Caso Protisa: La logística, pieza clave para el crecimiento.
Curso: GESTIÓN DE PROCESOS
Profesor: Miguel Ángel Patiño Antonioli
1. Entendimiento de la situación Protisa, una empresa que líder con 11 años en el mercado peruano en categorías del rubro papelero y productos sanitarios, que tiene un crecimiento sostenible del orden del 30% anual. Salvador Calvo – Pérez, asume la Gerencia General y luego de 4 meses tiene que plantear una reforma en el organigrama administrativo de la compañía para atender el crecimiento continuo de la empresa que obedece a una demanda en el mercado, así mismo mantener y/o mejorar los índices que se tiene. Se observa que la compañía es solida en las áreas de Producción y Ventas, sin embargo se distingue algunos problemas en el área de Logística como falta de correspondencia en la funciones logísticas. Así mismo se observa otras deficiencias como por ejemplo, el área de compras se encuentra en la gerencia administrativa, el are de distribución forma parte de la gerencia comercial y el planeamiento de la producción pertenece a la gerencia de operaciones.
2. Análisis del modelo de Negocio
Protisa, tiene la siguiente línea de negocio: 1. El subsector de papel tisu (del rubro papelero). En este sector Protisa comparte con Clark el 88% del mercado peruano, el 12% lo conforman las empresas: Grupo Reyes, Quimpac, Papelera Inka, Papelera Panamericana, y 5% esta conformado por empresas informales. Protisa, dentro de este sector tiene las marcas Elite y Noble desarrollando productos en versión estándar y económicas que inclyen desde papel higienico de hoja simple, doble y triple, papel toalla, servilletas, pañuelos y papel facial.
2. La comercialización de productos sanitarios (pañales, toallas higiénicas y otros.) Negocio Pañales desechables: En este sector se encuentra en la tercera posición del mercado peruano detrás de Pampers (Procter & Gamble) y Huggies (Kimberly Clark). Protisa en este sector se desenvuelve con la marca Babysec Negocio Toallas Higiénicas y Protectores Femeninos: Protisa se encuentra en la cuarta posición en el mercado peruano con la marca Ladysoft, con casi 8% de participación luego de Kotex (Kimberly Clark), Always (Jhonson & Jhonson) y Nosotras (Sandela).
3. Cadena de valor (situación actual)
4. Mapa de procesos (situación actual)
CONTROLES 1)Se revibe laorden.
1)Recepcion de la orden de pedido.
1)Recepcion de las orden de pedido.
1)Productosterminados hacia los almacenes.
1)Venta y despacho del producto terminado.
2) Planeamiento de produccion.
2)Se distribuyea la Plantadeconversion segun tipo producto.
2)Transporte interno.
2) Transporte y fletes.
2)Se verifica laorden. 3)Se aprueba laorden de pedido.
3)Se envia laorden a las plantasde conversion.
3)Control de stocks.
3)Linea dePorduccion. 4)Control de calidad
Entradas: Insumos
SALIDAS: Productosdel rubro papelero. Productos Sanitarios.
Personal ORDEN DE PEDIDO APROBACION
PCU (PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION
LINEA DE PRODUCCION
DISTRIBUCION
DESPACHO Y FACTURACION
OPERACION
5. Propuesta de mejora en organización
Protisa, cuenta con un modelo de organización tradicional tal como se muestra en la figura AI.
Con respecto a una propuesta de mejora en la organización, se puede comentar lo siguiente: 1) El área de Gerencia de PCO debe ser autónoma y no depender de la Gerencia de Operaciones ya que debe interactuar de manera directa con las áreas de Ventas y Producción, si se realiza este cambio en la organización estaríamos hablando sobre una tendencia a una Organización por procesos. 2) Se debe crear un área autónoma de Gerencia Central de Logística, actualmente nadie es responsable directo o dueño de este proceso, así como lo dice Calvo – Pérez, nadie en la organización controla las operaciones y presupuestos logísticos.
6. Análisis y propuestas de mejora de un proceso especifico Se propone las siguiente mejoras: 1) Respecto al área de Distribución, se observa que se encuentra bien administrada pero debido a su orientación a las venta es decir una visión netamente comercial s se descuida el enfoque de ingeniería como control de insumos, mermas de productos, inventarios, optimización de recursos, etc. Como se encuentra dirigido al enfoque comercial netamente se pierde la objetividad del área en aspectos técnicos, supuestamente se tiene un Índice de servicio al cliente 95% que aparenta una excelente gestión pero no es así ya que no se toma en cuenta el macro del proceso considerando también la logística y los sobrecostos que se obtiene por atender bajo la política de “cumplimiento a cualquier costo”.
Definitivamente debe reestructurarse esta área, de la siguiente manera:
Cambiar la política de cumplimiento de objetivos.
Integrar el enfoque de Ingeniería y Comercial del área.
Replantear la formula de calculo del Índice de servicio al cliente, incluyendo todos los aspectos del proceso.
Como herramienta de Gestión para medir el desempeño del proceso, esta muy bien utilizar el Índice de Servicio al cliente, pero debe incluir los aspectos anteriormente mencionados (logísticos y enfoque de ingeniería del área).
