:
Gest Gestió ión nde deP Pro roce ces sosy osyM Mej ejor ora aCo Cont ntin inua uap por or Indicadores
EddyMorris
COLDEX:Re Rediseñando laCa Cadena de Abastecimiento
Elpresentetrabajohasidorealizadodeacuerdoalos ReglamentosdeESANpor:
Kharol Munguía YessiSoto HaroldDurand PedroHuasasquiche
................................... ..... .......... ......... ......... ........ .......... ......... .... ..... .......... ......... ......... ........ .......... ......... .... ...................................
Contenido
ANÁLISIS DEL CASO ........................................................................3 SOBRE COLDEX................................................................... 3 PROYECTO BPR ..................................................................3 DIAGNÓSTICO .................................................................................7 ¿QUÉ SE HIZO BIEN? ..........................................................7 ¿QUÉ SE PUDO HACER MEJOR? .........................................7 CONCLUSIONES ..............................................................................8 RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DEL GAF MARCELO SILVA . ..........9
2
ANÁLISIS DEL CASO SOBRE COLDEX
Compañía líder en la producción y comercialización de electrodomésticos Mediados de los 90’s se contrae la demanda debido a la recesión económica de los países latinoamericanos En 1996 fue una de las 5 empresas con mayores pérdidas, pero mantenía el liderazgo en la línea blanca de electrodomésticos Alta morosidad de los clientes y acumulación de inventarios Endeudamiento creciente Fuertes gastos financieros
•
35
•
Años en el Perú
•
•
•
•
1996 A finales de 1996, se incorpora a Bosh-Siemens-Hausgerate Inicia inversión en Tecnología Se expandió a mercados del exterior Se incrementan las ventas
•
•
•
•
Decisiones Importantes
1997 •
•
•
•
•
Bosh-SiemensHausgerate
•
•
•
•
•
Se convierte de ensambladora a productora de cocinas Inicia exportación a Argentina y a otros países de Sudamérica y Centroamérica A finales de 1997, se inicia un proyecto de reingeniería de procesos (BPR) con los objetivos de reducir sus costos de producción y mejorar la calidad de sus productos y servicios El proyecto fue dividido en dos fase En el 2000 se iniciaría la se unda fase Quinta a nivel mundial en producción de electrodomésticos 270 Plantas a nivel mundial 60 Plantas en Alemania Brasil, sede de Latinoamérica con 7 plantas Perú, Brasil y México producción para Latinoamérica
PROYECTO BPR La empresa tomo acción de la situación desfavorable por la que estaba atravesando y a finales de 1997 inicia el proyecto de reingeniería de procesos de negocio que fue dividido en dos fases:
Prime Fase 1997 - 1998
• Objetivos • Integración de los sistemas • Toma adecuada de decisiones
Segunda Fase 1999 - 2000
• Objetivos • Reducción de los costos de producción • Rediseño total de la cadena de
abastecimiento
3
A continuación realizamos el análisis de dos fases: Análisis de la Primera Fase A continuación presentamos el análisis de la primera fase.
El GAF, Marcelo Silva, al ser consciente de la necesidad de los cambios que se tenían que dar y que tenían que estar soportados por un sistema de información, decide nombrar a Roberto Mendoza como Gerente de informática de Coldex en Mayo de 1996. La primera fase incluyó los siguientes aspectos para la reingeniería: o
o
o
Implantación de una nueva plataforma de hardware; se cambió a una arquitectura Cliente/Servidor con terminales COMPAQ. Implantación de un nuevo sistema de información; después de evaluar tres alternativas, Mendoza decide adquirir el software Spring para la automatización de los procesos de la compañía, decisión aprobada por Silva localmente y la Gerencia Regional de Brasil. Revisión de los procesos de negocios; esta revisión estuvo asociada a la decisión corporativa de cambiar la organización y renovar personal para adoptar una “organización plana”:
Las áreas locales reportan directamente a Brasil
Se conformó el comité ejecutivo integrado por:
Gerente de operaciones
Gerente de comercialización y
Gerente de administración y finanzas (hace las veces de Gerente General)
Reducción de 14 gerencias a solo 6
Reducción de 12 puestos de contabilidad a solo 3
Renovación de casi todo el personal de logística
Se cambió al responsable de control de costos
Los puntos desfavorables que representaron los retos de esta fase fueron:
Cambiar los requerimientos y procesos de producción pues se llevaban a cabo informalmente Los sistemas eran obsoletos y no estaban interconectados
Después de un año de la implantación del sistema de información se dieron los siguientes cambios:
Reducción de 750 a 300 actividades
Mejora en 200% a 300% en los tiempos de espera y actividades clave de operación
Se formalizaron los procesos
Se realizaba un mejor planeamiento por la disponibilidad de la información
Mejoró el control
4
Análisis de la Segunda Fase A continuación presentamos el análisis de la segunda fase la cual se inició con cifras alentadoras a inicios de 1999:
Proyección de ventas a USD$ 75 millones de dólares
50% de participación de línea blanca de electrodomésticos en el Perú
Aproximadamente 45% de la producción se exportaba a más de quince (15) países en Latinoamérica
Los puntos desfavorables que representaron los retos de esta fase fueron:
Planificación y pronósticos no eran acertados
El mejoramiento en los niveles de inventarios eran lentos
90% del costo de los insumos del proceso de producción es importado
Las plantas de producción de láminas de acero no manejan stock en su inventario
Los tiempos que se manejan para la importación de láminas de acero, plástico y aluminio son los siguientes: o
Producción de las láminas, 30 días desde la colocación del pedido
o
Transporte en barco, 45 días
o
Para tener disponibles las láminas se demora 90 días
El proceso de planificación de la producción es complejo debido a la: o
Variabilidad de la demanda por las condiciones económicas de la región
o
Duración del tiempo de abastecimiento
La falta de insumos puede hacer que la planta pare o que se requieran importaciones por vía aérea que son muy costosas Sobre stock debido a las planificaciones inexactas u optimistas Coldex quiere desarrollar una cultura nacional de calidad y cumplimiento entre sus potenciales proveedores Mejorar el sistema de planeamiento a través del desarrollo de un sistema de planificación de la demanda que incorpore fuentes de información externa e interna Implementar un nuevo enfoque en el planeamiento y la ejecución del proceso productivo, de un enfoque push que se inicia en el inventario de insumos, a uno pull que es impulsado por el producto final, es decir, en función a la demanda Adoptar el enfoque Kanban cuyas señales para iniciar la producción serían automáticas, es decir dadas por la computadora
La segunda fase del proyecto tiene la primera prioridad en la corporación, por ello Coldex involucró a todo su personal y se formaron Comités de Seguimiento Jerarquizados
Comité Directivo
Comité de Coordinación
Comités Operativos
5
La fase se dividió en etapas: 1.
Capacitación
2.
Modelamiento y Reingeniería de Procesos
3.
Integración de Procesos
4.
Implantación
6
DIAGNÓSTICO ¿QUÉ SE HIZO BIEN?
La alta gerencia estuvo comprometida y liderazgo
Asignación de un responsable para llevar a cabo el proyecto, Roberto Mendoza
Iniciar por un rediseño de los procesos previamente a la implantación de un sistema
Dividir el proyecto en Fases y Etapas
Tener claros los objetivos de cada fase y los tiempos que se tienen que cumplir
Se hicieron uso de las buenas prácticas para llevar a cabo un proyecto de reingeniería: interrelacionar la estrategia de la empresa, tecnología de la información y procesos de negocio Enfocarse en los procesos como flujos transversales y no en el organigrama, lo que logró la interacción de las distintas áreas Se estableció una oficina de proyectos, el personal estuvo fuera de su área de trabajo Seleccionar un software ya desarrollado, el 20% de personalizaciones está dentro de los parámetros que se manejan en este tipo de implantaciones Utilización de una metodología de implantación Evaluar los resultados de la primera fase para dar inicio a la segunda fase, estos resultados dieron mayor información a la gerencia para definir los requerimientos, enfocar las mejoras que se tienen que lograr y definir los objetivos Se cuenta con lecciones aprendidas, que es el insumo para saber qué hacer y qué no hacer o mejorar
¿QUÉ SE PUDO HACER MEJOR?
Incluir en el proyecto el asesoramiento de una empresa consultora especializada en la gestión del cambio para mitigar el riesgo del rechazo al nuevo sistema y motivarlos a que participen y se comprometan con el proyecto Definir mejor los perfiles requeridos para no realizar constantes cambios en el personal No hubo un adecuado manejo de las expectativas de los usuarios, por ello el alto grado insatisfacción reflejado en las encuestas realizadas después de la implantación La mejora de los procesos se evaluó de manera aislada, debió hacerse de forma integrada para definir la cadena de valor El caso no lo menciona, pero se debió seleccionar a personal comprometido con la empresa y con mentalidad innovadora y positiva para apoyar en la adopción de los cambios
7
CONCLUSIONES
XXX.
YYY
8
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DEL GAF MARCELO SILVA A continuación damos respuesta a las preguntas del caso. ¿Estará la organización preparada para los cambios? La compañía ha adquirido una cultura de innovación y calidad, por lo tanto, a nuestro entender está preparada para asumir la implementación de un ERP y gestión de “Almacenes Avanzados”
La firma de tratados de libre comercio por parte del estado que brindará beneficios de preferencias arancelarias que a su vez incentiva la entrada de productos importados posiblemente de mejor calidad y de menos precio.
¿Cuáles serán los indicadores más importantes que deberán manejarse para medir el éxito de la reingeniería? La
XXX
YYY
¿Qué factores serán críticos para el éxito en la nueva implantación? Los factores críticos de éxito serán:
Compromiso de la alta dirección y liderazgo Roberto Mendoza ha sido destacado a liderar el proyecto en México, pero su experiencia es valiosa, por lo tanto, un factor crítico de éxito es su participación en el Comité de Directivo Establecer una oficina de proyecto y establecimiento de la matriz de asignación de responsabilidades con responsables definidos por entregable, pues tarea de todos es tarea de nadie Fomentar la sinergia y cohesión del equipo de proyecto (Coldex y consultores) para cumplir con los entregables en el tiempo establecido
Control y buen manejo de conflictos
Mantener al equipo motivado y comprometido
Alto nivel de conocimiento y experiencia del equipo, por parte del equipo Coldex como de los consultores
Uso y cumplimiento de la metodología para gestión de proyectos
Uso de la metodología de implementación de proyectos
Realizar pilotos y probar los flujos implementados para disminuir riesgos y que los usuarios puedan apreciar los resultados de su esfuerzo
9
