Caso Coldex V_1.2

UNIVERSIDAD ESAN PROGRAMA: PAE GESTION DE PROCESOS CURSO: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESOR: EDDY MORRIS

TITULO: TRABAJO GRUPAL 3 d e Abastecimiento” “CASO COLDEX: Rediseñando la Cadena de

INTEGRANTES

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GUILLERMO RODRIGUEZ NEYRA RUTH FELIX GUERRERO JUAN PAJARES ARANA WILLIAM AUCCASI

CASO COLDEX 1. INTRODUCCION COLDEX S.A.C, es una empresa subsidiaria de la Corporación Alemana Bosch  – Siemens  –  Hausgerate (la 5ta empresa más grande en la producción de electrodomésticos a nivel mundial).

Con 35 años de presencia en el Perú y siendo líder en la producción y comercialización de electrodomésticos en este país, se va a ver afectada por la contracción de la demanda en los países latinoamericanos, por el incremento del número de competidores internacionales y por las deficiencias en los procesos de negocios, tales problemáticas dejaron a la compañía en una situación financiera critica, experimentando una de las mayores pérdidas en sus utilidades netas.

Es por este motivo, que a finales de los años 90, los ejecutivos de COLDEX iniciaron un proyecto de reingeniería de procesos de negocios (BPR), con los objetivos principales de reducir costos de su producción y mejorar la calidad de sus productos y servicios.

2. ANÁLISIS COLDEX, al ser una compañía líder en la producción y comercialización de electrodomésticos tiene como objetivos generales: 

Reducción en costos de producción.

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Mejorar la calidad de productos y servicios.

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Expandir las ventas en toda Latinoamérica.

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Rediseñar la cadena de abastecimiento.

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Lograr un cambio organizacional para reportar directamente a la Sede Regional.

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Mejorar costos y rediseñar la cadena de abastecimiento.

Además de ello cuenta con objetivos específicos: 

Mejorar sus tiempos de atención y espera.

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Reducir los tiempos de operaciones a la hora de realizar actividades claves.

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Sistematizar los procesos de información.

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Optimizar los tiempos de producción.

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Mejorar los controles de reportes.

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Responder eficientemente los pedidos de los clientes finales.

¿Que se hizo bien? 

COLDEX S.A.C se incorpora a la corporación alemana Bosch-SiemensHausgerate (finales 1996), esto en busca de incrementar su línea de ventas con buenos resultados financieros.

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Invierte en TI y en Tecnologías de Producción, buscando su expansión con esta incorporación al mercado exterior.

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En 1997 los ejecutivos muestran un plan de respuesta bajo un enfoque BPR (2 fases) para reducir costos y mejora de calidad, esto frente a la recesión económica.

¿Que se hizo mal? 

Presentaba deficientes procesos en toda su línea de negocios; pérdidas financieras, excesivo gastos y endeudamiento. Esto motivo la incorporación.

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Morosidad de clientes, pedidos retirados y deficientes pronósticos, generaron estos gastos.

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Procedimientos informales en las áreas de producción y almacenes, no existían herramientas de análisis.

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Área de TI desligada de los procesos de negocios, no exista una infraestructura de red; HW y SW desfasados.

3. DIAGNOSTICO Planteamiento de la solución: Proceso de Reingeniería Se Dividió este proyecto de Reingeniería en 2 etapas: 

Etapa 1 

Implementar un Sistema de Información, capaz de brindar el soporte necesario a todos los procesos de producción y que contenga herramientas de análisis para toma de decisiones.

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Luego de análisis costos y funcionalidades se selecciona el SW Spring para automatización de procesos.

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Se procede a un cambio organizacional y renovación de personal, esto luego de la implantación del sistema que tuvo desaprobación en los usuarios finales,

muchos de estos desconocían sus procesos y no quisieron

involucrarse. 

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Resultados: 

Producción reduce cantidad de actividades.

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Tiempos de espera y operaciones claves se reducen.

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Formalización y mejor control de procesos.

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Se obtiene información para análisis y planeamiento.

Etapa2: 

Tenía como objetivo reducir los costos de producción y un rediseño total de la cadena de abastecimiento.

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Se enfocaba en la técnica de flujo de materiales o Just-in-Time.

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La premisa de la Gerencia Regional de Brasil: dar prioridad a la calidad del proyecto antes que a los tiempos de la implantación.

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Resultados: 

Reducción total del 42% en tiempo de operaciones.

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Reducción total del 85% en tiempos de espera de la cadena de abastecimiento.

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Desarrollo de un nuevo sistema de operaciones con sus distribuidores.

4. CONCLUSIONES 

La BPR es reinventar el negocio, no es mejorarlo o modificarlo.

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El BPR puede proveernos de un camino claro para seleccionar un proyecto acorde con los objetivos y estrategias de la empresa, en este caso se empleó la tecnología en una primera etapa y posteriormente la renovación de la cadena de abastecimiento.

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El BPR aporto valor al negocio con las soluciones obtenidas: o

Incremento de eficiencia operativa.

o

Mejora de respuesta a los cambios en el mercado.

o

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Reducción de tiempos y costos para el soporte y mantención.

El enfoque basado en Just-in-time contribuyo a la necesidad

reducir

inventarios y producir los artículos en cantidades necesarias con tiempos exactos. 

Es un factor clave el involucrar a todos los ejecutivos y usuarios claves de la empresa influyentes en el proceso del negocio.

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Es importante y necesario crear equipos de trabajo a los cuales se les debe brindar responsabilidades claves a manera de incentivo culminada esta reingeniería.

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La reingeniería como tal es un proceso de cambio brusco para algunas organizaciones,

con lo cual muchas veces se logra “romper” paradigmas

internos por parte de los usuarios.