Caso: Mike Wilson Parte 1
Todo empezó de manera positiva. Tres días después de obtener su licenciatura en administración de empresas, Mike Wilson se presentó por primera vez a trabajar en una prestigiosa compañía aseguradora, Consolidated i!e. "cupaba un puesto en el departamento de emisión de pólizas. #l trabajo de ese departamento era principalmente administrativo $ no re%uería alto grado de conocimientos técnicos. &ebido a su naturaleza repetitiva, los empleados con é'ito en el departamento tienen %ue ser constantes $ dispuestos a en!rentar el papeleo. (ick )elkner era el vicepresidente de la división, *el +ombre a cargo por el momento. #ra un pro!esional técnico cu$o estilo estilo de liderazgo liderazgo consistía consistía en dejar dejar +acer. +acer. #n la división, división, lo describie describieron ron como *el espejo de %uien %uien !uera la personalidad m-s !uerte a su alrededor. También se sabía %ue ganaba / /// dólares anuales por pasar el tiempo llenando crucigramas. Mike !ue contratado como pasante de administración $ se le prometió un puesto de supervisor a m-s tardar en un año. 0in embargo, a causa de una reorganización administrativa apenas seis semanas después lo pusieron a cargo de una unidad de oc+o empleados. a reorganización tenía como objetivos acelerar el !lujo de trabajo, mejorar $ combinar los puestos de o!icina, $ aprovec+ar al m-'imo los sistemas de cómputo. #ra un cambio dr-stico respecto de la antigua !orma de +acer las cosas $ generó muc+a animosidad $ ansiedad en el personal de o!icina. os ejecutivos de la organización se dieron cuenta de %ue era necesario un estilo de supervisión !le'ible para sacar adelante la reorganización sin una alta tasa de rotación de personal, de modo %ue (ick )elkner dio a los supervisores carta blanca para operar sus unidades como les pareciera conveniente, Mike aprovec+ó esta la'itud para implementar reuniones de grupo $ clases de capacitación en su unidad. 1dem-s, prometió aumento de sueldo a todos sus empleados si trabajaban intensamente para merecerlo. 1l laborar jornadas largas, largas, participar en las tareas de su unidad $ ser !le'ible !le'ible en su estilo administrativo, administrativo, pudo aumentar aumentar la productividad, disminuir los errores $ reducir el tiempo perdido. a situación mejoró a tal punto %ue los altos ejecutivos se !ijaron en él $ se ganó la reputación de superestrella, no obstante ser considerado un espíritu libre $ +eterodo'o. 0e tenía la sensación de %ue su estilo administrativo la'o $ orientado a las personas era tolerable por%ue sus resultados eran e'celentes. 2n año después de contratado Mike, ocurrió un cambio importante, la contratación de un nuevo 3residente divisional, 4ack 5reel$, %uien tenía autoridad plena para administrar la división. 1+ora, (ick )elkner debía reportar ante 4ack 5reel$ $ sujetarse a su estilo. 4ack tenía la reputación de ser una persona dura pero justa. 0u estilo gerencial era marcar las pautas para %ue todo marc+ara en orden $ con baja probabilidad de error, se iniciaba cuando creaba las estrategias para alcanzar los objetivos %ue se trazaban de manera clara $ precisa, !ijaba los objetivos $ los plazos para el alcance de los objetivos #ra necesario %ue sus empleados +icieran las cosas a su manera $ sacaran adelante el trabajo. Mike realmente advirtió la magnitud de los cambios ocurridos. 6abía desaparecido el ambiente relajado e in!ormal de sus primeros seis meses de trabajo en la división. 1+ora, 1+ora, se practicaba una nueva doctrina administrativa, m-s estricta $ con supervisión m-s estrec+a, a veces se sentía a+ogado $ aprisionado pero trataba de %ue su entusiasmo no deca$era ante sus supervisados. a moral del personal de supervisión +abía disminuido +asta niveles alarmantes. 4ack 5reel$ era el principal tema de conversación en el departamento. #l personal bromeaba en el sentido de %ue 13" a+ora signi!icaba *administración por opresión, no administración por objetivos. a actitud negativa se comenzó a re!lejar en la baja calidad del trabajo realizado. La idea de Mike: el foro de supervisores
Mike sentía %ue era necesario un cambio en el estilo administrativo de 4ack 7je!e actual8 para mejorar una situación tan !rustrante. 1l darse cuenta de %ue sería di!ícil producir e!ectos directos en el estilo de 4ack, pidió autorización a (ick )elkner 7el je!e anterior8 para !ormar un 9oro de 0upervisores con todos los supervisores supervisores %ue estaban en su mismo nivel en la división. #'plicó %ue el propósito era mejorar el programa e'istente de capacitación de supervisores. #l !oro incluiría juntas semanales, e'positores invitados $ an-lisis de temas relacionados con la división $ la empresa. Mike pensaba %ue el !oro mostraría a 4ack no sólo %ue tomaba con seriedad su trabajo, sino también %ue esto a$udaría al mejoramiento de la moral en la división, división, (ick autorizó una primera junta. a junta tuvo lugar $ :/ supervisores %ue eran colegas de Mike en la compañía aprovec+aron -vidamente la oportunidad para en!rascarse en una discusión. 6ubo una actitud eu!órica en el grupo cuando los miembros elaboraron su &eclaración de ;ntenciones. #l contenido es el siguiente< 3ara < (ick )elkner &e < 0upervisores de servicios de emisión de pólizas nuevas 1sunto < 9oro de supervisores supervisores #l jueves :: de junio, el 9oro de supervisores celebró su primera junta. #l objetivo era identi!icar -reas comunes de interés entre los administradores $ decidir sobre temas %ue valdría la pena discutir. #l primer tema discutido !ue el vacío %ue percibimos %ue e'iste en el programa de capacitación de administradores como resultado de condiciones %ue est-n m-s all- de nuestro control, durante el año pasado muc+os de nosotros +emos desempeñado los deberes de supervisión sin el bene!icio de la capacitación !ormal o la e'periencia apropiada. 1
3or consiguiente, proponemos el uso del 9oro de supervisores como un medio para mejorar el programa e'istente de capacitación a administradores. as -reas en %ue esperamos in!luir con esta capacitación complementaria son las siguientes< a8 moral=satis!acción en el trabajo> b8 calidad del trabajo $ los servicios> c8 productividad, $ d8 e'periencia administrativa en lo relativo al sector de los seguros de vida. Con estos objetivos en mente, a continuación delineamos una lista de actividades %ue nos gustaría emprender< :.
1provec+ar los programas de capacitación e'istentes en la compañía $ %ue se proporcionan a supervisores $ personal al %ue se capacita para puestos gerenciales< ;ntroducción a la supervisión, ##" 7#%ual #mplo$ment "pportunities8 $ #ntrenamiento $ orientación.
?.
2n conjunto de e'posiciones de oradores de diversas partes de la compañía, %ue nos a$udarían a conocer los aspectos técnicos de sus departamentos $ su estilo administrativo.
@.
;nvitaciones a oradores ajenos a la empresa para %ue se dirijan al !oro sobre temas como el desarrollo administrativo, la estructura $ el comportamiento organizacionales, la política empresarial $ el sector de aseguradoras. os oradores serían pro!esores universitarios, asesores $ !uncionarios estatales del -rea de seguros.
A.
Capacitación e'terior $ visitas de campo. #sta actividad podría incluir la asistencia a seminarios sobre teoría $ desarrollo administrativos relacionados con el sector de los seguros. 0e adjunta una muestra representativa de un programa %ue nos gustaría %ue sea considerada en el !uturo.
#n conclusión, esperamos %ue este memorando aclare lo %ue intentamos lograr con el programa. #s nuestra esperanza %ue el es%uema delineado brinde credibilidad al !oro $ lo establezca como una +erramienta e!ectiva ante todos los niveles de administradores en el -rea de servicios de emisión de pólizas nuevas. 1l complementar nuestra capacitación en el trabajo con e'posiciones $ clases, esperamos lograr %ue los supervisores como personal administrativo tengan una perspectiva amplia del sector de lo seguros de vida $ la !unción de los administradores en ella. 1dem-s nos gustaría e'tender una invitación a los aseguradores para %ue asistan a cual%uier programa %ue resulte de su interés. 9oro de supervisores Cc< 4. 5reel$ #l grupo sintió %ue el memorando e'presaba de manera precisa $ diplom-tica su insatis!acción con la situación actual. 0in embargo, ponderaron cu-les serían los resultados de sus acciones $ %ué m-s podría +aberse +ec+o. PARTE 2
1 solicitud de 4ack 5reel$, (ick convocó a una junta administrativa de urgencia para tratar el tema de la unión %ue +abían !ormado los supervisores. 1sistieron a ella cuatro gerentes generales, adem-s de (ick )elkner $ 4ack 5reel$. &urante la junta, se planteó la disolución del !oro, *para ponerlos en su lugar. 0in embargo, (ick mani!estó %ue si lo guiaban en la dirección apropiada, el !oro desaparecería por !alta de interés. 0e adoptó su propuesta, si bien era de conocimiento comBn %ue 4ack se oponía abiertamente al grupo $ %uería poner en su lugar a los *!undadores. 0u comentario !ue< *sta no es una democracia $ ellos no !orman un sindicato. 0i no les gusta como est-n las cosas, pueden irse. os ejecutivos iniciaron una investigación para determinar %uiénes eran los principales autores del memorando, a !in de en!rentarlos. Casi al mismo tiempo, la unidad de Mike +abía cometido un error en un caso, situación %ue 4ack tuvo %ue aceptar avergonzado ante su propio je!e. #sta vergDenza era m-s de lo %ue 4ack estaba dispuesto a soportar de Mike Wilson. #se día, en la junta de gerentes, 4ack entró como tromba en la sala $ sentenció %ue el siguiente supervisor %ue !allara estaría !uera de la compañía. Eo permitiría %ue su división pasara m-s vergDenzas $ repitió su comentario previo, de %ue *si no les gusta como est-n las cosas, pueden irse. Fuedó claro para Mike $ todos los presentes, %ue Mike Wilson era un +ombre marcado. Mike siempre +abía sido un supervisor relajado $ amigable. a principal razón de %ue sus unidades +a$an sido tan e'itosas era la atención %ue prestaba a cada uno de sus miembros $ la !orma en %ue interactuaba con el grupo. Tenía la reputación de ser justo, lo veían como juez e'celente de personal para nuevos puestos $ se singularizaba por su +abilidad para convertir a personas %ue se +abían vuelto problem-ticas. Motivaba al personal con su estilo din-mico $ personalizado, adem-s de resaltar por su !alta de respeto a las reglas. &aba a éstas el trato de obst-culos a la administración $ usualmente decidía por su propia cuenta cu-les eran importantes. #n su o!icina, +abían un letrero %ue decía< *Cual%uier tonto puede administrar con reglas. 0e re%uiere una persona poco comBn para administrar sin ellas. 1un%ue ese letrero era una a!renta a las políticas de la compañía, en el pasado no se le +abía prestado importancia a causa de sus resultados. 0in embargo, las acciones de Mike con el !oro de supervisores +icieron %ue a+ora se le considerara un alborotador, no un superestrella, $ su estilo administrativo descabellado sólo empeoró la situación. 1nte el +ec+o de %ue se rumoraba su salida, Mike se sentó a evaluar la situación.
2
