Ella es una superestrella estadounidense que quiere trabajar en Europa. Él es el CEO de una empresa alemana que quiere contar con su dinamismo. ¿Pero puede Typware AG pagarle a Anne Anne Prevost Prevost un sueldo que la deje conforme?
Un mundo de salarios por Bronwyn Fryer
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enate Schmidt, directora de recursos humanos, estaba parada frente a la ventana de su oficina. Fruncía el ceño mientras miraba las colinas de Stuttgart y las verdes colinas suabas desde su lugar privilegiado en el piso 15 de la sede matriz de Typware. Caía la tarde y la creciente humedad se posaba sobre las colinas. Desde lejos amenazaba una tormenta eléctrica. Me siento como esas nubes, pensó Schmidt. A punto de reventar. Volvió a su escritorio y se sentó en el frío asiento de cuero, mirando el teléfono hostilmente. El problema que enfrentaba parecía un gigantesco nudo, y cada vez que intentó desatarlo, quedaba aún más apretado. Jürgen Mehr, el director dire ctor de d e markemark eting para Europa de Typware, había llamado poco antes para expresar su disconformidad acerca de una potencial contratación, la candidata a quien él mismo había preferido
antes. Anne Prevost era directora de marketing de una empresa de software estadounidense, Xon Technologies, que en el último tiempo había ganado terreno en muchos de los mercados de Typware a lo largo del mundo. Como creadora de la campaña publicitaria de Xon del año 2002, Anne produjo prácticamente por cuenta propia un gigantesco aumento de ventas, para desgracia de Typware. Ahora estaba dispuesta a cambiar de bando, siempre que el gigante alemán le hiciera una buena oferta. Para la empresa su contratación sería un golpe brillante. Pero cuando Jürgen supo lo que la empresa pensaba ofrecerle, perdió la calma. “Renate, ¡244.000 euros es e s simplemente excesivo!”, espetó. “Es casi tanto como lo que gano yo. No es justo. ¿Qué les pasa a estos norteame ricanos? CEO billonarios y egoístas. Grandes ejércitos. Hegemonía económica. ¿Creen que tienen derecho a
todo? Voy a hablar con Thomas Gutschein sobre s obre esto” es to”.. Renate respiró profundo, preparándose para la discusión que le esperaba. “Jürgen, po r favor” favor”,, comenzó. “Piénsalo. Ya Ya ha recibido una oferta de es a empresa nueva, Seistrand Systems, que incluye una gran cantidad de opciones de acciones. Aunque estoy segura de que preferiría trabajar con nosotros, tenemos que tomar esa oferta en cuenta. Nuestro director de marketing global está muy entusiasmado con la idea de contratarla, y creo que Thomas dirá que debemos considerar su valor para la empresa, y lo caro que nos saldr ía si term termiinara trabajando para uno de nuestros competidores. No te olvides que tú mismo dijiste que éste es un cargo crucial, y que ella era la mejor candidata para ocuparlo”. Era cierto. Jürgen –como todos los demás altos ejecutivos– había quedado muy impresionado con Anne,
Los casos casos HBR , aunque aunque ficticios, ficticios, presentan presentan dilemas dilemas habituales en la gestión de empresas empresas y ofrecen ofrecen soluciones soluciones de expertos. expertos. Copyright ©2003 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos Todos los d erechos reservados.
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Un mundo de salarios quien había mostrado gran astucia y un profundo entendimiento de la industria global de software. Anne, una estratega inteligente y cuidadosa, se había distinguido en el feroz negocio de los software ERP (planificación de recursos empresariales), llegando finalmente a trabajar para un CEO conocido por su dureza. A lo largo de su carrera había recibido numerosos elogios, no sólo por su creatividad en el marketing, sino también por el desempeño de la división bajo las situaciones económicas más crueles. Hablaba perfecto alemán, porque estudió en Hamburgo durante su tercer año de universidad y trabajó para una multinacional alemana a comienzos de los años 90. En la cena la noche anterior a que Anne volviera a Estados Unidos, Thomas Gutschein, el CEO, comentó a Renate y Jürgen que Anne sería una excelente adquisición para la empresa. “Sé que es buena”, suspiró Jürgen al auricular. “Pero este sueldo es demasiado alto”. “Es un intento por igualar el valor de las opciones de acciones que Seistrand le ha ofrecido”, explicó Renate. “Además, el monto no es tan desproporcionado si se toma en cuenta la diferencia en el costo de vida. Todo es más caro en Europa. ¿Es un precio de mercado justo para alguien con su experiencia? Es difícil saberlo. Pero está claro que es una gran profesional. Sabe lo que hace”. Jürgen se quedó callado. Siempre consciente de los cambiantes resultados financieros, era famoso por su conservadurismo en el tema sueldos, sobre todo en las negociaciones internacionales. Aunque no lo decía, Renate pensaba que las exigencias de Anne eran más bien audaces, pero también creía que era importante seguir el camino trazado por el CEO. “Entiendo tus preocupaciones”, continuó Renate. “A mí también me resultaría difícil aprobarlo”. Se produjo un largo silencio. “Pero, de todos modos, sabes que nuestra estrategia es au Bronwyn Fryer es editora senior de HBR. 4
mentar los ingresos internacionales en 10%. El cargo es estratégico. Thomas dirá que debemos pagar lo que vale”. “¿Me puedes recordar por qué le interesaba tanto unirse a nuestra empresa?”, gruñó Jürgen. “Xon no la puede ascender. Dice que no hay más tiraje de chimenea para ella en su empresa, y que no le satisface el traslado horizontal que le ofrecieron. Seistrand quiere reclutarla, pero es una empresa pequeña y muy apalancada, así es que hay riesgos. Y a ella le interesa mucho la idea de criar a sus hijos en Europa. Por las excelentes oportunidades educacionales, y así”. “¿Y su marido? ¿También lo van a trasladar a Europa?”, preguntó Jürgen. “No tiene marido”. Renate ya se imaginaba la cara de sorpresa de Jürgen, por lo cual no siguió con el tema. “Está bien, Renate”, dijo finalmente Jürgen. “Pero todavía pienso hablar con Thomas sobre el tema. Y no puedo decir que apoye esta decisión, a pesar de las calificaciones de esta mujer”. Luego colgó el teléfono con fuerza.
La visión desde arriba Renate se frotó la frente y luego pasó su mano a través de su grues o pelo. Se levantó y volvió a tomar el teléfono, el auricular aún caliente. Llamó al asistente de Thomas para preguntarle si su jefe tendría tiempo para tomar un café en la tarde. El asistente contestó que no, pero que recién se había cancelado una cita de almuerzo al día siguiente. Al mediodía, Renate y Thomas salieron del edificio y caminaron hasta el elegante distrito comercial en el centro de la ciudad. Thomas y Renate entraron a un restaurante español y se sentaron a una mesa en la parte posterior. Ella miraba a su alrededor para asegurarse de que no hubiera otros empleados de Typware en el local. “Quieres conversar conmigo acerca de la contratación de la estadounidense, Anne Prevost”, comenzó Thomas.
Renate asintió con la cabeza. “¿Habló Jürgen contigo?”, preguntó. Thomas también asintió con la ca beza. “Le dije que tomaría en cuenta su opinión. Pero también le hice notar que llevamos mucho tiempo buscando a la persona precisa para este cargo, y que no podemos esperar mucho tiempo más. Me dicen que ella se está poniendo impaciente. También sé que será necesario remunerarla como corresponde si queremos tenerla en la empresa”. “Es verdad”, dijo Renate. “El pro blema es que el sueldo que pretende es casi tan alto como el de Jürgen. Si pagamos tanto a una persona que recién llega a la empresa, las personas que llevan mucho tiempo aquí van a sentir que no nos preocupamos de ellas”. “Bueno, Renate, en este caso hay muchas cosas que considerar”, explicó Thomas. “Prevost probablemente está tratando de incluir en sus cálculos las diferencias que existen en las tasas tri butarias, inflación, beneficios, tasas de cambio, entre otras cosas. Probablemente tiene opciones de acciones y un paquete de bonificación que perderá si viene. Y, como sabes, Estados Unidos no tiene un sistema de salud subvencionado ni apoyo para la educación. Por eso tienen altas expectati vas salariales”. “Sí, Thomas”, dijo Renate con impaciencia, “eso lo entiendo. Pero me preocupa que demasiadas personas ya estén pidiendo mucho más de lo que el cargo amerita. Te he dicho antes que nuestro sistema de sueldos realmente no funciona. Todos deberían recibir la misma remuneración por el mismo trabajo, ¿no te parece?”. Se detuvo, ya que había introducido el tema que quería tocar. “Sé que tienes convicciones muy profundas en eso”, respondió Thomas. “Y en teoría, lo que dices tiene mucho sentido. Pero hay ciertos cargos a los cuales estas reglas nunca serán aplicables, sobre todo en una empresa que ocupa una posición como la nuestra”. Hizo una pausa. “Quiero que investigues algo, Reharvard business review
Un mundo de salarios nate. Quiero que me recomiendes un sueldo y un paquete de beneficios para esta mujer que sean aceptables tanto para ella como para ti”. Intuyendo que no lograría nada más, Renate permitió que la conversación pasara a otros temas. No fue hasta después del almuerzo, cuando estaban por despedirse en la oficina, que Thomas volvió a tocar el tema de Prevost, pero sólo fue para recordarle a Renate la tarea que le había encomendado. Le agradeció su compañía y dijo: “Espero tu recomendació n mañana en la tarde”.
¿Qué es lo justo? De vuelta en su oficina, Renate sacó el expediente de Anne Prevost y re visó los apuntes que había tomado durante su conversación con Jürgen. Repentinamente se dio cuenta de lo similares que eran sus quejas a las que había escuchado seis meses antes, cuando el director de tecnologías de la información de Alemania entró como vendaval a su oficina y amenazó con renunciar. “Acabo de enterarme de lo que gana mi par de Japón”, había dicho. “Su sueldo es 50% mayor al mío, a pesar de que hacemos el mismo trabajo. ¡Esto es totalmente injusto! Hablaré con Thomas”. En privado, Anne estaba de acuerdo con él. Pero a pesar de su incomodidad, le explicó lo mejor que pudo que Typware estaba obligada a pagar sueldos a precio de mercado. “Tú has estado en Tokio”, dijo. “Allá un café cuesta el doble que en Stuttgart. ¡Y cuatro veces más que en Chicago!” Aun así, costó un buen tiempo calmarlo. Al final, recibió un aumento de 10%. “Las cosas nunca fueron tan complicadas en Lesom”, reflexionó. Su empleador anterior tenía un régimen salarial muy estricto, pero también generoso: los sueldos no variaban sustancialmente de país a país. Nunca se discutía cuál era el supuesto precio del mercado ni qué regiones geográficas eran las más caras. Si un empleado no estaba satisfecho, simplemente se iba a otra empresa. noviembre 2003
Typware era todo lo contrario. Los sueldos no estaban racionalizados en absoluto y Renate había observado desigualdades cada vez más mayores en los sueldos y beneficios de los ejecutivos. También descubrió que las mujeres y las minorías ganaban menos que sus colegas hombres blancos. ¿Eso también se explicaba por fuerzas de mercado? Aunque Thomas había rectificado las desigualdades más flagrantes, la idea de estabilizar los sueldos generales no parecía interesarle. El mercado de Typware era demasiado competitivo, argumentaba, y la necesidad de ingresar a mercados internacionales era muy importante como para aplicar algún tipo de régimen salarial monolítico. Además, según su experiencia, este tipo de sistemas simplemente no funciona. Renate giró su silla, se acomodó frente a la computadora y tecleó algunas contraseñas para entrar a la base de datos de recursos humanos de Typware. De los 4.800 empleados de la empresa, el 85% se ubicaba en Alemania y se remuneraba de acuerdo a precio s de mercado que se entendían relativamente bien. Pero desde 1996, Typware había ingresado agresivamente a mercados internacionales, no sólo en Francia, España, Gran Bretaña y Holanda, sino también en América del Norte y del Sur, China, India, Rusia, Australia y Japón. Los consultores que ayudaron a negociar los sueldos y beneficios de los empleados en el extranjero recomendaron un conjunto de estándares, de acuerdo a la ubicación del empleado. La mayoría de los expatriados recibía el equivalente de su sueldo alemán más la cobertura de salud en el sistema local, además de las contri buciones a su seguridad social y pensión en Alemania. En la mayoría de los casos el sueldo era más que suficiente, dado el alto costo de vida de Alemania. Sin embargo, los paquetes de compensación para algunos expatriados se habían vuelto cada vez más complicados a lo largo de los años. Los viáti-
cos variaban según el país, cada caso era “especial”. Dos años atrás, el director de Colombia había exigido un aumento de sueldo de 15% p or concepto de “prima de peligrosidad”, luego de saber del intento de secuestro en contra de un expatriado que conocía. También pidió más dinero para que sus hijos gemelos asistieran a un colegio privado alemán y contaran con un guardaespaldas las 24 horas. Argumentó que necesitaba más empleados domésticos debido a todas las funciones sociales que debía realizar en su casa, e hizo notar que después de dos años, los aumentos de su sueldo base estaban por debajo de la tasa de inflación local. Renate trató de mantenerse firme, pero Thomas cedió porque estaba ansioso de retener a ejecutivos experimentados y mantener la ventaja global que tanto le había costado ganar a Typware. Desde entonces, daba la impresión de que las “excepciones” para los expatriados iban aumentando descontroladamente, pese a los esfuerzos de Renate de imponer un mínimo de consistencia. El director de operaciones de Moscú había exigido u n chofer. El director regional de Chicago requería que la empresa pagara los estudios universitarios de su hijo, porque en Alemania las universidades son gratuitas. El director de India se quejaba de que la atención de salud en ese país era insuficiente en comparación con los estándares alemanes, y quería una prima para obtener atención de primer nivel. Así, algunos expatriados ha bían aumentado su sueldo y beneficios en más de 30%, mientras que la remuneración de otros había ido en descenso. “Ahora esta norteamericana complicará las cosas aún más”, pensaba Renate, mientras continuaba revisando los archivos de sueldos de distintos ejecutivos.
Son todas buenas preguntas Typware nunca había contratado a un ejecutivo extranjero para trabajar en la casa matriz. Sin ningún precedente que la guiara, Renate se sentía total5
Un mundo de salarios mente perdida. No había recurrido a una consultora de reclutamiento para ayudarle con esta contratación. Con la esperanza de que los negocios que había hecho en el pasado le harían merecedora de un favor, tomó el teléfono y llamó a Rainer Barth, su contacto en la empresa consultora que solía contratar. “Hier ist Barth”, contestó. “Rainer”, empezó Renate, “agradecería mucho que me dieras unos consejos”. Pasó a describir la situación. Rainer la escuchó, y luego empezó a hacerle preguntas. “¿Qué tipo de plan de jubilación tiene en Estados Unidos?”. “No lo sé”, respondió Renate. “La seguridad social estadounidense, por supuesto. Y Xon probablemente contri buye a un plan priva do”.
“Ella no podrá pagar las cotizaciones de seguridad social si viene a tra bajar aquí”, meditó Rainer. “Y es posi ble que no sea elegible para un plan de seguridad social alemán. Por lo tanto, deberías ofrecerle un plan de pensiones que le genere el mismo nivel de beneficios. Ahora, ¿está casada? ¿Tiene hijos?”. “Es divorciada y tiene dos hijos, de siete y once años de edad”, contestó. “¿Irán a una escuela alemana?” “Supongo que sí, a menos que opte por un colegio privado norteamericano-alemán”, dijo Renate. “Sería gratis si entrasen a un escuela alemana. ¿Tiene otras obligaciones familiares? ¿Padres ancianos, por ejemplo? Si tiene que costear un hogar de ancianos o casa de retiro debes considerarlo; aquí son muy baratos. Podría querer que le ayudes con eso”. Renate refunfuñó. “Y ¿qué más?”. “Probablemente cuenta con cobertura de salud para ejecutivos”, agregó Rainer, “que es algo que no existe aquí. Averigua si alguno de sus familiares tiene una condición de salud especial. Por lo general, la medicina estadounidense es superior a la nuestra. Si hay una condición especial, quizás deberías darle una compensación adicional para la atención médica”. 6
“Rainer”, dijo Renate, “hay un gran problema con todo esto. Entiendo que ella quiere recibir una remuneración justa para no salir perdiendo frente a los sueldos alemanes, pero con todos estos beneficios extra ganará más que sus pares, y quizás más que su jefe. No queremos fomentar resentimiento. Algunos ejecutivos ya se están que jando”. Rainer reflexionó brevemente. “De acuerdo, es un tema complicado”. Se detuvo. “¿Puedes comunicarte con ella esta noche?” “Por supuesto”. “Llámala y averigua sus respuestas a mis preguntas. Voy a investigar un poco para ver qué han hecho mis otros clientes. Mañana temprano ha blaremos, y en la tarde tu informe estará listo”.
teresados en contratarte, pero debes entender que es muy complicado elaborar un paquete de compensación”, dijo. “Esperamos que estés dispuesta a ceder en algunos puntos y que seas paciente por un poco tiempo más”. La voz de Anne se mantuvo agrada ble, pero adquirió un tono más firme. “Sí, por supuesto”, respondió. “Pero otra empresa me ha hecho una muy buena oferta y no puedo hacerla esperar eternamente. Estoy segura de que me entiendes. ¿Cuándo crees que me vas a contactar otra vez?” “Pronto”, dijo Renate. “Esta semana”. Anne le agradeció la llamada y Renate colgó el teléfono, agotada. “Esto no está mejorando”, pensó mientras caminaba a su dormitorio.
Contra reloj
No hay respuestas fáciles
A medianoche, Renate llamó a Anne a Nueva York, con la esperanza de que ya hubiera vuelto del trabajo. Uno de los hijos contestó. “¡Maaaaaaaam!”, gritó, tan fuerte que Renate dio un so bresalto y alejó el auricular de su oído. “¡Te llama una señora con acento!” Cuando Anne tomó el teléfono, Renate se acordó inmediatamente de por qué le había impresionado tanto. Su voz era tranquilizadora y refinada..., casi europea. Todo lo contrario de su hijo, pensó Renate. Le explicó a Anne que estaba diseñando su paquete de compensación, y luego empezó a hacerle las preguntas que Rainer había sugerido. Anne dijo que suponía que sus hijos asistirían a un Gymnasium alemán. Renate soltó un silencioso suspiro de alivio. Por lo menos por ahora no habría costos adicionales de educación. Pero Anne agregó que estaba pagando la mayor parte de los US$ 3.000 mensuales que costaba el hogar asistencial en que vivía su madre, y que, además, estaba preocupada por la atención de salud que recibiría su hijo de siete años, quien padecía asma y diversas alergias. Renate trató de ser conciliadora. “Anne, como sabes, estamos muy in-
Tal como había prometido, Rainer llamó a la mañana siguiente, pero la información que había conseguido no era de gran ayuda. “Parece que nadie aquí ha encontrado una solución al problema que enfrentas”, dijo disculpándose. “De las cinco mayores multinacionales en el país, tres tienen un régimen salarial uniforme, como el que tenías en Lesom. La cuarta está revisando su régimen salarial internacional, de modo que no pude descu brir nada. Pero todavía tengo alguna esperanza de conseguir información sobre la quinta empresa”. Renate suspiró. “Bueno, gracias por el esfuerzo, Rainer”, dijo. “Parece que voy a tener que solucionar esto sola”. “Ojalá pudiera ayudarte más”, se disculpó Rainer. “Si quieres, sigo in vestigando el tema”. Daba la impresión de que quería terminar la conversación. “No, no te preocupes”, dijo Renate. “Necesito entregarle el informe al CEO muy pronto. Se me va a ocurrir algo, estoy segura”.
¿Qué compensación internacional debería ofrecer Typware? Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos.
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