Capítulo I Conceptos Básicos de Gestión de Proyectos

GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN INTRODUCCIÓN

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Generalidades • Objetivos del Curso – Conocer la base teórica de la metodológica del PMBOK® en los proyectos y su aplicación a la construcción. – Identificar los 5 grupos de procesos. – Identificar las 10 áreas de conocimiento del PMBOK®. – Identificar las 4 áreas de conocimiento adicionales utilizadas por el PMI® para la construcción PMI y PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Generalidades • Contenido del curso – – – – – –

Conceptos Básicos de Gestión de Proyectos Ciclo de Vida del Proyecto y los Procesos de Gestión Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad

3

Generalidades • Contenido del curso (Continuación) – – – – – –

Gestión de los Recursos Humanos Gestión de las Comunicaciones Gestión del Riesgo Gestión de las Adquisiciones Gestión de los Interesados Gestión de la Seguridad, Medio Ambiente, Finanzas y Reclamos

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Generalidades • Bibliografía – Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), 5ª Edición 2013 – Extensión de Construcción para el PMBOK® 3a Edición, 2ª Edición. – Bibliografía adicional según se indique en las referencias en los pie de páginas. PMI y PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CAPÍTULO I – CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

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Contenido del Capítulo I • Conceptos Básicos de la Gestión de Proyectos

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SESIÓN 1

CONCEPTOS BÁSICOS

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Contenido de la Sesión 1 • La Empresa, Proyectos y Gestión de Proyectos • La Empresa • Los Proyectos y Gestión de Proyectos

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La Empresa, Proyectos y Gestión de Proyectos

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Mercado, Empresa y Proyecto

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La Empresa

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Definición Estratégica de la Empresa

VISION

MISION

ESTRATEGIA Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition)

Imagen generada por la interpretación del relator de los elmentos indicados en la fuente en referencia.

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A dónde desea llegar nuestra organización en el futuro; en el largo plazo. No especifica la forma o los medios sólo indica nuestra visión nuestro sueño e incentiva a sus integrantes a alcanzar dicha visión, se funda en los valores de la empresa y establece principios. Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition)


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Especifica lo que hacemos en pos de lograr nuestra visión. La misión es de corto y mediano plazo, establece la meta que se renueva permanentemente transformándose en una guía en busca de la excelencia en lo que hacemos.

Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition)


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La meta o las metas de nuestra misión requerirán de la definición de objetivos concretos y medibles los cuales se logran mediante la implementación de estrategias. Las estrategias son las declaraciones de cómo vamos a lograr nuestros objetivos y se implementan y desarrollan mediante la elaboración y aplicación de las políticas y procedimientos de la empresa. Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition)


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Los Proyectos y Gestión de Proyectos

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Qué es un proyecto?

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Qué es un proyecto? Esfuerzo temporal

Resultado único (producto/servicio)

Plazo determinado

Recursos limitados 19

Qué es un proyecto? • Características – Tiene un principio y un fin. • El fin puede ser por: – Se logró el resultado. – No puede lograrse el resultado. – Ya no existe la necesidad. – Cliente desea terminar el proyecto. • Puede tener una duración corta o extensa. – Genera una mejora/ resultado/servicio/producto único. – Tiene limitaciones de tiempo y recursos.

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Qué es un proyecto? • Consideraciones – Existe incertidumbre sobre su resultado. – Principales limitaciones: • Alcance / calidad • Tiempo • Costo – Puede involucrar incluir otros proyectos más pequeños (sub proyectos).

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Qué es un proyecto? • Ejemplos – – – – – –

Construcción de un edificio Diseño de equipamiento Diseño de una unidad minera Una carretera nueva Construcción de un centro comercial Ampliación del Campus Universitario

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Proyecto Vs Operaciones • Las operaciones – Esfuerzos continuos – Resultados repetitivos – Eficiencia operativa • Los proyectos – Esfuerzos temporales – Resultados únicos – Eficacia ejecutora, eficiencia en el manejo de los recursos

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Proyecto Vs Operaciones • Gerencia de proyectos – Gestiona proyectos

• Gerencia de operaciones – Gestiona procesos de negocio, basados en una producción continua.

• Puntos de contacto: – En el desarrollo o mejoramiento de un producto. – En el mejoramiento de las operaciones, o del proceso de desarrollo del producto.

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Qué es un proyecto? • Los proyectos son los mecanismos por los que pueden lograrse los objetivos organizacionales y/o las soluciones de mercado. – – – – – –

Responder a la demanda de mercado Oportunidades estratégicas / necesidades del negocio Requerimientos de clientes Avance tecnológico Requerimientos legales Requerimientos ambientales y sociales

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Qué es la gestión de proyectos?

Conocimientos Habilidades

Herramientas y Técnicas

Resultado

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Quién es el director de proyectos? Conocimientos (lo que sabe)

Desempeño (lo que puede lograr)

Habilidades interpersonales (lo que usa) 27

Programas y Portafolios

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GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CAPÍTULO I – CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

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SESIÓN 2

CONCEPTOS BÁSICOS

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Contenido de la Sesión 2 • Programas, Portafolios y Proyectos • Oficina de Proyectos (PMO) • Influencias Organizacionales

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Programas, Portafolios y Proyectos

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Programas y Portafolios • Programas – Conjunto de proyectos y sub programas relacionados. – Beneficios y control por manejarlos agrupados. – Pueden incluir actividades por fuera del alcance de los proyectos del mismo. – Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero todo programa siempre tendrá proyectos.

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Programas y Portafolios • Gerencia de programas – Gestión coordinada y centralizada de un programa para lograr sus objetivos estratégicos y sus beneficios. – Se basa en la interdependencia entre proyectos y ayuda a determinar un resultado común.

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Programas y Portafolios – Resolver limitaciones de recursos y/o conflictos que afecten a varios proyectos al interior del programa. – Alinear la dirección organizacional / estratégica para que afecte las metas y objetivos del proyecto, y – Resolver problemas y gestionar el cambio al interior de una estructura compartida de gobernabilidad.

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Programas y Portafolios • Gerencia de portafolios – Manejo centralizado de uno o más portafolios, que incluye: • identificar, priorizar • autorizar, manejar, y • controlar proyectos, programas, sub programas y otros trabajos relacionados, para lograr los objetivos estratégicos del negocio.

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Portafolios y Programas – Se enfoca en garantizar que los proyectos y programas sean revisados para priorizar la asignación de recursos en los mismos. – Se preocupa por alinear los resultados de los proyectos / programas, a la estrategia organizacional.

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Programas y Portafolios • Portafolios – – – –

Colección de proyectos y programas. Agrupación que facilita la gestión de los recursos. Orientado a los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas pueden o no, ser interdependientes o interrelacionados.

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Subproyectos • Los proyectos con frecuencia se dividen en componentes más manejables. • Referidos como proyectos y manejados como tal. • Normalmente se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional en la organización ejecutora.

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Subproyectos • Ejemplos: – Subproyectos basados en los procesos del proyecto, tales como una fase única en el ciclo de vida del proyecto – Subproyectos de acuerdo a los requerimientos de especialización, tales como instrumetación y control o eléctrico requeridos en un proyecto de construcción.

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Oficina de Proyectos (PMO)

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Oficina de Proyectos • Se le conoce como la PMO. • Estandariza los sistemas de gobierno de los procesos de gestión. • Forma parte de la organización de la empresa, haciendo fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. • Se responsabiliza por la gestión centralizada y coordinada de aquellos proyectos bajo su tutela.

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Oficina de Proyectos • Su función puede variar desde dar soporte mediante la gestión de portafolios a la gestión de proyectos, coorinación o gestión de programas, hasta gestionar completamente un proyecto en particular. • Los proyectos que soporta / gestiona pueden o no estar relacionados.

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Oficina de Proyectos • Puede actuar como interesado o como decisor clave al inicio de cada proyecto, para hacer recomendaciones, o para terminar proyectos o tomar otras acciones. • Puede involucrarse en la selección, gestión y despliegue de recursos compartidos o dedicados para los proyectos.

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Oficina de Proyectos • También puede: – Gestionar recursos compartidos. – Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares. – Entrenar, orientar, capacitar y supervisar, – Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas, vía auditorias de proyectos.

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Oficina de Proyectos – Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación para los proyectos, y – Coordinar la comunicación entre los proyectos.

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El Director de Proyectos y la PMO • El PM esta enfocado en los objetivos del proyecto. La PMO gestiona los cambios significativos de alcances del programa/portafolio que pueden ser oportunidades para mejoras en los objetivos de negocio. • El PM controla los recursos asignados al proyecto. El PMO optimiza el uso de los recursos organizacionales compartidos por los proyectos.

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El gerente de Proyectos y la PMO • El PM maneja el alcance, el cronograma, el costo, la calidad, entre otros. La PMO maneja las metodologías, estándares y los riesgos / oportunidades globales, así como las interdependencias entre proyectos, a nivel de la empresa.

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Influencias Organizacionales

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Políticas y Procedimientos Las políticas de la empresa representan alineamientos básicos para la toma de decisiones en vistas a cumplir con la estrategia y objetivos definidos. Dichas políticas servirán de base para la elaboración de los procedimientos de la empresa. Los cuales establecerán el cómo se materializan los procesos.

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Políticas y Procedimientos

Políticas de la Empresa

ESTRATEGIA (Gestión de Proyectos)

Planes de Gestión y Procedimientos

Imagen creada por el relator.

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Políticas de la Empresa La empresa debe definir en función de los objetivos y estrategias, las políticas que aplicará para la toma de decisiones, por ejemplo: 1. Tipo de cliente. 2. Tipo de contrato. 3. Características del medio en donde quiere tener operaciones. 4. Nivel de riesgo que está dispuesto a asumir. 5. Financiamiento. 6. Etc… En suma estas pautas nos ayudarán a generar los procedimientos enfocados en los elementos que son importantes y coherentes con los objetivos de la empresa. 54


En forma general para la aplicación de las políticas de la empresa, o si éstas no fueran suficientes para tomar una decisión, se requiere de principios básicos que nos ayuden a negociar y tomar una decisión adecuada.

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Influencias Organizacionales • Cultura y estilo – Se les conoce como normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. – Conocimiento común sobre qué enfoque utilizar para hacer el trabajo. • Visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas. • Políticas, métodos y procedimientos. • Percepción de las relaciones de autoridad. • Tolerancia al riesgo • Ética laborar y horario de trabajo.

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Influencias Organizacionales – La cultura de la organización es un factor ambiental de la empresa – El PM debe saber quienes toman las decisiones o influyen en la organización y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de éxito.

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Influencias Organizacionales • Estructura de la organización. – Estructura funcional. – Estructura matricial. – Estructura orientada a proyectos.

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Influencias de la Organización en los Proyectos

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK®) Quinta Edición, Project Management Institute, Inc. 2013. Tabla 2-1, página 22. Material de esta publicación ha sido reproducido con el permiso de PMI.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CAPÍTULO I – CONCEPTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

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SESIÓN 3

CONCEPTOS BÁSICOS

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Contenido de la Sesión 3 • Influencias Organizacionales • Grupos de Interés • Ciclo de Vida del Proyecto

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Influencias Organizacionales

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Políticas y Procedimientos


ESTRATEGIA (Gestión de Proyectos)

Planes de Gestión y Procedimientos

Imagen creada por el relator.

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Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos, tanto internos como externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto. Se consideran entradas para la mayoría de los procesos: • • • • • •

La cultura, estructura y gobierno de la organización; La distribución geográfica de instalaciones y recursos; Estándares de la industria o gubernamentales; Las infraestructuras; Recursos humanos existentes; Administración de Personal;

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®), Project Management Institute, Inc.

PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Factores Ambientales de la Empresa • • • • •

Los sistemas de autorización de trabajo de la compañía; Las condiciones del mercado; La tolerancia al riesgo por parte de los interesados; El clima político; Los canales de comunicación establecidos en la organización; • Las bases de datos comerciales; • El sistema de información para la dirección de proyectos. Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®), Project Management Institute, Inc.


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Activos de los Procesos de la Organización Los activos de los procesos de la organización abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Estos activos de procesos abarcan planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales. Los activos de los procesos de la organización se dividen en dos grupos: 1. Procesos y Procedimientos. 2. Base Corporativa de Conocimiento Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®), Project Management Institute, Inc.


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Activos de los Procesos de la Organización 1. Procesos y Procedimientos según el PMBOK®: Inicio y Planificación • Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto; • Estándares específicos de la organización, tales como: políticas, ciclos de vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad, y • Plantillas. Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®), Project Management Institute, Inc.


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Activos de los Procesos de la Organización 1.

Procesos y Procedimientos según el PMBOK® (Continuación): Ejecución, Monitoreo y Control • Procedimientos de control de cambios, con al descripcion de las etapas durante las cuales se modificarán los estándares, políticas, planes y procedimientos de la organización ejecutante y cómo se realizará la aprobacion y validacion de cualquier cambio; • Procediiento de control financiero; • Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los controles, la identificación, y las acciones de seguimiento a realizar para los mismos; • Requisitos de comunicación de la organización; • Procedimientos para asignar prioridadm aprobar y emitir autorizaciones de trabajo; • Procedimiento de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, plantillas de declaración de riesgos, definiciones de probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad e impacto, y • Guías, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios para la medicion del desempeño estandarizados.



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Activos de los Procesos de la Organización 1. Procesos y Procedimientos según el PMBOK® (Continuación): Cierre • Guías o requisitos de cierre del proyecto.



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Activos de los Procesos de la Organización 2. Base Corporativa de Conocimiento: •

•

•

Base de conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la organización ejecutante, así como cualquier otro documento del proyecto; Bases de datos financieros que contienen informaciones tales como horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto. Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas,


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Activos de los Procesos de la Organización 2. Base Corporativa de Conocimiento (Continuación): •

•

•

Bases de datos sobre la gestión de incidentes y defectos que contiene el estado de los incidentes y defectos, información de control, resolución de los incidentes y defectos, así como los resultados de las acciones adoptadas; Bases de datos para la medición de procesos, utilizas para recopilar y tener disponibles las medidas realizadas sobre procesos y productos, y Archivos de proyectos anteriores,



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Grupos de Interés

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Grupos de Interés • Personas u organizaciones activamente involucradas. • Sus intereses pueden afectarse en forma positiva o negativa por los resultados del proyecto. • Pueden ser internos y externos, o también llamados “Stakeholders”. • Hay que determinar sus requerimientos y expectativas.

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Grupos de Interés • El GP debe manejar la influencia de los distintos grupos de interés en relación con los requerimientos del proyecto para asegurar un resultado exitoso. • Los niveles de responsabilidad y autoridad varían en el tiempo dentro de los grupos de interés. • La gobernabilidad del proyecto se basa en la alineación de las necesidades u objetivos de los interesados

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Grupos de Interés o Interesados

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK®) Quinta Edición, Project Management Institute, Inc. 2013. Gráfico 2-7, página 31. Material de esta publicación ha sido reproducido con el permiso de PMI.

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Ciclo de Vida del Proyecto

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Ciclo de Vida del Proyecto • Conjunto de fases de un proyecto. • Secuenciales o superpuestas. • Nombre y número de las fases dependen de: – las necesidades de gestión y control de la organización, – la naturaleza del proyecto, – el área de aplicación del proyecto.

78

Ciclo de Vida del Proyecto • Puede documentarse con ayuda de una metodología. • Proporciona un marco de referencia para gestionar el proyecto, independientemente del trabajo realizado.

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Ciclo de Vida del Proyecto Planificación

Ejecución

Cierre

Costo y recursos

Inicio

Descripción del Proyecto

Plan de Gerencia del Proyecto

Tiempo

Aceptación de Entregables

Doc’s del Proyecto Archivados

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Ciclo de Vida del Proyecto • • • •

Inicio del proyecto Organización y preparación Ejecución de las actividades del proyecto Cierre del proyecto

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NIVEL DE ACTIVIDAD


1. Diseño y Planificación

INICIO

2. Ejecución

3. Evaluación y Cierre

TIEMPO

TERMINO 82

Ciclo de Vida del Proyecto • Recursos y costo bajos al inicio, crecen conforme el trabajo avanza y se reducen cuando llega al final. • Influencia de accionistas, el riesgo y la incertidumbre son fuertes al inicio del proyecto, decreciendo después. • Costo de cambios sobre el alcance es más débil al inicio del proyecto, y crece con el avance del mismo.

83



84

Ciclo de Vida del Proyecto • El cierre de una fase transfiere un resultado (entregable) a la siguiente fase. • El trabajo en cada fase tiene un fin específico, diferente al de las otras fases. • El entregable principal de la fase requiere mayor control para garantizar sea el indicado.

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86

Ciclo en Construcción

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Ciclo de Vida del Proyecto Actualización

IDEA OPERACIONES

Estrategias de Negocio

Ciclo de vida del proyecto

Ciclo de Vida del Producto

GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CAPÍTULO I – CONCEPTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

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SESIÓN 4

CONCEPTOS BÁSICOS

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Contenido de la Sesión 4 • Procesos de Gestión • Áreas de Conocimiento • Sistema de Gestión PMBOK®

PMI y PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Procesos de Gestión

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Procesos de Gestión • Gestión de proyectos – Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas. – Logro de objetivos. – Estrategia: gestión eficaz de los procesos adecuados.

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Procesos de Gestión • Proceso – Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas para obtener un resultado. – Cuenta con entradas, con herramientas y técnicas que pueden aplicarse, y con las salidas que se obtienen.

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ESQUEMA PROCESO TIPICO

HERRAMIENTAS ENTRADAS

Y

SALIDAS

TECNICAS

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®)


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Procesos de Gestión • Categorías: – Procesos de gestión/dirección Proyectos • Áreas de conocimiento-PMBOK® – Procesos orientados al producto • Conocimiento de cómo generar el producto • Se definen en el ciclo de vida del proyecto • Varían de acuerdo al área de aplicación – Los procesos de Dirección y de producto se superponen y actúan uno sobre otro a lo largo de la vida del proyecto PMI y PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Procesos de Gestión • • • • •

Grupo de procesos de iniciación Grupo de procesos de planificación Grupo de procesos de ejecución Grupo de procesos de monitoreo y control Grupo de procesos de cierre

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Procesos de Gestión


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Procesos de Gestión NIVEL DE ACTIVIDAD

Ciclo de vida del proyecto

3. Ejecución*

2. Planeación*

*Procesos de gestión

5. Cierre*

1. Inicio* 4. Control* INICIO

TIEMPO

TERMINO 99

Procesos de Gestión • Grupo de procesos de iniciación – Desarrollar la definición del proyecto/fase-Acta de constitución. – Define el alcance inicial y comprometen recursos financieros iniciales – Identificar a los interesados (internos-externos) – Selecciona al PM

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Procesos de Gestión • Grupo de procesos de planificación – – – – – – –

Desarrollar el plan de dirección del proyecto. Planificar la gestión del alcance Recolectar los requerimientos Definir el alcance Crear el EDT-WBS Planificar la gestión del cronograma Definir las actividades

101

Procesos de Gestión – – – –

Secuenciar las actividades Estimar los recursos para las actividades. Estimar la duración de las actividades. Desarrollar el cronograma. Definir los pesos de las actividades. Desarrollar las curvas de progreso. – Planificar la gestión de costos – Estimar los costos. – Determinar el presupuesto.

102

Procesos de Gestión – – – – – – –

Planificar la calidad. Planificar los recursos humanos. Planificar la comunicación. Planificar la gestión de riesgos. Identificar los riesgos. Realizar análisis cualitativo de los riesgos. Realizar análisis cuantitativo de los riesgos.

103

Procesos de Gestión – – – – – – –

Planificar la respuesta a los riesgos. Planificar las adquisiciones (Temas logísticos). Planificar la gestión de los interesados Planificar la seguridad. Planificar los temas ambientales. Planificar el manejo financiero. Planificar la gestión de los reclamos.

104

Procesos de Gestión • Grupo de procesos de ejecución – Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. – Realizar aseguramiento de calidad. – Gerenciar al equipo de proyecto (Adquirir, Desarrollar y Dirigir). – Gestionar las comunicaciones. – Efectuar las adquisiciones.

105

Procesos de Gestión – Gerenciar la participación de los interesados. Realizar el aseguramiento de seguridad. Realizar el aseguramiento de las medidas ambientales.

106

Procesos de Gestión • Grupo de procesos de monitoreo y control – – – – –

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. Realizar control de cambios integrado. Verificar el alcance. Controlar el alcance. Controlar el cronograma.

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Procesos de Gestión – – – – – –

Controlar los costos. Realizar control de calidad. Controlar las comunicaciones Controlar riesgos Administrar la logística (Adquisiciones). Controlar la participación de los interesados Realizar control de la seguridad. Realizar el control de medio ambiente y sociales.

108

Procesos de Gestión Realizar control financiero Prevenir los reclamos

109

Procesos de Gestión • Grupo de procesos de cierre – Cerrar la fase o proyecto. – Cerrar los temas logísticos. Realizar el registro financiero. Resolver los reclamos.

110

Áreas de Conocimiento

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Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos PMBOK® 5ta Edición 13. Interesados

4. Integración 5. Alcance

12. Adquisiciones

6. Tiempo

GESTION DE PROYECTOS 7. Costos

11. Riesgos

10. Comunicaciones

8. Calidad 9. Recursos Humanos PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Áreas de Conocimiento Áreas de Gestión en la Extensión de Construcción: Gestión de la Seguridad. Gestión del Medio Ambiente. Gestión de las Finanzas. Gestión de los Reclamos.

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Sistema de Gestión PMBOK®

PMI y PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Procesos y Áreas de Conocimiento PMBOK® 5ta Edición

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK®) Quinta Edición, Project Management Institute, Inc. 2013. Tabla 3-1, página 61.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

115

FIN CAPÍTULO I

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Capítulo I Conceptos Básicos de Gestión de Proyectos

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