CASO PRÁCTICO 3: CLIMA LABORAL Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa. El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia. La dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados. Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables. Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla. Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía. Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa. Las preguntas que os dejo para resolver son ¿Qué fallo aquí? ¿Tiene solución esta situación en una organización? ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? ¿Cómo actúa recursos humanos aquí? Y ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?
CASO PRÁCTICO 4: SELECCIÓN DE PERSONAL Una empresa del sector de distribución, con sede central en León y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su delegación de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a dirección para poder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado. La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en toda España y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningún momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa también pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, así, la búsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que envía la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo había desechado en un anterior proceso para una posición similar en Barcelona y no saben cómo pudo pasar porque encajaba para el puesto. Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros así que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que esta muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por dirección 3.500 euros. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan “prohibidas” posibles externalizaciones de procesos para el futuro. Las preguntas que planteo son ¿Qué falla aquí? ¿El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo? ¿Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto? ¿La consultora hace bien su trabajo? ¿Los honorarios de este tipo de consultoras están justificados? ¿Es normal el enfado de dirección?
CASO PRÁCTICO 2: DE PERSONAL DE PRÁCTICAS En las compañías y en condiciones económicas normales, el personal de prácticas es de vital importancia: de aquí sale mucho talento. Os voy a relatar un caso sobre el tema para que me deis vuestra opinión y solución que daríais. En una empresa de telecomunicaciones, un becario comenzó hace 6 meses en un departamento (llamado de incidencias) y durante el período de prácticas el departamento de recursos humanos fue pidiendo informes y al llegar el final de período de beca, se tuvo una reunión con su responsable y con su tutor y ambos dieron informes más que favorables sobre
su contratación. El departamento de personal insistió porque tenia sus dudas respecto a su rendimiento aunque finalmente hicieron caso a las personas que pasaron su día a día con él. Al mes de contratarle, el responsable de este trabajador recién incorporado acude a personal para comunicar que no quiere ya a este trabajador y que se prescinda de él, es decir, que se proceda a despedirlo porque no hay otras vacantes donde pueda ser trasladado dentro de la compañía. Aduce el responsable que este trabajador va muy lento y que no se acopla al equipo. Al preguntarle que por qué decidió incorporarlo tras el período de prácticas, da la callada por repuesta, lavándose las manos, sin querer asumir su responsabilidad. Recursos humanos plantea su queja y se opone, sin embargo, este responsable ya acudió a dirección para contarle su versión, omitiendo la primera parte de la historia y acaba por dar la orden a recursos humanos de ejecutar el despido porque confía plenamente en su equipo directivo. Mis preguntas aquí son ¿Qué haríais? ¿Cómo hubieseis actuado vosotros en esta situación como departamento de recursos humanos? ¿Qué opináis de este tipo de responsable? CASO PRACTICO: "NECESITO GENTE" El departamento de recursos humanos es el encargado de reclutar los diferentes perfiles profesionales que se requieren por parte de los diferentes departamentos de su empresa. Podemos afirmar que los diferentes departamentos de una empresa son los “clientes” de recursos humanos. Son con ellos con los cuales tenemos que gestionar sus peticiones de personal una vez que éstas estén previamente justificadas y aprobadas conforme a sus previsiones anuales reflejadas en los correspondientes presupuestos internos. “NECESITO GENTE” no es la forma de pedir un recurso. Está claro, que debemos inculcar entre nuestros compañeros que nos pidan “gente” que utilicen aquellas herramientas que nos permitan seleccionarles a los candidatos adecuados. Necesitaremos, pues, un perfil, con aquellas características que sean requeridas, experiencia, conocimientos específicos, incluso, rasgos personales si fueran necesarios. Lo único que hay que tener claro es que, antes de poner en marcha el correspondiente proceso de selección, se ha tenido que producir un trabajo previo de coordinación entre el solicitante del recurso y el encargado de buscarlo. Además, se tiene que justificar adecuadamente la necesidad real de ese recurso. Es fundamental, para poder ser efectivos en el proceso, avisar con tiempo suficiente para que el departamento de recursos humanos pueda poner en marcha el proceso selectivo completo más adecuado en función de cada solicitud. Lo ideal sería que al menos se pudiera avisar con una antelación de 3 a 4 semanas porque las necesidades de recursos no surgen de un día para otro, a no ser que sea un baja voluntaria no esperada. Ocurre, de vez en cuando, que se puede proveer dicho recurso a través de promoción interna. Para eso, bien los responsables de cada departamento pueden valorar a candidatos
internamente, o bien, pueden presentar su candidatura aquellos trabajadores que estarían interesados en promocionar siguiendo el cauce adecuado. Otras veces, es necesario echar mano de ayuda externa para cubrir determinados perfiles. Pero para poder analizar qué es lo más conveniente, es necesario contar con el tiempo lógico para poder hacer las cosas de modo profesional. Recomiendo también exigir la oportuna petición de ese recurso por escrito, especificando aquellos requisitos imprescindibles que tenga que tener el candidato finalmente seleccionado. Así, se evitarán posteriores malentendidos de diferenciadas entre lo solicitado y lo seleccionado. No olvidemos que el departamento de recursos humanos se tiene que guiar por aquellos aspectos que cada departamento determine necesarios.Cada departamento, necesitará un perfil distinto y la selección del recurso adecuado tendrá que estar muy bien definida, para que el candidato sea adecuado para el puesto. Esto es lo ideal, sin embargo, los procedimientos están muy bien a nivel teórico, eso si luego en la práctica los diferentes profesionales no los cumplen porque les resulta más cómodo hacerlo a su manera. Voy a pasar a detallar los errores más habituales: - Presentar una previsión de necesidades de personal a principios de año totalmente irreal y que posteriormente descuadra por mucho con la realidad de este departamento. Esto pasa por hacer el estudio previo de forma aleatoria. Después sobran recursos cuando anteriormente faltaban y se tienen que tomar medidas drásticas. - Solicitar nuevas peticiones de personal que posteriormente se cancelan porque observan que haciendo reestructuraciones dentro de sus departamentos no es necesario incorporar a ningún nuevo recurso. Hay que saber a ciencia cierta la ocupación real de cada miembro de nuestros equipos para evitar exceso o escasez de trabajo para los recursos habituales de cada área de nuestra organización. - Pedir un recurso con determinadas especificaciones y tras incorporar lo solicitado resulta que no encaja con los que pidió el departamento pertinente porque indica que no cumple determinado requisito que no especifico en la petición escrita inicial. No se pueden dar las cosas por echas o por conocidas si no se indican detalladamente en las especificaciones concretas de cada nueva necesidad de personal. Cuanto más se concrete lo que se necesita más probabilidad de encontrar candidatos que encajen con lo pedido en el menor tiempo posible. También tiene que haber coherencia entre los que se pide y lo que se ofrece. - Incumplir los plazos lógicos para hacer las peticiones de nuevos recursos al departamento de recursos humanos. Los diferentes departamentos tienen que ser conscientes de la mayor o menor dificultad para cubrir cada nuevo perfil solicitado para en función de eso adelantar la petición lo máximo posible. Un proceso de selección lleva su tiempo el poderlo hacer bien. Es fundamental que haya coordinación entre el departamento de recursos humanos y los
responsables de pedir los nuevos recursos de cada departamento para ir todos en la misma línea. Está claro que surgirán complicaciones en el camino, sin embargo, no hay nada imposible con predisposición a hacer lo mejor para los intereses de la compañía. En caso de no solicitar las nuevas peticiones de recursos conforme al procedimiento establecido y adecuado en cada compañía, pienso que habría que denegar esa nueva incorporación, hasta que se solicite conforme a lo estipulado en el protocolo interno de la compañía. De esta manera, acostumbramos a nuestros “clientes internos” a hacer las cosas de la forma correcta. Eso sí, este tipo de decisiones tienen que venir avaladas por la cúpula directiva para evitar interpretaciones dispares de las reglas comunes a todos. Aunque sea reiterativo, es fundamental tener claro los procedimientos, para que, de forma organizada, sea efectivo cualquier proceso de selección. La empresa, es la que, así, sale ganando.
CASO PRÁCTICO 10: “LA MOSCA DETRÁS DE LA OREJA” Una empresa del sector servicios de origen familiar con más de 400 trabajadores sigue un sistema organizacional patriarcal. Tiene su sede en Barcelona y red de sucursales por prácticamente todo el territorio nacional. En la sucursal de Galicia, comienzan a surgir problemas internos que conlleva que el ambiente se enrarezca bastante. De la noche a la mañana, comienzan a producirse bajas sorprendentes sin que el responsable de la delegación le dé excesiva importancia. Por supuesto, el Director General confía plenamente en él y no hace caso de los rumores que responsabilizan al responsable. El departamento de personal tiene “la mosca detrás de la oreja” por las constantes quejas de los trabajadores de esa delegación. En un viaje a Barcelona, uno de los colaboradores directos de ese responsable pone en alerta al responsable de personal. Visto el panorama deciden preparar un viaje relámpago a esa delegación sin contar con la aprobación expresa de Dirección General. Al llegar allí, se encuentra un situación caótica, donde se están apunto de perder varios clientes estratégicos por la pasividad y desidia del responsable de la delegación. Se descubre que ese responsable le estaba “haciendo la cama” a la empresa, llevándose los clientes y parte del personal a una organización paralela que se había montado. Muchos de los de arriba que lo negaban y que ponían en entredicho la actuación del departamento de personal, cambiaron de “versión” diciendo que ellos ya lo sabían, haciéndose defensores de la causa para ponerse la medalla. Por supuesto ese responsable finalmente fue destituido aunque los daños directos y colaterales que dejó fueron irreversibles.
Las cuestiones que planteo son ¿Cuál es la moraleja de esta historia? ¿Cómo se podría haber detectado antes? ¿Quién tiene la culpa de esa situación? CASO PRÁCTICO 6 En los últimos años, la competencia en el sector aéreo se ha incrementado de forma notable y las compañías han quedado sometidas a las reglas del mercado. Estas circunstancias han llevado a muchas de ellas a reducir costes de forma drástica. En este contexto se han producido numerosas huelgas de personal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesar de que estos profesionales tienen retribuciones muy superiores a las de otros colectivos con similar preparación y responsabilidad, la disminución de su salario debido al ahorro de costes de la compañías ha originado frecuentes conflictos producto del descontento y desmotivación del sector. Estos hechos nos demuestran que la retribución alta, por sí sola, no motiva. Desde la perspectiva de Herzberg, el descontento al que aludimos es normal, ya que la remuneración es un factor higiénico cuyo deterioro genera desmotivación, aunque su percepción sin alteraciones no motive de forma directa. CASO PRÁCTICO 7 Hace ya muchos años, un empleado de banca, licenciado en filología inglesa y que hablaba francés correctamente, se encargaba en exclusiva del departamento de extranjero de la sucursal en la que trabajaba. Su categoría profesional de este compañero era la de oficial de 1.a y su trabajo y responsabilidad eran muy superiores a los que correspondían a su categoría. El banco reconoció la importancia de la tarea que realizaba esta persona, por lo que le nombraron jefe de 5.a. Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros oficiales de 1.a que, en muchos casos sin ninguna preparación especial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, a manejar máquinas contables o a realizar tareas administrativas de apoyo. Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer justicia es percibido a veces de forma negativa por otros componentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuencia no se pueden evitar.
