UNIVERSIDAD ESAN
MAESTRÍA EN PROJECT MANAGEMENT
ASIGNATURA: PROFESOR:
Alineamiento De Los Proyectos Con La Estrategia Empresarial
Genaro Matute Mejía, Ph.D.
TITULO DE TRABAJO:
BAE Automated Systems.
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los Reglamentos de la Universidad ESAN por:
Guido Castillo Torres
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José Fajardo Flores
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Takenori Higa Higa
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Luis Zanabria Alan
1213580:
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Surco, enero de 2013
INTRODUCCIÓN En las elecciones para Alcalde de 1983 se puso en agenda mejorar la infraestructura portuaria. En noviembre de 1989 empezaron las excavaciones de El Aeropuerto Internacional de Denver (AID).
En 1992 cuando se tenían dos años de construcción del mismo, la Alta Dirección recomendó que se tenga un Sistema Automatizado de equipajes integrado en todo el aeropuerto. Se invitaron 16 compañías a participar de la licitación del proyecto de las cuales solo respondieron 3, ninguna fue seleccionada. Ante esta situación Walter Slinger, director de proyecto, le pidió directamente a BAE Automated Systems Inc. que se haga cargo del proyecto, esto debido a la experiencia con sistemas de equipaje de menor tamaño.
En 1994 el ayuntamiento de Denver contrató a la consultora Logplan para que realice una evaluación del sistema de equipajes automatizado, en el mes de julio Logplan emite un informe en el que recomienda la construcción de un sistema de equipajes de refuerzo.
En agosto de 1994 BAE fue notificado de una penalización de USD 12 mil diarios por no haber terminado el sistema de a tiempo. Adicionalmente el ayuntamiento le exigió el pago de los UDD 50 millones que costo la implementación de un sistema de equipajes convencional para suplir el automatizado que no fue instalado.
DEFINICIÓN DEL PROBLAMA En 1992 el ayuntamiento de Denver buscó a la empresa BAE para que se encargaran de implementar el sistema automatizado de equipajes para todo el AID, ante esta situación Gene Di Fonso, presidente de BAE, se encontró ante la disyuntiva de aceptar un proyecto que era bastante más grande de lo que habían realizado hasta el momento e implicaba utilizar tecnología nunca antes probada para un proyecto de tal envergadura. Es decir que aceptar el proyecto implicaba un cambio importante en el giro de negocio de la empresa.
Seguramente Di Fonso identificó este proyecto como una gran oportunidad de crecimiento de la empresa y de incursionar en el “futuro” donde la mayor ía de los
procesos dejan de ser manuales para convertirse en automatizados. Sin embargo cabe preguntarse si este cambio en la manera de hacer las cosas ¿puede ser liderado solamente por el presidente de la empresa?, ¿pueden hacerse estos cambios de manera brusca, es decir de un proyecto a otros?
ANÁLISIS DE LAS DECISIONES DEL ACTOR PRINCIPAL Gene Di Fonso, Presidente de BAE en 1994 . Para BAE el proyecto de construcción de esa magnitud era inédito, de hecho lo más parecido que habían instalado era un sistema semiautomático en el aeropuerto de San Francisco que era 14 veces más pequeño que el que quería instalar en Denver1.
1
Myerson, Allen; The New York Times, 1994.
Di Fonsi al parecer sucumbió a la tentación de manejar un proyecto tan grande en dinero, USD 193 millones, tal como señala en una entrevista en 1994 al diario The New York Times1 : “Who would turn down a $193 million contract? … You'd expect to have a little trouble for that kind of money."
Por otro lado debemos de tener en cuenta que en la época que Di Fonso decide aceptar el proyecto del AID el mundo industrial se encontraba en pleno proceso de automatización de sus procedimientos, es decir sustituir mano de obra por maquinas. En este contexto es probable que Di Fonso haya pensado que este proyecto podía ser el vehículo que llevaría a BAE a liderar el cambio de tecnológico de su sector. Lo que por defecto lo hubiera llevado a ser un importante candidato para ganar las licitaciones similares en las construcciones de varios aeropuertos que estaban programadas para los años siguientes tales como el de Hong Kong, Bangkok, Singapur, Londres, entre otros tal como señala Calleam Consulting LTD (2008)
El hecho de que el ayuntamiento de Denver haya buscado directamente a BAE, pudo haber sido un factor importante para que Di Fonsi decidiera aceptar el proyecto, puesto que le daba el poder de negociación para imponer sus condiciones de trabajo y seguramente también un costo del proyecto que le significaran una gran utilidad a la empresa.
POSIBLES ERRORES EN LA DECISIÓN DE GENE DI FONSO. Si bien las intenciones y ambiciones de Gene di Fonso al aceptar este proyecto estaban orientadas al crecimiento y trascendencia de la empresa en el tiempo. Creemos que la ambición por conseguirlo de una manera rápida lo llevo a cometer errores importantes en la gestión del cambio que este nuevo proyecto implicaba para la empresa. En primero no sabemos si es que Di Fonso cayó en cuenta de que el aceptar un proyecto como el del AID significaba un cambio importante en la manera de hacer las cosas para su empresa, por lo tanto no gestionó el cambió de la empresa. Segundo en caso Di Fonso haya sabido que la decisión que tomó significaba un cambio importante en BAE, al parecer creyó que podía liderar el cambio a base de ímpetu y el impulso que como Presidente de la empresa le podía imprimir a la iniciativa, cayendo en él problema de Jefe Héroe según lo descripción de Senge et al (2000). En tercer lugar cambios de estas magnitudes no pueden llevarse de manera brusca, este tipo de cambios se sugieren para casos en la que la supervivencia de la empresa te lo exige, ya sea por crisis o cambios en el mercado, lo que no sucedía con BAE.
CONCLUSIONES Di Fonso se encontraba en una situación de cambio tecnológico en la industria de tratamiento de equipaje, por lo que la decisión de seguir con el proyecto debió ser mejor analizada por la empresa, y ver como adecuar la estrategia de la empresa a estos cambios en la industria.
La visión de Di Fonso, que su empresa podía liderar el cambio a un sistema automatizado de equipajes a gran escala, era buena, pero no estuvo bien enfocada y subestimo la complejidad del sistema.
El objetivo original fue el de reducir los tiempo para el transbordo de pasajeros, por lo tanto se debió estudiar otras opciones para el mejor manejo de equipajes.
RECOMENDACIONES: Los directores y gerentes de empresas ante decisiones muy importantes y/o proyectos de gran envergadura deben de cuestionarse si tales decisiones implican un cambio importante para la empresa, de esta manera podrán gestionarlo. El realizar una obra de tal magnitud con un sistema jamás probado no es recomendable. Realizar sistemas pilotos para emprender el camino hacia los cambios más profundos, tal como lo recomienda Senge et al (2000).
ANEXO 1
Wellington Webb, alcalde del ayuntamiento de Denver entre 1991 y 2003 .- Dado que la construcción AID era financiada por fondos del gobierno federal, fondos del propios y fondos de la Administración Federal de Aviación de EE.UU. (FAA por sus siglas en inglés), la presión sobre Webb para que el proyecto salga a tiempo y sea llevado a cabo de una manera eficiente era grande. Además las obligaciones de pago de los créditos dados al ayuntamiento para la construcción del aeropuerto empezaban en enero de 1994 por lo que incrementaba la urgencia para que el aeropuerto empiece a generar ingresos. Por otro lado debemos de tener en cuenta que como todo político es muy probable que Webb quisiera sacarle el mayor rédito electoral posible o en este caso evitar que las postergaciones en la inauguración del aeropuerto afecten la imagen de su gobierno. De hecho fue esto lo que lo llevo a contratar a la firma alemana Logplan para evaluará el estado del sistema.
