¿Cómo financiar a Calzado Mexport en su crecimiento? Para finales de 1993 Calzado Mexport se había consolidado como la principal manufacturera de calzado en su tipo en México, estaba asentada en la ciudad de Irapuato, la zona centro de la República Mexicana en la que abundaban talleres y pequeñas fabricas que como Mexport eran empresas familiares. Sus dueños, los hermanos José y Ramón Alvarado eran conocidos en su comunidad como personas trabajadoras, honradas, y emprendedoras quienes a pesar de no contar con una educación formal en el manejo de negocios, fueron capaces de transformar un pequeño taller de manufactura de guarache en una fábrica exportadora de calzado fino. La nueva planta de Mexport, inaugurada solo 11 meses atrás, fue planeada para afrontar la creciente demanda de sus productos en Estados Unidos, Francia, Canadá y México. Según los hermanos Alvarado habían llevado a la práctica su convicción de que era rentable invertir en investigación y desarrollo de su producto. Este calzado incorporaba la técnica del trenzado de la piel típica del guarache a la fabricación de calzado de alta moda. Las características de apariencia y suavidad excepcionales eran muy reconocidas y apreciadas en los mercados que atendían cadenas comerciales como Gallery en Francia y distribuidores como Rohm Simpson en Estados Unidos. Durante los últimos años, los hermanos Alvarado se habían esforzado por atender cabalmente los cada vez mayores pedidos, hasta que se tornó casi imposible la operación en su antigua fábrica, la 2
cual era en realidad un taller de 400 m cercano a la zona centro de la ciudad al que se le habían 1 hecho varias ampliaciones y adaptaciones. Esa falta de espacio, y la imposibilidad de incrementar la producción a niveles superiores a $350,000 mensuales motivaron a los hermanos Alvarado a 2
comprar un terreno de 8,000 m a las afueras de la ciudad sobre el que construyeron una nueva planta.. En esta ubicación fue posible incrementar de 165 a 250 el número de personas que laboraban en la empresa. “Ahora sí podemos trabajar como se debe” le comentó José al propio Rohm Simpson el día de la inauguración. Éste a su vez les felicitó y reiteró su interés por incrementar el volumen de sus compras, parecía que por fin cosecharían los beneficios de haber ahorrado para adquirir el terreno y contratado por dos años a técnicos brasileños expertos para el desarrollo del producto. La nueva planta 2
Se trataba de una nave industrial de más de 3,000 m construida para el proceso de fabricación. En su planeación se tomó en cuenta el layout sugerido por el Ingeniero Adalberto Niebla, quien tenía una sólida preparación técnica y una amplia experiencia adquirida en Calzado Canadá, empresa que durante muchos años fue el mayor fabricante de calzado en América Latina.
La capacidad instalada permitiría cumplir perfectamente con los crecientes pedidos de sus clientes, y ofrecía un lugar amplio y funcional para trabajar; además, contaba con sala de exhibición, modernas oficinas y un departamento especial para el desarrollo del producto. El proceso productivo y el producto
En la comunidad donde había nacido y crecido Calzado Mexport existía una antigua tradición artesanal en el trenzado de la piel, por lo que el abasto de esta materia prima clave estaba garantizado al contar con un gran número de pequeños talleres caseros que les maquilaban según sus especificaciones y ya en la planta se realizaba la fabricación del producto terminado. Debido a que el Ingeniero Niebla se involucró de tiempo completo en la empresa, se contaba con una adecuada planeación y ejecución de la producción. Ahora las maquilas ordenadas obedecían a un programa de producción en una hoja de cálculo , elaborado por el ingeniero Niebla, se generaba información más exacta y oportuna que permitía conocer los costos directos de mano de obra, materia prima, y gastos directos de fabricación. Según los hermanos Alvarado, los esfuerzos que por años habían realizado para el desarrollo del producto aportaron a la empresa un beneficio intangible fundamental, ya que en este proceso se desarrolló una mano de obra especializada que solo podía encontrar empleo bien remunerado en Mexport. También se logró que el control de la calidad fuera parte integral de cada etapa del proceso productivo. Rohm Simpson comentó “tanto obreros como supervisores tomaron conciencia de las demandas de calidad por parte de los clientes, lo cual me genera mucha confianza”.
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Los diseños de los modelos eran proporcionados por los clientes y distribuidores y en el departamento de Desarrollo de Producto trabajaba un grupo que manufacturaba las piezas modelo para posteriormente fabricarlas. La existencia de este departamento mereció comentarios favorables por parte de los clientes. ” Se convirtió en una de sus ventajas competitivas más importantes al dotar a Mexport de una gran capacidad de implementar innovaciones en los modelos de zapato”, según comentó uno de los dueños de la empresa.
De acuerdo a la información del Ingeniero Niebla, en lo que al departamento de producción se refería era perfectamente factible duplicar de inmediato el volumen de producción; “Contamos con
los recursos técnicos y humanos, así como con las instalaciones adecuadas para lograrlo sin mayor problema”. Esta afirmación estaba sustentada con hechos tales como capacidades instaladas, especificaciones de cómo organizar los equipos de trabajo en las áreas de producción, almacén, embarque, entre otros. Sin embargo, los hermanos Alvarado pensaban que la posibilidad de crecimiento de Mexport, sobre todo en el corto plazo, estaba limitada por dos factores, el primero y más notorio era la exigua tesorería de la empresa, el segundo tenía que ver con aspectos administrativos ya que ellos no contaban con una preparación formal para un manejo institucional de Mexport.
El producto terminado era un calzado de reconocida calidad que por sus características particulares se diferenciaba de los otros existentes en el mercado. En lugar de ser un zapato de piel liza y con costuras se trataba de un producto de una pieza cocida a la suela. Los años dedicados al desarrollo permitieron lograr una consistencia en el trenzado que ofrecía a los compradores las ventajas de resistencia, protección y aislamiento de un zapato conv encional. “No solo no lastiman de nuevos, pareciera que estas calzando un guante” comentó uno de los clientes.
El mercado y canales de distribución . En 1990, la industria del calzado en México enfrentaba las
consecuencias de una apertura a los productos provenientes del extranjero, fundamentalmente de China, esta apertura causó serios problemas a muchos fabricantes del país. Anteriormente la demanda del mercado interno era satisfecha fundamentalmente por productores nacionales, pero con la entrada de productos chinos, el calzado mexicano tenía ante sí la necesidad de reconvertirse para poder competir. A finales de 1993, los fabricantes nacionales competían con empresas que manejaban enormes volúmenes y contaban con importantes economías de escala. Esta situación obligó a muchos industriales del ramo a cerrar sus fábricas o se convirtieron en distribuidores de marcas extranjeras aprovechando sus canales comerciales. Para 1993, este cambio no había afectado negativamente a la empresa ya que su producción era fundamentalmente para exportación, es más, la inminente entrada en operación del “NAFTA” o “TLCAN” ofrecía una enorme ventana de oportunidades al eliminarse los aranceles o cuotas de
importación a productos Mexicanos en Estados Unidos y Canadá, y más del 50% de la producción de Mexport estaba destinada precisamente a esos mercados. El calzado fue uno de los primeros grupos de manufacturas en verse libre de aranceles y cuotas en el TLC. Mexport comercializaba sus productos vendiendo directamente a tiendas departamentales en Francia y México. Con el mercado estadounidense lo había hecho a través de un distribuidor, Rhom Simpson. Con este distribuidor, quien vendía a empresas tales como Neimann Marcus no se tenía convenio alguno de exclusividad, por lo que no estaba vetada la posibilidad de establecer relaciones comerciales con otras empresas en Norte América, siempre y cuando se respetaran los clientes registrados como exclusivos de Simpson. Otra importante ventaja la constituía el hecho de que en todos los casos se comercializaba con la marca “Mexport”, la cual estaba registrada en México y en el extranjero.
Las finanzas de la empresa
El panorama comercial que se presentaba al contar con una creciente demanda de pedidos, que para 1992 rebasó en más de un 100% la producción de ese año, había motivado que se contratara
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los servicios de un gestor de créditos, quien propuso contratar un crédito refaccionario de $2,450,000 M.N. y uno de habilitación y avío por un monto de $1,200,000 M.N. (ver Anexo 1). Con el crédito refaccionario se planeó financiar los recursos usados para construir la nueva planta industrial, y el crédito de avío proporcionaría el capital de trabajo necesario para incrementar su nivel de ventas a por lo menos $900,000 mensuales de acuerdo a una paridad peso-dólar de $3.40.
El plan financiero también suponía que la autogeneración de recursos le permitiría a Mexport alcanzar ventas de $1,500,000 M.N. mensuales para fines de 1994. El Crédito Refaccionario fue recibido bajo el esquema de recuperación de inversión, es decir, que al momento de recibir ambos créditos, la planta se encontraba ya terminada, y con los recursos del refaccionario se pagaron créditos puente que se habían obtenido de diversas fuentes. Un elemento que parecía haber impactado negativamente a Mexport en los dos últimos años era que, de acuerdo a los hermanos Alvarado, la paridad entre el peso y el dólar no reflejaba la diferencia de inflaciones entre México y Estados Unidos, “Por los zapatos que vendemos en México
recibimos un pago como si el peso estuviera a $4.30 por dólar y no los $3.40 que actualmente recibimos. De acuerdo con las estimaciones del ingeniero Niebla, basadas en su larga experiencia en Calzado Canadá, de presentarse una devaluación el efecto en los costos de los insumos nacionales sería del orden del 50% del cambio de paridad. Anteriormente a la contratación de los empréstitos el volumen de operaciones de Mexport se ubicaba en los $3, 200,000 de ventas por año, y nunca enfrentó problemas para otorgar un plazo de 4 60 días a sus clientes, quienes por otra parte siempre habían sido puntuales en sus pagos. Para el momento en que el ingeniero Niebla hablaba de la posibilidad de duplicar de inmediato la producción, Mexport vendía $500,000 mensuales. A escasos 3 meses de haber recibido los recursos, la empresa ya enfrentaba dificultades crecientes para cumplir puntualmente sus compromisos de pago motivados por problemas de de liquidez; “Tal
parece que entre más vendemos menos dinero tenemos, ahora resulta que hasta para pagar la nomina sufrimos”, comentó José cuando a once meses de haber recibido los recursos el banco acreedor les notificó que era urgente que se regularizaran en los pagos pues ya llevaban un retraso de 90 días en el cumplimiento de sus compromisos. La nueva construcción y la puesta en marcha de la fábrica, orillaron a Mexport a solicitar apoyo temporal a sus dos principales clientes y distribuidores, quienes accedieron a brindarlo, Esta ayuda sólo alivió la presión en la liquidez de manera temporal y los síntomas pronto se tornaron más severos, al grado de no poder cumplir a tiempo con las entregas de pedidos. Ante estos incumplimientos existía la amenaza por parte de los clientes y distribuidores de suspender pedidos en tanto no se regularizaran las entregas.
Para poder lograr una sana operación era necesario trabajar con inventarios de materia prima y producto terminado equivalentes a treinta días cada uno, además se tenia el ofrecimiento de los clientes de congelar por un año al menos el saldo de anticipos otorgados como apoyo con la condición de trabajar de nuevo con las condiciones de pago anteriores. En el Anexo 2 aparece información sobre ventas, costos y gastos. En el Anexo 3 se muestran los requerimientos de efectivo calculados por la empresa para lograr un nivel de ventas de $850,000 mensuales. La Decisión.
Ante esta situación, los hermanos Alvarado se preguntaban si no fue un grave error el haber construido la nueva fábrica; Ramón comentaba “No le creo a los contadores que estemos teniendo
utilidades, lo que sí veo es q ue no hay dinero”. En 1993 existía aún en la banca mexicana el estigma hacia las empresas que solicitaban una reestructuración de pasivos conocido como “Crédito Hipotecario Industrial” que las etiquetaba
como empresa problema. Los hermanos Alvarado pertenecían a una familia que por generaciones había ocupado un destacado sitio en la comunidad, y la reputación de líderes locales en esa industria era algo que, de acuerdo a sus palabras les “preocupaba y mucho”, por lo tanto cualquier solución tendría que
permitirles una salida decorosa del problema que enfrentaban. Ante la propuesta de integrar a un administrador profesional a la empresa, sugerencia venida de un despacho de Guadalajara contratado para renegociar y que buscaba dar un elemento de certidumbre al banco acreedor la 5 respuesta fue: “no es posible vivir con esta angustia, pero tampoco nos vamos a salir de la fábrica, además de aquí comemos”. Una vez que se les explicó que una cosa era la administración y otra la
dirección de la empresa, y que además eran necesarios por su experiencia y relación con los clientes accedieron, siempre y cuando, y de acuerdo a sus palabras “salvemos el honor”.
Se habían iniciado pláticas con el banco acreedor, y básicamente José y Ramón veían dos alternativas: 1. Entregar al banco como pago del crédito refaccionario la planta, regresar a su antiguo taller, y tratar de cumplir con el crédito de habilitación. 2. Solicitar más recursos para financiar el nuevo nivel de operación. La primera alternativa, además de la pérdida del terreno, significaba una muy probable lesión a las relaciones comerciales con sus dos principales clientes y distribuidores y no era remoto el riesgo de perder a uno a ambos. La segunda alternativa ofrecía por una parte una aparente solución, pero ¿Valía la pena endeudarse más?, y sobre todo ¿Cuánto más?, se preguntaban los Hermanos Alvarado a determinar si su negocio es rentable y en consecuencia a tomar una decisión.
Anexo 1. Tablas de amortización de los créditos contratados por Mexport.
Tasa base: Margen de intermediaciòn: Tasa nominal anual: Crédito refaccionario Plazo 6 años con 12 meses de gracia
Período
Saldo inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,450,000 2,409,167 2,368,333 2,327,500 2,286,667 2,245,833 2,205,000 2,164,167 2,123,333 2,082,500 2,041,667 2,000,833
Condiciones: En ambos creditos las amortizaciones a cápital son de montos constantes
12.00% 6% 18.00%
La base de cálculo de la tasa era C.P.P. + 6 Crédito de habilitaciòn Plazo 3 años con 6 meses de gracia
$2,450,000
Intereses 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,750 36,138 35,525 34,913 34,300 33,688 33,075 32,463 31,850 31,238 30,625 30,013
Amortizaciòn a Saldo al final cápital 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 0 2,450,000 40,833 2,409,167 40,833 2,368,333 40,833 2,327,500 40,833 2,286,667 40,833 2,245,833 40,833 2,205,000 40,833 2,164,167 40,833 2,123,333 40,833 2,082,500 40,833 2,041,667 40,833 2,000,833 40,833 1,960,000
Período
Saldo inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Intereses
1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,160,000 1,120,000 1,080,000 1,040,000 1,000,000 960,000 920,000 880,000 840,000 800,000 760,000 720,000 680,000 640,000 600,000 560,000 520,000
18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 17,400 16,800 16,200 15,600 15,000 14,400 13,800 13,200 12,600 12,000 11,400 10,800 10,200 9,600 9,000 8,400 7,800
$1,200,000
Amortizaciòn a Saldo al final cápital 0 1,200,000 0 1,200,000 0 1,200,000 0 1,200,000 0 1,200,000 0 1,200,000 40,000 1,160,000 40,000 1,120,000 40,000 1,080,000 40,000 1,040,000 40,000 1,000,000 40,000 960,000 40,000 920,000 40,000 880,000 40,000 840,000 40,000 800,000 40,000 760,000 40,000 720,000 40,000 680,000 40,000 640,000 40,000 600,000 40,000 560,000 40,000 520,000 40,000 480,000
Nota: En este anexo se muestran los primeros 24 meses de vencimientos de cada crédito, de donde se puede obtener las cifras del mes 13 al 24 que aparecen en el anexo 2 bajo los conceptos de: Suma anual Gastos financieros Crédito refaccionario Gastos financieros Crédito de Avío Amortización a capital Crédito Refaccionario Amortización a capital Crédito de Avío
400,575 133,200 490,000 480,000
Promedio mensual 33,381 11,100 40,833 40,000
6
Continuación Anexo 1. Tablas de amortización de los créditos contratados por Mexport.
Tasa base: 12.00% Margen de intermediaciòn 6% Tasa nominal anual: 18.00% Crédito refaccionario Plazo 6 años con 12 meses de gracia
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Sal do i nicial 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 708,578 696,569 684,559 672,549 660,539 648,529 636,520 624,510 612,500 600,490 588,480 576,471 564,461 552,451 540,441 528,431 516,422 504,412 492,402 480,392 468,382 456,373 444,363
Inte re ses 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,809 10,629 10,449 10,268 10,088 9,908 9,728 9,548 9,368 9,187 9,007 8,827 8,647 8,467 8,287 8,107 7,926 7,746 7,566 7,386 7,206 7,026 6,846 6,665
Condiciones: En ambos creditos las amortizaciones a cápital son de montos constantes La base de cálculo de la tasa era C.P.P. + 6 Crédito de habilitaciòn Plazo 3 años con 6 meses de gracia
$720,588
Amortizaciòn a Saldo al final cápital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010 12,010
720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 720,588 708,578 696,569 684,559 672,549 660,539 648,529 636,520 624,510 612,500 600,490 588,480 576,471 564,461 552,451 540,441 528,431 516,422 504,412 492,402 480,392 468,382 456,373 444,363 432,353
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Saldo inicial 352,941 352,941 352,941 352,941 352,941 352,941 352,941 341,176 329,412 317,647 305,882 294,118 282,353 270,588 258,824 247,059 235,294 223,529 211,765 200,000 188,235 176,471 164,706 152,941 141,176 129,412 117,647 105,882 94,118 82,353 70,588 58,824 47,059 35,294 23,529 11,765
Intereses 5,294 5,294 5,294 5,294 5,294 5,294 5,294 5,118 4,941 4,765 4,588 4,412 4,235 4,059 3,882 3,706 3,529 3,353 3,176 3,000 2,824 2,647 2,471 2,294 2,118 1,941 1,765 1,588 1,412 1,235 1,059 882 706 529 353 176
$352,941
Amortizaciòn a Saldo al final cápital 0 0 0 0 0 0 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765 11,765
352,941 352,941 352,941 352,941 352,941 352,941 341,176 329,412 317,647 305,882 294,118 282,353 270,588 258,824 247,059 235,294 223,529 211,765 200,000 188,235 176,471 164,706 152,941 141,176 129,412 117,647 105,882 94,118 82,353 70,588 58,824 47,059 35,294 23,529 11,765 0
7
37
432,353
6,485
12,010
420,343
38
420,343
6,305
12,010
408,333
39
408,333
6,125
12,010
396,324
40
396,324
5,945
12,010
384,314
41
384,314
5,765
12,010
372,304
42
372,304
5,585
12,010
360,294
43
360,294
5,404
12,010
348,284
44
348,284
5,224
12,010
336,275
45
336,275
5,044
12,010
324,265
46
324,265
4,864
12,010
312,255
47
312,255
4,684
12,010
300,245
48
300,245
4,504
12,010
288,235
49
288,235
4,324
12,010
276,225
50
276,225
4,143
12,010
264,216
51
264,216
3,963
12,010
252,206
52
252,206
3,783
12,010
240,196
53
240,196
3,603
12,010
228,186
54
228,186
3,423
12,010
216,176
55
216,176
3,243
12,010
204,167
56
204,167
3,062
12,010
192,157
57
192,157
2,882
12,010
180,147
58
180,147
2,702
12,010
168,137
59
168,137
2,522
12,010
156,127
60
156,127
2,342
12,010
144,118
61
144,118
2,162
12,010
132,108
62
132,108
1,982
12,010
120,098
63
120,098
1,801
12,010
108,088
64
108,088
1,621
12,010
96,078
65
96,078
1,441
12,010
84,069
66
84,069
1,261
12,010
72,059
67
72,059
1,081
12,010
60,049
68
60,049
901
12,010
48,039
69
48,039
721
12,010
36,029
70
36,029
540
12,010
24,020
71
24,020
360
12,010
12,010
72
12,010
180
12,010
0
Nota: En este anexo se muestran los primeros 24 meses de vencimientos de cada crédito, de donde se puede obtener las cifras del mes 13 al 24 que aparecen en el anexo 2 bajo los conceptos de: 8 Suma anual Gastos financieros Crédito refaccionario Gastos financieros Crédito de Avío Amortización a capital Crédito Refaccionario Amortización a capital Crédito de Avío
9,818 3,265 12,010 11,765
Promedio mensual 117,816 39,176 144,118 141,176
Anexo 2. Calculo de Ventas, Costos y Gastos que suponen erogación. Datos a un nivel de ventas de Calculos a un tipo de cambio de
$
500,000.00 mensuales $3.40
Base mensual Pesos Ventas Costos Directos Mano de obra materia prima Gastos fabrica
Base Anual Pesos
Base Annual Dolares
100%
500,000
6,000,000
1,764,706
100%
26% 19% 8%
130,000 95,000 40,000
1,560,000 1,140,000 480,000
458,824 335,294 141,176
26% 19% 8%
Total costos directos Contribucion marginal Gastos de operación: Gtos de administración Gastos de venta Gastos de desarrollo y diseño Gastos de operación:
53% 47%
265,000 235,000
3,180,000 2,820,000
935,294 829,412
53% 47%
9% 5% 9% 23%
60,000 25,000 35,000 120,000
540,000 300,000 540,000 1,380,000
158,824 88,235 158,824 405,882
9% 5% 9% 23%
Utilidad de operación Gastos financieros Credito Refaccionario Gastos financieros Crédito Avío Amortizaciòn de cap.Crédito Refaccionario Amortizaciòn de cap.Crédito de Avío
30% 7% 2% 8% 8%
145,000 33,381 11,100 40,833 40,000
1,800,000 400,575 133,200 490,000 480,000
529,412 117,816 39,176 144,118 141,176
30% 7% 2% 8% 8%
Total Gastos y amortizacion de creditos. Neto al final
25% 5%
125,315 19,685
1,503,775 296,225
442,287 87,125
25% 5%
9
Anexo 3. Determinación de necesidad de recursos Para un nivel de operación de $850,000 de ventas mensuales Inventarios y cartera dias inv. Mp = dias inv pt = dias cobro
30
en pesos 95,000.00
en Dolares 27,941.00
30
265,000.00
77,941.00
60
530,000.00
155,882.00 890,000.00
Gastos de operación (2 meses) Gastos de administración Gastos de venta Gastos de investigación y desarrollo
261,765.00
120,000.00
35,294.00
50,000.00
14,706.00
70,000.00
20,588.00 240,000.00
Liquidación de pagos pendientes con el banco Atraso en pagos intereses crédito refaccionario (3 meses) Atraso en pagos a capital crédito reaccionario (3 meses) Atraso en pagos intereses crédito de Habilitación. (3 meses) Atraso en pagos de capital crédito de Habilitación (3 meses) Intereses moratorios de ambos créditos.
110,250.00
70,588.00 32,426.00
-
-
46,800.00
13,765.00
120,000.00
35,294.00
24,935.00
7,734.00
Pago de anticipos de clientes Total necesario extra para financiar inventarios, cobranza, gastos de operación, y pagos atrasados.
$
301,985.00
88,819.00
750,000.00
220,588.00
2,181,985.00
$ 641,760.00
10
Monto de adeudos bancarios al inicio del mes 13
Saldos insolutos: Refaccionario Avio
en pesos
en Dolares
2,450,000 960,000
720,588 282,353 3,410,000 5,591,985
Estimación total de necesidades Capacidad de garantías según avalúo bancario: Avaluo bancario de la planta Avaluo bancario del taller Bienes raices diversos propiedad de los hermanos Alvarado Capacidad crediticia según banco 2 a 1 Cartera ofrecida en Garantìa Total Diferencia entre capacidad estimada por el banco y necesidades estimadas
1,002,941 1,644,701
5,350,000 750,000 1,500,000
1,573,529 220,588 441,176
7,600,000
2,235,294 3,800,000 1,700,000 $ 5,500,000.00
1,117,647 500,000 $ 1,617,647.00
$
$
(91,985.00)
(27,054.00)
Preguntas detonantes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
¿Cuáles son las características que debe tener un buen financiamiento? ¿Es Mexport una empresa viable? ¿Qué aspectos cualitativos se deben tomar en cuenta a la luz del lugar que los hermanos Alvarado ocupan en la comunidad? ¿Es realmente factible pedirle que renuncien a la administración del negocio que ha sido propiedad de la familia por más de 55 años? ¿Es rentable y es viable la inversión en investigación y desarrollo de producto en la pequeña empresa? ¿Mexport tiene un problema estructural o un problema coyuntural de financiamiento? ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Mexport que le pueden significar su viabilidad?
11
