Capítulo 17. Evaluación de la función de ARH Áreas de actividad de la ARH Operacional: enfoque en procesos de ARH, gerentes o terceros. Táctico: enfoque en gerentes como administradores de RH, internamente junto a gerentes o consultoría interna. Estratégico: enfoque en el negocio de la empresa, externa como consultora de negocios. Conocer cómo contribuyen los procesos de la ARH para aumentar sinergia entre organización – personas para desarrollar competencias organizacionales y ofrecer resultados. La necesidad de contar con indicadores del desempeño y de resultados Demostrar aportación a la organización; si unidad no sirve para gran cosa, no contribuye al éxito, no vale la pena invertir. Importante medir desempeño y resultado Sistemas integrados de RH se deben evaluar, supervisar, a uditar constantemente. Nuevos papeles de ARH: 1. Invertir en personas y administradores del capital humano. 2. Transformar personas en talentos con competencias. 3. Transformar talentos en capital humano. 4. Transformar capital humano en capital intelectual. 5. Transformar capital intelectual en resultados para el negocio. Auditoría/Evaluación de la función de ARH Revisión diseñada par medir costos y beneficios del programa de la org y comparar eficiencia y eficacia actual con desempeño pasado, con el de otras orgs, y con su contribución al cumplimiento de objetivos. Evaluar desempeño de ARH en la org. Determina parámetros de cantidad, calidad, tiempo y costo. Fuentes de información: suministro, colocación, recompensas, desarrollo, retención y supervisión de las personas. Métodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones… Gerentes de línea ayudan a obtener datos y evaluar función de RH.
Propósitos Justificar existencia propia y presupuesto de la partida p artida para capital humano. Mejorar continuamente la función de ARH. Proporcionar realimentación a especialistas en capital humano, gerentes de línea y trabajadores. Ayudar a que ARH aporte a porte significativamente a objetivos de la org y necesidades de los clientes y trabajadores.
¿Quién debe evaluar la ARH? Clientes y asociados. Organización, gerentes de línea, órganos de la empresa, colaboradores, clientes y proveedores. Agente puede ser especialista, consultor interno o externo. Criterios de evaluación de ARH Evaluación debe tomar en cuenta el peso de las influencias externas (leyes, economía, competitividad, condiciones sociales y culturales) e influencias internas (misión, visión, obj, estrategia, cultura, naturaleza) de la org. SUBJETIVOS - Cooperación del órgano de capital humano con los demás órganos. - Opinión de gerentes de línea acerca de eficacia de ARH. - Grado de apertura y disponibilidad de dpto. de RH para trabajadores. - Actitud y confianza de trabajadores con dpto. de RH. - Rapidez y eficacia de respuestas a preguntas dirigidas a dpto. de RH. - Evaluación de calidad de serv ofrecido a gerentes de línea. - Evaluación de calidad de la info y asesoría ofrecida a gerencia. - Nivel de satisfacción de clientes, gerentes de línea y trabajadores. - Filosofía y políticas de RH. - Resultados finales deseables alcanzados. - Valor agregado de la org a las personas.
OBJETIVOS - Grado en que estrategia de RH apoya estrategia de la org. - Acción afirmativa e impulsora para alcanzar obj. - Tiempo de respuesta para pa ra solicitudes. - Relación costos-beneficios del dpto. de RH. - Eficiencia. - Eficacia.
Métodos de evaluación de ARH Cuantitativamente: técnicas contables y estadísticas, benchmarking. Primero se deben definir cuales medidas o criterios de eficacia se aplicaran. Luego determinar enfoque a usar para evaluar la ARH. Criterios de Evaluación
Medidas de desempeño: costos laborales unitarios, costos de programas de RH. Medidas de acoplamiento: salario mínimo, remuneración, programas de higiene y seguridad laboral, adecuación de misión
y objetivos organizacionales.
Medidas de satisfacción de trabajadores: sondeos de opinión, programas de entrenamiento, remuneración, prestaciones,
desarrollo, motivos de despido.
Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores: rotación, ausentismo, índices de desperdicio, índices de calidad, #
de transferencias o separación, # de queja y reclamos, índices de accidentes, # sugerencias de mejora. Deben ser integrados en conjunto. Enfoques de Evaluación Checklist: analizar políticas y prácticas de RH empleando listas de verificación. Produce mejores resultados, formato permite preparar el material para el cuestionario y registro de info obtenida. Enfoques estadísticos de evaluación: permiten comparaciones objetivas y apreciación más profunda. Permite comparar cada unidad con su desempeño pasado o con pautas de medición. Estadísticas indican cuando algo debe ser analizado. Ejemplo: rotación, ausentismo, número de quejas, índices de eficacia, accidentes, organizacionales y relaciones laborales,
colocación…
Investigaciones internas de evaluación Instrumento para evaluar la función de RH. Reúne datos e info, opiniones, actitudes por medio de cuestionarios. Tipos: Investigaciones de actitudes: cómo trabajadores perciben e interpretan políticas y programas de RH de la org y cómo reaccionan ante ellas. Investigaciones sobre clima organizacional: ambiente de trabajo y sensación personal en ese contexto.
Investigaciones externas de evaluación Comparación con lo que hacen otras orgs, sean o no del mismo ramo de actividad – benchmarking. Beneficios de la evaluación de RH 1. Propiciar que gerentes examinen sistema de ARH. Cuando hay seguimiento a prácticas y programas de ARH, más fácil localizar y solucionar problemas. 2. Fomentar idea de que todos los gerentes son administradores de RH. RH responsabilidad de línea, función del staff: comprobar que gerentes usan apoyo de staff y desempeñan su papel como ARH. 3. Colocar al dpto. de RH como prestador de servicios, consultor interno y asociado del negocio. Fuente de orientación y apoyo para gerentes de línea. Evaluación de ARH debe ayudar a identificar como staff ayuda a gerentes de línea. Administración del capital humano es asunto básico y fundamental de todo gerente. 4. Examinar el valor de las prácticas vigentes de la ARH. Comprobar porqué hacemos lo que hacemos alienta a gerentes de línea y staff a enfocarse en lo que se debe mejorar, modificar o sustituir. 5. Proporcionar un estímulo para el cambio. Identificar señales que requieren de atención inmediata. 6. Proporcionar soporte a esfuerzos de calidad total de la org. Proporcionar datos necesarios para evaluar mejoras logradas. 7. Evaluar cómo practicas de ARH contribuyen a negocio de la org. Examinar si políticas y prácticas actuales contribuyen a alcanzar objetivos estratégicos de la org. Personas como ingresos, no como costos o puntos de egresos Capital humano e intelectual forman nueva cara de los negocios; producen valor para las orgs. Entre más aprovechen el conocimiento, su valor de mercado y valor patrimonial y contable se hacen asimétricos, por causa de los activos intangibles compuestos por:
Competencias de los colaboradores: capacidad para actuar ante diferentes situaciones. Personas consiguen expandir el mundo a través de medio tangibles (al adquirir bienes o hacer cosas concretas) o intangibles (al generar ideas i desarrollar relaciones con orgs u otras personas). Estructura interna: cultura organizacional, marcas, patentes, modelos y sistemas creados por colaboradores y que pertenecen a la org o pueden ser comprados o alquilados. Personas crean la org por medio de interacción mutua.
Estructura externa: relaciones con clientes, proveedores y otras orgs. Incluye reputación e imagen de la org; grado de satisfacción del cliente y demás elementos del entorno.
Responsabilidad social de las organizaciones Responsabilidad social marca diferencia de las empresas en el mercado, contribuyendo en la percepción de los clientes y posibles postulantes. Papel actual de la ARH Debe actuar en 4 papeles distintos para tener éxito: 1. Competencia en capital humano: saber cuidar y asesorar a gerentes en diferentes procesos de ARH como sumar, colocar, recompensar, desarrollar, retener, supervisar personas; y a su vez transformarlas en talentos humanos y luego en capital humano. 2. Credibilidad: contar con credibilidad de clientes internos y externos. Cómo se sienten los colaboradores cuando deben acudir al dpto. de RH, cómo altos mandos confían y creen en propósitos y eficacia de ARH, etc. 3. Competencia en cambios: actuar como locomotora de cambio, creatividad e innovación desarrollando competencias individuales, administrativas, funcionales y organizacionales. 4. Competencia para los negocios: enfocarse en necesidades y aspiraciones de clientes. Cadena interna para generar valor: clientes garantizan resultados del negocio pero org debe tener procesos internos que muevan el negocios (productividad, calidad e innovación). Esos motores a su ves dependen de competencias organizacionales derivadas de las cualidades del capital humano. Para ello se ocupan procesos para administrar talentos como incorporar, colocar, recompensar, retener, desarrollar y supervisar personas. Inversamente se necesitan procesos de adm de talentos para alcanzar competencias de capital humano, las cuales permiten desarrollar motores del negocio (productividad, calidad e innovación) que mejoran l catapultan procesos internos para servir al cliente y proporcionar resultados. Así, para alcanzar esos resultados se necesitan los procesos de administración de talentos que cada org es capaz de crear y usar. ¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos humanos? El mundo se mantiene en constante cambio. Globalización, desarrollo de las TI, competencia, reducción de costos, importancia del cliente, calidad, competitividad producen repercusiones que no se pueden ignorar. Entonces, si el mundo y las empresas han cambiado, el área de RH debe cambiar para mantener y conservar la situación actual de las orgs; servir como propulsora de cambios organizacionales. La ARH es desechable cuando no agrega nada y solo controla y reglamenta el comportamiento de las personas y aplica medidas disciplinarias que no mejoran el desempeño. Debe desaparecer si es un obstáculo para cambio, innovación o centro de egresos. La ARH debe mantenerse y desarrollarse si significa una contribución para el negocio y favorece el acoplamiento de la empresa la mundo cambiante y competitivo; cuando esclarece los valores y principios de la empresa crea nueva cultura de compromiso y motivación, y fomenta emprendimiento y creatividad. Razones de cambios: económicos, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, sociales. Macrotendencias de la ARH Refleja que organizaciones necesitan ser competitivas en un mundo cambiante, además que deben contar con el apoyo de los asociados internos para alcanzar resultados. < 1. Nueva filosofía de acción: administración de RH administración de CP. Considerar personas como seres humanos y no como recursos. Se respetan sus personalidades, inteligencias y aptitudes. Administrar a personas administrar con personas, como asociadas del negocio lo cual representa una ventaja competitiva. Endomarketing: marketing interno para mantener a los trabajadores integrados e informados acerca de filosofías, políticas y objetivos de la empresa y ayudarles con necesidades y aspiraciones, de modo que se sientan orgullosas de pertenecer a la org. Administración holística: visualiza al hombre dentro de un contexto organizacional humano y no como una pieza o componente del sistema productivo. 2. Nítida y rápida tendencia hacia adelgazamiento: redefinición y descentralización del área de ARH hacia otras áreas de la org. Adelgazamiento de la estructura organizacional, reducción de niveles jerárquicos, descentralización de decisiones, desburocratización, desregulación y desmembramiento de unidades estratégicas, programas de mejora continua y calidad total y otros cambios van seguidos paralelamente por cambios en la ARH. Sin embargo, el adelgazamiento es mas una ayuda para problemas de hoy que una directriz para las empresas del mañana.
3.
Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna: Cultura enfocada en función/organización funcional Cultura enfocada en procesos/organización por procesos. Órganos o departamentos procesos o subsistemas. Tercerización de actividades no esenciales para transformar costos fijos en variables. 4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH a la gerencia de línea: desplazamiento de actividades que antes estaban centradas en el áreas de RH hacia gerentes de demás áreas. Gerentes de línea se convierten en administradores de capital humano y adquieren autonomía en decisiones y acciones respecto a sus colaboradores. Así, la administración del capital humano se preocupa por la productividad del capital intelectual, el desempeño gerencial y las contribuciones de las personas a los objetivos de la org. 5. Intensa vinculación con el negocio de la empresa: administración de CP ligada a planeación estratégica; se enfoca en resultados e impone que cada trabajador asuma compromiso con las metas de la org. Educación, comunicación y compromiso son factores fundamentales del proceso. 6. Hincapié en cultura participativa y democrática en las org: participación en toma de decisiones, oportunidades de diálogo, comunicaciones directas, programas de sugerencias, libertad de escoger tareas, trabajos en grupo y equipo, flexibilidad de horarios, entre otros, consolidan administración consultiva y participativa. Calidad de vida que se le ofrezca al trabajador (salarios, prestaciones, puestos, motivación, realimentación, etc) hace a un trabajador feliz y, por ende, trabaja mejor y produce más. 7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal: valorar objetivos y necesidades individuales de las personas y buscar medios para ofrecer oportunidades de realización personal de los trabajadores. 8. Adaptación de prácticas y políticas de administración del capital humano a las diferencias individuales de las personas: prácticas alternativas diseñadas de acuerdo a deseos y necesidades de los trabajadores (prestaciones, servicios, asistencia médica, etc.) 9. Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo: administración del CP se dirige al usuario; satisfacción del cliente en busca de la excelencia. 10. Fuerte preocupación por crear valor dentro de la empresa: creación de valor para el cliente o aumento de valor para el contribuyente. Que empresa sea cada vez más valiosa, se consigan personas cada vez más capacitadas, que cada persona se preocupe por aumentar valor de productos o servicios que se ofrecen para aumentar riqueza de accionistas, satisfacción del cliente y elevar valor del patrimonio humano. 11. Preocupación por preparar a la empresa y a las personas para el futuro: preparar a la empresa para la organización del futuro y a las personas para un futuro certero. 12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia para la constante mejora de procesos y servicios: comparar procesos de una empresa con los de otras exitosas.
