CAPACITACION CHIAVENATO CONCEPTO DE CAPACITACIÓN Este concepto puede tener diferentes significados. En el pasado, algunos especialistas especialistas en recursos humanos consideraban que la capacitación era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organización or ganización a partir de los puestos que ocupaban. Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Existe una diferencia entre la capacitación y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus métodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y competencias que requerirán ahí. Los dos, la capacitación y el desarrollo son procesos de aprendizaje. Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas. La persona, por medio de la capacitación y del desarrollo asimila información, aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos. Figura N° 1
La figura: muestra estos cuatro tipos de cambios de comportamiento derivados de la capacitación.
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La mayor parte de los programas pr ogramas de capacitación se concentra en transmitir al colaborador cierta información acerca de la organización, sus políticas y directrices, las reglas y los procedimientos, la misión y la visión organizacionales, organizacionales, sus productos/servicios, productos/servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La información guía el comportamiento de las personas y las vuelve más eficaces. Otros programas de capacitación se concentran en desarrollar las habilidades de las personas a efecto de capacitarlas mejor para su trabajo. Otros más buscan el desarrollo de nuevos hábitos y actitudes para lidiar con los clientes internos y externos, con el trabajo propio, con los subordinados y con la organización. Por último, otros programas se ocupan de elaborar conceptos y elevar el nivel de abstracción de las personas para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en términos más amplios. Los programas de capacitación de las organizaciones casi siempre incluyen, al mismo tiempo, varios tipos de cambios del comportamiento. Cuando desarrollan las habilidades de las personas también transmiten información y, simultáneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos. Buena parte de los programas de capacitación busca cambiar las actitudes reactivas y conservadoras conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propósito de mejorar su espíritu de equipo y su creatividad.
Factores que influyen en la capacitación y el desarrollo (WAYNE) Existen numerosos factores que influyen en la capacitación y el desarrollo y que, a la vez, se ven influidos por éstos. 2
Apoyo de la alta administración Para que los programas de capacitación y desarrollo tengan éxito, se requiere del apoyo de la alta administración; sin éste, un programa de capacitación y desarrollo fracasará. La forma más eficaz de lograr el éxito es que los ejecutivos tomen parte activa en la capacitación y brinden los recursos necesarios.
Avances tecnológicos Los cambios están ocurriendo a una velocidad sorprendente, y cada año el volumen de los conocimientos se duplica.19 Es posible que ningún factor haya influido más en la capacitación y el desarrollo que la tecnología. La computadora, Internet, BlackBerrys, los teléfonos celulares, los mensajes de texto y el correo electrónico afectan de manera espectacular la realización de todas las funciones de la empresa. Como se pone de reheve en todo este capítulo, la tecnología ha desempeñado un papel fundamental en el cambio en la manera de transmitir los conocimientos a los empleados, y este cambio se difunde de manera constante.
Complejidad del mundo El mundo se está volviendo sencillamente más complejo, y esto sin duda repercute sobre la manera en la que opera una organización.20 Ya terminó la época en la que una empresa simplemente competía contra otras organizaciones en Estados Unidos. En todo el mundo se observan oportunidades y amenazas que habrá que confrontar. Las organizaciones tienen que pensar en la totalidad de la fuerza de trabajo y en cómo integrarla y capacitarla en este ambiente global.
Estilos de aprendizaje Aunque todavía hay mucho por saber acerca del proceso de aprendizaje, algunas generalizaciones provenientes de las ciencias del comportamiento han influido en la manera en la que las empresas realizan la capacitación. Por ejemplo, los aprendices progresan en cierta área de aprendizaje sólo si ésta es necesaria para lograr sus propósitos. La investigación indica que un sujeto aprenderá sólo si hay relevancia, significado y emoción asociados con el material que se enseña. La investigación realizada sobre los estilos de aprendizaje de los estudiantes indica que la mayoría de los alumnos universitarios tienen una orientación práctica hacia el aprendizaje, con una preferencia por actividades concretas de aprendizaje por encima de una orientación teórica y abstracta. Los modos activos de enseñanza y aprendizaje parecen ser más eficaces que los modos pasivos que son tan familiares para muchos profesores y estudiantes. El aprendizaje activo se basa en el supuesto de que los estudiantes aprenden mejor al hacer las cosas. Las situaciones de aprendizaje activo ofrecen a los estudiantes la oportunidad no sólo de aplicar y practicar lo que ya han aprendido, sino también de ver los resultados de su práctica, de determinar si realmente entendieron lo que hicieron, y de ganar comprensión para las aplicaciones posteriores.
Otras funciones de recursos humanos
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El éxito de otras funciones de recursos humanos también tiene un efecto crucial sobre la capacitación y el desarrollo. Por ejemplo, si los esfuerzos del reclutamiento y selección atraen únicamente a empleados marginalmente capacitados, la empresa necesitará programas amplios de capacitación y desarrollo. El paquete de remuneración de una empresa también. Influye en los esfuerzos de CyD. Las organizaciones con sistemas competitivos de remuneración o planes progresivos de salud y seguridad encontrarán más fácil atraer a empleados más competitivos y retener a los empleados que requieran menos capacitación.
Mentoring y coaching El mentoring y el maching se han convertido en dos medios importantes del desarrollo gerencial. Ya que los propósitos de uno y otro son similares, y los términos se usan con frecuencia de manera indistinta en la bibliografía, los dos conceptos se exponen conjuntamente. Las actividades de mentoring y coaching, las cuales pueden realizarse ya sea de una manera formal o informal, son en esencia enfoques de desarrollo que ponen énfasis en el aprendizaje cara a cara.
Mentoring Mentoring es un enfoque de asesoría, capacitación y formación, encaminado a crear una relación práctica para mejorar el crecimiento y el desarrollo individual, tanto a nivel personal como profesional. El 71 por ciento de las compañías de Fortune 500 tienen un programa de mentoring. Este se concentra en las habilidades que deben desarrollar los aprendices para que su desempeño alcance su máximo potencial, conduciendo así al avance en la carrera. Los mentores pueden estar en cualquier parte dentro de la organización o incluso en otra empresa. Durante años, se ha demostrado que el m e n t o rin g es el factor más importante que influye en las carreras tanto de hombres como de mujeres.
Coaching El coaching se considera con frecuencia como una responsabilidad del jefe inmediato, quien brinda asistencia de una manera muy similar a un mentor, pero el enfoque principal es en el desempeño. El macb tiene una mayor experiencia o pericia que el aprendiz y se encuentra en la posición indicada para ofrecer buenos consejos. El coaching se ha convertido en una forma excelente para el desarrollo de administradores y ejecutivos. Con la tecnología disponible, y puesto que el tiempo es muy valioso para el mentor, se puede usar un programa de mentoring basado en Internet. La compañía de servicios financieros Marshall & Ilsley Corporation (M&I), con sede en Milwaukee, implantó un programa personalizado de m e n t o rin g basado en Internet. La organización puede ahora ofrecer programas de mentoring a la totalidad de sus casi 13,000 empleados en todo Estados Unidos. Randy Emelo, presidente de Triple Creek Associates, la compañía que trabajó con M &I para crear su programa personalizado, afirma: “Con mayor independencia, los aprendices y los mentores tienen más probabilidades de resolver de dificultades relaciónales y de comprometerse a sí mismos de una manera más plena con la relación”.
Mentoring inverso 4
El mentoring inverso es un proceso en el cual los empleados de más edad aprenden de los empleados más jóvenes. En las organizaciones hay personas que se están acercando a la jubilación, que no quieren abandonar la empresa y que, además, poseen enormes conocimientos que no deberían desperdiciarse. Por otra parte, hay jóvenes que saben cosas que otros desconocen y quienes están ansiosos por ampliar sus horizontes. La existencia de estas dos poblaciones diversas, pero que potencialmente se pueden ayudar entre sí, ha conducido a un mentorin g inverso. De acuerdo con un estudio, el 41 por ciento de los encuesta dos habían recurrido al mentoring inverso para difundir experiencia técnica, y el 26 por ciento se basaba en miembros más jóvenes del personal para ayudar a los ejecutivos a obtener una perspectiva más juvenil.
Métricas para evaluar la capacitación y el desarrollo Los administradores deben esforzarse por desarrollar y usar mediciones de la capacitación y el desarrollo porque tal información facilita el camino hacia la aprobación del presupuesto y el visto bueno de los ejecutivos. La mayoría de los administradores están de acuerdo en que la capacitación no cuesta, sino que más bien retribuye, y que no es un gasto, sino una inversión. Aunque las corporaciones estadounidenses gastan miles de millones de dólares al año en la capacitación de los empleados, no existe consenso dentro de la comunidad sobre cómo determinar su valor. Lo que podría estar faltando es un objetivo empresarial claramente definido para el resultado. Es imposible evaluar la eficacia de la actividad sin objetivos claros. Sin una retroalimentación y datos exactos sobre la eficacia del programa de capacitación, el dinero gastado tal vez resulte un desperdicio. Obviamente, la capacitación y el desarrollo pueden mejorar su integridad dentro de una empresa si muestran beneficios tangibles para la organización. Los tres objetivos de la evaluación incluyen: decidir si un programa debería continuar, decidir si un programa debería modificarse, y determinar el valor de la capacitación. por eso, el departamento de CyD debe documentar sus esfuerzos y demostrar que presta un servicio valioso. Las organizaciones han adoptado varios enfoques para evaluar el valer de los programas específicos. El modelo de Kirkpatrick para la evaluación del desempeño se usa ampliamente en los ambientes de aprendizaje. Los niveles de este modelo son: 1. Opiniones de los participantes, 2. Alcance del aprendizaje, 3. Cambio en el comportamiento (transferencia de la capacitación al puesto de tra- bajo) 4. Logro de los objetivos de la capacitación y el desarrollo (efecto sobre el desempeño).
Opiniones de los participantes La evaluación de un programa de capacitación y desarrollo a partir de las opiniones de los participantes es un enfoque que ofrece una respuesta y sugerencias para hacer mejoras, sobre todo a nivel de satisfacción del cliente. Sin embargo, uno no siempre se puede basar en tales respuestas. Tal vez la capacitación tuvo lugar en una localidad exótica con instalaciones para jugar golf o para otras actividades de esparcimiento, y en tal caso la 5
experiencia general influirá sobre los reportes. Sin embargo, este enfoque es una buena forma de obtener retro- alimentación y de adquirirla de manera rápida y económica.
Alcance del aprendizaje Algunas organizaciones administran pruebas para determinar lo que han aprendido los participantes de un programa de capacitación y desarrollo. Un procedimiento de evaluación es el diseño de pre-tests y post-tests para un grupo de control. En este procedimiento, los dos grupos reciben las mismas pruebas antes y después de la capacitación. El grupo experimental recibe la capacitación, pero el grupo de control no la recibe. Cada grupo se integra con aprendices asignados al azar. Las diferencias en los resultados de las pre-tests y de las post-tests entre los grupos se atribuyen a la capacitación impartida.80 Un problema potencial con este enfoque es el control de aquellas variables distintas de la capacitación que podrían afectar al resultado.
Cambio en el comportamiento Las pruebas pueden indicar con exactitud lo que aprenden los sujetos, pero arrojan pocos indicios en relación con el hecho de si la capacitación provoca un cambio en su comportamiento. Por ejemplo, tal vez un administrador aprenda las técnicas de la motivación, pero esto no significa que aplique los nuevos conocimientos adquiridos. Suponga que un administrador se sienta en la hilera del frente en una sesión de capacitación acerca de la dotación de autoridad a los subordinados, que asimila y comprende toda la información, y obtiene una calificación de 100 en una prueba en relación con el material expuesto, pero la siguiente semana regresa al ámbito de trabajo y continúa comportándose de la misma manera autocrá- tica del pasado. La mejor demostración del valor ocurre cuando el aprendizaje se traduce en un cambio de comportamiento duradero.
Logro de los objetivos de la capacitación y el desarrollo Otro enfoque para la evaluación de los programas de CyD es el que se relaciona con la determinación del grado en el cual los programas alcanzan los objetivos y tienen realmente un efecto sobre el desempeño. Por ejemplo, si el objetivo de un programa de prevención de accidentes es reducir el número y la severidad de los accidentes en un 15 por ciento, la comparación de las tasas de accidentes antes y después de la capacitación ofrece una métrica adecuada del éxito. Como otro ejemplo, una empresa podría establecer una métrica del rendimiento sobre la inversión (RSI). Sin embargo, en algunas circunstancias, las cifras reales del RSI son difíciles de establecer debido a la dificultad de aislar los efectos de la capacitación. Mike Perkins, gerente de aprendizaje electrónico de Newell Rubbermaid-Rubber- maid/TRWIN Group, explica: “Contemplamos el desarrollo de los acontecimientos en una escala pequeña por una cantidad mínima de dinero y después tratamos de determinar el rendimiento sobre la inversión o por lo menos el potencial de cuál podría ser éste si un proyecto se llevara a escala total”.81
Benchmarking El benchmarking es el proceso para supervisar y medir los procesos internos de una empresa, como las operaciones, para luego comparar los datos obtenidos con la información de compañías que tienen un rendimiento de excelencia en esas áreas. Ya que 6
los programas de capacitación para las empresas individuales son únicos, las medidas de capacitación necesariamente son amplias. Las preguntas comunes acerca del benchmarking se concentran en métricas como los costos de la capacitación, la razón entre el personal de capacitación y el número de empleados, y si se están usando sistemas de capacitación nuevos o más tradicionales. La información obtenida a partir de estas preguntas probablemente carece del detalle necesario para permitir mejoras específicas en el programa de capacitación. Sin embargo, una empresa puede reconocer, por ejemplo, que otra organización es capaz de impartir una gran cantidad de capacitación por un costo relativamente bajo. Esta información podría entonces impulsar a la empresa para dar un seguimiento a las entrevistas o para realizar visitas en el sitio para determinar si ese fenómeno representa una “mejor práctica”. DESSLER
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo. Esto podría significar mostrar a un nuevo diseñador de páginas Web las complejidades de su sitio; a un nuevo vendedor, la manera de vender el producto de su empresa; a un nuevo supervisor, cómo llenar los documentos de la nómina semanal. O bien, en forma simple, pedir al empleado actual que explique al nuevo trabajador acerca del puesto o, en el otro extremo, un proceso de varias semanas con clases en un salón o por Internet. En cualquier caso, la capacitación es una de las bases de una buena administración, y una tarea que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener empleados con un alto potencial no garantiza su éxito, ellos deben saber lo que usted desea que hagan y cómo quiere que lo hagan. De no ser así, tenderán a improvisar, por lo que no dejarán de ser productivos.
Contexto estratégico de la capacitación La capacitación se enfocaba sobre todo en la enseñanza de habilidades técnicas, como entrenar a empleados de ensamblaje para soldar cables. En la actualidad, “ya no sólo nos concentramos en los objetivos tradicionales de la capacitación... Nos sentamos con la gerencia y le ayudamos a identificar las metas y los objetivos estratégicos, así como las habilidades y los conocimientos requeridos para alcanzarlos. Luego trabajamos en conjunto para determinar si nuestro personal cuenta con las habilidades y los conocimientos; cuando no es así, analizamos la s necesidades de capacitación”, asegura un capacitador. En otras palabras, los programas de capacitación de la firma tienen que ser congruentes con sus metas estratégicas. De esta manera, cuando Signicast Corp., ubicada en Wisconsin, decidió construir una nueva planta de alta tecnología, Terry Lutz, el presidente de la organización, sabía que necesitarían un nuevo tipo de empleados para operar la planta, así como nuevos programas de selección y capacitación para contratarlos y capacitarlos.
Administración del desempeño 7
En la actualidad la capacitación también juega un papel fundamental en el proceso de administración del desempeño. La administración del desempeño implica adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y recompensar el desempeño de los empleados. La adopción de un método de administración del desempeño para capacitar significa que el esfuerzo de capacitación habrá de ser congruente en términos de lo que la compañía desea que cada empleado aporte para alcanzar sus metas. El énfasis en la capacitación estratégica, orientada a la administración del desempeño, explica por qué la capacitación está en auge. Las empresas gastaron alrededor de 826 dólares en capacitación por empleado en un año reciente y le ofrecieron a cada uno cerca de 28 horas de preparación.
Los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo Los programas de capacitación consisten de cinco pasos:
El primero, el paso del análisis de las necesidades, identifica las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de cualquier deficiencia. En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y se producen los contenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y actividades. Aquí es posible utilizar las técnicas que se estudian en este capítulo, como la capacitación práctica y el aprendizaje asistido por computadora. Se puede incluir un tercer paso, la validación, en el cual se eliminan los defectos del programa y éste se presenta a un reducido público representativo. El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se aplica la capacitación al grupo de empleados elegido. El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos del programa. La mayoría de los patrones no elaboran (ni necesitan hacerlo) sus propios materiales de capacitación (paso 2), pues hay muchos paquetes que se consiguen dentro y fuera de Internet.
Por ejemplo, el sitio de desarrollo profesional saba.com ofrece cursos en línea para empleados. La Association for Training and Development (astd.org) presenta una lista de distribuidores de material para capacitación. Muchas firmas, como American Media, Inc., de West Des Moines, Iowa, distribuyen paquetes de programas computarizados. Dicha compañía incluye una guía para capacitación de líderes, un libro para autoaprendizaje y un video para mejorar las habilidades en áreas como el servicio al cliente y la evaluación del desempeño.
Capacitación, aprendizaje y motivación La capacitación es inútil si el aprendiz carece de la habilidad o motivación para beneficiarse de ésta. En términos de habilidades, el aprendiz necesita (entre otras cuestiones) habilidades de lectura, escritura y matemáticas, así como el nivel educativo, 8
la inteligencia y los conocimientos básicos. Es evidente que para ello se requiere una selección de empleados eficaz. (Como se explicó en el capítulo 5, algunos patrones utilizan la “capacitación de empleos en miniatura” para descartar a los aprendices con bajo potencial. Este método maneja básicamente tareas sencillas del programa de capacitación de la organización para decidir cuáles empleados recibirán instrucción.)13 El patrón puede tomar diversas medidas buscando incrementar la motivación para aprender del nuevo empleado. Los municipios que dirigen programas de educación vial saben que con frecuencia no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz que presentarle gráficamente un accidente vehicular filmado. En otras palabras, es importante iniciar la capacitación dando al material un significado. Por ejemplo, demostrar por qué es trascendente proporcionar un panorama general del material y utilizar ejemplos conocidos para ilustrar los puntos básicos.14 Otros aspectos que incrementan la motivación y el aprendizaje son las oportunidades de practicar y cometer errores.15 La retroalimentación, que incluye las evaluaciones periódicas del desempeño y las críticas verbales más frecuentes, también son destacables.16 A continuación se resumen algunos aspectos de la motivación. Lograr que el aprendizaje sea significativo Es más fácil que los aprendices entiendan y recuerden el material que tiene un significado. Por lo tanto: 1. Al inicio de la capacitación, proporcione un panorama general del material que se utilizará. El hecho de conocer una imagen general facilita el aprendizaje. 2. Utilice una variedad de ejemplos familiares. 3. Organice la información para que pueda presentarla de forma lógica y en unidades significativas. 4. Emplee términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados. 5. Use tanto material visual como le sea posible. Lograr que las habilidades se transfieran con facilidad Facilite la transferencia de las nuevas habilidades y conductas del lugar donde se imparte la capacitación al centro de trabajo: 1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral. 2. Proporcione una práctica adecuada. 3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el proceso. 4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo. Por ejemplo, si capacita a representantes de servicio al cliente para que manejen las llamadas entrantes, primero explique los distintos tipos de llamadas que recibirán y la forma de reconocerlas.17 5. Proporcione información preparatoria. Por ejemplo, los empleados que están aprendiendo a convertirse en supervisores de primera línea a menudo enfrentan situaciones estresantes, una alta carga de trabajo y subordinados difíciles. Los estudios sugieren que es posible reducir el impacto negativo de tales factores al informarles de su ocurrencia.18
Principios de motivación para los capacitadores 1. Las personas aprenden mejor con la práctica. Trate de proporcionar la mayor cantidad de práctica realista posible . 2. Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de inmediato las respuestas correctas, quizá con un rápido “bien hecho”. 3. Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, permita que establezcan su ritmo. 4. Consiga que los participantes perciban en su mente la necesidad de capacitarse.19 En un estudio, un grupo de pilotos que habían tenido experiencias negativas relacionadas con accidentes antes de la capacitación 9
aprendieron más en un programa para reducir los accidentes que otros que habían tenido menos experiencias negativas previas a la capacitación.20 De igual manera, “antes de la capacitación, los gerentes requieren sentarse y hablar con el aprendiz para explicarle por qué participa en la clase, lo que espera que aprenda y cómo podrá utilizarlo en el trabajo”.21 (El apartado “Conozca su ley laboral” analiza algunas de las razones por las que la capacitación es crucial para los patrones.) 5. El horario también es importante. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que “un día completo de capacitación no es tan eficaz como si se toman la mitad o tres cuartas partes del día”.22
Análisis de las necesidades de capacitación Su análisis de las necesidades de capacitación depende de si capacita a empleados nuevos o a antiguos. La principal tarea del análisis de los requerimientos de capacitación de empleados nuevos consiste en determinar lo que entraña el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado. El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es mucho más complejo, porque es necesario decidir si la capacitación es la solución a los problemas. Por ejemplo, es probable que el desempeño haya disminuido debido a que los estándares no son claros o a que la persona no se siente motivada. Algunos capacitadores utilizan software analítico especial, como el de Saba Software, Inc., para diagnosticar fallas en el desempeño y sus causas. Análisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados nuevos Es común que se contrate personal sin experiencia y que después se capacite, en especial cuando se trata de trabajadores de bajo nivel. Aquí el objetivo consiste en brindar a los nuevos empleados las habilidades y los conocimientos que requieren para desempeñar su trabajo. El análisis de tareas se utiliza para determinar las necesidades de capacitación de tales personas. El análisis de tareas es el estudio detallado para determinar cuáles habilidades específicas, como el uso del programa Java (en el caso de un diseñador de páginas Web) o la realización de entrevista (en el caso de un supervisor), requiere el puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos son útiles, pues enumeran las obligaciones y habilidades requeridas, ofreciendo así un punto de referencia básico para determinar la capacitación necesaria. También es posible conocer los requerimientos de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al efectuar el trabajo y al cuestionar a los empleados actuales y a sus supervisores.26 Algunos patrones complementan la descripción y la especificación del puesto con un formulario de registro del análisis de tareas, el cual consolida la información sobre las tareas y las habilidades requeridas en un formulario, que es especialmente útil para determinar las necesidades de capacitación. Como se ilustra en la tabla 8-1, un formulario de registro del análisis de tareas contiene seis tipos de información, por ejemplo, “Habilidades requeridas”. Análisis del desempeño : evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados actuales En el caso de los empleados actuales, el análisis del desempeño es el proceso para constatar que hay una deficiencia en el desempeño, así como determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio (por ejemplo, transfiriendo al empleado). Hay varios métodos que se 10
pueden utilizar para identificar las necesidades de capacitación de los empleados actuales, las cuales incluyen la revisión de: las evaluaciones de desempeño; los datos de desempeño relacionados con el puesto (incluyendo la productividad, el ausentismo y los retrasos, las reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardías, la calidad del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de equipo y las quejas de los clientes); las observaciones de los supervisores o de otros especialistas; las entrevistas con el empleado o su supervisor; la evaluación de aspectos como los conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia; las encuestas de actitudes; las bitácoras individuales de los empleados; los resultados del centro de evaluación. Por lo general, el primer paso consiste en comparar el desempeño real del individuo con el esperado. Algunos ejemplos de deficiencias específicas en el desempeño son: 2. Espero que cada vendedor haga 10 contactos nuevos por semana, pero John sólo cuenta con un promedio de seis. Otras plantas de nuestro tamaño tienen un promedio máximo de dos accidentes graves al mes, y nuestro promedio es de cinco. 3. Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer Es inútil dedicar tiempo a capacitar a un empleado cuyo trabajo es deficiente porque no posee la suficiente motivación. Por lo tanto, es fundamental que se determine en el análisis de desempeño lo que el trabajador no puede ni quiere hacer. En primer lugar, determine si el problema es que el empleado no puede hacer el trabajo y especifique las causas. Por ejemplo: los empleados no saben qué hacer o desconocen los estándares; hay obstáculos en el sistema, como la falta de herramientas o suministros; no hay auxiliares para realizar el trabajo (como cables codificados con colores que le indiquen a los ensambladores dónde conectarlos); las personas contratadas no cuentan con las habilidades para desempeñar el trabajo o los empleados no tienen una capacitación adecuada. Por otro lado, tal vez se trate de que el empleado no quiere hacer el trabajo. En este caso, él podría hacer un buen trabajo si lo quisiera. Un experto asegura que “quizá la principal trampa en la que caen los capacitadores es [crear] capacitación para problemas que no puede resolver”.27 Tal vez la solución sea cambiar su sistema de retribuciones. Si la solución es la capacitación, es necesario establecer objetivos que especifiquen lo que el aprendiz deberá ser capaz de lograr después de completar el programa de capacitación (por ejemplo, reparar una copiadora en 30 minutos, programar un sitio Web sencillo en medio día o vender cinco anuncios por día).28 4. Modelos de competencia Muchas empresas, incluyendo a Sharp Electronics, desarrollan modelos genéricos de competencia para puestos o grupos muy relacionados de puestos. En este contexto, competencia significa conocimientos, habilidades y conductas que permiten a los empleados desempeñar de modo eficaz su trabajo. El proceso que utiliza Sharp para identificar las competencias de trabajo inicia con entrevistas con los altos ejecutivos, para cristalizar los objetivos y la estrategia de la firma. Luego, especialistas en recursos humanos llevan a cabo entrevistas conductuales con los mejores trabajadores, así como grupos de enfoque, con la finalidad de identificar las competencias (por ejemplo, “manifiesta creatividad”, “se comunica de manera eficaz”, “se enfoca en el cliente”), que en 11
conjunto comprenderán el modelo de competencia del puesto. La capacitación y el desarrollo posteriores se dirigirán, en parte, a desarrollar esas competencias.
DESSLER MÉTODOS DE CAPACITACIÓN Una vez que usted ha decidido capacitar a los empleados y ha identificado sus necesidades y metas de capacitación, debe crear un programa. Lo anterior básicamente implica decidir el contenido real (los cursos y las instrucciones paso a paso, por ejemplo), así como la forma de realizar la capacitación (por ejemplo, en la práctica o por medio de Internet). Algunos patrones crean su propio contenido de capacitación, pero también hay para elegir una amplia selección de contenidos y paquetes dentro y fuera de Internet. Es posible hallar programas comerciales y personalizados sobre prácticamente cualquier tema, desde seguridad ocupacional y acoso sexual hasta diseño de páginas Web, de decenas de miles de distribuidores dentro y fuera de Internet. (Vea, por ejemplo, www.astd.org, www.trainerswarehouse.com y www.gneil.com, entre miles de proveedores.) En cualquier caso, hay varios métodos que los patrones pueden utilizar para dar la capacitación. Iniciaremos con el que tal vez sea el más popular: la práctica.
Capacitación en la práctica La capacitación en la práctica (cep) implica que una persona aprenda un trabajo mientras lo desempeña. Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta el director general, reciben capacitación en la práctica cuando ingresan a una empresa. En muchas compañías, la cep es la única capacitación disponible.30 Con mucha frecuencia el patrón declara: “Éste es su escritorio... empiece”. Tipos de capacitación en la práctica El tipo de capacitación en la práctica más conocida es el método de entrenamiento o sustituto, en el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz lleva a cabo la capacitación. Lo anterior implicaría sólo adquirir las habilidades al observar al supervisor o (de preferencia) que el supervisor o experto en el puesto muestre al empleado los procedimientos, paso por paso. Men’s Wearhouse, con 455 tiendas en Estados Unidos, utiliza ampliamente la capacitación en la práctica. Dicha empresa tiene pocos capacitadores de tiempo completo y cuenta con un proceso formal de “distribución” de la responsabilidad de la capacitación: cada gerente es formalmente responsable del desarrollo de sus subordinados directos.31 Otra técnica de cep es la rotación de puestos, en la que un empleado (por lo común un aprendiz administrativo) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados. Jeffrey Immelt siguió un proceso como éste para convertirse en el nuevo director general de ge. Las tareas especiales proporcionan a los ejecutivos de nivel más bajo la experiencia en la resolución de problemas reales.
Ventajas y lineamientos
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La cep tiene varias ventajas. Es relativamente barata, los trabajadores aprenden mientras producen y no existe la necesidad de instalaciones costosas, como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programados. El método también simplifica el aprendizaje, porque los trabajadores aprenden mientras desempeñan las tareas y obtienen una rápida retroalimentación por su desempeño. Sin embargo, es necesario seguir varios lineamientos. Lo más importante es no dar por sentado el éxito de un programa de capacitación en la práctica. Capacite con cuidado a los propios capacitadores (que a menudo son los supervisores de los empleados) y proporcione los materiales necesarios para la capacitación. Los capacitadores deben conocer, por ejemplo, los principios para motivar a los aprendices. Si el capacitador tiene pocas expectativas, eso se traducirá en un pobre desempeño del aprendiz (fenómeno que los investigadores han denominado “el efecto golem”). Así pues, los capacitadores deben hacer hincapié en las altas expectativas que tienen del éxito de sus aprendices. Pasos de la cep Es importante seguir algunos pasos para asegurar el éxito de la cep. Paso 1: Preparar al aprendiz 1. Haga que el aprendiz se sienta tranquilo. 2. Explique por qué se le está enseñando algo. 3. Despierte el interés, averigüe cuánto sabe el aprendiz acerca del trabajo. 4. Explique en qué consiste todo el trabajo y relaciónelo con algún trabajo que el individuo conozca. 5. Coloque al aprendiz en una situación laboral tan cercana a la realidad como sea posible. 6. Familiarice al trabajador con el equipo, los materiales, las herramientas y los términos comerciales. Paso 2: Presentar la operación 1. Explique los requisitos de cantidad y calidad. 2. Realice el trabajo a su ritmo normal. 3. Repase el trabajo a ritmo lento varias veces, explicando cada paso. Entre una operación y otra, explique las partes difíciles o aquellas en las que se podrían cometer errores. 4. Repase varias veces el trabajo a paso lento; explique los puntos clave. 5. Pida al aprendiz que explique los pasos a medida que efectúa el trabajo a ritmo lento. Paso 3: Hacer una prueba 1. Pida al aprendiz que realice el trabajo varias veces, lentamente, explicándole a usted cada uno de los pasos. Corrija los errores y, en caso necesario, primero lleve a cabo varias veces los pasos complicados. 2. Haga el trabajo a ritmo normal. 3. Pida al aprendiz que ejecute el trabajo, aumen tando la habilidad y la velocidad de forma gradual. 4. Tan pronto como el aprendiz demuestre que es capaz de realizar el trabajo, permita que empiece a trabajar, pero no lo abandone. Paso 4: Seguimiento 1. Designe una persona a la que el aprendiz pueda recurrir en caso de necesitar ayuda. 2. Disminuya la supervisión de manera gradual, pero verifique su desempeño de vez en cuando. 3. Corrija los patrones laborales defectuosos que empiecen a convertirse en un hábito. Demuestre por qué el método que ha aprendido es mejor. 4. Felicítelo por un buen trabajo.32 Capacitación por aprendizaje Los programas de aprendizaje se iniciaron en la Edad Media. La capacitación por aprendizaje es un proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en la práctica. Es común que el aprendiz estudie bajo la tutela de un maestro o artesano. Cuando el fabricante de acero Dofasco descubrió que muchos de sus empleados se jubilarían durante los siguientes cinco a diez años, la empresa decidió retomar su programa 13
de capacitación por aprendizaje. Se hace una preselección de los aspirantes y los elegidos pasan alrededor de 32 meses en un programa interno de capacitación que destaca el uso del entrenamiento por aprendizaje, el cual les permite aprender diversas labores bajo la tutela de empleados experimentados.33 La Administración del Empleo y la Capacitación (Employment and Training Administration) del Departamento del Trabajo de Estados Unidos ofrece capacitación por aprendizaje, además de otros tipos de programas. En la figura 82 se enumeran 25 populares aprendizajes recientes. Aprendizaje informal Encuestas de la American Society for Training and Development estiman que hasta un 80% de lo que aprenden los empleados en el trabajo no proviene de programas de capacitación formal, sino de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en colaboración con sus colegas.34 Aunque los gerentes no organizan el aprendizaje informal, hay muchas cosas que podrían hacer para asegurarse de que se lleve a cabo. La mayoría de los pasos son sencillos. Por ejemplo, Siemens Power Transmission and Distribution, ubicado en Raleigh, Carolina del Norte, coloca herramientas en algunas zonas de las cafeterías para aprovechar las discusiones laborales que ocurren en esos lugares. Incluso la instalación de pizarrones blancos puede facilitar el aprendizaje informal. Capacitación para instrucción en el trabajo Muchos trabajos consisten de pasos que siguen una secuencia lógica y son más fáciles de aprender uno por uno. Este proceso se denomina capacitación para instrucción en el trabajo (cit). Para empezar, enumere todos los pasos necesarios para desempeñar la actividad, cada uno en su secuencia apropiada (vea el siguiente cuadro). Junto con cada paso describa un “punto clave” correspondiente (si lo hay). Los pasos (como se observa en el ejemplo) indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer (y por qué). Conferencias Las conferencias tienen varias ventajas, pues permiten presentar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices, como sucede cuando la fuerza de ventas necesita aprender las características de un nuevo producto. Mientras que algunas personas consideran, con razón, que las conferencias son aburridas e ineficaces, los estudios y la experiencia sugieren que de hecho pueden ser muy útiles.35 Los siguientes son algunos lineamientos para dictar una conferencia:36 No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie con una broma irrelevante o diciendo algo como esto: “Realmente no sé por qué me pidieron que diera una plática aquí”. Proporcione señales a su público. Por ejemplo, si tiene una lista de elementos, inicie mencionando algo como esto: “Los informes de ventas son necesarios por cuatro razo nes... La primera...” Esté pendiente de su público. Observe el lenguaje corporal para detectar señales negativas como inquietud o brazos cruzados. Mantenga contacto visual con el público durante su presentación. Asegúrese de que todas las personas presentes logren escuchar. Repita las preguntas que le hagan los aprendices antes de responder. Controle sus manos. Hágase el hábito de permitir que cuelguen de manera natural a sus costados. Hable apoyándose en notas y no en un escrito completo. Redacte notas claras y legibles en tarjetas o en diapositivas de PowerPoint; utilícelas como referencia. Divida una conferencia larga en pequeñas 14
charlas de cinco minutos. Los conferenciantes suelen dar una breve introducción y después pasan lo que resta de la presentación de una hora explicando punto por punto su material. Por desgracia, la mayoría de la gente pierde el interés muy rápido en la lista de puntos. Los expertos sugieren que se divida una conferencia larga en charlas breves de cinco minutos, cada una con su introducción. Prepare muchas diapositivas breves de PowerPoint y dedique alrededor de un minuto a cada una. Cada introducción debe destacar el aspecto que desea explicar, describir por qué es importante para el público y hacer hincapié en su credibilidad (por qué tienen que escucharlo).37 Practique. De ser posible, ensaye en condiciones similares a la situación en la que hará su presentación. Aprendizaje programado Ya sea que el medio que utilice sea un libro de texto, una computadora personal o Internet, el aprendizaje programado (o instrucción programada) es un método de autoaprendizaje que sigue pasos y que incluye tres partes: 1. Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas 2. Permitir que el aprendiz responda 3. Proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas Por lo general, el aprendizaje programado presenta hechos y preguntas de seguimiento paso por paso. Luego, el aprendiz puede responder y los pasos posteriores le proporcionan retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas. La siguiente pregunta a menudo depende de la exactitud de la respuesta que el aprendiz dio a la pregunta anterior. Los sistemas inteligentes de tutoría son básicamente programas computarizados de instrucción programada. Además de proporcionar al aprendiz la guía y la dirección hacia el siguiente paso instruccional, los sistemas inteligentes de tutoría aprenden cuáles preguntas y enfoques sirvieron y cuáles no, adaptándose a la secuencia instruccional sugerida para las necesidades del aprendiz. La principal ventaja del aprendizaje programado es que disminuye el tiempo necesario para la capacitación.38 Además, facilita el aprendizaje, porque permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una retroalimentación inmediata y disminuye el riesgo de errores. Por otro lado, las personas no aprenden tanto del aprendizaje programado como de un curso tradicional con libros de texto. Por lo tanto, usted debe ponderar el costo de aplicar una instrucción programada respecto a un aprendizaje más rápido, pero menos eficiente. La capacitación basada en medios audiovisuales Las técnicas de capacitación basadas en medios audiovisuales, como dvd, películas, diapositivas de PowerPoint, videoconferencias, grabaciones de audio o de video, pueden ser muy eficaces y se utilizan con mucha frecuencia.39 Ford Motor Company usa videos en sus sesiones de capacitación de distribuidores para simular problemas y dar ejemplos de reacciones a varios tipos de quejas de los clientes. Los métodos audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales, pero cuentan con algunas ventajas. Desde luego, son más interesantes. Además, es posible utilizarlos en las situaciones siguientes: 1. Cuando se tiene la necesidad de ilustrar la manera de seguir cierta secuencia a lo largo del tiempo; por ejemplo, cuando se enseña a reparar una máquina de fax. La posibilidad de detener la imagen, repetirla y reproducirla a mayor o menor velocidad es muy útil. 2. Cuando se tiene que exponer a los aprendices a sucesos que no pueden demostrarse con facilidad en conferencias en vivo, como una visita a una fábrica o una cirugía de corazón 15
abierto. 3. Cuando se necesita capacitar a todos los empleados de una empresa y es demasiado costoso trasladarlos de un lugar a otro. Capacitación simulada Un ejemplo de capacitación simulada son los estudiantes de medicina de Stanford University, quienes utilizan la sala de capacitación de realidad virtual. La capacitación simulada (que en ocasiones se denomina capacitación de vestíbulo) es el método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su trabajo, pero fuera de una situación laboral (tal vez en una habitación separada o en un vestíbulo). La capacitación simulada se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los empleados en el trabajo. Por ejemplo, poner a trabajar de modo directo a nuevos empleados de la línea de ensamble lograría retrasar la producción. Es posible que en situaciones riesgosas (por ejemplo, los pilotos aviadores) la capacitación simulada sea la única alternativa práctica. La capacitación simulada se puede llevar a cabo en una habitación separada, con el mismo equipo que los aprendices utilizarán en su trabajo. Sin embargo, a menudo implica el uso de simuladores. Por ejemplo, para capacitar a sus pilotos, las aerolíneas usan simuladores de vuelo por su seguridad, eficiencia en el aprendizaje y bajo costo. Cada vez más, la capacitación simulada recurre al uso de computadoras. De hecho, las herramientas computarizadas y de Internet han revolucionado el proceso de capacitación. Capacitación por computadora En la capacitación por computadora, el aprendiz utiliza sistemas interactivos de cómputo o de dvd para mejorar sus conocimientos o sus habilidades. McDonald’s creó alrededor de 11 cursos par a los empleados de sus franquicias y grabó los programas en dvd. Los programas consisten de lecciones apoyadas con gráficos; los aprendices deben tomar decisiones para demostrar sus conocimientos.40 La capacitación por computadora (cpc) es cada vez más interactiva y más realista. Por ejemplo, la capacitación interactiva multimedia “integra el uso de texto, video, gráficas, fotografías, animación y sonido para producir un ambiente complejo de capacitación en el que interactúa el aprendiz”.41 Así, al capacitar a un médico, un sistema de capacitación interactiva multimedia permite que un estudiante de medicina tome el historial clínico de un paciente hipotético, haga un examen, analice pruebas de laboratorio y después (al hacer clic en el botón “examinar el pecho”) elija un tipo de examen del pecho e incluso escuche el sonido del corazón del enfermo. Luego, el estudiante puede interpretar los sonidos y sacar conclusiones para hacer un diagnóstico. Como se señaló, la capacitación de realidad virtual lleva el realismo aún más lejos. La realidad virtual “coloca al aprendiz en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el trabajo”.42 Un equipo de dispositivos sensoriales transmite las respuestas del aprendiz en la computadora; con la ayuda de lentes especiales y dispositivos auditivos y sensoriales, éste siente y escucha lo que ocurre en ese momento.43 Las fuerzas armadas de Estados Unidos utilizan programas de capacitación simulada para soldados y oficiales. Por ejemplo, el ejército desarrolló programas de entrenamiento parecidos a los videojuegos, llamados Full-Spectrum Command y Full-Spectrum Warrior, para capacitar a las tropas en guerras urbanas. Según una descripción, ambos juegos poseen características muy realistas, dentro de un 16
contexto que destaca el liderazgo en tiempo real y las habilidades para la toma de decisiones.44 En la tabla 8-2 se resume la terminología utilizada para la capacitación por computadora. Efectividad Las tecnologías interactivas (en las que los aprendices reciben una rápida retroalimentación) reducen en promedio el tiempo de aprendizaje en un 50%.45 También pueden ser redituables una vez que están diseñadas y producidas. Otras ventajas son la consistencia de la instrucción (las computadoras, a diferencia de los seres humanos, no tienen días malos o buenos), el dominio del aprendizaje (si la persona no aprende, por lo general no logra pasar al nivel siguiente), mayor retención y mayor motivación del aprendiz (por la retroalimentación inmediata). Empresas de software especializadas en multimedia, como Graphic Media, de Portland, Oregon, producen gran parte del contenido de los programas de capacitación por computadora. Esta compañía genera programas personalizados y genéricos, en un paquete de 999 dólares, para enseñar aspectos de seguridad en el centro laboral. Capacitación a distancia y por Internet En la actualidad, las empresas utilizan varios tipos de métodos de aprendizaje a distancia para capacitar a sus empleados, los cuales van desde cursos de papel y lápiz por correspondencia, telecapacitación y videoconferencias hasta modernos programas por Internet.50 Telecapacitación En la telecapacitación, un capacitador de una central instruye a un grupo de empleados ubicados en lugares remotos por medio de redes de televisión. Honda America primero utilizó la tecnología de televisión vía satélite para capacitar a sus ingenieros, pero ahora la usa para muchos otros tipos de capacitación. Por ejemplo, su subsidiaria de Ohio adquiere seminarios de la National Technological University, un distribuidor de educación vía satélite que utiliza cursos de varias universidades y organizaciones especializadas en la enseñanza. Videoconferencias Las videoconferencias permiten que las personas que se ubican en un lugar se comuniquen en vivo, a través de una combinación de equipo visual y audio, con individuos de otra ciudad u otro país, o con grupos localizados en varias ciudades. Lo anterior se puede hacer sólo con cámaras de video de computadoras y varios aprendices en lugares remotos, o una docena o más de aprendices que toman una clase en una sala para videoconferencias. Sistemas. En este caso, la interacción entre el público se lleva a cabo por medio de teclados. Por ejemplo, en un programa dirigido por Texas Instruments, el sistema de teclado facilita que los instructores hablen con los aprendices distantes y que éstos les respondan. Hay que recordar varias cuestiones antes de dar una conferencia frente a una cámara. Por ejemplo, debido a que la capacitación se lleva a cabo a distancia, es importante preparar un manual que los aprendices puedan utilizar para seguir la información que el capacitador proporciona, así como un libreto para el capacitador. Otras recomendaciones son: evitar el uso de alhajas brillantes y llamativas o telas muy estampadas, llegar cuando menos con 20 minutos de antelación y probar todo el equipo que se usará. Capacitación por Internet Los patrones utilizan ampliamente el aprendizaje por Internet.51 Muchas empresas simplemente piden a sus empleados que tomen cursos en línea, los cuales son proporcionados por distribuidores como saba.com. 17
Otras utilizan su intranet para facilitar la capacitación por computadora. Hay varios productos, como Blackboard y WebCT, que apoyan los programas de aprendizaje en línea. Por ejemplo, WebCT ofrece un proceso para la entrega de cursos por medio de diapositivas de PowerPoint, el cual permite que los aprendices y los instructores interactúen en vivo y de manera asincrónica en salas de chat y foros de discusión; la firma también proporciona evaluaciones, a la vez que reúne exámenes y calificaciones en línea. Muchos estudiantes están familiarizados con las ventajas del aprendizaje por Internet. Desde que Park Avenue Bank, de Valdosta, Georgia, instaló su programa de capacitación electrónica, los empleados pueden utilizarlo las 24 horas del día, toda la semana, desde cualquier computadora. El programa de capacitación del banco incluye un sistema de administración del aprendizaje que ayuda a los capacitadores a verificar el progreso de los empleados en los cursos.52 La capacitación por Internet puede ser rentable. Por ejemplo, el personal de servicio al cliente de Delta Airlines recibe casi el 70% de la capacitación anual que exige la faa (Federal Aviation Administration) por medio de Internet. Delta prefiere dicho método porque, “antes de poner en práctica la capacitación en línea, los empleados debían viajar a uno de nuestros cinco centros de capacitación, lo que los alejaba de su trabajo al menos durante un día”.53 principios); ambos tipos de instrucción fueron igualmente eficaces para impartir conocimientos de procesos (información sobre cómo desempeñar una tarea o una acción); los aprendices se mostraron igual de satisfechos con ambos tipos de instrucción, en tanto que la instrucción por Internet fue mucho más eficaz cuando los aprendices utilizaron el programa de la Web para controlar el ritmo y la selección de los contenidos.54 Otro estudio, efectuado por investigadores de la Michigan State University, demostró que los programas de educación de empleados in situ produjeron mejores resultados que la capacitación en línea, en términos de los resultados de pruebas posteriores.55 En cualquier caso, el aprendizaje electrónico se está volviendo muy popular. Según un estimado, el gasto de los patrones en este tipo de instrucción rebasa los 14.5 miles de millones de dólares.56 El aula virtual El aprendizaje convencional por Internet está limitado al tipo de instrucción que muchos estudiantes universitarios conocen; por ejemplo, lectura de presentaciones en PowerPoint, participación en salones de chat de mensajes instantáneos y la resolución de exámenes en línea. El aula virtual lleva al aprendizaje en línea a otro nivel. Un aula virtual utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus computadoras o laptops, los aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se comuniquen a través de texto escrito y aprendan mediante contenidos como diapositivas de PowerPoint. El aula virtual combina lo mejor del aprendizaje por Internet, que ofrece sistemas como Blackboard y WebCT, con el audio y el video en vivo. Elluminate Inc. fabrica un sistema popular de aula virtual, Elluminate live!, con el cual los aprendices se comunican a través de audio bidireccional nítido, crean comunidades con perfiles de usuarios y video en vivo, colaboran con salones de chat y pizarras virtuales compartidas y aprenden con aplicaciones como diapositivas de PowerPoint. 18
Uso del aprendizaje electrónico Hay varias formas de mejorar el aprendizaje electrónico. El gerente debe tomar en cuenta que los aprendices son más lentos al resolver exámenes en línea que de papel y lápiz. Lo anterior se debe a que las páginas de pruebas de Internet por lo general tienen un menor número de preguntas y están escritos con un tipo de letra más grande que los exámenes de papel, por lo que toma más tiempo regresar y revisar las respuestas en línea. Es importante asegurarse de que el aprendiz utilice el control adicional que el aprendizaje por Internet debe proporcionar. Por ejemplo, un curso por Internet brindaría a los aprendices la oportunidad de elegir el contenido, así como su secuencia y ritmo. Por lo tanto, asegúrese de que ellos sepan cuál control tienen y la forma de utilizarlo, así como la manera de efectuar el cambio de la secuencia de aprendizaje.57 En la práctica, por lo general no existe la opción de un aprendizaje convencional o en línea. La tendencia es combinar las soluciones de aprendizaje. Por ejemplo, Intuit (que fabrica software para contabilidad como TurboTax y QuickBooks) utiliza capacitación en salones de clase con un instructor para incluir nuevos distribuidores y prepararlos con rapidez. Luego la empresa usa sistemas de aulas virtuales para proporcionar capacitación adicional para sus reuniones mensuales con los distribuidores y para impartir clases breves sobre características especiales del software.58 MP3/mensajería instantánea Algunos patrones, incluyendo J. P. Morgan, animan a sus empleados para que utilicen mensajes instantáneos para un rápido aprendizaje. En la figura 8-3 se ilustra una situación de aprendizaje creada por mi. CapitalOne compró 3,000 iPods para sus aprendices. Luego el departamento de capacitación pidió a un distribuidor de audiolibros por Internet que diseñara un sitio de aprendizaje de audio dentro del cortafuegos de CapitalOne. Los empleados lo utilizaron para descargar materiales de capacitación a sus iPods. Efectos de la capacitación que pueden medirse Es posible medir cuatro categorías básicas de resultados de la capacitación: 1. Reacción. Evalúe las reacciones de los aprendices ante el programa. ¿Les gustó el programa? ¿Consideran que valió la pena? 2. Aprendizaje. Pruebe a los empleados para determinar si aprendieron los principios, las habilidades y los hechos que se suponía debían adquirir. 3. Conducta. Revise si la conducta laboral de los aprendices cambió debido al programa de capacitación. Por ejemplo, ¿los empleados del departamento de quejas de la tienda son más corteses con los clientes molestos? 4. Resultados. Probablemente lo más importante es que pregunte: ¿cuáles resultados finales se lograron en términos de los objetivos de capacitación que se establecieron? Por ejemplo, ¿disminuyó el número de quejas de los clientes en relación con los empleados? ¿Aumentó el porcentaje de llamadas respondidas con el saludo requerido? Las reacciones, el aprendizaje y la conducta son importantes, pero si un programa de capacitación no produce resultados medibles, quizá no ha logrado sus metas. Sin embargo, recuerde que es probable que los resultados sean malos porque desde el principio el problema no iba a ser resuelto con la capacitación. La evaluación de estas cuatro categorías es bastante sencilla. Por ejemplo, en la figura 8-6 se presenta una muestra de un cuestionario de evaluación para verificar las reacciones de los aprendices. De igual manera, usted evaluaría el aprendizaje de los empleados al poner a prueba sus nuevos conocimientos. El patrón puede 19
evaluar los cambios conductuales de los aprendices de manera directa o indirecta. Si lo hace de manera indirecta, evaluaría la eficacia de, digamos, un programa de capacitación para la evaluación del desempeño preguntándole a los subordinados de esa persona cuestiones como: “¿Su supervi sor dedicó tiempo a proporcionarle ejemplos de un desempeño bueno y uno malo cuando evaluó su desempeño laboral reciente?” O, bien, puede evaluar en forma directa los resultados de un programa de capacitación, por ejemplo, midiendo el porcentaje de llamadas que fueron respondidas de manera correcta. DESSLER
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