CAPÍTULO 12 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EMPRESAS QUE COMPITEN EN UNA MISMA INDUSTRIA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL La implemen implementació tación n de la estrategi estrategia a supone supone el uso del diseño organizaci organizacional onal,, es decir, el proceso de decidir la forma en que una empresa deber crear, usar y combinar la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura para implementar con éxito un modelo de negocio. La estructura organizacional organizacional asigna asigna a los empleados tareas y funciones funciones específicas creadoras de valor y establece cómo estas tareas y funciones deben estar vinculadas de tal forma que aumenten la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente; competenc competencias ias distintiva distintivas s que desarrol desarrollan lan la ventaja competiti competitiva. va. El fin de una estructura estructura organizacional es coordinar e integrar los esfuerzos de los empleados de todos los niveles (corporativo, de negocios y funcional) y por medio de las funciones y unidades de negocio de la empresa para que trabajen en conjunto de tal forma que les permita lograr el conjunto específico de estrategias en su modelo de negocio. La estructura organizacional por sí misma no ofrece el conjunto de incentivos por medio del cual las personas pueden pueden sentirse motivadas a hacer que funcione. funcione. La finalidad de un sistema de control es ofrecer a los administradores 1) un conjunto de incentivos para motivar a los empleados a trabajar hacia una mayor eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente y 2) retroalimentación específica acera del desempeño de la organización y sus miembros, y del desarrollo desarrollo de la ventaja competitiva, de modo que los administradores puedan de manera manera contin continua ua implem implement entar ar medid medidas as que fortal fortalezc ezcan an el model modelo o de negoc negocio io de la empres empresa. a. La estructu estructura ra provee provee a la organiza organizació ción n de un esque esquelet leto; o; el contro controll le da los músculos, los tendones, nervios y sensaciones que permiten a los administradores regular y gobernar sus actividades. actividades. La cultur cultura a organ organiza izacio cional nal,, el tercer tercer eleme elemento nto del diseño diseño organ organiza izacio cional nal,, es el conju conjunto nto específico de valores, normas creencias y actitudes que comparten las personas y grupos dentro de una organización y que controlan la forma en que interactúan entre ellas y los grupos de interés fuera de la organización organización.. La cultura organizacional organizacional es la forma forma en que la empresa puede puede hacer hacer algo: algo: descri describe be las las formas formas caract caracter eríst ística icas s en las las que los los miembr miembros os de una organización organización trabajan. Los altos directivos, directivos, debido a que pueden ejercer ejercer su influencia influencia en el tipo de creencias y valores que se desarrollan en una organización, son un determinante impo import rtan ante te de cómo cómo trab trabaj ajar arán án los los miem miembr bros os haci hacia a la cons consec ecuc ució ión n de sus sus meta metas s organizacionales. Los altos directivos que deseen averiguar por qué tardan tanto tiempo las personas para tomar decisiones en una empresa, por qué hay una falta de cooperación entre ventas y manufactura o por qué las innovaciones de productos son tan escasas, necesitan comprender cómo el
diseño de la estructura y el sistema de control de una empresa, así como los valores y las normas en su cultura, afectan la motivación y el comportamiento de los empleados. La estructura organizacional, el control y la cultura dan forma a las conductas de las personas, sus valores y actitudes, y determinan cómo implementarán un modelo de negocio y estrategias organizacionales. El diseño organizacional eficaz permite a una empresa obtener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad superior a la promedio.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Después de formular el modelo de negocio y las estrategias de una empresa, los administradores deben hacer del diseño de una estructura organizacional su siguiente prioridad. Las actividades de creación de valor de los miembros organizacionales son irrelevantes a menos que se utilice cierto tipo de estructura para asignar tareas a las personas y conectar las actividades de diferentes personas y funciones. Los administradores deben hacer tres elecciones básicas: 1. Cómo es mejor agrupar la tarea en funciones y agrupar funciones en unidades de negocio o divisiones para crear competencias distintivas y adoptar una estrategia determinada 2. Cómo asignar autoridad y responsabilidad a estas funciones y divisiones. 3. Cómo incrementar el nivel de integración o coordinación entre funciones y divisiones a medida que la estructura evoluciona y se vuelve más compleja.
Agrupación de tareas, funciones y divisiones Debido a que las tareas de una organización dependen, en gran medida, de su estrategia, el punto de vista dominante es que las empresas elijan una forma de estructura que combine con su estrategia organizacional. Quizás la primera persona que abordó este tema de manera formal fue el historiador de negocios de Harvard, Alfred D. Chandler, quien estudió los problemas organizacionales experimentados en grandes corporaciones como DuPont y GM a medida que crecían en las primeras décadas del siglo xx, Chandler llegó a dos conclusiones: 1) en principio, la estructura organizacional sigue la amplitud y variedad que la organización elige perseguir y 2) las estructuras de las empresas estadounidenses varían a medida que su estrategia cambia de una forma predecible con el paso del tiempo. En general, esto significa que la mayoría de las empresas primero agrupa a las personas y las tareas en funciones y después a las funciones en divisiones. Como sabemos, una función es un conjunto de personas que trabajan en conjunto y desarrollan el mismo tipo de tareas u ocupan puestos similares en una organización. A medida que las organizaciones crecen y producen una gama más amplia de productos, la cantidad y complejidad de las transferencias, es decir, los intercambios laborales o transferencias entre personas, funciones y subunidades, aumenta. Las comunicaciones, los problemas de evaluación y las ineficiencias administrativas que rodean a estas transferencias son una fuente importante de costos burocráticos.
Asignar autoridad y responsabilidad
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Las organizaciones deben desarrollar una clara e inequívoca jerarquía de autoridad o cadena de mando que le defina la autoridad de cada administrador desde el presidente hasta los mandos medios y los gerentes de primera línea hasta llegar a los empleados que hacen los bienes o proveen los servicios. Se trata de coordinar las actividades de las personas y las funciones y divisiones de una manera eficaz y que garantice economizar en costos burocráticos.
Organizaciones altas y planas. A medida que una organización crece en tamaño (medida por el número de empleados, funciones y divisiones que tiene), su jerarquía de autoridad por lo general se alarga, lo que hace que la estructura organizacional se vuelva más alta. Una estructura alta tiene muchos niveles de autoridad, en relación con el tamaño de la empresa; una estructura plana tiene menos niveles en relación con el tamaño de la misma. Las jerarquías altas presentan algunos problemas: 1. Pueden surgir problemas de comunicación. Cuando una organización tiene muchos niveles en la jerarquía, puede ocupar bastante tiempo comunicar las decisiones y órdenes de los altos directivos a los de rango inferior, y también para que los altos directivos sepan si sus decisiones funcionaron bien. 2. Se pueden generar distorsiones de instrucciones y órdenes conforme se transmiten hacia arriba o hacia debajo de la jerarquía. 3. Las jerarquías altas suelen indicar que una organización está empleando demasiados directivos y éstos son costosos. Los salarios, las prestaciones, oficinas y secretarias de los directivos son un gasto enorme para las organizaciones.
Cadena de mando mínima. Para impedir los problemas que surgen de las jerarquías altas, los altos directivos usan el principio de la cadena de mando mínima, el cual afirma que una empresa debe elegir la jerarquía con el menor número de niveles de autoridad necesarios para usar de forma eficiente y efectiva los recursos organizacionales.
Centralización o descentralización.
Una forma importante de reducir los problemas asociados con jerarquías demasiado altas y disminuir los costos burocráticos es descentralizar la autoridad, es decir, conferir autoridad a los administradores en los rangos inferiores de la jerarquía así como a los de rangos superiores. La autoridad se centraliza cuando los administradores en los rangos superiores de la jerarquía de una empresa retienen la autoridad para tomar las decisiones más importantes.
Integración y mecanismos integradores Gran parte de la coordinación se realiza entre las personas, funciones y divisiones a través de la jerarquía de la autoridad. Sin embargo, con frecuencia, a medida que una estructura se vuelve compleja, esto no es suficiente, y los altos directivos necesitan usar diferentes mecanismos integradores para aumentar la comunicación y coordinación entre funciones y divisiones. Estos mecanismos son: contacto directo, roles de enlace y equipos.
Contacto directo. El contacto directo entre administradores crea un contexto dentro del cual los administradores de diferentes funciones o divisiones pueden trabajar juntos para resolver problemas mutuos.
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Roles de enlace. Los administradores pueden aumentar la coordinación entre funciones y divisiones mediante los roles de enlace. Cuando el volumen de los contactos entre dos funciones aumenta, una forma de mejorar la coordinación es dar a un directivo en cada división o función la responsabilidad de coordinarse entre ellos. Estos administradores pueden reunirse a diario, semanal o mensual para resolver los problemas de transferencia.
Equipos. Cuando más de dos funciones o divisiones comparten muchos problemas comunes, el contacto directo y los roles de enlace pueden no ofrecer la suficiente coordinación. En estos casos, un gerente de cada función o división relevante se asigna a un equipo que se reúne para resolver un problema específico mutuo; los miembros del equipo son responsables de reportar a sus unidades las cuestiones abordadas y las soluciones recomendadas.
SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO El sistema de control estratégico es el mecanismo que les permite a los administradores monitorear y evaluar si, de hecho, sus estructura y estrategias están funcionando según lo planeado, cómo podrían mejorar, y cómo deberían cambiar si no funcionan. El control estratégico también tiene que ver con cómo crear los incentivos para mantener motivados a los empleados y enfocados en los problemas importantes que pueden confrontar una organización en el futuro.
Tipos de sistemas control estratégico Existen tres tipos de control: control personal, control del resultado y control del comportamiento.
Control personal es el deseo de influir y moldear el comportamiento de una persona en una interacción cara a cara, en busca de las metas de una empresa. El tipo más evidente de control personal es la supervisión directa de un gerente de alto nivel en la jerarquía.
Control del resultado es un sistema en el que los administradores estratégicos estiman o pronostican metas de desempeño adecuadas para cada división, departamento y empleado, y después miden el desempeño real en relación con esas metas. Con frecuencia el sistema de recompensas de una empresa está vinculado al desempeño en función de esas metas, así que el control del resultado ofrece una estructura de incentivos para motivar a los empleados de todos los niveles de la organización.
Control del comportamiento es el control mediante el establecimiento de un sistema exhaustivo de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o el comportamiento de divisiones, funciones e individuos. La finalidad de los controles de comportamiento no es la de especificar metas, sino estandarizar la forma o los medios de lograrlas. La estandarización se refiere al grado en el que una empresa especifica cómo se toman las decisiones, de manera que el comportamiento de los empleados sea predecible. En la práctica, existen tres cosas que una organización puede estandarizar: los insumos, las actividades de conversión y los resultados.
Uso de la tecnología de información La tecnología de información (TI) es cada vez más importantes en la implementación de estrategias en todos los niveles organizaciones. De hecho, facilita en gran medida que las
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organizaciones desarrollen de manera rentable controles del resultado y del comportamiento que den a los administradores estratégicos mucho más y mejor información para monitorear los diferentes aspectos de sus estrategias y responder de manera adecuada. La TI, que ofrece una forma de estandarizar el comportamiento mediante el uso de una plataforma de software congruente y, con frecuencia, interdisciplinaria, es una forma de controlar el comportamiento.
Sistemas de recompensas estratégicas Las organizaciones se esfuerzan por controlar el comportamiento de los empleados al vincular los sistemas de recompensas a sus sistemas de control. Con base en la estrategia de una empresa (liderazgo en costos o diferenciación, por ejemplo), los administradores estratégicos deben decidir cuáles conductas recompensar. Después, crean un sistema de control para medir estas conductas y vincular la estructura de recompensa a ellos.
CULTURA ORGANIZACIONAL El tercer elemento que interviene en una implementación exitosa de estrategias es administrar la cultura organizacional, es decir, el conjunto específico de valores y normas compartidas por las personas y los grupos dentro de una organización. Los valores de la organización son creencias e ideas acerca de qué tipo de metas deben perseguir sus miembros y del tipo adecuado de estándares de comportamiento que deben tener para lograr estas metas. Bill Gates es famoso por el conjunto de valores organizacionales que creó para Microsoft: espíritu emprendedor, sentimiento de propiedad, creatividad, honestidad, franqueza y comunicación abierta. La cultura organizacional funciona como un tipo de control debido a que los administradores estratégicos pueden influir en el tipo de valores y normas que se desarrollan dentro de una organización, los valores y las normas que especifican las conductas adecuadas e inadecuadas y que dan forma e influyen en la forma en que sus miembros se comportan.
Cultura y liderazgo estratégico La cultura organizacional es creada por el liderazgo estratégico que proporciona el fundador y los altos directivos de una organización. El fundador es muy importante para determinar la cultura debido a que imprime sus valores en el estilo administrativo de la organización. El liderazgo estratégico también afecta la cultura organizacional por la manera en que los administradores diseñan la estructura organizacional, es decir, la forma en que delegan autoridad y dividen las relaciones de tareas. Por tanto, el modo en que una organización diseña su estructura afecta las normas y los valores culturales que se desarrollan en su seno.
DESARROLLAR COMPETENCIAS DISTINTIVAS EN EL NIVEL FUNCIONAL ¿Cuál es el mejor tipo de estructura que se debe usar para agrupar a las personas y tareas con el fin de desarrollar competencias? La respuesta para la mayoría de las empresas es agruparlas por función y crear una estructura funcional.
Estructura funcional: agrupación por función
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Las estructuras funcionales agrupan a las personas con base en su experiencia y sus conocimientos expertos comunes o debidos a que se usan los mismos recursos. Las estructuras funcionales tienen varias ventajas. Primero, si se agrupan las personas que realizan tareas similares, pueden aprender de las otras o volverse más especializadas y productivas en los que hacen. Esto puede crear capacidades y competencias en cada función. Segundo, pueden monitorearse entre sí para asegurarse de que todas realicen sus tareas de manera eficaz y no disminuya sus responsabilidades. Una tercera ventaja importante de las estructuras funcionales es que dan a los administradores un mayor control de las actividades organizacionales.
El rol de control estratégico Un elemento importante del control estratégico es diseñar un sistema que establezca metas y objetivos ambiciosos para todos los administradores y empleados, y después desarrolle medidas de desempeño que alienten y pongan a prueba a administradores y empleados para sobresalir en su búsqueda de mejorar el desempeño. Una estructura funcional promueve esta meta debido a que aumenta la capacidad de administradores y empleados de monitorear y hacer mejoras constantes en los procedimientos operativos.
Desarrollar la cultura en el nivel funcional Con frecuencia las estructuras funcionales ofrecen la forma más fácil en que los administradores desarrollan una cultura cohesiva y fuerte. Para comprender como pueden ayudar la estructura, el control y la cultura a crear competencias distintivas, piense en cómo afectan la forma en que estas tres funciones operan: manufactura, investigación y desarrollo, y ventas.
Manufactura, En manufactura, la estrategia funcional suele centrarse en mejorar la eficiencia y la calidad.
Investigación y desarrollo La estrategia funcional para un departamento de investigación y desarrollo es crear competencias distintivas en innovación y calidad, como la excelencia que resulta en productos que satisfacen las necesidades de los clientes.
Ventas El personal de ventas trabaja directamente con los clientes, y cuando se dispersan en el campo, estos empleados son muy difíciles de monitorear. La forma rentable de hacerlo es fomentar una alta capacidad de respuesta al cliente suele ser desarrollar controles sofisticados de resultados y comportamiento.
Estructura funcional y costos burocráticos Sin importar lo compleja que se vuelvan sus estrategias, la mayoría de las empresas siempre conservan una orientación funcional debido a sus múltiples ventajas. Sin embargo siempre que las diferentes funciones trabajen en conjunto, inevitablemente surgirán costos burocráticos debido a las distorsiones de información que generan los problemas de medición y
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comunicaciones. Existen cinco áreas en las que las distorsiones de información pueden surgir: comunicaciones, medición, clientes, ubicación y estrategia.
Problemas de comunicación. Los problemas de comunicación surgen de las diferencias en las orientaciones de las metas, es decir, las diferentes funciones desarrollan distintas perspectivas o comprensiones de las cuestiones estratégicas que enfrenta una empresa.
Problemas de medición. Con frecuencia, la variedad de productos de una empresa aumenta a medida que esta desarrolla nuevas competencias e ingresa a nuevos segmentos de mercado. Cuando esto sucede, puede ser difícil, para una empresa determinar o medir la contribución de un producto o grupo de productos para su rentabilidad general.
Problemas relacionados con el cliente. A medida que la variedad y calidad de los bienes y servicios de una organización aumentan, con frecuencia mas y diferentes tipos de clientes son atraídos hacia sus productos.
Problemas de ubicación. Estar en una ubicación o región geográfica determinadas también puede obstaculizar la coordinación y el control.
Problemas estratégicos. El efecto combinado de todos estos factores es que las consideraciones estratégicas a largo plazo se ignoran con frecuencia debido a que los administradores están preocupados resolviendo problemas de comunicación y coordinación.
La opción del outsourcing En lugar de adoptar una estructura más compleja y costosa, las empresas están recurriendo cada vez con más frecuencia a la opción del outsourcing y resolviendo el problema de diseño organizacional al contratar a otras empresas para que realicen tareas funcionales específicas.
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA El desarrollo de capacidades en el diseño organizacional que permitan a una empresa diseñar una ventaja competitiva comienza en el nivel funcional. Sin embargo, para adoptar su modelo con éxito, los administradores deben encontrar la combinación correcta entre estructura, control, y cultura que vincule y combine las competencias en las funciones de las cadenas de valor de una empresa, de manera que mejore su capacidad para diferenciar productos y reducir su estructura de costos.
Implementar el liderazgo de costo La finalidad de una empresa que adopta el liderazgo en costos es convertirse en el producto de más bajo costo en la industria, y esto supone reducir los costos de todas las funciones en la organización, como investigación y desarrollo, ventas y marketing. Para implementar el liderazgo en costos, una empresa elige una combinación entre estructura, control y cultura compatible con la reducción de su estructura de costos mientras persevera en su capacidad para atraer clientes.
Implementar la diferenciación
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La implementación efectiva de estrategias puede mejorar la capacidad de una empresa para agregar valor y diferenciar sus productos. Para hacer que este producto sea único a los ojos del cliente, por ejemplo, una empresa diferenciada debe diseñar su estructura y cultura en torno a la fuente particular de su ventaja competitiva.
Estructura por producto: implementar una amplia línea de productos Esta estructura tiene por finalidad desmembrar la línea de producto creciente en un número de subunidades más pequeñas y manejables para reducir los costos burocráticos debido a los problemas de comunicación, medición y otros.
Estructura por mercado: aumentar la capacidad de respuesta hacia grupos de clientes Algunas empresas desarrollan una estructura por mercado que conceptualmente es muy similar a la estructura por producto, salvo que el enfoque esta en los grupos de clientes en lugar de en los grupos de productos. Para promover una capacidad superior de respuesta al cliente, una empresa diseñara una estructura en tornos a sus clientes y adoptara una estructura por mercado.
Estructura geográfica: expandirse a nivel nacional Una empresa comienza a crecer a nivel nacional mediante la expansión interna o la integración horizontal y se fusiona con otras empresas para ampliar su alcance geográfico. Una empresa que se inclina por este enfoque competitivo con frecuencia adopta una estructura geográfica en la que las regiones geográficas se vuelven la base para la agrupación de actividades organizacionales.
Estructura matriciales y de equipo de productos: competir en entornos rápidamente cambiantes y de alta tecnología Los problemas de comunicación y medición que generan costos burocráticos aumentan con rapidez cuando la tecnología cambia de manera vertiginosa y las fronteras de la industria se desdibujan. Con frecuencia, el éxito competitivo depende de la rápida movilización de las habilidades y los recursos de la empresa, y los administradores se enfrentan a cuestiones complejas de implementación de estrategias. Por tanto, una nueva agrupación de personas y recursos se torna necesaria, con frecuencia una basada en promover las competencias distintivas de la empresa en investigación y desarrollo.
Estructura matricial. En una estructura matricial, las actividades de la cadena de valor se agrupan de dos formas. Primero se agrupan verticalmente por función de manera que haya una diferenciación familiar de las tareas en funciones, como ingeniería, ventas y marketing, e investigación y desarrollo. Además, superpuesto a este patrón vertical, se encuentra un patrón horizontal basado en la agrupación por producto o proyecto en los que las personas y recursos se conjuntan para satisfacer las necesidades continuas de desarrollo de producto. La red resultante de relaciones de subordinación entre proyectos y funciones se diseña para hacer de la investigación y el desarrollo el centro de la atención.
Estructura de equipo o producto. Una innovación estructural importante en años recientes ha sido la estructura de equipo de productos. Sus ventajas son similares a las de una
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estructura matricial, pero es mucho más fácil y mucho menos costoso operarla debido a la forma en que las personas se organizan en equipos transfuncionales permanentes.
Restructuración y reingeniería Para mejorar el desempeño, una empresa de un solo negocio suele emplear la reestructura y la reingeniería. Reestructurar a una empresa implica dos pasos: 1) agilizar la jerarquía de autoridad y reducir el número de niveles en la jerarquía a un mínimo y 2) reducir el número de empleados para disminuir los costos operativos. La reestructuración y el downsizing se convierten en medidas necesarias por muchas razones. En ocasiones, una empresa tiene exceso de capacidad debido a que los clientes ya no desean los bienes y servicios que les ofrece y en otras ocasiones la organización ha crecido tan alta y rígida y sus costos burocráticos se han tornado demasiado altos.
PREGUNTAS DE REPASO 1. ¿Qué es el diseño organizacional? El diseño organizacional es el proceso de decidir la forma en que una empresa deber crear, usar y combinar la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura para implementar con éxito un modelo de negocio. 2. ¿Cuáles son los mecanismos integradores de la estructura organizacional? Los mecanismos integradores de la estructura son: •
Contacto directo
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Roles de enlace
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Equipos
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CAPITULO 13 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN EMPRESAS QUE COMPITEN EN VARIAS INDUSTRIAS Y PAÍSES
ADMINISTRAR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA POR MEDIO DE LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL Las estrategias corporativas, como la integración vertical o la diversificación, pueden utilizarse de varias maneras para fortalecer el modelo de negocio de una empresa y mejorar su posición competitiva. Sin embargo, cuando una empresa ingresa a industrias nuevas, también surgen problemas importantes de implementación, debido a los crecientes costos burocráticos asociados con administrar un conjunto de unidades de negocio que operan en diferentes industrias. Los costos burocráticos son muy altos, en especial cuando una empresa busca diferenciarse y obtener las ventajas de bajo costo que supone transferir, compartir o aprovechar sus competencias distintivas en todas sus unidades de negocio en diferentes industrias. Para solucionar este inconveniente a la mayoría de las empresas grandes y complejas es adoptar una estructura multidivisional, diseñar un sistema de control que abarque diferentes industrias y crear una cultura corporativa para reducir estos problemas y economizar en los costos burocráticos. Las estructuras funcionales y por producto se tornan insuficientes cuando la empresa ingresa a nuevas industrias y produce deferentes tipos de productos. Una estructura multidivisional tiene dos ventajas de diseño organizacional sobre una estructura funcional o por producto, las cuales permiten a una empresa crecer y diversificarse de tal forma que se reduzcan los problemas de coordinación y control, inevitables cuando ingresa y compite en nuevas industrias. Primero, en cada industria en lo que opera la empresa, los administradores agrupan sus diferentes operaciones de negocios pertenecientes a esa industria en una subdivisión o subunidad. Segundo, la función des staff de las oficinas corporativas se crea para monitorear las actividades divisionales y ejercer control financiero sobre cada división. Este staff está compuesto por los directores corporativos que supervisan las actividades de los directores divisionales. Por tanto, la jerarquía es más alta en una estructura multidivisional que en una estructura de producto o funcional. En la estructura multidivisional, las operaciones cotidianas de cada división son responsabilidad de la dirección divisional; es decir, esta dirección tiene responsabilidad operativa. Las oficinas corporativas, que incluyen a los altos directivos así como a su staff de apoyo, es responsable de supervisar el modelo multinegocios a largo plazo de la empresa y ofrecer guía a los proyectos interdivisionales. Estos ejecutivos tienen responsabilidad estratégica.
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Ventajas de una estructura multidivisional Cuando se administra de manera eficaz los niveles tantos corporativos como divisionales, la estructura multinacional ofrece varias ventajas estratégicas:
Mejor control financiero corporativo. La rentabilidad de las diferentes divisiones de negocio es claramente visible en la estructura multidivisional. Debido a que cada división es su propio centro de utilidades, se pueden aplicar controles financieros a cada negocio con base en criterios de rentabilidad como el ROIC.
Mejor control estratégico. La estructura multidivisional hace a los directores divisionales responsables por el desarrollo del modelo de negocio y las estrategias de cada división: esto permite a los directivos corporativos enfocarse en desarrollar el modelo multinegocio, lo cual es su principal responsabilidad.
Crecimiento rentable a largo plazo. La división de las responsabilidades entre los directores corporativos y divisionales en la estructura miltidivisional permite a una empresa superar los problemas organizacionales, como los problemas de comunicación y la sobrecarga de información. Los problemas de comunicación se reducen debido a que los directores corporativos utilizan el mismo conjunto estandarizado de controles financieros y contables de resultados para evaluar a todas las divisiones. Por otra parte, desde la perspectiva del control de comportamiento, los directores corporativos pueden implementar una política de administración por excepción, que significa que sólo deben intervenir cuando los problemas surjan.
Búsqueda más intensa de la eficiencia interna. A medida que las empresas de un solo negocio crecen, suele ser difícil para los altos directivos evaluar con exactitud la contribución a las utilidades de cada actividad funcional, debido a que sus funciones están muy interrelacionadas. En una estructura multidivisional, los directores corporativos pueden comparar el desempeño de una división contra otras en términos de su estructura de costos, ventas y las utilidades que genera. Por tanto las oficinas corporativas entra en mejores condiciones para identificar las ineficiencias administrativas que generan costos burocráticos, los directores divisionales no tiene excusa para tener un desempeño deficiente.
Problemas para implementar una estructura multidivisional Aunque la investigación sugiere que las grandes empresas que adoptan estructuras multidivisionales superan a las que conservan sus estructuras funcionales, dichas estructuras también tienen desventajas, las cuales son:
Establecer una relación de autoridad divisional – corporativa. La relación de autoridad entre las oficinas corporativas y las divisiones debe establecerse de manera correcta. La estructura multidivisional introduce un nuevo nivel en la jerarquía administrativa: el nivel corporativo. El problema para los directores corporativos es decidir cuanta autoridad y control delegar a los directores divisionales y cuanta autoridad retener en las oficinas corporativas para darles el poder de incrementar la rentabilidad a largo plazo.
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La cuestión más importante en la administración de una estructura multidivisional es cuánta autoridad se debe centralizar en las oficinas corporativas y cuánta se debe descentralizar en las divisiones.
Los controles restrictivos generan un enfoque a corto plazo. Suponga que los directores corporativos enfatizan en exceso la rentabilidad individual de las divisiones, por ejemplo, mediante metas muy altas y rigurosa del ROIC para cada división. Los directores divisionales pueden comenzar a distorsionar la información que ofrecen a los directores corporativos para ocultar su mal desempeño o adoptar estrategias que incrementan la rentabilidad a corto plazo, pero que reduzca la rentabilidad futura. Por ejemplo, los directores divisionales pueden tratar de hacer que el ROIC de su división se vea mejor al reducir la inversión en investigación y desarrollo, desarrollo de productos o marketing, todo lo cual aumenta el ROIC corto plazo.
Competencia por los recursos. El tercer problema de manejar una estructura multidivisional es que cuando las divisiones compiten entre ellas por los recursos escasos, esta rivalidad puede dificultar o imposibilitar que se obtengan las ganancias que supone transferir, compartir o aprovechar las competencias distintivas en todas las unidades de negocio.
Fijación de precio de transferencia. La competencia entre divisiones puede generar batallas por la fijación de precios de transferencia, es decir, conflictos que surgen a raíz de establecer un precio justo o “competitivo” para un recurso o habilidad desarrollados en una división y que se deben transferir y vender a otras divisiones que lo requieren.
Duplicidad de los recursos funcionales. Debido a que cada división tiene su propio conjunto de funciones de la cadena de valor, los recursos funcionales se duplican a través de todas las divisiones; de esta forma, la operación de las estructuras multidivisionales es costosa. Investigación y desarrollo y marketing, son actividades funcionales muy costosas; para reducir su estructura de costos, algunas empresas centralizan la mayoría de las actividades de estas dos funciones en el nivel corporativo, que atiende las necesidades de todas las divisiones.
Estructura, control, cultura y estrategia corporativos Luego que los directores corporativos adoptan una estructura multidivisional, deben seleccionar que tipo de mecanismos integradores y sistemas de control utilizar para lograr que la estructura funcione de manera eficiente. Tales elecciones dependen de si una empresa elige adoptar un modelo multinegocios basado en una estrategia de diversificación no relacionada, integración vertical o diversificación relacionada. Una empresa puede coordinar las transferencias de recursos entre divisiones que operan en industrias adyacentes para reducir los costos de manufactura y mejorar la calidad.
Diversificación no relacionada. Debido a que no hay intercambios o vínculos entre las divisiones, la diversificación no relacionada es la estrategia más fácil y económica de administrar; está asociada con el nivel más bajo de los costos burocráticos. La principal ventaja del sistema de control y estructura es que permite a los directores corporativos evaluar con exactitud el desempeño divisional.
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La estructura multidivisional permite a la empresa no relacionada operar sus negocios como un portafolio de inversiones que se pueden vender y comprar conforme las condiciones del negocio cambian.
Integración vertical. La integración vertical es una estrategia cuya administración es más costosa que la diversificación no relacionada, debido a que se deben coordinar los flujos secuenciales de recursos de una división a otra. Una vez más, la estructura multidivisional economiza los costos burocráticos asociados con lograr tal coordinación, debido a que ofrece el control centralizado necesario para que una empresa integrada de manera vertical se beneficie de las transferencias de recursos. Para facilitar la comunicación entre divisiones, los directores corporativos crean equipos, compuesto tanto de directores divisionales como corporativos, y así logran integrar roles, a lo que a su vez permite a un director corporativo experimentado asumir la responsabilidad de administrar transferencia complejas entre dos o más divisiones.
Diversificación relacionada. En el caso de la división relacionada, las ganancias de adoptar este modelo de negocio derivan de transferir, compartir y aprovechar el conocimiento de investigación y desarrollo, la información de la industria, la base de clientes, y más, a través de las divisiones. Por otra parte, con esta estructura, el nivel de participación de recursos divisionales y el intercambio de competencias funcionales dificulta a los directores corporativos evaluar el desempeño de cada división.
El rol de la tecnología de la información El uso creciente de la TI está aumentando las ventajas y reduciendo los problemas que supone implementar de manera efectiva un modelo multinegocios, pues esto facilita el control de los resultados y del comportamiento y la integración entre divisiones y entres estas y las oficinas corporativas. Por el lado de las ventajas la TI ofrece una plataforma común de software que puede hacer mucho menos problemático para las divisiones compartir información y conocimientos, y obtener los beneficios de aprovechar sus competencias. La TI facilita el control financiero y de los resultados, lo cual facilita a las oficinas corporativas monitorear el desempeño divisional y decidir cuándo intervenir de manera selectiva. También ayuda a los directores corporativos a utilizar mejor sus habilidades estratégicas y de implementación, ya que pueden reaccionar con rapidez porque disponen de información oportuna y de calidad.
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EN LOS PAÍSES La estrategia global puede tener un papel crucial para fortalecer el modelo de negocio de las empresas de uno o de múltiples negocios. Las empresas pueden utilizar cuatro estrategias básicas a medida que comienzan a comercializar sus productos y establecer instalaciones de producción en el extranjero:
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1. Implementar una estrategia de localización Esta estrategia se orienta en la capacidad de respuesta local, y una empresa descentraliza el control hacia sus subsidiarias y divisiones en cada país en el que opera para producir y adaptar los productos a los mercados locales. Cuando una empresa adopta una estrategia de localización, suele operar con una estructura de área global. Cuando utiliza esta estructura, una empresa duplica todas sus actividades de creadoras de valor y establece divisiones en cada país o área del mundo en la que opera. La autoridad se descentraliza en los directores en cada división extranjera, y ellos diseñan la estrategia adecuada para responder a las necesidades del entorno local.
2. Implementar una estrategia internacional Esta estrategia se basa en que las funciones de investigación y desarrollo y de marketing se centralizan en el país sede, mientras las demás funciones creadoras de valor se descentralizan en las unidades nacionales. Una empresa que adopta una estrategia internacional emprende una ruta diferente a la expansión global. Por lo general, una empresa cambia a esta estrategia cuando decide vender en el extranjero los productos fabricados a nivel nacional.
3. Implementar una estrategia de estandarización global Una estrategia de estandarización global se orienta hacia la reducción de costos, mientras que las principales funciones creadoras de valor se centralizan en la mejor ubicación global. Cuando una empresa emprende en la actualidad una estrategia de estandarización global, coloca sus actividades de manufactura y otras de la cadena de valor en la ubicación global que le permitirá aumentar la eficiencia, calidad e innovación. Al hacerlo debe coordinar e integrar sus actividades de la cadena de valor global.
4. Implementar una estrategia transnacional Una estrategia transnacional se enfoca en lograr capacidad de respuesta local y reducir costos. Algunas funciones están centralizadas; otras están descentralizadas en la ubicación global más idónea para lograr estos objetivos. La principal falla de la estructura de grupo por productos es que, aunque permite a una empresa lograr una eficiencia y calidad superiores, es débil en lo que respeta a la capacidad de respuesta del cliente, debido a que el enfoque sigue puesto en el control centralizado para reducir los costos. Además, esta estructura dificulta a las diferentes divisiones de producto intercambiar la información y el conocimiento y lograr los beneficios de transferir, compartir y aprovechar sus competencias.
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MODO DE INGRESO E IMPLEMENTACIÓN Existen tres modos principales que las empresas utilizan para ingresar a nuevas industrias: iniciativas internas de nuevos productos, joint venture y adquisiciones.
Iniciativas internas de nuevos negocios El asunto de fondo en este aspecto es que los directivos corporativos deben estar el proceso de iniciativas de nuevo negocios como una forma de emprendimiento y a los administrativos que vayan a lidiar y encabezar a las iniciativas de nuevos negocios como emprendedores internos. Esto significa que la estructura, el control, y la cultura organizacional deben diseñarse para fomentar la creatividad.
Joint Ventures Un joint venture (empresas en conjunto) se presenta cuando dos empresas acuerdan reunir una parte de sus recursos y capacidades, y establecer una nueva unidad de negocios para desarrollar un nuevo producto y un modelo de negocio que les permita llevar con éxito el nuevo producto al mercado. Estas empresas creen que mediante la colaboración, al compartir su tecnología o habilidades de marketing para desarrollar un mejor producto, por ejemplo, podrán crear más valor y utilidades en la nueva industria que si deciden hacerlo de manera aislada. Ambas empresas transfieren a sus administradores competentes, que tienen un historial de éxitos comprobados, la nueva subunidad, propiedad de ambas empresas.
Fusiones y adquisiciones La cuestión fundamental en una adquisición o fusión es cómo implementar la estructura, los sistemas de control y la cultura para manejar la nueva adquisición. Muchas empresas no tienen éxito debido a que no anticipan las dificultades con fusionar o integrar nuevas empresas a sus operaciones existentes. Las capacidades de los directores corporativos en diseño organizacional son vitales para asegurar el éxito de una fusión o adquisición.
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN, INTERNET Y OUTSOURCING Tecnología de la información e implementación de la estrategia A nivel de la estructura, el control y la cultura organizacionales, la TI avanzada aumenta de modo radical el número de formas en que los administradores estratégicos pueden implementar sus estrategias de manera efectiva. Primero, la TI es un factor importante que promueve el desarrollo de competencias y capacidades funcionales. Segundo, TI permite a una empresa transferir sus ideas y conocimientos expertos mediante grupos funcionales e integrar ese conocimiento en las operaciones de una función, de manera que pueda ofrecer productos nuevos y mejores a sus clientes.
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La TI tiene efectos importantes en la capacidad de una empresa para innovar y realizar investigación y desarrollo. Mejora la base de conocimiento a la que los empleados recurren cuando tienen que resolver un problema o tomar una decisión.
Outsourcing estratégico y estructura de red La TI también ha afectado la capacidad de una empresa por adoptar el outsourcing estratégico para fortalecer su modelo de negocio. El outsourcig estratégico crece con rapidez, pues las empresas reconocen las diversas oportunidades que ofrece para promover la diferenciación, reducir costos y aumentar la flexibilidad. La TI también ha fomentado el crecimiento de las redes de negocios como una forma de coordinar sus actividades de la cadena de valor global.
PREGUNTAS DE REPASO 1. ¿Para qué una empresa utiliza el diseño organizacional? Una empresa utiliza el diseño organizacional para combinar la estructura, los sistemas de control y la cultura de manera que le permitan implementar con éxito su modelo de negocio. 2. ¿Cuáles son las estrategias que las empresas utilizan para introducirse en los mercados de otros países? La estrategia de localización, la estrategia internacional, estandarización global y la estrategia transnacional.
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