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LIDERAZGO: ¿QUÉ ES Y CÓMO ESTÁ IMPLICADO EN EL CAMBIO ESTRATÉGICO? John Antonakis
Palabras clave Liderazgo, Liderazgo Ética, Liderazgo Transformacional, Liderazgo Carismático, Liderazgo Transaccional, Liderazgo Instrumental, Cambio Social. RESUMEN En este artículo, me enfoco en el papel de los líderes y cómo afectan el cambio social. La importancia del liderazgo, como un proceso estratégico, se hará evidente desde dos puntos de vista: los de los líderes y seguidores. Resalta la importancia de este último porque las teorías de liderazgo generalmente se centran en el líder e ignoran preguntas centr ales como "¿por qué algunos individuos emergen como líderes y cómo se les atribuye carisma?" "¿Por qué algunos individuos son influyentes as que otros no lo son?" “¿Por qué los seguidores confían en algunos líderes m ás como líderes mientr as que en otros?” Es importante que los líderes entiend an cómo están legitimados porque, como se hará
evidente, los líderes deben reflejar las aspiraciones colectivas de sus electores (seguidores), ya sea que estas aspiraciones sean seguidoras. O inducido por el líder: para influir en ellos hacia un ideal común mientras se instituye un verdadero cambio social. El liderazgo no existe en el vacío. Por lo tanto, ver el proceso de liderazgo desde los ojos de los seguidores se abordará en varios aspectos de este artículo. También basado en una perspectiva universalista-generalista no vinculada a ningún dominio en particular (por ejemplo, político, militar, deportivo, educativo, etc.), también me centraré en lo que hacen los líderes, o más específicamente lo que deben hacer los líderes, revisando qué liderazgo Es en términos de sus antecedentes y consecuencias. Mi revisión se basará en varias tradiciones de investigación competitivas pero complementarias que han salpicado el panorama histórico de la investigación del liderazgo, que culminó en un breve análisis del 2004, de la carrera presidencial de los EE. UU. INTRODUCTION En las últimas décadas, el concepto de liderazgo ha molestado e insultado a los académicos, casi pareciendo evadir un estudio científico serio. Hoy en día, el concepto se ha vuelto mucho menos enigmático y se comprende mejor. Basándome en varias corrientes de investigación, intentaré responder las siguientes preguntas, que hasta hace poco parecían casi imposibles de responder: ¿Qué es el liderazgo? ¿Realmente importa el liderazgo y si es así, por qué? ¿Cómo se legitiman los líderes? ¿Hay rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes? ¿Qué hacen los líderes efectivos y cómo ejercen influencia sobre sus seguidores? Al responder responder a las preguntas preguntas anteriores, anteriores, espero domesticar domesticar el liderazgo hasta cierto punto, proporcionando una revisión del liderazgo desde varios ángulos teóricos e identificando algunos criterios sobre los cuales debemos juzgar el liderazgo que sea efectivo (para una revisión, refiérase a Antonakis, Cianciolo, y Sternberg, 2004)). Tras los escándalos políticos y organizativos perennes y las ineficiencias del sistema, parece existir una gran necesidad de un liderazgo efectivo pero también ético (Bass & Steidelmeir, fecha; Bennis, 2004; Ciulla, 2004; Kellerman, 2004). De hecho, como lo menciona Bennis (2004, p. 331), un erudito en liderazgo desde la década de 1950, “la calidad de
nuestras vidas depende de la calidad de nuestro liderazgo. El contexto en el que estudiamos el
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liderazgo es muy diferente del contexto en el que estudiamos, por ejemplo, la astronomía. Por definición, los líderes ejercen el poder, por lo que los estudiamos con la misma intensidad de interés propio con el que estudiamos la diabetes y otras enfermedades que amenazan la vida. Solo cuando entendamos a los líderes podremos controlarlos”. Mi objetivo final en este artículo es doble: (a) (a) Hacer que los seguidores se conviertan en consumidores más astutos de los procesos que influyen en el líder; y (b) (b) hacer que los líderes, particularmente los líderes de alto nivel, mejoren comprender sus responsabilidades para con los seguidores y para la sociedad y cómo pueden impulsar la acción colectiva para un mayor bien. Los asuntos de liderazgo para el funcionamiento organizacional efectivo y su importancia no deben ser subestimados. Según lo declarado por Gardner (1990): “¿Por qué no tenemos un mejor li derazgo? derazgo? La pregunta se hace una y otr a vez. Cuando hacemos una pregunta innumerables veces y no obtenemos respuesta, es posible que estemos haciendo la pregunta equivocada, o que hayamos entendido mal los términos de la consulta. Otra posibilidad es que no es una pregunta en absoluto, sino simplemente una abreviación conveniente para expresar ansiedades profundas y complejas. A la mayorí a de nuestros contemporáneos les parecería anticuado gritar: "¿Qué debemos hacer para ser salvos?" Y nos llevaría mucho tiempo expresar plenamente nuestras preocupaciones sobre la desintegración social, la desorientación moral y el compás giratorio. Aguja de nuestro tiempo. Así que clamamos por el liderazgo” .
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? Cómo definimos el liderazgo guiará cómo lo estudiamos (Hunt, 2004). En el pasado, se consideraba que el liderazgo estaba más allá del estudio científico porque a los académicos del liderazgo les resultaba difícil conectar (es decir, correlacionar) cualquier tipo de variables centradas en el líder (por ejemplo, rasgos o conductas del líder) con los resultados del líder (por ejemplo, satisfacción de los seguidores u efectividad organizacional) (ver Antonakis et al., 2004). Sin embargo, desde una perspectiva laica "conocemos" el liderazgo, y el carisma en particular cuando lo vemos, pero es difícil definir el liderazgo en términos de indicadores manifiestos que pueden medirse y vincularse (correlacionarse) con los resultados del liderazgo. Por lo tanto, el liderazgo se estudió originalmente utilizando modelos simples. Los primeros fueron modelos de rasgos, que intentaron vincular las características estables del líder (por ejemplo, inteligencia) con los resultados del líder. Aunque hubo rasgos asociados con el éxito del líder, después de algunas revisiones influyentes pero mal interpretadas (por ejemplo, Mann, 1959, Stogdill, 1948), los investigadores de liderazgo abandonaron el estudio de los rasgos. Sabemos hoy 1. Tenga en cuenta que el liderazgo no es sinónimo de carisma. Sin embargo, el carisma es un componente importante del liderazgo transformacional, una forma proactiva y muy potente de liderazgo, que describo con más detalle más adelante. Que las razones por las cuales se abandonó esta línea de investigación se debieron a la falta de: 1. métodos estadísticos (por ejemplo, un meta análisis) para sintetizar cuantitativamente los resultados de investigaciones independientes y así demostrar generalización de la validez (véase Lord, De Vader y Alliger, 1986, que mostraron que la inteligencia general está fuertemente relacionada con la emergencia del líder), y 2. un 2. un marco integrador para agrupar subfacetas subfa cetas de la personalidad en una estructura taxonómica taxonóm ica amplia, como la de los "cinco grandes", cuya validez predictiva para el liderazgo es bastante sólida (Judge, Bono, Ilies y Gerhardt, 2002).
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En consecuencia, los investigadores intentaron identificar los comportamientos asociados con el liderazgo utilizando modelos simples de dos factores de liderazgo centrado en la persona o centrado en la tarea (por ejemplo, Katz, Maccoby, Gurin y Floor, 1951; Stogdill & Coons, 1957). Nuevamente, reinó la confusión porque parecía que los moderadores situacionales alteraban la naturaleza de las relaciones entre el comportamiento del líder y los resultados. Se desarrollaron así teorías de contingencia (por ejemplo, Fiedler 1967; House 1971); sin embargo, también alcanzaron un punto muerto en su capacidad predictiva debido a las dificultades para probar los modelos en diversas contingencias y porque los modelos se centraron en un conjunto limitado de comportamientos y rasgos casi totalmente ignorados. Otro problema con el comportamiento y las teorías de contingencia fue que a menudo operaban bajo la suposición limitada de que los individuos están motivados para maximizar la utilidad que obtienen en los procesos de intercambio social; Aparentemente, los seguidores solo están motivados por recompensas (típicamente económicas) o para evitar sanciones. Por lo tanto, los líderes hacen "tratos" implícitos o explícitos con los seguidores y los recompensan y castigan dependiendo de los resultados. Sin embargo, considerar el liderazgo solo desde una perspectiva económico-racional es muy restringido e incompleto porque los individuos no están meramente motivados para maximizar su utilidad económica sino también para expresarse, para reforzar una identidad de quiénes son o de quiénes aspiran a ser. , y hacer lo que sea ideal o moralmente correcto. A menudo, y en en particular en situaciones situaciones que que son equívocas, equívocas, los individuos individuos pueden pueden estar motivados motivados para actuar independientemente de las aparentes recompensas externas (económicas) vinculadas a sus acciones (Shamir, 1991). Sin embargo, la perspectiva económico-r acional mira al liderazgo desde la base de las transacciones e intercambios, asumiendo que los seguidores reaccionan solo a "zanahorias y palos" en casos específicos (es decir, "fuertes" o uniformes) (vea Bass, 1985; Burns, 1978; Downton, 1973; Shamir, House, y Arthur, 1993). La naturaleza del intercambio (transacción) que se produce depende de la medida en que los jugadores jug adores han cumplido con su parte par te de un acuerdo en particular. Como comento más adelante, esta forma de liderazgo transaccional funciona. Sin embargo, está menos relacionado con las medidas de resultados que el carisma u otros procesos de influencia emocional. Además, el liderazgo transaccional no está teorizado para funcionar bien en situaciones equívocas y también está limitado en términos del compromiso que inducirá en los seguidores (ver Bass. 1985; Shamir, 1991; Shamir, et al., 1991; Weber, 1924 / 1947). Por lo tanto, cuando hablo de influencia en la definición de liderazgo que uso a continuación, no me refiero solo a la recompensa del líder o al poder coercitivo, sino también al poder simbólico (idealizado) y experto del líder (ver French & Raven, 1968). La investigación sobre liderazgo surgió de su pesimismo en los decenios de 1970 y 1980. El estudio del liderazgo fue rejuvenecido por teorías que se centraron en el impacto psicológico del liderazgo carismático y visionario en los seguidores (por ejemplo, House, 1977; véase también Bass, 1985; Bennis y Nanus, 1985; Burns, 1978). La teoría del liderazgo de rango completo (Bass, 1985), que enfoco en la descripción detallada a continuación, domina actualmente la investigación del liderazgo (Hunt, 1999; Lowe y Gardner, 2000). Curiosamente, la investigación del liderazgo ha llegado. (ver Mischel, 1977; también Shamir, 1995). Los primeros tienen expectativas uniformes que son evidentes para los individuos y guían a los individuos en términos de la acción normativa que se debe tomar (por lo tanto, las diferencias individuales no predicen el comportamiento muy bien en estas condiciones porque todos harán prácticamente lo mismo en esa situación). Estos últimos se caracterizan por su "falta de claridad" en la que los procesos de decisión son una función de las diferencias e interpretaciones individuales. Círculo completo, que actualmente incluye elementos de rasgo, comportamiento y teorías de contingencia en lo que se puede denominar teorías híbridas o de proceso (Lim & Ployhart, 2004; Zaccaro, Kemp, y Bader, 2004). Estas teorías sugieren que los efectos de los rasgos son evidentes
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en las habilidades / habilidades y comportamientos específicos del contexto, que a su vez predicen los resultados del líder (ver la Figura 1). DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Teniendo en cuenta la discusión anterior, anterior , el liderazgo puede definirse como “la naturaleza natural eza del proceso
de influencia, y sus resultados resultantes, que se produce entre un líder y sus seguidores y cómo estos procesos de influencia se explican por las características y comportamientos disposicionales del líder, seguidor. las percepciones y atribuciones del líder, y el contexto en el que se produce el proceso de influencia. . . . Una condición necesaria para un liderazgo efectivo y auténtico es la creación de seguidores empoderados en busca de un propósito moral, que conduzca a resultados morales que se guíen por medios morales” (Antonakis et al., 2004, p. 5). Por lo tanto, el proceso de liderazgo consiste en los rasgos y comportamientos del líder, y las percepciones de los seguidores en un contexto particular (¿para qué es un líder sin seguidores?). El contexto es importante como moderador de la relación entre las características del líder y los resultados, porque los factores contextuales (p. Ej., Tiempos de crisis / amenaza versus estabilidad del sistema) afectan los tipos de rasgos o comportamientos que pueden surgir y cómo esos rasgos o comportamientos se relacionan con el líder. Resultados (ver Zaccaro et al., 2004; Zaccaro & Klimoski, 2001). El liderazgo carismático, por ejemplo, es probable que surja, y es particularmente potente en tiempos de crisis (Antonakis y House, 2002), una situación equívoca. Finalmente, el liderazgo no es simplemente un proceso de arriba hacia abajo. Debido a que el liderazgo se define como un proceso de influencia, también se puede ejercer de manera lateral, diagonal y descendente a lo largo de una jerarquía organizativa (Hunt, 2004). Por lo tanto, los líderes y seguidores pueden cambiar los roles, dependiendo de la dirección del proceso de influencia. Los seguidores no son simplemente espectadores estáticos, sino que desempeñan un papel importante en el proceso de liderazgo al legitimar e influir en los líderes.
Figure 1: Leadership “of” and “in” organizations
En las explicaciones anteriores, me he centrado en lo que puede denominarse liderazgo "en" organizaciones, es decir, liderazgo directo o de supervisión (Hunt, 1991). También hay liderazgo "de" organizaciones o lo que puede denominarse liderazgo indirecto o estratégico (Hunt, 1991). La naturaleza del proceso de influencia varía en función de que el liderazgo sea "cercano" o "distante" (Antonakis y Atwater, 2002). Los líderes políticos, por ejemplo, son líderes distantes, que influyen en
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sus líderes subordinados, quienes a su vez influyen en otros en la jerarquía y, en última instancia, en seguidores, así como en los sistemas organizativos y los seguidores (Antonakis y Atwater, 2002; Peterson, Smith, Martorana, y Owens, 2003). Aquí es importante que las diferencias individuales del líder (por ejemplo, la personalidad del líder) se manifiestan y afectan la estructura organizativa (por ejemplo, ver Hambrick & Mason, 1984; Miller, Kets de Vries, Toulouse, 1982). En otras palabras, la forma en que el líder hace las cosas se burocratiza (Weber, 1924/1947). Por lo tanto, el proceso de influencia no se limita a los seguidores, sino también a las estructuras organizativas y sociales (ver Figura 1), un elemento del cual se incluye en la teoría del liderazgo de rango completo (Antonakis y House, 2002, 2004), que Describa en detalle más adelante. ¿POR QUÉ ES NECESARIO EL LIDERAZGO? LIDERAZGO? Los sistemas organizativos, como parte de sistemas sociales dinámicos más grandes, nunca pueden estar perfectamente alineados con su entorno. El liderazgo es vital para el funcionamiento efectivo de los sistemas organizacionales, en particular para la síntesis e integración de sus funciones discretas y la necesidad de compensar las deficiencias en el sistema y los cambios en el entorno interno y externo (Katz & Kahn, 1978). Desde una perspectiva estratégica, las organizaciones deben anticiparse y reaccionar ante las oportunidades y amenazas externas mediante el uso y el cultivo de sus fortalezas organizativas, minimizando o eliminando sus debilidades (consulte Hill & Jones, 1998). Esta función no es y no debería ocurrir al azar; Los líderes, a través de sus acciones en líderes y seguidores subordinados y en los sistemas organizativos, permiten la adaptación organizativa. Los líderes deben comprender los sistemas en los que operan y la mejor manera de integrar las funciones organizativas independientes independi entes en los objetivos estratégicos de la organización (Katz & Khan, 1978; Senge, 1990; Zaccaro, 2001). El "ajuste" entre la organización y el entorno depende de varios procesos que se producen en el nivel jerárquico superior. Los líderes escanean el ambiente externo e interno; alinear recursos discretos hacia la visión; proyectar la visión y dar sentido; determinar valores; energizar e inspirar la acción; tallar visiones en planes operacionales; proporcionar recursos; mostrar el camino y el modelo a seguir; proporcione retroalimentación, enseñe, corrija, recompense y castigue (vea Antonakis y House, 2002, 2004; también Zaccaro, 2001; Zaccaro y Klimoski, 2001). En términos generales, los procesos antes mencionados se refieren a acciones del líder que pueden denominarse “transformacionales” e “instrumentales”. El liderazgo transformacional es una forma de
liderazgo visionaria y basada en valores necesaria para inspirar la acción, y se basa en el poder simbólico (carismático) del líder. . El liderazgo instrumental se refiere a las acciones estratégicas y operativas que influyen en el desempeño de la organización y los seguidores basándose en el poder experto del líder. Ambas formas de liderazgo son vitales para La efectividad organizacional y se describen con más detalle más adelante.
¿IMPORTA EL LIDERAZGO? Intuitivamente, el liderazgo parece ser importante para el funcionamiento efectivo de los sistemas sociales. Como ha señalado Vroom (1976), “Hay pocos problemas de interés para los científicos del comportamiento que tienen tanta relevancia aparente para los problemas de la sociedad como el estudio del liderazgo. Se supone que el funcionami ento efectivo de
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los sistemas sociales [para los países] depende de la calidad de su liderazgo. Esta suposición se refleja en nuestra tendencia a culpar a un entrenador de fútbol por una temporada perd edora o acreditar a un general por una victoria militar. ..la importancia crítica de las funciones ejecutivas y de quienes las llevan a cabo para la supervivencia y la efectividad de la organizac ión ión no se puede negar. ”
Sin embargo, esta suposición ha sido cuestionada por lo que puede denominarse la escuela de liderazgo "escéptica", que surgió en los años 70 y 80 (ver Antonakis et al., 2004). Básicamente, esta escuela cuestionó si existía el liderazgo o si en realidad era un concepto útil o importante (por ejemplo, ver Gemmill y Oakley, 1996; Miner, 1976). También cuestionó si el liderazgo importaba, afirmando que los individuos tienen una visión heroica y romántica de los líderes a los que sobredimensionan y exageran los resultados de la organización (por ejemplo, Meindl, 1990; Meindl y Ehrlich, 1987; Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985; Salancik y Pfeffer, 1977). En otras palabras, los seguidores tienen una capacidad limitada para discernir con precisión la naturaleza compleja del funcionamiento de la organización. En su búsqueda por comprender la causa y el efecto, los seguidores atribuyen ingenuamente los resultados de la organización a los líderes. Si los líderes son o no realmente responsables de los resultados no es relevante para este proceso de atribución. Por lo tanto, independientemente de quién sea el líder o qué haga realmente el líder, los seguidores "verán" al líder como un líder efectivo (por ejemplo, carismático) o ineficaz basado en si los resultados de la organización son buenos o malos. Este fenómeno se puede explicar en términos de resultados buenos (o malos) que son representativos de un liderazgo efectivo (o ineficaz) y se deben a estos (Antonakis y Cacciatore, 2003). Esta explicación es en parte correcta (es decir, válida bajo ciertas condiciones), como veré más adelante. Las afirmaciones de la escuela de los escépticos, sin embargo, no quedaron sin respuesta y se han atenuado (ver Antonakis y Cacciatore, 2003, para una revisión). Por ejemplo, Day y Lord (1988) señalaron serias fallas metodológicas e interpretaciones exageradas de algunos autores (por ejemplo, Lieberson y O'Connor, 1972; Salancik y Pfeffer, 1977), afirmando que aproximadamente la mitad de la variación en el desempeño organizacional podría ser explicada Por los líderes de alto nivel de las organizaciones. Otros han presentado argumentos similares que muestran que el liderazgo sí importa para el desempeño organizacional (ver Día, 2000; Dionne, Yammarino, Atwater y James, 2002; Smith, Carson y Alexander, 1984; Hitt y Tyler, 1991; Zaccaro, 2001). Los rasgos y comportamientos de los líderes son medibles y demuestra n una fuerte validez predictiva, ya sea que se utilicen medidas de resultados organizativos o de seguidores y se basen en investigaciones de campo, experimentales y de campo (por ejemplo, ver Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003; Day & Lord, 1988 ; Eden & Sulimani, 2002; House, Spangler, & Woycke, 1991; Judge, Colbert, & Ilies, 2004; Judge et al., 2002; Lord et al., 1986; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996; Smith & Foti, 1998). La implicación de los estudios anteriores es que el liderazgo no es simplemente una construcción social y un proceso de atribución y que el liderazgo está fuertemente correlacionado con las medidas de resultados del mundo real. Por lo tanto, lo que los líderes son (por ejemplo, sus características) y lo que hacen (es decir, cómo se comportan) es importante. Los rasgos que importan para el liderazgo, como se cita en los estudios en el párrafo anterior, incluyen inteligencia general (es decir, IQ o capacidad cognitiva general), necesidad de poder (la necesidad de influir en otros y sistemas sociales), extraversión (es decir, socialmente saliente) , autoeficacia (es decir, confianza en sí mismo) y apertura (es decir, progresividad, creatividad). Los asuntos de liderazgo no solo se han demostrado en contextos empresariales u organizativos, sino también a nivel de análisis de país (House et al., 1991; Spangler & House, 1991; Simonton, 2002). En estos estudios, las características estables de los presidentes
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(por ejemplo, IQ, necesidad de poder) se vincularon con los resultados a nivel individual (pr esidencial) y de nivel de análisis del país. Aunque el liderazgo existe y importa, los escépticos escépticos no estaban del todo equivocados equivocados en lo que respecta a la atribución del liderazgo a los individuos. Es decir, el liderazgo se atribuye en función de las señales de rendimiento / resultados y otras acciones representativas del liderazgo "bueno" o "malo" Retórica del líder, acciones simbólicas, etc.). Siguiendo a Shamir (1995), Antonakis y Cacciatore (2003) demostraron que la cantidad de información (por ejemplo, información de comportamiento) sobre el líder que está disponible para los seguidores modera la medida en que los seguidores utilizarán las señales de rendimiento para evaluar a un líder. En condiciones de baja certeza de información, los seguidores pondrán, de manera bastante racional, un mayor peso en las señales de rendimiento que en condiciones de alta certeza de información. ¿Por qué? No es del todo irrazonable que la señal, como uno de los pocos indicadores del éxito de un líder, vincule los resultados con los líderes en formas que se consideran prototípicas (es decir, los buenos líderes generalmente causan buenos resultados). Es importante tener en cuenta que las condiciones de baja información son aquellas en las que funcionan los líderes políticos. Por lo tanto, la manipulación de las señales (o al menos el giro que se les da, por ejemplo, a quién deben atribuirse las señales, quién causó el éxito o el fracaso, etc.) y otras acciones de líderes simbólicos son herr amientas importantes important es para los líderes políticos. Por lo tanto, el liderazgo es, en parte, simplemente la gestión de impresiones. En la siguiente sección, presento la teoría de rango completo y discuto la importancia de la visión del líder y la confianza del seguidor en, e identificación con, el líder. Luego, explico los subcomponentes de la teoría de rango completo.
LA TEORÍA DEL LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO EXTENDIDO Bass (1985) inicialmente propuso la teoría del liderazgo de rango completo, enfocándose esencialmente en tres clases principales de liderazgo, comportamiento transformacional, transaccional y de laissez-faire (para el desarrollo de la teoría, refiérase a Avolio y Bass, 1991; Avolio, Waldman , & Yammarino, 1991; Bass, 1998; Bass & Avolio, 1993, 1994; Hater & Bass, 1988). Antonakis Antonakis y House (2002; 2004) expandieron expandieron esta teoría para dar cuenta de los efectos de la experiencia del líder en el desempeño organizacional y de seguidores, al referirse a esta forma de liderazgo como liderazgo instrumental (que ha existido desde hace décadas pero que se ignoró en investigaciones recientes). El liderazgo instrumental es esencial para el desempeño de la organización y los seguidores porque se centra en acciones que aseguran la adaptación de la organización, la reificación de la visión y la facilitación de los resultados del trabajo de los seguidores. Las tipologías de liderazgo se pueden describir brevemente a continuación 1. Liderazgo 1. Liderazgo transformacional, que explica las acciones de líderes basados en valores, visionarios, emocionales y carismáticos, basadas en el poder simbólico del líder 2. Liderazgo 2. Liderazgo transaccional, un proceso de influencia quid pro quo basado en la recompensa y el poder coercitivo. 3. 3. Liderazgo instrumental, centrado en las funciones estratégicas de facilitación del trabajo organizativo y seguidor basadas en el poder de los expertos. 4. Liderazgo de laissez-faire, una forma de no liderazgo en la que el líder renuncia a su responsabilidad y es altamente evitador.
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Comprender la importancia del liderazgo, como se define ampliamente en las tipologías anteriores, se hará evidente a medida que me concentro en por qué los seguidores confían e identifican con los líderes y cómo la visión está implicada en el proceso de liderazgo.
Visión, confianza e identificación. Para ser validado como líder, un individuo debe proyectar una imagen de sí mismo que sea concordante con el prototipo implícito del seguidor (es decir, expectativa) con respecto a qué líderes efectivos son normalmente (prototípicamente) o qué líderes hacen normalmente en un contexto particular (por ejemplo, , militar, deportivo, empresarial). Es decir, los seguidores relacionan el contexto con un prototipo específico (expectativa) que se usa como un punto de referencia con el cual comparan a un individuo objetivo para determinar determin ar si este individuo no es como un líder (vea Lord, Brown, Harvey y Hall, 2001). Señor, Foti, y De Vader, 1984). Cuanto más cerca esté el individuo objetivo del prototipo, más serán vistos como líderes y de confianza. La efectividad del sistema organizativo del líder, ya sea liderando una firma o un país, se basa en la capacidad del líder para influir en sus seguidores directos e indirectos, así como en las partes interesadas del sistema para seguir la visión del líder. Los seguidores y las partes interesadas deben identificarse con el líder y confiar en él, especialmente en situaciones caracterizadas como equívocas (o cercanas a la crisis). En situaciones equívocas, los seguidores necesitan individuos excepcionales para liberarlos de su difícil situación (House, 1977): los líderes se convierten en "salvacionistas o mesiánicos" (Kets de Vries, 1988, p. 238). Esta "necesidad" es particularmente importante cuando se refiere a los líderes en los niveles jerárquicos superiores, debido al poder que ejercen los líderes y la influencia que tienen. en influir en situaciones en las que las apuestas son a menudo altas. Tener fe en un líder o confiar en él depende de quién es el líder y qué hace el líder. Mayer, Davis y Schoorman (1995) sugirieron que la propensión a confiar en un individuo es una función de los atributos disposicionales y conductuales del fiduciario. Adaptados al liderazgo, Antonakis y Atwater (2002) argumentaron que la confianza en el líder depende de si el líder: 1. tiene 1. tiene experiencia en el dominio relevante (es decir, liderazgo instrumental). 2. exhibe 2. exhibe valores que son congruentes con los de las partes interesadas, desafía el status quo para mejorar, demuestra convicción moral (es decir, liderazgo transformacional). 3. es 3. es honesto y confiable en términos de cumplir con sus obligaciones transaccionales (es decir, liderazgo transaccional). transaccional). La clave para un liderazgo efectivo es la "confiabilidad" del líder y la medida en que el líder expresa los sentimientos del colectivo colecti vo en una visión, el pegamento que limita los ideales del líder y el seguidor. La visión es primordial primordi al para el éxito del líder y, en términos generales, gener ales, se puede pensar en la previsión o en el futuro. En realidad, los líderes no pueden predecir el futuro. Sin embargo, pueden articular una visión y luego hacer lo que sea necesario para que la visión ocurra. Por lo tanto, la visión se puede definir como la capacidad de "construir el futuro primero mentalmente y luego conductualmente" (Sashkin, 2004, p. 186). La visión suele ser un estado final distal y general (ver Shamir et al., 1993). La visión podría ser inventada por un "soñador" (líder); sin embargo, para ser ratificado y hecho posible, la visión debe dividirse en objetivos tangibles y operativos que puedan perseguirse. El "soñador" (o sus "tenientes") debe ser un experto en el sistema organizativo, entendiendo sus recursos, restricciones, etc. El líder debe tener modelos causales complejos del entorno operativo y comprender los vínculos condiciónacción (Cianciolo, Antonakis y Sternberg, 2004). En virtud de su experiencia (es decir, liderazgo instrumental), los líderes hacen que el futuro suceda de la forma en que lo predijeron (en la visión).
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La visión del líder actúa como una hoja de ruta para la movilización de recursos; sin embargo, la visión y las acciones del líder también dan energía a los seguidores que contribuyen activamente a la concretización de la visión. ¿Por qué? Si la visión implica el auto concepto de los seguidores (es decir, cómo se ven a sí mismos, quiénes quieren ser), entonces interesa a los seguidores ayudar a que la visión se haga realidad (ver Shamir y otros, 1993). Los seguidores se vinculan íntimamente con la visión porque, si se produce, reforzará quiénes son o el ideal al que aspiran. Por lo tanto, otra forma de ver las razones por las cuales los seguidores apoyarán a un líder en particular es mediante la comprensión del proceso de identificación. La identificación se explica típicamente en las teorías psicológicas del carisma (House, 1977). Weber (1924/1947, p. 358), se refirió a los líderes carismáticos como atribuidos a "poderes sobrenaturales, sobrehumanos o al menos específicamente excepcionales". Los líderes carismáticos emergen en situaciones equívocas y angustiosas y tienen "dones específicos específic os del cuerpo y el espíritu no es accesible para todos” (Weber, 1968, p. 19). Para House, el líder carismático apela a los seguidores en virtud de proyectar un estado ideal moralmente cargado. Estos líderes demuestran una competencia extraordinaria, tienen habilidades de comunicación excepcionalmente buenas, tienen confianza en sí mismos y en sus seguidores y establecen altas expectativas para ellos y para sus seguidores. Estos líderes se arriesgan por ser poco convencionales. Así, los líderes carismáticos son vistos como extraordinarios extraordinarios y valientes y son idealizados. idealizados. Los seguidores quieren ser como el líder porque el líder (y la visión del líder) es un símbolo de un futuro idealizado que atrae a los seguidores. El líder se convierte en un símbolo de emulación y los seguidores trabajarán voluntariamente para ayudar a que la visión se convierta en realidad. En otras palabras, los seguidores se identifican con el líder y están intrínsecamente motivados para hacer realidad la visión (Antonakis y House, 2002). En términos más específicos, la identificación se puede explicar en un proceso de tres pasos y no necesariamente secuencial (Conger y Kanungo, 1998; véase también Sashkin, 1988; 2004), que incluye elementos proactivos activos de la teoría de rango completo (es decir, liderazgo transformacional, instrumental y transaccional): 1. Los líderes evalúan el status quo, determinan las necesidades de los seguidores, evalúan los recursos de capital humano y organizativo (todo instrumental Procesos de líder), y despertar el interés de los seguidores al articular un argumento convincente y realista para el cambio (es decir, usan metáfora, acciones simbólicas, manejo de impresiones, todos los elementos del comportamiento transformador del líder). 2. Al igual que los profetas, los líderes articulan una visión del futuro que inspira la acción de los seguidores (liderazgo transformacional). La visión idealizada crea la identificación y el afecto del seguidor por el líder, porque la visión encarna un estado futuro de cosas que es valorado por los seguidores (liderazgo transformacional). 3. Los líderes crean un aura de confianza y competencia al demostrar la convicción de que la misión es alcanzable (liderazgo transformacional), liderar con el ejemplo (liderazgo transformacional), forjar la visión en planes estratégicos y tácticos (liderazgo instrumental) y brindar experiencia técnica (liderazgo instrumental) y apoyo socioemocional (liderazgo transformacional). Así, se produce la profecía auto cumplida. A medida medida que la profecía profecía se convierte convierte en realidad, los seguidores seguidores legitiman aún más al líder líder al asociar asociar y atribuir los resultados al líder (es decir, los seguidores ven los resultados favorables y otras señales de rendimiento representativas del liderazgo exitoso como prueba de la capacidad y el don del líder, vea Antonakis y Atwater, 2002 Shamir, 1995). Los atributos carismáticos del líder son, por lo tanto, reforzados aún más. A continuación, continuación, describo en detalle los componentes componentes (o tipologías) y las sub facetas de la teoría de rango completo. Como se hará evidente, la teoría de rango completo puede usarse como un marco organizativo con respecto a qué es el liderazgo y qué hacen los líderes efectivos. Además, los
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siguientes factores se han desarrollado en el Cuestionario de liderazgo multifactorial, un cuestionario que mide las percepciones que otros tienen de un líder. Este cuestionario mide el liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire y se ha probado ampliamente en las últimas dos décadas (Antonakis, Avolio y Sivasubramaniam, 2003). Antonakis y House (2004) desarrollaron elementos aprovechando el liderazgo instrumental para probar la extensión de la teoría (como se describe en Antonakis y House, 2002). ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL? TRANSFORMACIONAL? El liderazgo transformacional se compone de cinco sub factores y aborda principalmente acciones centradas en la visión, los ideales, el optimismo, etc. Ciertos factores pueden ser más importantes que otros, según el nivel jerárquico del líder o el contexto organizativo. Por ejemplo, un líder de alto nivel no puede tener contacto individualizado con seguidores lejanos (Antonakis y Atwater, 2002). Por lo tanto, el factor relevante que se describe a continuación (es decir, consideración individualizada) solo puede aplicarse a cómo los seguidores directos del líder ven al líder. Influencia idealizada (atributos y comportamientos) La influencia idealizada atribucional se refiere a las atribuciones del líder hechas por los seguidores como resultado de cómo perciben al líder. La influencia idealizada del comportamiento se refiere a los comportamientos específicos del líder que los seguidores pueden observar directamente. Ambos factores miden esencialmente el atractivo carismático del líder con respecto a la confianza y el poder del líder, y la medida en que se considera que el líder tiene ideales de orden superior y una orientación ética. La influencia idealizada, o carisma, como la definió originalmente Bass (1985), es el componente emocional del liderazgo, que se usa para describir a los líderes que, por el poder de su persona, tienen efectos profundos y extraordinarios en sus seguidores (p. 35). . Teóricamente, los seguidores veneran a estos líderes y demuestran lealtad y devoción a la causa del líder. Los seguidores se despojan de su propio interés y se preocupan más por las aspiraciones colectivas. Como señala Bass (1998), "los líderes transformacionales cambian las metas [de los seguidores] de lo personal, la seguridad y la protección hacia el logro, la autorrealización y el bien mayor" (p. 41). Los seguidores idealizan a estos líderes que son modelos a seguir y les proporcionan una visión y un propósito, y que consideran las implicaciones morales y éticas de sus decisiones. Estos líderes se comunican simbólicamente, simbólicam ente, usan imágenes y son persuasivos al proyectar una visión que promete un futuro mejor. De esta manera crean un intenso apego emocional con sus seguidores. Motivación inspiradora La motivación inspiradora es el liderazgo que inspira y motiva a los seguidores a alcanzar metas ambiciosas que antes parecían inalcanzables. Aquí, el líder eleva las expectativas de los seguidores e inspira la acción comunicando la confianza de que pueden lograr estos ambiciosos objetivos. Al predecir que los seguidores pueden alcanzar metas ambiciosas, y al mostrar una confianza absoluta y resolver que se alcanzarán las metas, los seguidores se inspiran para alcanzar el nivel de desempeño requerido más allá de las expectativas normales, y se produce una profecía auto cumplida (descrita como el Pigmalión efecto por el bajo). Estimulación intelectual Este factor aprovecha el componente racional del liderazgo transformacional, distinto de los otros componentes transformacionales. Aquí, el líder apela al intelecto de los seguidores al crear “conciencia de los problemas y resolución de problemas, del pensamiento y la imaginación, y de las
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creencias y los valores” (Bass, 1985, p. 99). Bass señaló además que, como resultado de la
estimulación intelectual, la "conceptualización, comprensión y discernimiento de los seguidores" sobre la naturaleza de los problemas que enfrentan y sus soluciones "se modifica radicalmente (Bass, 1985, p. 99). Debido a que los individuos están incluidos en el proceso de resolución de problemas, están motivados y comprometidos con el logro de los objetivos actuales. La estimulación intelectual implica desafiar los supuestos, generalizaciones y estereotipos de los seguidores, y estimular a los seguidores para que busquen formas de mejorar el desempeño actual. Consideración individualizada Bass (1985) afirmó que un líder que utiliza la consideración individualizada brinda apoyo socioemocional a los seguidores, se preocupa por desarrollar seguidores a su nivel más alto de potencial y por potenciarlos. El líder en este caso proporciona "una orientación de desarrollo o mentoría hacia [seguidores]" (p. 83). Este resultado se logra entrenando y aconsejando a los seguidores, manteniendo un contacto frecuente con ellos y ayudándoles a actualizarse.
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL? El liderazgo transaccional se compone de tres subfactores. Los dos primeros (recompensas contingentes y administración administr ación por excepción activa) son formas form as activas de liderazgo. La última es una forma de liderazgo pasivo-reactivo. Nuevamente, la forma en que los líderes implementan estos componentes y lo que los seguidores pueden percibir haciendo al líder depende de la distancia entre el líder y el seguidor y otras limitaciones contextuales. Por ejemplo, a distancia (por ejemplo, el liderazgo a nivel político, donde los seguidores carecen de información sobre el líder), los seguidores evalúan a los líderes sobre las amplias obligaciones que se comunicaron al colectivo. Es decir, el "trato" que se hizo no fue con individuos específicos sino con el colectivo en general. Recompensas contingentes Bass (1985) argumentó que el liderazgo de recompensa contingente se basa en intercambios económicos y emocionales entre los seguidores y su líder, en función de la clarificación de los requisitos de rol y la recompensa de los resultados deseados. Aquí, el líder elogia y reconoce a los seguidores por el logro de sus metas (Bass & Avolio, 1997). La recompensa contingente es una transacción constructiva (Bass, 1998). Es razonablemente eficaz para motivar a los seguidores, pero en menor grado que el liderazgo transformacional.
Gestión por Expectativa (Activa y Pasiva) La gestión por excepción es, por definición, una transacción negativa, porque el líder supervisa las desviaciones de los seguidores de las normas de rendimiento explicadas (Bass, 1998). Es similar a la recompensa contingente en términos de enfocarse en los resultados, pero aquí, el líder actúa sobre errores o equivocaciones (es decir, el líder está proporcionando refuerzo aversivo contingente). Los líderes pueden demostrar la gestión por excepción de manera activa o pasiva (Hater & Bass, 1988). Un líder que emplea gestión activa por excepción vigila activamente las desviaciones de las normas, mientras que un líder que emplea gestión pasiva por excepción espera hasta que se produzcan desviaciones antes de intervenir (Bass, 1998).
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¿QUÉ ES EL LIDERAZGO INSTRUMENTAL? Después de la revisión y la integración derivada teóricamente de los enfoques de líderes transformacionales recientemente emprendidos por Antonakis y House (2002), el liderazgo instrumental puede definirse como una clase de conductas de líderes relacionadas con la implementación de los conocimientos de los líderes para el cumplimiento del desempeño de tareas a nivel organizativo y seguidor. (Ver también Nadler & Tushman, 1990). El liderazgo instrumental es distinto del liderazgo transformacional (es decir, ideales, basado en la inspiración, etc.) y transaccional (es decir, basado en el intercambio) intercambi o) y abarca dos subclases de conductas líderes. Cada una de estas subclases, a su vez, consta de dos factores: (a) liderazgo (a) liderazgo estratégico: acciones del líder centradas en el análisis ambiental y la formulación de la estrategia y (b) facilitación (b) facilitación del trabajo de los seguidores: acciones del líder centradas en ayudar a los seguidores a alcanzar sus objetivos de rendimiento, como se describe abajo. Nuevamente, la distancia líderseguidor, así como otros factores situacionales, impondrán efectos diferenciales de estos componentes en seguidores y organizaciones. Por ejemplo, la facilitación del trabajo sería más pertinente en situaciones "cercanas" mientras que el liderazgo estratégico sería más pertinente al liderazgo jerárquico de alto nivel.
Liderazgo estratégico El liderazgo estratégico se puede conceptualizar en términos de dos factores distintos evidentes en las teorías revisadas por Antonakis y House (2002): (a) monitoreo ambiental, según lo articulado por Conger y Kanungo (1998) y por House y Shamir (1993) y (b) formulación e implementación de la estrategia, según lo propuesto por Sashkin (1988) y por Westley y Mintzberg (1988). Teóricamente, el liderazgo estratégico directamente (a través de estructuras y sistemas) e indirectamente (aunque los seguidores) influye y mejora la efectividad de la organización. El liderazgo estratégico también podría facilitar el efecto carismático porque la identificación de una deficiencia en el status quo y la articulación de una visión que puede proyectar un futuro mejor es una función de la capacidad de un líder para usar habilidades de liderazgo estratégico. Facilitación del trabajo del seguidor Siguiendo a Bowers y Seashore (1966), la facilitación del trabajo de los seguidores se puede ver como el tipo de liderazgo que facilita el desempeño de los seguidores directamente. La facilitación del trabajo incluye elementos de la teoría del camino-meta (es decir, proporcionar dirección y apoyo a los seguidores para facilitar facilit ar el camino hacia la meta, House, 1971), que no se aborda en el lider azgo de recompensa contingente (aunque Bass, 1985, sugiere lo contrario). La facilitación del trabajo también incluye una forma de liderazgo de monitoreo de resultados activo-constructivo que tiene una perspectiva de desarrollo que no se centra únicamente en los errores (como lo es la gestión por excepción, véase Antonakis y House, 2002). Por lo tanto, el liderazgo en la facilitación del trabajo de los seguidores implica monitorear los resultados del desempeño y brindar retroalimentación que sea instrumental para el logro de la meta, compensando las habilidades y las condiciones ambientales de
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los seguidores para asegurar que los seguidores alcancen sus metas y, por lo tanto, aumentando la probabilidad de que las metas de desempeño del seguidor se maximicen. El comportamiento de liderazgo que facilita a los seguidores de esta manera mejora la autoeficacia y motivación de los seguidores (cf. Bandura, 1977). Liderazgo de Laissez-Faire Para tener en cuenta todos los posibles comportamientos de liderazgo de rango completo, se agregó una escala de no liderazgo para indicar una ausencia de liderazgo (es decir, una no transacción) (Bass 1998; Bass & Avolio, 1994; 1997). Este factor está correlacionado negativamente con las formas activas de liderazgo y positivamente correlacionado con la gestión pasiva por excepción. Estos tipos de líderes evitan tomar posiciones o tomar decisiones y abdican su autoridad. Después de la gestión pasiva por excepción, este factor es la forma más inactiva de liderazgo. Apoyo empírico para la teoría El apoyo a la teoría del liderazgo de rango completo, en términos de su validez predictiva (ya sea utilizando medidas de criterio objetivas o subjetivas), es muy sólido como lo indican los resultados de varios metanálisis (DeGroot, Kiker y Cross, 2000; Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002; Gasper, 1992; Judge & Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996). El liderazgo transformacional está fuertemente asociado con los resultados del líder. Los elementos del liderazgo transaccional activo (es decir, las recompensas contingentes) también se relacionan positivamente con los resultados, pero son menos los factores del líder transformacional. Liderazgo pasivo-evitativo (gestión por excepción pasiva y el liderazgo laissez-faire está relacionado negativamente con los resultados. Finalmente, la evidencia inicial demuestra que el liderazgo instrumental predice la varianza en las medidas subjetivas del desempeño por encima y más allá del liderazgo transformacional y transaccional (Antonakis y House, 2004).
CONCLUSIONES En esta revisión, definí qué es el liderazgo y por qué es importante para la efectividad de la organización. Describí por qué a ciertas personas se les otorga el estatus de líder en términos de quiénes son y cómo se comportan. A través de estas explicaciones, confío en que convertí el liderazgo, o al menos ciertos componentes del proceso de liderazgo, en un fenómeno comprensible. Mis discusiones anteriores serán útiles para seguidores y líderes. También ayudarán a comprender los fenómenos con los que está implicado el liderazgo. Por ejemplo, en junio de 2004, mis alumnos me acorralaron para predecir quién ganaría las elecciones estadounidenses en noviembre de 2004. Aunque me hubiera gustado evitar "predicciones" "predicciones" de este tipo, pensé que era muy probable que George W. Bush ganara aunque muchas encuestas en ese momento indicaron que el concurso parecía más a favor de John F. Kerry.
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Mi respuesta a mis alumnos se basó en el hecho de que los seguidores muy alejados no tienen suficiente información para hacer una evaluación precisa de los líderes políticos (Antonakis y Atwater, 2002). Lo único que tienen que seguir los seguidores es lo que ven en la televisión, lo que leen en la prensa, lo que oyen en la radio y lo que piensan los demás. Por lo tanto, los seguidores que hacen juicios sobre líderes distantes son propensos propensos a ser influenciados por el manejo de impresiones, la retórica, los valores y la visión de los líderes, entre otros. Los seguidores también están muy influenciados por factores económicos, que pueden verse como resultados de liderazgo (es decir, nuevamente, en ausencia de información suficiente sobre el líder, los seguidores razonan por representación, vinculando resultados buenos o malos con un liderazgo aparentemente bueno o malo). Seguí de cerca y basé mi juicio en parte en el "Pollyvote", que integra modelos econométricos, encuestas de seguimiento y otras fuentes de datos (consulte http: // morris.wharton.upenn.edu/forecast/Political/). Sorprendentemente, este método de pronóstico predijo con precisión la participación de Bush en la votación. Supuse que si el status quo, particularmente en términos de la economía y la escena internacional, no cambiaba mucho entre entonces y noviembre, Bush debería triunfar sobre Kerry. Mi pensamiento fue que Bush encarnó mucho de lo que muchos votantes querían de su líder. Hablaba en términos sencillos, usaba la metáfora con bastante eficacia, parecía haberse resuelto, parecía ser "normal", parecía tener un estilo de vida sencillo, etc. Los estadounidenses promedio se identificaron con Bush porque representaba lo que querían, en particular el contingente de la población en el medio del camino, para quienes los "valores familiares" tradicionales y similares, así como la seguridad, eran muy importantes. Recuerde el contexto, la crisis, después del 11 de septiembre de 2001. Bush tuvo la fortuna de haber sido presidente; a los presidentes de tiempos de guerra se les otorga un grado de grandeza simplemente en virtud de ocupar el cargo de presidente (Simonton, 2002). Como mencioné anteriormente, durante las crisis los seguidores necesitan un tipo de mesías para liberarlos de su difícil situación. Bush dio un paso adelante y dio una visión razonablemente convincente, aunque para mí una visión inmoral de lo que debería hacerse para hacer que Estados Unidos y el mundo sean seguros (dos años después, es evidente que el enfoque de Bush hizo más daño que bien y que sus argumentos sobre Las armas de destrucción masiva en Irak eran engañosas). Se le atribuyó mucho carisma por estar al mando de un barco atrapado en mares tifónicos, y se lo consideró fuerte, seguro, resuelto, etc., sin importar cuán tormentosas fueran las aguas. Mantuvo el arco apuntando en una dirección. Él personificó y proyectó los temores, esperanzas y valores de los estadounidenses promedio. En consecuencia, se convirtió en un símbolo de su unidad moral (hoy en día, espero que los estadounidenses promedio vean a Bush de otra manera, lo cual, a juzgar por sus niveles de aprobación actuales, parece ser el caso) Finalmente, al ir en contra de las instituciones internacionales y enfrentarse a Francia y Alemania (que estaban en contra de la invasión de Irak), su "carisma precio de las acciones" subió aún más porque mostró determinación de que no sería acosado por los extranjeros, de que tomaría Los intereses de América Améric a en cuenta primero, y así sucesivamente. En pocas palabras, palabra s, Bush proyectó una imagen dura y confiada y mantuvo una posición consistente: c onsistente: no era un "blando" y, a menudo, ignoraba ignora ba a un gran número de constituyentes que creían que estaba haciendo lo incorrecto. O bien se lo consideraría estúpido, estúp ido, lo que fue, en gran parte, la reacción de sus oponentes, o se le atribuir ían esas características indicativas de un líder fuerte y estable, como fue el caso de sus partidarios y aparentemente de muchos votantes indecisos. El titular tenía una economía razonablemente fuerte para mostrar y fue admirado, en cierta medida, por ser firme, seguro de sí mismo y directo. Hizo lo que dijo y nunca mostró arrepentimientos. A pesar de que muchos pensaron que Bush cometió un error, tal vez incluso un gran error al invadir Irak, el hecho de que Bush "se pegó a sus armas" (literal y figurativamente) lo hizo parecer alguien con una resolución inquebrantable, agallas y coraje. Él nunca se estremeció ni vaciló.
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Por estas razones, especulé que Bush estaba en una posición muy fuerte y que Kerry simplemente no tenía suficiente carisma para desalojar a Bush de la Casa Blanca. Incluso si los estadounidenses no hubieran visto a Bush de una manera completamente positiva, todavía les parecía ser un mejor líder que Kerry. Finalmente, comparado con Kerry, el lenguaje corporal y el comportamiento general de Bush eran más representativos de un líder prototípicamente bueno. Bush parecía ser auténtico y espontáneo, y tenía menos control de sus emociones, mostrando enoj o, disgusto, felicidad y toda una serie de emociones de una manera genuina. Kerry, sin embargo, a menudo parecía frío, distante, controlado y artificial. Confío en que la discusión anterior hará realidad algo de la teoría que presenté anteriormente. Ahora concluiré con una declaración que hace pensar: el liderazgo no es lo que uno cree que es, sino lo que los demás piensan que es. Según lo declarado por Bennis (2004, p. 342): "Quizás el mejor intercambio sobre los límites del poder sea de Henry IV, Pt. De Shakespeare. I. Glendower se enorgullece de Hotspur: "Puedo llamar a los espíritus de las vastas profundidades". Y Hotspur responde: "Por qué, yo también, o cualquier otra persona"; ¿Pero vendrán cuando los llames? 'Cualquiera que sea la arena, los líderes genuinos encuentran la manera de hacer que otros quieran venir cuando se los llame ". Preguntas:
1. 1. ¿Crees ¿Crees que es deseable que los países, organizaciones o grupos tengan líderes carismáticos? Además, manteniendo constante el liderazgo transaccional, ¿pensaría que sería mejor tener (a) un líder carismático que no sea fuerte en el liderazgo instrumental o (b) un líder instrumental que no sea muy c arismático? 2. El liderazgo no es más que "gestión de la etapa". Discuta. 3. 3. Desde Desde una perspectiva evolutiva, e volutiva, esperaríamos que la crema de liderazgo siempre subiera a la cima. ¿Por qué cree que este no es siempre el caso, especialmente en entornos empresariales? 4. 4. Discuta Discuta los casos de dos líderes que compiten por un trabajo político superior. El uso de la teoría presentada aquí explica por qué el ganador ganó en virtud de ser más prototípico de un líder carismático. 5. 5. Los Los diversos componentes de la teoría del liderazgo de rango completo extendido pueden considerarse como clubes de golf. Cada club (es decir, componente) es efectivo en ciertos terrenos de golf (es decir, contextos organizacionales). Una cuña de arena solo se puede utilizar en un búnker y una
Para el liderazgo. Cuando se usan correctamente, los arrebatos emocionales, ya sean positivos o negativos, son catalizadores muy útiles para el efecto carismático (ver Wasielewski, 1985; ver también Maccoby, 2003). Dé un ejemplo de cómo: • puede ser posible jugar una ronda completa de golf (es decir, ejercer el liderazgo en muchos contextos) usando solo un club (es decir,
usando solo un componente del liderazgo) y usando un solo club (es decir, un componente del liderazgo) puede ser gravemente limitante. • Discuta los casos de dos líderes que compiten por un trabajo político superior. El uso de la teoría presentada aquí explica por qué el ganador ganó en virtud de ser más prototípico de un líder carismático..
