PADE INTERNACIONAL EN OPERACIONES Y LOGISTICA
ASIGNATURA:
Gestión de Operaciones de Transformación y Servicios
PROFESOR:
Aldo Bresani
TITULO DEL TRABAJO: CASO
TACO BELL
INTEGRANTE
Lima, 06 de Noviembre del 2017 1. ANTECEDENTES Antes de 1980, la compañía tenía un 40% del mercado de las comidas rápidas mexicanas, pero una insignificante participación del mercado total de comidas rápidas. El proceso de producción se había diseñado para ser intensivo en mano de obra y para usar poca tecnología. La mano de obra era abundante y se podía contratar, y la estrategia de trabajo había sido emplear gente para turnos estándar de 8 horas. Como resultado de las inconsistencias en materias primas y la cantidad de trabajo requerido para cocinar y preparar los alimentos, una gran parte de los Gerentes de Restaurantes se concentraba en la preparación y consistencia de los productos. No obstante, había una gran variedad en la
calidad de la preparación y el sabor de los productos, tanto entre unidades como de un día para otro en el mismo restaurante. El núcleo del restaurante de Taco Bell era la cocina. El plano del restaurante típico era 70% cocina y 30% comedor. El trabajo en la cocina podía dividirse en tres partes relacionadas: preparar y cocinar alimentos, convertir ingredientes preparados en comidas del menú y trabajo de las cajeras. A principios de la década de los '80, Taco Bell no tenía ventanas para servicio a los automovilistas, aunque el 50% de las ventas de los competidores se hacían por ese medio. Las tareas ejecutadas por los gerentes y el personal durante una hora pico de almuerzo eran relativamente simples. Sin embargo, la combinación de la necesidad de ejecutarlas correcta y rápidamente, el calor que emanaba de la cocción de los alimentos en la cocina y el ritmo un poco frenético de todos los demás, convertían al restaurante en un lugar de alta presión. Los gerentes de restaurantes (GR) se reclutaban internamente entre los gerentes asistentes de restaurantes (GAR), que habían surgido del personal o habían entrado a la compañía en un momento relativamente temprano de sus carreras, después de terminar la educación secundaria. Los GR también se reclutaban externamente, en otras cadenas de restaurantes de comidas rápidas. Las mejoras respecto a los estándares, sin importar su significado, producían una pequeña bonificación. Los niveles de compensación total eran similares a los que se encontraban en la mayoría de otros restaurantes de comidas rápidas. La rotación de GR era alta, debido a la falta de diferenciación entre los proveedores de comidas rápidas. Los GR estaban bajo la autoridad de los gerentes de distrito. Estos últimos eran personas que habían sido exitosos GR. A partir de 1983, John Martin empezó una serie de cambios incrementales en la organización de Taco Bell, que modernizó sus unidades físicas. Estableció la siguiente mentalidad: como no sabían lo que eran, pensaban que estaban en el negocio de comida mexicana, luego pensaban que estaban en el negocio de comidas rápidas. La realidad era la última, pero por no entender quiénes eran ellos y quienes eran sus clientes, estaban fallando. Los cambios físicos por Martin actualizaron los restaurantes mediante remodelación, nuevos rótulos, la adición de ventanas para dar servicio a los automovilistas, una sensación de más comodidad, uniformes de aspecto moderno y mayor número de asientos. Martin también aumentó el ritmo de crecimiento.
El promedio era de 100 unidades agregadas al año, Martin aumentó eso a un promedio de 249 tiendas al año durante los 6 años transcurridos entre 1983 y 1988. La cadena instaló sistemas electrónicos de punto de venta, que estaban unidas a monitores de televisión en la línea de “armar” y que indicaban lo que se había ordenado. Simultáneamente, la línea
única que iba paralela a los clientes se cambió por una doble línea perpendicular. Durante la década de 1980, la capacitación y el desarrollo se mejoraron significativamente. La capacitación para los GR y los GAR siguió reflejando una estrategia de recursos humanos basada en la alta rotación de personal.
Durante la década de los ochenta, los costos de mano de obra de la industria aumentaron en una mayor proporción que los incrementos de los precios del menú. Además, la industria se enfrentó a una difícil situación de bienes raíces, ya que los costos de construcción aumentaron en proporciones más altas que la tasa de inflación. Para los '90, Martin previendo la reducción del margen de la industria, desarrolló una estrategia para cambiar el juego. El método que adoptó fue directo. Se concentró en el valor, definido como precios bajos y mejor servicio, poniendo recursos en manos de los gerentes que estaban más cerca del cliente y eliminando varios niveles de mandos medios gerenciales dentro de la organización. El valor tenía dos componentes: calidad y precio. Taco Bell creía que, si iba a dar valor, tendría que proporcionar ambas cosas. La estrategia de valor dió a Taco Bell una notable fórmula para aumentar las ventas. Sin embargo, estaba muy claro que las reducciones de precio por sí solas no resolverían los problemas de la compañía. A menores precios, los márgenes se redujeron. Taco Bell sabía que tenía que reducir costos, pero una reducción en la mano de obra directa probablemente no sería una estrategia exitosa. El público ya consideraba que la compañía tenía ingredientes de alta calidad. Menos C (que significa menos cocina), era un aspecto de la nueva Taco Bell. El programa se diseñó para invertir la configuración de espacio del restaurante típico, de la razón antes citada de 70%/30% a una razón de 30% de cocina y 70% de área para los clientes. Esto se hizo mediante una simplificación del proceso de preparación de comidas en el restaurante. Bajo Menos C la carne molida, el pollo y los frijoles llegaban al restaurante pre-cocidos y con especias, bolsas plásticas que podían hervirse por un periodo específico hasta que alcanzaran una temperatura para servir. Menos C tuvo varios efectos. Primero, permitió a los GR, a los GAR y al personal, concentrar más su energía en asuntos que afectaban la calidad del servicio y las ventas. Segundo, Menos C hizo los productos alimenticios consistentes en todas las Taco Bell propiedad de la corporación, y entre los concesionarios que decidieron participar. Tercero, redujo el tamaño de la cocina, transfiriendo la mayor parte de lo que se hacía allí a una estación central. La naturaleza de los productos alimenticios de Taco Bell (carne molida, pollo en lonjas y frijoles, todo en salsa) que podía prepararse de antemano y guardarse, ayudó a Taco Bell a lograr una ventaja que sus competidores no pudieron copiar con tanta facilidad. La velocidad del servicio, (VDS) era un programa que reducía el tiempo de espera para los clientes en los restaurantes. Se diseñó para lograr que la comida rápida volviera a ser rápida. TACO: Total Automatización de la Compañía en sus Operaciones, era un proyecto de SIG para poner en cada restaurante una computadora, conectada mediante una red con las oficinas centrales. La TACO proporcionaba reportes sobre costos de los alimentos, costos de mano de obra, inventario, artículos perecederos y costos del período a la fecha, todo con variaciones. También tenía una función de comunicaciones que permitía a los superiores de los GR y a los gerentes de mayor rango enviar mensajes a cualquier combinación de sus restaurantes. Esto tuvo un efecto significativo en la forma en que los gerentes de mercado utilizaban su tiempo.
La nueva y compactada Taco Bell tenía el potencial para generar significativas utilidades y crecimiento, si las cosas marchaban sin problemas. Con la remoción de estratos gerenciales y la frecuente supervisión de los restaurantes, se requirieron nuevos controles para garantizar adhesión a los estándares. Se les llamó redes de seguridad a los tres controles establecidos: un número 1-800 para que la gente pueda quejarse, compradores misteriosos y encuestas de mercadeo. Otras redes de seguridad incluían un número para llamadas gratuitas, al que los empleados podían llamar en forma anónima para reportar abusos dentro de los restaurantes y controles tales como comparación electrónica de ingresos (del punto de venta) y depósitos bancarios de los restaurantes individuales, mediante TACO. Finalmente, expresa Bensyl, uno de los principales ejecutivos de Taco Bell en ese tiempo, que ya dejaron de considerar que están en el negocio de los restaurantes de servicio rápido. La palabra operativa es restaurante, tal y como lo conocemos hoy. 2. DESARROLLO a) PRIMERA PARTE DEL 1982 A 1988 En el año 1983 se incorpora a la empresa John Martin como Presidente y Consejero. PepsiCo, había adquirido recientemente Taco Bell como parte su estrategia de diversificación, incursionando en el sector de comida rápida. Detallaremos el funcionamiento de la empresa en los primeros años de la década de los 80 en su operación, equipo y escala organizacional.
OPERACIONES
La operación se sostenía de mano de obra con alta rotación, con bajo nivel de riesgo y tecnología. El encargado del restaurante tenía el cargo de Gerente de Restaurante y se dedicaba más de una hora a la programación del equipo, lo cual era totalmente tediosa, y disponía de poco tiempo para pasar en el comedor e interrelacionar con los clientes debido a otras labores, lo mismo ocurría con su adjunto. El proceso comunicación de pedidos era manual. El espacio físico se componía de un 70% para la cocina y 30% para el comedor. Dentro de la cocina, la línea de montaje estaba en paralelo a la cola de clientes. No se disponía de mostradores para servicios automovilistas. Bajo este escenario los trabajadores de la cocina se sentían presionados debido a las condiciones de trabajo que ofrecía la cocina. Respecto a los insumos, no eran homogéneos, existía gran manipulación de alimentos frescos, tacos y otros platos se preparaban bajo pedido.
EQUIPO DE TRABAJO
MANO DE OBRA - Se le pagaba el salario base mínimo efectivo.
- Tenían un sistema de producción simple que eliminaba toda oportunidad de que los miembros del equipo pensaran. - La tasa anual de rotación de personal era de 220%. GERENTES DE RESTAURANTE - La tasa de rotación era alta y se estimaba en 40%. No existía una diferenciación en los puestos de trabajo entre los proveedores de comida rápida. - Su salario era en promedio de $ 25,500 y plus de $ 2,608. DIRECTORES DE DISTRITO - Generalmente era personas que triunfaron como Gerentes de Restaurantes. - Enfocados en inspecciones físicas y auditorias contables. - Su salario era en promedio de $ 38,000 y un plus de $5,000. CAMBIOS IMPLEMENTADOS
Los cambios introducidos por John Martin, iban desde el rediseño de la infraestructura hasta la implementación de sistemas. CAMBIOS FÍSICOS
- Modernización de los restaurantes, nuevos logotipos y carteles. - Los restaurantes incrementaron su espacio físico, pasando de 1,600 a los 2,000 pies cuadrados de área. - Se introdujeron nuevos platos en el menú. TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN
- La implementación de sistemas electrónicos de puntos de venta optimizaron la “línea de montaje”, mejorando el flujo del producto.
FORMACIÓN Y DESARROLLO Mejora significativa de la formación y desarrollo del personal, especialmente en los puestos de Gerencia de Restaurantes hacia arriba.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN OPERATIVOS - Se implementó sistemas como el TACO, que ofrecía análisis que podían ser analizados por los Gerentes y Directores para incrementar las ventas y beneficios.
b) SEGUNDA PARTE DE 1989 A 1991
LINEAMIENTOS GENERALES
Martin, cambió su estrategia de creación de “ noticias” a la creación de “valor”,
orientados a dos componentes: calidad y precio, sin embargo, una de ellas debería ser sustituida por la otra. La estrategia sufrió varias transformaciones antes de ser lanzada a nivel nacional, al inicio, se incrementó ventas sin obtener los beneficios esperados. Se vio la necesidad de reducir costos sin afectar los factores denominados HECHOS (en español: Rápidos, Exactos, Limpios y Temperatura), para ellos se contó con los trabajadores de primera línea, pues ellos estaban más cerca de la operación y era más sencillo identificar los sobre costos. Se redefinió el concepto de negocio, llevándolo de una fábrica de alimentos a un negocio de “dar de comer a la gente”. Por lo que era necesario prestar mayor importancia a la atención de los clientes, lanzando el Programa C-Menos (menos cocina).
CAMBIOS EN OPERACIONES Se invirtió la ratio de espacio físico del restaurante, del 70% área de comedor al 30% área de cocina. Respecto a los productos llegaban a las cocinas preparadas, picadas, envasados y/o pre-cocidos. Se logró la homogenización de la calidad de la comida. Se aumentó la producción potencial de la cocina.
RESULTADOS Se logró gerentes enfocados en temas de calidad y servicio. Se homogenizó la calidad de la comida en los restaurantes. Se redujo el tamaño de la cocina, ofreciendo mayor comodidad a los clientes. Respecto al manejo de los insumos (insumos pre-procesados) se observó una ventaja sobre sus competidores, reflejado en el tiempo de atención. Lanzamiento del Programa RES (rapidez en el servicio), basado en el sistema usado por McDonalds para reducir su trabajo administrativo, facilitando la toma de decisiones. Se logró integrar a la empresa a través de la comunicación electrónica, reduciendo los inconvenientes que generaba la comunicación por correo o telefónica.
3. RESULTADOS ECONOMICOS Con los cambios implementados por John Martin, TACO BELL supo estar preparado para los cambios que supuso la industria en los años 90’s, el directivo considero que tenía que tomar acciones para
poder solucionar los problemas que él consideraba atravesaba la empresa. Su enfoque tomaba como objetivos el incremento de unidades físicas basándose en la modernidad, así como interpretar de una manera correcta quien era en realidad su cliente potencial al tener el concepto de errado de su posición en la industria de la comida rápida.
Los cambios incluían una seria de reestructuras en algunos procesos, la automatización de los mismos y en algunos casos la reingeniería por completo (la nueva distribución de los locales y la nuestra estructura organizacional, por ejemplo). Sin embargo, fueron dos programas implementados por Martin los que quizás llevaron a la excelencia a TACO BELL, ya que constituían un gran cambio en sus procesos más importantes: líneas de producción e interrelación de os mimos. Los programas implementados por Martin fueron: • C-MENOS
El caso nos muestra el inicio una explicación de cómo era el proceso de producción de los alimentos en TACO BELL, nos muestra como estaba enfocado a la utilización de mucha mano de obra, con bajo nivel de riesgo y bajo niveles de tecnología, esto puede ser en cierto modo comprensible debido a que en aquellas épocas (inicios de los 80’) no se le daba mayor importancia al tema tecnológico ni
al análisis de proceso ya que el mercado no lo exigía. Hace hincapié también en la función del gerente de restaurante (GR) el cual pasaba más de una hora diaria tratando de establecer la programación de su equipo (número de trabajadores de cada local el cual tenía a cargo) lo cual no le permitía desempeñar otra función también importante, asimismo se informa acerca de la distribución de las tiendas las cuales tenían una distribución del 70% a la cocina y 30% de espacio para el comer. Para lo cual se implementó lo siguiente: Mejora de Procesos: -
Cambiar la proporción de cocina y comedor de 70/30 % a la inversa: 30/70 %. Facilitar los insumos para la preparación. Homogenizar la preparación en todos los locales.
Mejora Incremental: -
Una pequeña reducción en la mano de obra. Incremento de la productividad. Generó una ventaja competitiva.
TACO Siguiendo con el análisis del caso, ya determinamos las deficiencias que presentaba la empresa en el inicio de los años 80, en este punto veremos otra de los puntos en contra a los que se enfrentaba TACO BELL, me refiero a la no interrelación de sus procesos, áreas, y/o personal.
TACO BELL no contaba para ese entonces con un sistema que le permitiese comunicar a todas las áreas de la empresa lo que traía serias deficiencias en sus procesos y elevaba sus costos considerablemente, ante ello Martin implemento el sistema TACO. TACO (Total Automation of Company operations – automatización total de las operaciones de la empresa) fue un proyecto de sistemas de información gerencial que consistía en colocar un ordenador en cada tienda para poder enlazarlo con una central. Esto permitía brindar información muy importante y vital para un GR sobre por el ejemplo el costo de los alimentos, el costo de mano de obra, nivel de stocks y muchos otros datos importantes para que los interesados pudiesen tomar decisiones. Para lo cual se implementó lo siguiente: Mejora de Procesos: -
Reducción del tiempo administrativo de 10 a 16 hrs. a la semana. Planificación de la mano de obra y productos del día. Reducción de las operaciones contables. Generación de información relevante para la toma de decisión. Mejora en la comunicación vía mensajes instantáneos. Mejora Incremental:
-
Ahorro de tiempo para estar en contacto con el consumidor y la generación de más negocio (ventas).
RESULTADOS ECONOMICOS En base al cambio propuesto por Martin, TACO BELL experimento una tendencia al alza en su rentabilidad y ventas, producto de las nuevas políticas, la reducción de costos y logrando la buena implantación de sus estrategias.
RES (Rapidez en el Servicio) - Se generó un área que abastecía a todos los locales, los insumos precocidos, logrando así la homogenización del producto y logrando un proceso más simple en los locales de consumo. - Se logró tener el 60% del menú para entrega inmediata. - Una espera máxima del cliente de 10 minutos. - Se incrementó 54% la capacidad de transacciones.
Redes de Seguridad: - Implementaron una línea 1-800 para tener feedback de los clientes.
-
Implementaron compradores anónimos, este proyecto fue muy cuestionado. Estudios de mercado a través de encuestas. Análisis de la recepción de toda la información para tomar decisiones en el negocio con fundamento en investigación.
Su expansión en EEUU se hizo significativa, así como por el mundo teniendo a continuación los siguientes datos: • Ochenta por ciento de los restaurantes Taco Bell son franquicias privadas. • Hay más de 5.800 restaurantes Taco B ell en los Estados Unidos. • Taco Bell sirve más de 2 mil millones de tacos cada año. • Vende más de mil millones burritos de cada año. • Taco Bell emplea a más de 143.000 personas en todo el mundo. • Taco Bell sirve tacos, quesadillas, burritos, nachos y otras e specialidades. • La empresa de comida rápida utiliza la carne de por lo menos 600.000 vacas al año. • Cada año, Taco Bell utiliza 295 millones de libras (134 millones de kg) de carne sazonada, 3.8 mil
millones de libras (1,7 millones de kg) de tortillas de maíz y harina, y 106 millones de libras (48 mil millones kg) de queso. • Cotiza en Bolsa desde el años 2 001
4. IMPACTO La empresa Taco Bell, inicio sus operaciones en el restaurante de comida rápida. Ofreciendo diferentes opciones en el menú a sus clientes. Al ingresar el nuevo director a la compañía como parte de su estrategia, lo primero que hizo fue analizar sus operaciones internas en los restaurantes. Desde el ingreso de los insumos hasta el producto final puesto en manos del cliente. Los flujos de los procesos no estaban contemplados en datos, algo que es muy importante para poder medir el desempeño de la operación en un restaurante de comida rápida. El nivel de servicio que todo establecimiento busca ofrecer al 100%, calidad, rapidez, precio. El primer análisis realizado, pudo contemplar las mejoras que se realizaron, como el ingreso de insumos pre cocidos, dando una mayor rapidez de preparación de alimentos, de esa forma los trabajadores, estaban más dispuestos a dar una mejor atención al cliente durante el día. La gestión en una organización es muy importante, así como estar preparado en un alto nivel de formación y poder llevar a cabo el éxito a la compañía. El segundo análisis, saber manejar los conflictos internos y como resolverlos. La disminución de rotación de personal es muy importante, por sus altos costos que son para la compañía. Que el personal este comprometido con la compañía y este con él, quiere decir que pueda entender sus necesidades y requerimientos. Cuando todos trabajan en equipo, recursos humanos está trabajando en buscar la estabilidad del personal. El tercer análisis, de esto como llevar la innovación a la cadena de restaurantes y que el cliente pague el precio por el nuevo servicio ofrecido. Taco Bell hizo una gran inversión renovando su imagen, las tiendas, implementando tecnología, ofreciendo nuevas alternativas.
El cliente siempre busca nuevas alternativas y de ahí cuanto hace una organización por ofrecerla. Los cambios a través del tiempo tienen que darse siempre, Taco Bell sabia la importancia de dar “Valor”, esto era muy significativo para ellos. El mensaje estaba en todas sus
campañas y lo demuestran las cifras que la empresa obtuvo, un crecimiento anual del 16%. Una cifra que era muy importante para el presidente de la compañía John Martin, había logrado su objetivo por el cual ingreso a la compañía. Toda esta experiencia que involucra el análisis de las operaciones de una compañía, desde la parte interna de una cocina de un restaurante, hasta las fianzas que involucra a todos los departamentos, que intervienen en los cambios para la innovación.
Objetivo en el negocio: Ya no son un negocio que cocina, sino que dan de comer en forma rápida; por lo tanto la relación cocina / comedor (70% / 30%) se invirtió a 30% cocina y 70% comedor. Rotación: Disminuyeron la rotación del personal. La rotación inicial era de 223% y con la intervención de Martin se llega a bajar a 160% fundamentado en la nivelación del estress en el personal, al tener procesos más simples y generando un plan de incentivos de retención de personal sobre todo, operativo. Cambio de Segmentación: Salieron del sector comida mexicana y pasaron al de comida rápida con lo cual tenían un mercado mucho más amplio. Estrategia de Valor: Se enfocaron en lo que el consumidor solicitaba: Mantener la calidad, al precio más bajo que se pueda tener.
5. CONCLUSIONES
La reingeniería de negocios es una realidad, en prácticamente todas las industrias incluyendo a la de alimentos. Si una reingeniería se hace de la forma correcta esta puede dar un giro total al negocio tal cual se demostró en Taco Bell. Taco Bell pudo darse cuenta que el fin del negocio era la venta de comida rápida, no la La introducción del servicio automovilístico fue importante, ya que un % considerable ya que muchos de las presentaciones (como los tacos) eran factibles adquirirlos para llevar. El éxito de la reingeniería en Taco Bell se debió a la combinación de mejora en los procesos a través de la mejora continua y reingeniería. La estructura interna de Taco Bell es sumamente vertical, por lo que es clave que el persona en general conozca cual es la línea de carrera que ofrece la empresa, con la finalidad de que puedan visualizarse trabajando en ella por periodos largos, lo que aportaría en seguir reduciendo la rotación.
