CONTABILIDAD GERENCIAL – EJERCICIOS CAPITULO 13 Y 14 13-30 Tablero de control balanceado y estrategia. La
compañía Music Master fabrica un reproductor de MP3 denominado Mini. La compañía vende el reproductor a tiendas de descuento en todo el país. Este reproductor es significativamente menos costoso que los productos similares que venden los competidores de Music Master, pero el Mini ofrece tan solo cuatro gigabytes de espacio, en comparación con los ocho que ofrece el competidor Vantage Manufacturing. Además, el Mini ha experimentado problemas de fabricación que dieron como resultado costosos significativos de reprocesamiento. El modelo de Vantage tiene una excelente reputación en cuanto a calidad, pero es considerablemente más costoso. Se requiere
1. Dibuje un mapa sencillo de preferencias del cliente para Music Master y para Vantage usando los atributos de precio, de calidad y de capacidad de almacenamiento. Use el formato de la ilustración 13-1. 2. ¿La estrategia actual de Music Master es una estrategia de diferenciación del producto o de liderazgo en costos? 3. A Music Master le gustaría mejorar la calidad y disminuir los costos mediante el mejoramiento de los procesos y la capacitación de los trabajadores, con la finalidad de reducir los reprocesamientos. Los gerentes de Music Master consideran que el incremento en la calidad aumentará las ventas. Elabore un mapa estratégico como en la ilustración 13-2, donde se describan las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos que usted esperaría ver en el tablero de control balanceado de Music Master. 4. Para cada objetivo estratégico sugiera una medida que usted recomendaría en el tablero de control balanceado de Music Master. Solución:
1.
2. Se puede notar claramente en la grafica anterior que la estrategia que ofrece Music Master es de liderazgo en costo. Esto se refleja en su precio más bajo en comparación de la competencia Vantage Manufacturing. 3.
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL PROGRESO INTERNO
Utilidad por Operación,
Crecimiento
Aumento de
de ventas
la acción
mejora calidad y
productividad
Calificación de
Aumento de
Aumenta la
satisfacción de
nuevos clientes
participación de mercado
cliente
Porcentaje de
Entrega
Mejora el
productos
productos a
servicio post
defectuosos
tiempo
venta
DEL NEGOCIO
Mejora los procesos
PERSPECTIVA DE APRENDISAJE Y CRECIMIENTO
Resultados de
Entrenamiento de
satisfacción de
empleados en
empleados
gestión de calidad
Feedback en tiempo real de los procesos
Empleados con facultad de gestionar procesos
4. Los cambios en los procesos internos de negocios deben ser orientados a mejorar la calidad y reducir el porcentaje de productos defectuosos vendidos identificando las medidas que llevaran a este logro de objetivos. Para estos objetivos se sugiere las siguientes medidas en el cuadro de mando integral: Perspectiva Financiera
-
Aumento de la utilidad de operación mejorando la calidad y productividad Crecimiento en las ventas por la línea de productos MP3 Incremento de las acciones
Perspectiva del Cliente
-
Incremento en el porcentaje de satisfacción del cliente Poder incrementar la cartera de clientes Tener mayor participación en el mercado
Perspectiva del progreso interno del negocio
-
Minimizar el porcentaje de productos defectuosos Optimizar los tiempos de entrega Mejorar los servicios de atención y post venta Mejoras en los procesos de negocio
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento - Mejora en los resultados de satisfacción del empleado - Entrenamiento de los empleados en gestión de calidad - Empleados con facultad de gestionar procesos - Retroalimentación en tiempo real de los procesos
13-32. Análisis de los componentes del crecimiento, de la recuperación del precio y de la productividad (continuación del 13-31). Suponga que durante el 2011, el mercado para
los reproductores de MP3 creciera 3%. Todas las disminuciones en el precio de venta del Mini y los aumentos en la participación del mercado (es decir, los aumentos de ventas mayores del 3%) son el resultado de las acciones estratégicas de Music Master. Calcule cuanto del cambio en la utilidad en operación de 2010 a 2011 que se debe al factor del tamaño del mercado de la industria, a la diferenciación del producto y al liderazgo en Costos. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de Music Master y con su éxito en la implementación? Explique su respuesta. 2010
Unidades de Mini producidas y vendidas 2 Precio de venta 3 Onza de materiales directos utilizados 4 Costos del material directo por onza 5 Capacidad de manufactura en unidades 6 Costos totales de conversión 7 Costos de conversión por unidad de capacidad (Fila 6 ÷ Fila 5) 8 Capacidad de venta y servicio al cliente 9 Total de costos de venta y servicio al cliente 10 Costo de capacidad de ventas y servicio al cliente por cliente (Fila 9 ÷ Fila 8) 1
8,000 $45 32,000 $3.50 12,000 $156,000 $13 90 $45,000 $500
Componente de crecimiento del cambio en la utilidad de operación Efecto del crecimiento sobre los ingresos $45000 Efecto del crecimiento sobre el costo $14000 Efecto Neto : $31000 Componente de recuperación del precio del cambio en la utilidad de operación Efecto de la recuperación del precio sobre los ingresos: -$18000 Costo de materiales directos: 0 Costos de conversión: -$13000 Costos de venta y servicio al cliente: $4500 Efecto neto: -9500 Componente de productividad del cambio de la utilidad de operación
2011
9,000 $43 33,000 $3.50 11,000 $143,000 $13 90 $49,500 $550
Costo de materiales directos: -$10500 Efecto neto: -$10500 El cambio en operación entre 2010 y 2011
Efecto del factor del tamaño del mercado de la industria sobre la utilidad de operación: $7440.00 Efecto de la diferenciación del producto sobre la utilidad de operación Incremento del precio de venta: -$18000 Incremento en el precio de los insumos: -$8500 Cambio en la utilidad de operación debido a la diferenciación del producto: -$9500 Efecto de liderazgo en costos sobre la utilidad de operación Componente de productividad: $10500 El crecimiento en cuota de mercado debido a los costos liderazgo: $23560 Cambio en la utilidad de operación debido a los costos liderazgo: $34060 Resumen del incremento neto en la utiliad de operación del 2010 al 2011 Cambio debido al factor del tamaño del mercado de la industria: $7440 Cambio debido a la diferenciación del producto: -$9500 Cambio debido al liderazgo en costos: $34060 Cambio en la utilidad de Operación: $32000 Sustento
Los resultados obtenidos demuestran que la estrategia de liderazgo en costo genero un incremento en la utilidad de la operación.
La compañía Gerhart fabrica billeteras usando tela. En 2011, Gerhart elaboró 2,520,000 billeteras usando 2,000,000 de yardas de tela. En 2011, Gerhart tiene capacidad para elaborar 3,307,500 billeteras e incurre en un costo de $9,922,500 para esta capacidad. En 2012, Gerhart planea elaborar 2,646,000 billeteras, hacer más eficiente el uso de la tela y reducir la capacidad. 13-37 Medición Parcial de la Productividad
Suponga que en el 2012, Gerhart elabora 2,646,000 billeteras, usa 1,764,000 yardas de tela y reduce la capacidad a 2,700,000 billeteras, incurriendo en un costo de $8,370,000 para esta capacidad. Se requiere:
1. Calcule las razones parciales de productividad para los materiales y la conversión (costos de capacidad) para 2012 y compárelas con un estándar para el 2011 calculado con base a la producción del 2012. 2. Cómo puede la compañía Gerhart usar la información proveniente de los cálculos de la productividad parcial? Solución: 1.
Productividad parcial de los mat. directos Conversión de product. parcial
= Ctd. de unid. producidas en 2012 Ctd. de yardas usadas en 2012 = Ctd. de unid. producidas en 2012 Unid. de producción capacidad en 2012
=
=
2,646,000 1,746,000 2,646,000 2,700,000
=
=
1.50 Carteras x yarda 0.98 Carteras x unidad capacidad
Para poder comparar la productividad parcial del 2012 con la productividad parcial del 2011, primero calculamos los insumos que se habrían utilizado en 2011 para la producción de todo el año 2012 de 2,646,000 unidades suponiendo que en el año 2011 es la misma relación entre entradas y salidas. Materiales Directos
= 2,000,000 yardas(2011)
x 2,646,000 unid. en 2012 2,520,000 unid. en 2011
= 2,100,000.00 yardas
La capacidad producción es igual a 3,307,500 unidades de capacidad, ya que la capacidad de producción es fija, y existía una capacidad adecuada en 2011 para la producción del año 2012 .
Cálculos parciales de productividad para el año 2011 basado en el año 2012 la producción (para hacer la productividad parcial comparable en los dos años): xProductividad parcial De los materiales directos
Conversión de Producción. Parcial
Ctd. de unid. producidas en 2012 = Ctd. de yardas usadas en el 2011 para producir el año 2012
2,646,000 = 2,100,000
Ctd. de unid. producidas en 2012 = Unid. de producción usadas en el 2011 para producir el año 2012
2,646,000 = 3,307,500
=
1.26 Unid. x yardas
= 0.8 Unid. x producto - capacidad
Los cálculos indican que se ha mejorado la productividad parcial de los materiales directos y los costos de conversión entre 2010 y 2011 a través de mejoras en la eficiencia y la reducción sin usar la capacidad de fabricación. 2. La compañía Gerhart puede utilizar las medidas de productividad parcial o fijar objetivos para el año que viene. Las medidas parciales de productividad pueden ser fácilmente comparadas a lo largo de varios períodos. Por ejemplo, es posible especificar el pago de bonos por objetivos si la productividad parcial de los materiales directos se incrementa en 1,8 unidades de producto por yarda y si la productividad parcial de los costos de conversión mejora a una unidad de producción por unidad de capacidad. Una ventaja importante de las medidas parciales de la productividad es que se centran en una sola entrada, por lo que son fáciles de calcular y fáciles de entender en las operaciones. Los administradores y los operadores también pueden examinar estos números para entender las razones de cambio subyacentes de la productividad de un período con el fin de optimizar el trabajo de los colaboradores, generando menor rotación laboral, la mejora de los incentivos, o mejores métodos. La administración puede entonces implementar y mantener estos factores en el futuro.
14-18. Aplicación de los costos a las divisiones. El Hotel y Casino Rembrandt está situado
en el hermoso lago Tahoe de Nevada. El complejo incluye un hotel de 300 habitaciones, un casino y un restaurante. Como nuevo contralor del Rembrandt, a usted se le pide las bases que se deberán usar para aplicar los costos indirectos fijos a las tres divisiones en 2012. A usted se le presenta la siguiente información del estado de resultados para 2011: Ingresos Costos Directos Margen de Segmento
Hotel
Restaurante
Casino
$16,425,000 $9,819,260 $6,605,740
$5,256,000 $3,749,172 $1,506,828
$12,340,000 $4,248,768 $8,091,232
También se le proporcionan los siguientes datos sobre las tres divisiones: Pies Cuadrados Número de empleados
Hotel
Restaurante
Casino
80,000 200
16,000 50
64,000 250
A usted se le indica que puede elegir aplicar los costos indirectos con base en uno de los siguientes criterios: costos directos, área disponible o número de empleados. Los costos indirectos fijos para 2011 fueron de $14,550,00. Se requiere:
1. Calcule los márgenes de la división en términos porcentuales antes de la aplicación de los costos indirectos fijos. 2. Asigne los costos indirectos a las tres divisiones usando cada una de las tres bases de aplicación sugeridas. Para cada base de aplicación, calcule los márgenes operativos de la división, después de las aplicaciones en dólares y como un porcentaje de los ingresos. 3. Analice los resultados. ¿Cómo decidiría usted como aplicar los costos indirectos a las divisiones? ¿Por qué? 4. ¿Recomienda usted cerrar alguna de las tres divisiones (y posiblemente reasignar los recursos a otras divisiones) como resultado de su análisis? En caso de ser así ¿qué división cerraría y por qué? Solución
1.
Márgenes de la División antes de
Hotel
Restaurante
Casino
40.2%
28.7%
65.6%
los Costos Indirectos Fijos
2. Costos Directos % de Costos Directos Pies Cuadrados % de Pies Cuadrados Número de empleados % de Número de empelados
Hotel
Restaurante
Casino
Total
$9,819,260 55.1% 80,000 50% 200 40%
$3,749,172 21.0% 16,000 10% 50 10%
$4,248,768 23.8% 64,000 40% 250 50%
$17,817,200 100.00% 160,000 100% 500 100%
A. Asignación de costos sobre la base de los costos directos: Hotel
Restaurante
Casino
Total
Ingresos Costos Directos Margen de Segmento Costos Indirectos Impuestos antes de Ingresos
$16,425,000 $9,819,260 $6,605,740 $8,018,505 -$1,412,765
$5,256,000 $3,749,172 $1,506,828 $3,061,320 -$1,554,492
$12,340,000 $4,248,768 $8,091,232 $3,470,175 $4,621,057
$34,021,000 $17,817,200 $16,203,800 $14,550,000 $1,653,800
% de Impuestos antes de Ingresos
-8.60%
-29.58%
37.45%
Hotel
Restaurante
Casino
Total
Costos Indirectos Impuestos antes de Ingresos
$7,275,000 -$669,260
$1,455,000 $51,828
$5,820,000 $2,271,232
$14,550,000 $1,653,800
% de Impuestos antes de Ingresos
-4.07%
0.99%
18.41%
B. Asignación de costos sobre la base del espacio
C. Asignación de costos sobre el número de empleados Hotel
Restaurante
Casino
Total
Costos Indirectos Impuestos antes de Ingresos
$5,820,000 $785,740
$1,455,000 $51,828
$7,275,000 $816,232
$14,550,000 $1,653,800
% de Impuestos antes de Ingresos
4.78%
0.99%
6.61%
3. Costos Directos Espacio de Piso Número de Empleados
Hotel
Restaurante
Casino
-8.60% -4.07% 4.78%
-29.58% 0.99% 0.99%
37.45% 18.41% 6.61%
Ante la vista de las asignaciones que se realizaron, cada una tiene una interpretación, podríamos tener la tentación de realizar la asignación por número de empleados por que los márgenes seguirían estando en positivo, en los dos tipos de asignación anterior.
4. Ante la vista de los resultados no deberíamos cerrar ninguna de las divisiones, porque finalmente los márgenes totales son positivos, más bien podríamos revisar la asignación de espacio, y verificar si es el óptimo, tal vez necesitemos ampliar el casino.
La corporación Lenzing tiene tres divisiones: pulpa, papel y fibras. El nuevo contador de Lenzing, Ari Bardem, está revisando la aplicación de los costos indirectos fijos corporativos a las tres divisiones. Se le presenta la siguiente información para cada división en 2012. 14-19. Aplicación de costos a las divisiones.
Pulpa
Ingresos $ 8,500,000 Costos directos manufactura 4,100,000 Costos administrativos de la 2,000,000 división Margen de la división 2,400,000 Número de empleados 350 Área disponible 35,000
Papel
Fibras
17,500,000 8,600,000 1,800,000
24,000,000 11,300,000 3,200,000
7,100,000 250 24,000
9,500,000 400 66,000
Hasta ahora, la corporación Lenzing ha aplicado los costos indirectos corporativos fijos a las divisiones con base en los márgenes de la división. Bardem solicita una lista de costos que comprenda los costos indirectos corporativos fijos y sugiere las siguientes nuevas bases de aplicación: Costos indirectos corporativos fijos
Administración de recursos humanos Instalaciones Administración corporativa Total
Base de aplicación sugeridas
$ 1,800,000 $ 2,700,000 $ 4,500,000 $ 9,000,000
Número de empleados Área disponible (pies cuadrados) Costo administrativo de la división
Se requiere:
1. Asigne los costos indirectos corporativos fijos de 2012 a las tres divisiones usando el margen de la división como base de la aplicación. ¿Cuál es el porcentaje del margen operativo de cada división (margen de la división menos costos indirectos fijos corporativos aplicados como un porcentaje de los ingresos)? 2. Aplique los costos fijos de 2012 usando las bases sugeridas por Bardem. ¿Cuál es el porcentaje del margen operativo de cada división con el nuevo esquema de aplicación? 3. Compare y comente los resultados de los puntos 1 y 2. Si el desempeño de la división está vinculado con el porcentaje del margen operativo, ¿Qué división sería más receptiva al nuevo esquema de aplicación?, ¿Cuál sería menos receptiva?, ¿Por qué? 4. ¿Qué esquema de aplicación debería usar la corporación Lenzing? ¿Por qué? ¿Cómo podría Bardem superar cualesquiera objeciones que pudieran surgir de las divisiones?
Solución: 1. Pulpa
Papel
Fibras
Margen de la división Administración de RR.HH. Instalaciones Administración corporativa Costos indirectos fijos
2,400,000 6,857.1 68.6 1.2 6,926.9
7,100,000 28,400.0 295.8 3.9 28,699.8
9,500,000 23,750.0 143.9 3.0 23,896.9
Margen operativo % Margen operativo
2,393,073
7,071,300
9,476,103
2. Pulpa
Papel
Fibras
Margen de la división Administración de RR.HH. Instalaciones Administración corporativa Costos indirectos fijos
2,400,000 5,142.85 77.14 2.25 5,222.24
7,100,000 7,200 112.5 2.5 7,315.00
9,500,000 4,500 40.91 1.41 4,542.32
Margen operativo % Margen operativo
2,394,778 52%
7,092,685 73%
9,495,458 45%
3. La más receptiva es el papel dado que esta división muestra sobre la nueva base mayor margen operativo respecto del ingreso y la menos receptiva es la división de pulpa dado que muestra el menor porcentaje de margen operativo respecto al ingreso.
4. El esquema que recomendaría usar es el recomendado por Barden dado que las bases reflejan una manera más sincera de la asignación de costos. Lo que se debería hacer para evitar el rechazo es explicar las razones del nuevo modelo a través del acercamiento.
Ring Delights es una nueva compañía que fabrica joyería personalizada y tiene actualmente seis clientes referenciados por número de cliente: 01, 02, 03, 04, 05 y 06. Además de los costos de la fabricación de la joyería, la compañía tiene las siguientes actividades: 14-29 Rentabilidad de los clientes.
1. Órdenes de los clientes. Los vendedores, los diseñadores y los fabricantes de joyería pasan un tiempo con los clientes. La tasa del generador del costo es de $40 por cada hora que se pasa con el cliente. 2. Ajustes del cliente. Antes de que se complete el precio de la joyería, el cliente puede llegar para asegurarse de que se vea bien y que la pieza le ajuste adecuadamente. La tasa del generador del costo es de $25 por hora. 3. Órdenes urgentes. Algunos clientes quieren su joyería con rapidez. La tasa del generador del costo es de $100 por orden urgente. 4. Número de visitas de los clientes para devolución. Los clientes pueden devolver la joyería hasta 30 días después de recoger la pieza para hacerle algún reajuste o repararla sin cargo alguno. La tasa del generador del costo es de $30 por visita de devolución A continuación se presenta la información acerca de los seis clientes. Algunos clientes compraron diversos artículos. El costo de la joyería es del 70% del precio de venta. Número de cliente
01
02
03
04
05
06
Ingreso por ventas Costo del artículo Horas utilizadas en la orden del cliente Horas para ajustes Número de órdenes urgentes Número de visitas para devolución
$ 600 $ 420 2
$ 4,200 $ 2,940 7
$ 300 $ 210 1
$ 2,500 $ 1,750 5
$ 4,900 $ 3,430 20
$ 700 $ 490 3
1 0
2 0
0 1
0 1
4 3
1 0
0
1
0
1
5
1
Se requiere:
1. Calcule la utilidad en operación a nivel del cliente para cada cliente. Clasifique a los clientes en orden del más rentable al menos rentable, y prepare un análisis de la rentabilidad de los clientes, como en la ilustración 14-7 2. ¿Hay algunos clientes que sean improductivos?¿Qué es lo que está ocasionando esto?¿Qué debería hacer Ring Delights con respecto a tales clientes? Solución
1. Análisis de la rentabilidad del cliente
Cliente
1
2
3
4
5
6
Utilidad bruta
600 420 180
4,200 2,940 1260
300 210 90
2,500 1,750 750
4,900 3,430 1470
700 490 210
Costos en operación al nivel del cliente Ordenes de los clientes Ajuste del cliente Ordenes urgentes Número de visitas de los clientes
80 25 0 0
280 50 0 30
40 0 100 0
200 0 100 30
800 100 300 150
120 25 0 30
Total de costos en operación a nivel del cliente
105
360
140
330
1350
175
Uti li dad en operación a ni vel del cliente
75
Ingresos (al precio real) Costo de los bienes vendidos
900
-50
420
120
35
Clientes clasificados de acuerdo con la utilidad en operación a nivel del cliente
Código del cliente 2 4 5 1 6 3
Utilidad en operación a nivel del cliente 900 420 120 75 35 -50
Ingreso proveniente del cliente 4,200 2,500 4,900 600 700 300
Utilidad en operación a nivel del cliente dividida entre los ingresos 21.43% 16.80% 2.45% 12.50% 5% -16.67%
Utilidad en operación acumulativa a nivel del cliente 900 1320 1440 1515 1550 1500
Utilidad en operación acumulativa a nivel del cliente como % de la Utilidad en operación 60% 88% 96% 101% 103% 100%
Los tres clientes más rentables aportan el 96% de la utilidad en operación total a nivel del cliente.
2. Utilidad en operación a nivel del cliente
El cliente improductivo es el número 3, lo que está ocasionando es que, el cliente 3 tiene bajo volumen de compras y la mayor parte de sus órdenes son urgentes.
