CAPITULO 8 PREGUNTAS DE REPASO 1. ¿Qué es la administración administración de la calidad y porque representa un desafío para el ejercicio de la administración que existía antes? La administración de la calidad total de la organización se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfacción de los clientes, promedio de un sistema integral de instrumentos, técnica y capacitación. Esto implica la superación constante de los procesos de la organización, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad. La calidad de la educación administrativa se llevará acabo de acuerdo a los objetivos. También la calidad educativa se realizará según el desempeño de cada maestro y representa un desafío por que la administración en tiempos antiguos se realizaba tradicionalmente. 2. ¿Qué vinculo histórico existe entre el interés por la calidad y la segunda guerra mundial? La calidad educativa es importante para la competencia del presente y del futuro, históricamente la educación ha sido muy m uy importante, pero cada vez la educación va mejorando de acuerdo a las necesidades. Uno de los cambios que se ha dado tenemos con la segunda guerra mundial de la educación ha sido transformado porque nace aquí la educación psicológica. 3. ¿Cuáles son algunas de las diferencias entre el enfoque recomendado por Deming y el recomendado por Juran? Aunque las ideas de Juran se parecen a las de Deming, los dos no están de acuerdo en cuanto a la cantidad de cambios que requiere el enfoque de la administración para crear un sistema de calidad total. 1º Diferencia: Deming piensa que el enfoque de la calidad requiere toda una revolución y ofrece una filosofía para dirigir este gran cambio. 2º Juran piensa que el cambio a la calidad se puede dar de manera muy parecida a otros cambios en la empresa; es decir, usando el marco existente para las decisiones y acciones organizacionales. 4. ¿Qué es la trilogía de Juran? Es la planificación de calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. Y demuestra que son como la planificación financiera, el control financiero y el aumento de las utilidades, procesos que los gerentes conocen muy bien. 5. ¿Qué temas unen los 14 puntos de Deming? 1º Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. 2º Adoptar la nueva filosofía. 3º No seguir dependiendo de las inspecciones masivas. 4º Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el precio marcado. 5º Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios. 6º Instruye métodos modernos de capacitación en el trabajo.
7º Instituir un liderazgo 8º Acabar con el medio. 9º Reducir las barreras entre las áreas Staff. 10º Elimina lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. 11º Eliminar los costos numéricos. 12º Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo. 13º Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación. 14º Tomar medidas para lograr la transformación. 6. ¿Qué similitudes existen entre los 14 puntos de Deming y el modelo de relaciones humanas que surgió en la misma época? En la buena relación que existe entre el gerente y su empleado. Por ejemplo: En el punto cuatro Deming aconseja a las compañías que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que, en c ambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. En el punto ocho Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. En el punto nueve Deming considera que las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo más a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional. 7. ¿Cuáles son los siete campos clave cubiertos en la solicitud para el premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige? Liderazgo, Eficacia para reunir y analizar información, Planificación, Aprovechamiento de los recursos humanos, Administración del proceso de calidad, Resultados operativos y de calidad y enfoque y Satisfacción de los clientes.
8. ¿Qué relación existe entre la ACT y el trato con los clientes? La ACT significa que la cultura de la organización se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfacción de los clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos, técnicas y capacitación. Esto implica la superación constante de los procesos de la organización, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad.
9. ¿Cómo pueden fomentar los gerentes la calidad? En primer lugar, realizando una autoevaluación, aumentará la conciencia respecto a la calidad de los mercados a mejorar, realizar programas de autoeducación y utilizar parámetros de calidad para mejorar la empresa. 10. ¿Cómo pueden los gerentes de un restaurante y un periódico aplicar el benchmarking? Tomando en cuenta la calidad de otros productores del mismo producto, valga la redundancia, y observando conforme a su contexto cuales parámetros de calidad puede aplicar a su empresa. El del restaurant procuraría buscar la forma de que su producto pueda salir más rápido y el del periódico tener las informaciones más necesarias y de interés público realizando sondeos y encuestas. 11. ¿Qué factores podrían pasar por alto los gerentes y los empleados si trabajaran con una perspectiva de lo mal hecho? Factores de bonificaciones económicas, de comodidades y hasta cierto punto alguno factores de la política de la empresa. 12. ¿Cómo se puede alentar a los empleados a que persigan la calidad? Delegar facultades a los empleados —darle a los empleados facultades, conocimientos y recursos para que hagan lo necesario para realizar sus trabajos — contribuye a crear calidad dentro de una organización. Realizando una autoevaluación permitiendo que compartan sus ideas y opiniones sobre cómo mejorar, motivar a realizar una planificación que permita organizan los procesos de manera más rápida y eficiente, e incentivar los logros obtenidos. CASO I 1. ¿Cómo se ha enfatizado la calidad en el Ritz? Para que el hotel Ritz-Carlton alcance este nivel de calidad ha echado mano del apoyo de su principal fuente de poder, en el recurso humano, es decir; los empleados, pero muchas veces los empleados son como nuestros hijos en crecimiento, al principio se les enseña algunos movimientos para que ellos empiecen a caminar, pero les toma años el dominarlo, para que ellos alcancen el éxito deben enseñarle mucho más, en el caso de los empleados la capacitación es lo primordial pero una capacitación vacía o hueca es como darles de tomar agua , vital para la vida pero sin muchos nutrientes es por ello que la empresa Ritz tuvo la genial idea de fomentar a sus empleados desde una capacitación inicial a las normas que rigen dentro de la empresa a fin que ellos también se sientan parte de la organización y sientan que están llegando al o bjetivo buscando y no por lo que digan los directivos, sino por su trabajo constante y de calidad. 2. ¿Cómo se ha beneficiado el Ritz de sus iniciativas de calidad? El realizar la tarea de un buen guiado y con un camino bien trazado beneficia a cualquier empresa, desde 1989, cuando su gerente decidió realizar cambios en la empresa ha traído como consecuencia grandes beneficio, no solo económicos, como la reducción de costos en las operaciones, sino también en la integración total del personal, quienes se sienten más comprometidos con la empresa, pues se sienten parte de ella, la conocen desde su objetivo
principal y no tienen todas las herramientas para actuar a favor de ella satisfaciendo al cliente en cada situación de necesidad. 3. Explique el Ritz de acuerdo a los 14 puntos de Deming Los 14 Principios 1- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento". Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. 2- Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. 3- No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosas. En realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. 4- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". 5- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio: "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. 6- Instituir la capacitación en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. 7- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del l íder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
8- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. 9- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff: "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.". Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. 10- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. 11- Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las m etas se alcanzarían solas. 12- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho: "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras". Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. 13- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14- Tomar medidas para lograr la transformación: "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".nLa transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.
4. ¿Qué otra cosa podría hacer el Ritz para mejorar la calidad? Si bien ya tienen una idea muy poderosa de como guiar el camino del trabajo de sus empleados, siempre es bueno recordarles que no se debe perder la ruta, y esto se realiza invirtiendo un poco más en capacitaciones, quizás anuales o semestrales, las cuales mantengan latente el propósito de trabajar en el hotel Ritz, que es el compromiso con la empresa, la perseverancia y la calidad, que dentro de ella pueden haber miles de características que satisfaga al cliente, ese compromiso de empresa de ir siempre recordando a sus empleados de cuál es su motivo y objetivo principal es lo que lleva alcanzar el mismo éxito año tras lo que supere con grandes y superiores indicadores. CASO II 1. ¿Qué factores condujeron al éxito de Toyota tratándose de lograr grados importantes de calidad? En Toyota, la calidad es atender a los clientes es uno de los factores de su éxito como organización, además presta gran atención a sus colaboradores con una minuciosa selección de personal, la planta está completamente equipada, limpia y bien iluminada y su competencia no gozan de estos mismos beneficios. 2. ¿En qué otras organizaciones o tipos de organizaciones funcionaria bien el kaizen? ¿Dónde podría fracasar? Funcionaria en todo ámbito demuestra vida, además es una herramienta eficaz para desarrollar la calidad de la empresa, en toda organización funcionaria bien el kaizen que se caracteriza en desarrollar una cultura y participación a los colaboradores desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. El único enemigo del kaizen es la complacencia y el descuido de la comodidad de sus colaboradores. 3. ¿Qué debería hacer mejor Toyota? Debería tomar en cuenta el sentir de sus colaboradores que no se sientan abandonados y que día a día no se convierta en una rutina para ellos, debería de tomar en cuenta las sugerencias y ponerlas por obra
UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARÍA FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍAS FÍSICAS Y FORMALES ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
CURSO:
ESTADÍSTICA Y PROBABILIDAD PROFESOR:
LINARES FLORES CASTRO, ANTONIO ERICK TRABAJO PRESENTADO POR:
VILLAVICENCIO VICHATA, KIMBERLY EMMA FECHA DE PRESENTACIÓN:
26 DE JUNIO DEL 2017 TRABAJO:
PRACTICAS DIRIGIDAS 1, 2, 3 SECCIÓN: ”B”
AÑO:
2017
