•
Caso práctico de costos relevantes: Tienda "El Huarango"
La tabla inferior muestra inferior muestra la la actual utilidad de operación de la tienda (en miles de dólares): Tabla N° 1 Utilidad de operación Tienda "El Huarango"
Se han dividido los gastos fijos en dos categorías: Evitables Evitables e inevitables inevitables.. Los costos evitables, auellos ue no continuarían si una operación e!istente se cambiar cambiara a o elimin eliminara ara,, son releva relevante ntes. s. En nuestr nuestro o ejempl ejemplo, o, los costos costos evitab evitables les (relev (relevant antes) es) inclu" inclu"en en los salarios salarios del departamento " otros costos ue la tienda podría eliminar si no operara el departamento especí específico fico.. Los costos costos inevit inevitabl ables, es, auell auellos os ue seguir seguirían ían aun cuando cuando una empres empresa a descon descontin tin#e #e una operación, son irrelevantes en este ejemplo porue la decisión de eliminar el departamento no los afecta. Los costos inevitables (irrelevantes) inclu"en muchos costos comunes ue son auellos costos de instalaciones " servi servici cios os comp compar arti tido dos s por por los los usua usuari rios os.. $or $or ejemp ejemplo lo,, la depr deprec ecia iaci ción ón de la tien tienda da,, cale calefac facci ción ón,, acondicionamiento de aire aire " " los gastos de administración general, son costos de recursos compartidos ue usan todos los departamentos. departamentos. En este ejemplo, ejemplo, primero se considerarán dos alternativas, eliinar o continuar con el departaento de coestibles, !ue registra una prdida de U#$ 1%,%%%& El espacio vac'o peranecer'a peranecer'a sin uso, ( los costos costos inevitabl inevitables es )irrelevan )irrelevantes* tes* continuar' continuar'an& an& +u alternativa alternativa recoendar'a usted-
#olución % continuación, se presenta el an&lisis: Tabla Tabla N° . E/ecto de eliinar el departaento de coestibles
El an&lisis precedente demuestra ue las cosas podrían ir peor en lugar de mejorar, si la tienda eliminara el departamento departamento de comestibles comestibles " dejara dejara ociosas ociosas las instalaciones instalaciones vacías. 'omo puede verse en el estado de
ingresos, los comestibles tienen una margen de contribución de S *++,+++, lo ue representa S. +,+++ m&s ue los gastos fijos de S -+,+++ ue ahorraría la tienda si lo cerrara. El departamento de comestibles arrojó una prdida en el primer estado de ingresos debido a los costos fijos inevitables ue se le cargaban. 0ora, suponga !ue la tienda pudiera usar el espacio vac'o !ue !uedar'a disponible por la eliinación de los coestibles para e2pandir el departaento de ercanc'as generales& #olución: El espacio sería ocupado por mercancías ue incrementarían las ventas en S ++,+++, generarían un porcentaje de margen de contribución de /+0" tendrían costos fijos evitables (relevantes) de S 1+,+++. El incremento de S 2+,+++ en la utilidad de operación de la mercancía general, m&s ue compensar la declinación de S +,+++ por eliminar los comestibles, proporciona un incremento conjunto de la utilidad de operación de S /+.+++. Tabla N° 3 E/ecto de e2pansión del departaento de ercanc'as generales
3333333333 1 4nclu"en los S5. 6+, +++ de los costos fijos originales de comestibles, ue eran asignaciones de costos comunes inevitables ue continuar&n, sin importar como se ocupe el espacio. El propósito de decidir si se agregan o eliminan nuevos productos, servicios o departamentos es tener la contribución m&s grande posible. La compa7ía usar& la contribución para pagar los costos inevitables (irrelevantes). Los costos inevitables (irrelevantes) permanecer&n igual sin importar la decisión, por lo ue la clave estriba en elegir la alternativa ue contribu"a el m&!imo para pagar dichos costos. El an&lisis ue sigue ilustra este concepto para nuestros costos: Tabla N° 4 Contribución a la utilidad del espacio dado
3333333333 . iferencia desfavorable ue resulta de reempla8ar los comestibles con mercancía generales. 3 iferencia favorable
Caso 5ráctico de Costos 6elevantes: 7ábrica de 8obinas 0N#0 0ntecedentes Empresa fabril constituida en -912 dedicada a la fabricación de bobinas de encendido, para lo cual dentro de su proceso productivo podemos hablar del i) embobinado " ii) de la bobina propiamente (ver cuadro de costo de fabricación descrito en el numeral -../.). Su objetivo principal es comerciali8ar sus productos elctricos en la línea automotri8, ofreciendo respaldo tcnico acorde con los lineamientos de calidad reueridos. 'abe aclarar ue durante los #ltimos a7os, la empresa ha tenido relaciones comerciales con un #nico cliente, situación ue se apo"a porue son de los mismos due7os (grupo de empresas). %sí las cosas, la empresa no coloca su marca "5o etiueta en las bobinas sino las otorga al cliente para ue este consigne la su"a. En el presente reporte, se reali8ar& el costeo relevante de un pedido especial reali8ado a la f&brica por su cliente a fin de ue al finali8ar el an&lisis se tome la e9or decisión respecto a proceder o no en e/ectuar la producción de dico pedido& #upuestos ado ue se trata de un pedido especial no se cobrar&n comisiones de venta ni se trasladar&n los gastos incurridos por la venta adicional. Los costos fijos asociados a la orden especial no se inclu"en pues la producción total, inclu"endo el pedido especial, es igual a -/,+++ unidades, nivel por debajo de la capacidad de producción m&!ima. La capacidad de producción de la planta es de -,+++ bobinas al mes. El costo hundido se ve reflejado en los costos indirectos de fabricación. 0nálisis ostramos a continuación el costo de fabricación de las bobinas: Tabla N° Costo de /abricación de bobinas 0N#0
%hora bien, la empresa ;epuestos Elctricos S.%. necesita un pedido adicional de /,+++ bobinas aparte del pedido de -+,+++ unidades ue ordena mensualmente. Las bobinas ue est& ordenando adicionalmente tienen como fin ser vendidas en el establecimiento de sus clientes. Este cliente es constante " est& ofreciendo pagar el precio de S< .++ dólares por unidad del pedido adicional. El precio de mercado de la bobina es de S< 2.++. % continuación presentamos el costeo relevante para saber si se acepta la orden de compra especial o no: Tabla N° ; Estado de ingresos sin orden especial
Tabla N° < 0nálisis del costo di/erencial
Tabla N° = Estado de ingresos con orden especial
Conclusiones %l anali8ar el costo incremental del pedido adicional, observamos ue ste (S< -*,=*1.2+) es menor ue el ingreso incremental (S< -,+++.++). Le da a la empresa una ganancia adicional de S< *,1*.*+. El pedido adicional puede ser cubierto por la capacidad ociosa ue puede ser utili8ada " por lo tanto aprovechada para producir esta cantidad adicional. El pedido especial reali8ado por el cliente tiene el mismo costo dado a la invariabilidad del costo hundido. 6ecoendaciones
•
•
•
Se recomienda aceptar el pedido adicional "a ue se genera un ingreso adicional, dado ue la capacidad de producción de la empresa puede soportar dicha producción, vale decir se hace uso de capacidad ociosa de la planta en ese mes. Se recomienda a la f&brica de bobinas %nsa, reali8ar el an&lisis de sus costos asociados a la fabricación de bobinas, al reducir estos tendr& ma"ores ingresos. %simismo, debe establecer par&metros especiales para la aceptación de este tipo de pedidos "a ue consumidores potenciales pueden aprovecharse de esta situación " solicitar precios reducidos por la compra de sus productos. Se recomienda ue dicha situación es e!cepcional atendiendo a un pedido ma"or a lo usual. >o obstante, debe buscarse nuevos clientes dado ue siempre mensualmente podr& fabricar ,+++ productos adicionales.
C0#>: ?0ceptación de una orden especial@ Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de contribución para cubrir los costos jos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario tiene a su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa. Ejemplo:
Una empresa produce y vende !"!!! unidades" pero la planta tiene capacidad para #!!"!!!. $a recibido una oferta especial de compra de %!"!!! unidades a un precio de &#'!.!! cada una" mientras que el precio al que vende en el mercado es de &#(!.!! por unidad. )l director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el pró*imo a+o. Estado de resultados del 1o. De enero al 31 de diciembre de 2013
,entas -!"!!! unidades
Unitario
Total
& #(!.!!
& /"!!!"!!!.!!
-0 Costo de 1roducción2 3ateriales
!.!!
& '"!!"!!!.!!
3ano de obra
'!.!!
#"!!!"!!!.!!
/!.!!
6"!!"!!!.!!
4astos indirectos de fabricación -#5% son variables
Utilidad bruta
("!!!"!!!.!!
#"!!!"!!!.!!
-0 4astos de operación2 7dministración y venta
8!!"!!!.!!
Utilidad de operación
$ 300,000.00
Nota: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiará debido a que será necesario contratar más personal para satisfacer ese pedido especial.
9el total de los gastos de administración y venta" &'!!"!!!.!! son jos y &#!.!! corresponden a cada unidad vendida. )n el presente a+o" esto corresponde a &!!"!!!.!! de gastos variables de venta. Como es de esperarse" al anali:ar el estado de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de cada unidad es de &#;!.!!" el cual es muy superior al precio especial de venta" &#'!.!!" aparte de los gastos de operación.
& ("!!!"!!!.!!
<
& #;!.!!
!"!!!.!!
=1ero qu> es lo que distorsiona el análisis del director general? )stá usando el sistema total" e incluye datos relevantes e irrelevantes. 1ara tomar una decisión es necesario utili:ar el análisis incremental o marginal" en este caso" sobre la base de %!"!!! unidades" que es el pedido especial. @olución2
Unitari o
Angresos incrementales
Total
& #'!.!!
& %";!!"!!!.!!
Costos incrementales2 3ateriales
!.!!
& #"!!"!!!.!!
3ano de obra
'!.!!
;!!"!!!.!!
4astos variables de fábrica.
%!.!!
/!!"!!!.!!
4astos de venta variables
#!.!!
%!!"!!!.!!
Utilidad incremental
%"%!!"!!!.!!
$ 300,000.00
)ste análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estará recha:ando &%!!"!!!.!! de utilidades" porque los costos jos de fabricación y de operación no sufren ningBn cambio si se acepta o no el pedido. Anformación cualitativa2 )s importante convenir que el cliente que hace este pedido no intervenga en el mercado actual de la compa+ía. 1or otro lado" hay que considerar los problemas que pueden originar los obreros eventuales y la forma en que se manejará dicho personal. ambi>n hay que tener en cuenta el posible da+o a la industria derivado de la baja coti:ación del producto y el costo de oportunidad de aceptar el pedido.
C0#>: ?7abricar internaente o por edio de terceros@ $oy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada" y la Bnica manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes" de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda. Ejemplo:
Da fábrica Cueva @ada @.7" produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes" las cuales pueden ser fabricadas en la planta o e*ternamente. )l costo de fabricar una de las pie:as" denominada sujetador 7" es la siguiente2 Costos variables Costos jos comprometidos
&8!.!! &'!.!! &/!.!!
)l nBmero de pie:as fabricadas anualmente alcan:a las !"!!! unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar las pie:as a un costo de &(!.!! cada una" aparte del EeteF el costo total sería de &!"!!!.!! -Eete. Da decisión de mandar fabricar e*ternamente generaría cierta capacidad ociosa que podría utili:arse para producir pie:as que generarían ahorros netos de & 6!!"!!!.!! -costos de oportunidad. Da capacidad normal para producir esta línea es de !"!!! unidades. @olución2 7nálisis marginal
Costos variables -!"!!! * &8!.!! Costo de oportunidad
Gabricar
Gabricar
internamente
por terceros
& %"!!"!!!.!! 6!!"!!!.!!
Costo de compra -!"!!! * &(!.!!
& 6"!!!"!!!.!!
Gletes Total
!"!!!.!! $ 3,900,000.00
$ ,0!0,000.00
9e acuerdo con la información del análisis" se observa que la mejor decisión es seguir fabricando" ya que el costo de fabricar es de & %./!!"!!!.!! contra & 6.!!"!!!.!!" que es el costo de maquilar. )l costo que fue irrelevante en la decisión es relativo al millón de dólares -!"!!! pie:as multiplicadas por la tasa ja de &'!.!! de gastos jos que no cambiarían si se mandara a fabricar e*ternamente" porque son los prorrateados de la depreciación de la maquinaria ya adquirida. Dos &6!!"!!!.!! de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de oportunidad ante la alternativa de seguir fabricado internamente. "n#ormación cualitatia2 @i la decisión basada en los datos cuantitativos
hubiera sido mandar fabricar e*ternamente" habría que tomar en consideración # la calidad en la fabricación de las pie:as por parte del taller" ' la seguridad
en la entrega oportuna por parte del proveedor" así % como la utili:ación que se podría dar a la capacidad ociosa generada.
