CAPITULO 7 HAMPTON: “TEORIA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN” “La función fundamental de la Administración es una Sincronización” La organización es un agrupamiento relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución, cuyos esfuerzos coordinados se proponen alcanzar metas en un ambiente dinámico.
La misión y los objetivos de una organización se relacionan con los fines fundamentales y precisos que busca ésta; mientras que las estrategias y políticas se relacionan con los medios mediante los cuales se intenta conseguir esos fines.
EL PROBLEMA DEL DISEÑO Consiste en “diseñar” interior de la organización, sobre todo el sistema gerencial para facilitar los esfuerzos de la organización por poner en práctica la/s estrategia/s escogidos para su misión y objetivos en su ambiente particular. •
Incógnitas en relación al problema del Diseño
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Compr Compren ende den n las las práct práctic icas as de plan planea eació ción, n, orga organi niza zaci ción, ón, dire direcci cción ón y cont contro roll de una una organización. Para entender el sistema administrativo habrá que centrarse no en un proceso gerencial en particular, sino en un panorama de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoc reconocee sólo sólo las caract caracterí erísti sticas cas de cada funció función n gerenc gerencial ial que parece parece conferi conferirle rle al sistema global su patrón distintivo.
BUROCRACIA: Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear, organizar, dirigir y controlar. Indica falta de flexibilidad, mucho papeleo, etc., permanencia, formalidad.
ADHOCRACIA: sugiere organizaciones temporales y flexibles (en el caso Concreto) destinados a objetivos especiales. Contraria a la burocracia.
BUROCRACIA: Posee Posee dos caras; caras; (-) es la admini administr straci ación ón a través través de depart departame amento ntoss y subdiv subdivisi isiones ones dirigi dirigidos dos por grupos grupos de funcio funcionar narios ios nombra nombrados dos que siguen siguen una rutina rutina inflex inflexibl ible. e. “Su inflexibil inflexibilidad idad hace que las organizacion organizaciones es sean insensibles insensibles a las necesidades necesidades del cliente, además de hacerlas ineficientes”. Tiende a volverse rígida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios del ambiente; además impide la “colaboración espontánea” de los empleados para
resolver problemas; no están bien delimitadas las competencias de cada comportamiento. Víctor A. Thompson define la buropatología como la causante de la parte criticable de la Burocracia. (+)Por otra parte la burocracia nació de la necesidad de orden y posición por parte de la empresa y las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores. Así por sus reglas y normas explícitas. Trato imparcial e impersonal protege en contra de conductas impredecibles, injustas y caprichosas.
CARACTERISTICAS DEL IDEAL BUROCRATICO Administración impersonal ,formal y ordenado Promocion basada en los meritos • Responsabilidades bien def. del trabajo. • Reglas fijas • las personas se les promueva con base a sus competencias • Responsabilidades bien definidas • Cadenas de mando • Reglas fijas • Rechazar ambigüedades • Trascender las debilidades humanas • Descritas y aplicadas razonablemente contribuye a prevenir la corrupción. •
ADHOCRACIA: pugna por una administración menos detallada y formal pero no defiende la Anarquía y refleja la opinión que la Burocracia ha llegado demasiado lejos. Se caracteriza por una autoridad descentralizada; la Autoridad se asigna de la competencia y el compromiso personal de cumplir con su papel (de cada uno).
CARACTERISTICAS DEL IDAEL ADHOCRATICO •
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Reemplazar la máquina social con varias unidades más orientadas a las personas y relativamente auto administrados para efectuar partes de la tarea. Equipas temporales de trabajo ad hoc según se necesite. Autoridad descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija en los funcionarios alejados del personal. Responsabilidades fluidas de trabajo Pocas reglas
*Todo esto funciona si se crean las condiciones adecuadas y propicias para que se den, la iniciativa humana, responsabilidad y cooperación. *Disminución de ausentismo, rotación del personal e incluso mejoramiento de la productividad y calidad.
ENFOQUES DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL ( DEPENDE) Pasa a especificar de qué depende el nivel de detalle y generalidad de un sistema administrativo bien diseñados. Características de la tarea a efectuarse y las personas que la llevarán a cabo.
(1)LA TAREA: Algunas son rutinarias y predecibles; otros nuevos y menos predecibles. •
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Un enfoque burocrático favorecerá un sistema formal y muy estructurado para trabajos de producción y para los de investigación. Un enfoque adhocratico favorecerá un sistema más flexible para ambos tipos de tareas. Un enfoque de contingencias favorecerá un sistema muy estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rígido para tareas nuevas.
Cada tarea organizacional requiere un sistema especial de Administración. Trabajos relativamente estables, seguros y rutinarios ---Burocracia • Caso contrario adhocracia...
(2)LAS PERSONAS Lo que debe hacerse es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeño. Tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de dirección por parte de la gente y los puestos que ocupan. A los miembros de un grupo no les gustaría trasladarse de grupo En el trabajo existe un proceso de auto selección. Otro punto de vista es que todos • tienden a la independencia. Burocracia hacia la Adhocracia. •
ALGUNAS COMPLICACIONES DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS •
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Necesidad de especialización: cada departamento efectúa tares diferentes entre sí y usan sistemas más o menos burocrático (produccion)o adhocráticos (administrativo) Necesidad de coordinación: consecuencia de la especialización; debido a su sistema o enfoque administrativo dificulta interacciones o contactos. Cambio: las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante. Todo esta en movimiento. Como las organizaciones no realizan sólo una tarea, poseen subgrupos de personas para ejecutarlas. Al poner en practica algún sistema es problema que ya este obsoleto.
TECNOLOGIA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN En una organización esta la tarea que efectúa y la tecnología con que hace(flujo de trabajo, métodos y equipo), ésta afecta toda la organización.
Joan Woodward, establece los siguientes (nexos entre tecnología y administración ) tipos Tipos de tecnologia Produccion
de tecnología de la producción según el “grado” en que los procesos para elaborar los productos se estandarizan y se hacen automáticos. Unidad (artesanal): los productos se elaboran uno a la vez y se modifican al • fabricarse., se usan varias herramientas. Masa (mecanizada o automática): los operadores o trabajadores realizan una o más • operaciones al producto. Proceso (automatizado): el trabajador vigila un proceso automático. •
EXIGENCIAS SITUACIONALES: según tecnología de producción. (problemas) (1)FUNCION DEL NEGOCIO: el orden de estos cambios según tipo de tecnología.*Desarrollo *Producción
*Mercadotecnia(comercialización)
Tres combinaciones de orden: varian según tecnologías es de unidad, masa o proceso. *Unitaria = Comercialización, Desarrollo, Producción. (cohete enviado a luna) *Masiva = Desarrollo, Producción, Comercialización (nuevo automovil) *De Proceso = Desarrollo, Comercialización, Producción.
(2)EXIGENCIAS DE COMUNICACIÓN Y DECISION Estructuras Organizacionales: el número de niveles en jerarquía gerencial aumenta a través de los sistemas de producción (tecnología). El numero de empleados supervisados también cambia; así se asignan en orden de mayor a menor cantidad de empleados supervisados en el nivel más bajo: Producción Masiva, producción Unitaria, Producción de Proceso. Practicas administrativas: los sistemas de masa se administran de un modo mas formal. Análisis de Charles Perrow: *tecnología: cualquier técnica de que se sirva una empresa para realizar el trabajo aplicado sobre insumos o materias primas. Sistemas de trabajo: perrow dice que la teconoligia tiene 2 dimensiones, 1°grado en que la materia prima presenta excepciones o variantes respecto ala rutina. 2° grado en que dichas excepciones requieren creatividad o juicio para realizar el trabajo.
TIPOS DE SISTEMAS DE TRABAJO: se definen según el grado de excepciones que presentan. Creando una matriz Artesanales: existen procesos y procedimientos generales, pero los trabajadores • han de servirse de su creatividad y juicio. No siguen procedimientos muy detallados. Pacas excepciones. No Rutinario: el número de excepciones es alto, deben servirse ampliamente de la • creatividad y del criterio personal. Rutinarios : procedimientos numerosos y especificos, aplican poco criterio o • creatividad. Ingeniería: muchas excepciones. Los medios para examinarlas sistemáticamente • están. al alcance de los investigadores, ajustadores y supervisores
Patrones (modelos) administrativos: las organizaciones intentan consiente o no, aumentar al máximo la congruencia entre su tecnología y su estructura. Armoniza tecnología, estructura y metas. Una mayor eficiencia al poseer caract. Opuestas a las que se adecuan a las tareas no rutinaras. •
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Sistema no rutinario----------niveles mas bajos ejercen mas discreción y poder Sistema rutinario-------------niveles mas bajos tienen poca discreción y poder Sistema artesanales-----------niveles mas bajos mayor discreción y poder; mayor hincapié en la comunicación como base del control Sistemas de ingeniería-------niveles mas bajos menos libertad y el central de decisiciones por pautas por escrito.
Woodward Transición de tecnología de producción unitaria a una producción en masa
Perrow - Transición de sistema artesanal o no rutinario a uno de ingeniería o rutinario
DISEÑO AMBIENTE Y ESTRATEGIA *Ambiente: los sist. burocráticos o sisit de producción unitaria tienden a ser mas compatibles con ambientes de menor estabilidad. cada sistema administrativo o modelos deben ser compatibles con su ambiente (donde se desarrollan). Este ambiente esta provisto de un anillo externo de factores abstractos (características económicas, socioculturales y tecnológicas, político- legales) y uno interno de instituciones de grupos e intereses (proveedores, dependencias gubernamentales, organizaciones laborales e instituciones financieros).
*Estrategia: Según Miles y Snaw: Tipos de problemas: empresariales, de ingeniería, administrativos. Semejante a: estrategia, tecnología, diseño organizacional. Estrategia del defensor (o estabilidad): estar alerta en el dominio propio de mercado--------burocracia. Estrategia del buscador(o del crecimiento): buscar oportunidades, mayor innovación y menos eficiencia----adhocracia. Tecnología, ambiente y estrategia son tres elementos que hay q tener en cuenta al resolver el problema de diseño de la organización.
CAPITULO 8 HAMPTON “ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN” Aportaciones de la Estructura *Mientras las organizaciones se vuelven más grandes y realizan actividades más diversas, se hace necesario dividir las tareas fundamentales en responsabilidades departamentales. Dividir el trabajo de la organización en responsabilidades departamentales contribuye a:
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Definir y aclarar responsabilidades y autoridades, definir los trabajos a quien correspondan, crear cadenas o jerarquías. Facilitar comunicación y control Mejorar toma de decisiones; tomadas en el sitio donde se encuentra la información y competencia. Diferenciar las tareas para así darles distinta importancia y priorizar, jerarquizarlos. Destacar algunas actividades especiales.
Para todo esto, se requiere encontrar el Diseño Organizacional Adecuado. Las organizaciones más pequeñas y nuevas están propensas a reestructuración, pero aún las más grandes corporaciones industriales realizan reestructuración cada 2 añ os. La función Administrativa de la organización podría describirse mejor como reorganización; esto es algo continuo para adaptar a la empresa a su situación cambiante.
Consideraciones Fundamentales (arquitec) (administra) “La forma depende de la función”----“La estructura depende de la Estrategia” Esto no garantiza buen desempeño organizacional, pero su violación sí debilita la productividad. Estrategia • Tecnología • Ambiente •
ESTRATEGIA: la reorganización es un intento de diseñar una estructura que facilita más la realización de la estrategia de la organización, una estructura coherente con la estrategia. TECNOLOGIA: el trabajo y la tecnología según Woodward son factores relevantes al elegir una estructura. Según lo que hacen las empresas necesitamos una tecnología adecuada, y según su tipo de tecnología necesitamos una estructura organizacional adecuada para administrarla. AMBIENTE: la naturaleza del ambiente donde debe operar la organización. Estabilidad relativa a las condiciones del ambiente. A mayor tranquilidad y predicibilidad, más facial organizar con criterio temporal; pasa rápida la percepción de los cambios fuera de la empresa. Buscar flexibilidad y respuesta rápida ante los cambios.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Esta estructura divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Parece dos mejores resultados en una situación donde se desea la ejecución de una tarea rutinaria.
Ventajas de la Organización Funcional Orienta a la gente a una actividad especial, concentra las competencias del personal en formas particularmente eficaces. Los conocimientos de los profesionales se refuerzan al
agruparlos. Las empresas que tienden a fabricar productos de alta calidad se sirven de la estructura funcional y viceversa. Las condiciones ambientales favorecen la organización funcional. Cuando el trabajo de una organización se realiza mejor por medio de una tarea especializada……….......; puede dar dos buenos resultados, una “estructura funcional” de departamentos; pero funcionará bien siempre y cuando el ambiente permanezca más estable.
Desventajas de la Organización Funcional Estas estructuras tienden a mermar la cooperación interdepartamental. Crean fronteras entre departamentos. Ello se debe a que la alta dirección establece normas de productividad y presupuesto a cada departamento y a que suelen juzgar a cada departamento por la eficacia con la que cumple las normas y los presupuestos. Cuanto más la estrategia, tecnología y ambiente exigen una cooperación interdepartamental, más obstructiva puede ser la “estructura funcional”. Cuando surgen problemas que no encajan exactamente en ningún departamento, a los gerentes les resulta difícil resolverlos, por lo que “no” se soluciona y llegan a ala atención de los directivos. En resumen si las circunstancias son estables y requieren un alto grado de especialización, las estructuras funcionales son idóneas para concentrar conocimientos técnicos, que favorecen productos de calidad superior. Si las circunstancias son inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO Divide las unidades con base en los productos, proyectos o programas. Da mejores resultados en situaciones donde la tarea es menos predecible y requiere una polución innovadora de problemas.
Ventajas de Organizaciones de Producto Las estructuras de producto cumplen mejor con los plazos y con el control de costos que las estructura funcionales respecto a los productos de calidad superior. Impone al gerente de departamento la responsabilidad de una especie de mini compañía que maneja un producto. Al gerente se le juzga por el éxito de la compañía que comercializa el producto. El director del departamento de producto busca ante todo alcanzar las metas básicas de los costos del producto, plazos y utilidades con mayor empeño que el director de un departamento funcional. Facilitan la innovación. Se logra la colaboración orientada al producto. Crean y venden con mayor eficiencia nuevos productos. Son mejores para organizaciones que se diversifican. Favorecen mayor cooperación entre especialistas y centran sus esfuerzos combinados en el “desempeño del negocio” (rentabilidad del producto) Ofrecen flexibilidad.
Desventajas Los trabajadores tienden a ser más inseguros ante un despido, retraso en su carrera y desarrollo personal. Más frustrados por la ambigüedad y el conflicto. Menos fieles a su empresa que los trabajadores de las organizaciones funcionales. No concentran conocimiento de los especialistas en formas esenciales. La pericia funcional de los profesionales se debilita. En resumen estas estructuras son mejores para circunstancias dinámicas y hay más razones para buscar la excelencia del “negocio” más que de la “técnica”.
ORGANIZACIÓN TERRITORIAL Basada en criterios geograficos, divide las unidades con base en el territorio , puede establecer la responsabilidad en una sola unidad de negocios, asi estimula a los directivos a penar en funcion del éxito globalde la u. Territorial
ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto, organizar por el tipo de cliente ayuda a la org. A concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y de los canales de distribución y sacar provecho de el.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL Sistema múltiple de mando, aprovecha los aspectos positivos de la est. Por producto y la funcional y evita sus debilidades. 1. sienten la necesidad de responder a presiones ambientales diferentes 2. las nece. De comunicación entre los individuos y los grupos rebasan la capacidad de la est. Actual. 3. las presiones de desempeño y de costo exigen una mayor participación y una utilización mas flexible de los recursos humanos financieros y fisicos. Este diseño se basa en una concepción menos rigida de las fronteras interdepartamentales. Entre los problemas: 1. tendencia a la anarquia: confusión ante los niveles jerárquicos de cada empleado y una sensación resultante de que nadie esta bajo las ordenes de alguien. 2. luchas de poder: los gerentes funcionales y de producto tratan de adquirir predominio. 3. “grupitis”: muchas reuniones y exceso de toma de decisiones en grupo.
ESTRUCTURAS MULTIPLES No se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo de estructura. Utilizan y combinan libremente todos los tipos que han descrito al tratar de adoptar las partes de su org. A las distintas condiciones.
