esa área, limpiánáola de pensamien"tos' negativos. Ahora haga pasar el color por sus htmbros hasta lleg-ar a la cavidad del pecho. perciba .ó_o su corazón se baña áe ro¡o. Bañe su plexo solar, su abdomen, hasta llega. ut u.rurrq.l. a. su columna vertebral. Deje que sus sentimientos de derroa llerjan y que el color rojo los rave y los eche fuera. Ahora sólo debe dejar"que el color fluya hacia aba¡o desde la parte uitu ¿. su cabeza por todo slr cuerpo, bajando por sus piernas y pies. Imagínese es,u inundación de .ú q* corre a través de usted y al final se vierre en un desagüei Cámpruébese. Si siente gue

eFÑo le queda algún pe'samiento derrotista, *rel'a a concentrarse en el color v bañe esa área. 4. cur,ndo a,cabe s, baño de colo4 a,f,rme l, cualidad desertcla. Las afirmaciones pueden hacerse en silencio, en \'oz alta o por escrito. Dedique cinco mirutos a afirma'el color,v sus cualidades. Las afirmaciores deberían ser palabras sencilias y co.as ell tiempo presente, expresadas de una fbrm¿r positiva que le parezca adecuada. Créase las afirmaciones a medida que las formule. Suspenda sus dndas y poltga todas sus energías mentales v emocio'aies e' ellas. créase q*e el baño de color tie'e el poder de crear su caliclad dentro de usted. Sea totalmente consciente de las afirmaciones cuanclo las recite o l¿rs escriba. He aquí algunas afirmaciores cle muestra para el color rojo: e Soy el ro-jo y todas sus cualidades de fuerza.

r Me siento r'ívidamente

ro.jo,y mu,v fuerte. Todos los clías, y en toclos los aspectcis, voy tenienclo más v más fuerz¿r. r Soy de color rojo por llaturaleza. c Soy un carnal rojo abierto de persistencia. r En todo momento exhibo el color rojo y sus cualidades. c Cuanto más igual que el color roio nle siento, más firerte me siento. o El color roio está dentro de mí v me hace más vital c¿rda día. e

Cuando usted cultive deliberadamente cualidades y enereías positir,as puede conseguir unos resultados sorprendentes. Piense en la forma en que Jin-r Bttrke, presidente cleJohr-rson &Johnson, recuperó rápidamente la confianza clel pírblico para su empresa, después del horror que pro\¡ocaron en el mundo entero los envenenamientos del Tvlenol con cianuro. El color que nrejot'replcsenta strs cualidades y energías es el verde (curación, armoníir -v compasiór-r). Las decisiones rápidas que tomír dtirante I¿r crisis están toclas empapaclas de vercle. F-ntre estas decisiones estaban las signientes: a o

r

Deciclió quc era necesali;r lrna fi'anqr-reza absoluta. C)rdenó que se clestrlner¡r Tr'lenol por valor de 100.000 millones de dólares a causa de srr enrparía corr los rniedos de los consumiclores. Le ciijo a Ia gente qrLc tir-.rbe slt-s t¿|¡ls¡.. que la empresa las sustituiría gratis.

04.

tita#,Mffi,

279

o

o( o

o$1

t+ ¡-

F

ffi

o YS

W, 2aO

#

o utilizó

Á

médicos auténticos para hablar de la situación en anuncios de televisión. o Realizó unas conferencias de prensa únicas por satélite, conectando co' treinta ciudades y cientos de periodistur, puru que cad.a periodista de ciudades imporrantes tuviera acceso absoluio u-1áhnson &-¡ohrr.orr. l,a empresa no ocultó nada a la prensa. Fue uno de los mayores miragros en la historia der marketing. cuando terminó, los cínicos se habían convertido en verdaderos creyentes y había recuperado el mercado del Tylenol. Cuando Burke anu¡ció un nuevo envase a prueba de manipulaciones fraudulentas en el programa de phil Donahue, la gente se puso de pie y le ovacionó. ¿cuántu, u.I", ha oído usted que a alguien lo ovacionar-an por un ellvase para el consumid.or? si Burke no hubiera exhibido ras iualiclades d.e curación, armonía, compasión 1'empatía, no hubiera obtenido la cobertura amistosa de los medios como la prensa creía en la compasión de cara al consumidor que 9.ue !ulo. él exhibía, se convirtieron en sus aliados.

w

tr #

Hl

fr

f, :{ {

I

r

iii

m

"1

I

'ri LOS OÓUNNS PARI-ANTES otra manera de estimular

las cualidades y energías positivas es notar, sentir y hablar con un objeto. por ejemplo, coroque ,i ¡iti.r. de mil peseras en su mano. Tóquelo. Sienta sus energías y cualidades particulares. Huélalo. Míre_ lo' ¿Qué cualidades atribuye usrecl al dinero? tnote lo que sienre. Dóblelo,

Desdóblelo. Estrújelo y escúchelo. ¿eué está dicienaol ¿gué símbolos le vie_ nen a la mente cuando piensa en el dinero? Haga una lisü á. sus sentimientos respecto al dinero y1o que er dinero puede hacer por usted, Ahora pregúntese a sí mismo: "¿Qué estoy dispuesto a hacer por dinero?,. Anote ,.r. ,.ip.,.r_ tas. Medite en sr-l billete de mtl clurant, estoy dispuesto a hacer por clinero?,,. tocias sus listas y respuesras. ¿eué le dicen de las cuaiidades de ias energías que usted atribuye al dinero? ¿eué re dicuen sobre usted mismo? ¿cuár o cuáles de las cualidades y enereías del dinero"re gustaría tener usted? supongamos que usted identifica una cualidad del di'ero como . La gente compite por dinero. Toque o juegue con un billete de mil siempre que quiera ser más competitivo. si, poi otio rado, tener crinero le hace senrirse bien, hable con un billete de mii cuando quiera sentirse cáliclo y alegre; si el dinero le recuerda al trabajo y las ganancias,¡.reg.,e con di'ero cuando necesite motivarse para trabajar más, o d.,rad.nt". -á, cuando se concentre en ra cuaridad cleseada, piense en elra de una mane_

,ra

,rÉ

ttiuil

,|&

'li{

+l

t¿ fl

ilt

D::']Iflil:::li::,?T:iltfiH#

,¿

iit

C

,e

a

t ü ü

I I t á

;

olÑo o" o ra positir.'a y alentadora. Hágase afirmaciones muy positivas respecto a Ia cuaLidad. Imagínese llenándose con la cualidad mientras acaricia su billete de mil' Siga hablando con el billete hasta que la cualidad o la energía le llegue a usted a voluntad v ya no necesite el billete para hacer que se presente. Digase a sí mismo: "Ahora ya tengo la cualidad del dinero,,. Sienta como le llega

la e*ergía del dinero, o que le llega de algún lugar dentro de usted, llená"n_ dole, e irradiando de usted. Experimente la sensación y diríjala hacia cualquier problema o situación concreta. Puede hacer esto con cualquier objeto que usted piense que tiene cualidades o energías fuertes, como las llaves d.el coche, las llaves de u¡a casa, una condecoración milita¡ el logotipo de su empresa, un libro favorito, un poema, una cita que le inspire, una fotografia de arguien a quien ad.mira, etcétera.

ANILLO DE COLORES Aunque hay siete colores básicos, se estima que existen más de siete millones de colores discernibles, y a diario entramos en contacto con muchos de ellos. Incluso podemos crear la ilusión del color cuando no existe ninguno. En 1838, un psicólogo alemán ilamado G. T. Fechner hizo giiar un anillo compuesto por espacios blancos y negros de diferente tamaño. Esperaba ver diferentes tonalidades de gris, y quedó atónito al ver colores. Esta ilusión es tan misteriosa que se ha informado del fenómeno como un nuevo descubri_ miento, más de una decena de veces desde que Fech'er informó de él por primera vez. Como tributo a é1, se acostumbra a referirse a esos colores como a los colores de Fechner. Para ver lo que él vio, fotocopie la figura del margen, coloque er extremo recto de un clip de papel a través del centro, incline ligeramente la figura y hágala girar. La luz debería ser moderada, y puecre qr. i-.'rgu que probir con diferentes velocidades antes cle poder ver los colorei. Verá usted unos colores pastel claros. Hay gente que ve los colores con facilidad, a otros les es difícil, pero casi todo el mundo puede crear esta ilusión. t

.

PRÓGRAMA DETALI.ADO DE ACCIÓN

1. Haga girar la rueda. Fíjese en el color dominante que aparezca. (Los colores cambian corsranremente según la velocidad, iluminación, dirección de giro. etcétera). Si es usted uno de los pocos que no pueden discernir 10s colores, seleccione un color al azar.

rí,

ffi

241

o o F

L

oq'1OYS

++ \

ffi

-'

282

tlurante todo un dia. Busque tantos objetos como le sea posible que sean de ese color o lo contengan' Sintonice el .azul, o .azulado" (por ejemplo) y olvídese del resto

2. Concéntrese ett su color

del mundo. J. Busque relaciones y conexio'nes entre los objetos de r:olor y .srt ltrutblema.

Haga preglrntas como: . ¿Qu¿ asáciaciones libres puedo hacer partiendo de los obje-

.

tos?

¿Cuáles sou las similitudes?

o ;Quáles son los contrastes?

r

¿En qué más me hacen Pensar?

. ¿Qué analogías puedo hacer? . ¿QUé conexiones Puedo forzar?

4. Desarrc¡lle ttna cadena cle pensami(ntos sobre los obietos y el probletnrt' Trabaje coll la cadena de pensamientos hasta que prodr:zca ideas.

Supongamos que mi problem¿ s5; '¿De qué modo puedo mejorar la forma se lava la roPa?". en que ^C.rando hago girar el anillo de colores, el color dominante es el azul' Me Concentro en él durante todo un día. Veo coches azules, camisas azules, un traje azul con caspa e¡ los hombros, libros azules, plumas azules, ojos azules, azules' caras arul.s, aglra azr.rl, cielo azul, un globo azul, jerseys azules, relojes un chico que juega coll tlna pelota azul, y así sucesivamente' Hago isociaciones libres y busco conexiones entre los objetos azules que he observaclo y mi problema. Por ejemplo, la pelota azttl me hizo recordar una antisua películá del Oeste que había visto en la que las mujeres pioneras lavaban la ropa en una Vasija con agtra, jabón y piedras redondas qLle parecían pelotas. tl.,ondo se agitaban, las pieclras creaban peqr-reñas áreas de ttlrb¡lencia que increncntaban la limpieza. Esfo me i¡spiró una idea' La id,ea: Fabricar pequeñas esferas reutilizables de plástico diseñadas para crear pequeñas áreas cle turbulenci¡¿ en una lavadora, para intensificar la acción limpiadora. Además, Ias bolas ahorrarían detergeute e irnpedirían que fluorescense formaran líos en la ropa. Las bolas podrían hacerse de colores Añálavanderías. tes y venclerse en paquetes cle cliatro en los superlrlercados,v clale un nombre inteliSer"Ite r.r'ir poclría tener lrsted ¡n ganador. y El traje azul con árpo .,'r los hombros me hizo acordarme del cabello azul la pelusa .or-r la qrre l-ra cle r érselas uno ctiando lava ropa. Conecté la bola con el globo y -¡flashl- tuve otra idea' La irJeo,: Eliminar lat pelr-rsa con un filtro esférico peluclo hinchable' Este

.l:,

olño tloraria e. sll lavadora, extrayendo la pelusa r. el peio antcs de que diera'olrer a adherirse a la ropa. sería fácii de ,u.u.,,ii-piu.. Luando se rnira dentro de un caleidoscopio se ve un purrón. Si manipu!s el umbor del caleidoscopio puecle ver incántabres patránes. si añade una s$e\.a pieza de cristal al caleidoscopio, tiene toda una multitud cie nuet,os parolles' Su irnaginación funciona como un caleidoscopio. Si le añade rLin hecho nL¡e'o. ariade usted un nuevo patrón. sin embargo, ,ur-, pronto coifro mani_ prrla, combina y reordena er nuevo hecho .or, .iarrtiguá, obtiene ustecl un núrnero aún mayor de nuevos patrones. Mire ro q.r. ,J..áró cuancro un em_ prendedor añadió .taxi, a su imaginación. un empre'dedor importaba cubiertas de cuentas de madera para los asientos de los coches. Estos cojines habían sido popurares en Asia durante lei'te años porque mantienen fresco ar conductoi á.ju' que er aire circule por debajo de su trasero v re masajean la esparda y tur"pi".,-rus. si. e mbargo, los norteamericanos no los compraban porque parecían extraños e incómo_ dos. Su preocupación era: "¿De t1ué manera puedo hacer el marketing del cojín para asientos?". se concentró en el corÁr amariilo y buscó rerlaciones enrre objetos amarillos y su problema. uno cle los objetos amarilros, que vio era un taxi. Tiró de su imaginación y'io ura relación entre taxis y asie'tos nr

con cuentas.

La

Entregó gratuitamente cojines a algunos taxistas. se rer-rnió cor.l ellos, les contó Ia historia der artilugio"y l_os coni,e'ció para que lo probaran. Los raxisras lo utilizaron y les gr^tó. cada cojín ti.rr" núrnero rerefónico gratuito del empresario e' la parte der respaldo doncle "l los pasajeros pueden verlo. I os oasajeros preguntan respecto af nada habitual cojín del ?Lsiento y los taxistas les cuetttan su historia y sus virtudes. El taxi se convirtió erL su valla anunciadora y las ventas de dispararon. Ahora vende alrecleclor de 10.000 al idea,:

mes.

cuando usted concentra su atención l¿rs cosas sartan hacia ,sr:ed. por ejemplo, cuando aprende uta nueva palabra tiene tendencia a oírla i¡rr,r.diatamente varias veces; si,se compra un vorvo, de repente r,.e volvos e' todas partes; cuando tiene hambre ve restaqrantes, charciterías y restallra.tes de comida rápida en todas parres; si cree en ta aigriraaa humana ra 'srecr encuentra en todas paftes; si cree en conspiracio¡es, las-detecta. De forma similar, cuando está usted buscanclo rei y el as.'to en que esrá ustecl trabajando, las e.c,rrr",lt::",:Ulffir"JJt'os

I

on

c

Oi

W 28,3

(; o ¡t

jl

:i ,j

ij

)i .,

1

)iI

1l

)N'

,,1

,l

o$1

0

YS

$+

¡- rc 2A4

F

RESUMEN cuando su cerebro está seco y las ideas,son escasas, riéguelo concentrándose en objetos de un determinado color y buscando víncJl,os ."; b.';#il; su problema. concenrrarse en esras reraci"";;J;;;;'i;"."ru, raíces de su imaginación, y las ideas empe zarán a brotar como delicadas uv¡rLau4o y pequeñas flores después de una lluvia de pii*uu".".

i@

,."{"$L#

285

V€Jfu¡r*

*\" sr'" tu'**

'S

trÁss,qstr H}ffi $qJKru#S

<
excelencio supremo consiste en romper lo resistencio del enemigo sin luchor.ri

SUN TZU

Los sueños son una rica fuente de ideas, ya que a menudo contienen combinaciones y reordenaciones de objetos, problemas y acontecimientos que sería casi imposible encontrar mientras se está despierto. Las ideas centellean en los sueños como luces de bicicleta en medio de la bruma. Muchos sueños son tan desconcertantes, tan repletos de detalles estrafalarios, que parecen desafiar la interpretación. otros funcionan casi como poemas, proporcionando misteriosas destilaciones de una situación. El l0 de noviembre de 1619, duranre un helado invierno en Alemania, joven un aristócrata soñó toda la noche. cuando despertó, registró sus sueños en un diario de sueños que ahora es famoso y que detallaba un nuevo sistema de pensamiento. sus sueños de esa noche cambiaron el curso de la ciencia y la civilización occidental. Gran parte clel método científico contemporáneo está basada en los diarios de los sueños de ese joven aristócrata, René

Descartes.

Robert Louis Stevenson soñaba sus novelas antes de escribirlas. Ei físico Niels Bohr concibió un modelo der áromo durante un sueño. James watt revolucionó la industria de las municibnes con sus sueños de plomo que caía. Dimitri Mendeleyev soñó la solución de la ordenación de los elementos. Samuel raylor coleridge soñó el poema Kubtai Khan anLes de escribirlo. Los psicólogos del sueño insisten err que renemos aproximadamente seis sueños cada noche, pero tenemos tenclencia a olvidai la may,oría cle ellos. Puede usted aprender a iniciar ur esrado productivo de sueños, elegir los sujetos de sus sueños, y recordarlos claramente.

lr

o$1

0 Ys

++ ¡-

r-

W&e

PROGRAMA DETALI.A.DO DE AC]CIÓN

246

I'

Formule una pregunta sorn'e su (trobrema. Esr:riba Ia preg'nta varias veces y luego, antes de dejarse arrasr:rar po. ét suerio, repítasela más. Si es necesar.io, hágalo varias 'arias 'eces noches seguidas. La mente debe trabajar en un lstrnto de forma consciente, antes de utilizar el subcorrsciente. 2. si no recue¡'da slrs sugños, despiértese treinta minutos ¿n l¿.s. Esto i'crementa las probabiliclades de despertarse durante un período de suerios y no cua'do ya terminó. cuan,io clespierte, quéclese quieto. Prolonsue la quietnd tanto como le iea posible mientras reflexio'a en el suerio. No permita que los intereses del clía interrumpan sus reflexiones. Los sueiios se cresvanecen como barcos que se aclentran en Lul banco de niebla, así que resistre el sueño clespués de haber pens;rdo en é1. 3. Regzstre el sueño en un diario de sueños. Te'ga el diario al lado de la cama, )/ anote tantos detalles como pueda recordar. Rese_ ñe la partes vívidas del sueño. Si no puecle record.ar un sueño, anote lo que esté en sli mente. Estos pensamie ntos es frecuente que procedan del srrelio l proporcionall rrrra pri mcla pista para recLlperarlo. 4. Después de a,notar el sueño, ltagase las siguiantes lrreguntas: . ¿Córno eran la gente, los lugares v los acon:ecimientos en el sueño relacionado con mi pregunta? . ¿Quiénes eran los actores clave en el sueño) o ¿Córno se relaciona con mi preeunta? . ¿Cambia el sueño la naturaleza d,e la preguntal t ¿Qué elementos en este sueño pueden ar..'darme a solucionar el problema? . ¿Qué asociaciones me trae el sueño que pr_reclan aytrdarme en mi problema? o ¿Cuál es la respuesta ciei sr_ieño? Tbme un,,, o dos i,títgenc' o irhea.s d.cl sueño haga liltres t 'sociu,cione.s partiendo de ellas. Anote lo q'é le'enga a la menre y hágalo clía tras día' Pronto acuclirá el sigr.rierte sueño 1, su interpretación irá más adelanre. o. Mantenga' el diario rtcttLctlizado. Anote sus sueños diariame'te. cuando empiece a a'otar los sueños recordará más sueños y con lnayor cletalle. Ernpezará a ver patrones y temas que se cles_ pliega. y repite.; s.s s.eños será. cada más ricos en sig'ez rlificados metaftilic,,..

4

,e

t

,tü

ü ü

e

F

p

t

C ü ü

a ?

dt

I

ü

t

T t,;

J .! ü

t

f

:#

rff

aD.\SAJf

)":

: -, r--i:r': c,:ir glle slrs sueños están basados en ur-r cllerpo cle experien_ -':--- :l;1>.1ri.1s conlo presentes, y que tienen una cierta influencia sobre i ' .'.1 cic,bie E' la figura que éncontrará a cortiruación, las formas 'ra. --1> '1 re{fa\ se elrtrelr}ezclan para formar algo. ;puede decir qué es?

La maYoría de la gente no puecle identificar la figura sin ur-r estudio prolongado. Pero unA vez que sabe usted que se trata de la cabeza de una uu.u, y, ,ro ptrede Yerla como algo confus o. La cabeza de la vaca está en la parte izquiercla de la ilustración; el área oscura cerca de la parte baja es la boca. Si todaúa tie'e problemas para l'erla, intente ver la imasen clescle iierta distancia. Las ideas en los sueños son como la vaca clel dibujo, así de escurridizas y

así de reales.

El propietario de una tienda cle pasatiempos estaba consiguiendo un be'eficio razonable, pero quería qlle ie fuera iún me¡or. su i'tención era mejorar su bienestar financiero. probando los sueños creativos, tuvo Lln

sueño recurrente en el que aparecía él mismo solo sobre una roca al lado de Lin mar tormentoso. El viento soplaba continuamente, y todo el oro que bus_ caba estaba encerrado debajo de ér en la roca. Luego .i .oyo golpearia y partiría la roca, y discos de oro flotarían y clarían r.ueltai .n .ielo. Cuando descendieran, se apilarían por si solos encima de la roca. "1 Su irterpretació' de este sueño fue que no estaba so]o en el negocio; había otras tiendas de pasatiempos y cle briiolaje en diversos lugares de Ia ciu-

dad. El oro encerrado en la roca representaba beneficio potencial para '' por el ravo, toclos ellos. Cuando los discos clorados eran libemclos se apiliban solos encima de la roca, corlcentrados y disponibles. Firralrr"rente, esta interpretación le condujo a unir iclea. La idea: un edificio temático. compró ur eclificio de siete pisos l,lo con_ virtió en .n giga'resco centro de bricoia-ie, pasatiempo, y¡.,g.ret.ríá. L.rego cotrvenció a las demás tieudas para qrie le aiquilaran Su eclificio es LIna concelltracióll de cieutos de r-liiles cle artículo, q.r."rpo.io. itru.n a los aficionados' Aclemás, ofrece clases cotttittttas en calnpos como prntlrra, encuader¡ación, elaboración de vidrieras, cerárnica. reparaciones cltmésticas, fbntanería y remodelació'. Es e/lugar al qlre ha'que ir para ios pasatiempos, jusueres, reparaciones dornésticas o pro\e c¡ci: cle bricolaie.

o"

W 247

L

í1

z,

o

U'

.rr-

o$1 _

0 YS

+ ¡- w F 2A8

A veces parece como si las ideas que están más das en nuestra mente, las más privadas singulares,

profundamente enraiza_ lleguen como esporas en los sueños nocrurnos que prevalecen, busJando á.rur!.,i., lugar adecuado 1 para aterri zar, alguna bi envenicla. ( Frustrado por su incapacidad para tener una idea nueva para el tema de un seminario, un psicólogo se deáicó a los sueño, ( .r.uriuo. para encontrar una' soñó con un hombre que llevaba los genitale. I .r", .r,ru pequeña caja sobre su espalda y podía .n'iu. a su pene a tener aventlrras por sí soro. El 4i,t hombre se tendió para tomar una siesta al rado de un pequerlo arroyo. Tan pronto como se quedó dormido, su pene { salió_de la.a¡a, cruzó el arroyo y encontró a ulla hermosa mujer en el átro lado. I Después áe terminar su nego_ cio' el pene volvió a la caja. El hombre se despertó F¡ y siguió su camino. t El psicólog" r,:f.:ó esre sueño y diseñó ,rr, ,.áir-,i.io basado en la pre- t! { gunta: "¿La sexualidad es algo de lo que uno es responsable?o. Con los sueños creativos, la interpretación *.o..".tu, es la que le funcio_ na a l,

ll,!.1;

im' arosqueororsar+1:ü:ri.ffi usted. Las

,;:i,:H,t"'J:"'ffi:ilil,:jJ',::i:ffl

:',1: actuales con las del pasado para crear una narrativa única. A veces los sueños le recuerdan lo que fue una vez, como una peseta de las grandes

entre un puñado de monedas nuevas. LTn dentista retirado soñó co' un diente gigante co' pero. cuando des_ pertó, estuvo pensando en el diente entrand
I I

I { (

I

I

a

I I I

C

I

t t t t

I I

I t ü t

I

,F.\sAJf o" --:;:-- rl',,, e i nrar. Entonces vio un objeto largo flotando en la distancia. Una '-. -e ,1¡u qr-re e 1 objeto era lo único que podía rescararle, que no tenía nada

:,--- :erier si podía llegar a é1. Lo miró más de cerca v lio que se trataba de :- 1--ir. dr héisbol. L¿ t'rlavot'ía del suetio podía interpretarse como el símbolo de los senti:lti-lros de cr-ralquier persona que está a punto de empezar su vida indepenjie rlte. pe ro el bate era una referettcia puramente personal. Karl asociaba la r¿sa con la r-ida libre de preocupaciones de1 verano y una completa falta cle re sponsabilidad. -v también con la seguridad financiera. cuando le pregunté cuál era su asociación con el bate, dijo: .Tengo ese bare de béisbol en mi habitación,, cuando le pregunté el motivo de que entre todos los objetos de su habitación, el sueño hubiera elegido ese en particular, quedó intrigaclo. Luego, de repente, se dio clrenta de que el bate era la única cosa er-r su r,ida que había comprado con su propio dinero. El stleño le proporcionaba consejo: *Parece que debería seleccionar una universiclad donde pueda intentar pagar por lo menos parte d.e mis gastoso. -\nadió: "Es como si las cosas en las que puedr:s confiar más sean las cosas que realmente te pertenecen>.

RESUMEN Los sueños revelan cosas que usted no sabía c¡ue sabía. Elias Howe, peleando con su diseño de una máquina de cose¡ se dice que soñó que era capturado por salvajes que llevaban lanzas con agujerori en las puntas. Al despertarse, Howe se dio cuenta de que debía poner un a¡4ujero para el hilo al final de la aguja, no en la parte de arriba ni en medio. Esta modificación me¡or hizo que la máquina de coser se hiciera realidad. Puede ser que nuestro primer modo de pensar fuera la imaeinería simbólica; una razón, quízá, por la que la poesía puede emocionarnos como lo

hace. Algunos sueños pueden oerseguirnos con un pod.er más penetrante incluso que el de la poesía, brillando colf un débil resplanclor como u¡a ciudad perdida. r

triiffi

249

no ít

z' o vl

290 ,,4*L-#

Vf;lfur,^

qi\*

"uWs"

*,"t\ ¡.t

K"

c-i

w&wtr,üwFü,& ffiK ffiÁ Wldilg

Libro de lo Administroción Militor dice: (Cuonoo en lo botollo no puede oírse lo voz se utilizon tombores y componos. Cuondo los tropos no pueden uerse clqromente entre sí duronte lo botollo. se ufilizon bonderos y estondortes.> <
SUN TZU

Imagine uua bandeja rectangular que contiene una bolsa de goma llena en par-te de aceite. Una canica de acero que se deja caer sobre la superficie de la bolsa se va hundiendo gradualmente hasta el fondo, empujando la superficie

de la bolsa de goma hacia delante. Cuando la canica se queda quieta se encuentra en el centro de una depresión. Deje caer una segunda canicay rodará por el contorno y se quedará detenidajunto a la primera. La segunda canica es actiua, no se queda donde ha sido colocada, sino que sigue el declive creado por la primera. Todas las canicas subsiguientes rodarán hacia la pri-

mera, formando un racimo. De la misma forma una mente activa permite que la información entrante se organice en un nuevo racimo, dando origen a nuevas perspectivas e ideas. ,óa\ l"-'¡ \.-7 Una buena manera de originar nuevos racimos de información es por ''-,/ medio de imágenes. Al principio, los humanos se comunicaban con imágenes ,Lñr .ó;¡\ re_;d \. _'_r' o dibujos. El alfabeto evolucionó par¡/endo de las diversas récnicas pictográ\:,-/Á;; Á;x /ó;"\ ficas; sin embargo, esto no significa que el pensamiento verbal ..u -á, uuurr(u") W,, zado.

r-)

'L

a9

Albert Einstein hizo la siguiente observación: Las palabras del lenguaje, cuando se escriben o se dicen, no parccen tener ningún papel en mi mecanismo de pensamiento. Las entidades físicas que parecen servir de elementos en el pensa-

-oj \2o..9cNfc4 o^

.

:ll,cll:u soll ciet-tos signos y unas imágenes más o meltos qLie pue de. ser feproducidas y combinaclas a'oluntacl. L¿ tÉcllic¿r de

claras

otlat do da Vinci para tener ideas era cerrar los ojos, rela-.r'-'t cot-llpletalllel']te r lletrar una hoja de papei con líneas v garabatoi al azar. --rEo abría l.s ojos 1 b.scaba imágenes y patrones, objetos, caras o aconte:.:rler-itos en los garabatos. Muchos de sus inventos procedían, sin que los . .lriera collrocado. de esie garabateo al azar. Garabatear ie permite poner sus ideas abstractas bajo una forma tangible. I'ragínese por encima de su problema en un avió' para tener una 'olando risión general clara. Mientras está en ef aire, dibuje Io que l,e clebajo de usted. Dibr{e tantos conceptos alternativos como crea ver. usted es su propio público: por 1o tanto puede dibujar o esbozar libremente sin preocuparse por lo q'e algtrien pueda pensar. Esbozar es una forma de habiar corsigo rnismo. Thomas E,dison hacía cientos de esbozos 1'garabatos antes de emp-ezar a formular una idea. General Electrics tiene una colección de sus gurututo. sobre la bombilla eléctrica, la mayoría de los cuales son indescifrables para cualI-e

quiera qlle no fuera Edison. - La concepción gráfica (esbozar, garabatear o dibujar) es complementaria a la concepción verbal ,v puede ayudarle a reunir nllevas ideas. PROGRAMA

DE

IADO DE ACCIÓN

1. Rep.se un problema en el que esté usted trabajtndo. cor-r ros ojos de su mente examine sus diferentes aspectos. Escriba el problema en un papel y reflexione sobre él durante unos minutos: ¿Qué es lo que no encaja? ¡Cuáles son los obstáculos princi_ pales? ¿Lo desconocido? ¿Qué es lo que quiero entender? En este momento, la manera en que lo veo es... Lo que me está molestando más es... 2. Relájese. c,anclo esté relajado verá usted que slr consciente i'rtuitivo uttltza cor mayor libertad las imágenes 1, lcs símbolos' (E'co'trará u'a buena téc'ica de relajación e' el capítulo 22, donde se habla de} "Síndrome de la gelatina".) 3. Deje (luesu irLhLición le ctfi'ezca intágenes, escenas 1sírnbolos q,e representen, su situació¡t. No tiene por qué saber cómo será el dibujo o a qué se parecerá anres de dibqjarlo. 4. P,oltorcione'unJb'rtrLato para el problerna dibujancto u,n Lítnire o frontera. Puede ser de cualqlrier tamaño y forma que desee, y puede dibujarlo cuidadosanlente o ser sólo un bosquejo. El propósito es sep¿rfar ei pr-oble'ra de lo que le rocle¿r r, clejzrr que Se COnCe l)tl't f lr rl.

ewri z=Z 291 ')

o$1

oYs

++ ."-

F

@

292

Los límites también proporcionan a su dibujo su propia atmós_ fera o profundidad ya1',dan a esrablecer tiene significado en sí misma y da significado """ ""iá.átque a su dibujo. ' 5' Dibuje como su m.ente quiere dibljar pracriq'e .iá'rtr,¡o sin una dirección consciente. (Hay g"rrr" que utiliza la mano conrraria para tener un contror consciente cle ras imágenes.) Finja que ras líneas y- ros-áo, garabatos r""-r"r [r"'a1.,." r" manera y el lugar donde dibujar. No censure I" q;; JiUr3.; .t dibujo es privado y_ no ti..rJ por qué enseñárselo a nadie. Deje que el dibujo fluya de .,rr"d hasra el papel. La suerte o el ;

señarah,.i""f

;:n:if :J1'J:l:1',1:*fi:T:*ff :: y significado qLle pue.cle interpretarse

6.

to procedente de su inconsciánte.

cono un mensa,je secre_

Si ur¿ dibujo no parece suficiente, tome otra hoja

1 olro, lunlos romo nercsile. 7. Examine su dibujo. Ei dibujo es

rte

papel

l

haga orro,

un mensaje de su subcons_ cienre. Contemple el conjúnto de la imag." y f""g" io, pur_ tes por separado' Son representaciones viiualás de"sus pensamientos. Busque en los símbolos y garabatos en busca de señales inesperadas e información nueva. ^ B. Escriba ta primera,p"ky" que le aenga a la mente para cad,a ima_

9.

gen, símbolo, garabato, línea o estructlra. Combine todas las palabras y escriba

un párrafo. Haga asociacio_ nes ribres escribiendo toclos los pensamientos qi,. a.uda', a su.mente. Compare el párrafo .or_, ,, dibujo. Si .i"r.t" lu rr..._ sidad, revise s'párrafo hasta que .sté .oirv.rr.lao J. q,r" .f dibujo y las palabras representan los lnismos pensamientos en dos lenguajes diferentés: el verbal y el gráfico. l0' Piense en ra tnc¿nera que to que usuá ha escrito se reraciona con su -en 'rtrcblemn';Ha cambiado su punfo de vista? ¿Tiene icieas nnevas? ¿Nuevas percepcionesi ¿Sorpresas procedentes de su subconsciente? ¿eué panres le intriganl ¿eué está fuera de lugar? Ponga una atención especial a las preguntas que aparezcan en su mente, como: ¿eué es eso? ¿Cómo ,. .*pli.ui ¿Dónde está eso? ¿erié puede significar? Si piensa q,r. irrrpi.io,rt. encontra_r la respuesta a una p.ag.rrltu ", está en concreta, el camino de encor-itrar una solución rompedora.

;

(

I

(

(

{

(

(

(

( (

t

(

C

c

C

C

C

C

C

C C

C

ogcNlce o^ v-¿ Piense en cada dibujo como en Ltna alcachofa en la que no sólo el corazón y las hojas son comestibles sino también el tallo espinoso. sus imágenes en el reverso de rollos de papel para registradora. Empezó a hacerse preguntas sobre el papel que estaba máquina utilizando. Sabía que algunos de sus colegas se encolerizaban cada vez que veían la línea roja que indicaba el final del rollo y que había que rebobinar el papel para utilizar la otra cara. Diseñó un artilugio que hiciera ese trabajo: en lugar de caer sobre la mesa, el papel se rebobina en un rollo en la parte trasera de la máquina. Sale gratis cuando se han utilizado veinte rollos. Su invento fue el resultado directo de preguntarse sobre todoslos aspectos de sus dibujos. Si es usted incapaz de provocar ideas nuevas con esta técnica o no ha conseguido obtener una percepción más profunda, siga repitiendo la técnica cada día. Cuando ya esté relajado, pregúntese: "Bueno, ¿cuál es el estado de mi problema hoy?" y repita el ejercicio. Los libros de texto de la universidad se venden normalmente en librerías de la universidad. Muchas veces, estos libros de texto llevan también guías de estudio, notas de aprendizaje, lecturas sobre el curso y otros artículos auxiliares. Las librerías se resisten a almacenar estos artículos extra, alegando falta de espacio y pocos beneficios. Muchos editores de libros de texto tienen que depender de la publicidad para vender los artículos auxiliares, con un éxito mínimo. El obstáculo principal que hay que superar es la dependencia de la librería. La pregr-rnt¿ s5; "¿Cómo puedo crear nuevos canales de distribución para los artículos auxiliares que acompañan a los libros de texto universitarios?". Después de contemplar este asunto durante varios días, empecé a dibujar todas las imágenes que me venían a la mente. Dibujé sin una dirección consciente e intenté dibujar y colocar las imágenes como si ellas me estuvieran dictando dónde debía colocarlas. Hice varios dibujos antes de que uno galvanizara mi imaginación. Mi dibujo final era algo así:

Un contable dibujó

#

)k,@

-t-a--

-

? ???77? oc

-G

A-i

a4

-

ffi2

293

7¿(1

oYs +-"g1 + a- w F 294

Estudié el dibujo, anotando Ia primera palabra que me vino a la mente para cada imagen, combiné las palabras, busqué y rorce conexiores entre las irnágenes y mi pregunta, y presté atención u .uáu pregunta que sartó a mi mente. Algunos de mis pensamientos fueron: a

Canales diferentes.

a

Programas de ordenador. Discos flexibles de ordenaclor. Pilas de monedas La gente haciendo cola frente a una máquina. cente que converge en un punto. Lápida. Ranura para monedas. Seis cabezas redondas y una cuadrada.

a a a a a a a

Mi interpretación intuitiva de las imágenes sugirió una iclea para un ca'al de distribución diferente y nuevo. La idea: Montar un sistema de máquinas dispensadoras cle software en los dif'erentes campus. Los estudiantes pueder-r .oÁpru, un .disco, o traer uno propio y cargarlo, por una cuota, con uno de los siguientes artículos:

.

Cuías de estudio para varios libros de texto. asignaturas. Muestras de preguntas de examen de varias asignatrrras. Programas de aprendizaje de matemáticas. Lecturas de curso.

o Notas de lectura para varias

r

o o

. Bibliografias. . El listín telefónico del campus. r Juegos. Las máquinas _ do la

dispensadoras cle sofrwa,re publica' "b4io pedido,. obviannecesidad del canal tradicional cle marketing, la libieria. Las máquinas serían compatibles tanto con IBM corylo con AppJ.e. una vez que slls pensamientos subconscier.t", ,. expresan por .imágenes medio de puede colocarles ideas conscientes, analogías'o metáforas. Esto le g3lmite organiza, persarnientos diferentes y empezar a imagi.ar nuevas posi_ bilidades y soluciones. A l'eces aparece una pregu.ta q.e no puede ustecl responcler pero que parece muy importante para la solución (por ejemplo, .¡4s pregunto q.,á., lo que significa esa figura, parece muy irnportarrte,). cuancro sucede esto, su mente no descansará hasta qrre encuentre una respuesta; buscará el signifi_

w-rtCNfC,l ,^_oj cado primordial qr-re duerme debajo del mundo de las apariencias. Puede r,arle tiempo, pero al final su mente encontrará la resPtlesta-

lle-

LA ESCRITURA DE LA NATURALEZA Leonardo da Vinci se enseño a sí mismo a leer la escritura de la naturaleza, que puede Verse en todas partes: en alas, cáscaras de httevo, uubes, nieve, hielo. cristales v of l'as conjunciones casrrales. Utilizó eslas percepciones en stt búsqueda de ideas nuevas y soluciones a problemas. Leonardo era capaz de engatusar al zapaLo de un vendedor para que le proporciouara ideas. Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim nos proporciona esta selección ilustrativa de los cuadernos de notas de Leonardo: No puedo dejar de mencionar (...) un nuevo artificio que hay que estudiar y que a pesar de que puede parecer trivial y casi absurdo' sin embargo es extremadamente útil para despertar la mente a varios inventos. Y es que, cuando mires a una pared que tiene manchas (...) puede que descubras un parecido con diversos paisajes hermosos, cott montañas, ríos, rocas, árboles. O puedes ver batallas y figuras eu acción, o caras y trajes extraños, y una infinita variedad de objetos que puedes convertir en formas completas y bien dibr4jadas.

Leonardo también escribió un ensayo donde coincidía con Botticelli en que Lrno puede lanzar r.rna esponja empapada en pintura a una pared y ver toda una hueste de imágenes diferentes en las salpicaduras y manchas. Estas imágenes son puntos de partida para ideas; su merlte superimpone la posibilidad de significado sobre ellas. El patrón que reproducimos en el margen fue cre¿rdo esparcienclo algo de tinta en un papel. Estúclielo. ¡Puede hacer una asociación libre del patrón para una idea sobre ttu producto, servicio o proceso nltevo? Un amigo estuclió el patrón ,v r'ül:

o Cordel.

o

¡

c

Una tela dc araña. Café vertido sobre una alfombra'

El logotipo de McDonald's.

Estas imágenes se arracimaron en una idea nueva. Per-rsó en la comida rápida, líquidos que se Yie rre n. cr,rn[enedores para líquidos ,v objetos eu red.

tá

re

qogloYs

++ ¡-

r-

@

296

Luego, ¡eureka!, tuv? ula idea para reemplazar las bandejas de cartón de ros

puestos de comida rápida.

La idea: un portador de tazas o vasos hecho de aros de plástico que cuel_ gan de una red de cordeles, que puede llevar cuatro Lazas ovasos a lavez. El diseño elimina er vertiáo, iu. tupu, para ros recipientes ni siquiera son necesarias. El portador cuesta menos y o.rpu menos espacio que la mayoría de bandejas de cartón

t-.6

RESUMEN Entender sus dibujos es como deshacer un nudo. cuando se deshace un nudo' el cordel rra ae pasar por .t sitio por el que pasó cuando se -i.-o anudó. cuando busca ideas en sus dibujos, pasa usted a.'u irr.orrr.iente, que es de donde vino el dibuio. Las ideas no surgen de su dibujo sino de ra parte más profunda de su inconsciente, el archivo secreto almacenado .., ai alma en er momento de nacer, y que se incrementa en todos los momentos despiertos de ra vida, que tiene el poder y la visión de dejarle crear a usted algo que no había visto ni

oído jamás.

.t

I

t.

I I

t Er E¡¿--

-

ffi

',\*'"# I#,r, - rÁo qo E** {-su*P t-g-é*-1Yb

AA A H4-fd Hü&" ffiK ffi/Lffi-H E

¡^

Ytrfl



SUN TZU

Se puede llegar al centro de un círculo desde cualquier punto de la circunferencia. De forma similar, se puede alcanzar el inconsciente desde toda una variedad de diferentes puntos de partida. un punto de partida son l¿s imágenes hipnogógicas. Esta técnica prod.uce unas imágenes internas autónomas que pueden captarse justo antes de caer dormido. Se trata rle una técnica algo dificil de dominar, pero cuando se consigue puede proporcionar unas imágenes fuertes. ¿Puede identificar la figura del margen? Se trata de la letra E. Es difícil de ver porque se rrata de una E muy fuerte y profunda. Si tiene dificultades para verla, pruebe a mirarla desde cierta distancia. Una vez que comprende lo que es, se hace irnposible no ver ra E. Las imágenes producidas por la imaginería hipnogógica son como ésra: de algún modo más profundas y fuertes que las producidas por otras técnicas. Estas imágenes pueden ser visuales o auditivas; no pueden ser controla.das o dirigidas. Hay gente que incluso es capaz de ver las imágenes surreales fantásticas en colores qlle parecen máp profundos y vivos de lo que aparentemente es posible. Salvador Dalí utilizaba esta técnica para conjurar las extraordinarias imágenes de sus pinturas. Ponía un plato de metal en el suelo y luego se sentaba al lado de él en una silla, sosteniendo una cuchara encima del plato. Entonces relajaba completamente el cuerpo; a veces empezaba a dormirse. En el momento en que empezaba a dormitar la cuchara se deslizaba de sus dedos y golpeaba el plato, cuyo sonido le despertaba inmediatamente para que captara las imágenes surreales.

#)

297

.10Y

:4

¿s

\F

\

¡

+

F

W

29A

Las imágenes hipnogógicas parece que salen de la nada, pero existe una lógica. El inconsciente es una corriente viva y en movimiento áe energía de la que van surgiendo gradualmente pensamientos hasta el nivel consciente para tomar una forma definida. Su inconsciente es como una boca de riego én el parque mientras que su consciencia es como un grifo que se encuentra en lo alto de las escaleras de la casa. IJna vez que sabe usted cómo abrir la boca de riego, una provisión constante de imágenes puede fluir libremente del grifo. Estas formas hacen surgir ltuevos pensamientos cuando interpreta usted las conjunciones extrañas y las combinaciones casuales.

PROGRA}IA

t.

bE

Piense en su problen¿a. Piense en su progreso, sus obstáculos, sus

F.e$stre

sus experi.encins

inmediatamente

d,espués tle

qr_1o,

se

E l,M u,&

7

Ó NNA.CII.Ó¡{

alternativas y demás. Luego apártelas y relajese. 2. fulaje su cuerpo completamenf¿. Intente alcanzar la relajación muscular más profunda que pueda. puede que desee utilizar la técnica descrita en el capítulo 22, "El síndrome de la gelatlna>. 3. Hago' callar a su mente. No piense en lo que sucedió durante el día o en sus preguntas y problemas. Vacíe su mente de parloteo. 4. Tranquilice sus ojos. No puede usted buscar esas imágenes con Ia mirada. sea pasivo. Tiene que alcanzar una ausencia totar de cualquier clase de atención voluntaria. Debe quedar desvalido, i'voluntario y sin dirección. si se duerme fácilmente, aguante flojamente una cuchara en una de sus manos. De esta forma puede entrar en el estado hipnogógico y si empezara a dor_ mirse, dejaría caer la cuchara y se despertaría a tiempo de captar las imágenes.

5.

'x

prorl,uzran.

Las imágenes serán mezcladas e inesperadas y clesaparecerán rápidamente. Podría tratarce de patrones, nubes de colores u objetos. 6. Busque el uínct¿lo asociatiao. Anote las primeras cosas que se le ocllrran después de su experiencia. Busque únculos y conexiones con su problema. Haga preguntas como: . ¿Qué es lo que me extraña? o ¿Existe alguna relación con el problema? o ¿Alguna percepción nueva? . ¿Qué es lo que está fuera de lugar?

ffÁ

Á

#l

# H{

d{

q

D.

. -Que e: - -:-,:: ,- :,' ,tcsia: r :Qlré nte i:¡,:.:- :--:,'t'ciar las imáeene ¡ ;Cuáles son 1.--! .ti-nilitlrdes?

¿h?,I#íJ.{!ti

:1

. . .

299

si

¿Qrié anerloqías pue do encontrar? ¿Qué asociacrones prredo hacer? ¿A qué se parecen 1as imágenes?

El propietario de Lrn resraurante utilizó las imágenes hipnogógicas para inspirar nuevas ideas de promoción. No dejaba de ver gigantescas imágenes de tleóu de diferentes comidas: helado de neón, encurtidos de neón. patatas fritas de neótl, café de neón... El vínculo asociativo que vio entre los diferentes alimentos y su problema era utilizar de algún modo la propia comicla como promoción. La 'idect; ofrece varias cosas de comer gratuitamente, depencliendo del día cle la semana, la hora del clía v la estación. Por ejemplo, puede ofrecer encurtidos gratis el lunes, helaclo gratis entre las 2 y las 4 de la rarde; café gratis las noches de los miércoles, rollos dulces gratis en primavera,

-v

así sucesivamente.

Anuncia los artículos gratuitos de comida con ietreros de neón, pero uno ntlnca sabe qué artículos se ofrecen gratis hasta que entra dentro. La gran yariedad de artículos gratuitos 1'la forma intrigante en que se ofrecen ha conVertido su restaluante er] un lugar popular para comer. Otra promoción que creó como resultado de ver imágenes de diferentes alimentos es un programa para clientes habituales. Cualquiera que tome cinco comidas en un mes obtiene comida gratis por valor de 7.b00 pesetas. La constttttición mínima es de 5.000 pesetas pero él dice que la meclia es cle 4.500 pesetas por persona. Estas dos promocior-res ie han convertido er) un éxito. l,as imágenes qlle usted convoca por medio de esta técnica liene¡ ¡ll¿r estructura indi"'ichral que puede indicar una idea o tema subyacente. Su menfe inconsciente está intentand.o comunicarle algc específico, a pesar cie que puede que llo sea inmediatamente comprensible. Las imágenes puecle¡ utilizarse como armazones sobre las q.tre colocar nllevas relaciones y asociac

1EC N/C4

iorres.

LIn profesor de universidad que daba una clase de arte de técnicas mixtas, estaba causado del tradiciot'rirl pr-itner-ejercicio de pintar ull autorretrato. Quería un ejercicio que explorara e I espacio v lzr percepciírn. Utilizó las imágenes hipnogógicas para inspirar':e r i io árboies en tecnicolor disfrazados cle seres humanos que andabar-r por ahí r hablaban. Pensó en esa imagen durante días, v luego le llegó la idea p¿lr'a Lrn¡t nrre\'¿t piáctica. La idea: Hizo que stts alLrttttt,,s'oelson¡rlizaran una tabla de dos por cua-

= ¿g1

oYs

$-

+ W ¡F 300

tro y la llevaran consigo a todas partes. Los estudiantes dieron forma y dise-

ñ11n

sus tablas para expresar sus experiencias, personalidades e intereses. La tabla sirvió como la medida para que los estudiantes se relacionaran con su en_torno y los obligó a trabajar con materiales que normalmente no hubieran utilizado. Un estudiante hizo una manifestación medioambiental pintando su tabla I en azul y negro, pegando ramas de árbol y recortes de prensá sobre fuegos en il los bosques, y quemando parte de la tabla. otro estudiante hizo que su" tabla fuera una extensión de su herencia mexicana. La decoró como el arte flokló- i ,,{; rico mexicano, con tallas de un águila, una serpiente y cactus. Represenó ; su árbol genealógico y le unió poinsettias de rela, un rosário e incluso una pi- *

ri¿'l¡

RE''MEN

E Trate las imágenes como hechos, pero no haga asunciones a sobre ellos, á excepto los que haya experimentado, y que de algún modo han de tener sen.l tido. un taller pensó en formas de limpiar el medio ambienre. uno de los par_ .E ticipantes informó de que había obtenido la imagen siguiente utilizando esta q

técnica.

fl

fu"* ,_.-.rffi^ G

¿Cuál es su interpretación? ¿Cuál es el vínculo asociativo entre la

ffitiJ:?:T;i".ffih:jjed

'ü q

¿ imagen 3

utilizar la imagen para producir una idea

El taller realizllas asociaciones

siguientes:

[ue E

o Un pajaro muerto encontrado en una playa contaminada, o La mano que había conraminado las playas había marado al pájaro.

¡ ¡

pajaro. I paJaro.

La misma mano sostiene tiernamente al

o La mano no renía intención de marar La mano es una mano

corporativa

Estas asociaciones llevaron a la idea de

pedir a las empresas petroleras y químicas que echaran una mano en la limpieza d.el medio ambiente. contactaron con Exxon Chemical v les pidieron que convirtieran la basura recogida en bancos de plástico de plar.a, a prueba de percebes.

__=----:-i-

q ü f

A =* *¡ I ? + üI ;l

tI

g

*rícNlc, von No siempre será capaz de convertir las imágenes en ideas que tengan sig:iificado. A veces, el mensa¡e puede ser demasiado complejo o difícil de vin,;lrlar con su situación presente. Cuando eso suceda, el significado de ciertas rmágenes puede seguir estando fuera de su alcance como si se tratara de gloros delicados que van rebotando contra el techo.

F}

ffi

301

o =.

ffiE

3o2 TRfi'|ru&

ü¡

"---* ¡. ,a

hf#

q*J

ffiS KAruS"¿b$



DOROTHY EN

E¿ MAGO DE OZ (MGM, 1939)

Puede muy bien ser que la,única aventura que re queda al hombre moderno reino interior del inconsciente. "ño ., Kansaso es una técnica para utllizar la imaginación, bajo la guía del intelecto y la voluntad de llevarle austed a esta clase de aventura. Le alT rdará a sacar mensajes de su inconsciente. Este thinherloy debe experimentarse antes de que su poder se haga evi_ dente' siempre estoy ansioso cuando otros lo prueban por primera vez. Me siento como si estuviera viendo una de esas viejas películas de gue.ra en que una enfermera está quitando el último metro de vendas blanás de los ojos de un soldado. ¿Verái esté en el

' ,- -.-.:,.'j,i?I

l' , ' ,'' ,.:PRO6

,D,E f

ODEAC6IéN

t

ae,taj:1' Puede que quiera ur'izar la técnica descrira en el capítulo 22, en síndrome de la gelatina,. "El 2. Pídale a su incons,'

bremaypia*.í"J'i:::":y:::!:;":Í,"::::"hTH",lil;

imagen de cómo debe solucionarlá. 3' Haga.un uiaje guiad,o por med,io de imágenes. En esÉ sección se describen dos viajes modelo: Daliota, .Torm"r-rru,. y "Las 4. Acepte cualquin melsaje que aparezca. No censure nada. Confíe en sus mensajes. Cuanto más confíe, más libres se volverán las y más verdad encontrará usted en _ lláSen.s 5. Utilice su imaginaci,ón para que las imágenu ellas. sean lo más cktras y uíaidas p osible. Regístrelas o lib.i¡.1u, inmediaramen re.

\\o tt f a \. s, i''ori .ceit intágenes

'

7.

confusas, coniure o/ras.

co'r,iértase en urr

Sarl Spade" de las imágenes y siga la pista a las que pueda uti_ .1zar para solucionar el asunto. lJ,soue cualídacles, patrones, reraciones pistas. Utilice los mensal ,1es. ir'áge.es r sírnbolos como punto de partida para la asocración libre

Desp.rés cle leer el ejempro siguiente de un viaje guiado en imágenes, Las D¡\'rtas. cierre los ojos y dedique unos minutos a vizualizar la escena que desc.ce . Lrego, pruebe a utilizarlo para solucionar Lrno de sus desafíos. Es un r(rco corl-Io el sexo: uno no puede darse cuenta de lo que realnente es sólo iei endo sobre é1. Hay que practicarlo.

I.AS DAKOTAS Piense en un asunto en el que esté trabajando actualmente. Escríbalo en una hoja de papel tan objetivamenre como lé sea posible, como si fuera u' periodista redactando una_breve clescripción del asunto para el periódico. conternple el problema durante unos minutos después de escribirlo. pida una

respuesta.

. cierre los ojos y relájese profundamente durante un período de cinco a diez minutos' Aclare su mente. Intente acudir a su santuaiio interior y privado para respirar profundamente y relaiarse. cuando esté profundamente relajádo imagínese que está acampando en -1o más profundo de las montañas Dakota al lado de una mina aband.onada. Es la última hora cle la tarde y está haciendo frío. cuando se pone el sol, los oteros y quebradas, los riscos y las colinas cinceladas y los barrancos I'ran perdido su asPecto quemado de la tarde y brillan con ricos amarillos y pardos v un centenar de va-riaciones de rojo y gris plateado, todo salpicaclo po. u.ru, de negro carbón. Va usted hasta una .rp...r.u de cedros yjuníperos enanos y retorcidos por el viento, y una vez al!í se detiene, ro.p..r-rdl.lo por el coloi v la claridad de la luz. Delante del sol poniente, las rocas oscuras se recortan claramente delineadas, mientras que hacia el este el paisaje estalla en colores. La noche, que se cierne a su alrededo¡ sobrecoge rnás allá de lo imagir-rable; ya que las esireilas están tan cerca que, a pesar de qre 'o hay lunalsu luz proporciona un brillo piateado al cielo. (N. clel T.: un famoso derective cle ficciór

W 303

la a^

i¡

oq.loYs ++ t-

f-

@@s

3O4

.,il¡

Ei aire corta su piel, el.viento sopla del norte trayendo consigo er invier_ +¡ no' Recoge usted un montón de ramas muertas y secas de cedro y prepara un E pequeño fuego para calentarse, oriendo el perfume de la madera q.," u.a. y i: ovendo su chisporroteo exr:itado. El fuego ior,.'u .,rru .Jpr.lu de luz amar¡lá i¡u de usted, / muy cerca oye como chilla un búho y el aullido de tos :;;:It*"

t'

Encorvado sobre el fuego, enharina una trucha arco iris y la fríe en grasa 'É de cerdo. sosteniendo la t.ircha por Ia cabezay ru .oiu, uu mord.isqueáridola i; hasta terminar con la cola, crujiente como una patata frita. Termina su comi- Ti it. da tomando café y unos biz,:oÁos caseros calientes untados con mantequ¡la. se sienre confortáble y relajado y p".r..o-".,* '::ip ui"rr. erg.o hace ruido'en ra espesura. A medida que se u."r.u, se da usted cuenta a" q.r" no representa .l ningún peligro para usred. :eué es? Diarogue con ello. pídile q.," nuut. .or_, usted; pregúntele de qué *ur".u representa una solución para su problema. :,{ Preste atención y pida aclaracione, .rurrdo sea necesario. cuando esté satis_ r fecho, agradézcare la revela.ción y permítale ,í que r,uerva a desaparecer vrr la --r--vvvr en ro espesura. tl .,, café Termina usted| su 'i ^^r: y se come una manzana tan crujiente y dulce que parece explotar en zumo cu;ando la muerd.e. El fuego d"l-.u-pu*ento va dis_ l minuyendo y la espesura suliurra con una brisa exñanu q.r. | agita aórla yqL unos urrub sentiscrlllmientos misteriosos en usterr. | La noche empieza a enfriarse. se pone usted su ropa interior aislante y el calorcillo_le proporciona una comodiáad { que re il.uu ui;;;o éxtasis. Toma su lámpara de queroseno, recorta la mecha y la e'ciende para que dé una lrama a como una mariposa dorada La lámpara ( re proporcrona culár * ti.-po q,r.

;llj::1ff#,iTJffiffffl',:U:::m:l;;;

ig.uaunr.

ne¡.,e.

!

Lleva su lámpara a la mina abandonada, se tiend.e en er suelo y mira den_ I tro del pozo hasta el mismo fondo. cuando sus ojos se acostumbran a la oscu_ i ridad, ve algo en las profun,Jidades. ¿eué es? Esrúdier," ;lr.g. uLJLru' déjelo, pero PCru { recuerde Io qrre ha visto. ¡cuando se pone r: pi: y se prepara para . aba'donar ra mina, se da cuent a . de una cartera de pier maltrataia pou tiempo qrr" robre Ia hierba. La q recoge y la abre. Denrroencuenrra un "i ".,a pedazo i. pup"t io¡ruao en cuarro. q cuando despriega er paper ve que hay escriro un mensqie en respuesra a su problema' Lee usted el me'saje. + Lo contem pra, y -"¡¡!vr'vr.' en ra la Irlanera manera en )/ piensa HrLir¡d crr en que podría a;,'Lrdarle a

solucionarlo.

cuando termine regrese al campamento. Respire profundamente e inten_ te fijar las imágenes qlre recibió en su conciencü. L.,.go abra ros ojos e, in_ mediaramenre, escriba sus impresiones-e imágeies. 1 fiU¡je Practique árt. g-'...r.io hásta q,,. i. sienra cómod-o con él y las imágenes

? I +

f

t

!

J

:-rI I

¡

I

f ! ¡ ¡

f

_

-=fl

I

\\o tt t n emprecen a aparecer libre y vívidamente. l,as imágenes que usted invoca son Drstas para las soluciones. puede lrevar tiempo que las imáge'es y su signifi_ cado se pongan en claro; a veces tendrá que esperar que otr-as imágenes*proporcionen un contexto. Al final, encontrará significad^os para estos resbaladizos v esquivos fantasmas. El editor de un periódico de una comur-ridad quería que su periódico fuera único y diferente. Hizo un viaje guiado a las Dakota. Las imágenes e impresiones que registró fuero': comodidad, perros, amistad, hambre, pollos, fr?o, m.re.te, calor, animales que se acercan en la oscuridad, no hay peligro proced.ente del animal, ponerse frío, peregrinos muertos, y recuérdoi agradables. El mensaie que encontró en el maletín decía: ol-os perros mlrertos también son .onfo.t,l. Se preeuntó: n¿cómo pueden relacionarse los perros muertos con mi problema?". Pensó en mascotas, muerte y propietariás que los lroran. Luego llegó la idea. La id'ea: una columna necrológica para mascotas. Es tura clase de periodismo que ninguna publicación importante intentaría o se atrevería probar. a A los amantes de las mascotas les gustó y como la mayoría de gente ti.n. mascota, la tirada aumentó. Las necrológicas en realidad son sobre Ia relación de la gente con los a¡i, males, Los propietarios de mascotas las convirtieron en also vivo personal v escribiendo sobre lo que la mascora hacía siempre. por eje"mplo, úru r...ológica típica dice así: Jazz, mi perra, no era nada notable. como m'chos de nosolros, le gustaba pasar las roches en el sofá mirarclo la televisión. su serie favorita era Miami vice. L,e encantaba comer patatas fritas de bolsa. sus ocasionales arranques de genio, q.," .ri frecuente que se prodtlieran cuando otros intentaban compartir er sofá, eian sólo cosa de su carácter y todo el mundo lo e'ienclía así. Tazz sólo pudo ir de vacaciones una vez.

No tie'e por qué utilizar las morl,tañas Dakota; puede que se sienta más cómodo escribiendo y utilizando escenarios situados en playas, vacaciones. viajes espaciales, misterios, o ro que sea. El intringuíis d.e cualquier 'iajes, escenario es couseguir que se it-ivolttcren tantos sentidos como sea posible en Llr-l erltorno imaginario, ,v guiar su irnerginación para que busque cle forma activa mensajes e imásenes en su incor-lscien[e. Recuerde: no imporLr si el garo es negro o blanco, siempre que pille al latón. Ni tampoco importa si las iclea-s r percepciones proceden ¿e su psiquis consciente o inconsciente.

'1.

ffi

305

tJa

a^

oq'I $-

O YS

+ ¡-

F

Mffi

3Oo

A co'ti'uación verá o..o de rnis r.iajes guiados favoritos, titulado Tor_ rnerta. utilice ros mismos procedimienros que utilizó en Las Dakoa. Relaje_ v pídale a su inconsciente símboros o imásenes

,':';:'J3'"':$ir::Ta'

que

TORMENTA usted no había visto nunca una puesta de sol así. El sol era como ura brasa que se está apaeando, con un aniiro negro mucho antes de que se acercara al horizonte. Después de que se hubo puesto el sor, el borde de la derra se puso de color rojo sangre durante .,r_ro, ái n esro. cuan do mI ró ar . r. r j: o .,f a;",, " to cabeza abajo r que er camino que de-bería estar bajo sus pies estuviera ahora por encima de su cabeza. yruego el cielo se volvid,egro. Le sorprende un destello de ruz hácia-er oeste, *-,.apta" que no lo reco_ noce usted como un relámpago. pero ruelve a crestellar .ri,u y otra vezy pron_ Luego ilega el rrueno, co,r un soniclo que parece rodar ::;:T::.T::?':," en r';a rierra, con ravos ran Empieza a caer ra-lluvia, en grandes gotel-ones separados que ar principio son agradables, pero las gotas r. hu."n mayores y pronto ra lluvia cae en cor_ tinas que van de aquí para ailá llevada, po. .í ir..;;-rienro. Duranre un relámpago brillante ve algo que corre dera'te d" luego déjelo, pero recuerde io que ";;;. ¿eué es? Estúdielo y ha visro. La lluvia cae con mayor intensidad, golpeá'dore y cayencro a chorros del ala de su sombrero. La liuvia es tan fu ahogarse. u,, .tro..o de agua oui" -q.,e espalda' Tiene tanto frío y está iano"it'i mojado q.r. .r.. no va a sentirse caiiente nunca más. El suelo está cubierto de agua y no puede hacer otra cosa que ir chapo_ teando. De repente, empieza usted'a restalar; ha meticro los pies en,n hovo el agua le liega a las caderas. sale como p.,.J" der hoyo y sig'e

ñ

üH::,"1*:

ji'J[::i:, ::

gra'cres.:T::ffi'Ílff::.trj:ffi,fill1'""

::iliHT; ::trL:::;J::;

ffii:A;:L:

Pronto está usted clemasiado .uírudo para pensar y sóro espera que lle_ gue la mañana. pero la noche parece no acabars. ,..,..u. por fin deja cle relampaguear y la ,uvia se .orrui"rr" en toviz.a. se detie'e para vaciar er agua de sus zapatos Deja caer Lrro de ellos. cuando ,. irr.t lo, 'se cla.,-r.r'rto cle que irur.,-,rru boreta con Lrn pedazo n. p";:15:,rl::T.tt; ge la botella y la pone en su bolsillo. un poco más hrcre. empieza a amanecer y la lluvia se cletiene completame.te' No hay ni una rlrbe er e I cielo. La primera luz crer sol ce'tellea en los

i::,

.o

\i

¿iDoles'arDlLsros rnojados y en ros cie:to.: de charcos que hay por todas parres '{tericlo cle frío v empapaclo, se i'clina sobre ,,-, }.,u..o v lirnpia el iallgo de sus ropas' -{hora que el sol está empezando a calentar las cosas, ".cllerrra una corira lrena de hierba que no está demasiado húmeda y e ncie'de ur-r peq'erio fuego. Está m.r..to de hambre y pone a fieír nnos hue_ \.os unas grliesas rebanadas de tocino. se come tár'rr.,"uo, riitos ' j"nto con su cor-r pedazos del tocino, -i.r-rr.u, calienra *..,..po

Es

ta

1.

WA 307

(¡ cr,

al lado del

ffi""'

Recuerda ia botella, saca la nota tiene dentro y la lee lentamente. ;cuáies son las imágenes? Abra los ol^0" sus impresio'es e imáge'es. Escriba cualquier .oru

0.,.'llffil:::J"Í',:*"

Si las imágenes son nebulosas, repita el ejercicio diari: sienra cómodó ér v ras imagJl' ,i vívidas. a experimentar Lrn avance espectac'lar 1.s"i y las imágenes

con

'a

.-oi}'"'Hjil:::ffj:

fluirá'. abogado que esaba intentando ripo de clientes experimenró la Tormenra varias "rr.o.rr.u.;;;;""" veces. Veía siemp." i";;;g.' de un médico de harapos q"" h{1. de alguie' en la tormena. se preguntaba 'estido era io que hacía que ese médico fuáa tan pobre y estuviera .un asustado. qué .ilui_ cros por mala práctica médica,,, pensó_y,-a".iaio f.p-o..iorro, r un -r servicio para proteger a los médicos de pleitos ftitiles. La idca: L'lr se

u'

maraprácti.ui¿",,llilu''FrTf

ffiTi

::

;.?#ilitJffi :n:Tlffi::;::;

*: n*,";I

-;

p

\

;;;

¡

o : ::' .,?,,:"il ". ? i : " d e m an d as ñ", ; ; nÍ matizar ro d as l as ac ruaci o n e, j,i ' jJi,"jl';,i Trj:,?: " ;;.' :.ü ::J:f hasra u'a fecha dada. Ento"."r'";;;;rá la infor-u.iir-, a ros médicos unos honorarios anuares más por una cuota de serücio p".^."a" búsqueda. La otra cara de la moneda es que también piensa informaúzar los antecedentes jLrdiciales de los mécricos y'pr"p".;i;;.r un servicio de búsqueda para abo_ gados que se dediquen o tor¡.,r.io, po.---ru práctica o Aquellos que niega' el uálor de 'egligencia. pedirle ii"^, _..,." se niegan a probarro.-sor "i .o-o r" gJ",. que ha eshdo em p o q pi "."e - ",u,, u,,.gu. r ; ;; *- exi s ten c i al e [:'J::,n:"Jil,i,:i:,::.:i

:¡

i

H::i

iL

."-ti:;:t :ri;::#:; "

t

SOLO TIENE QUE PEDIRLO

una vez que sea usted capaz cle hacer acudir a vorunhd las imágenes de su podrá simpie,n.,.rr. p.airle respuesras. Er procedimiento bá_ :lrJfftr"te, j

ili

il

it

ii !t

li

i:i ,a

Ji

r

o$.1oYs

++ ¡-

F

ffiffiw

3O8

rl

1.

Formular una pregunta.

2. Dirigirla a su inconsciente. 3. Pedir que la respuesta emerja como una imagen mental.

si es usted un adepto a la formación cre imágenes, la respuesta emergerá de forma espontánea y sin esfuerzo. Si aparece "rrru áa.'a de imágenes, es probable que la primera sea la más sienificariva. pase algún tiempo estudiando esa imagen en busca de sisnificado. En la figura del marge' lás líneas parecen irrelevantes. Algunas parecen formar á'gulos rectos, pero ras líneas no parecen representar nada que tenga significado. Ahora imagínese que ras líneas representan la sombra de la letra mayús_ cula iluminada desde arriba. Imagínese que la está mirando, ¿ve usted como su imaginación formó la H con u'a colección en apariencia irrerevante de líneas? Usted le proporcionó existencia con su imagüación. Este es el motivo por el que no debe censu.J o igno.ar las imágenes mentales que parecen irrerevantes. A menudo, después d". ,na atención con_ siderable su imaginación conseguirá obtener un mensaje. yuna vez que usted imagine el mensaje, éste ya existe. Las aventuras guiadas de imágenes, como Las Dakota y Tormenta, le ponen en contacto con su inconsciente, dándole una oportunidad de expre_ sarse. Esta técnica le a1,uda a superar su .calambre consciente, (la tensión mental que resulta de utilizar excesivamente su mente consciente) y permite que las imágenes y los mensajes que están siempre presentes acudan a su consciencia. una vez recuperadas, pued"'r pur"....uri .o-o una poesía sori_ taria y misteriosa q'e muestra el cámino hicia ideas y revelaciones de acuer_ do con algún designio secreto. otra forma de contactar con su inco'sciente son Las Tres puertas.

":i-:

a, l

:i

;i

;¡

TI

-*r

-(

*l

ft {

I !

1

+ :-t

!

r.t

i.! I-4S TR.ES FUERTAS

Formule y escriba ura pregunta^definida respecto a su probrema. Relájese. Respire profu'cla y rentamente. con .uau..rpi.ación ,.,r'prl^orres se llenan de aire fresco y limpio y usted se siente cada vez más ligero. Siga respirando profundamente hasta que sienta que todo se r..'erve tácii y sin esfuerzo. que está ante una serie d.e puertas, una detrás .Imagine de la otra. Véase a sí mismo abrie'do ras puertas de una en una. cuando haya terminacro, anote Io que vio y sintió v lo que hizo. Mucha gente siente que Las Tres puertas les,concruce a niveres más profundos de su inconsciente. Cacla puerta que se abre represe'ta que ilega

1 1 It

'!

a?

;t .; : ¡

'Ii

\\o

Es

ra

.7.

Listed a mayor profundidad dentro de sí mismo. La tercera pu,3rta parece revelar las respuestas más significativas. Puede buscar el significado en las imágenes generadas o hacer asociaciones libres partiendo de ellas para encontrar ideas para soluciollal'su problerla. Un planificador de una ciudad se enfrentaba al desafío de mejorar los

proyectos de construcción de la ciudad. La pregunta que quería solucionar era: ;Cómo podemos evitar el caos que crean los proyectos de c()nstrttcción de la ciudad? Levantar el pavimento es feo, inconveniente, y ocasiona perjuicios financieros a los comerciantes de la ciudad. Utilizando Las Tres Puertas, llegó a lo siguiente: Puerta primera: nubes de tormeuta. Puerta segunda: aceras largas. Puerta tercer: largas serpientes que se retuercen. El significado que encontró en Ia asociación libre partiendo de estas imágenes lo condujo a una idea nueva para la instalación de conductos de desagüe y cables. La idea: Colocar los cables subterráneos y los conductos de desagüe en

elementos modulares de cemento por encima del suelo, moldez.dos como ladrillos (muy parecidos a largas serpientes de cemento serpentezLndo a través de la ciudad). Estos elementos son fáciles y rápidos de instalar y reparar, reducirán el coste y la inconveniencia para la ciudad y, en particula.r, para sus comerciantes.

RESUMEN El inconsciente es pura naturalezay, al igual que Ia naturaleza, tiene gratldes dones para aquellos que saben cómo encontrarlos.John Lennon st: enseñó a sí m.ismo a dejar caer un ar¡z¡,relo en su inconsciente v a- arra:-rr.rar las imá-genes que iutegraba en slr música. Relacionaba las irnágenes y mensajes que había pescado con su objetivo de crear canciones originales. La lógica de dragar etr busca de ideas es similar a la manera en que los cazadores de tesoros buscan los botines perdidos. Ellos suponen que está ahí abajo sumergido en la negra y misteriosa agua, ,v hacen funcionar los arpeos de aquí paraallá, unay otravez, hasta que se enganchan elf algo y lo arrastran a la superficie. Usted también puede.

ffiw,

309

(¡ v,

lW

i

310

il

,*\\L01H'f;ífo¡¡ {,o$?\

qrw K&

-%

ffiffi&,gffiffi.&



SUN TZU

cierre el ojo izquierdo y ponga sü mirada en la diana de la izquierda

hasta

que la diana de la derecha desaparezca. Esto significa que ha encontrado el punto ciego de su ojo derecho, un área pequeña sir, ..."ptor.s de luz. Al fijar su ojo derecho sobre la diana izquierda, se ciega usted. u lu diurru de la dere_ cha. De manera similar, cuando se fija usted en su mente consciente se ciega al valor del inconsciente.

@

@

Nos quedamos fijos en ra mente consciente porque se nos ha enseñado que es la dueña del universo. si uno se aba-ndonu u .rtu ilusión respecto a la heroica de la mente consciente y desecha el inconsciente cuand.o "'aturaleza intenta pescar ideas, es como un peacador que se encuentra encima de una ballena intentando pescar peces enanos. Pero ¿cómo consigue usted contactar con su inconsciente? una cosa es decir: "Dejo que las ideas salgan de mi mente inconsciente como aguas pode_ rosas>, y otra muy diferente instalar y hacer funcionar el sistema de irrigáción. Necesita usted una técnica. _ Mire la forma que aparece en el margen de ra página de enfrente. ¿puede determinar de qué se trata? El objeto es una cometa, v la parte alta se encuentra en la parte inferior

LA

clerecha. una rez c'..r--r-

l;

nombre al rrb- r. ,. a-1:rrr)rr su percepció'r \. 1a fig.ra \.a tie.e st{i.r^-jt.rc,,. CLraltclo }e po'e tr{,'-i-,:,c " .,1;.ise.;;;;;;;á e\pectatl\as'canrbi¿ iu: Drrcepcioiles. L na rez qtLe a l.r fig,,,á le ha pro_ porcionado sigr-rificado al potrerle nombre, es imposible ¡rirarla v tener la percepción que se tenía aures De la misma forma, ar personificar su inco'sciente puede organizar las fbrmas irregulares del mismo e. formas reg.lares. Está técnica se conoce como psicosíntesis, y tiene un potencial increíble, ya que no hay límite cono_ cido para las capacidades del inconsciente profunáo. La psicosíntesis ha sido utilizada por genios, visionarios, artistas e inventores duánt. siglos. Douglas MacArthur tuvo nllmerosas conversaciones con la personificación de su padre-héroe, a quien conjuraba para discutir sobre la estrategia en el pacífico. Mozart era un patán grosero y'arcisista; sin embargo, cua.do se comllnicaba con su yo interior personificado, el resultado ..á ,_,rru de las músicas n-rás complejas y sensibles que el munclo ha conociclo jamás. Buckminster Fuller tuvo una vez una conversaciór, .on su guía espiritual interior, quien le diio: .No te perteneces a ti mismo. perteneces al universo,. Fuller siguió adelante y llegó a ser un arquitecto-ingeniero-poera-fururista que sacudió al mundo con sus innovaciones tecnológiás y sus uiriorr"5 de unidad global. Milton se refería a su guía interior como a su *patrona Celestial, quien (...) sin que se lo suplique (...) me dicta mi verso impremeditado,. MacArthur, Mozart, Fuller y Milto' utilizaron Ia imaginación para crear urla ruta etrtre el consciente y el incot-tsciente. AI crear e interactgar con sus asesores interiores, aprendieron a recoger información cle su inconsciente y la utilizaron para solucionar probl.*ur. Stuart Miller, una autoridad en ra psicosíntesis, describ e en Dio,logue with Higher Self una fbrma de iniciar un diálogo inrerior. D-ie
Asumarnos, con muchas tradiciones a.tiguas, q'e tiene ustecl en su interior una fuente de comprensió' y de sabiduría que sabe quién es usted, qrré ha -sido, y e' qué DLrede, más intenciora,darnente, convertirse en el füturo. Esta fuente está sintoniz¿rda con su propósito desarrollado. p'ode avuclarle a dirigir sus enersías hacia la consecución de un ircremento de la inteei-ación, hacia la armonización y unificación de su r ida. Una vez hecha esta asurciór, cierre los ojos, respire profunda_ mente varias veces, e imagínese que está usted viendo el rostro de u' hombre'iejo y sabio o de l'ra mujer cuvos o.ios expresan un grar amor hacia usted. Si tieire dificultades para vis.alizarlo, imagí'ese primero la llama de .ra'e la que arde sere'a y callaclame'te, y lue{o deje que el ros[ro aparezca e'er centro de la lrama.

J^

? t¿tMlffi

311

e F

ñ

$'"$-1oYs

+ t- w F 312

I Inicie un diálogo con esta anciana y sabia person a de la forma que le parezcamejor: utilice la presencia y la guía del sabio para que le ayrrde a comprender mejor las preguntas, indicra.ciones o elecciones con las que esté tratando en el momento. pase tanto tiempo como necesite en este diálogo, y cuando haya terminado anote lo que ha sucedido, ampliando y evaluando aún más las revelaciones que haya conseguido. Puede crear un asesor personal para que le ay,'d<-- a crear imágenes asociativas cuando se encuentre en un estado relajado cle vigilia. E$á a quien quiera, vivo o muerto, real o de ficción: sun Tzu, Marie curie, sóirates, Batman, la Mujer Maravilla, Amelia Earhart, I{apoleón Bonaparte, Leonardo da vinci, Indira Gandhi, Thomas Edison, cornelius vandeÁilt, Buda, Eleanor Roosevelt, Henry Ford, o una figura imaginaria, mític:a, que lo sabe todo, o un gurú que le a1'ude en su pregunta o problema. , con tantos posibles asesores disponibles, tendrá usjted que hacer algunas elecciones. A medida que vaya formando una relació,n, ei importantá que imagine claramente la clase de asesor con el que quiere trabajai. Al clarificar y definir Ia relación sabrá usted la clase de experiencia que d.r"u compartir y en qué áreas desea conseguir ideas y consejo significzrtivos.

:; ." 'PRoGR D611atr¿Doonr¿C".téñ' '' ¡.'1

7 :.,,,,1

'i ',4

;{

;l

'l ,'

r{

't

:{

,{

T .

fl

ü

T ''':'

Para invocar a su mentor personal, haga lo siguie.nte:

suelte su tensión. Lleve a su cuerpo, de forma consciente, a un

estado de relajación profunda. puede que quiera utilizar la técnica descrita en el capítulo 22, bajo el título áe .El síndrome cle la

gelatina". No se preocupe por conseguir un nivel profundo de relajación. sólo ha de ser pasivo y dejar que ra relajación se produzca a su prooio ritmo. Imagínese que su cuerpo está rodeado de una luz blanca, suave y resplandeciente. Deje que lal:",zlo conforte y lo bañe en su suave resplandor. Ahora imagínese que está paseando por uno de sus lugares favoritos (casa, barco, montaña, bosque, habitación, lo que sea). Imagine los detalles. ¿A qué se parece? ..A qué huele? ¿óO-o se sien_ te? ¿Qué sonidos oye? Imagine a su mentor espiritual que va andando hacia usted. Mírelo a la cara. ¿Qué ve? Sea consciente de sus emociones y reacciones. Dígale a su menror: "sé mi guía. presé'tame soluciones e

{

I t

{ {

i {

I {

I

I

t I t

a

I

a a

r

&

LA

c -o

+

. rti r> :t -lc', -is. Condúrcelne a la solución de mi problema". Cuanto .:-:. c',r:rp:e ias sean las imágenes que cree usted en su mente, más ,:lcl '-'s;. será la comunicación con su inconsciente.

:

t-i.
-:mbien

1e

responda, iniciando un breve diálogo. Inter-

nor-nbres v detalles acerca de sus preocupaciones y pro-

i,er-l-ias. llaga iir-re sea tan real como sea posible. Puede que ,rbrenga resplLestas inmediatas, pero si no es así, no se desanime. L.rs lesplrestas le llegarán más tarde de alguna forma. Ha' nna regla importante que debe recordar cuando utilice esta iécnica: preste roda su atención a lo que el mentor diga o haga, e\actanente igual que lo haría si se encontrara a su mentor en el nundo exterior. Esto impedirá que la experiencia siga siendo una t-anrasía pasiva.

Lleve la conversación a un final. Haga que su guía le diga, .Oye, estov aquí para ti. Llámame siempre que me necesites. Has de saber que te ayr-rdaré siempre que me necesites,. Sienta que confía v cree en eso. Abra los ojos y l'uelva al mundo exterior. La gente tiene experiencias diferentes cuando se encuentra con sus guías. No se sorprenda si su guía parece excéntrico o tiene sentido clel humor o un gusto por 1o dramático.

Phil Pies, que es conocido por sus amigos como "el rey de Batavia,>, me contó esta historia respecto a su guía interio¡ a quien él llama .Sombra,. Phil quería hacer algo para a1'Lrdar a educar a la gente de condición social o económica muy baja; a los marginados. Pero ¿qué puede hacer una persona sola? Phil IIamó a Sombra, quien acudió acompañado de un bulldog. Le preguntó a Sombra, "¿Cómo puedo generar becas para esos estudiantes que no pueden asistir a la universidad, sin gastar una cantidad tremenda de dinero?". "¿Qué utilizaba la gente antes del dinero?" pregur-rtó Sombra. "Btreno, supongo que intercam.biaban merca-ncías -v servicios", respondió Phil. Sombra sonrió y dijo: "Exactarnente". Phil estuvo mmiando esto durante días. ¿De qué manera podía emplearse el trueque para ayudar a educar a los marginados? Y entonces lo vio. La idea: Una organización de trueque sin ánimo de lucro. El concepto es sencillo. Un negocio accede a donar bienes (existencias o equipos que tiene en exceso) a la organización, qlre entonces localiza una facultad que esté dispuesta a intercambiar el coste de la matrícula y enseñanza por los bienes donados. Se hace el intercambio. r la facultad emite becas para la organización sin ánimo de lucro. Cnancio r-ur estlldiante marginado solicita a\.uda

W

313

e

F

og.1

o Ys

s-

+

@

F "-

314

financiera a la organización, ésta empareja ar estudiante con la facultad apropiada y al estudiante se le entregan ios créditos en nombre del negocio que donó originariamente las mercanlías. Todo el mundo sale ganando, ya que los excedentes de estanterías, ordenadores, etc., se convierten en educación pa_ ra los marginados. Las empresas pueden deducir sus donaciones en los im-

puestos.

- cuando pruebe difícil de entender'

esta técnica por primeravez, puede que su mentor sea o que a usted. no le guste él o ella. Si su mentor es confu-

otro mentor espiritual que le sea más fácil de comprender. su mente le complacerá. Si se siente bie. con su experiencia, siga con su guía. si no, cambie de guía. puede cambiar guías con frecuencia, J puede quedarse con el mismo duranf_e años. No se trata de una técnica misteriosa; es una manera de personificar sus ideas y emociones en conflicto bajo la forma de una imagen específica, d.e activar su inconsciente por medio áe la concentración. sin embargo, hay per_ sonas que se sienten admiradas y mágicas y misteriosas, cuando se convierten en expertos en esta técnica. I-Jn detective cle la policía que estaba investigando un asesinato se enfren_ taba al problema de encontrai el arma del criáen. consultó con su asesor interno, quien sencillamente dijo, .Ba ma,. Obtuvo la misma respuesta cada vez que lo intentó' Finalmente lo anotó e hizo asociaciones libres partiendo de esto. Le dio la vuelta y obtuvo *Ma bao lo que él tradujo por
amigos.

cua'do

se encontraba acorrarado, creó un asesor espiritual personal al que llamó "Compañero,. Compariero le dijo: *Ahogaste u lo, .-pl.ados de a los que temías. pero ahora te ataca un enemigo mayor. si no la Smpresa

hubieras ahogado a los empleados, podías haber recibido al,Lrda de ellos, cuando sin ellos tienes pocas oportunidades,. Esruvo masticando esa respuesta como si se tratara de una arbóndi.ga de ,

"',,|,

lti,iÁ

ffi

.fl'X ,t¡.,

F

",,|1É

r

1'd

'fi

tÍit

i

i

"l

f

'l

IA

,l¡

f.l I

{ {

I I I I I

I

I I

ü

I ¡

LA

' ...-: :r..r.ié. de ra'ios días, interpretó que quería crecir que había estado - . -. .:r., -i::l.rLior-r cada'ez más mala por miedo de que lu rlt.ru.¡án'uo

-::-: r 'j'-rrit-iIable r llevara a ra disolución cle la fuente de su f'elicidad: '::: El eremigc'r ma\or era la curpa inconsciente, el resentimiento, ylalaem_ ira --: -c e :raba apabnlla.do v haciendo que lo fuera imposible trabajar. Al final, ." .- -' r'rdos ios aspecios. rnolestos y negativos de la situación fi'anciera, y con ',--.,ia cle los demás salr.ó la empresa.

RESUMEN )tl gtlla l]']terlor es ulla manifestación de la parte más alta cle su inconsciente. Puede evocar a sLl grua lnterlor para que aparezca como una persona o ser q'e pr'rede arudarlo a enfrentarse a sus p.otl.-u, y resolverlos. Sn guía le avudará a: 1' I'crementar su acceso a los datos e información inconsciente. 9. Hacer asociaciones libres más fluidas. Incrementará su

capacidad de

jugar con hipótesis, metáforas y relaciones. 3. Intensificará su capacidad de utilizar imágenes visuares. 4' Disminuirá sus inhibiciones y reducirá su te'crencia a tener

pensa_

mientos negatir.os. 5. Intensificará su motivación. 6' Empezará a experimentar la existencia de formas dif'erentes con niveles más profundos de comprensión. Puede usted visitar a su guía en cualquier momellto en que necesite o deo_ soluciones a problemas. Mucha gente que ha esta_ blecido una relación profuuda con sus guías se reúrne .o,r Jllo, todos los días see inspiración creativa

meditando. otros crean toda una constelación de mentores espirituales y ha_ o-circo era'¡ez pa-ra cue desempeñe' d.ifeie'tes papeles en la solución cle problemas. La mayoría de nosotros no tener{os ni la más mír-rima iclea cle lo que hay realmente dentro de nosotros. para darnos más cuenta, tenemos que apreciar nuestra dimensión inconsciente. una vez que reconozca usted esta dimensión, conseguirá la indeper-rdencia de pensamiento. Aquellos que ven la luz en sí mismos nunca necesitarán dar vuertas como satélités alrededor de otros. cerr acudir v cLL?-tr{)

oo

+ @

315

e

F

r

%mq

r

316

i ,..\\LO TRñIfu¡

'rL,

o$-

.Y' v

-s'e^ '{'a @

trt, g"xffi$affi ffiH L#$ eg{.reR.Kffis

.5

,,il?i"

bien,.los recursos de oquellos que son hóbiles en el uso c

-

;.jtyfti::

son ron, inf;n ;ro; inogotobles como el flu¡o oe los grondes ríos.>

;i:iiJ#",H'

SUN TZU

El Libro de los Muertos es una técnica extraordinaria basada en un ejercicio de creadüdad utilizaclo po_. n¿i.t u.r IJ .,"r. de creatiüdad en ta Graduare Schoor or nusiie;

;::"".-ff:ff:T"Xuna n

os

on .esc

ra

r

fuenre de objeros

d,o". o, Jtll'J

,"."*lttijlT.],ffiXt te ri o

"t;;;¡;.;;;,"rf;;. Rt;; ;;i";;;icio rica

as

d i n as

q;;;"#;

,]:.:lffi|]il: " t'il;;;;;

utiliza jerogrífi_

su imaginación a .o.n o si rueran ti er-

utilizados en este th.inhytovproceden de ra ftanscripción

;;: .TJny; ::fi .'f:T :"*, ,H:;;:::1,*

rórm ulas mágicas, purá.u. d; ;'parabras guen aún emberesados por r.r'am.irá.

ñ;;

guiaron a los antiguos Égipcio.,

probtema.s de Ia viJa.

I

reyes o sirvienres, a rravés de los I eñanzas,fueron er enterraclos siguien-

do sus instruccion"., y buru..,;:;;:;"_::j::t'""'rueron d i o s o s u o' o. o r.ilf.H 4 v¡ur¡vLcL¿j i: ue clasl( ca, o religión, o de "'iJ",,m lo oculto.

;.u."i:Tffi n:

¡.i;-.1,,tt.,-.i.t

.."-

a. o-.i#T:'rx'."* j:jilj i: alusiones, .il;;il-.s y pasajes or" I

yu"iñu'

viulror, .;;;;;",

esfu

ei," J,

|

:".:"j:'#

,,Pnoc ;:.,r:rr,,,,1.¡..

sotucionar i r1¿Lta ""::t::!1su.nto ¿. uno de jerogtíficos. t y:;#;:y:#ffi"n !:I:: :":*.ntos ¿m',,*¡in ieios que quiere

de

¡,,oghrtcos, y tuego

i.,¡.,:

I | :

I I

auetaa I

I

e

I

DE

1.

".""*o I'hcíe su, mente de todas las distracciones y concéntrese en et problema.

cierre los o.ios cuando medite

e' el problema clurante unos minutos. 5. Ahra los ojos ) ntraduzca, cad,a tínea de jerogtíficos. Imagínese que el Libro de los Muertos fue escrito para ayudarle en su problema concreto. Piense que cada línea fue escrita especialmente para usted, y que el secreto de la solución de su problema concreto se enclrentra en la interpretación de

las

imágenes.

6. cuando

interprete cada jerogtzf,co, haga asociaciones libres partiend,o

Una figura puede parecer una estrella, 1o que le puede recordar a un amigo que era una estrella del atletismo, lo que le recorda a su padre, que acostumbraba a citar aJohn Steinbeck, lo que le recuerda a usted un viaje con un perro, lo que le recuerda al veterinario de su vecindario que monta en bic! cleta, lo que le recuerda a una bicicleta plegable, lo que puede ayr-rdarle a tener una idea para solucionar su problema y así sucesivamente. Todas las líneas, formas y estructuras comunican un significado. Cuando interprete las figuras, esté alerta para detectar partes que le dejen perplejo, parezca que faltan, o que aparecen cuando cambia usted su enfoque. Haga preguntas como: "¿Qué es esto?" "¿Por qué utilizaban esto?, "¿Qué puede significar?" "¿Qué significa Ia frecuencia de esta figura?" "¿Qué figura se acerca más a mi problema?, "¿Quién poclría ser ésre?" "¿Qué es lo que me recuerda?" Entre estas preguntas, una de ellas puede destacar como la clave para resolver su asllnto. 7. Escriba sus interpretaciones. Busque pistas, ideas nuevas, revelaciones, y nuevas líneas de gspeculación. Combine las inter.pretaciones de las diversas líneas en Llna interpretación que lo incluya todo. Vea si puede combinar las interpretaciones de las diversas líneas en una narrariva que puede que contenga Ia solución al problema. de é1.

btL

d-l s17 I

W

-

os.loYs

*.-

+ ¡F

W 318

¿cuántos triángulos puede ver usted en la fig,ra del margen? cuando mira esta figura, usted ve la imagen en su cJnjunto, y al mismo tiempo ve sus partes. Su imaginación tiene tendencia a llenár los ,,,acíos, y por eso piensa usted que puede ver hasta ocho triángulos así como una estreíla de seis puntas, que es el res'ltado de combinar el gran triángulo blanco con el formado por las V. Pero no hay triángulos. Usreá ha ido más allá cle la información dada para ver algo que no existe. Esta es la forma en que su mente hace asociaciones libres. Usted ve las imágenes como un todo y al mismo tiempo ve las partes. Su imaginación llenará los vacíos, y usted irá más allá de la informaciór-r dudu y creará o revelará algo nuevo. A continuación se reproducen tres conjuntos diferentes de jeroglíficos del Papiro de Nekht, que contiene una gran variedad de material, incluyendo r.iñetas e himnos. Busque sus mensajes en ellos. un profesor quería empezar un negocio para tener ingresos er{tra. Exproró las imágenes en el conjunto dos, línea primera. vio ug,ru, tres círculos entre dos líneas, y una persona ofreciendo algo. Los círculos y el agua le recordaron las ostras' Los círculos entre las dos líneas le recordaron ostras envasadas. La persona que ofrece algo le hizo pensar en regalos y.vacaciones. Luego asoció las ostras con hacer el amor y hacer el amor con el día de san valentín, y esto inspiró su idea. Inició un negocio de vena por correo que envía a su enamorado o enamorada una docena de ostras fresr:as por San Valentín. Puede obtener una sola y directa narrativa o idea que solucione su problema, o puede obtener la esencia de un misterio .oniin.r,r, con una mera insinuación de interpretación. Su tarea es captar el significaclo de los dibujos en lo que se relaciona con su problema y resolver el misteri..

qtlSS TlSgffi0 Íul$gilrlll-bl 10 lqgA{E0N*qE+.%3;-qH: tg+t;g$üi *sslqNi":" N=gsüi ¡-lqF:t"jqNq*N j11:.3^Stt:{\^*p=IglÍr n9jh)gN3q=Nje-unsñ ;qNsñffiñii+N.Lu tr=I :, h^ S:q*=K:nHi qHS"jn *$:{.llhqlqqdlfl;l0tH N."N:t E:i*;=T'=ffi=ñF"bNR K=fr:ü1hffi6c 311 N #üf T in" Kt*p1+bEfl"tb=}b&]o*\ E +$fl?fing=*sü:tlÍx,i l*:laL¿E5q$E&=N:tf; E i,i,üJh=+FUfrSihlJ_h *H-llfit--1pÁJ-úá

trP^TKq3+

CONJUNTO UNO

E,aS{ñSg

CONJUNTO DOS

N

''f .,

li

il

ü

,f

It

I

I

{

{

I

(

I

I

I

I

I

# II

I I I

*t*o

ijQ*lx

Eh ib¿lfr<_H N €- FñH;N¿¡= tIT:@ fITE+ I;nu#o", ñitrtil?*H:K-

319

I =l: ll"4; i3P^ l-_-[?^ .,qq-r$qS"y$qq rÍiTRif gql j. ñf i-

Ndl##gffii-Ndif +111;s= H jlq=gu$'- qf +:0Ua g=

,12

hq¿ehStrq:_ñFd

CONJUNTO TRES

-l' .rr asesor de gestión le pidieron que diera una charla sobre lo funda_ menral e n una buena reunión de ventas a un grupo de directivos de ventas de nucho proder. Btrscando inspiración, consultó elionjunto ¡no, línea uno del Lrbro de los Muertos. Sus imágenes clave fueron .,n un anzuelo, tres línef"r, as r la ce-ra de una persona. Las asociacio'es que hizo partienclo de las imá_ geltes fu{3ron:

1os

de

tanto como usted necesita la participación de un pez para 'end,:dores

atraparlc'.

La

co,ra de un,a, persona:

dedores.

u*4

IWE:M

_f

'7,z,,elo: l-I'a reunión de ventas necesita algo que enganche o atrape. Pez:'t?ara tener éxito, una reunión cle ventas ,-,..eritila participación

ot{o,t

La presentación debe ser relevante para los rren-

Tres ,'íneas: En una reunión de l,entas de éxito hav tres fases: captación de ia atenci
Su interpretación le dijo que concentrara su charla en esas tres cosas f'undamenta.ies para una reunión de ventas de éxito. Dio un sobre a cada directivo de ventas, y empezó la reunión pidiéncloles qr-re lo abrieran. Descubrieron un trpzo de irilo de nailon al final del cual había un anzuelo. Explicó que esta era la primera cosa q*e hacía para una r-enrión de ventas. Luego procedió a pasearse por la habitación, preguntán_ cloles qué pensaban que representaba el an^reio. Después de varás ,l.p.r"rtas, se detttvo y explicó que el primer punto de una buena reunión está renreserltado por el anzuelo... lo que atraftct la a,tencíón. pero, más i-po.tarrte, les

cl¡o que había conseguido que persaran en lo que él quería q.,. p.rrrurur qve prtrticiparan aítn antes de qr-re hnbiera empezado a hablar. consieuió l, su atención y participación e hizo qrre sri rnensaje fuera releaa,ntepttrzr túos los

F4

o

o10Ys

ñ

¿F

$+ \

¡ F

tffi@

320

directivos de ventas. En unos pocos minuros, había transmitido los tres elementos esenciales de una bueita reu.nic.¡n. En otro caso, un director de personal de una empresa de seguros de vida tenía el objetivo de mejorar las condiciones de trabajo de los empleados de oficina. Su interpretación del conjunto uno fue: Línea uno: Un montón de estrés. Línea dos: Necesita usted una manera de medir las actiüdacles estresantes.

Línea tres: Necesitamos relajarnos. Línea cuatro: Barato. Línea cinco: Algo similar a los cinrurones de seguridad. Línea seis: La gente juega para relajarse. Línea siete: Programa completo. Línea ocho: Aumentar la moral. Tenía todo un banquete de pensamientos para picar, y su picoteo finalmente condujo a una idea. Se concentró en encontrar algo que fuera barato y divertido para mediar y ay'udar a aliviar el estrés. Investigó el mercado y encontró algo que funcionaría, las cartas de control de estrés. La idea: compró una carta de control de estrés para cada empleado. Estas cartas funcionan con el principio de que bajo una situación de estrés las extremidades se enfrían. La carta toma la temperatura del pulgar y registra una de cuatro tonalidades desde el negro (estresado) al azul (relajado). En el reverso de la cartahay un ejercicio de relajación de diez segundos para los empleados estresados. La carta actúa como un recordatorio para gestionar el estrés y tener cuidado, de forma muy parecida al mensaje del cinturón de seguridad en un coche. La carta es el primer paso de un programa contra el estrés que el director de personal decidió poner en práctica. Sus interpretaciones produjeron una idea que es efrcaz, barata, clivertida, motivadora, y forma parte de un programa completo para gestionar el estrés en el entorno laboral.

ttfl Irfl

{

i

tr fr

t ¡

I

'h

trl

I

.ü

il

C

.|

,f

ü | 'ü U ü

t t ü t

T

RESUMEN La imaginación de todos y cada uno se r,'uelve rancia después de un tiempo, como esa gente que remolonea en la ciudad universitaria mucho después de haberse licenciado. El hecho de proporcionar unas imágenes exrernas inusuales refresca su imaginación. Algo en su interpretación puede llevar a una idea que reflejará el sol como una espuela de.plata.

i tg ü

r¡

d

I I I

W1 3.21

{ BRÁ ñary @* &*É 9" Á.*u*d' ?FgÉ,e/ffi#?'#F€ tr,&KA ffiffiAffi{}S

I

Wá 322

No hay ni una sola idea que no haya sido generad.a en ra mente d.e un solo ser humano. Nunca he üsto un que honre las ideas de un comité. -on.rrn"nto sin embargo, un grupo bien conduciáo puede ser un suplemento eficaz . (no un sustituto) de la crearividad individuai. u., g..,p; puede esporear los esfuerzos de cada individuo y proporcionar una ,i"r-r,..i, áe diferentes pers_ pectivas y experiencias. Esta sección i'cluye dos técnicas de grupo, Llna norteamericana y una japonesa.

BRAINSTORMING (Lluvia de ideas) se trata de una reunión de consenso al estilo norteamericano que alienta una de ideas, et aptazamLenro a piñón libre

det e,r¡ui.iamienro, y

:il;.111

et

..{

LA TORMENTA DE ARROZ un método japonés que implica

escuchar y ofrecer hechos objetivos e infor_ mación' Los hechos se recogen y se define un problem i, nfinal, se deriva una solución de las *esencias, de los hechos. " Ambas técnicas tienen las siguientes cualidades:

o Abren la comunicación y quiebran el aislamiento.

. r

Desarrollan alianzas creativas no jerárquicas. un espíritu de colaboración y comunión. o ,Crgan Influyen por medio del ejemplo en lugar de por autoridacl.

La reunión de grupo mal conducida es como la mesa cle un banquete presidida por un señor de la casa a la anügua usanza. El señor (líder del grupo) est.á firmemente establecido en la prisidencia de la mesa pero es lo suficientes amabre para animar a sus invitaáos (asociados de negocios) a que ofrezcan ideas y sugerencias, que prrede o no tener en cueltra. sesión de grupo bien conducida podría pur"...r" u la Mesa Redon. -u-nu da del rey Arturo, en la que todo el ofreÉe ulgo puru el bien colecti-rnáo vo, y en la que cada uno co.noce y respeta a los demár ¡lg;ru algo con sus contribuciones. No hay ningún individuo que sea el presidenre o señor de ra mesa.

':¡'i1

.r

l

'l

I

{ ,l

'i

I

iü

i t I

a

I

a

a ü

q

323 ,. {\ t^t

itHllsl"4

"%.A

_+u"j" sü:

{-t

<
wa?z

combotiente inteligente velo por el efecio de lo energío combinodo, y no exige demosiodo de los individuos.>

SUN TZU

EI ln'ainsto'rminges Lln poco como un grllpo de gente que se reúne para hacer una escultura. Todo el mundo lleva un pedazo de arcilla a la reunión y 1o coloca sobre la mesa. Las piezas se moldean juntas para formar un núcleo, y luego la escultura se gira, se reordena, se modifica, se reduce, se expande, y se cambia de todas las formas posibles hasta que el grupo está de acuerdo en la escultura final. Desarrollado en 1941 por A. F. Osborne, el brainstorming fue diseñado para alentar a un grLlpo a que expresaravarias ideas y a diferir el juicio crítico hasta más tarde. Todo el mundo ofrece ideas que se relacionan, se combinan, se mejoran, y se cambian en otras varias ideas. Al final, el grupo está de acuerdo en una solución final. La idea es crear un entorno que no inhiba y que aliente las ideas y pensamientos imaginativos. El método usual es hacer que un grupo pequeño (de seis a doce personas) discuta un problema específico. Un miernbro registra las observaciones y sugerencias. Todos retienen el juicio sobre todas las sugerencias. Después de la sesión, se revisa y evalúan las diversas ideas y suserencias.

Los dos principios básicos del ltrainstorntizgson:

1. Lrt canlidad produce calidad. Un buque no debería salir al mar con urra sola ancla. r'ri debería usted intentar soluciollar un problema con una sola idea. Cuantas rnás ideas tenga usted, más probabilidades tiene de llegar a la solución mejor: 2. Diferir el.jtLicio. En 1a ilustracióu de la página siguietrte, la mayo-

=

gsl

I

I

oYs

{.

+ F

!

W

ría de la ge'te juzgaría de forma instintiva e inmediata que el punto está por encima del centro del triáneulo. Estarían eouivocados. Si lo mide usted., verá que el puntJ está, de hecho, en el centro exacto.

324

Esta es la manera en que evaluamos las ideas nuevas. Las juzgamos instintivamente e inmediatamente y es frecuente que nos equiváquemos. Sin embargo, en otros temas diferimos el juicio. por ejemplo, cuando salimos a comprar una nueva camisa o url nuevo suéter, no acostumbramos a comprar el primero que vemos, sino que miramos toda la selección y luego volveinos atrás y evaluamos. Esto es lo natural cuando se va a comprar ropa, y es la

manera en que deberíamos adquirir las ideas.

PROGRAMA DETAI.üADO DE ACCIÓN.

construir un ferrocarril es una hazaña compleja de ingeniería que exige imaginación, i'teligencia, esfuerzo y habilidad. Sin embargo, ura sola persona puede hacer descarrilar todo un tren con sólo levantar un riel. Levantar un riel no es un acto particularmente habilidoso, pero el resultado es inmediato v devasta-

dor.

un pensador negativo puede hacer descarrilar una propuesta al concentrarse ell una de srrs lracciones. A] mostrar qua,_rnu pur," del todo es absurdo, implica que el todo es igualmente absurclo. Al destruir Lrna parte, una persona puede destruir el todo y tener una sensación de logro sin dedicar tiempo y hacer el esfuerzo para crear nada. cua'do colaboramos, alineamos y nos sintonizamos con u' propósito común nuestras energías debe* ser canalizadas en direcciones constructivas. El éxito de cualquier sesión d,e brainstorming depende de que los miembros comprendan la importancia de crear un entorno positivo. Para alentar esto, evite hacer manifes_ taciones de juicios nesativos sgbre ideas, como:

¡ . . . o ó ¡

il

il

,il

(

I

I

:l {

I I

i

I

I I I { I I I I {

I I I

I

Vamos a de.jarlo aparcado por el momento. ¿Quién va a hacerlo? Tengo algo rnejor.

I I

lo probamos antes. No encajará en nuestra operación. Va en contra de toda nllestra lógica combinada. No cl¿r suficiente renclimiento sJbre la inversión.

I I

Ya

_-_ -F"-

{:

i

|| ¡

I

-r

oRAtNtao €

o . o ¡ ¡ o o o ¡

{W

Es estupen,lo, pero...

Nguien ya debe haberlo intentado. Pensé en eso hace mucho tiempo. No podemos permitírnoslo. Nunca obtendrá la aprobación. Estás en el camino equivocado. No crees c()mplicaciones innecesarias. El mercado todavía no está preparado. No es un concepto nuevo.

E\ brain,storming en grupo aluda a reeducar a la gente para que piense positivamente en las ideas. Los procedimientos son: L

2.

Seleccione su problema. Escriba el problema como una pregllnta definida, tan específica como sea posible. Elija a los pcLrtidpantes. El número ideal de participantes es de seis a doce. Los participantes deberían tener una actitud mental positiva )'ser unos pensadores fluidos y flexibles. Deberían tener personalidades independientes y fuertes que se entusiasmen part-icipando y sientan una auténtica necesidad de mejorar los bicnes y servicios. También debería estar presente alguien que tenga poder de tomar decisiones y ponerlas en práctica. Una nota de aviso respecto al invitado que toma las decisiones: es importani-e que el líder del grupo controle y ponga en perspectiva las c,piniones del que toma las decisiones, ya que no hay nada que doblegue tanto a un subordinado como la fuerte opinión de la autoridad. Elija el entorno. La localízación preferida es una habitación confortable fuera de la sede. El líder de Ia reunión debería cornunicar una fi-rerte sensación cle urgencia y hambre de ideas innovadoras, pero debería permitir descansos fiecuen-

tes.

Í

un líder del grupo. El líder del grupo debería tener fuertes habilidades interpersonales y ser capaz de parafrasear y de encontrar analogías para las sugerencias. El líder del grupo debería:

4. Sel¿ccione ct,

o

Prepárese por anticipado tanto clnlo sea ltosible. Pida a cada par-

ticipante que se famlliarice tanto como pueda con los ejercicios de creatividacl, Planifioue cuidadosamente Ia reunión.

s2s

+ á

:,

r4

0 Ys

"$1

\ts

+ t- w F 326'

iü¡

Inuitar

"

a gente de diuet'as áreas: tanto expertos como no experros en ra situaciórr. y gente qu" p.,.d. romar decisiones sobre ideas genel-adas por el grupo. Desanime a los obser_ vadores, espectadores e invitados. Al igual que un poco de cáscara puede elirninar toda ra diversión de 'n sanciwich de ensalada de huevo, los observadores pueden echar a perder una sesión. Todos los asistentes cletería' ser participantes. t R'edacte un orden rter d.ít y mánd,esera a torlo.s ?os inuitados. t Emplee toda una aaried,ad d,e técnicas de creatiuid,ad parct hacer que fluyan las idea,s. Urilice el humor y ejernplos ü.o, puru que la gente se suelte. e concéntrese en' el asunto. Sea específico respecto a ras d.ecisiones que han de tomarse y resuma continuamente el pro_ greso del grupo durante la reunión. Anime absolutamente todas ras ideas, j cuanto má,s extrauagantes ' mejor Preste atención a ras id,e's, y evite identificar ideas específicas con la persona que las sugirió. c Esté preparado para uohtn atrás y ,roripulo, icleas. La creatividad involucra siempre la manipulación. utilice preguntas que estén diseñadas para manipular el tema áe ágrr.ru forma para cambiar su posición, reordenar sus componen_ tes, exagerar alguna parte, o alterar los atributo, puio p.o_ ducir una serie de ideas en un tiempo corto. utilice las pregunras del capítulo 9, SCAMPER. ¡ Enfatiza la contribución írnica cle todo er mundo, a la reu-

r-rión.

5'

seleccione

a un

regtstracror

Encárg'ele a alguien que regrstre

todas las ideas que sugiera el grupo. Si las icleas no se ,egist.a'r, se desvanecerán completamente. Después del brainstorming, el !íder del

mo

ur

enipc o el grupo co_ todo deberían ordenar las ideas .t"r gr.,p,ri reracio-

nados para priorizarlas y eváruarlas. En la fase cle evaruación, algunas serán descartadas, algunas clestacarán como valiosas, y otras se prestarán a una ulterior modificación manipula_ 1, ción. Pruebe a utilizar gráfic.s generaclores coll srandes roilos de papel colocados sobre ra parecr para facilitar rá solución de problemas en grupo. Registre las ideas con un ciibujo, diagrama, o frase escrita utilizar-rdo grandes rotulaclores de color. rá id.r, es estimular una participación total y enérgica, y encontrar fbr_

rfll

E

':,i

,'Li

'|

,"4

,{

:[

"t

{

I

.,{

É

rl

,{

fl ,t ,1

j.a

¡

',4

'l

ü ü

I

ü

a ¡

T

t

t

ü

t t t

! -C

illa: griificas, estimulantes y pintorescas cle represelltar las icic¡r. e ilnstrar el pensamiento del grllpo' Para muchos cle nLrsotros. este método de esbozar las ideas está más cerca de la in¿lner¿1 en que nuestros peusamientos crecen de {'brma natur"al. \f¿is tarde, sus gráficos generadores pueden ser tradttcidos

6.

r registrados. Una en-ipresa de construcción de casas realizó un brainstorming de nlrevos diseños de garaje, utilizando gráficos gelleradores. Estimularon Lrna buena cantidad de cliseños nada habituales, v decidieron concentrarse en el diseño de un garaje de dos pisos, de diez pies de ancho y veinle de alto. Un coche se coloca en Lrn ascensor. Este es un diseño ideal para ios que tienen un espacio limitado en su césped o que poseen coches clásicos o qlre se conducetr rarameltte, ya que el tejacio osctlrece completamente el coche que está encima. La cornpañía de construccióu creó luego un programa para hacer el tnantenimiento del ascensor por utta clrota anual' SegLimiento. Inmediatamente después de la reunión, de una comida, cena, o un coctel para celebrar los logros del grupo. Escriba cartas a los supervisores de los participarltes agradeciendo la contribución de cada individuo a la sesión. Es una buena idea enviar a cada persona una lista por categorías de las ideas que el grllpo ha generado para que puedan seguir trabajando en esas ideas y mantener el impulso de la sesión de brainslot rni ng. Otro buen seeuimieuto es pedir a cada participante que vuelva a informar por lo menos de uua idea en la que crea que vale la pena actuar, y cuatro o ciuco recomendaciones para llevar'lzr idea a la práctica.

El personal de unas galerías comerciales realizó vn brainsto'rming para encontrar formas de generar más ventas para sus tiendas. Una de las ideas er¿l un sencillo tablero cle meusaies para los compraclores. l)os."días después de la reunióu' un participa¡te enyió planes v clibujos detallados de uu cetrtro electrónico de mer-rsajes e iuformación con estaciotles de mensajes informáticos fáciles de matlejar. Respondietldo zr rura serie de opciones que propotciona el ordeuador' Llllo puede leer un mensaje cle un arnigct. resporlder al tnismo, rl dejar uno lllrevo para una persona cotlcreta (pueden rrti.lizarse contraseñes secretas) o para toclo el tllr-ltlclo. Aprietas ttu botóu y prtedes tenerlo por escrito. Ti,,cl,, gratis. L:r idea es convertir la gale-

-7o "tAlA/S a ? 'I:IWü 327

z

c)

-

oYs

¡ á

€-"tr.I

+ _F

w@ 32A

ría en algo más que unas galerías comerciares; se convierte en una estación centrar de mensajes, que genera clientes para las

tiendas. 7' Eaalúe las ideas. si intenta usted obtener al mismo tiempo agua caliente y agua fría de un grifo, todo lo que consigr.-"r.[.ru tibia. Si intenta usted evaluar las ideas cuundo se generan, las

ideas no estarán lo bastante calientes o las críticas lo bastante frías. No evalúe las ideas hasta el final de la sesión. Al final cle una sesión de brainstorming, erabore tres listas: ideas de utilidad inmediata, áreas para urterior exploración. v nuevos enfoques al problema. El líder puede otorgar categorías a ras ideas por sí solo. o puede hacer que el grupo evalúe ras ideas uo,u,-rdo cuár es ra más írtil.

Luche para obtener cantidad. Haga una lista d,e todas las ideas, por similares que puedan parecer. En la figura del margen hay una serie de arcos coloca_ dos uno encima del otro para formar una columna. cada arco tiene exacta_ mente el mismo tamaño, por lo que deberían formar una columna perfectamente recta. sin embargo, la parte alta de ra columna parece más ancha que la parte baja. Al repetir un sencillo arco, hemos producido una ilusión, una distorsión en la percepción. vemos algo diferet-tt. á. lo que en realidad, está presente en la página. Del mismo modo, cuando hace usted una rista de ideas, por similares que sean, alguien puede percibir algo nuevo y diferente. un grupo realizó un brainstormingiobre el problema de las ilamadas de teléfono no deseadas: llamadas obscenas, los qué se limitan a respirar, vende_ dores, y demás. Su desafío era: .¿De qué manera podemos eriminar las lla_ madas de teléfono no deseadas?,. una idea que se ofreció fue: n¿por qué rastrear lramadas v hacer -llamadas 'o Después las de venganza para devorver la peiora?". de que ," ..nii"". ran otras ideas, el grupo ideó el teléfono de venganza. un teléfono cle ven_ qanza es, en realidad,.un-contestador que reprocluie unos mensajes de clefen_ sa previamente grabados. p,ede accedár usted a cualqui.r mersaje seleccionando una tecla cuando responcle al teléfono. pulse una tecla y el que molesta recibirá u' bramido de 100 decibelios. orra tecla y una voz masculi_ na amenazaclora grita ";eué demonios quiere?,. cada miembro del q..]qo debería pensar en formas de me,orar las ideas, o de combinar dos o más ideas formur-rdo .,nu ielea mejor. El lider der grupo clebería seguir pregurta.do ";elré más?o y "¿De qué o"tra forma?,.

C

ü

J

3r

U C

5 ü

J

J

C C C

J

C

e

J J J

t t

C C

a

I

g ;

t t

C

t

J

{l

t t

**AlNs, ' -o

a

Otro miembro sugirió: "En lugar de un contestador, ¿por qué no desarrollar un filtro de teléfono que proporcione protección no sólo frente a los que hacen llamadas obscenas sino también frente a los vendedores?" El grupo ideó un sencillo artilugio filtrante que puede conectar uno mismo. Puede filtrar llamadas antes de que suene el teléfono pidiéndole al que llama que entre su código secreto. Si el que llama no posee el código tendrá que dejar un mensaje. El teléfono no sonaría en el caso de estas llamadas. Podría tener usted toda una variedad de códigos: uno para f,amiliares y amigos íntimos, otro para los negocios que sólo haría sonar el teléfono en horas de oficina, y así sucesivamente. Otra persona dijo: "Algo que alguien ha dicho me ha dado una idea. La idea no tiene nada que ver con las llamadas obscenas, pero creo que debería ser explorado. ¿Por qué no desarrollar un teléfono público con dos cabezas, por así decirlo?". La idea tal como ella la describió es la siguiente: Supongamos que usted y su amigo están en la ciudad y quieren encontrarse con un tercer amigo. Lrsted debe decidir dónde quiere hablar de ello todos juntos. Si tuviera un teléfono público con dos receptores, una persona podría escuchar mientras la otra anota lo que dice el tercero. Esta clase de teléfono probablemente generaría más dinero, ya que las conversaciones tenderían a durar más. Vaya añadiendo ideas y saque ideas nuevas a partir de las anteriores. Es mucho más fácil ir elaborando sobre las ideas que seguir creando ideas nuevas. Siga preguntando "¿Qué más?". Otra persona dijo: "Volvamos al contestador. ¿Yqué os parece una máquina que no grabe mensajes? Podríamos diseñar una máquina que se comporte como una secretaria de verdad. La máquina tendría toda una variedad de respuestas diferentes preüamente grabadas que una persona podría utilizar para engañar al que llama". La idea: Un contestador que le permite controlar las llamadas entrantes, hacer preguntas, dar la respuesta apropiada sin ni siquiera tomar el teléfono. Por ejemplo:

"Hola, esta es la oficina de Riehard Stratton, ¿Quién llama, por

favor?"

"Hola, soy Alan Spiegel de la Acme Energy Co. ¿Puedo hablar con el Sr. Strattor-r, por favor?' Bien, el Sr. Stratton no sabe quién es Spiegel o lo que quiere, por lo que pulsa el botón de respuesta que 6ll6s; "¿Podría decirme, por favo¡ de qué quiere hablar con el Sr. Stratton?" .,Quiero enseñarle nuestra nue\¡a línea de ventanas que ahorran enerqía."

ffi

+

329 ;

o9-1

0

Y

++ ¡r-

ffiget¡

330

¡Ajál un vendedor co' er que Stratton no quiere habla¡ así que pursa otro botón de respuesta que dice: .Lo lamento, .iS.. St.utton está fuera de la ciudad y no volverá hasta dentro de seis meses>. El que llama cree que está habrando con una persona cre verdad, y Strat_ ton puede responder con varios mensajes mientras cortrola sus lamadas entrantes con toda impunidad. para hacerla que sea especialmente humana, la máquina no roma mensajes. LIna vez que este grupo empezó a hacer listas y a manipular, encontraron cuatro productos nlrevos: el teléfono de la vengánzu, d artículo cle filtraclo los teréfonos públicos co' dos cubeás y .or-,r.rrador recepcio:::::u"tr"' nlsta.

"l

El poder de la asociación es que se trata de una calle cle dos direcciones. cuando un miembro der grupo sugiere u'a idea, casi automáticamente agita su imagi'ación hacia otra idea. Al mismo tiempo, sus ideas estimulan la ima_ ginación y los poderes asociativos de los demás participantes. una chispa procedente de una mente es muy probable qu.'errcienda ideas en otras, d.e forma muy parecida a una t.u.u á. petardos. Un mayorista de frtttas y t, p..ronal hicieron una sesión d.e brctinstorming para obtener ideas respecto a un negocio de regalos únicos. La idea de una persona fue promocionar .rñu f.uta atípica como artículo de regalo, como una sandía. Esto hizo que otra persona recorcrara que las san_ días pueden cultivarse bajo cuarquier forma .ectangular o piramidal. otro miembro ofreció formas de añadir mensajes p.rro,.ui., qlre crecerían dentro de la piel, urilizando cinta aclhesiva. La ld.u .o' tu q.,á se quedaron final_ mente fue: sandías con la forma -pesonarizada, y que il.uu.íu' mensajes per_ sonales que habrían crecido en su piel.

I

I

I

I

I

I

(

LOS SEÑORES DE I-A DISCIPLINA

I

A veces, las reurio'es se atascan porque ros participantes están demasiado estrechamente concenirados en el proti.rnu á ,nur."rus esü.uctlrraclas cle "r-, hacer las cosas. A esa ee'te yo la ilamo los señores de Ia disciplina. si una reuniírn está poblaclu p6r señores de la disciplina, er líder del grupo ha cle alejarlos de su manera discipli'ada de contémplar los proble_ mas. Alejar a los señores de sus formas disciplinadas de contemplar los pro_ blemas puede conlpararse con al.trclarlos a hacer la transición cle conducir su coche por el lado izq.iercio de ra carretera a conducir por la derecha. supongamos que sr-r objetivo es crear .,r, progru-u cre pubricidad para una nueva película. Su.renrió'está pobladu dL ráo.es de la discipli'a que no pueden alejarse de la manera tradicional de hacer la publiciduiy .t -ur_ keting de las películas. sr-r pensamiento está constreñiclo por excesiva

I I I

'na

_

;

$ I

'',

I

I

I

I

I

I

I

I I

_I

gRAlNs¡", e

, l.-nrración en el problema y nunca con concentración insuficiente en el :: ,,:.so. -\ r'eces puede que le sea posible aflojar su concentración haciéndo-: .ll.t.erie de preguntas abstractas. como por ejemplo las siguientes: ;Qué atrae Ia atención de la gente?" ;Qué sorprende a la gente?o -_Qr-ré cor-rmociona a la gente?" ..-_Con qué disfruta la gente?" ..;-\ quién responde la genle?" .,;-\ qué responde la gente?" ..;-\ quién admira la gente?" ..:Con quién quieren hablar?" Pídales que escriban una lista con sus respuestas y luego utilícelas para estimular ideas nuerras. Supongamos qlre ha preguntado usted: "¿Qué conmociona a la gente?". Las respuestas pueden ser; tocar a alguien en el hombro, la pornografia, la electrocución, las películas de terror, el lenguaje obsceno en lugares inapropiados, ver a una celebridad en público, chillar a los extraños, cosas por el estiIo. .\hora que ya ha conseguido que los señores de la disciplina dejen de cenrrarse en el problema, haga que realicen asociaciones libres partiendo de las diferentes listas de conceptos y que busquen vínculos con el problema. En nuestro ejemplo, la pornografia puede recordar a los participantes las líneas pornográficas 900 en que los que llaman pagan un tanto al minuto. Otra asociación puede ser que a la gente Ie encanta hablar con las celebridades. Al combinar estas dos asociaciones, crea usted un nuevo programa de publicidad. La idea: Incluir números de teléfono 900 en anuncios impresos para películas. A los que llaman se les invita a participar en juegos interactivos con los person4jes o estrellas de la película, entrar en sorteos y, por supuesto, correr, iro andar, hasta el cine más cercano pafa vcr la película. Las llamadas cuestan dinero a los que llaman, por 1o que las empresas productivas no perderán nada o incluso sacarán algírn benefido de hecho por cobrarle a la gente para someterse a la publicidad. Una llamada típica sería recibida con: "¡Hola, soy Arnold Schwarzenegser! Necesito tu ayuda para correr las sigtrientes avellturas-. Entonces los que llaman seleccionan una aventlrra,v eligen Cosas Como si van a pelear o echar a correr cuando se enfrenten al r.illano de la película. Los que llaman pueden inscribirse o utilizar sus tarjetas de crédito para pedir carteles o camisetas con publicidad de la película. Otra forma de hacer movel a los setlores de la disciplina es que se alejen

ffi

831

7 á

gsl

oYs

+

+ F

W

332

mentalmente del problema. EI líder del grupo empieza el paseo con una pri3gunta que exige un pensamiento analógico o metafórico. Esto anima á la gente a aventurarse en áreas que en apariencia son irrelevantes para el pr<>

blema.

I {t I I

'ü

(t

Al concentrar la atención lejos del asunto, se incrementa la probabilidad de ver el problema de formas nuevas cuando regresen a é1. ún grupo de expertos en medio ambiente estaba trabajando con el reciclado cle basura, el líder del grupo hizo que éste se alejara del tema pidiéndoles que hicieran v€,r que estaban trabajando en sus pasatiempos favoritos. una persona describió su pasatiempo de construir maquetas de aviones y la manera en que mezcla restos de pinturas viejas puru .riu. un color beig,: único que diferencia sus maqueras de las de los demás. Esto despertó un peisamiento en otro miembro, que sugirió que el mismo principiose aplicaia al reciclaje. Desarrollaron un servicio que recoge pinturas viejas, las mézcla y las vende como "Beige tierra" por 200 pesetas el litro. Están trabajando ahoru err otro servicio para recoger correo basura y convertirlo en cartón de fibra.

C C

BRAINWEITING, O ESCRIBIR CON EL CEREBRO

t

El término brainwriting fue acuñado por científicos del Batelle Institute en Frankfurt, Alemania. Es un enfoque del brainstorming en el que un grupo genera ideas por escrito y silenciosamente. Cada persona escribe sus idéas ln una hoja de papel y luego la cambia por la hoja de otro miembro. Las ideas de la nueva hoja estimularán más ideas, que se añaden a Ia lista. El proceso continúa durante un período de tiempo especificado, que acostumbra a ser de quince minuros. Las reglas del hrainstorming también se aplican al lrainwntzng. luchar por conseguir cantidad, diferir eljuicio, animar el pensar a piñón libre, ybuscar

combinaciones y mejoras. un grupo de directores de producto que buscaban icleas nuevas de negocio piof;aron el brainutriting. Cada uno escribió sus icl,eas,v lu.ego las intercambió con las de los demás. Uno se concentró en id.eas puro n.,.uosjabones y polvos, mientras que otro hizo una hsta de ideas nuevas sobre champirs y productos acondicionadores. LIn tercero combinó sus icleas e inventó un Droducto nuevo: una combinación de champújabón corporal-acondicionador.

TABLÓN DE ANUNCIOS PARA BRAINSTORMING Utilice un tablótr de anttncios para realizar el brainstormingd.e ideas creativas en su oficina. Coloque el tablór-r de anuncios en un lusar iéntrico, escriba el problema que ha de soluciorrar en un peclazo o una tró.;a ae papel de color, y

I

t ü

G

C C C

I

c

f

t C t C t t

C

a

C

t

C

t t t t t ;

T

F

r

f,, l

!'

i i. I' ti'

t

ssAlñ$¡o ? colóquelo en el centro del tablero para que todos los interesados puedan verlo. Cualquiera que tenga una idea o sugerencia respecto al problema lo escribe en una hoja blanca de papel y lo coloca debajo del problema sobre el tablero. . Las ventajas de esta técnica son: El problema

es visible, y de este modo estará en la mente de todas las personas interesadas. 2. Espolea ideas por asociación. Cuando una persona lea el problema y las ideas en el tablero, es probable que se le ocurra una idea nueva. 3. Puede dejar el problema tanto tiempo como desee. Esto le da a la

1.

gente tiempo suficiente para pensarlo. 4. Si hay poca gente o nadie ofrece ideas puede pensar en formas de ani-

mar a los trabajadores a volverse más creativos. Una empresa de Rochester (Nueva York), colocó un tablero así y anunció que pagaría 100 dólares a cualquiera que presentara una idea que pudiera ahorrar dinero a la empresa, inmediatamente. El primer ganador fue un empleado que sugirió que el premio se redujera a 50 dólares. EI siguiente anucio que se colocó decía: "¿Cómo podemos mejorar nuestra publicidad?". El ganador fue un empleado que sugirió que una manera mejor de anunciarse era regalar a la gente pequeños paquetes de pañuelos de papel con el mensaje de la empresa. Se trata de algo práctico que la gente lleva a todas partes consigo y lo utiliza con frecuencia. Fue la mejor promoción de su historia. BRAINSTORMING A SOLAS

Si está usted realizando el bra,instorming a solas, escriba sus ideas en fichas. Anote una idea en cada ficha hasta que se quede <>. Escriba las ideas tal como le vayan llegand.o; las buenas, malas, absurdas, sin tener en cuenta Dara nada la lógica o el valor. Terminará por tener un paquete de ideas que entonces puede seleccionar, volver a selecpionar y añadir cuando las baraje para decidir cuáles son las mejores para sus propósitos. Supongamos que su intención es encontrar formas de dif'erenciar su banco de otros bancos. La primera idea que se le ocurrs 6s; "¿Por qué no hacer que el banco sea cómodo v hogareño?". En luqar de rechazar esta idea corno poco práctica, podría encontrar una nueva forma de manejar las transacciones bancarias. Por ejemplo, podría crear un banco en el que los clientes entregaran su din€ro e impresos a una recepcionista que los pasara a ulfa frla de empleados para su procesado. En

M

7

333 á

:\

og1

oYs

t 'lF-M

\

.t F

¡ I

334

lugar de esperar haciendo cola, el cliente podría selltarse en una atmósfera "hogareña> en una silla cómoda, ver la televisión, leer revistas y tomar café. El empleado lo llamaría por su nombre cuando su transacción estuviera terminada. La clave es anotar todoslos pensamientos, sin importar si son apropiados para el problema. No importa cuál es el pensamiento; si lo piensa, escríbalo. Un presidente había probado todos los métodos tradicionales de motivar a los empleados, con un éxito diverso. lJn día se dedicó al brainstorming y pensó en la "lotería". Dio con un ganador para mejorar la moral: la lotería corporativa. A diferencia de las loterías estatales, los empleados de la empresa no arriesgan su propio dinero. La empresa pone cada semana 400 dólares en el bote del premio. Cada lunes se hace girar una rueda para decidir si esa semana habrá lotería. Si la rueda se detiene en "Lotería", el sorteo es a las cinco de la tarde del viernes, utilizando los números de los cheques de nómina para escoger a los ganadores; si sale "No hay lotería", el dinero se acumula hasta la semana siguiente. El presidente de la empresa asegura que la lotería ha mejorado en gran medida, la moral y la productividad. BRAINSTORMING VISUAL

El brainstormingtambién puede adoptar otras formas: un golfista puede realizar el brainstorming de diferentes tiros mientras juega, un compositor puede hacerlo con la música, los actores y actrices pueden hacerlo con expresiones mientras actúan, y un pensador visual puede hacerlo dibujando ideas cuando se le ocurran. Las ideas acostumbran a aparecer en sucesión rápida, y el dibujo espontáneo puede crear un impulso en el que la expresión siga el ritmo del pensamiento. Además, dibujar una idea aluda a impedir que saque usted juicios sobre ella antes de qu€ esté totalmente desarrollada y evaluada. l,os principios básicos del brainstorminsvísual son

l.

de pensamiepto. F-l pensamiento fluido significa tener una gran cantidad de ideas; el pensamiento flexible demuestra diversidad y variedad. 2. Juicio difnido. 3. fuspuesta rápida. Si no consigue dibujar la idea inmediatamente, puede perderla. Recuerde la historia sobre el hombre que tenía una idea fantástica que cambiaría el mundo. Estaba tan entusiasmado que corrió a la iglesia a dar las gracias a Dios por la'idea; sin embargo, cuando se hubo arrodillado se dio cuenta de que se le había olvidado.

Fluidez l flexibilidad

,!

,,1

:;I

I

il

I

I I

i

,{

I

I

I I

{

I I I I I I I I I I I I I I I

ü

I I I I

gRAlN5,-o 4 jefe de policía de utra pequeña ciudad en los Cavos de Florida utilizaba el ln'ainstormingvisual pa"ra manejar el problema cle Los turistas que sobrepasaban los límites de velocidad al pasar por su ciudad. La cir,rdad carecía cle dinero para añadir más coches patrulla. un día, hizo un dibujo de un policía v entonces, de repente, tuvcr la solución a su problema. construyó u¡ policía de metal pintado en dos dimensiones y lo instaló debajo de un farol en el borde de la autopista, justo antes de llegar a la ciudad. Funcionó. Los forasteros que conducían a velocidad excesiva la reducían, e incluso los habitantes de la ciudad se vieron psicológicamente afectados por el símbolo; también emoezaron a conducir más despacio. El

RESUMEN A todos nos beneficia un entorno relajado en el que a los individuos se les aliente, recomperse y no sr: los avergúence por sugerir ideas. Hace poco u' ejecutivo de GM distribuyó el siguiente memorándum a slr clivisión:

¡ANTES DE ACABAR CON UNA IDEA SEA LA QUE SEA

ENCOI.ITREMOS POR LO MENOS TF.ES BUEI{AS RAZONES

POR LAS qIJE PLüIDE r{,{CERSE!

Busque la cantidad. Piense a piñón libre, haga aurosrop, difiera el juicio y manipule las ideas para cr)nvertirlas en más cantidad de ideas. Una sesión clivertida de ln'ainstorm.ing, a piñón libre corre como un wurlitzer" esparciendo chispas de colores mientras baila la Danza cle la Imaeinación. 4

wMZ 7 335 ;

F

t-

I i

I

I

,l

I

W

336 ,

**LCI

lRElfvtrd

.vq\' L,'

¡n.

:

"+n "#

I ¡

KffiReKKru#K}KAffiffiffiK :

e

C

son

hombres de Wu y los de yueh enemigos;.sin emborgo,.si eston cruzondo un río en lo mismo borco y les pillo uno se oyudorón los u.nos o los otros,iguol que mono izquierdo oyudo o lo derechq.r, <
tormento lo

SUN

TZU

C

J C C C

C Imagínese que su empresa o negocio es un buque gigantesco movido por un C grupo de gente con sus propios motores fuera borda. Sin dirección, acuerdo, C colaboración y comunicación, es probabre que cada persona esté dirigiendo su motor en una clirección diferente, y el buque zozobrará o girará en círcu_ G G los. Por otro lado, si el grupo llega a un entendimiento y acuerdo común respecto a su destino y dirección, los miembros pueden atiáear sus motores i¡di- C viduales hacia un objetivo común. T$ es una técnicajaponesa, desarrollada por Kobayashi y Kawakita, que C G reconoce la necesidad del enfoque de un solo grupo a la definición y solución de un problema. Me lo enseñó un profesor norteamericanojaponés que le ! llamaba la "Tormenta de Arroz,. (! La técnica sintetiza diferentes perspectivas v experiencias indivicluales en una definición y solución de problema que es acepiable para el grupo. En el ; T{f hay dos fases: la comprensión del problema y su soluciórr. iu .o*p."rl- ; sión del problema implica que hay que conseguir que cada miembro det ! grupo capte la esencia del problema; solucionarlo significa animar a todos los é miembros a que participen sugiriendo soluciones. Por ejemplo, el problema puede ser la manera de tratar el aceite de coci- í na usado] co-pr.náer el proúlema significa hacer preguntas como: ¿cuáles A son los hechos? ¿cómo nos deshacemos ahora del acelte? ¿eué daños oca- ll siona? ¿Qué hechos son reler-anres? ¿eué hechos son verificables? una vez que se han recogido los hechos, se proponen soluciones. una lr ¡¡

lf

é

.6lt'ENr{ 'ugerencia puede ser desarrollar alguna clase de ad.itivo orgánico barato que pueda mezclar con el aceite caliente para que cuando Ia mezcla se enfríe se 'e -'-,n\ierta en un sólido del que uno pueda deshacerse junto con la basura nor_ mai. otra sugerencia puede ser encontrar un aditivo que transfbrme el acei:e en fertilizante parajardines. yasí sucesivamente. FROGRAMA DET:{{JADO DE ACCIéN 1. Definición del problema. El líder del grupo cira un área general de preocupación (por ejemplo, ventas, costes, distribución, competencia) . A' cada persona escribe en fichas hechos que están relacionados con esta preocupación; un hecho por ficha, y tantas fichas como se quiera. Los hechos deben ser importanres y relevantes para la preocupación. B. El líder del grupo recoge y r,r-relve a distribuir las fichas para que nadie reciba sus propias fichas. C. El líder del grupo lee entonces una ficha en voz alta. D. Los miembros seleccionan hechos d.e sus fichas que se relacionan con la ficha que se leyó y leen cada hechá al grupo, conslruyendo un con junto. E. El grupo da un nombre al conjunto que todos están de acuerdo en que refleja su esencia. El nombre debe cumplir las condiciones siguientes: . Puede verificarse utilizando los hechos de los que se genero. o No debería ser demasiado general. ' No debería ser u'a simple agregación de los hechos crel subconjurrto. Dar nombre al conjunto significa que hay que reducir ios hechos clave de un pr:oblenr vy extrler la esencia o lo esen_ cial del problema. F. El grupo continúa hasta que todos los hechos están en con_ juntos con nombre. Luego los combina hasta que hay un grupo que lo incluye todo al que ponen nombie, estando de acuerdo en que el nombre refleja la esencia del conlunto de definición del problema que lo incluye todo. El con_ ju'to final debería incluir todos los hechos y nombres-esencia que se han comentado anteriormente. Este conjunto-'ombre que Io incluye todo clebería ser la aproximación más cercara posible a la definición y esencia

I

$

l' F

'ttt

@

337

on

I

e f o

c$1

oYs

I

++ ¡F

&Ma 338

I

I

clel problema. Puede ser necesario volver a ordenar pala_ t'ras clave varias veces hasta que se acepte una definición

{

clara.

Cuando el grupo tenga una comprensión común del proble_ ma, llega a la alineación; cada persona del grupo afirma la definición del problema y parricipa en una comunión, un sen_ timiento de apoyo personal con todos los demás miembros del grupo. 2' La solución del probrema. cada miembro escribe, en fichas. unas soluciones sugeridas. una solución por ficha, y tantas solucioneS rlomo deseen. A. El líder del grupo recoge y redistribuye las fichas para que nadie reciba sus propias fichas. B' El líder del grupo lee entonces en voz arta una solución propuesta.

C. Los miembros seleccionan soluciones de sus fichas oue se relacionan con la que se leyó en voz alta. Continúan hasta que se han leído todas las soluciones relacionaclas. Esto crea un conjunto-solución. D. Ser da un nombre al conjunto y se coloca una ficha de nom_ bre-conjunto. continúan hasta que todas las soluciones están clentro de conjuntos y se obtiene un conjunto solución qtre lo incluye todo. La esencia del conjunto"de sorución final debería englobar todas las soluciones sugeridas preüa_ IIl13Ilte

.

El título para el conjunto final de sorución clebería captar la esenc:ia de todas las sugerencias. pregú'tele al grupo: *¿óuál es la ese:ncia de las propiedad., y .uru.t.rísticas ináispensables para estas ideas?". Esta pregunta debería inspirar un número de pensztmientos, y el líder del grupo puede empezar a seleccionar y combinar las sugerencias más esenciales. Cuando, al fin, el grupo nombre un conjunto final de solución, parecerá como si estuviera pintado con radio óobre una Derla.

t

*

i--\ \

).'

l!

I .:::

I

I

I

I

{

I

I I {

I

a

t

C

a a

t

C

t

C

t

ü C

i t

ü ('--{*)

\--<. ^l-^ KD/ B

C ü

t t

ü

q

s

14

\j.o*tnEN Fn la figura de la página anterior, el círculo B parece más pequeño. De hecho, los dos círculos son de idéntico tamaño. El patrón de fuera dll círculo A pare_ ce expandirlo mientras que en el círculo B, el patrón lo contrae. su iuicio sobre los círculos se ve afbctado por el contexto en el que usted los ve. j.r" fu¡ciona el método Ésta es una demostración visual de la mane.u "r'r TI{J. Cuando los participantes escriben hechos relevanres en las fichas, la clefinición del problema se expande; cuanclo comprimen Ios hechos en conjuntos-nombre, la clefinición del problema se contrae. Al expar-rdir con un patrón de hechos verificables, y contraer con Lllr patrón de esencias, un grupo TI!| cambia el contexto en el que se ve un problema. El problema, ahora, se ve más objetivo que subjetivo; parece manejable y posible de resolver.

EL CENTRO INFORMÁTICO DOMÉSTTCO DE ROGER R,ABBIT No hay nada que haya transformado más profundamente la forma en qlle traba-

jan los norteamericanos que el ordenador personal. Ahora, las empresas cle ordenadores están buscando nuevas ideas que por fin llenen el vacío e¡tre los ordenadores personales y los elformes ordenadores o uniclades centrales. ¿Qué representarán estas ventajas para los usuarios domésticos? En este momento, el mercado doméstico sigue estanclo abierto de par en

par a las empresas de ordenadores. La pregunta: ¿cuándo? En este rnomento, las cosas son como en Ia época de Gutenberg. La impresión 'o despegó cuando Gutenberg inventó los tipos móviles. Despegó cuando Aldus Mo*rtius, cincuenta años después cle Gutenberg, inventó el libro portátil, Lrna forma de embalar la impresión en Lln verdad.ero sistema cle distribución. Este es el verdadero desafío al que los especialistas en informática se enfre¡tan hoy.

Un grupo de especialistas en informática de talento trató este tema en

una sesión de TKJ. Su área general de preocupación era mejorar el orclenador doméstico. Cacla especia.lista elaboró una lista cle hechos verificables q¡e eran relevantes para el asunto. Entre estos hechos:

' a a

a a

ffi $'

ft B:

fe pr

Podemos hacer que los o.dltu.lo.es sean de veinte a cinclrenta \¡eces más rápidos.

unas pantallas más gra'des pr-reder mostrar dos páginas a ia r,ez. Las pantallas de ordenador pr,reden montarse sobre la pared. La fibra óptica permite nna resolución más alta. Los radio-faros de respuesta de pared permiten que los ordenadores se comuniquen por ondas de radio, sin estar conectados cle verclad. Ahora tenemos escáneres de nrano pequeños y baratos.

on

ywr, F6 339 N

I

og1

oYs

(

{.-

+ ¡-

F

{

@

(

"Máquinas de escribir a mano> portátiles que ahora se están d.esarrollando permitirán que la genre garabatee notas, las guarde y las cargue ordenador personal para su corrección o almacenamiento. :" "1 Los údeos de movimiento iompleto pueden ser entremezclados libremente con gráficas de ordenador. Los ordenadores portátiles se están haciendo verdaderamente portáti-

34O

{

{

i

t

les.

o cualquiera qlre tenga un módem tie'e SIVAS.

{

t

acceso a bases de datos ma-

i

colocaron los hechos en conjuntos-nombre y tituraron cada conjunto según su esencia. combinaron todos los conjunto.-rro-b." que tuvie_ ro' un g.lpo' La ficha final conjunto-nombre que lo incluyehasta todo en la que el grupo estuvo de acuerclo desciibe la esencia del probrema

{

! I

y füe:

C

t

"¿De qué manera podemos desarrollar un ordenador doméstico que sea más rápido, multiuso, multimedia y cre

arta resolución, con múltiples pantallas para toda una variedad de propósitos?,

Luego cada participante escribió sugerencias, una por ficha, y tantas fichas como quiso. Algunas de las sugerencias fueron:

' '

¿Qué les parece.un escáner pequeño portátir que escanee y almacene toda la información de cuarquiei tipo .,r, burr.o de memoria masivo?

"n un ordena.or verdaderamente portátil, tan pequeño que pudiera uno llevar también otras cosas, como arimentos. t*ugi.r"-os un ordenador

diminuto que

'

se pudiera llevarjunto co'clos bolsas de alimentos. pasaría si fusionáramos las capacidades del vídeo y del ¿Qué ordenaclor

con Lrn vínculo de banda ancha muy arto para vídeo? Se podría acceder a todas las películas que se han hecho y con ra alta resorución las películas quedarían fa_ntásticas. ¡ Edición electró'ica. Esto tendría un enorme potencial educativo. Imagínese un ordenador doméstieo que accediera a ba¡cos cle datos de educación, asesoría de viajes, medicina o con radio-faros de respuesta celulares y deportes. án p.,r-rto, de la pared, poclríamos poner pantalras en cuarquier parte: en una pared pi.a ue, pelí.ulas, insertados en una mesa de oficina o de trabajo, etc. Las soluciones fuerol-r colocadas en conjuntos, se les dio nombre, se res volvió a da¡ y finalmente se pegaron en un conjunto de solución que lo i'clu_ ye todo que es el que mejor clescribe Ia esencia de una solució' en la que el

e

e

ü C

e

C

J g !

t t

t

! ! l! !l I I I

I I

!l

rr

- tlEN 14 Ua ^ c

(_)

grupo estuvo de acuerdo en trabajar: .El centro informático doméstico de Roger Rabbit". O sea, decidieron trabaiar con la tecnología existente y clesarrollar un sisrema de red informática doméstica multimedia que teudría las sigr-rientes características:

.

Espectáculo-entretenimiento. Combinar ordenadores, vídeos y bancos de datos. Esta característica proporcionaría acceso a todas las películas que se han hecho hasta ahora. Las películas aparecerían en una pantalla de parecl de alta resolución. También puede accederse a obras de arte. Las pantallas tendrían una resolución tan alta que las imágenes se acercarían mucho a estar viendo los cuadros al óleo originales. . La máquina de escribir a malro. Una máquina de escribir a mano pequeña y portátii para transferir notas, listas y pensamientos directamente al ordenador. ¡ Escáner. Un pequeño escáner para transferir documentación directamenle de los documentos a la memoria' r Agentes inteligentes de software. Agentes para escanear los billones de artículos de información útil. El trabajo del agente será rastrear los servicios públicos de infbrmación de todo el mundo y llevar información útil al orclenador doméstico. El propósito primordial de este software inteligente es rastrear en busca de información sobre edr-rcación, medicina, viajes y deportes, v recuperarla. o Pantallas a meclida que pueden ser incrustadas en mesas, colgadas de las paredes o transportadas a todas partes.

Puede usted. modificar los procedimientos T{ para que satislágan sus propias necesidades. Una modificación es empezar por los problernas en i.,gir de por los hechos existentes. Esta modificación a1-r:da al erupo a identificar, exactamente, qué es ei desafío y qué no lo es. 1.

Definición del ftroblema. El líder del grupo menciona un área general de

preocr,rpaciór-r.

t

un aspecto específico relacionado con la Preocupación general. Por ejemplo, si la preocupación son las ventas' los áir,..ro, aspectos pueden ser la malrera de rnejorar la línea del proclucto, la formación de vent¿rs. las presentaciones de los productos, la

Cad.a persona anota

supervisión, la eestión de1 tien-rpo, las comisiones, el seguimieuto, lir publicidact, etcétera. A. El líder del grupo recose v r-uelve a distribuir las fichas aseguráudose de que nadie reciba sus plopias fichas'

4

M' 341

7F

o N

---E .10Y

I

¿F

++ \ F

''Jl

W

342

B. El líder del grupo lee entonces una ficha en voz alta. C. Los miembros seleccionan puntos de sus fichas que se relacionan con la que se leyó en voz alta creando un conjunto-problema. D. El grupo da un nombre al conjunto que todos están de acuerdo en que refleja su esencia, y se anota una ficha de nombre-conjunto. El nombre debe cumplir las siguientes condiciones: no debe ser demasiado general, y debe estar redactado como una pregunta definida que empiezapor "¿De qué manera podemos...?". E. El grupo continúa hasta que todos los problemas son colocados en conjuntos-nombre y luego combina los conjuntos-problema para crear un grupo que lo incluya todo y al que dan nombre, estando de acuerdo en que el nombre refleja la esencia. El conjunto final debería incluir todas las esencias de los problemas formulados previamente en los subconjuntos. 2. Solución del ltroblema. Procecla como sea ha descrito más arriba. En la actualidad los científicos están trabdando para desarrollar bacterias que al.Lrden a limpiar losvertidos de petróleo o de crudo. Un grupo de emprendedores, trabajando con los resultados disponibles en una sesión de TI!f, formuIaron la pregunta: "¿De qué manera podemos utilizar la investigación realizada con bacterias sobre los vertidos de petróleo para encontrar otros usos para la bacteria de cara al consumidor?". Un conjunto de solución que desarrollaron fue utilizar las bacterias en lugar de productos químicos para limpiar tuberías y acumulaciones de grasa. Se pueden elegir las diversas cepas eficaces y combinarlas en polvos o líquidos. Las bacterias formarían colonias dentro de los desagües, proporcionan-

do un mantenimiento constante. Las bacterias son inocuas para el medio ambiente y posiblemente más eficaces que los productos químicos fuertes y perjudiciales. Otro conjunto solución fue utilizar las bacterias para limpiar la contaminación del agua. Se podrían identificar las cepas útiles adecuada-s, combinarlas en una solución líquida y tratar los estanques y lagos públicos. Otro conjunto trató de la identlficación y utilización de bacterias para sustituir los pesticidas químicos en ciertas plantas o verduras. El conjunto que lo incluye toclo trató de la investigación, identificación y catalogación de los diferentes usos industriales y para el consumidor de las bacterias. La ficha de coujunto con nombre que lo incluye todo que el grupo decidió que describía mejor la esencia de los anteriores conjuntos de nombres fue: "Identificar, embalar v comercializar cepas bacterianas útiles para ser utilizadas por los consumidores". Cuaudo el grupo trabajaba en esta solución descubrió algunas cepas de

I

iü

.¡

{ tl

,c

I 'l I {

t¿

C

t a t

e

C

ü

C

t t

C

t

C

t t

C C

C ; ü

t

{f .| ;

€$N'EN14

qlre'a

RESUMEN ;Qué es más largo: la parte superior de ra pa'rtalla de la lámpara o la parte superior cle la base de la lámpara? Si tomó usted rrna decisión subjetir.'a basada en lo que usted cree que ve, es casi seguro que dará una respuesta errónea. Si ha meclido las lí¡eas á" ,.rru forma objetiva v ha comprobaclo las mediciones, vera que tienen la misma longitud. La ilusión se produce por la diferencia cle los ineulos de la panra_ lla y cle la b¿rse. . Puede que sea por esto que losjaponeses prefieren que los hechos objetivos de' forma a las ideas, dejando que una iclea clé forma a su curso cle acuerdo con los hechos neutrales de una situación. Esta preferencia puede dimanar de la naturaleza {tr-rdal cleljapón arrrieuo, en qlle era demasiado clescortés o arriesgado sugerir ideas subjetivas a un señor de la guerrajaponés. Probablemente er¿l mucho más sabio ofrecer únicamente hechos cuando a uno le pregtrntaban.

,F

F

se habían

desarroilado para limpiar t.berías y sifbnes de fre,g-'deros r similares. Estas cepas estaban siendo comercializaclas para pruebas err grandes instalaciones industriales. Mientras el grupo trabajabi recogienclo iiltornación r probaba,las ideas, emergió una posibiliclacl que tenía poco que 1'¿r con el propio producto. Primero, descubrieron qlle l,os producto, ."irtctltes estabalt siettdo comercializaclos para la inclrrstril, n,-r poru los consumidores indiridrrales. Segurldo. los consrrmiclores renírn clrrclas respecto a la utilización de bacterias el] sus hogares. El grupo ideó un r,ídeo de demostració' que mllestra ra manera en q'e furcio'an las bacterias y por qué son nucho más eficaces los limpiadores bacrerianos que los prodtrctos químicos fuertes. un vendedor, equipado coll Lrn rídeo v mllestras, podía vender directamente a restaurantes, bares, hoteles, 1, propietarios de edificios titilizando un concepto moclificaclo de la venta de casa en casa que responde a Llna falta de clistribución real de un proclucto que satisface las necesidades de los compraclores. bac¡erias

%4

343

o

-ho'ffi"q& #m4 p " ryp .u\'

" q*'!

W

s

"rtr#qJKT'KS trgrqAg"K$

F

¡

t I

mr 346

Después de haber creado ideas, necesita ponerras en orden de alguna mane_ ra y eraluarlas. La rógica es similar a la que gobierna la dinámica de Ia músi_ ca: sin acento, la música no tiene üda. Ei ritiro se luelve-monótono, la melodía carece de coheren cia, y lapieza suena como si no tuüera objetivo. si, por el contrario, cada nota, palabü o moümiento es recarcado, el resultado aún tiene menos significado. Esta sección contiene d,os thinkerlo1s que proporcionarán er acento a sus ideas: uno da coherencia a sus ideas .álo.erráotu, .., o.J"n; el otro propor_ cion¿ directrices para aludarle a decidir qué ideas debe recalcar. encuentro que la música más satisfactoria es r. q""i".-ina no con un choque de címbalos, sino con ras escobillas apoyadas suavemente contra ros tambores durante un compás más o menos, después del final. Por lo tanto, yo prefieio terminar este libro con ol-a columna vertebralo, unos pocos párrafos más o menos después de que el ribro ha terminad.o.

;t 'rq

,Ifi

ff

itiii

'ül

i

II

{

='...{

{={ {

:=t

{

t

'-

ü

J ü

I

ü ü

a

ffi

347 .. r"r THFih¡p.,{.\)to, "'-"s14

'*\'

|¡ {'¡e

\-t ,-'{¡ " ffi

É",,q

il"AJáÁ ffiH q-Ir4 w#ffiÉxwwx,x_Éffi

W&WrA" "leJffi"gs_Iffi g

fliAffi trffi$ # ffi"$ffiA& H $

'jl;*1:"i:,";:":nru**::x;.";".1.trtr recogido el compomento, nunco se siente p"id;do

': ;Ti* j ;:il

ffi :.,T: :i ff1ru:,1

l";.HT'

SUN TZU

Durante la guerra civil de Estados unid.os, a un soldado que nunca sabía adonde tenía que ir o qué es lo que tenía que hacer se le ilamab a zuorrywilie. r 'os utorr)wilkevagaban de unidacl en unidad y de una misión a otra sin direc_ ción alguna. Muchos murieron o fueron capturados, porque a menudo esta_ ban en el lugar equivocado en el momento equivo.uao. o.rpués de ra guerra vagaban de ciudad en ciudad intentando uu"iigr.u, qué tenian que hale. en_ [onces. Después de un cierto tiempo, muchos de ellts se limitaion a dejarse caer y beber hasta acabar con sus vidas. Los uorrywillie de los negocios nunca saben qué problema hay que soluciona¡ qué tareas han de rearizar, o qué ideas hay qr. il"uu. primero a la prác_ tíca.

No es una sensaciór-r agradabre ir por ahí como un haragán que no sale del fondo porque no sabe qué es lo dene que hacer a conrinuación {uÁ mientras el mundo se está moviendo y haciendo v mejorando cosas. cuando se encllentre usted sin saber qué hacer para adjudicar priorida_ des a varios asuntos, pruebe este enfoque.

-=-

(

oq'loYs ++ ¡F

ww

34A

{

"

:

:

PROcRml+ Dnrel-l.¿oo DE AOCIóñ

,

i i

,,,t L i

1. Haga

una lista de las cosas que quine ordenar supongamos que quiero adjudicar prioridades a diferentes deportes según mi nivel de inteiés en ell,os. Primero, hago una lista y n*mero cada deporte. En este caso, he relacionado diez deportes; sin embargo puecle utilizar este sistema para cualquier tipo de cosas.

l. Béisbol

{ {

I I

6. Tenis 7. Golf

{ {

2. Baloncesto 3. Fútbol

B. Balonmano

4. Rugby

9. Lacrosse

I

\loleibol

{

5. Natación

10.

t

2. Prepare una

ltarrilla de números. Tome una de las cosas y emparéjela con cada una de las demás escribiendo el número de la cosa a su lado en una columna, como en la columna A que verá a continuación. Haga lo mismo con cada cosa sucesiva, bajando un espacio cad.avez.

A

12

r3 14

t5

16 17

t8 l9

r t0

:

23 24 25 26 27 28 29 2r0

:

34 35 3ó 37 JU

39 3 10

D

45 4ó 47 48 49

410

trtr

G

LI

C

{

C C C

1l

C C

56

57 58 59

5r0

ü

67 ó8 69

ó10

78 79 710

B9

8

r0

s

lo

Puede crear tantas parrillas de números para tantos puntos o cosas como necesite. 3. Tbme decisiones sencillas.Yava a la columna A y piense en cada pareja por sí sola. La primera pareja es 1 y 2, aú que pregúntese a sí mismo: "Sl"pualera tener sólo uno cle estos dos deportes, ¿cuál preferiría?". La primera pareja donde tiene que elegir es enrre béisbol ( l ) v baloncesto (z) . seu c.raiseala respuesta, rodee el número correspondiente a su elección con un círculo. Si prefiere el béisboi, ponga un círculo alrededor ctel I (O 2). Si prefiere el baloncesto, rodee ei 2. Luego siga adela.te, pasando a la siguiente pareja en la columna A: 1 3. Ahora la pregunta es: "si sólo pucliera tener uno de estos d.os deportes, béisbol o fútbol, ¿cuál preferiría?,. si la respuesra es béisbol de iruevo,

C C C C

C

J

C C

t t ;

t t

! ;

T

,:3

o.irlos

el 1 con un círculo- si la respuesta es futbor, rodee el 3. La pareja sr'¿rriente de la columna A es r y a,Ahora ra elecció' es enre béisbol y r'rclee

rlLgbr'. Haga de nuevo su elección.

un círculo alrededor el núrmero que corresponcla

a

siga adelante y haga sus elecciones para cada pareja sucesiva cre la columna A, luego las columnas B, c, D, E; G, H e i. niig. uno cle cada par de R rírmeros de cada columna repitiéndose a sí mismo: "si sólo pudiera tener uno de estos dos, ¿cuál preferiría?o. -\ continuación verá lo que sería una parrilla terminada: B

:

tl t< 1A t4 IJ

17

r8 IY

I

t0

23 24 25 26 27

34 35 2,A

37 38 39 3 r0

2B

29

210

1, sume el número de los totales son:

?

:

45 4ó 47 48 49

5ó 57

410

ueces c¡ue se rorreó

58 59

ó7 ó8 69

:

H

I

78 79

89 5r0 6 t0 71A 810 910 cada número con un círculo. En el e.iemplo,

1. 4 veces

6. 2 veces

2. 0 r,eces 3. B veces

7. 5 veces B. 6 r,eces

4. 7 veces 5. 9 veces

9. 3 veces 10. 1 vez

5. r'luelea a ordenar

F

por ord,en cre pre.ferencia. En la lista a¡terio¡ el 5 es el e.e tli\'Io rnás círculos, así qr-ie es er primrro; el númerc 3 es lumero el siguiente, y así sucesivarnente. Luego vuelva u ,., lirtu original e iclentifi_ que el número , ' Los númn'os

con el

5. Natación 3. Fútbol 4. Rugby

Balonmano 7. Golf B.

deporte.

i. Béisbol 9. Lacrosse 6. Tenis 10. Voleibol 2. Baloncesto

Ahora su lista ya tie.e prioridades. El paso fiiral es examinar ra lista y r,er si su intuición está de acuerdo con ella. si no lo está, cambie la lista. si tiene

$%^

ur ,o^

rwl 349

-E

I]

o$1

++

\

F

I

*-

{

0

W

3so

Ys

un empate enrre cosas, puede dejarlas empatadas o utilizar la intuición

usted para elegir una. Este thiniertol está diseñado para serürle a usted' no acuerde no está si juez último. u é1. R"..t.rde, usted y su intuición son el do con la ordenación final de las cosas' cámbiela'

Ejercicio

para entender mejor este thinkerlqy, pruébelo. Haga una lista de diez cosas cualesquiera y otóigueles prioridades utilizando la parrilla siguiente.

A

\2 t3

14 15 16 17

t8

19

110

B

23 24 25 26 27 28 29

210

:

34 35 3ó 37 38 39

310

?

!

I

:

H

I

45 46 47 48 49

410

5ó 57 58 59

510

U 67 ó8 69 ó

10

78 79

710

ü

89

810 I lo

Luego, sume el número de Veces/que cada número de cosas fue rodeado lista po. todo". los individuos del gruPo, para crear una versión de grupo de la én el paso cuatro del programa detallado' e¡ Cuando tenga toJos l'os totales pase al quinto paso del programa' Estl indivilos deseos a sensible es su lista de prioridades de grupo. Esie thinkerfoy de todos los duales y ul mir.rro tiempo .olo.u estos deseos dentro del cotrtexto demás.

¡

I I I

I

rI

tó I -t I

5

J

Este es un dispositivo estupendo para utilizarlo con un grupo que necesita otorgar prioridades a muchas cosas diferentes' qr-." cada miembro del grupo realice el ejercicio individualmente, Éugu "p."piu parrilla de números, para el número de cosas en las que esté con su se suma usted trabajando. Haga que realicen el ejercicio hasta el paso en que resullos recoger de anles el númerc de veces !". u. rodeó cada número

t

I5

{

EJERCICIO DB GRUPO

tados.

ü

DE

s%^'f o\j\f

RESUMEI{ \\blfgang Kohle¡ un psicólogo alemán, observó que Lrna mona hembra era ca_ qldt utilizar "" p* como rastrilro para obrener comida que estaba coroca_ da f'era de su jaura. si' embargo, ..,ur"rdo el palo que había utirizado era coro_ cado detrás de ella, fuera de r,r.u*po de visidn, no p.nsaba e' utilizarlo como herramienta cuando se estaba concentranclo en la comida. Las cosas tenían que estar dentro de su campo visual para que las utilizara sin dudas. De la misma forma, nosotros .ra-ó, influenciados por aquelras cosas que podemos ver. cierre sus ojos durante un momento y visualice las fases cambiantes de la luna. comparé sus imágenes mentales .o'r, tu figura clel mar_

gen.

como puede ver, esta ordenación visuar proporciona un sentido mucho mejor de Ia dinámica, comparación y contexto de las fases de la luna que su memoria visual, que' en el mejor de los casos, es una herramienta débil. Si su tarea es comprar, contrastar y elegir -como sucede tan frecuentemente con la información-, cuanta más información relevanre ,;;;;" ra visra, mucho mejor. La ordenación eficaz de ra información es tan importante como la propia información. cuando se sienta usted comó un coribrí atrapado en el chicle de los negocios, siéntese y coloque las cosas en su campo visuar otor_ gándoles prioridades. La priorización le ay'Lrda a usted a controrar qué es lo que ha de hacer primero, a continuación, y lo último. clase de la

'o^

MÉ

3s1

-E

i

I

(

W

352

I I I I

,,\\Lü TRflfU¡¡ u

s$-

L""

" .{.

-%

t t

tue j'q_iruTA ffitr "&%KsKru,ryFffi

a a ((Lo

que se llomo presciencio no puede obtenerse de los espíritus, ni de los dioses, ni por onologío con ocontecimientos posodos, ni por medio de Jólculos. Debe obtenerse de hombres que conozcon lo

C

e €

situoción del enemigo.,

e

SUN TZU

t

c

m# l@l

contemple el oleaje que golpea cualquier playa. Nunca es exactamente ro mismo dos veces, ni nunca lo será. Las olas tipifican la infinidad del indivi_ dualismo en nuest.ro universo. Por ejemplo, no hay dos personas que re den a usted la misma opinión, con las mismas palabras, con las mismas emociones y creencias sobre una idea. En la figura de-l margen, una persona puede u", ún pescado tan grande como un hombre, algo con lo que hay que tener cuidado. otra puede"ver un pescado tan pequeño como un plato, algo para comer. Hay gente que hace la falsa asunción de que cualquiera puede diseccionar una idea y determinar su verdadero valor. Si creyó .,rt"d u la pe.rorra que ve un pescado sólo como una cosa pequeña, estaría usted confundido; si creyó a la persona que r,/e rrn pescado sólo como una cosa grande, también estaría con_ fundido. si los escuchó a ambos, usted puede haber pensado en la posibilidad cle que un pez puede ser tanto grande como p.q...ño. por esta ,uión es rnuy importante obtener feedback de mucha gente respecto a sus ideas. Hablar con gente diferente puede ay'r-rdarle a modificar y mejorar la idea inicial. Es como esculpir: uno empieza uno con un gran bloque de mármol v una idea. otros pueden sugerirle qué partes del bloque prr"á"r, eliminarse á descubrir grietas que debe tener en cuenta antes de É-p"ru, a esculpir. También pueden ofrecer sugerencias en cuanto a cómo p.,Éa" meJorar o modifi_ car su idea para una escultura, sugerencias que puede .,.t"á seguir o no. Luego esculpe el mármol resrante dándole su iorma final.

é

'i! ü

C C G

CI

C

f

! ! ! ;

! ! T I I I I

IT

.,¡.tu*to El feedbach es esencial parala alimentación y desarrollo crítico de las ideas. Le ar.r,rda a contemplar más estrechilmente y de fbrma más crítica sus ideas. El feedbach se uriliza para:

' ' r ' ¡ r

comparar muchas ideas dife rentes para estrechar el campo hasta llegar a una (o algunos) de las posibilidades más prometedoras. Identificar las porencialidade:s y debilidades de una idea. Sugerir modificaciones y mejoras que afinen la idea. Determinar oportunidades de negocio, o la falta de ellas, para la idea. Identificar oportunidades de marketing así como preocupaciones de marketing. Determinar el nivel de interés en la idea.

Una de las técnicas favoritas de la CIA para el análisis crítico de ideas es laJtrnta de Asesitrato. UnaJrrnta de Asesinaro es ul) grupo especial de i¡dividuos seleccionados que evalúa y critica las ideas antes de que se presenren a la aprobación final y su puesra en práctica. Los objetivos dé la Iunta de Asesi_ nato son:

¡

Acabar con las ideas y propueritas sin valor. aspectos negativos de una idea viable para que puedan emprenderse acciones correctivas antes d.e la evaluaci¿n nnal v puesta en práctica o Proporcionar feedback.

o Exponer todos los

EI grupo critica la idea lo más duramente posible, atacando todas las debilidades. Si la idea rie ne demasiadas no llega más lejos. Cuando la Junta considera que una idea es viable, sur;iere formas de moclificarla o mejórarla para superar rodas las debilidades. A lo largo de los años, laJunta ha ahorrado a la cIA una considerable carrtidad de versüenza. Por ejemplo, muchas de la-s conjuras o complots contra Fidel Castro de los que tanto se ha hablado, como cigarros envenenados, Veneno en polvo en sus unifbrmes, sogas para convertirlo en impotente o que se le cayera el cabello y demás, fueron desestimadas por las iunias de asesillato de la agerrcia. La CLA adoptó esta técnica cle su predecesora, la Oficina de Servicios Estratégicos. Durante la Segunda Guerra Mundial la OSS esraba inundacla de ideas, ir-rcluyendo trna idea del conductista B. F. Skinner. Skinner sugirió que se utilizaran palomas para controlar los misiles dirigidos, ya que a las palomas se las podía condiciouar para que picaran continuamente durante cuatro o cinco mintttos la imagen cle un objetivo sobre una pantalla. Los pájaros serían colo-

#)

oao"

It ÉW

353

o

.F

ogloYs s-

+

\

*-

W

gs4

cados en el morro de un misil, atados frente a una pantalla similar. La idea era que las palomas picarían la imagen móvil de la pantalla produciendo señales

correcroras para mantener el rumbo del misil. La idea de Skinner no se utilizó nunca en la guerra real. El problema, según la OSS, era que los miembros de la suficiente para Junta de Asesinato no podían dejal de reír duranle el tiempo tomarse la idea en serio. Crear su propia y personal Junta de Asesinato es una manera excelente de obtener feedback sobre las ideas.

NOCNAprI DBTALI DO DE ACCIéN Comunique su idea en palaltrts n' su otro yo o a un amigo en quien confíe. Probar la idea en detalle con alguien cercano a usted le

ayudará a clarificarla, a destacar sus virtudes y exponer sus defectos. Necesita usted a alguien que no tenga miedo de decirle al emperador que va desnudo' Necesita alguien que esté tan cercano a usted que no tenga miedo de ser honesto. Detalle su id,ea por escrito. Mecanografie LIna propuesta detallada, utilizando gráficos e ilustraciones si fuera necesario. Manifieste sus objetivos, sus asunciones, sus preocupaciones, las áreas en que necesita usted información, sus creencias, lo que inspiró la idea, y por qué quiere usted que otros la evalúen. Diga el motivo de que quiera tsted feedbacá: ¿Es para decidir el valor cle la idea, determinar sus potencialidades y debilidades, compararla con otros productos, para planear los fondos, las oportunidades de negocio y de marketing, o qué? Su propuesta también debería incluir una lista de las preguntas que necesita que se le contesten. Recuerda que las propias preguntas pueden estimular la creatividad en los demás cuando lean su propuesta. Destaque que está pidiendo feedbach sobre su idea para ooder tomar decisiones respecto a la puesta en práctica, a su abandono, modificación o mejora. Algunas categorías comunes para¿las preguntas son: necesidad, coste, marketing y viabilidad.

ü'- ISNTA ¿¡'4q It %'affi&

Preguntas de rnuestra

355

Necesidad

o ¿Satisface una necesidad real?

.

jDebería crearse una necesidad por medio de esfi-terzos promocionales Y Publicitarios? o ¿Quién se resisúrá? o ¿A usted le parece una buena idea? o ¿Hay beneficios reales? r ¿Piensa que es nueva Y original? r ¿Piensa qlle es mejor que otras que están en el mercado? o ¿Puede ofrecer ideas alternativas? Coste

o

.

o

producirlo o ponerlo en práctica? superar el ¿froporiionaiá suficientes beneficios para ¿Vale la pena

.

coste?

¿Cómo debería financiarse?

o a corto plazo ,Q.r¿ ganancias o resultados inmediatos deberían Preverse?

. ¿Cuáles cteberían ser los rendimientos proyectados? . lPi"r-tru que los factores de riesgo son aceptables? . jq..e factores económicos -qué talento necesario' tiempo prevé iitu .f desarrollo, inversión, costes de marketing-' usted?

Marketing

r . o o

¿Cómo debería ser realizado?

jPosibles obstáculos, objeciones v preocupaciones? de ventas? ¿Hata qué punto está ¿Tiene un atractivo natural el mer.ado preparaclo para esto? ¿Pueden permitírselr: los clientes? ¿Lo comprarán los clientes? La oportunidad tempo¡al, ¿es un factor?

.¿Existenposiblesdificultadesoresisterrciadelosusuaricls? o ¿Qué puede ir bien?

.

c

.

.

le

¿Qué puede

ir

mal?

¿Quién debería estar involucrado? usted imaiQ"¿ programas especiales de marketing puede ginar? ¿Crrál es la cornPetencial

0

0Ys

+-"$1

\e W

-¡

Viabilidad

356

o ¿Es segura la idea?

r

o

. r .

o

¿Qué es lo mejor que podría suceder? ¿Qué es lo peor que podría suceder? ¿Cuáles son los defectos y limitaciones? ¿Piensa que la idea es original? ¿Funcionará en la práctica? ¿Qué problemas o dificultades piensa que podría solucionar

la idea?

e ¿Piensa que dispongo de los recursos o ¿Cómo será de sencilla o complicada

necesarios?

su ejecución o puesta

en práctica? prácüca ¿Qué es lo más probable que me a1'Lrde a poner en la idea? . ¿Qué es lo más probable que dificulte la puesta en práctica con éxito? o ¿Se puede hacer que sttceda? ¿Con qué rapidez? Nombre unaJunta de Asesinato. Busque gente en su red de amigos, familiares y compañeros de trabajo que tengan una mentalidad crealiva o que conozcan bien el entorno de su idea' La persona perfecta para proporcionar feedbach tiene una buena imaginación, percepción, visión y tiene una mirada tan fría y es tan objetiva como el dueño de una casa de empetlos poniendo precio a un reloj roto. Seleccione a tantas personas como desee y pídales su ayuda para que le proporcionen feedbacfr (es probable que sea mejor hablar con cada uno por separado). La manera en que involucre a la gente en su idea puede conseguir o destruir la eficacia de laJunta. Presente a cada persona una propuesta escrita y escuche cuidadosamente lo que le digan, sin.juzgarlo' Anime a cada persona que manifieste slrs pensamientos mientras sopesa su propuesta, y a haoer un brainstorig con usted buscando formas cle mejorar su idea o su puesta en práctica. Haga de abogado del diablo. Si recibe objeciones, haga que le digan el motivo por el que piensan que no funcionará. Ol-¡tenga moti-

.

).

vos concretOs.

En una fecha más tardía haga los juicios de valor. La decisión, en írltima instancia, es stl)/a por muy positivo o negativo que sea el feettbach que reciba. Trabajé con un tipo al que toda su junta le dijo qlle su idea no funcionaría. "Fue increíble como

ütu*to rao.vá\

0,

todo el mundo me dijo que Ia idea parecía estupenda pero qlre no iba a funciouat", dUá. .Pero todos tenían motivos diferentes, así que ignoré su consejo". Si todos le hubieran citado el rnismo rnotivo, probablemente los hubiera tomado más en serio. Tal como fue todo, r,endió los derechos de su invento por una enorme suma de dinero.

Hay rnuchos métodos para obtener feedback sobre su idea. Puede elegir un enfoque cuantitativo o cualitativo, dependiendo de la idea, el propósito cle la evaluación y el estilo de análisis que prefiera. Por ejenplo, si prefiere usted mezclar los dos enfoqnes, podría asignar un valor numérico a cada pregunta. En el enfbque de ocho factores que sigue, usted le pediría a la ge:nte que asignara un valor en puntos a las preguntas que reflejan su opinión (el reparto de puntos es completamente subjetivo). Esto cuantificaría las potencialidades y debilidades percibidas de su idea; luego podría entrer¡ist¿Lr a la gente con preguntas seleccionadas para obtener más información u rtpiniones. Ocho Factores 1. ¿He comunicado la idea completa y claramente?

(0-20 puntos) 2. ¿Tiene usted interés en esta idea? (0-20 puntos) 3. ¿Existen buenas oportunidades de mercado? (0-20 puntos) 4. ¿Es buena la oportunidad temporal y en qué grado? (0-5 puntos) 5. ¿Cree usted que tengo la competencia necesaria para poller en práctica esia idea? (0-10 puntos) 6. ¿Se trata de una buena apliéación cle mis potencias personales? (0-10 puntos) 7. ¿Tiene mi idea buenas ventajas competitivas? (0-5 puntos) B. ¿Cuán úrnica es

mi idea?

(0-10 puntos)

Ahora puede rnirar al total de puntos para los ocho factores, o concentrarse en preguntas específicas. Por ejemplo, si st-r total de pul'ltos para las

rn

w 357 4o

-

¡

\

¡'\

^\v ¿\s

:¡*4a:¿i:i

F

358

Ys

oPOriLlllidades de n-]arke tiltg e: |. Dr-'- r-:t.¡:r'.ir-.ir har-ía mrLchas nlí1: pregLlntas sotlre el nercado o las oportlrnici.rde . ac rr¿rketir.lg, Un inventor clesarrolló ulr sec¿tdor- de cabe 11o conrercial que poclía secar el cabello en cit-lco ll-tintttos. Utilizó el mérod.o cle los ocho factores r.obttn'o un 0 en cllanto a las oportunidades de rnarkedng cle parte de los peluqrreros. Larazón de que no hubiera mercado, descubrió, era qlre los estiliitas qireríar-r secadores más lentos para mantener ocupados a los clientes clurante u¡os treinta minutos mientras ellos trabajaban con otros clientes.

'

i

I

(

PMI

{

Edr,vard de Bono, autoridad internacional en cuanto al pensamiento, recomienda utilizar el PMI para conseguir que la gente de.je cle reaccionar simplemente a las ideas v situaciorres. A los st{etos se les pide que observen y hagan una lista de los más, los mellos y los aspectos más in[eresantes de una idea o situación. La categoría .más interesante> es para todas esas cosas que vale la pena tener en cuenta pero no encajan en los .más', o los *menos,. El PMI fuerza a la gente a actuar, pensar y concentrar slr atención en una dirección específica en lugar de limitarse a reaccionar ante una iclea o situación. LIna lista PMI puede ayuclarle:

oA

comparar tnuchas id,eas d(erentes y reducirla,s a una o a un(rs cuantas. conozco a un director de ventas que envía a su personal varias eslrategias de \¡entas diferentes y les pide que realicen un pMI sobre cada una antes de decidir una estrategia final. o A concentrarse objetiaam,ente en los más y los menos d,e una proftosición. IJrt inrenror proprrso urr tapón de boteilas con u.a n,,"rn birug.u pu* hacer que las botellas de los medicamentos *fueran accesibles a los mayores>. sus amigos hicie ron PN{Is sobre esta i¡le a, y su fced.ltar:kle ccnclujo a una idea mejor. Decidió crear Lln tapón que funciona como una cerradura de combinación: girár a la derecha, girar a la izquiercla,

¡

ler anta¡.

Tontar una clecisión respecto a,l ualor de ,una idea. IJn eiecutivo que había estado discrrtiendo dulalrte sernanas coll ult ec¡ tripo clirectivo respecto a una idea, reunión finalmente a todos los involucrados y les pidió que

todos hicieran un P\{I. Una vez que el probrem, .rr.,uá explresro, pudo eleuir un camir-lo. r'el ¿isllnto se resolvió en Llnos minuros.

rr

se

I

(

I

(

I

I I

I

I I

(

I

q

c

c c

t ¡

t I t

e ! g I I

*Ftu*to OPUS Opus signe el patr'ón de la técnica de investigación de r-nercado utilizada por TerraFirma .\B, una empresa de investigación slleca qne consiuLre un sorDrendente 92 por cieltto de respuesta a sus enclrestas. -\ pesar de que es cierto que uno puede improvisar, Opus parece funcionar mejor cuando se utiliza una bruñida caja de aspecto elegante de unos {t rX l0 X 2,5cerrrínrelros. El interior de la caja debería estar diüdido en cuatro compartimientos, 1, contener una descripción de su idea, instrucciones para realizar el Opus, ' alrededor de I00 fichas. En cada ficha escriba una manifestación de preocr,rpación (no una pregunta) respecto a su idea. Ejemplos:

Cieo que mi producto es superior a la marca X porque... El beneficio principal es... Puedo fabricarlo con un coste de...

La gente 1o comprará porque... La mejor manera de comercializarlo es... Pienso financiarlo por medio de... Los problemas que solucionará son... Espero los resultaclos siguientes... Pídale al que contesta que ponga cada ficha en uno de los clratro compartimientos, que están etiquetados: de acuerdo, de acuerdo en parte, no esto-v de acuerdo, y no tengo opinión. Los resultados acumulables le darán una idea de la forma en qlre se recibirá su idea. Puede volver a utilizar la caja con varias personas diferentes. Funciona porque es rápido y fácil de hacer, y la mayoría de la gente disfruta realizando esta clase de encuesta física. Un artista descouocido tuvo la idea de vender espacio publicitario en sus clradros. No tenía ni idea de si funcionaría o no, así que utilizó una caja Opus para encuestar a los clubs nocturnos, boutiques de ropa, salones de peluquer-ía, qalería,s de a,rte )'restatrrantes de moda. Desc'-lbrió que los a-nunciantes parecían felices cle pagar hasta 1.000 dólares por espacio en un cuadro. Ha tenido éxito en la venta de¡estos cuadros, que están cargados de imágenes estilizadas de celebridades, que llevan hasta una docena de anuncios, presentados en cajas de 30 centímetros de lado, que adornan ambos lados y Ia parte baja cle cad¿r tela. Un coleccionista cle arte les llama el "filo cortante>. La demanda de su trabajo se ha hecho tar-r fuerte que ha contrataclo a un vendedor a tiempo completo para vender espacio publicitario y está planeando una exposición en solitario.

oa"" -xz

'wE 359

o

F otr.I

oYs

++ ¡-

F

w8 360

I-A COMIDA DEL DIABLO

A la mayoría de la gente Ie encanta a¡udar a los demás en negocios o sus dilemas, y su cooperación y_compasiá.,

sus aventuras de

f.,.a"r, ser inaprecia_ u"u ¡irio.i.l"r,g"" ilusrra ra dife_ rencia radical que pueder, ,"p."r"ntar.la.1oop".u.ioly la compasión. un hombre que' en general, ,. hutíu portuao bles para usred en su búsqued a

ie

feed,back

bien en vida murio y lo mandaron qr" r"-r"rrrra principal e' el infierno era que todo er mundo .rtnbu obrigado'a ;;;, con cucharas que eran más largas que sus brazos. Los condenados se pasaban ra eternidad en I medio de una r"ltd? excelente que no podían .o-... cuand.o al final lo trasladaron al ciero, descubrió q.r" I u los tendito, ," 1", daban las mismas cucharas' En el cielo, sin embargo, nadie pasaba rr4¡rrurc h";;; PUIque porque se allmenalimen_ | taban los ttnos a los otros. ( un sistema de.feedbach eftcaz es aquer. que fabaja para usted. LInaJunta de Asesinato es una manera cle I obtener informaciár. !orr"r,u y de creár un clima creativo conrinuo para Ia I modificació-.r y .rr.¡"rn-J. ,o"ur. por supues_ to, el consejo y el feertbaik no significan nada s ( u rrrLrrvr q,_r. rus to, escucne escuche y los -Jrro, LlLrc los evalúe al infierno durante un b¡eve tiempo. Descubrió

1

adecuadamente.

(

C

RESUMEN

C

C cuando note que su idea es. la finar, póngala en práctica. No pase crías, sema_ nas o meses refinándola. si se retrasa e puede enco'trarse en una situación como la de un retratista de la época c victoriana que decidió no buscar benefi_ cios inmediatos procedentes de, s' talento. En lugar de ello se pasó años refi_ (! nando su arte y su mae.stría hasta que finalmente llegó al cúm'ro de una bri_ t en er momerrro'.r, lr" to fotogru'fíu- io uolui¿ rorarmenre

Hffi;:-adora,

t

t

!

I

! ü ! ! ! II I I

i -rl

."

n "lRHlfv¡¡

'.<\]¡'"" S\"

#r'

W 361

'%

K,A il {3 g- LTfugruA'%,HffiT'Hffi K&€,


olgo roro e inexpiicoble

"n

,,

.orino.r,

SUN TZU

Asociar elementos en apariencia clispares, cre maneras nuevas, encontrando Llna conexión nueva enre elros, es ra corumna vertebral cre la creatiúdacl; también es la columna vertebral de este libro. Para asociar elementos de maneras nuevas, debe usted pensar de forma flexible. La flexibilidad de pensamienro es la capacidad de producir un gran número de ideas originales. Para realizar una prueba rápida de su flexibilidad mental, pruebe er Test de Asociados Remoros (Mednici, l962). para cada conjunto de tres palabras, el objetivo es encontrar una palabra asociada que las tres tengan en común. *t'édu', *eléctrica, y.,¿t¡¿, pueden ser rodas empa-

iff*:j|o::ilJ,,it'o'u' 1.

cerdito

2. sorpresa 3. marcar 4. palo

5. azul 6. movimiento 7. gema B. coro 9. comida 10. asqueroso

verde línea esta-ltte fabricante cabaña r atizador pared abeja coche suelo

corr.ea

cumpleaños léfono tenis te

tela

abajo escalón

lado regalo corral

Si es usted como la mayoría de la gente, es probable que no haya hecho todas las asociaciones. para upr.nd.r"a pensar más flexiblemente, necesita

= o$1

0 YS,

++ ¡F

W 362

usted directrices' Este libro está repleto de técnicas, ejercicio e ilustraciones que hacen abrir los ojos bajo la forma de thinhertoyr'q.r" documentan, de manera eftcaz,la forma de pensar de una forma mas flexible. (Las respuestas son: espalda, fiesta, libro, partido, queso, lento, piedra, línea, c4ja yjuego.) Para avanzar Lul paso más debe ¿ omprender de verdacl las técnicas. Un artista que ve a un hombre corriendo los cien metros, debería ser capaz de ter_ llnar dibujo del mismo para cuando éste lrega a la meta. Esta clase de dibujo 'n no podría hacerse por medio de un análisis cuidadoso, medidas exactas, aplicaciones de las leyes de ra fisica, un estudio de ra percepción o cual_ quier otra cosa de este tipo. El artista obtiene la compren sión miert os dibuja las líneas, no antes ni después. De una forma muy parecida, su comprensión de las técnicas puede sóro desplegarse cuando usted ras utiliza. por así decirlo, debe dibujar ras líneas para entenderlas. cuando utilice los thinherto)s, su chispa de creatividad., por déb.ilque se haya r'r-relto, se reavisará convirtiéndose en la llama más brillante

i

I

I

(

I (

I

I

I

(

DOSrDle.

Para mantener su fuego creativo, necesita usted. variedad. La variedad es la esencia de todas las sensaciones; nuestros sentidos están diseñados para res_ ponder al cambio y al contraste. cuando un estímulo no cambia o es repeti_ tivo, las sensaciones desaparecen. Ponga una mano sobre uno de sus ojos y mire al punto der cen-

t

t t t

Eamente tro de la circunferencia. Ai cabo de unos momentos, el círculo

se irá des_ va'eciendo y desaparecerá. Sólo reaparecerá si parpadea o lleva su mirada a

a

la X.

G

C

C

t t t

T !

cuando sucede esto es que ros receptores de su ojo se (cansan> y clejan de responder, v las células nerviosas de la parta alta áe su sistema sensorial dejan de funcionar. A esre proceso se le llama"adaptación sensoriar. se queda usted ciego a lo que está delante de sus ojos. El mismo fenómeno explica lo

! T I I I I I I ! I

fr

\r* COLUM^/4 -i- sucede crlando Lrstecl \'a no puede oler ur-r escape cle gas del que se dio -'-lrnta la prirnera lez que elttr.ó en la cocina. c'ando sr mérodo para terer icreas es rutinario su imagi''o cambia, :-¡crón se aburle v se desconecta. se ie poclría dar ei nombre de r

"afl¿p¡¿6iin .e ia irnaginación". Se q.edzr ciego a las oportunidades que tiene fiente a sus

'-')los. pero no se da cuenta de ello hasta que otra persóDa le hace notar su .egLrefa' Entonces, y sólo entonces, puede r'.. uq.r"llo que ha estaclo miran_ do todo ese tiempo. Si ya no puede iecordar cuándo ,,-ruo ,., última idea original. está sufriendo esta enfermeclad. El mensaje final de este libro es el siguienre: para convertir en realidades las posibiliclades de la vida, piense de foima flexible y urilice rocla una variedacl cle técnicas para que s. imaginació' siga fresca. r,a alegría y er goce de crear icleas origi'ales está ahí, al alcance de su ma'o, si Io acepta usted.

'@

WÉ;i#,

363

F

[@

Asoc. /ap onesa de Recursos Humanos

@zo*zo

lE@zro

l$[a+oozo:soo

el primer libro que explica cómo establecer con éxito y participar en un sistema de sugerencias al estilo japonés, la piedra angular de una política de empresa orientaáa a la Integración Total del Personal (lTP). La ITP es un sistema Este es

ET

americano que incorpora numerosas y revolucionarias técnicas japonesas, con la finalidad de despertar los recursos creativos de los trabajadores, para mejorar el producto, el puesto de trabajo, ia vida del trabaiador y la empresa en su con-

de

p*f¿ Pmd¡*¡r&íor Buscándd

'

*sl*::r I¡legració¡ Tmal del

P¡rsó¡al

(ITP) kiuci6t Jrpom*

dn

ndmige

flums

iunto.

f¡,tO¡Cf: La alegría de crear e inventar. Cómo mejorar. Cómo escribir slgerencias. Cómo meiorar las sugerencias. lnvolucrar a ofos en. la mejora del puesto de trabalo. Cómo orientar un sistema de sugerencias. Doble vía de comunicación del sistema de sugerencias, ldentificar mejoras potenciales mediante ejemplos. Más sobre los sistem¿s de sugerencias.

áas*tzmo

fififi

Dianne Galloway

@fitoxzr lS@tsz E[l

B48oBB2e21

Los diagramas de flujos son una de las técnicas más útiles para la mejora continua de los procesos. En este libro se explica paso a paso cómo elaborar, analizar y.mejorar procesos.

Con ello se contribuye a reducir costes y a aumentar la satisfacción de clientes y empreaoos. íNDíCE: prefacio. lntroducción a la elaboraciónde diagramas Selección de un proceso. Definición del proceso.Diagrama de un proceso primario. Diagrama cle rutas o trayectorias aliernativas. Répresentación en el diagrama de los pjn-tos

de inspección. Utilización del diagrama par al mejora de procesos Otros métodos oara meiorar los procesos. Closario de términos.

............................._

-

I !

I

y'@¡anelteBarlo*

l@ilro'rz

6pDEL,% ETTRE

T}IJE ;

sea dem¿si¿do tarde. También aprenderá a reducir la cantidad de estrés que está sufriendo, cuando crea que éste es excesivo. Todo ello, está ilustrado c'on numerosos ejercicios que le ayudarán a convertir estas nuevas técnicas en un

hábito para así mejorar la calidad de vida personal y su rendimiento laboral. Esta obra va,dirigida especialmente a todas aquellas personas que se sientan con exceso de estrésy q,ue no tienen. ningún tipo de control sobre esre aspecro de sus vidas, Janelie Barlow es Presidente de TMI en USA, em¡¡resa cledicida a la consultoría y a la formación.

JSELG BAFIOW lor obstá.uló5 mejor.r 5u ,rct¡tud y ru .aild.d de vida

B4B6BB3e2B

En este libro encontrará las solucjones para sus problemas de efrés. Le enseña_ ra ¿ entender,las señales que da su cuerpo.anle un exceso de estrés antes de que

%rsnóru

Cómo ven
ffifi!il216 lmfl

íNOtCE ¿qué es el efrés?

¿Por qué es un problema el estrés? 2eué podemos hacer? Estrategias,de gestión del estrés. La gestión de las condiciones que ocaEl paso siguiente: el desarróllo de un plan de acción cle gestión

y

L!- @tnóf 2@

ilT,?.:|.",r*

I I I I I I I I

t t

t t t t

a

[@

,lotn S, Hammond

-

Ralph L.

@ro*zr rffiH 232 lmn

B4BoBB3eTe

¿A qué can.didatos debo contratari ¿Qué inversiones debo elegiri ¿Dónde debo vivir? 2Qué cas¿ debo comprari ¿Es hora de cambiar de profóión, o debo vol-

Inteligente$

ver a ta untverstd¿d t, hacer un postgrado? Tomar decisiones acertadas es una habilidad fundamental en la vida y nos concierne a todos: directivos, médicos, abogados, maestros, estudiantes, padres de familia, jovenes y mayores. Las de_ crsrones.que uno tome marcan el rumbo de su carrera profesional y la calidad de su vida personal, pese a lo cual son pocos los que apienden verdaderas habi_ lidades de toma de decisiones. Poreso, cuando tenemos que elegir, vacilamos, o tenemos miedo y evitamos dar a la decrsión toda la reflexión tiempo que

yil

se requieren para que resulte Ia más ventajosa. Decisiones intelieentes oirece el

primer proceso directo, fácil de seguir, áiseñado para mejorai la manera de cómo una persona ha de tomar sus decisiones de negocios, de familia, personafes o cualquier decisión que contribuya al logro de ius aspiraciones.

t t t

t

t t t t t t t t ü

t

! I II I I !