Biasurile cognitive în rezolvarea conflictelor şi cum pot fi ele depăşite Leigh Thompson Janice Nadler
O eroare eroare frecven frecventă tă facută facută de negocia negociator torii şi discu discutat tatăă de profes profesion ionişt iştii ii rezolv rezolvări ăriii confli conflicte ctelor lor este este aceea aceea că escala escaladar darea ea confli conflicte ctelor lor,, impasu impasull în negoci negociere ere şi acordu acorduril rilee nesatisacătoare provin din intransigenţa şi motivaţie egoistă. Unde interesele personale şi motivatii opuse interferează cu o rezolvare a unui conflict, acolo se află sediul unor credinţe benigne şi a unor cogniţii care interferează cu rezolvarea eficientă a conflictului şi care trec adesea nedetectate. Din nefericire aceste credinţe nu sunt cu uşurinta corectate în procesul de rezolvare a conflictului deoarece este dificil pentru negociator să le monitorizeze. Mai mult, intervenţia unei a treia parti nu este o garantie ca aceste credinte eronate vor fi identificate şi înlăturate. De fapt, simpla prezenţă a unei a treia parti poate exagera tendinţa acestor credinte eronate şi disfunctionale si sa afecteze o eventuală eficientă rezolvare a conflictului. A treia parte participanta cade, adesea, victima unor erori cognitive similare. Susţinem în acest capitol că identificarea şi corectarea unor asemenea erori poate avea un efect puternic asupra eficienţei de rezolvare a disputei şi a conflictului de interese. Din nefericire, cei mai mulţi negociatori nu sunt conştienti de prezenta erorilor cognitive si a efectel efectelor or distur disturbat batoar oaree al acesto acestora. ra. În prima prima secţiu secţiune, ne, prezen prezentăm tăm schema schema de lucru lucru si asumptiile de baza. În a doua sectiune, furnizăm exemple ilustrative despre efectele erorilor cognitive asupra managementului conflictelor. În cele din urmă, examinăm metode pentru eliminarea sau reducerea erorilor cognitive la masa de negociere. ERORILE COGNITIVE ŞI EFECTELE LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR
În conflicte şi în negociere, ca şi în toate interacţiunile sociale, suntem bombardaţi de stimuli din afara noastră cât şi de inputuri din interiorul nostru. Din afara, este aparenta fizica a celuilalt, ceea ce spune si comportamentul sau non-verbal, situatia socială şi mediul cacefi cacefizic zic în care care compor comportam tament entele ele apar, apar, şi aşa mai depart departe. e. Din interi interior, or, sunt sunt starea starea organi organismu smului lui,, emotii emotiile, le, nevoil nevoile, e, valori valorile, le, astept asteptari arile, le, asumpt asumptiil iilee cultur culturale ale,, scheme schemele le cognit cognitive ive,, teorii teoriile le implic implicite ite,, planur planurile ile si imagin imaginea ea de sine. sine. Doar Doar un procen procentt a acesto acestorr informaţii este conştientizat. Apartul nostru perceptual şi cognitiv face in general un lucru bun selectând şi organizând, din această imensitate de informaţii, informaţiile relevante care sa ne ajute să înţelegem ceea ce se întâmplă şi cum să actionăm adecvat in termeni de cerinte personale si cerinte ale mediului in care ne aflam. Informatiile cu care oamenii lucrează ca rezultat al ceea ce percep in orice situatie este o funcţie nu numai a cui si a ce studiază ei ci şi o funcţie a mediului inconjurator. Mai mult, în contrast cu perceptia evenimentelor fizice externe (care de obicei pot fi direct observate), o mare parte din informatiile pe care noi avem nevoie să le cunoaştem despre oameni nu sunt direct accesibile; mai curând, noi le deducem pe baza comportamentelor lor şi a cuvintelor vorbite. Cum cu uşurintă ne putem da seama, aceasta poate duce la erori de perceptie şi erori de intelegere din cauza diferentelor de fundal (gen, clasa socială, cultură, etnie, roluri sociale, etc.) dintre actor si cel ce percepe. Tinând cont de complexitatea sarcnii, nu este surprinzator faptul ca întelegerea gresita, gresita, erorea erorea si raţionamentele raţionamentele gresite apar în mod natural chiar şi în cele mai favorabile favorabile circumstanţe. În conflict, erorile pot aparea adesea deoarece conflictul duce la o comunicare
1
inadecvata intre partile negocierii; aparitia tensiunilor emotionale care constrang gandirea la stereotipicitate si la un punct de vedere in “alb si negru”; o facalizare primara pe interesele opuse; si anxietatea, care poate determina pe cineva sa nege un conflict sau sa ajunga la un acord inainte sa se gandeasca la consecinte. Aceasta tendinta de a folosi folosi “scurtaturi” sau euristici cand procesam informatia este o adevar adevarata ata strate strategie gie “cost-e “cost-efic ficien ienta” ta”,, si de cele cele mai multe multe ori o procesa procesare re eurist euristica ica ne furnizeaza mai multe informatii acurate. Desi poate parea curios ca euristicile, care sunt scurtaturi cognitive, sunt mai ptuin economice daca ne gandim ca ele conduc la erori si stanjenesc o rezolvare eficienta a conflictelor, aceste conflicte pot fi eficiente cand sunt folosi folosite te in situat situatii ii non-co non-confl nflict ict pentru pentru ca pot pot conduc conducee la un raspun raspunss sau la o soluti solutiee acceptabil acceptabilaa si eficienta. eficienta. De exemplu, in formarea formarea unei impresii impresii despre noul vecin de vis-avis-a vis, putem recurge la cercetari extinse (intervievam (intervievam prieteni si rude, angajam, angajam, poate, chiar un detectiv); sau puteam pur su simplu sa ne bazam pe prima impresie. Prima strategie este in mod evident costisitoare si consumatoare de timp si chiar daca este mai acurata nu reiese in mod clar miza. In intalniri competitive cum sunt negocierile, totusi, rationamentele pe baza de euristici sunt adesea gresite. Mai mult, natura erorilor noastre nu este aleatorie ci mai mult sistematica. Consecvent cu scopurile acestei discutii, ne focalizam pe erorile sistematice si pe patternurile de eroare; acestea sunt cunoscute drept biasuri (erori cognitive). Aceste erori se prezinta sub multe aspecte si forme. Spre exemplu, oamenii se pot insela in legatira cu alti oameni, ca atunci cand folosesc stereotipuri (s-ar putea sa percep toti New York-ezii ca fiind cam insistenti). Oamenii se pot insela si in legatura cu situatiile (eroarea celui care pariaza: a pierdut atatea ture incat acum cu siguranta va castiga). In mod paradoxal, oamenii se pot insela in legatura cu ei insisi (marea majoritate a oamenilor se considera ca fiind deasupra mediei in ceea ce priveste multe dintre caracteristicile pozitive si abilitati, desi este logic imposibil ca majoritatea sa fie peste medie). Tabelu Tabelull 10.1 10.1 prezin prezinta ta cateva cateva tipuri tipuri frecven frecvente te de erori erori in judeca judecata ta care care apar apar in cognitiile sociale despre noi insine, despre alti oameni, despre alte grupuri, etc. In acest capito capitoll ne concen concentra tram m pe patru patru erori erori de baza baza select selectate ate pe criter criteriul iul permis permisivi ivitat tatii ii lor fundamenta fundamentale le in multe tipuri tipuri de situatii situatii conflictuale. conflictuale. Deci, privim privim aceste biasuri ca fiind la baza altora care pot aparea aparea in situatiile de conflict. In descrierea fiecarui bias oefrim exemple exemple relevante din cercetari empirice si stabilim implicatiile lor in managementul conflictelor. Aceste patru erori fundamentale (biasuri) (biasuri) sunt: 1. nevoia nevoia de a simp simplif lifica ica confli conflictu ctull 2. tendin tendinta ta de de a perc percepe epe forte forte opus opusee 3. perceperea perceperea unei unei false dihoto dihotomii mii intre intre competit competitie ie si coopera cooperare re 4. ration rationame amente ntele le egocen egocentri trice, ce, in specia speciall privin privind d corect corectitu itudin dinea ea unei unei decizii sau asumptii Primul Primul pas intr-u intr-un n manage managemen mentt eficie eficient nt al confli conflictu ctului lui este este sa fii consti constient ent de existenta acestor biasuri prezentate. Tabelul 10.1. Erorile de baza si efectele lor Erori de baza
Nevoia de a simplifica situaţia de conflict Percepţia forţelor op opuse
Efecte
Gândire stereotipală Ignorarea informatiilor inconsistente Confuzie în ce priveşte relaţia cauză-efect Percepţie limitata si si fixata Comportamente pierdere-pierdere Exagerarea conflictului Devalorizare reactivă
2
Falsa dihotomie între competiţie şi cooperare Raţionamente eg egocentrice
Strategii super-elaborate Strategii extra-concesive Solutii suboptime Rationamente gr greşite de despre corectitudine Perceptie invalidă asupra controlului Probabilitate crescută de apariţie apariţie a impasului
Nevoia de a simplifica conflictul
Adesea pare că părţile aflate în conflict, la masa de negociere incearcă să complice situaţia. De fapt, oamenii încercă opusul: ei simplifica în mod dramatic lucrurile. La masa de negociere, ca si in multe alte situatii, oamenii tind să-si formeze raţionamente şi atitudini fără prea multă deliberare şi fără beneficiul unei evidenţe complete. Sunt un numar de motive, de notat că mintea umană – desi mult evoluată – nu este un computer, capabilă de nesfarsite procesari de informatie. Mai curand, oamenii incercă sa se focalizeze pe unul sau două puncte evidente ale situatiei. In acest mod, oamenii nu acorda atentie fiecarui detaliu; mai curand, ei cauta cativa indici salienti si apoi iau o decizie despre cum sa actioneze. De exemplu, cand întâlnim pe cineva pentru prima oară, impresia pe care mi-o formez dă formă perceptiilo perceptiilorr viitoare viitoare despre acea persoană. persoană. Daca ma intâlnesc cu Sarah Sarah şi decid ca pare neprietenoasă, atunci, de acum inainte, voi interpreta probabil orice va face prin aceasta prismă. Tindem sa folosim prima impresie ca mod de a inţelege cum sunt alţi oameni, dar adesea dăm primei impresii prea multa importanta fără sa ne dam seama. In adaugare la problema stereotipurilor (pe care o vom discuta mai departe in acest capitol), nevoia de a simplifica situatia conflictuala poate duce la alte erori sau la o saraca strangere de informatii cruciale necesare unei rezolvari optime. Dorinta de a simplifica situatia ne conduce catre ignorarea unor informatii care sunt in contradictie cu credintele noastre initiale si, in anumite cazuri, sa interpretam informatiile ambigue ca fiind in acord cu ele. Spre exemplu, asociem adesea culoarea negru unor iei negative: moarte, malefic, “baieti rai” purtand palarii negre. Ca o ilustrare a modului in care credinte initiale pot influenta perceptia, sa consideram doua grupuri de arbitri antrenati carora le-aun fost furnizate casete video despre aceleasi interventii agresive in meciuri de fotbal. ( Frank si Gilovich, 1988). Un grup de arbitri au vizionat o versiune video in care echipa agresiva purta uniforme albe, in timp ce pentru celalalt grup achipa agresiva purta uniforma neagra. Arbitri care au vizionat echpa imbracata in negru au considerat ca echipa joaca mult mai agresiv si ca merita sa fie penalizati cu penalty decat cei care au vizionat echipa imbracata in alb. Atunci, poate ca nu este surprinzator ca in fotbalul si hokeyul profesionist echipele care poarta uniforme negre sunt penalizati semnificativ mai mult decat media (Frank si Gilovich, 1988). 1988). Daca Daca credin credintel telee noastr noastree despre despre culoar culoarea ea negru negru sunt sunt negati negative, ve, atunci atunci tindem tindem sa interpretam informatiile ambigue in acord cu aceste credinte. Mai mult, nevoia de a simplifica situatiile de conflict pot conduce la perceptii eronate despre relatia cauza- efect. Oamenii pot in mod eronat sa insereze o astfel de relatie acolo unde nu exista sau pot presupune ca o anumita reactie a unei presoane rezulta din actiunea altei persoane. Acest efect, cunoscut ca “eroarea sursei conflictului” apare cand oamenii interpreteaza interactiunile cu adversarii prin alti termeni derogati (Kahn si Kramer, 1990). Actorul A percepe istoria conflictului cu un alt actor B, a o secventa de B-A, B-A, B-A, in care miscarile initiale ostile sau agresive au fost intoteauna realizate de catre B, obligandu-l pe A sa intreprinda actiuni actiuni defensive si legitim represalii. represalii. Actorul B percepe aceasi interactiune interactiune A-B, A-B, A-B, inversand rolurile de agresor si aparare. Neinţelegerile despre cum se stabileste o succesiune a evenimentelor într-o relatie de conflict este la baza multor dispute. Atunci cand chestionam fiecare parte a conflictului, ei explica propria frustare si caracterul
3
defensi defensivv al actiun actiunilo ilott impotr impotriva iva celeila celeilalte lte parti. parti. Ca rezulat rezulatat, at, confli conflictu ctull creşte creşte în mod nenecesar. Fortele opuse
În termeni foarte generali, oamenii aflaţi în situaţii de negociere şi conflict tind să considere ca nivelul de opozitie dintre ei şi celelalte forte este mai ridicat decât este în mod real. real. Una Una din din rada radaci cini nile le clas clasic icee a cauz cauzei ei confl conflic icte telo lorr disf disfun unct ctio iona nale le este este perc percep epţi ţiaa preconceputa asupra resurselor, credinta ca castigurile celeilalte parti vin pe baza costurilor noastre si castigurile noastre pe costurile lor (Bazerman si Neale, 1992; Thompson si Hastie, 1990). Aceasta perceptie preconceputa consta in faptul ca ca cei mai mulţi negociatori consid considera era ca castig castigul ul partii partii opuse opuse vine vine pe baza baza propri propriilo ilorr costur costuri. i. Intr-o Intr-o cercet cercetare are,, spre spre exemplu, doua treimi din negociatori au considerat ca a fost stabilita cantitatea de resurse, chiar daca nu era cazul (Thompson si Hastie, H astie, 1990). O preconceptie inrudita cu preconceptia cantitatii de resurse este cea a perceptiei infrangereinfrangere- infrangere infrangere (Thorson (Thorson si Hrebec, Hrebec, 1996). 1996). Posibilit Posibilitatea atea negocierilo negocierilorr infrangereinfrangereinfrangere vine adesea pe neasteptate, deoarece oamenii tind sa vada in opusul lui victorie victorie rezultatul victorie- infrangere, considerand ca infrangere- infrangere nu exista (Thompson, 1990). Acest rezultat apare daca ambile parti ajung la final cu mai putin decat ar fi putut avea cu adevarat. Iata exemple de situatii infrangere- infrangere: doua tari au fost in razboi timp de decade. Fiecare va avea castiguri dintr-o coexistenta in pace. Dar discutiile lor despre realizarea pacii nu ating niciodata progrese substantiale si conflictul continua mai departe. Managementul si reprezentantul muncitorilor dintr-o industrie locala antrenati intr-o discutie despre reinnoirea contractelor, realizeaza ambii ca, daca sindicatul intra in greva, atat proprietarii companiei cat si membrii sindicatului au de pierdut. Dar nu se ajunge la nici o intelegere pana la data expirarii contractelor. •
•
Falsa dihotomie: a alege intre cooperare si competitie
Daca vezi lumea prin lentila unei cantitati prestabilite de resurse, optiunile sunt destul de clare: fie continui sa-ti aperi prorpiile interese, care sunt prn definitie opuse celorlalti, sau cooperezi cu celelalte parti in asa fel incat sa se poata ajunge la un tip de comp compom omis is.. Coop Cooper erar area ea si comp compet etit itia ia sunt sunt cons consid ider erat atee a fi yin yin si yang yang-- ul rezol rezolva vari riii conflictelor si este adevarat ca cele mai multe conflicte au la baza un amestec de motive in sensul ca suntem fixati sa luam din “placinta” cat mai mult pentru noi insine dar in acelasi timp suntem motivati sa lucram cu cealalta parte pentru a atinge un acord mutual. Sustinem totusi, ca aceasta este o falsa dihotomie in cele mai multe situatii, pentru ca nu avem nevoie sa alegem s ne purtam doar in mod cooperant sau doar in mod competitiv. Exista o treia strategie, pe care o numim creativitate strategica (Neale si Bazerman, 1991; Thompson, 1998). Creativitatea strategica presupune folosirea atat a competitie cat si a colaborarii. Coop Cooper erar area ea este este nece necesa sara ra pent pentru ru a atin atinge ge un acor acord d cu alta alta part part impl implic icat ata. a. In mod mod fundamental, cooperarea implica faptul de ate interesa de propriile interese cat si de ale partenerului de discutie. Mai mult, o cooperarea pura presupune ca partenerului de discutie ii pasa despre tine in aceeasi aceeasi masura in care tie iti pasa de el. Acesta este, bineinteles, bineinteles, baza incred increderi erii. i. Este Este totusi totusi nereal nerealist ist sa consid considera eram m ca pe oameni oameni ii intere interesea seaza za intere interesel selee celorlalti. Aceasta este adevarat, mai ales in conflicte, atunci cand doi vecini se cearta in legatura legatura cu un copac copac situat pe linia ce delimiteaz delimiteazaa cele doua proprietati; proprietati; este de asemenea adevarat in situatiile de negociere, atunci cand un angajat si si angajatorul discuta termenii
4
angajarii. In cea mai mare parte, obiectivele primare ale partilor implicate sunt acele de a-si satisfac propriile interese. De aceea, nu incurajam partile sa creada ca celalalt are cele mai bune intentii in minte. Mai curand, sugeram ca partile aflate in situatii de conflict si negociere tind sa descopere puncte de interes mutual si sa le foloseasca pentru a atinge rezolutii mutuale acceptabile. In plus, creativitatea strategica duce lucrurile cu un pas mai departe, sustinand ca interesele partilor, desi partial opuse, nu sunt pe deplin opuse. Negociatorul care folosest o creativitate strategica nu cade in capcana e a-si imprumuta sufletul si interesele partii opuse, cu speranta ca nu vor fi folosite impotriva lor; acestea sunt asteptari nerealiste si probabil naive. Totusi, un negociator ce foloseste creativitatea strategica nu ia o pozitie deplin competitiva. Mai curnd, cauta ocazia de a satisface interesele partii opuse conccomitent cu ale sale. O metoda de a face aceasta este cea de a identifica problema discutata, propriile interese si ale celuilalt. Sa presupunem ca Eilen se intoarce de la cel de- al treilea interviu de la o companie de soft medical. Reprezentantii companiei i-au spus ca ii ofera slujba si ca vor sa se intalneasca pentru a stabili detaliile. Eilen a decis ca pentru ea cea mai importanta este prima de angajare in timp ce pentru angajatori cea mai importanta este marirea anuala. In timpul intalnirii, Eilen si reprezentantii ajung la o intelegere ce consta intr-o prima de angajare relativ crescuta si o marire anuala relativ scazuta. De notat ca acest aranjament satisface nevoile ambelor parti; fiecare cedeaza pe o problema aparent neimportanta si primeste pe o problema importanta. Mai mult, atat Eilen cat si reprezentantii considera ca aceast aceastaa intele intelegere gere este este superi superioar oaraa unui unui simplu simplu compro compromis mis (o intele inteleger geree in care care Eilen Eilen primeste o prima de angajare medie si o marire anuala medie). Gandirea egocentrica: “vreau “vreau doar ce e corect (pentru mine)”
Tendinta oamenilor de a-si proteja propriul ego si propriile interese este subintinsa tuturor biasurilor discutate pana acum. Prpriul sistem imunitar psihologic este atat de eficient incat nici nu realiza ca prorpiile rationamente sub focalizate pe prorpiile interese. Spre exemplu, sa luam o sotie si sotul ei discutand de spre respounsabilitatea de a spala vasele, a face cumparaturile, a avea grija de copii si alte responsabilitati casnice si de relatie. Sa ne imaginam ca intrbam fiecare sot independent ce procent din aceste activitati face, folo folosi sin n o scal scalaa de 100 100 de punc puncte te.. In acest acest caz, caz, ambi ambiii part parten eneri eri afir afirma ma ca sunt sunt mai mai responsabili decat partenerul lor (Ross si Sicoly, 1079). Cand contributiile ambilor soti sunt insumate pentru un scor de cuplu, contributia obinuta depaseste de cele mai multe ori procentul de 100! Acelasi pattern poate aparea si in echipele de productie si in numeroase alte situatii. Asemena diferente in perceptii in mod evident exacerbeaza conflictul, acasa, la servici sau in lata parte. In ciuda erorii egocentrice, cei mai multi negociatori se descriu pe ei insisi ca dorind sa fie “corecti” (Lowestein, Thompson si Bazerman, 1989). Cei mai multi oameni prefera sa divida resursele in mod “corect” (Messick, 1993). Problema este ca nuantarea prorpiilor intere interese se afecte afecteaza aza corect corectitu itudin dinea ea impart impartiri iriii resurs resurselo elor. r. Aceast Aceastaa se intam intampla pla deoare deoarece ce corectitudinea nu este un construct absolut, ci puternic subiectiv. Cea ce e corect in ochii unei persoane poate sa nu fie corect in ochii alteia. Multiple interpretari ale corectitudinii sunt valide in diferite situatii. Concluzii
Rezultatele prezentate se refera la patru erori importante si pervasive care apar in situatiile de conflict si negociere. Ele se bazeaza pe rezumatul a 15 ani de cercetare. Intr-un
5
sens, aceste patru descoperiri sunt inamici care terorizeaza si practicienii trebuie sa lupte sai elimine. In sectiunea viitoare, construim pe baza erorilor care ameninta resolutia eficienta a conflicului, referindu-ne in special la impactul lor asupra managementului conflictului. IMPLICATII PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
Practicienii si profanii nu au nici timpul nici inclinatia de a studia vastul corp al literaturii cercetarilor empirice asupra erorilor in negociere si in cognitii. In aceasta sectiune vom distila ani de crcetare in cateva principii de baza care sunt cel mai bine ilustrate sub forma povestirilor. Ne focalizam deliberat asupra literaturii de cercetare care s-a dovedit a fi de incredere (aplicabile si generalizabile intr-o varietate de situatii de conflict si domenii) si valide (relatii cauzale si nu doar observatii post hoc si intuitii). Am revazut cele patru rezultate de baza subliniate deja in contextul situatiilor conflictuale. La sfarsitul fiecarui rezumat, precizam care credem ca sunt principalele implicatii pentru practicieni. Exagerarea conflictului
Oamenii implicati in conflicte sociale sau politice tind sa exagereze extremitatea credintelor celuilalt, o reflexie a primei erori, opunerea fortelor. Consid Considera eram m reacti reactiile ile la confli conflicte ctele le cotidi cotidiene ene ca fiind fiind simila similare re cu cele cele din cazul cazul incidentului de pe plaja Howard Beach, in care un om de culoare, Michael Griffith, a fost lovit si omorat de o masina in trecere in timp ce inecerca sa scape de un grup de urmaritori albi albi in zona zona plajei plajei Howard Howard Beach Beach in vecina vecinatat tatea ea Brookl Brooklynyn-ulu ului. i. Intr-u Intr-un n studiu studiu in care care oamenii s-au autocaracterizat ca fiind liberali sau conservatori au fost intrebati in ce masura cred in veridicitatea unor declaratii despre acest caz (“Oamenii albi in mod intentionat l-au directionat prin urmarire pe Michael Griffith in trafic”; “Michael Griffith consumase cocaina cu o noapte inainte”; Robinson, Keltner, Ward si Ross, 1995). Aceasi aomeni erau apoi rugati sa prezica cum cred ca vor aprecia cei din “tabara opusa” declaratiile. Adica, conservatoii sa prez prezic icaa cum cum vor vor aprec aprecia ia libe libera rali liii si vice viceve vers rsa. a. Atat Atat cons conser erva vato tori riii cat cat si libe libera rali liii au supraestimat diferenta dintre aprecierile lor si ale celorlalti. Liberalii au supraestimat rata in care care cons conser erva vato tori riii cred cred in adeva adevaru rull decl declar arat atii iilo lorr favo favori riza zand nd albi albii; i; cons conser erva vato tori riii au suprae supraesti stimat mat rata rata in care care libera liberalii lii cred cred in adevar adevarul ul declar declarati atiilo ilorr favori favorizan zand d victim victimaa de culoare. Deci, partizanii acestui caz au crezut ca diferenta dintre pozitiile lor este mai mare decat era in realitate. Poat Poatee cel cel mai mai surp surpri rinz nzat ator or,, neut neutri riii (oam (oamen enii care care nu erau erau nici nici libe libera rali li,, nici nici conservatori) au cazut in aceeasi greseala; si ei au supraestimat diferenta dintre aprecierile liberalilor si conservatorilor fata de cazul Howard Beach. Taote cele trei grupuri (liberali, conservatori si neutri) au exagerat marimea conflictului: toate teri grupurile au supraestimat inta intaii masu masura ra in care care cons conserv ervat ator orii ii au inte interp rpre reta tatt even evenim imen ente tele le intr intr-u -un n mod mod care care invinovateste victima de culoare. Patternul de rezultate nu este unic doar pentru acest incident. Exagerarea perceptiei unui conflict a fost demonstrat ca exista in multe alte domenii: avortul, pedeapsa cu moarte moartea, a, inarma inarmarea rea si chiar chiar in “dezba “dezbater terea ea Wester Western n canon” canon” (dispu (disputa ta dintre dintre educat educatori ori referitor la alegerea cartilor pentru cursul de introducere in civilizatii si pentru cursul de literatura la colegiu). Este important sa luam in considerare tendinta oamenilor de a exagera conflictul. Daca partile dintr-un conflict conflict percep percep diferentele diferentele mai mari decat sunt in realitate, realitate, atunci ei pot mai pesimi pesimisti sti in gasire gasireaa unui unui teren teren comun. comun. Daca Daca oameni oameniii detin detin aprec aprecier ierii gresite gresite referitoare al diferenta dintre ei si cei de partea opusa, atunci oamenii pot considera ca nu
6
are rost nici macar sa stea la masa de negociere, orice discutie fiind nefructuoasa (Robinson, Keltner, Ward si Ross, 1995). Faptul ca noi exagerăm dimensiunea conflictului face ca informaţiile pe care la schimbăm sa fie cruciale. În afara cazului în care ambele aprti ale conflictului discută natura credinţelor lor, ale grijilor şi parerilor lor fiecare va continua sa-l perecapa pe celalalt ca nerezonabil si extrem. Deoarece parti terte neutre tind de asemenea sa exagereze conflictul, aceste rezultate au importanta si pentru cei care mediază conflictul. Pentru a fi eficient, ficare mediator mediator trebuie trebuie sa înţeleagă înţeleagă adevarata poziţie poziţie a fiecărei fiecărei părti. Daca un mediator mediator se bazează pe preconceptiile sale privind poziţia fiecărei tabere, probabil va exagera extremitatea pozitiei fiecarei parţi si să supraestimeze diferenţa dintre pozitii. Pent Pentru ru a ne form formaa o inţe inţele leger geree acur acurat atăă desp despre re conf confli lict ct,, medi mediat ator orul ul are are un rol rol important in a ajuta partile sa inteleaga propriile perceptii si conflictul exagerat. Exagerarea conflictului se face în două forme: fiecare parte tinde să vadă poziţia celeilalte tabere ca fiind mai extremă decât este de fapt şi propria pozitie este vazută mai extrem decat este de fapt. Mediatorii trebuie sa arate partilor ca poziţia lor nu trebuie sa fie atat de extremă pe cât cred ei că e necesar să fie. Comportamentele înfrângere-înfrângere
Câteodată, toti oamenii aflaţi într-o situatie de decizie interdependentă preferă un aranjament altuia dar nu reusesc sa-l atingă. Să considerăm cazul în acre doi colegi intervievează mai mulţi oameni pentru poziţia de junior management în divizia lor. Amandoi preferă sa angajeze aceeaşi persoană dar nereuşind nereuşind să realizeze realizeze aceasta finalizează finalizează prin a angaja angaja pe alticineva. alticineva. Aceasta se numeste numeste o înţelegere înfrângere-înfrângere pentru ca ambele persoane implicate sunt in mod evident nesatisfăcuti. Frec Frecve venţ nţaa cu care care aces aceste te înţe înţele lege geri ri infr infran ange gere re-i -inf nfra rang nger eree apar aparee este este atat atat surprinzatoare, cat si alarmanta. O analiza statistica implicand mai mult de cinci mii de partic participa ipanti nti a dezval dezvaluit uit ca înţele înţeleger gerea ea înfrân înfrânger gere-în e-înfrâ frânge ngere re apare apare în 20% din cazuri cazuri (Thompson si Hrebec, 1996). Aceasta in cazurile în care partile implicate aveau preferinţe comune referitoare la o problema, ajungand ca unul din cinci acorduri sa fie făcut prin alegerea unei alternative pe care ambii o preferau mai puţin decât alte posibile acorduri. Mai mult, este improbabil ca înţelegere înfrângere-înfrângere sa fie doar un artefact de laborator, fara nici o insemnatate reală. Balke, Hammond Meyer au analizat un caz de negociere intre management si muncitori de la Dow Chemical. Analiza acestei dispute a aratat ca atat muncitorii cat si managementul au preferat aceleasi crsteri salariale; totusi, nici una din parti nu a realizat aceasta decat dupa doua luni de greva. Un alt exemplu este ilustrat in analiza facuta de Walton si McKersie (1965) crizei de rachete din Cuba, rachete care proveneau de la fabrica de rachete a Uniunei Sovietice care avea o asemen asemenea ea baza baza in Cuba. Cuba. Criza Criza a atins atins propor proportii tii periculo periculoase ase atunci atunci cand USA a amenin amenintat tat ca va ataca ataca Uniune Uniuneaa Sovie Sovietic tica, a, atunci atunci cand cand Cuba Cuba a tras tras asupra asupra avioan avioanelo elorr americane. americane. Uniunea Sovietica, Sovietica, necunoscut necunoscut SUA, a preferat preferat să infrâneze infrâneze comportam comportamentul entul periculos periculos al Cubei care putea provoca provoca un razboi pe probleme probleme neimportante neimportante pentru Uniune Sovietica. Partile care aau ajuns la un prag de razboiul nuclear au impărtăşit interese comune fără o realizeze. De ce se întâmplă aceasta ? dupa cum am discutat mai devreme, oamenii adopta o perceptie fixă în care cred despre faptul că interesele celeilalte persoane sunt total opuse propriilor interese. Aceste credinţe se formează înainte ca oamenii să se fi intalnit măcar sau
7
să fi vorbit. În plus preconcepţia despre cantitatea de resurse este si durabilă; rămâne chiar şi atunci când oamenii au dovezi si feed-back-uri care atacă percepţia. Dar câteodată oamenii care realizează că propriile interese sunt compatibile cu ale celeilalte părti tot nu reusesc sa ajunga la acorduri care sa satisfaca interesele comune. Presiunile Presiunile politice, politice, normele normele situationa situationale le si constrânger constrângerile ile organizaţi organizaţionale onale opresc adesea oemanii de la a-şi optimiza interesele compatibile. O companie de inchirieri cu o politica de inchirieri de week-end primeşte un telefon de la o persoana care doreşte să inchirieze in timpul saptamanii. Ar fi fost mai bine pentru ambele părti să închirieze proprietatea. Dar asta presupune ca politica companiei sa fie incălcată aşa că agentia refuză. Părtile pot sa se confrunte cu presiuni similare în diferite situaţii sociale si dorinta de a salva anumite aparente impiedică persoana de la a ajunge la un acord mai bun (Rubin, Pruitt si Kim,1994). Percepţii eronate despre control
Tuturor Tuturor ne place place să credem că avem control asupta mediului. mediului. Într-un anumit grad, acest lucru este adevarat; cand tragem de o usa de obicei ea se deschide si cand salutam un coleg, de obicei primim un salut ca raspuns. Specialişti din diferite domenii au ajuns la concluzia ca acest simt al comtrolului pesonal este necesar unui concept despre sine sănătos. Fara nici un simţ al controlului asupra mediului ne-am simţi neajutorati şi fără valoare. Dar devenim atat de usot obişnuiţi cu controlul incât, în mod automat şi egocentric, presupunem ca avem rol cauzal asupra unor evenimente din mediu cand de fapt nu avem nici o influenta. Ca un exemplu intrigant, jucătorii de barbut se comportă ca si cum ar controla zarurile aruncand incet atunci cand vor sa de a numere mici si tare cand vor sa dea numere mari (Henslin, 1967). Si in altul, un jucator de baseball la aruncare poate puta aceleasi sosete de frica sa nu rateaza loviturile. Perceptiile exagerate despre control provin in general din acelasi tip de erori egocentriste descrise mai devreme. Pe scurt, oamenii sunt in general constienti de propriile actiuni, ganduri si sentimente si mai putin constienti de ale altora. Mai mult, avem o memorie slaba s laba legata de informatiile contingente si propriile rationamente sunt induse in eroare de prorpiile motivatii. Desi oamenii care primesc un bilet loto cu numere numere prestabilite prestabilite ar face bucurosi bucurosi schimb cu un bilet de la o alta loterie cu o sansa mai mare de castig (Langer, 1975), cei care isi aleg singuri numerele prefera sa pastreze biletul si sa nu-l schimbe cu unul de la o loterie cu mai mari sanse de castig. De ce ? Pentru ca a alege propriile propriile numere ne da iluzia controlului controlului ; incercam sa alegem alegem un numar «bun » pentru pentru ca credem ca are sanse mai mari de castig desi in realitate toate numerele au sanse agale de castig. De aceea, cand vine vorba de relatii cauzale intre evenimente, adesea oamenii cred in mod eronat ca exercita mai mult control decat e cazul. Situatiile de conflict adesea prezinta circumstante care incurajeaza oameni sa aiba perceptii invalide asupra controlului. Intr-un studiu, negociatorii erau confruntati cu o pers persoa oana na care care era era (nec (necun unos oscu cutt nego negoci ciat ator oril ilor or part partic icip ipan anti ti al studi studiu) u) un conp conpli lice ce al edxperimeta edxperimetatorulu torului. i. In timpul timpul negocierii negocierii,, complicel complicelee respecta respecta cu strictete strictete un prestabili prestabilitt pattern de concesii. Cand complicele este obligat prin consemn sa faca la inceput o cerere exagerata pentru ca apoi sa cedeze pana la o cerere moderata, participantii simt ca au un control asupra oponentului si asupra intelegerii finale. Dar cand consemnul consemnul cere conplicelui sa faca la inceput o cerere moderata pentru ca apoi sa refuze concesiile, negociatorii reactioneaza nefavorabil pentru ca ei simt ca nu au nici o influenta cauzala privind evolutia negocierii (Benton, Kelley si Liebling, 1972). Intr-un alt studiu, participantii joaca un joc in care au optiunea de a coopera sau concura cu celalalt. Celalalt participant se confrunta cu aceeasi situatie. Cea mai nefavorabila situatie pentru un participant este aceea cand el coopereaza si celalalt concureaza. Cea mai buna situatie pentru amandoi este aceea cand ambii coopereaza. Ca un participant la acest joc ti se spune fie ca partenerul tau a luat deja o decizie fie ca o va lua in acelasi timp cu tine.
8
In ambele cazuri nu vei cunoaste cunoaste decizia oponentulu oponentuluii pana cand nu o vei lua tu pe a ta. In aceasta situatie oamenii tind sa coopereze mai mult in cazul in care oponentul ia decizia in acelasi timp cu el (Morris, Sim si Girrottto, 1995). In aceasta situatie, ai iluzia cauzala ca poti influenta un oponent care inca nu s-a decis prin a-i “arata” ca esti cooperant. Pe de cealalta parte, daca oponentul a luat deja decizia, stii ca nu este nici un mod prin care sa-l influentezi, deoarece cauzalitatea nu poate merge inapoi in timp. Desigur, in ambele cazuri, oponentul nu are cum sa-ti cunoasca decizia decat dupa ce a luat-o si el pe a lui, deci esti in imposibilitate de a-i arata decizia ta. Aceste studii sugerează o tactica în realizarea concesiilor în timpul rezolvarii conflictelor : spune-i oponentului ca vei face o conecesie în timp sau dupa ce va face el una. Aceasta dezvolta iluzia controlului la oponent; el rationează ca aratandu-ţi tie ca face o concesie generoasă vei reactiona reciproc si vei face la fel. Între timp, independent de ce vei decide decide sa faci, poti sa beneficiezi beneficiezi de concesia concesia generoasă generoasă a oponentul oponentului. ui. Similar, mediatorii mediatorii pot sugera fiecarei parti ca cealalta parte este pregatită pentru influenţă si sugerează ca o concesie va influenţa puternic cealalta parte. Erorile cognitive legate de corectitudine
Oamenii implicati în conflicte gandesc de obicei ca comportamentele lor sunt corecte. Dar ce inseamna inseamna ca un comportament comportament sa fie corect ? Am precizat precizat deja ca corectitud corectitudinea inea nu este un concept absolut ; în schimb, este definit social. Ceea ce este corect pentru o persoanapo persoanapoate ate sa nu fie corect corect in ochii alteia. alteia. Să consideram consideram un grup de trei persoane persoane care ies la cina. Una comanda o sticla de vin scumpă, un aperitiv şi un meniu clasic scump. Alta se abtine de la baut si comanda doua feluri mai ieftine. Cea de a treia comanda o masa moderata ca pret. Si apoi vine nota de plata. Cel ce a comandat vinul sugereaza imediat ca nota de plata sa fie impartita impartita în trei, explicand explicand ca egalitatea egalitatea este cea mai corectă abordare. abordare. Cel care a comandat moderat ca preţ reactioneaza si cere ca chelnerul sa aduca trei note de plata diferite. Cel care a comandat cel mai ieftin argumenteaza ca el fiind un absolvent de facultate facultate sarac ceilalti i-ar putea acoperi acoperi si lui nota. Acest exemplu exemplu sugerează ca in orice situatie sunt atatea moduri in care corectitudinea poate fi interpretata cate persoane sunt implicate. Aici egalitatea, echitatea si nevoia sunt toate principii pe baza carora se poate lua o decizie. De aici, in rezolvarea conflictelor, doi oameni pot dori in mod sincer o rezolvare corecta, dar pot avea idei diferite si egal justificabile despre ceea ce este corect. Desi în general oamenii vor ceea ce e corect abordarea lor in ceea ce priveste corectitudinea este adesea auto-folositoare (Messick si Sentis, 1979). Mai mult, faptul ca nu avem deloc sau in foarte mica masura cunostinta despre aceasta influenta asupra gandirii face si mai impermeabil punctul nostru de vedere. Sa presupunem ca ai muncit sapte ore si ai fost platit cu 25 $. Alta persoana a muncit zece ore facand aceeasi munca. Cu cat crezi ca ar trebui platita cealalta persoana ? Daca gandesti ca majoritatea oamenilor vei considera ca cealalta persoana trebuie platita mai mult pentru mai multa munca – cam 30 $ (Messick si Sentis, 1979). Acesta este un punct de vedere puternic auto-servant. Acum considera situatia inversata : cealalta persoana a muncit sapte ore si a fost platita cu 25$. Tu ai muncit zece ore. Care este o suma corecta pentru tine ca sa fii platit ? Messick si Sentis au gasit ca un raspuns mediu estimeaza o suma de 35$. Diferenta este de 10$ si ilustreaza fenomenul de eroare egocentrica : oamenii se platesc pe ei substantial mai mult decat sunt dispusi sa platesca pe altii pentru a face axact aceeasi treaba. Sa luam un alt exemplu. Esti informat despre un accident in care un motociclist este ranit fiind lovit de o masina. Dupa ce obtii toate datele esti pus sa estimezi cam ce suma ar comp compen ensa sa toat toatee daun daunel elee sufe suferi rite te de moto motoci cicl clis ist. t. Apoi Apoi esti esti pus pus sa joci joci rolu rolull fie fie a motociclistului ranit fie a soferului masinii in cauza si sa negociezi o intelegere. Majoritatea
9
oameni oamenilor lor in aceast aceastaa situat situatie ie nu intimp intimpina ina nici o proble problema ma in ajunge ajunge la o intele inteleger geree (Babcock, Loewnstein. Issacharoff si Camere, 1995). Acum imaginati-va ca facem acelasi lucru numai ca asumarea rolului se realizeaza prima. Adica, la inceput esti rugat sa joci rolul fie a motociclistului fie a soferului si abia apoi afli toate datele, decizi asupra unei intelegeri corecte si negociezi in final. Singurul lucru care se schimba este faptul ca afli toate datele si iei o decizi prin ochii uneia dintre parti in loc din pozitia de observator neutru. Dupa cum reiese, aceasta diferenta este cruciala. In loc de a nu avea nici o problema de a ajunge la o intelegere (cum se intampla cu oamenii care nu au desemnat un rol decat inaintea negocierii) oamenii care isi cunosc rolurile de la inceput intamp intampina ina o foarte foarte mare mare dificu dificulta ltate te in a ajunge ajunge la o intele inteleger geree (Ba (Babco bcock, ck, Loewns Loewnstei tein. n. Issacharoff si Camere, 1995). Rata mare de impas la oamenii care au stabilite rolurile de la inceput este legata de rationamente auto-servante desore corectitudine. Cu cat este mai eronat rationamentul de corectitudine in negociere, cu atat viitoarea negociere va ajunge in impa impas. s. Deci Deci,, o perso persoan anaa care care stie stie ca joac joacaa rolu rolull de moto motoci cicl clis istt inai inaint ntee de a real realiz izaa rationamente de prenegociere legate de corectitudine va face cereri mai mare legate de daune (in prorpria favoare). O persoana care joaca roluld e sofer inainte de a lua o decizie despre corectitudine corectitudineaa rezultatul rezultatului ui negocierii negocierii va sustine sustine daune daune mai mici pentru pentru motocicli motociclist st (in prorpria favoare). In sfarsit aceste doua persoana vor avea o negociere dificila si vor ajunge cu greu la o intelegere, pentru ca perceptiile lor despr ce este corct sunt atat de diferite. În situaţiile de conflict, sunt atâtea soluţii propuse câte părti sunt. Fiecare parte crede sincer ca propria propunere este cea corectă. In acelasi timp, concepţia fiecărei parti despre ce este corect este puternic legată de propriile interese, asa incât fiecare solutie este cel mai favorabilă părtii care a propus-o. Preferinţele, respectul şi interesul colectiv
Negocierea în contexte organizaţionale are adesea loc în cadrul deciziilor colective. Negociere între membrii grupului este adesea necesară pentru multe decizii comune dar importante cum ar angajarile, promovările, concedierile şi extinderile de capital. Aceste decizii marchează adesea dileme sociale pentru indivizii trebuie sa hotarască între interesele personale si cele ale grupului. În calitate de manager, preferi sa ai în echipa persoane dedicate 100% din punct de vedere al timpului proiectului de echipa în curs ; dar pe de alta parte vrei ca toţi managerii să contribuie la succesul organizaţiei prin angajarea membrilor echipelor lor la sarcini cat mai variate ale organizatiei si atunci organizatia, ca un intreg, beneficiaza dar fiecare manager ramane cu mai puţine resurse pentru proiectul proiectul de echipă. Pe de altă altă part parte, e, daca daca fiec fiecar aree mana manage gerr refu refuză ză sa part partic icip ipee la vari variet etat atea ea de sarc sarcin inii ale ale organizatiei, atunci organizatia, ca un intreg, are de suferit (si eventual se poate prabusi), chiar daca fiecare manager in parte beneficiaza. Aceasta problemă clasică de a alege intre interesele individuale si cele ale grupului este la la originea originea multor multor conflicte. conflicte. Discutia Discutia noastra noastra anterioara anterioara referitoare referitoare la rationamen rationamentele tele eronate egocentrice a aratat ca oamenii tind sa-si satisfaca propriile interese nu neaparat pentru ca sunt egoisti si lacomi, ci pentru ca interesele personale sunt imediat accesibile lor. De aceea, oamenii care doresc cu adevarat sa fie echitabili se comporta intr-o maniera care poate aparea unui observator neutru ca « in propriul interes ». intrebarea este, fireste, cum sa infr infran anam am aces acestt impu impuls ls.. Doar Doar a aten atenti tion onaa oame oameni niii in a-si a-si moni monito tori riza za prop propri riul ul comportament nu este suficient si poate chiar sa creasca comportamentele auto-servante. Mai degraba, plecand de la premisa ca oamenii pot dezvolta si mentine un simt de identitate sociala sociala – adica adica sa extraga sensuri sensuri si identifica identificari ri din relatiile cu ceilalti ceilalti – efectul efectul egocentric egocentric poate fi infranat.
10
Importanta relatiilor sociale in monitorizarea comportamentelor auto-servante a fost ilustrata intr-un studiu in care oamenii erau rugati sa decida daca sa tina resursele pentru ei insisi sau sa contribuie la organizatie ca un tot (Thompson, Kray si Lind, 1998). Deloc surprinzator, cu cat sunt mai bune relatiile intre cei ec iau deciziile (cu cat se stiau si se plac mai mult) cu atat mai mult sunt dispusi sa contribuie cu resurse catre organizatie ca un intreg. Remarcabil, msi este un factor care influenteaza decizia oamenilor de a contribui cu resurse catre organizatie ca un intreg : ce masura de respect era impusa de catre autoritatile organizatiei. Oamenii care obtineau un grad mare de respect de la o autoritate relevanta a organizatiei organizatiei (si care deasemenea deasemenea stiau si placeau placeau pe colegii colegii de decizie) decizie) au contribuit contribuit cu cea mai mare parte de resurse la binele organizatiei ca intreg. Deci, în managenemtul echipei prezentat anterior, un grup de manageri care se ştiau si se placeau între ei si care simţeau ca o autritate superioara le respecta si apreciaza deciziile vor contribui la maximum cu resurse pentru binele organizatiei ca intreg. Pe de altă parte, dacă managerii nu se cunosteau si nu se placeau sau daca nu erau respectati de la un nivel mai inalt vor contribui probabil minimal la sarcinile variate ale organizatiei. Sunt fericit doar daca tu esti suparat
Când un conflict este rezolvat, părtile implicate apreciaza cât de multumite sunt de rezultatul rezolutiei. Dar partile unui conflict nu masoara satisfactia pe o scara absoluta. In schimb, schimb, succes succesul ul este este un constru construct ct determ determina inatt social social,, implic implicand and multi multi factor factori, i, inclus inclusiv iv comp compar arat atia ia cu ceil ceilal alti ti simi simila lari ri,, pers perspe pect ctiv ivee ale ale celo celorla rlalt ltii semn semnif ific icat ativ ivii şi esti estima mari rile le oponentului. De fapt, este o relţie mica sau inexistenta intre cât de bine se s e simt oamenii si ce beneficii au obtinut. In situatii de conflict in care interesele partilor nu sunt clar prezentate, cat de bine se simt oamenii este o funcţie inversata a emoţiilor afisate de oponent : când celala celalalt lt este trist, trist, noi ne simtim simtim bine bine ; cand cand ceilal ceilalti ti sunt sunt fericit fericitii noi suntem suntem supara suparati ti (Thompson, Valley si Kramer, 1995). Sa luam o situatie implicand un accident de masina. Masina lui Jim se ciocneste cu a lui Mike si amandoua masinile sunt afectate. Partile reprezentate de companiile de asigurari nu reusesc sa ajunga la o intelegere si cazul trebuie arbitrat. Dupa ce cunoaste dovezile, arbitrul ii ofera lui Mike 2000$ pentru daunele la masina sa. Dupa decizie, Jim il aude pe Mike spunandu-iavocatului sau « sunt foarte multumit de decizia arbitrului- am primit mai mult decat ma asteptam. » Dupa ce aude aceasta Jim se simte foarte nesatisfacut de decizia arbitrului. Acum inchipuiti-va aceeasi situatie, cu exceptia faptului ca Jim il aude pe Mike spunandu-i spunandu-i avocatului avocatului : « nu sunt foarte foarte multumit multumit de decizia decizia arbitrului arbitrului – am primit primit mai putin decat ma aşteptam ». În aceasta situatie Jim se va simti probabil satisfacut de decizia arbitrului. Observaţi că Jim este mai satisfacut atunci cand Mike este nesatisfăcut decât atunci cand Mike este fericit, deşi rezultatul rezolutiei este exact acelasi în ambele cazuri. De aceea, sentimentul de satisfactie este adesea relativ, mai ales în situatii competitive ; sunt invers relationate de cum se simte oponentul fata de rezultat. Sentimenetele noastre de satisfactie dupa deznodamant nu sunt singurul mod in care suntem afectati de oponent. Preferentale noastre in timpul unei dispute in curs pot fi deasemenea deasemenea fi afectate afectate de preferintele preferintele oponentul oponentului. ui. Să luam cazul Susanei, Susanei, care a lucrat ca angajat pentru introducere de date dar cu un timp in urma a alunecat si s-a lovit la spate. Din cauza loviturii dela spate are probleme in a sta in fata calculatorului de introducere a datelor pentru perioade lungi de timp. Angajatorul Susanei a decis ca, deoarece nu-si poate face treaba, ar trebui sa-si ia un cencediu fara plata. Lunile trec si Susan insista sa se intoarca la munca dar angajatorul ei refuza sa accepte reintoarcerea ei daca ea nu dovedeste ca poate sa introduca date. Susan explica ca poate face traba atata timp cat mai poate face
11
pauze scurte in care sa se plimbe prin incapere dar atunci angajatorul considera ca este imposibil pentru ea sa termine toata treba pa care o are de facut. In schimb, angajatorul incearca sa o puna in alta pozitie – camera de posta, de copiat si in final la pupitrul de receptie – dar toate acestea sunt mai rele pentru spatele ei decat pozitia anterioara. Cu trecerea timpului, Susan devine furioasa si suspicioasa fata de angajatorul ei, ajungand in cele din urma sa creada ca angajatorul incearca in mod intentionat sa-i faca viata un iad. In celel din urma, anagajatorul revine si-i spune ca poate avea slujba de introducere a datelor inapoi si ca poate avea pauze pentru spate atatea cate doreste. Dar acum Susan refuza oferta rationalizand ca din moment ce face oferta inseamna ca « ceva este la mijloc » si deci trebuie sa fie rau pentru ea. In schimb ea sta in concediu fara plata si decide sa-si duca angajatorul in fata tribunalului. Cazul Susanei este un exemplu de devaluare reactiva, tendinta unei părti de a evalua o aferta rea doar pentru ca a fost facuta de celalalta parte (Oskamp, 1965 ; Ross si Stilinger, 1991). 1991). Rationamen Rationamentul tul din spatele devaluarii devaluarii reactive reactive este ca oponentul oponentul meu nu mi-ar face aceasta oferta decat daca ar fi in avantajul lui. Dara daca este este bun pentru el este probabil probabil rau pentru mine asa incat refuz sa o accept. Exemplele despre slujba Susanei si dspre accidentul lui Jim si Mike ilustreaza ca preferintele si evaluarile noastre despre o disputa pot fi influentate de preferintele si reactiile celeilalte parti. Cand cealalta parte este multumita noi sunt suntem em supa supara rati ti ; cand cand ceal cealal alta ta part partee valo valori rizea zeaza za o un anum anumit it comp compor orta tame ment nt noi noi il devalorizam. Efectul de netezire
Cand oamenii negociaza fata in fata ei tin cont de indicii implicite – postura, intonatia, expresia faciala – pentru a intelege ce gandeste si simte oponentul. De fapt, studiile arat ca credibiliattea mesajului este puternic influentata de faptul daca indicii nonverbali sunt sau nu consistenti cu cei verbali. Percepem sincronizarea comportamentelor oponentulu oponentuluii automat automat ; este ceva de care nu suntem suntem in mod obligatori obligatoriu u constienti. constienti. Si totusi totusi aceasta procesare implicita ajuta negociatorii sa-si construiasca raporturile si increderea care pot duce la acorduri. Cand Cand aceste aceste indici indiciii de sincro sincroniz nizare are sunt sunt absen absente te – ca atunci atunci cand cand negocia negociator torii ii comunica prin alte metode decat fata in fata – atunci raporturile si increderea trebuie construite in alte modalitati. In absenta oricarui mecanism de construire a raporturilor, negocia negociator torii ii au intera interacti ctiuni uni incord incordate ate si tensio tensionat natee si atribu atribuie ie propri propriile ile sentim sentiment entee de tensiune intentiilor rauvoitoare ale celeilalte parti. In ultimi ultimiii ani, ani, schimb schimbare areaa structu structuril rilor or organi organizat zation ionale ale au creat creat retele retele social socialee compus compusee din membri membri care care sunt sunt fizic fizic separa separati ti cum sunt sunt in corpo corporat ratiil iilee multin multinati ationa onale. le. Membrii acestor organizatii apelaza toto mai mult la modalitati de comunicare mediate electronic (e-mail, fax si telefon) pentru eralizarea negocierilor. Dar in afara cazului in care negociatorii fac eforturi constiente pentru a construi cooperari mutuale si raporturi, absenta indiciilor sociale in negocierile mediate electronic pot sa duca la incertitudine in legatura cu normale sociale si la un grad crescut de risc. Intr-un studiu, manageri au negociat prin e-mail cu alt manager pe care nu il cunosteau (Moore, Kurtzberg, Thompson si Morris, 1998). Unii negociatori erau instruiti sa realizeze schimburi personale prioritar negocierii prin intermediul (electronic) schimburilor de fotografii, discutii pe teme de interes si remarci formalizate ; altor negociatori nu au fost date asemenea instructiuni. In cele din urma, negociatorii care erau instruiti sa « netezeasca » au obtinut mai mult succes decat celilalti : ei s-au simtit bine atat in ceea ce priveste negocierea cat si partenerul de negociere ; au et aceasta in timpul negocierii ; si, ca rezultat, rata lor de impas a fost una foarte scazuta si comportamentele de negociere au fost foarte bune. Pe de alta
12
parte, negociatorii care nu au stabilit un raport la un nivel personal la inceput au avut mai putin succes : ei s-au simtit rau atat fata de negociere cat si fata de negociator si au exprimat aceast aceastaa in timpu timpull negocie negocierii rii prin prin asumar asumarea ea unor unor riscur riscurii nereco nerecoman mandat date. e. De exemplu exemplu,, negocia negociator torii ii care care nu stabil stabilit it acest acest raport raport au amenin amenintat tat adesea adesea,, spunan spunand d oponen oponentul tului ui « aceasta este oferta mea finala ». Acesti negociatori au aratat si o tendinta crescuta de a se « aprinde » si a insulta partenerul de discutie. Ca un rezultat, negociatorii care nu au netezit au ajuns intr-o mare majoritate in impas si cand a fost atins un acord, rezulatatul a tins sa fie mai putin favorabil decat la negociatorii care au netezit. Deci, absenta indiilor indiilor sociale sociale in negocierile negocierile mediate electronic electronic poate fi compensata compensata prin netezire. Prin aceasta se permite construirea increderii inre negociatori si, in sfarsit, o rata mai scazuta si un rezultat mai satisfacator pentru ambele parti. Implicatiile pentru cursurile de formare
Ca si contributori la corpul stiintific al studiilor empirice asupra negocierilor si rezolvarii conflictelor, recunoastem cu oarecare jena ca mult mai mult a fost studiata problema erorilor la masa de negociere decat problema solutiilor sau a cum sa eliminam aceste solutii. Probabil ca aceasta reflecta tensiune fundamentala intre cercetarea bazala si aplicata. Oricum, nu suntem multumiti cu sugestia naiva ca simpla constientizare a erorilor este suficienta pentru a-i face fata. De aceea, am pornit o linie de investigatii empirice care intreaba cum negociatorii invata si aplica principiile la masa de negociere ; am revazut pasajele cheie aici. Concluzia noastra referitor la modalitatea de a invata cum sa reducem erorilor erorilor cognitive cognitive si a biasurile biasurile se bazeaza bazeaza pe trei principii principii : feed-back, feed-back, gandire analogica analogica si aptitudini comportamentale. Importanta feeedback-ului
Ceie Ceie mai multi multi oameni oameni nu primes primescc perman permanent ent sau acurat acurat feed-b feed-back ack-ur -urii despre despre performanta lor. De aceea ei continua sa faca aceeasi greseala in mod repetat. Pentru a ne intoarce la perceptia rigida a placintei, intram in negociere cu presupunera ca castigurile celeilate parti vine pe baza costurilor noastre si viceversa. Chiar daca aceasta presupunrere este falsa (cum este adesea), sunt sanse foarte mari ca noi sa nu realizam aceasta si sa intram in negocierea negocierea viitoare cu aceeasi preconcept preconceptie. ie. Chiar daca oamenii oamenii primesc primesc feed-back, feed-back, este adesea incomplet sau prost construit, fie de emitator fie de receptor. Aceasta, desigur, este absolut consistenta cu eroarea egocentrica discutata mai devreme. Ca o modalitate de a combate erorile, Thompson si De Harpport (1994) au examinat efectele a trei situatii de feed-back : procesarea feed-back-ului, producerea feed-back-ului si absenta feed-back-ului. Negociatorii care nu au primit nici un feed-back nu au stiut nimic despre celalalt partener de discutie sau despre structura subintinsa a negocierii. Li s-a dat o foaie goala de hartie si au fost rugati sa scrie comentarii asupra experintelor din negocierea care tocmai s-a incheiat. incheiat. Negociatoril Negociatorilor or care au primit primit feed-back feed-back li s-a comunicat comunicat valoarea valoarea intregului pachet pentru oponent din negocierea doar incheiata. Acest feed-back a adus informatii importante legate de structura subintinsa negocierii. In final, negociatorilor care au primit feed-back legat de proces li s-au dat informatii complete complete legat de fiecare preferinta a oponentului fata de cele negociate. Spre exemplu, pentru o companie reprezentativa care negociaza un contract de angajare, feed-back-ul de proces a dat informatii despre cum angajatul valorizeaza subiectiv diversele probleme discutate (salariul, vacantele, maririle anuale, etc). Negociatorii care au primit feed-back de procesare au fost mai inclinati sa renunte la preconceptia de cantiate limitata de resurse in negocierea subscventa si sa recunoasca schimburile care erau benefice pentru ambii. Sa presupunem ca doi negociatori au primit un
13
feed-back legat de proces dupa ce au negociat un contract de angajare. Sa ne imaginam ca aceste doua parti vor avea de negociat din nou un set complet diferit de noi probleme, sa spunem, inchirieirea unei case. Primind feed-back de proeesare, vor considera probabil ca nu orice castig pentru cealalta parte este o pierdere egala pentru ei. Mai mult, ei recunosc ca schimburi mutuale benefice pentru amandoi pot fi facute : daca proprietarul este gata sa faca o concesie importanta pentru inchiriator(sa spunem chiria lunara), atunci inchiriatorul poate poate face face o conces concesie ie import important antaa pentru pentru propri proprieta etarr (durat (durataa inchir inchirier ierii) ii).. In acest acest mod, mod, negociatorii care primesc feed-back de procesare ajung la acorduri satisfacatoare pentru ambele parti. Prin contrast, negociatorii care au primit doar feed-back pe comportamente nu reusesc sa recunoasca in aceeasi masura acest potential integrativ si acei care nu primesc nici un feed-back reusesc in cea mai mica masura aceasta. Gandirea analogica
Unul dintre mijloacele mijloacele cele mai eficiente eficiente prin care oamenii rezolva problemele problemele este gandirea analogica (Gick si Holyoak, 1983). Analogia este procesul prin care transformi solutia la o problema in solutie pentru alta problema. Asta presupune remarcarea faptului ca o solutie solutie la o problema problema din trecut este relevanta si transformarea transformarea elementelor elementelor acelei acelei solutii solutii pentru problema tinta. Spre exemplu, un student care invata despre structura unui atom si-o s i-o insuseste desenand structura sistemului solar. In multe cazuri, cazuri, negociatori negociatori experimenta experimentati ti au ocazia sa gandeasca gandeasca analogic analogic pe baza experientelor anterioare dar adesea nu fac aceasta. Aceasta problema de a nu reusi a valorifica un capital de experienta prin analogie nu este limitat la negociatori ; in general, capaci capacitat tatea ea oameni oamenilor lor de a benefi beneficia cia din plin plin de experi experient entaa anteri anterioar oaraa este este limita limitata ta (Lowen (Lowenstei stein, n, Thomp Thompson son si Gentne Gentner). r). Rezolv Rezolvare areaa unei unei proble probleme me nu ajuta ajuta neapar neaparat at la rezolvarea unei alte probleme analoage daca cele doua apar in contexte diferite. Nu accesam intotdeauna cunostintele anterioare, intr-o situatie analoga. Intr-un studiu de inmvatare prin analogie (Gick si Holyoak, 1983), subiectilor le-a fost data o problema despre cum sa distrugi o tumora prin radiatii, tinand cont de faprul ca raza maxima de radiatii poate distruge si tesutul sanatos din jurul tumorei. Solutia este acea de a converge raze de mica intensitate din mai multe directii. Danduli-se aceasta problema si invata invatand nd soluti solutia, a, oameni oamenilor lor li se da o proble problema ma aseman asemanato atoare are : un genera generall trebui trebuiee sa captureaza o fortareata dar afla ca nu poate sa foloseasca intreaga armata pentru un atac frontal. O solutie este sa impasrti aramata si sa convergi asupra fortaretei din mai multe directii. Chiar si atunci cand problema tumorei si cea a fortaretei sunt prezentate inaceeasi sesiune, doar 41% din studenti aplica in mdo spontan solutia convergentei de la problema radiatiei. Desi detineau informatii despre prima solutie, au esuat in a le accesa. Si totusi, cand li se spune doar « ganditi-va la problema (cu tumora) anterioara », 85% dintre studenti aplica aplica solutia solutia convergentei convergentei la noua problema. problema. Simplul fapt de a aminti aminti oamenilor oamenilor despre o problema anterioara ii ajuta sa transforma solutia catre noua problema. Vestea buna pentru negociatori este ca antrenamentul de gandire g andire analogica le poate substantial imbunatati performantele de negociere. Intr-un studiu, manmagerii care au fost antrenati antrenati in gandirea gandirea analogica analogica au fost de aproape aproape trei ori mai inclinati inclinati sa recunoasca recunoasca si sa aplice acest principiu in negocierile viitoare (Lowenstein, Thompson si Gentner). C a rezultat, negiciatroii cu pregatire in gabdirea analogica au obtinut performante superioare celor fara aceasta pregatire. De exemplu, in a negocia o intelegere cu productie Broadway, negociatorii cu antrenament au obtinut cu 21.000$ castig fata de cei neantrenati, care au facut intelegeri suboptime si au lasat mari cantitati de bani pe masa de negociere – pieerduti, in ceea ce priveste ambele parti. In alt studiu de antrenare a negociatorilor, patru alte princpii de invatare au fost comparate cu invatarea prin analogie (Nadler, Thompson si Van Boven, 1999): 1. invatarea
14
prin observatie (a privi alti negociatori), 2. invatarea din carti (a citi despre principiile negocierii), 3. invatarea prin fee-back (feed-back-ul de procesare, invatat mai devreme) si 4. a invata din experienta doar (nici un antrenament explicit). Cea mai mare performanta in negociere a fost obtinuta la negociatorii care au primit antrenament de gandire analogica. Performanta deasemenea imbunatatita, desi la un nivel mai scazut, atunci cand negociatorii au invata prin feed-back. Cei expusi la invatare prin intermediul cartilor sau doar din experienta nu au obtinut nici o imbunatatire a performantelor. Deci, concluzia care reiese din acest studiu este ca programele de antrenare care ii invata pe negociatori cum sa faca comparatii relevante prioritar si experienta curenta de negociere este o metoda extrem de eficienta pentru imbunatatirea rezultatelor. Aptitudinile comportamentale
Pentru a fi eficient in rezolvarea conflictelor, oamenii au nevoie de strategii care sa functioneze. Mai mult, strategiile trebuie sa fie destul de generale pentru a se aplica la o varietate de situatii. Totusi nu pot fi atat de generale incat sa devina inutile. In aceasta subsectiune identificam si discutam despre cinci strategii de baza in literatura de negociere care rezista la testul de investigare empirica. Construieste increderea si fa schimb de informatii. In relatiile pe termen lung, oamenii invata sa construiasca increderea ca un raspuns la incertitudine. Chiar daca nu avem o relatie stransa cu cineva, ne putem astepat sa avem interactiuni viitoare : un dealer de masini care realizeaza o vanzare se poate astepta sa fie recomandat sau sa faca afaceri viitoare cu aceeasi persoana ; uncandidat uncandidat la o slujba care negociaza negociaza termenii unui contract cu un intervievator se poate astepta sa mai interactioneze cu acea persoana daca obtine slujba ; doi manageri de la diferite divizii care lucreaza impreuna impreuna la un scop organizatio organizational nal stiu ca vor avea in viitor inevitabil si alt contact. In toate aceste situatii, sansa de a insela exista sin cauza incertitudinii informatiilor si asimetriei. Un mod prin care putem face fata acestei incertitudini este de a construi increderea prin impartasirea de informatii care indica un interes fata de o mutuala stare de bine. Impartasirea acestor informatii asigura continuitatea deazvoltarii unor relatii bune de munca in viitor intre cele doua parti. Pune intrebari. Construirea increderii nu este intotdeauna posibila. Cateodata
negocierile sunt formate dintr-o singura intalnire, in care partile sunt constiente ca nu se vor mai intaln intalnii vreodat vreodata. a. Chiar Chiar acolo acolo unde unde viitoa viitoare re intera interacti ctiuni uni sunt sunt posibi posibile, le, constru construire ireaa incred increderi eriii este este difici dificila. la. Daca Daca incred increderea erea este absent absentaa sau neclar neclara, a, una dintre dintre cele cele mai importante strategii de urmat este aceea de a pune intrebari – in mod specific, de a aduna inforamtii despre preferintele celuilalt pentru a vedea care problema il intereseaza mai mult pe oponent si daca asteptarile oponentului privind viitorul sunt asemanatoare cu cele ale voastre. Ideal, prblema care il intereseaza pe oponent este diferita de a voastra, caz in care ambele parti pot sa obtina ceea ce isi doresc cel mai mult renuntand la ceva ce valoreaza mai putin. Dar este dificil sa realizezi schimburi fara a intreba despre prioritatile oponentului. Ofera informatii. Daca oponentul este refractar la a raspunde la intrebari, exista o
strategie alternativa valabila : ofera informatii primul. Oferirea de informatii este de obicei o strategie eficienta deoarece declanseaza invariabil principiul reciprocitatii. Ne simtim adesea obli obliga gati ti sa ofer oferim im in schi schimb mb ceea ceea ce ni s-a s-a ofer oferit it.. Reci Recipr proc ocit itat atea ea este este o tend tendin inta ta comportamentala puternica observabila in toate societatile umane. Oamenii se simt adesea suparati si stresati daca primesc un favor sau ceva minor de la o alta persoana dar sunt impiedicati sa faca acelasi lucru. Negociatorii care au facut schimb de informatii in legatura cu propriile interese au sanse mari de a obtine informatii inapoi. Desi nu ar vrea sa arate pretul de rezerva (minimul
15
cu care ar fi de acord) sau cea mai buna oferta pe care o pot face, ei pot totusi oferi informatii despre interesul lor in lagatura cu o anumita problema. Scopul esste sa faca schimb de o cantitate de informatii asa incat acordul final sa fie maximal in beneficiu pentru amandoi si sa imparta toate resursele disponibile fara sa lase nimic peste pe masa de negociere. Fa oferte multiple simultan. Cateodata, negociatorii sunt dezamagiti sa vada ca
tentativele lor de a cauta si gasi informatii nu sunt eficiente. Exista o strategie alternativa : fa o oferta oferta si asteap asteapta ta sa vezi vezi raspun raspunsul sul oponentu oponentului lui.. Sunt Sunt putine putine lucruri lucruri care care pot fi aflate aflate despre despre prefer preferint intele ele oponen oponentul tului ui dintr-o dintr-o singur singuraa oferta oferta care care este este refuza refuzata. ta. O strate strategie gie productiva este acea de a face o aferta multipla. Asta presupune sa prezentam celeilalte parti doua (sau mai multe) propuneri echivalente ca valoare. Oponentul este rugat sa aleaga care propunere etse cea preferata. Aceasta poate dezvalui informatii valoroase despre ce este important important pentru el. Negociator Negociatorul ul face pe detectivul detectivul tragand concluzii bazate pe raspunsul raspunsul oponentului al oferta multipla. Cauta intelegeri post intelegere. Cateodata, partile pot decide sa renegocieze dupa ce o intelegere mutual agreabila a fost atinsa. Poate sa para neproductiv sau anormal sa reinc reincep epii o nego negoci cier eree dupa dupa ce o inte intele leger geree a fost fost atin atinsa sa.. Da Darr stra strate tegi giaa inte intele lege geril rilor or postin postintel telege egere re este este foarte foarte eficie eficienta nta in imbuna imbunatat tatire ireaa caliat caliatati atiii rezulta rezultatul tului ui negoci negocieri erii. i. Negociatorii care folosesc aceasta strategie sunt de acord sa exploerze si alte optiuni, tinand cont de faptul ca doresc sa ajunga la o alta intelegere pe care ambii sa o prefere celei prezente – cu obligatia ca ambii sunt legati de intelegerea initiala daca alta nu este gasita. Strategia Strategia intelegerii intelegerii postintelegere postintelegere permite ambelor ambelor parti sa dezvaluie dezvaluie preferintel preferintelee lor fara frica de a fi exploatati, pantru ca pot in mod sigur sa se intoarca la intelegerea anterioara. Concluzii
Consideram ca convietuirea dintre practicieni si teoreticieni terbuie sa fie mai solida decat este. Teoreticienii au descoperit o origine sau mai degraba credinte si cognitii aparent benigne care impiedica eficienta negocierii, neg ocierii, dar au esuat in a produce un corp sistematic de studii focalizat pe reducerea erorilor cognitive care impiedica rezolutia eficienta a unei dispute. Din nefericire, cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta acestor erori cognitive si de efectele lor devastatoare. In acest capitol, am identificat patru erori de baza pe care teoreticienii conflictelor, si practicienii in particular, trebuie sa lupte sa le elimine. Am examinat deasemenea importanta performantei prin feed-back si prin gandire analogica si am numit cinci aptitudini aptitudini comportam comportamental entalee de baza care satisfac satisfac exigentele exigentele investigat investigatiilor iilor empirice. Speram ca teoreticienii si practicienii vor continua sa identifice si sa examineze noi metode prin care sa eliminam si sa reducem erorile cognitive la masa de negociere.
16
Capitolul 11 Razbunarea si represaliile in conflict Rolul atribuirii Keith G. Allred
Este o seara de vineri, sfarsitul unei saptamani lungi. Cel putin Margaret s-a gandit ca saptamana de munca s-a terminat pana acum. Supervizorul ei, Robin, doar ce i-a spus – in mometul in care iesea pe usa – sa vina la servici sambata la ora 8:00 dimineata pentru a ajuta la un raport. Singurul motiv pentru care Margaret nu trebuie sa stea tarziu in noaptea aceasta este faptul ca ea si sotul ei, Dan, au deja bilete la un spectacol. Se grabeste acasa pentru a ajunge la timp la spectacol. Au trecut deja 20 de minute peste timpul la care Dan promisese sa fie acasa si Margaret este sigura ca vor intarzia. Simte ca este in iminenta unui conflict atat cu sotul ei cat si cu seful ei. Ce determina daca un conflict ia nastere si ce curs urmeaza ? Teoria atributionala, una dintre dintre paradi paradigme gmele le predo predomin minant antee in psihol psihologi ogiaa social socialaa in ultime ultimele le trei decade, decade, sugereaza ca credintele Margaretei in legatura cu motivul pentru care sotul ei si seful ei se poarta in acest are o influenta critica. Sa consideram contrastul scenariului interactiunii Margaretei ci seful ei si cu sotul ei pentru a ilustra rolul pe care atribuirea il joaca in conflict. Pentru inceput, sa ne imaginam ca Dan ajunge acasa tarziu si explica ca a fost captivat de un nou joc pe calculator la el la birou si a pierdut notiunea timpului. Dan si Margar Margaret et incep incep o cearta cearta aprins aprinsaa despre despre lipsa lipsa lui de respon responsab sabili ilitat tatee si de gandir gandiree la consec consecint inte, e, care care contin continua ua in timp timp ce conduc conduc freneti freneticc catre catre specta spectacol col.. In urmato urmatoare areaa dimineata, in timp ce conduce catre servici, ea se surprinde gandindu-se cat de dezorganizat este seful ei si cat de des ea trebuie sa plateasca plateasca pentru aceasta. aceasta. Robert pare a considera ca lipsa lui de organizare terbuie compensata de dedicarea celorlalti. Margaret simte cum furia ei creste. Cand ajunge la servici se confrunta cu Robin imediat. Intr-o perioada de cateva ore Margaret s-a implicat in doua certuri aprinse. Acum, sa ne imaginam prin contrast ca Dan ine acasa si explica ca a avut loc un accident pe autostrada care a blocat traficul pe o distanta de mile. Margaret ii spune sa nu-si faca griji. Ea se bucura de seara in cuida cursei frenetice catre spectacol. In dimineata urmatoare, in timp ce Margaret se indreapta spre munca, se surprinde gandindu-se la situatia sefului ei. Robin se lupta sa faca fata cerintelor slujbei ei in timp ce este o mama singura ; desi este o persoana foarte competenta, gaseste cateodata totusi ca fiind imposibil sa satisfaca toate cerintele. Chiar in aceasta saptamana, fiica ei a avut un alt atac de astm
17
serios, necesitand o scurta perioada de spitalizare. Atacul fiicei ei a pus-o pe Robin in postura de a nu mai reusi sa termine raportul si sa-i cere Margaretei ajutorul. Desi margaret ar fi foarte bucuroasa sa aiba week-end-ul liber, se simte simpatetica fata de situatia s efei si e dispusa sa ajute. Dife Difere rent ntaa crit critic icaa intr intree aces aceste te doua doua scen scenar arii ii cons consta ta nu in ceea ceea ce face face ceal cealal alta ta persoana, ci in de ce considera Margaret ca face aceasta. Daca Margaret considera ca sotul ei a intarziat pentru ca s-a jucat pe calculator, sau ca Robin o cheama la servici sambata pentru ca este prea dezorganizata pentru a-si termina raportul la timp, Margaret tinde s devina furioasa si simte impulsul de a lovi inapoi. Daca considera ca Dan a intarziat din cauza unui neobisnuit de lent trafic si ca Robin a chemat-o sambata la servici pentru ca fiica sa trece printr-o noua perioada de criza cu astmul, Margaret tinde sa simta simpatie si dorinta de a intelege si ajuta. Psihologii sociali descriu diferentele in interpretarile Margaretei legate de motivul pentru care cealalta parte actioneaza asa cum ea sau el a actionat ca fiind o problema de atribuire. Margaret atribuie cererii lui Robin de a veni sambata la servici fie dezorganizarii sefei, fie astmului fetei acesteia. acesteia. Similiar, Similiar, ea atribuie atribuie intarzierea intarzierea lui Dan fie alegerii alegerii lui de a juca jocuri pe calculator, fie faptului de a fi prins in trafic. Acest capitol subliniaza autoreflectii pe care cercetarea pe atribuiri le ofera dinamicii conflictului. Cercet Cercetari arile le legate legate de atribu atribuire ire sunt sunt impart impartite ite in doua doua mari mari catego categorii rii (Kell (Kelley ey si Michela, 1980). Una a investigat modul in care oamenii ajung sa faca atribuiri; identifica unele dintre sofisticatele si rationalele procese cu ajutorul carora oamenii identifica cauzele propriilor comportamente si ale celorlalti. Aceasta categorie identifica deasemenea si cateva lips lipsur urii de acur acurat atet etee comu comune ne in atri atribu buir ire. e. Al doil doilea ea corp corp al cerc cercet etar aril ilor or pe atri atribu buir iree examineaza implicatiile atribuirii. Se focalizeaza pe emotii, cum ar fi furia sau simpatia, care rezulta rezulta din atribu atribuire ireaa unei unei cauze cauze unui unui compor comportam tament ent al celuil celuilalt alt.. Linia Linia cercet cercetari arilor lor in atribuire investigheaza deasemenea cosecintele comportamentale ale acestor emotii, cum ar fi represaliile sau ajutorul. Dupa ce vom revedea aceste doua branse a cercetarilor in atribuire, atribuire, voi discuta discuta despre despre implicatii implicatiile le lor in intelegerea intelegerea dinamicii dinamicii conflictelo conflictelor. r. Acest capitol capitol se incheie incheie cu o discutie despre strategiile strategiile de antrenamen antrenamentt si meditare referitoare referitoare la managementul conflictului, asa cum am sugerat prin insight-urile generate de cercetarile despre atribuire. Atribuirea: explicarea comportamentului celorlalti
Fritz Heider (1958), considerat a fi primul teoretician al atribuirii, a sugerat ca oamenii incerca sa inteleaga cauza evenimetelor din jurul lor, in special comportamentul celorlalti, pentru ca o intelegere acurata a acestor cauze ii ajuta pe oameni sa realizeze compor comportam tament entee si raspu raspunsu nsuri ri adecva adecvate te la aceste aceste evenime evenimente nte.. Daca Daca Marga Margaret ret poate poate intelege acurat de ce sefa ei i-a cerut sa vina la servici sambata, ea este mai pergatita sa raspunda adecvat. Munca lui Heider a investigat de ce, in anumite ocazii, atribuim comportamentele altor persoane dispozitiilor lor (cum ar fi trasaturile de personalitate, atitudini sau abilitati) in timp ce in alte ocazii le atribuim circumstantelor externe in care se afla. Jones si Davis (1965) si Kelley (1967) au estins munca lui Heider. Dupa cum se vede in figura 11.1, Jones si Davis sustin ca procesul prin care atribuim comportamentele celorlalti dispozitiilor lor mai curand decat situatiei implica doua nivele. In primul nivel, persoana persoana apreciaza apreciaza daca comportam comportamentul entul celuilalt celuilalt a fost intentiona intentional. l. Comportam Comportamentul entul este considerat intentional in masura in care persoana care il produce este constienta de consecintel consecintelee pe care le produce (nivelul (nivelul 1A) si persoana persoana are abilitatea abilitatea de a constienti constientiza za consecintele pe care el sau ea le intentioneaza (nivelul 1B). De exemplu, sa ne imaginam
18
ca Margaret gandeste ca Dan nu stie, din cauza traficului lent, ca a pleca de la servici atunci cand o face ca duce la ajunge acasa tarziu (nivelul 1A), si ca in trafic Dan nu poate sa depaseasca obstacolul pentru a ajunge acasa la timp cum a intentionat (nivel 1B). In acest caz, Mrgaret conclude ca sosirea lui intarziata acasa nu este intentionala si deci nu deriva din dispozitie. Oricum, daca Margaret percepe ca Dan stie ca daca va continua sa joace pe computer va ajunge tarziu acasa (nivel 1A) si ca el poate sa aleaga sa nu se mai joace dar joaca in continuare (nivel 1B), atunci ea concluzioneaza ca comportamentul lui Dan este intentional. In eventualitatea in care consideri ca comportamentul celuilalt este intentional, Jones si Davis sugereaza, ca intri in nivelul 2: a aprecia daca omportamentul rezulta din dispozitia persoanei. Cu cat comportamentul are un efect mai pozitiv sau negativ asupra ta, cu atat esti mai inclinat sa atribui comportamentul unei dispozitii corespunzatoare (nivelul 2A). In plus, cu cat perpcepi efectele pozitive sau negative ca fiind intentia finala a comportamentului, cu atat atribui comportamentul dispozitiei (nivel 2B). Din moment ce comportamentul intetionalal lui Dan are un efect negativ asupra Margaretei – va intarz intarzia ia la specta spectacol col – va infera infera probab probabil il ca compor comportam tament entul ul lui Dan rezult rezultaa din dispozitie (nivel 2A). Ar putea, spre exemplu, atribui comportamentul sau lipsei sale de a fi planificat. Daca comportamentul lui Dan nu o afecteaza pentru ea ajunge tarziu acasa deasemenea, ea este mai putin inclinata sa atribuie comportamentul lui dispozitiei. In cele din urma, daca Margaret percepe comportamentul lui Dan are efectul negativ de a o face sa intarzie la spectacol si daca Dan intentioneaza aceasta consecinta negativa, Margaret este mai inclinata sa deduca ca comportamentul lui rezulta din dispozitie, cum ar fi rautate (nivelul 2B). Urmandu-i la scurt timp pe Jones si Davis (1965), Kelley (1967) a sugerat ca oamenii considera trei tipuri de informatie atunci cand incearca sa stabilieasca daca o persoana s-a comportat intr-o anumita maniera din cauza dispozitiei sau din cauza circumstantelor exterioare. Potrivit lui Kelley, un atribuitor se uita sa vada daca (1) o persoa persoana na se compor comporta ta in acelas acelasii mod in doar doar intr-u intr-un n anumit anumit tip de circum circumsta stante nte partic particula ulare re (disti (distinct nctivi ivitat tatea ea inform informati atiei) ei) sau (2) mai multe multe situat situatii ii (consi (consiste stenta nta informatiei informatiei). ). Margaret Margaret poate poate sa observa ca Dan este intotdeaun intotdeaunaa in intarziere, intarziere, nu doar cand cand ajunge ajunge acasa acasa tarziu tarziu din cauza cauza trafic traficulu uluii neobis neobisnui nuitt (disti (distinct nctivi ivitat tatee scazut scazutaa si consistenta crescuta). Un atribuitor, potrivit lui Kelley, ia in considerare si faptul daca comportame comportamentul ntul unei persoane persoane este (3) unic in acea situatie situatie sau daca alti oameni oameni se comporta la fel in aceasta situatie (informatie concensuala). Margaret poate sa observe ca si alti oameni din cartier care lucreaza langa Dan sosesc de obicei la timp acasa (conse (consens ns scazut scazut). ). Cu aceast aceastaa combin combinati atiee a trei trei tipuri tipuri de inform informati atiii atribu atributio tional nale, e, Margaret tinde sa atribuie comportamentul lui Dan unui ceva din interiorul sau. Oricum, daca ea recunoaste ca el ajunge tarziu acasa doar cand este un trafic lent din cauza accidentului (distinctivitate mare) si este in general destul de punctual (consistenta slaba) si ca toti cei care lucreaza in acea zona ajung tarziu acasa cand traficul este lent (consens crescut), ea este mai inclinata sa atribuie comportamentul lui circumstantelor exterioare. Heid Heider er,, Jone Joness si Kell Kelley ey desc descri riee proc proces esul ul prin prin care care o pers persoa oana na ajun ajunge ge la o explicatie cauzala atat de sofisticata si rationala. De fapt, el descrie oamenii ca « oameni de stiint stiintaa dileta diletanti nti », cautan cautand d sistem sistemati aticc cauza cauza compor comportam tament entulu uluii celorl celorlalt alti. i. Un substantial corp de cercetare sustine aceasta perspectiva (pentru rezumate vezi Kelley si Michela, 1980, si Ross si Fletcher, 1985). Oricum, Oricum, cerceatato cerceatatorii rii atribuirii atribuirii au dscoperit dscoperit deasemenea deasemenea exceptii important importantee la modul de gandire atributional al oamenilor. Studiile indica ca atunci cand oamenii atribu atribuie ie compor comportam tament entul ul altor altor persoa persoane ne fac aceast aceastaa prin prin perspe perspecti ctiva va rapidi rapiditat tatii ii si usurintei usurintei consideran considerand d ca un comportam comportament ent este rezultatul unei dispoziti dispozitiii ignorand ignorand
19
grosi grosier er info inform rmat atii iile le care care il atri atribu buie ie cont contex extu tulu luii (pen (pentr tru u rezu rezuma mate te vezi vezi Gilb Gilber ertt si Malone,1995, Tab abe elul 11.1. Cele doua nivele ele dispozitionala ale lui Jones si Davis.
ale
procesului lui
de
atribuire
Act vatamator facut de o alta persoana
Nivelul 1: a fost actul intentional?
(A) stia persoana ca actul sau va produce consecintele observate?
da nu (B) avea persoana abilitatile de a realiza consecintele observate?
da
nu
Nivelul 2: a rezultat comportamentul din dispozitia persoanei?
(A) a avut comportamentul efecte puternice pozitive sau negative asupra ta?
nu
da (B) a fost puternicul efect negativ sau pozitiv asupra ta intentional?
da nu
Deduci ca actul a rezultat din dispozitia di spozitia persoanei
20
Gilbert, Miller si Ross, 1998, McArthur, 1972, Ross, 1977, Ross si Nisbett, 1991). Spre exemplu, studiile indica ca in observarea unei persoane la un aeroport care tipa la agent de zbor, o persoana tinde sa atribuie comportamentul unui temperament coleric si sa nu-l atribuie circumstantelor, cum ar fi faptul de a fi fost recent victima unui malt maltra rata tame ment nt din din part partea ea firm firmei ei aeri aerien ene. e. Tend Tendin inta ta noas noastr traa de a supe supera ratr trib ibui ui comportame comportamentul ntul dispozitii dispozitiilor lor si sa-l subatribu subatribuim im circumstan circumstantelor telor este cunoscuta cunoscuta ca eoarea de atribuire fundamentala (Ross, 1977). Desi avem tendinta de a gresi in a atribui comportamentul celorlalti dispozitiilor lor, tindem tindem sa atribum atribum propriile propriile comportam comportamente ente propriilo propriilorr circumstan circumstantelor telor proprii proprii (pentru rezumate vezi Kelley si Michela,1980 ; Watson, 1982). Aceasta tendinta este numita drept eroarea auto-observatorului (Jones si Nisbett, 1972). Trebuie notat ca eroarea actorului-observator apare mai putin pronuntata in culturile asiatice decat in cele europene sau americane deoarece asiaticii sunt mai putin mai putin inclinati catre eroarea fundamentala a atribuirii, folosind dispozitia mai putin in atribuirea cauzei comportamentelor altor persoane decat europenii si americanii (Choi si Nisbett, 1998). La fel cum sunt diferente intre modul in care atribuim propriul comportament negativ si al celorlalti , sunt deasemenea in modul in care atribuim comportamentul negativ al celorlalti care nu fac parte din grupul nostru social. Studiile privind eorile atribuirilor intergrupuri indica ca atribuim comportamentul negativ al unui membru outgroup dispozitiei caracteriale a persoanei mai mult decat o facem in cazul unui memb membru ru ingo ingoup up (pen (pentr tru u deta detali liii vezi vezi Hews Hewsto tone ne,, 1990 1990). ). Spre Spre exem exempl plu, u, atri atribu buim im nepunctual nepunctualitate itateaa unui membru al outgroupulu outgroupuluii lenei sale mai curand decat vremii vremii rele sau traficului greu mult mai des decat o facem in cazul unui membru al ingroupului. Studii recente indica ca eroarea atribuirilor intergrupuri pare a fi mai putin pervasiva decat se credea la inceput. Poate aparea mai des intre grupuri care puternice conflicte de interese sau o istorie indelungata de conflict pronuntat cum este cazul Protestantilor si Catolicilor din Nordul Irlandei sau intre arabi si israeliti in Estul Apropiat (Flippen, Hornstein, Hornstein, Siegal si Weitzman, Weitzman, 1996 ; Hewstone, Hewstone, 1988, 1990). 1990). Totusi, Totusi, intr-o situatie situatie de conflict de interese sau a unui conflict indelungat, eroarea atribuirilor intergrupale poate fi o sursa puternica de conflict inte membrii grupurilor sociale. Implicatiile emotionale si comportamentale ale atribuirii
Asa cum a sugerat si Heider, oamenii sunt preocupati de cauza compor comportam tament entelo elorr altor altor oameni oameni in scopul scopul de a raspun raspunde de la aceste aceste compor comportam tament entee adecva adecvat. t. Studii Studiile le referit referitoar oaree la rolul rolul atribu atribuiri iriii in contur conturare areaa compor comportam tament entelo elorr de raspuns au constatat ca emotia este o legatura critica intre un raspuns atributional si unul comportamental ; anumite tipuri de atribuiri dau nastere unor emotii discrete cum ar fi furia sau simpatia. Sunt aceste emotii care, ca schimb, fac ca aceste raspunsuri sa fie de ajutor sau de represalii. Bernanrd Weiner (pentru detalii vezi Weiner, 1986, 1995) propune ca cea mai dezvol dezvolata atatt si testat testataa teorie teorie despre despre implic implicati atiile ile emotio emotional nalee si compo comporta rtamen mental talee ale atribu atribuiri irii. i. Din momemntu momemntull in care care o persoa persoana na ajunge ajunge sa faca faca o atribu atribuire ire,, Weiner Weiner sugereaza, poate fi caracterizata prin doua dimensiuni in afara celeia prin care o cauza este interioara sau exterioara actorului. Pentru inceput, Weiner sugereaza ca cauza pentru care oamenii atribuie comportamenta variaza in functie de cat de stabili sau schimbatori sunt de-a ungul timpului. De exemplu, Margaret poate atribui cererea lui Robin de a lucra sambata lipsei de efort ef ort a sefei ei de a termina raportul la timp. Pe de alta parte, ea poate sa gandeasca ca Robin nu a terminat raportul deoarece este incapabila sa realizeze performante de inalt nivel cantitativ necesare postului. Lipsa unei abilitati
21
innascute de performanta cantitativ este o cauza relativ stabila si neschimbatoare a esecului de termina raportul. Oricum, lipsa de efort este o cauza relativ instabila, una cu prbabilitate mare de a se schimba in timp. O alta dimensiune pe care Weiner o identifica dincolo de dimensiune intern-extern se refera la masura de control pe care persoana o are asupra cauzei. Desi dimensiunile intern-extern si controlabil-necontrolabil sunt adesea legate, nu sunt unul si acelasi lucru. Atat lipsa efortului cat si lipsa abilitatilor cantitative pentru terminarea raportului sunt atribuiri interne pentru Robin. Dar ea poate controla lipsa de efort in timp ce lipsa de abilitati cantitative intelectuale poate f i mult peste controlul ei. Weiner (1986, 1995) si colegii sai ofera mai multe dovezi ca aceste dimensiuni subintinse ale atribuirii sunt importante deoarece o localizare atributionala a feicarei dintre aceste dimensiuni determina ce emotii are persoana respectiva. Deaorece studiile arata ca dimensiunea controlabilitatii influenteaza alte emotii directe cum ar fi ura furia sau simpatia, este probabil si cea mai relevanta pentru intelegerea dinamicii conflictelor. Scenariile de la inceputul capitolului descriu interpretarile pe care Margaret le poate face despre comportamentele negative ale sefei si sotului ei. Potrivit primei interpretari a Margaretei, Dan vine tarizu acasa din cauza uitarii si lipsei de judecata si Robin are nevoie ca ea sa vina sambata la servici din cauza ca este prea dezorganizata pentru a respecta un termen limita. In aceste situatii, cauza comportamentelor negative este sub controlul volitional al persoanelor ; sotul si sefa Margaretei pot alege sa se comporte altfel altfel.. Studii Studiile le confir confirmam mam ca reacti reactiile ile Margar Margarete etei, i, tinand tinand cont cont de aceste aceste atribu atribute te controlabile, este tipica. A atribui comportamentul negativ al altor persoane unor cauze care se afla in controlul lor tinde sa creasca nivelul de furie fata de persoana respectiva. Intr-o interpretare opusa, Margaret atribuie intarziera lui Dan traficului lent si faptul de a fi chemata sambata la servici crizei de astm a fiicei sefei sale. In ambele cazuri, cealalta persoana are un control scazut asupra cauzei comportamentului negativ. Din nou, studiile studiile confirma confirma ca reactia reactia Margaretei Margaretei este tipica. tipica. A atribui atribui comportame comportamentul ntul negativ al unei persoane unor cauze dincolo de controlul persoanei tinde sa sporeasca simpatia mai degraba decat furia. Potr Potriv ivit it numa numaru rulu luii de stud studii ii,, rasp raspun unsu sull emot emotio iona nall ridi ridica catt de atri atribu buir iree direct direction ioneaza eaza raspun raspunsul sul compor comportam tament ental al al persoa persoanei nei (de Rivera Rivera,, 1984 1984 ; Rosema Roseman, n, Spindel si Jones, 1990 ; Smith si Lazarus, 1993 ; Weiner, 1986, 1995). Furia, rezultata din atribuirea unui comportament negativ altei persoane si care este controlabil de catre aceasta – chiar daca afecteaza sau nu in mod negativ o alta persoana – a fost legat de pedepsirea comportamentului in general (Averill, 1982 ; de Rivera, 1984 ; Roseman, Spinde Spindell si Jose, Jose, 1990 1990 ; Smith Smith si Lazaru Lazarus, s, 1993 1993 ; Weiner Weiner,, 1995). 1995). Un studiu studiu recent recent a analizat cazul particular in care comportamentul celuilalt afecteaza in mod negativ o persoana. Furia care rezulta din atribuirea acestui comportament unei cauze controlabile poate duce la impulsuri de revolta specifice, impulsuri de a face rau celeilalte persoane (Allread, 1999). In aceste studii, 59% dintre managerii care au fost rugati sa-si amintesca o ocazie in care au considerat pe altcineva responsabil pentru un comportament care le-a facut rau au raportat ca au actionat impotriva celeilate parti. In mai mult de jumatate din ocaziile in care managerii au sustinut represalii, aceste acte au luat o forma fatisa, adesea manife manifesta standu ndu-se -se printr printr-o -o confru confrunta ntare re verbala verbala aprins aprinsaa si , ocazio ocazional nal,, intr-o intr-o forma forma violenta sau malitioasa. In mai putin de jumatate de cazuri, represaliile lor au fost convertite ; managerii au raportat faptul ca fabricau motive pentru care nu puteau sa ofere ajutorul vatamatorului si pe care acesta l-a vazut in alte situatii. Secvent Secventaa atribu atribuire ire-emo -emotie tie-co -compo mporta rtamen mentt identi identific ficata ata in studii studiile le de despre despre atribuire constituie un proces care inarmeaza oamenii cu abilitatea de a detecta si raspunde comportamentelor vatamatoare ale altor persoane. Intai, ei rationeaza daca comportamentul vatamator a afost facut de persoana dintr-un motiv care depaseste
22
capacitatea lui de control. Daca Dan intarzie din cauza traficului si Robin nu a aterminat raporul din cauza atacului de astm al fiicei sale, este putin probabil ca Margaret sa devina furioasa si sa reactioneze pentru ca nici sotul ei nici sefa nu a detinut puterea de a se comporta in alt mod. Daca, oricum, Robin intârzie din cauza lipsei lui de prevedere so Robi Robin n nu a term termin inat at rapo raport rtul ul pent pentru ru ca este este dezo dezorga rgani niza zată, tă, furi furiaa şi repr repres esal alii iile le Margar Margarete eteii cresc cresc costul costul altor altor compor comportam tament entee vatama vatamatoa toare. re. In aceste aceste aczuri aczuri,, furia furia reactionala a Margaretei ii poate impiedica pe Dan si Robin, care aveau controlul asupra comportamentele lor, să mai acţioneze la fel din nou. Implicatiile pentru dinamica conflictului
Pana de curand, curand, cercetatorii cercetatorii au acordat putina atentie rolului jucat de emotii emotii in conf confli lict ct (Bar (Barry ry si Oliv Oliver, er, 1996 1996 ; Bart Bartun unek ek,, Kolb Kolb si Lewi Lewick cki, i, 1992 1992 ; Gree Greenh nhal algh gh si Chapman, 1995 ; Kolb si Putman, 1992 ; Thomas, 1992). Pentru a identifica atat cauza cat si consecintele furiei in conflict, cercetarea atribuirii incepe sa se adreseze acestei perspective. A identificat un mecanism psihologic prin care oamenii oamenii detecteaza si reactioneaza la comportamentele vatamatoare ale celorlalti. In multe ocazii, furia prov proven enit itaa de natu natura ra reac reacti tion onal alaa poat poatee avea avea succ succes es in a amen amenda da si prev preven enii un comportament vatamator in viitor. Oricum, o parte din utilitatea perspectivii atribuirii asupra conflictului este data de faprul cav descopera unele dintre sursele psihologice ale multor conflicte distructive. Furia provocata de conflict este adesea maladaptativa din cel putin doua puncte de vedere. Intai, este in destructiva pentru ca, o data furiosi unul pe celalalt, partile implicate in conflict devin mai putin eficiente in rezolvarea problemelor dintre ei. Un studi studiu u a arat aratat at ca nego negoci ciat ator orii ii care care se acuz acuzaa reci recipr proc oc pent pentru ru comp compor orta tame ment ntel elee vatamatoare dintr-o interactiune anterioara, simt mai multa furie si mai putina compasiune fata de celalalt decat cei care nu s-au considerat responsabili pentru aceleasi comportamente (Allred, Mallozi, Mallozi, Matsui si Raia, 1997). Consecvent, negociatorii furiosi furiosi au avut mai putina consideratie pentru interesele reciproce in negociere. Ca rezultat, negocia negociator torii ii care care sunt sunt furios furiosii unul unul pe celala celalalt lt descop descopera era mai putine putine soluti solutiii mutual mutual bebefice decat participantii care care nu erau furiosi unul pe pe altul. Un al doilea motiv pentru care furia, conflictele represive sunt maladaptative in mod special este faptul ca sunt adesea ancorate in erori de perceptie care tind sa escaladeze conflictul. Studiile despre eroarea actor-observator pare sa sugereze ca un vatamator atribuie comportamentul sau unor cauze externe, in timp ce partea vatamata atribuie comportamentul dispozitiei vatamatorului. Oricum, cele mai multe cercetari asupra eorii ator-observator nu au examinat situaiile in care comportamentul actorului are un efect direct si negativ negativ asupra asupra observatoru observatorului. lui. Spre exemplu, exemplu, multe studii studii despre despre erorile actor-observator investigheaza situatia in care o persoana o observa pe alta in conversatie sau sustinandu-si punctul de vedere referitor la un subiect intr- o masura mai mare decat se confrunta Margaret ci situatia in care comportamentele lui Robin si Dan au impact direct asupra ei. Un stud studiu iu rece recent nt a inve invest stig igat at situ situat atia ia in care care comp compor orta tame ment ntul ul acto actoru rulu luii influenteaza influenteaza negativ observatoru observatorull (Allred, (Allred, Chiongbian Chiongbian si Parlamis, Parlamis, 1999). 1999). Deaorece Deaorece dimensiunea controlailitatii genereaza furie, studiul a investigat deasemenea eroarea in a atribui comportamentul unei cauze controlabile de catre actor, intr-o masura mai mare decat decat a invest investiga igatt doar doar eroare eroareaa in atribu atribuire ireaa compor comportam tament entulu uluii unei unei cauze cauze intern internee actorului, asa cum cercetarea eroare actor-observator a facut. Rezultatul studiului a erori de acuzar acuzare, e, tendin indicat indicat prezenta prezenta unei erori tendinta ta unui unui observ observato atorr afecta afectatt direct direct de
23
comportamentul negativ al unui actor sa atribuie comportamentul comportamentul unei cauze aflate sub controlul actorului. Spre exemplu, avand in vedere ca Margaret este in mod negativ afectata de cererea lui Robin de a veni sambata la servici, ea este mai inclinata sa atribuie cererea lipsei lui Robin de organizare decat crizei de astm a fiicei sale. Consecvent, Margaret va simti probabil o furie mai mare si un impuls mai crescut de razbunare decat simte de obicei. Eroarea acuzatorului tinde de aceea sa faca foarte destructive conflictele provenite din furie doarece aceste conflicte sunt adesea inradacinate in rationamente exagerate legate de responsabilitate si care conduc la furie excesiva si razbunare. Efecte Efectele le distru distructi ctive ve ale erorii erorii acuzat acuzatoru orului lui sunt sunt mult mult exacer exacerbat batee deaore deaorece ce persoana care actioneaza negativ cade victima erorii opuse. Studiile despre eroarea acuzatorului au descoperit deasemenea o eroare a acuzatului, tendinta de a atribui propri propriul ul compor comportam tament ent vatama vatamator tor unor unor circum circumsta stante nte dincol dincoloo de propri propriul ul contro controll (Allred, Chiongbian si Parlamis, 1999). In exemplul nostru, Robin tinde sa supraatribuie nevoia sa de a veni Margaret al servici crizei de astm a fiicei sale si sa subatribuie aceasta lipsei sale de organizare. In multe ocazii, cauza unui comportament, cum este cel al lui Robin, nu poate fi atribuit doar persoanei sau situatiei ci este es te mai mult rezultatul une combinatii dintre cele doua. Criza de astm a fiicei sale poate contribui la esecul de a termina raportul la timp, dar ea a lucrat la raport si inainte de criza de astm si este prezenta si o lipsa de organizare. Ideea de baza a cercetarii privind eroarea acuzatorului si eroarea acuzatului, cauzele care contribuie la comportamentele daunatoare, este ca acuzatul tinde sa se focalizeze asupra lucrurilor dincolo de controlul sau, in timp ce acuzatorul se focalizeaz pe cele aflate in controlul acuzatului. Consecvent, acuzatorul il considera pe acuzat mai vinovat decat se considera acuzatul acuzatul (Weiner, 1995). Aceasta diferenta legata de considerarea responsabilitatii vatamatorului poate duce duce la cele cele mai destru destructi ctive ve confli conflicte cte deriva derivate te din furie furie (Allre (Allred, d, 1999). 1999). Confli Conflicte ctele le derivate din furie tind sa mearga foarte departe daca partea vatamata il considera pe vatamator mai responsabil decat se considera acesta. Dupa cum se vede in figura 11.2, sunt patru combinatii posibile de rationament ale partii vatamate si vatamatorului fata de responsabilitatea vatamatorului.
Figura Figura 11.2. 11.2. Combin Combinati atiii ale ration rationamen amentelo telor r de respon responsab sabili ilitat tate e realizate decatre vatamat si vatamator.
Rationamen Rationamentul tul partii partii vatamate vatamate legat de responsabi responsabilitat litatea ea vatamatorului fata de comportamentul comportamentul daunator scazuta
ridicata Eroarea acuzatorului
simpatie
furie
24
i e a i t u u i 3 2 t l l u a u u c vatamatul sunt vatamatorul si vatamatul v vatamatorul si vatamatul r s t a o o e z t in dezacord : sunt in acord : r u i a c c n v vatamatorul isi cere scuze sau vatamatorul isi cere scuze m a a t a restituie sau restituie a e r v vatamatul simte ca nu este a l o u r t necesar E n e a i e t 1 4 t u a vatamatorul si vatamatul m z vatamatul sunt vatamatorul si vatamatul v a a o n c in acord : sunt in dezacord : n s o i i t v vatamatul il scuza pe vatamatul acuza a e n R l vatamator vatamatorul respinge u t acuzatiile n e m a t r o p m o c u r t n e p a s a r e t o t a t a i l n i u b a a d s n o p s Intai, daca vatamatorul si partea vatamata sunt de acord ca vatamatorul nu este e r responsabil, atunci conflictul nu poate dura foarte mult deaorece partea vatamata va e scuza dprobabil comportamentul vatamatorului. a In al doilea rand, daca vatamatorul si vatamatul sunt de acord ca vatamatorul t a este F responsail, atunci conflictul nu poate merge prea departe pentru ca vatamatorul se
poate simti vinovat, se poate scuza si plati penalizarile. In al treilea rand, chiar daca vatamatul si vatamatorul sunt in dezacord privind masura responsabilitatii celui din urma, conflictul nu va continua mult daca vatamatorul se considera mai responsabil de comportament decat il considera vatamatul. In acest caz, vatamatorul tinde sa se simta vinovat, sa se scuze si adesea tinde sa plateasca penalizari, in timp ce partea vatamata tinde sa considere ca acest raspuns nu este necesar. In a patra combinatie, oricum, daca partea vatamata il considera pa vatamator mai vinovat decat acesta se considera, considera, partea vatamata vatamata simte un impuls sa ceara partii vatamatoare sa plateasca penalizari sau sa se confrunte cu razbunarea. Vatamatorul, pe de alta parte, tinde sa respinga cererea de a plati penalizari si sa vada razbunarea ca nejustificata. Desigur, Desigur, oamenii pot cu usurinta usurinta sa fie in dezacord dezacord in legatura legatura cu multe lucruri, lucruri, inclusiv inclusiv in legatura legatura cu masura de responsabi responsabilitat litatee care se atribui atribui unei persoane persoane a carei comportament a facut rau alteia, fara a dezvalui dezvalui in mod necesar o eroare. Totusi, tinand cont de eroarea acuzatorului si a acuzatului, aceasta ultima directie de dezacord privind nive nivelu lull de respo respons nsab abil ilit itat atee este este prob probab abil il rezul rezulta tatu tull erori eroriii unui unuiaa dint dintre re ei sau sau a amandorora. amandorora. Cu alte cuvinte, daca partile ar putea fi eliberate eliberate de erorea speciala speciala de a fi fie generat generatoru orull fie recept receptoru orull unui unui compor comportam tament ent vatama vatamator tor,, furia, furia, razbun razbunare areaa si conflictul subsecvent poate dispare.
25
Eroarea provocata de eroarea acuzatului si a acuzatorului in ceea ce priveste stabilirea gradului de responsabilitate este destructiva nu doar din cauza faptului ca tinde sa creasca conflictele-furie bazate pe erori de perceptie. Poate fi deasemenea combustibilul pentru o spirala autoperpetuanta si escaladanta de conflict derivat din furie (Allred, 1999). Intorcandu-ne la experienta Margaretei, sa ne imaginam scenariul prezentat in schema 11.3. In timp ca Margaret merge sa o ajute pe Robin cu raportul intro dimineata de sambata, se gandeste la dezorganizarea lui Robin, sarind peste atacul de astm al fiicei sale. Aceasta eroare a acuzatorului creste in Margaret o furie mai mare dacat ar fi simtit daca ar fi avut o imagine mai acurata despre comportamentul lui Robin. In timp ce intra pe usa, furia ei o impinge sa spuna « tu si ceilalti ati duce-o mai bine daca ati putin mai organizati asa incat aceste urgente sa nu se intample asa de des ». Cand Robin aude aceasta, se gandeste la atacul de astm al fiicei sale care a impiedicat-o sa termine raportul. Focalizandu-se pe atacul de astm al fiicei sale, ea ignora faptul ca nu este foarte organizata si ca s-ar putea sa nu fi terminat raportul la timp fara ajutor chiar si fara atacul de astm al fiicei sale. Din cauza acestei erori a acuzatului, Robin se simte mai putin responsabila de faptul ca Margaret a trebuit sa vina la servici decat este de fapt. Deoarece nu se simte responsabila de faptul ca Margaret a pierd pierdut ut samb sambat ataa asa asa cum cum gand gandes este te Marg Margar aret et,, priv prives este te acest acest come coment ntar ariu iu ca fiin fiind d nejustificat. De fapt, din perspectiva lui Robin, comentariul este el insusi un act vatamator din partea Margaretei. Acum este randul lui Robin sa cada victima erorii acuzatorului. Trecand deja peste propria vinovatie ca Margaret si-a pierdut sambata, Robin considera ca doar o persoana egoista, insensibila nu ar putea intelege situatia ei si ar face asa un comentariu. Consecvent, Robin este mai furioasa pe criticismul Margaretei decat ar fi in alta ocazie si simte ca Margaret merita o pedeapsa. Si ii raspunde : « nu pot sa cred ca ai putut sa fii atat de egoista i insensibila- stii situatia cu fiica mea. Trebuie sa inveti sa-i ajuti pe altii din echipa atunci cand este nevoie, si iti dau sansa de a invata acest lucru chiar acum. » Robin ii inmaneaza Margaretei fisierele si, inainte sa iasa pe usa, ii spune : « astept raportul pe masa mea la prima ora luni. Iti doresc un week-end placut. » In acest punct, ciclul prezentat in figura 11.3 a devenit un cerc intreg. Margaret este si mai inclinata sa cada victima erorii acuzatorului in timp ce atribuie cauza faptului ca Robin a lasat-o singura sa munceasca in week-end singura. Ca rezultat, ea devine foarte furioasa si gaseste o modalitate sa se razbune. Si asa ciclul continua, manifestand o forma vatamatoare particulara gasita in Cruda Lege a Interactiunilor Sociale a lui Deutsch (1973, vezi deasemenea capitolul 1 al acestei carti), care sugereaza ca procesele sociale competitive si destructive tind sa se auto-perpetueze. De fapt, studiile indică că din moment ce aceste patternuri atributionale mutual derogatorii dau nastere unor asemenea dinamici, pot deveni atât de interpatrunse incât nu definesc doar un singur tip special si unic de conflict ci si un tip special de relaţie destru destructi ctivă. vă. Studii Studiile le asupra asupra patter patternur nurilo ilorr atribu atributio tional nalee in relati relatiile ile apropi apropiate ate sunt sunt instructive deoarece capteaza dinamica atributională dintre părti interdependente pe perioade mai lungi de timp decât în celelalte studii. Stimulate de anterioarele studii ale lui Orvis, Kelley si Butler (1976), duzine de studii care au investigat diferentele in patternurile atributionale in relatiile apropiate, in majoritate cupluri maritale, au obţinut
Figura 11.3. Ciclul autoperpetuant al conflictelor furie
Eroarea acuzatorului
Raţinamente legate de responsailitatea responsailitatea comportamentelor dăunătoare
Furie
Răzbunare: Margaret ii spune lui Robin ca ar trebui sa fie mai 26 or aniz anizat atăă
Comportament dăunator: Robin ii cere Margaretei sa vin sambată la servici
Contrarăzbunare: Robin o lasă pe Margaret sa termine singură ra ortul
Furie
Raţionament ca ea nu este responsabiă de comportamentul daunator original; raţionament ca Margaret este responsabilă pentru răzbunare
Eroarea acuzatului/ eroarea acuzatorului
rezulta rezultate te simila similare re (pentr (pentru u detali detaliii vezi vezi Baucom Baucom,, 1987 1987 ; Bradbu Bradbury ry si Fincha Fincham, m, 1990 1990 ; Harvey, 1987 ; Sillars, 1985). În relaţiile relaţiile stresante stresante sau nesatisfacu nesatisfacute, te, părtile părtile iţi atribuie atribuie una alteia comportamentele negative unor cauze interne şi controlabile, în timp ce compor comportam tament entele ele poziti pozitive ve le atribu atribuie ie cauzel cauzelor or extern externe, e, necont necontrol rolabi abile. le. Consec Consecven vent, t, oamenii din relatii stresante, simt sentimente negative fata de celalalt si au dificultati in rezlvarea problemelor care apar intre ei. Oamenii din relatii satisfacatoare, prin contrast, tind sa nu dezvolte asemenea patternuri de atribuire. De fapt, oamenii di relatii satisfacatoare au dezvoltat un tip opus de derogari atibuitionale, atribuind comportamentele negative ale celuilalt unor cauze externe, necontrolabile si comportamentele pozitive unor cauze interne, controlabile. Consecvent, oamenii din relatii satisfacatoare au sentimente pozitive unul fata de celalalt si au succes in rezolvarea problemelor dintre ei. O data stabilite, patternurile atat din cuplurile maritale satisfacute cat si din cele nesatisfacute sunt autorealizatoare si autoperpetuante. Adica, la un punct eroarea devine o perceptie perceptie acurata. acurata. In realtiile realtiile diasfuncti diasfunctionale onale,, partenerii partenerii se comporta comporta intentiona intentionatt negativ unul fata de celalalt, desi fiecare dintre ei isi vede propriul comportament negativ ca fiind meritat de celalalt din cauza unui comportament anterior al acelei persoane. (Bies, Tripp si Kramer, 1997 ; Sillars, 1981). Intr-o relatie satisfacuta, partile se comporta intentional pozitiv unul fata de celalalt. Bradbury si Fincham (1990) spun ca aceste dovezi sugeraza ca aroarea atributionala este agentul cauzal ultim. Cu alte cuvinte, patternul este pus la inceput in miscare de diferentele in patternurile de atribuire. Studiile despre patternurile de atribuire in relatiile apropiate sugereaza deci ca din momentul in care Margaret si Robin au inceput sa schimbe comportamente de furie si razbunare – alimentate de erorile de judecata in stabilirea gradului de responsabilitate a
27
fiecaruia pentru comportamente- ele se confrunta cu mai mult decat destructivitatea unui conflict furie. Ei deasemenea se confrunta cu riscul de a transforma relatia lor intruna caracterizata printr-un conflict furie cronic.
Implicaţii pentru managementul conflictului şi interventie
Exista modalitţi de prevenire sau un management mai eficient care sa prevină aceste conflicte conflicte derivate din furie atât de destructive destructive ? Intelegerea Intelegerea crescuta a furiei in confli conflict ct care care rezultă rezultă din cercet cercetari arile le despre despre atribu atribuire ire sugere sugereaza aza posibi posibile le aborda abordari. ri. Perspectiva atributionala despre furie in conflict explica si de ce unele abordari ale furiei in conflict s-au dovedit neproductive. A devenit cunoscut, chiar si in lucrări care primesc o foarte mare atentie in cercurile scolare, sa sfatuim oamenii « sa se goleasca » de furie (Fisher, Ury si Patton, 1991 ; Rubin, Pruitt si Kim, Kim, 1994). Acest sfat deriva dintr-o metafora care compara furia cu un gaz care se afla intr-un vas sub presiune si care poate fi disipat doar prin eliberarea lui. Cei care urmeaza acest sfat de « a se goli de furie » o fac de obicei descriind efectele negative ale comportamentului celuilalt asupra sa si motivele pentru care il considera pe celalalt responsabil de aceasta. Spre exemplu, Fisher, Ury si Patton concluzioneaza ca « oame oameni niii obti obtin n elib eliber erar aree psih psihol olog ogic icaa prin prin simp simplu lull proc proces es al reco reconfr nfrun unta tari riii cu nedreptatea (1991, pg. 31). 31). Golirea este deci un exercitiu de antrenare a atribuirilor care au dat nastere la furie in prima instanta. Ca o consecinta, mai curand decat sa ofere eliberare psihologica de furie, studiile arata ca golirea ii face pe indivizi chiar si mai furiosi (pentru detalii vezi Averill, 1982 ; Berkowitz, 1970 ; Bushman, Baumeister si Stack, 1999 ; Lewis si Bucher, 1992 ; Tavris, 1984, 1989). Programele de antrenament care ii invata pe oameni sa se goleasca si mediatorii care incurajeaza disputantii sa se goleasca sunt foarte probabil contraproductivi in reducerea furiei. Sugereaza Sugereaza atunci studiile asupra furiei ca neintelegeri neintelegerile le sa nu fie discutate discutate ? Nu neaparat. Desi putine ceretari investigheaza aceasta chestiune direct, daca o discutie deschisa despre nedreptatea comisa este sau nu productiva depinde predominant de motovatiile primare ale discuntantilor. Daca ei se focalizeaza pe actul de golire in sine – actul de a arunca veninul furiei lor asupra celuilalt cu scopul de a disipa furia – o furie mai mare este probabil probabil ca va aparea. Din motive motive discutate, discutate, conflictul conflictul poate deveni mai destructiv si netractabil ca rezultat al furiei crescute. Daca motivatia lor in discutarea nedreptatii este de a elimina problema de pe masa cu scopul de a rezolva aceasta problema, discutia poate, in fapt, fi productiva, chiar daca ruleaza riscul unui schimb furios de remarci. Studii Studiile le atribu atributio tional nalee sugere sugereaza aza alterna alternativ tivee pentru pentru eliber eliberare areaa furiei furiei pentru pentru managementul furiei. Specific, oamenii pot incerca sa corecteze eroarea comuna de a atribui responsabilitatea celuilalt pentru un comportament vatamator care creste furia, decat sa exerseze acele adesea inacurate rationamente. Studiile arata ca doua abordari de antrenare, care pot fi cu usurinta combinate, sunt eficiente in a reduce erorile si furia care care rezult rezultaa din ele (pent (pentru ru detali detaliii vezi vezi Tavris Tavris,, 1984, 1984, 1989). 1989). Intai, Intai, progra programel melee de antr antren enar aree treb trebui uiee sa tint tintea easc scaa spre spre educ educar area ea oame oameni nilo lorr in lega legatu tura ra cu eror eroril ilee atribu atributio tional nalee si sa-i sa-i instru instruias iasca ca in procesa procesari ri intregi intregi,, ration rationale ale de inform informati atiii privin privind d cauzele situationale. Un experiment a descoperit ca participantii care erau educati in legatura cu fundamentala eroarea atributionala si au fost invatati cum sa foloseasca
28
informatiile atributionale in modul in care Kelley (1967) le-a prescris erau semnificativ mai putin inclinati sa comita aceasta eroare (Chen, Froehle si Morran, 1997). In al doilea rand, programele de antrenament ar trebui sa incerce sa creasca abilitatile si motivatiile participantilor sa priveasca empatic prin ochii celuilalt pentru a vedea care factori sunt dincolo de controlul sau care il pot influenta sa se comporte in modul modul in care a facut-o. Regan si Totten (1975) (1975) a descoperit descoperit ca eroarea fundamentala fundamentala a atribuirii a fost semnifcativ scazuta la participantii care au fost instruiti sa empatizeze cu o alta persoana pe care o observau, relativ fata de participantii care erau instruiti doar sa observe cealalta persoana. Allred (1999) a descoperit ca oamenii se razbuna mai rar, si se angajeaza mai des in raspunsuri la comportamentul altuia care sunt orientate catre rezolvarea problemei, daca privesc din perspectiva celuilalt. Un studiu care a testat o inte interve rvent ntie ie de rean reantre trena nare re atri atriut utio iona nala la a luat luat in cons consid ider erar aree si inte interv rven enti tiaa prin prin antrenarea asupra perspectivei celuilalt si, similar, au aflat ca ulterioarele atribuiri ale comportamentelor unor persoane dispozitiilor interne au fost semnificativ reduse (Chen, Froehle si Morran, 1997). Mediat Mediatori oriii pot pot deasem deasemene eneaa sa intervi intervina na atunci atunci cand cand detect detecteaz eazaa o eroare eroare a acuzatorului la servici intr-un conflict furie. Mediatorul poate ajuta acuzatorul sa ia perspectiva acuzatului cu scopul de a inventaria acei factori negativi care se afla dincolo de controlul acuzatului. Chiar dupa ce a gasit factorii negativi, o persoana poate in mod corect sa considere ca cealalta persoana este responsabila, cel putin intr-un anumit grad, de comportamentul vatamator. Desigur, nu toate rationamentele care considera pe celalalt respons responsabi abill de compor comportam tament ent vatama vatamator tor sunt sunt eronat eronate. e. Furia Furia care care rezult rezultaa dintr-o dintr-o atribuire acurata este, intr-o oarecare masura, justificata. Dar cercetarile asupra furiei in conflict sugereaza ca furia este un instrument primitiv care aduce adesea mai mult rau decat bine. Este poate indicat sa tratam furia justificata ca un semnal ca cineva este nevoit nevoit sa ia anumit anumitee masuri masuri sa penali penalizeze zeze sau sa previn previnaa anumit anumitee compor comportam tament entee vatamatoare de la acea persoana, chiar daca se incearca reprimarea impulsurilor de razbunare. Consecvent, antrenamentul managementului conflictului sau medierea poate sa incerce sa ajute oamenii sa invete sa reactioneze la furia justificata intr-o maniera in care solutionarea problemei, mai mult decat vatamarea celuilalt, este scopul propus. Refl Reflec ecti tiil ilee pemi pemise se de cerc cercet etar aril ilee atri atribu buti tion onal alee asup asupra ra furi furiei ei suge sugere reaz azaa deasemenea abordari de a raspunde la furia celuilalt. Intai, eroarea acuzatului indica faptul ca daca suntem acuzati de comportamente vatamatoare, esuam adesea sa vedem, fata de noi si ceilalti, masura in care suntem responsabili de vatamarea celorlalti. Consecvent, programele de antrenament se pot focaliza pe a face pe oameni constienti de eroare eroareaa acuzat acuzatulu uluii si sa le dea strate strategii gii de a le face fata. Aceste Aceste strateg strategii ii trebuie trebuie sa incurajeze oamenii sa caute factorii care se afla in controlul lor si care au dus la comportamente vatamatoare. Mediatorii pot juca un rol similar. Daca, ca rezultat al caut cautar arii ii fact factor oril ilor or sub sub prop propri riul ul cont contro rol, l, oame oameni niii conc conclu luzi zion onea eaza za ca sunt sunt intr intr-o -o oarecaremasura responsabili de raul facut, ei pot constientiza responsabilitatea lor si-si pot cere scuze. Scopul primar al raspunsului razbunare derivat din furie este sa o faca pe cealalta persoana sa inceteze sa mai actoioneze vatamator. O scuzare eficiente implica in general faptul ca persoana nu va mai repeta acel comportament vatamator. Concordant, o scuza semnalizeaza ca scopul furiei a fost atins. Cercetatorii atribuirii confirma ca scuzele sunt eficiente in difuzarea furiei f uriei (Weiner, Graham, Peter si Zmuidinas, 1991). Cateodata, chiar dupa ce am cautat factorii care se afla in controlul nostru si care ne fac sa actionam vatamator fata de alta pesoana, poti inca sa concluzionezi ca nu ai avut avut alta alta solu soluti tiee de a acti action onaa altfe altfell sau sau ca efec efectu tull nega negati tivv este este inad inadve verte rtent nt sau sau nein neinte tent ntiionat onat.. In acest cestee ocazi cazii, i, este este poate oate intel ntelep eptt sa ofer oferii o expli xplica cati tiee a comportamentului tau. Tinand cont de studiile despre atribuire, nu poti sa presupui ca
29
celalalt este constient de factorii negativi pe care tu ii percepi, chiar daca o asemenea presupunere este adesea facuta. Prin explicarea cirumstantelor, poti sa previi sau sa anulezi efectele erorii acuzatorului. Oricum, nu este pe intergime clar in ce masura, sau cand, explicatiile sunt eficiente. eficiente. Chiar daca multe studii indica ca o explicatie explicatie – in mod particular particular accentuand accentuand faptul faptul ca cauza cauza compor comportam tament entulu uluii negati negativv este este extern externaa sau necont necontrol rolabi abila la – este eficeinta in reducerea furiei si comportamentului de pedepsire (Bies, 1987 ; Bies si Shapiro, 1987 ; Shapiro, 1991 ; Scott si Lyman, 1968 ; Weiner, 1992), aceste efecte pot fi limitate la anumite situatii sau detalii pe care cercetatorii nu le-au inteles pe deplin. Spre exemplu, exemplu, Lee si Robinson Robinson (1996) au descoperit descoperit ca explicati explicatiile ile care accentueaza accentueaza cauzele cauzele externe si necontrolabile ale comportamentelor negative au fost de fapt contraproductive printre managerii care lucrau in firme profit, mai ales cand ofereau aceste explicatii subordonatilor. Lee si Robinson au descoperit deasemenea ca explicatiile care accentuau o cauza instabila, sau una care nu ramanea adevarat in viitor, erau eficiente. Mai multe cercetari sunt de aceea necesare ca baza pentru initiativele de antrenare si strategiile de mediere privind efectul explicarii propriului comportament negativ. In concluzie, un conflict prelungit si destructiv dureaza atat de mult si provoaca atata vatamare cat o face din cauza ca disputantii sunt condusi de furia de a se razbuna pe celalalt. Cerceatrile despre atribuire arata ca razbunarea care provine din furie este crescuta de rationamentul ca cealalta persoana este responsabila de comportamentul vatamator. Programele de antrenare in managementul conflictului si strategiile de mediere care ajuta oamenii sa-si depaseasca erorile in a judeca responsabilitatea pot merge pana la prevenirea sau disiparea furiei ce duce la conflicte destructive. Bolohan Sebastian Liviu Relatii Umane si Comunicare An II Psihologia Rezolvarii Conflictelor
30
