CAMBIO DE JUEGO
CÓMO IMPULSAR EL CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS Y DE LAS UTILIDADES MEDIANTE LA INNOVACIÓN
A. G. LAFLEY & RAM CHARAN
Traducción Ana Del Corral Londoño
GRUPO EDITORIAL norma Bogotá, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Panamá, Quito, San José, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo
CONTENIDO
NUESTRA META xi
CAPÍTULO UNO 1 Cómo y por qué la innovación en Procter & Gamble cambió el juego
CAPÍTULO DOS 2 5 Lo que el cambio en innovación en P&G significa para usted
PRIMERA PARTE
41
VISUALICE EL CUADRO COMPLETO
CAPÍTULO TRES 45 El cliente es el jefe
CAPÍTULO CUATRO
97
Dónde jugar, cómo ganar
CAPÍTULO CINCO
133
Apalancar lo que su empresa sabe hacer bien
SEGUNDA PARTE
161
HACER REALIDAD LA INNOVACIÓN
CAPÍTULO SEIS 163 Organizarse para innovar
CAPÍTULO SIETE 2 1 3 Integrar la innovacióna su rutina
CAPÍTULO OCHO
255
Administrar los riesgos relacionados con la innovación
TERCERA PARTE 299 LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN
CAPÍTULO NUEVE
3 01
La innovación es un deporte de equipo
CAPÍTULO DIEZ 345 El líder tiene un trabajo nuevo
CONCLUSIÓN
385
Cómo hizo Jeff Immelt para que en General Electric la innovación sea un modo de vida
EPÍLOGO
409
AGRADECIMIENTOS
NUESTRA META
En gran medida, en el mundo empresarial de hoy, ganar significa lo mismo que durante decenios: crear clientes, productos y servicios nuevos que impulsen el crecimiento de los ingresos y de las utilidades. Lo que ha cambiado es la manera de lograrlo.
La aceleración del cambio de hoy no tiene precedentes. Genera oportunidades, además de la amenaza de obsolescencia. La mejor manera de ganar en este mundo es innovar. Sin embargo, frecuentemente la innovación se delega en los expertos técnicos o se considera un asunto de
suerte o coincidencia. Los genios solitarios que trabajan en aislamiento ciertamente han creado industrias nuevas o han revolucio nado las industrias existentes, pero hay un problema: no se puede esperar a que a alguien se le encienda la bombilla en la cabeza. Los frutos de la innovación Ͷuna aceleración constante y cada vez más refinada del crecimiento de los ingresos y de las utilidadesͶ tienen que convertirse en un componente integral del manejo de los negocios, lo cual significa que hay que convertir la innovación en parte central de las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas, la cultura, el liderazgo, el propósito y los valores motivadores de su negocio.
Nuestra meta es proporcionarle al lector una nueva manera de concebir su negocio y de administrarlo Ͷ mediante un proceso gerencial nuevo que le permita convertir la innovación en el eje de todos los motores de su negocio.
Es un proceso tomado de nuestra práctica y de nuestras investigaciones. Se basa en lo que funciona en el mundo real y proporciona una nueva manera de administrar negocios de cualquier tamaño o en cualquier nivel dentro de la organización.
Este nuevo proceso gerencial está orientado a la práctica y consideramos que nuestra forma de presentarlo es concreta y posible de implementar. Usted podría, de hecho, empezar a utilizarlo el lunes por la mañana. Cambio de juego es el resultado de la experiencia que A. G. Lafley obtuvo en el proceso de reencaminar a Procter & Gamble en su nueva ruta hacia el aumento del crecimiento orgánico y de la batalla que libró Ram Charan durante más de diez años para descifrar por qué es tan complicado lograr que se efectúen innovaciones como cuestión de rutina, algo de lo cual se hablaba mucho pero que era volátil a la hora de traducirlo en logros tangibles.
A comienzos del año 2001, Ram empezó a trabajar con una empresa en el desarrollo de un marco que permitiera incorporar operativamente el paso de una idea desde quien la origina hasta su conversión en un producto exitoso en el mercado. Aunque la empresa lograba llevar la innovación al mercado, sus éxitos eran esporádicos. La razón, observó Ram, era que el proceso de innovación estaba fragmentado. Se hacía de manera "mecánica" y carecía de las interacciones sociales. Por ejemplo, como suele ocurrir, las personas en el área tecnológica creaban algo y luego lo "lanzaban por encima del muro" hacia el área de marketing sin que mediara ningún tipo de interacción productiva. No existía un proceso de innovación disciplinado, repetible y graduable que conectara las diversas
interacciones sociales entre los silos. El problema incrementó el interés de Ram y aceleró su investigación. En el otoño del 2005, tuvo la oportunidad de conocer a A. G. Lafley, después de seguir de cerca el progreso de P&G desde cuando éste asumiera como director ejecutivo en junio del 2000. Al parecer A. G. Lafley, observó Ram, había hecho un descubrimiento: la innovación en P&G es intrínseca al negocio. Forma parte de lo que los gerentes de unidad hacen todos los días. Consiste en algo más que llevar a cabo una lluvia de ideas y, por el contrario, es el centro mismo del proceso gerencial y la razón misma del cambio de rumbo de P&G.
La meta, según ambos, es destilar su experiencia y sus investigaciones para extraer las lecciones que otros puedan utilizar.
CAPÍTULO UNO
CÓMO Y POR QUÉ LA INNOVACIÓN EN PROCTER & GAMBLE CAMBIÓ EL JUEGO*
Mi trabajo en Procter & Gamble (P&G) está enfocado en integrar la innovación a todo lo que hacemos. Cada negocio cuenta con un principio organizativo central que las personas utilizan como base para tomar decisiones, enfrentar desafíos y crear oportunidades. En P&G ese principio es la innovación.
La innovación debe ser la fuerza motora central para cualquier negocio que aspira a crecer y a tener éxito tanto en el corto como en el largo plazo. En los tiempos que vivimos, el ritmo de cambio es tan veloz que el producto o servicio único de hoy se convierte en el producto común del día de mañana. Ganar Ͷjugar mejor que la competencia y cambiar de juego cuando sea necesarioͶ requiere encontrar una nueva manera de soportar el crecimiento de los ingresos orgánicos y de las utilidades, y mejorar los márgenes constantemente.
Lo anterior significa concebir la innovación no como algo que se le deja al departamento de investigación y desarrollo sino como un fundamento central del manejo del negocio, del impulso que se les da a las decisiones clave Ͷ ya sea que giren en torno a las metas, la estrategia, la estructura organizacional, la asignación de recursos, los presupuestos con los que se compromete, o el desarrollo del liderazgo.
Los gerentes, con demasiada frecuencia, deciden cuál será su estrategia empresarial Ͷen cuáles mercados se enfocarán y qué productos fabricaránͶ y luego acuden a la innovación para soportarla, pero ese orden está invertido. Para poder elegir las metas y la estrategia correctas y acertar en cómo ganar, la innovación debe estar en el centro del negocio; debe ser fundamental en el trabajo de cada líder Ͷ gerentes de unidades de negocio, líderes funcionales y el director ejecutivo. De hecho, el director ejecutivo debe ser también el director de innovación.
Aunque afinaremos la definición de innovación y además desarrollaremos plenamente las herramientas que se requieren para que el negocio se centre en la innovación, digamos simplemente que ésta es la base del control de su destino. En el caso de P&G (según mi experiencia), fue la innovación lo que realmente "cambió el juego" Ͷ fue la verdadera fuente de una ventaja competitiva sostenible y el motor más confiable de crecimiento constante. La innovación es la respuesta. Eso fue lo que aprendí en las semanas y en los años que transcurrieron después de que recibí una llamada telefónica inesperada.
¿ESTÁ PREPARADO?
Recibí la llamada el 6 de junio del 2000, pocos minutos antes de entrar en una reunión de negocios en California. En la línea se encontraba John Pepper, ex presidente de la junta directiva y ex director ejecutivo de P&G. John fue directo al grano: "¿Estás preparado para aceptar el puesto de director ejecutivo en P&G?". Quedé estupefacto. Precisamente la tarde anterior había estado hablando con Durk Jager, presidente de la junta directiva y director ejecutivo, sobre nuestros planes para el último mes del año fiscal.
"¿Qué le pasó a Durk?", pregunté.
"Renunció".
"¿Por qué? ¿Qué pasó?"
"No tengo tiempo de entrar en detalles en este momento. Sólo necesito saber si estás dispuesto a ejercer la dirección ejecutiva en P&G".
"Desde luego que sí".
"Entonces toma un avión apenas puedas y ven directamente a mi oficina cuando llegues a Cincinnati". "Muy bien".
Les dije a mis colegas que se me había presentado algo y que tenía que marcharme. Ya en el avión me puse a considerar este giro repentino y sorprendente de los acontecimientos. Traté de pensar primero en lo primero: ¿Qué tendría que hacer en las siguientes 24, 48 y 72 horas, y qué tendría que hacer en la primera semana, el primer mes? Sin duda, P&G estaba en dificultades. En marzo habíamos expedido una advertencia sobre las utilidades, y el negocio aún se desempeñaba por debajo de las expectativas. Aunque América del Norte, una de las áreas bajo mi responsabilidad, estaba cumpliendo, las cifras de Global Beauty Care, mi otro negocio, no daban la talla. Otros negocios estaban incluso en peor estado.
Tomé distancia y reflexioné sobre la historia reciente de P&G. Nos habíamos embarcado en una nueva estrategia en donde las unidades globales de negocio marcaban la parada. Habíamos cambiado por completo la estructura de la organización; los centros de utilidad ya no eran locales en cada país sino centros de utilidad en la categoría global. Nos estábamos adaptando a una competencia más global, a un panorama industrial que cambiaba más velozmente y a los desafíos de Internet y de la así llamada nueva economía. Buena parte de nuestros gerentes desempeñaban roles nuevos. Yo había trabajado en el negocio de belleza de P&G exactamente durante once meses. En medio de todo esto, nos habíamos propuesto para la empresa metas sin
precedentes: un crecimiento entre el 7 y el 8% en ventas netas y entre el 13 y el 14% en las utilidades.
Estirarnos, innovar y aumentar la velocidad eran las órdenes del día. Estirarnos para alcanzar metas más altas. Innovar en todo lo que hacíamos. Ir más rápidamente. Tomar más riesgos. Todas ésas son cosas buenas en sí mismas. Sin embargo, cuando miro retrospectivamente me doy cuenta de que estábamos tratando de cambiar muchas cosas demasiado rápido. Muchos de nuestros negocios no estaban en capacidad de estirarse. Demasiados productos nuevos, negocios e iniciativas organizacionales eran impulsados hacia el mercado antes de que estuvieran listos. La ejecución sufrió debido a que frecuentemente disparábamos antes de afinar la puntería. Teníamos que sintonizarnos con la realidad, ver las cosas tal como eran y no como queríamos que fueran.
La primera tarea era determinar en qué estado se encontraban los negocios de P&G. A las 6 de la mañana del 7 de junio empecé a profundizar en las cifras negocio por negocio, región por región, cliente por cliente. Infortunadamente, descubrí que estábamos en peor estado de lo que sospechaba. Nos faltaban 23 días para el final del año y cumplir con el mes, el trimestre de abril a junio o el año fiscal 1999-2000 se perfilaba como un imposible. Después de presentar un informe a la junta directiva el jueves 8 de junio, expedimos otra advertencia sobre las utilidades. En la mañana en que fue anunciado mi nombramiento como director ejecutivo, las acciones de P&G abrieron con una baja de tres dólares. Para el final de la semana, el precio de las acciones de P&G había bajado más de siete dólares desde el cierre del lunes. No era precisamente una muestra temprana de confianza en mí. (Considerando las cosas en general, nuestras acciones habían bajado más del 50% en los seis meses transcurridos desde enero, lo cual representaba en capitalización de mercado una pérdida de más de 50 000 millones de dólares).
Yo sabía que me tardaría otros tres a seis meses conocer el límite inferior del negocio. Entretanto, tenía que retener a las personas que serían cruciales para el éxito futuro. Hablé personalmente con cada uno de los líderes, tan clara y directamente como pude acerca de mis expectativas. Para lograr que P&G creciera otra vez de manera coherente, debíamos llegar a un entendimiento claro y común de los desafíos y las oportunidades del negocio, y regresar rápidamente los aspectos fundamentales al lugar que les correspondía. Hablé con los líderes sobre lo que se esperaba de ellos y lo que teníamos que hacer juntos. Los animé a competir como locos externamente pero a colaborar internamente como una familia. Prácticamente todo el mundo suscribió esta visión.
El resto de este capítulo es una cristalización disciplinada de lo que se logró y de cómo lo hicimos. Aunque yo tenía claro en mi mente lo fundamental, conocimiento que había cultivado durante un largo período de tiempo, la realidad es que organizado por su secuencia y realmente ejecutarlo fue algo que evolucionó "a tientas". Si bien ahora tengo una mayor claridad, ciertamente cuando empecé no tenía todas las respuestas.
LO QUE TENÍAMOS QUEHACER
darnos integrantes orgullosos de P&G pero estábamos avergonzados de los resultados recientes. Queríamos reencaminar el barco. Para hacerlo, nos concentramos en unas cuantas cosas simples pero poderosas.
Pusimos al consumidor en el centro de todo lo que hacemos. Tres mil millones de veces al día las marcas de P&G hacen contacto con la vida de las personas por todo el mundo. En nuestra empresa, el consumidor Ͷno el director ejecutivoͶ es el jefe. Independientemente de cuál sea la fuente original de innovación Ͷuna idea, una tecnología, una tendencia socialͶ el consumidor debe estar en el centro del proceso de innovación de principio a fin. De diversas maneras, importantes y menos significativas, P&G no estaba cumpliendo el estándar que dicta que "el consumidor es el jefe"; por eso estábamos perdiendo participación de mercado en categorías centrales como los pañales desechables y las cremas de dientes. Ahora pasamos mucho más tiempo con los consumidores, en las tiendas y en sus hogares, y en centros de pruebas con consumidores de todo tipo observamos cómo utilizan nuestros productos, los escuchamos, y dejamos que ellos directamente nos enseñen qué esperan de nosotros.
La meta que tenemos en P&G es deleitar a nuestros consumidores en dos momentos de la verdad: en primer lugar, cuando compran el producto, y en segundo, cuando lo utilizan. Para lograrlo, convivimos con nuestros consumidores y miramos a través de sus ojos el mundo y las oportunidades de crear productos nuevos. Lo hacemos porque ganamos más mientras más consumidores compren y utilicen nuestras marcas Ͷ y más aún si lo hacen repetidamente. Ganamos cuando los consumidores utilizan nuestras marcas de manera más leal. Ganamos cuando los consumidores se cambian a marcas de mayor precio y mayor margen. De manera rutinaria y disciplinada Ͷy no esporádicaͶ, los consumidores se encuentran en la actualidad en el centro de todas las decisiones clave que tomamos.
Nos abrimos. Éramos bien conocidos por preferir hacerlo todo internamente, pero empezamos a buscar la innovación en todo tipo de fuentes, dentro y fuera de la empresa. La innovación está plenamente relacionada con las conexiones, así que optamos por invitar a participar a todas las personas posibles: gente de P&G del pasado y del presente; consumidores y clientes; proveedores; un amplio rango de socios de nuestro proyecto Connect and Develop [conectar y desarrollar]; incluso a la competencia. A mayor número de conexiones, mayor número de ideas; cuantas más ideas, más soluciones. Y, puesto que lo que se mide se deja administrar, establecí una meta de que la mitad de las innovaciones en productos y tecnologías debían tener una procedencia externa a P&G. Ya rebasamos esa meta, en comparación con el 15% que teníamos en el 2000.
Establecimos como prioritario el crecimiento orgánico sostenible. La innovación hace posible la expansión a categorías nuevas; nos permite reencuadrar negocios que se consideran maduros y transformarlos en plataformas para el crecimiento rentable; y crea puentes con segmentos adyacentes. Así que cambiamos para poner énfasis en el crecimiento orgánico, menos arriesgado que el crecimiento adquirido y más valorado por los inversionistas. En la segunda mitad de los años 90, el crecimiento en ventas había perdido velocidad y algunas de las marcas más venerables de P&G se debilitaban Ͷ vulnerabilidad que la competencia quiso aprovechar rápidamente. Mi percepción era que P&G podía desempeñarse mejor y que tenía que hacerlo. Evidentemente, era más fácil decirlo que hacerlo. P&G es ahora una empresa de un poco más de 80 000 millones de dólares; aumentar los ingresos un 1 5% al año significa agregar el equivalente de una marca como Tide o de un mercado como el de China Ͷaño tras añoͶ contra competidores de categoría mundial como Colgate-Palmolive, Henkel, Johnson & Johnson, Kao, Kimberly-Clark, Unilever y L'Oreal, además de marcas particulares de las tiendas y marcas locales populares en mercados emergentes como Brasil, China e India.
La innovación es ahora el motor del crecimiento anual de prácticamente todas las ventas orgánicas de P&G. Ahora contamos con que sólo un 1 % de nuestro crecimiento en ventas, del 5 al 7% del total, proceda de actividades de adquisición; el balance debe estar en el crecimiento orgánico impulsado por la innovación. Desde el año fiscal 2001 hasta el 2007, incluso contra el telón de fondo de un aumento en los costos de la energía y de los productos de consumo, mejoramos los márgenes operativos en más de cuatro puntos porcentuales (es decir, 400 puntos de base). Las utilidades se han más que triplicado y superan los 10 000 millones de dólares, mientras que el flujo de efectivo disponible alcanzó un total de 50 000 millones de dólares en el primer período. La creación de valor y el incremento en ventas a partir de la innovación prácticamente se han duplicado desde el 2001. Eso nos ha servido para lograr un promedio del 12% de crecimiento en ganancias por acción y a aumentar nuestra capitalización de mercado en
100 000 millones, lo cual nos convierte en una de las diez empresas de mayor valor en los Estados Unidos. Desde el año fiscal 2000 hasta noviembre del 2007, el precio de las acciones de P&G aumentó prácticamente tres veces y llegó a niveles históricos el 12 de diciembre del 2007.
Nos organizamos en torno a la innovación para impulsar el crecimiento orgánico sostenido. Para lograr un crecimiento orgánico, necesitábamos innovar. Teníamos que convertir la empresa en una operadora más coherente y en una innovadora mucho más coherente y confiable. Conscientemente me propuse restaurar la innovación en el corazón de P&G. Mi meta era, y aún es, crear una organización de innovación sostenible, la cual, a su vez, impulse el crecimiento orgánico sostenible mediante:
Una innovación que se conciba como estrategia Ͷ como capacidad que se quiere construir y fortalecer y convertir eventualmente en una ventaja competitiva sostenida. Evaluaciones periódicas sobre el valor de la estrategia de negocios y sobre el valor que tienen las marcas que se concentran en la innovación por considerarla una ventaja competitiva y un factor crucial para cambiar el juego. Evaluaciones periódicas Ͷde cada una de las unidades globales de negocioͶ enfocadas en las metas de crecimiento, en las estrategias de innovación, en los planes y en las iniciativas principales. La selección y el uso cuidadoso de las mediciones, el reconocimiento y las recompensas adecuadas para animar a la innovación.
El proceso de evaluar, desarrollar y promover líderes de negocios sobresalientes que sean al mismo tiempo líderes destacados en innovación. La asignación de recursos Ͷhumanos y financierosͶ para impulsar la comercialización exitosa de innovaciones sobresalientes. Al poner en marcha un proceso disciplinado de desarrollo, calificación y comercialización, hemos comprobado que podemos administrar un portafolio grande de innovaciones en diversas etapas de desarrollo. La innovación es ahora la sustancia vital de P&G y se encuentra en el centro de nuestro modelo empresarial. Todos los días, más personas de P&G participan en la innovación. Los consumidores esperan que las marcas de P&G mejoren su vida mediante innovaciones. Las tiendas cuentan con que la innovación de P&G contribuya al crecimiento del negocio y a la generación de valor. Los inersionistas de P&G y los accionistas conciben la innovación como un indicador del futuro desempeño financiero general.
Empezamos a pensar en la innovación de nuevas maneras.
Arrancamos con la premisa de que es posible llevar a cabo un programa de innovación de una manera muy semejan-te a como se opera una fábrica. Hay elementos que entran y pasan por una serie de procesos de transformación para crear elementos que salen. Es posible medir la producción de cada proceso, incluyendo la calidad, el producto final y los resultados financieros y de mercado. Las dinámicas que se requieren para poder hablar sobre la innovación de esta manera Ͷabrir el proceso, concentrarse más en el consumidor, construir un trabajo en equipo y unos procesosͶ no se pueden implementar aisladamente. Para que funcionen, tienen que hacerlo en conjunto y estar integradas a la toma de decisiones principales del negocio.
En segundo lugar, ampliamos la manera de concebir la innovación para incluir no sólo productos, tecnologías y servicios sino también modelos empresariales, cadena de abastecimiento e innovaciones conceptuales y de costos. También empezamos a pensar en la innovación no sólo como una per-turbación Ͷel roverbial jonrónͶ sino también como algo escalonado, como algo semejante a los menos glamorosos pero altamente lucrativos y rentables "sencillos y dobles".
Y en tercer lugar, aunque todo el mundo sabe que la innovación es arriesgada, hemos aprendido a señalar con pre-cisión las fuentes de riesgo y hemos desarrollado las herramientas y el conocimiento para manejarlos. Nos hemos pro-puesto que aprender de los fracasos sea una práctica habitual que mejore nuestra capacidad de administrar los riesgos.
CÓMO LO LOGRAMOS...PRIMERO LO PRIMERO
Eso fue lo que hicimos. Lo que usted quiere saber es cómo lo logramos. El primer paso consistió en mejorar nuestra ejecución para liberar recursos que pudiéramos dirigir hacia la innovación. En julio del 2000 teníamos meridianamente claro que no estábamos ejecutando muy bien Ͷ y frecuentemente en el agitado mundo de la industria de los bienes de consumo, la ejecución es decisiva. Como resultado, no estábamos cumpliendo nuestros compromisos empresariales ni financieros frente a los accionistas, los clientes, los proveedores y los empleados. La pregunta obvia era: "¿Por qué?". La respuesta: tratábamos de hacer demasiado y de hacerlo excesivamente rápido y al final no estábamos haciendo bien nada. P&G necesitaba claridad y enfoque. ¿Cuáles eran nuestras opciones críticas? ¿Cuáles debían ser las prioridades cruciales? ¿Cuál era nuestro equilibrio correcto?
Nuestra primera opción fue crecer en lo principal Ͷ por ejemplo los productos para telas, para mujeres y para el cabello. Habíamos estado cosechando u ordeñando estos negocios para invertir en marcas y productos nuevos o en la expansión geográfica. Obviamente, para maximizar el crecimiento de corto, mediano y largo plazo, tendríamos que hacer ambas cosas, pero le habíamos dado demasiado impulso al péndulo. Era necesario regresar a esos negocios y marcas principales y ponerlos cuanto antes a crecer de manera más coherente y rentable.
Al hacerlo, enfocamos con la precisión del láser a los consumidores actuales, los que, aunque fuera ocasionalmente, compraban y utilizaban nuestras marcas y productos, y a las tiendas, los mayoristas y los distribuidores que también nos compraban. Era necesario además mejorar la disciplina con la cual administrábamos los fundamentos operativos del negocio de P&G. Por ejemplo, en junio del 2000, pudimos embarcar sólo el 97% de las cajas que los clientes nos pidieron. Eso significaba que estábamos dejando hasta el 3% de las ventas potenciales "sobre el escritorio". Todos los lunes por la mañana, mi equipo líder tenía la responsabilidad de informar sobre las cajas no despachadas y sobre qué acciones se habían tomado para cumplir los pedidos. Continuamos esa práctica hasta que logramos controlar mucho mejor el asunto de las cajas no despachadas. Hoy en día, las cajas no despachadas son menos del 0,4% y ya no constituyen una causa importante de ventas y utilidades perdidas.
Los precios eran otro asunto que había que enfocar. En demasiadas marcas y líneas de producto, en demasiados países, los precios de P&G eran demasiado altos. Necesitábamos encontrar el nivel óptimo para los precios, es decir aquél que representara un mejor valor para los consumidores, les permitiera a las tiendas hacerse a una utilidad razonable e impulsara una mayor participación de mercado de P&G así como mejorar las ventas netas y el desempeño de los márgenes. Hacerlo era increíblemente importante porque el modelo de negocios de P&G está impulsado por marcas bien diferenciadas y por productos de desempeño superior que pueden venderse a un modesto sobreprecio y generan una adquisición y/o uso mayor de clientes leales. Trabajamos arduamente en el sistema y redujimos unos dos puntos por año los precios netos entre el 2000yel 2002 para aseguraros de que los consumidores recibieran un mejor valor por las marcas de P&G.
Aunque era importante trabajar en áreas como el problema de despacho de las cajas y en establecer una ecuación de valor ganadora para el consumidor, sabíamos que la innovación sería la clave para ganar en el mediano y largo plazo. ¿Por qué? Fundamentalmente, P&G había sido construida en torno a una estrategia de diferenciación Ͷ productos para el hogar y el cuidado personal de marcas diferenciadas. Las
marcas son promesas de algo diferente y mejor en cuanto a desempeño, calidad y valor. Las marcas son garantías de calidad, desempeño y valor constante.
Sin embargo, las preguntas cruciales eran: ¿Cómo poner la innovación en el centro de todo lo que hacemos? ¿Cómo convertir la innovación en una ventaja competitiva más coherente, decisiva y sostenible? ¿Cómo administrar los riesgos que se asocian con nuestro compromiso pleno e inquebrantable con la innovación? ¿Podríamos identificar las oportunidades que la innovación nos ofreciera y aprovecharlas? Con esto en mente, dimos una mirada a lo que en nuestra opinión serían los facilitadores o motores clave de la estrategia de innovación; los motores que crearían una operación impulsada por la innovación y que construirían una cultura de innovación; los motores que darían como resultado una innovación capaz de cambiar el juego y de hacer contacto con un mayor número de consumidores y mejorar su vida.
LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO GERENCIAL INTEGRADO
La que la innovación dé frutos Ͷpara que genere un creciente orgánico sostenible de las ventas y de las utilidadesͶ debe estar integrada a la manera como usted maneja su negocio: a su propósito general, a sus metas y estrategias, a la estructura y los sistemas, al liderazgo y la cultura. Como se ilustra en el diagrama de la página siguiente, en realidad son ocho los elementos de cualquier negocio que en última instancia hay que organizar para que impulsen la innovación. Estos ocho propulsores trabajan conjuntamente, es decir, están integrados entre sí y con la operación cotidiana del negocio. Es importante tener presente que se trata de un modelo, no de un proceso al cual adherir rígidamente. Está concebido como una guía que permita descomponer en trozos manejables el desafío aparentemente abrumador de volver más innovadora una determinada organización. Para que el modelo sea útil, es crucial adaptarlo a medida que las condiciones cambian y que surgen desafíos particulares. Aunque escribimos el modelo de una manera lineal y secuencial para hacerlo comprensible, la realidad es que no es necesario implementarlo en una secuencia determinada. Se puede empezar por integrar la innovación a la organización mediante cualquiera de estos propulsores y mediante más de uno a la vez. Ser adaptable, práctico, regirse por el sentido común y permitirse "tantear" para ver qué funciona mejor para su empresa según la situación y el momento son todas actitudes importantes para que el modelo funcione y para que la innovación eche raíces.
El principio que guía o que lo abarca todo para la innovación que cambia el juego y que entrega una rentabilidad y un crecimiento orgánico sostenido, independientemente de si su negocio hace productos de consumo o servicios o productos industriales negocio a negocio, consiste en ubicar al consumidor o al cliente en el centro del marco. Aunque muchos afirman estar "centrados en los clientes", en realidad son pocos los que ubican al cliente en el centro del y difere ceso de innovación y lo consideran verdaderamente un. Las metas de lograr un crecimiento orgánico sostenido enriarse de la competencia se alcanzan mejor cuando los ocho propulsores trabajan en completa unión.
1. Propósitos y valores motivadores. Cuando las empresas se centran en la innovación se convierten en lugares donde es inspirador trabajar y donde los empleados vibran al son de un propósito superior. Tener un sentido de propósito más elevado que el cumplimiento de las cifras que hacen feliz a Wall Street le da sentido al trabajo individual y unifica a la organización. A P&G la rigen los propósitos y la impulsan los valores. Miles de millones de personas en todo el mundo buscan mejorar su vida mediante la adquisición de productos y servicios accesibles y de buen precio. Nuestro propósito es
mejorar su vida cotidiana de maneras pequeñas pero significativas ofreciéndoles marcas y productos cuyo desempeño y valor sean constantemente superiores a los de los competidores más destacados.
Nuestros valores Ͷintegridad, confianza, liderazgo, sentido de propiedad y una pasión por servirles a los consumidores y de ganar ante ellosͶ traducen el propósito en acción y se hacen evidentes en todos los comportamientos cotidianos, empezando por la manera como tratamos al consumidor y como nos tratamos entre nosotros.
Nuestros propósitos y valores no son únicos, pero son poderosos porque nuestros empleados los han acogido y los han puesto en práctica durante generaciones. La clave consiste en traducirlos de modo que sean pertinentes para ganar en el mercado de hoy. Por ejemplo, hace una o dos generaciones, nos concentrábamos principalmente en atender a madres de ingresos medios en los Estados Unidos, Canadá y Europa occidental. Hoy en día aspiramos a atender una gama
más amplia y diversa de personas con distintos niveles de ingreso y de estilo de vida tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo en todo el mundo.
Nuestro propósito nos inspira. Nuestros valores nos une. Resaltarlos fue el primer paso crítico en una transformación de P&G que la convirtió en una empresa que tiene como jefe al cliente y como eje la innovación. Vincular los propósitos y los valores con la innovación vigorizó la administración e inspiró a los empleados de P&G en noventa países en todo el mundo. La innovación impulsada por un propósito, la innovación que mejora la vida cotidiana, es un llamado de alto nivel Ͷ una causa que todos pueden adoptar, una oportunidad muy real de aportar mejoras pequeñas pero significativas a la condición humana.
2. Metas desafiantes Las metas influyen en todas las opciones críticas. Identificar un puñado de metas críticas permite enfocar con claridad las estrategias que sirven para ganar y para sintonizar la energía de todas las personas.
Por lo tanto, cuando se cree una innovación que cambia el juego es importante acertar en cuanto a las metas de crecimiento Ͷ es decir que sean metas desafiantes pero factibles y que sin embargo no se puedan lograr a menos que haya un proceso sostenido de innovación, impulsado por líderes que lo conciben como la manera de cambiar el juego.
El problema en el 2000 era que nos habíamos comprometido con unos objetivos desafiantes que teníamos menos del 50% de probabilidades de lograr. Una de las primeras cosas que hicimos fue restablecer nuestras tres metas externas de crecimiento para que fueran desafiantes pero posibles; por ejemplo, crecer en ventas entre el 4% y el 6% en categorías que por lo general crecían entre el 2% y el 3% al año. Esas metas servirían para generar en las unidades de negocio unas estrategias más atrevidas y más innovadoras y unos planes operacionales más ambiciosos.
3. Estrategias regidas por las opciones Una vez que se establecen las metas, es necesario dilucidar cómo lograrlas. Las estrategias son un puñado de opciones críticas dictadas por metas claras Ͷ opciones que tienen como resultado la ganancia con los consumidores y los clientes y frente a la competencia. Ubicar la innovación en el centro de nuestro pensamiento hizo posible que viéramos bajo una luz diferente las opciones estratégicas. Los negocios y las marcas que antes
se consideraban "maduras" se podían concebir entonces como oportunidades de crecimiento. La innovación por tanto vigoro a nuestros líderes para impulsar el crecimiento de cuatro ^gocios principales (productos para telas, para el cabello, para bebés y para las mujeres) y en diez marcas líderes, de las cuales cada una generaba 1000 millones de dólares o más en ventas. La innovación también nos permitió tomar decisiones acerca de dónde no jugar. Por ejemplo, decidimos salimos de la mayor parte de los negocios de alimentos y bebidas. Aunque eran rentables e incrementaban el valor del capital, ninguno tenía el potencial de crecer mediante la innovación ni de lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Se liberaron así recursos que se reasignaron a los negocios de belleza, salud y cuidado personal, todos de mayor crecimiento, más altos márgenes y más eficientes en relación con el capital.
4. Fortalezas centrales únicas Una vez que decidimos dónde jugar, nos concentramos en cómo ganar y nos dedicamos a construir sobre nuestras fortalezas centrales únicas, a afianzarlas y a desplegarlas. Las fortalezas centrales le permiten jugar exitosamente en su industria y son coherentes con lo que su empresa hace muy bien o puede hacer muy bien. Crean y soportan una ventaja competitiva; se pueden integrar de diversas maneras para cumplir necesidades nuevas e imprevistas. Las fortalezas centrales de P&G incluyen comprender a fondo a los clientes y haberles dado un lugar principal en la toma de decisiones; crear y fortalecer marcas que perduran; la capacidad de crear valor ante los clientes y proveedores; y aprovechar eficazmente el aprendizaje y la escala global para lograr una ventaja competitiva.
Invertimos cantidades importantes de dinero, recursos, tiempo e intensidad gerencial en afianzar aun más nuestras fortalezas centrales. Por ejemplo, reinventamos la valorada organización de investigación de mercado de P&G y la concentramos en lograr una comprensión profunda del cliente. Nuestra investigación se alejó del modelo que se basa en grupos focales tradicionales y ahora más bien invertimos copiosamente Ͷunos 1000 millones de dólares (el doble del promedio en la industria)Ͷ en investigar a los clientes y sus hábitos de compra; ponemos un énfasis especial en investigar mediante la inmersión.
Pasamos mucho más tiempo con los consumidores en su contexto: vivimos con ellos en sus hogares, compramos con ellos en las tiendas y nos integramos a su vida. Conectarnos de esta forma con el mundo real nos da acceso a una comprensión enriquecida del consumidor, nos permite llegar al mercado más rápidamente y disminuir los riesgos. Cambia la mentalidad de los líderes de P&G y modifica su manera de tomar decisiones. La inmersión total confiere significado real y práctico a la máxima de "el consumidor es el jefe". El efecto ha sido no sólo mejorar nuestro desempeño en cada una de las fortalezas centrales únicas sino también generar una verdadera
ventaja competitiva gracias a la manera de combinarlas. Cuando reunimos todo en el contexto del conocimiento profundo local que tenemos y de las alianzas estrechas con las tiendas, logramos identificar más oportunidades de innovación y crear otras. Utilizamos las marcas globales líderes de P&G como plataformas para la innovación y comercializamos la innovación de manera más coherente todo lo cual desemboca en un crecimiento más sostenible y en una rentabilidad superior para los accionistas.
5. Estructuras que propician Ejecutar la estrategia elegida Y desplegar las fortalezas centrales únicas requiere diseñar Una estructura organizacional que preste soporte a la innovación como centro del negocio. Aunque no existe una sola lanera de estructurar una empresa centrada en la innovaaon' es claro que el sol se oculta detrás de la organización 9Ue se centra en sí misma y se integra verticalmente. Ésta es la era de las corporaciones abiertas. El comportamiento y la psicología de los gerentes tienen que estar sintonizados con ese fenómeno; necesitan sentirse cómodos en el diseño de estructuras y procesos que importan hacia la empresa ideas externas y las comercializan. En P&G, lo llamamos Connect and Develop. Esa estructura y proceso nos aportan más del 50% de las innovaciones y generan miles de millones de dólares en facturación. La estructura Ͷque podría ser una desventaja, especialmente en una empresa grande y diversificadaͶ se convierte en cambio en una fuente poderosa y sostenible de ventaja competitiva.
Sistemas coherentes y confiables La innovación es creativa mas no caótica. Es una manera sistémica de pasar del concepto a la comercialización. Este proceso de innovación cuenta con unos criterios de éxito, unos hitos y unas medidas bien definidos. Está integrado a la corriente principal de la toma de decisiones gerenciales, especialmente en lo referente a escoger dónde jugar, a establecer metas específicas y a determinar los tiempos asignados y los indicadores clave del desempeño. La innovación también está asociada con metas presupuéstales para el crecimiento de los ingresos y los niveles de costos, la asignación y reasignación de recursos, el desarrollo y los ascensos de las personas y las evaluaciones de desempeño y sus correspondientes recompensas.
Una cultura valerosa y conectada Una cultura es lo que las personas hacen día a día sin necesidad de que se les indique hacerlo. En una empresa centrada en la innovación, los gerentes y los empleados no le temen porque han desarrollado el conocimiento requerido para administrar el riesgo correspondiente; la innovación fortalece sus músculos mentales y los conduce a adquirir nuevas competencias centrales. Saben que la cultura de la innovación mantiene ágil la
organización y le ayuda no sólo a adaptarse al cambio sino también a ocasionar cambios. Una cultura de la innovación que mira hacia adelante transforma constantemente una empresa al mismo ritmo del cambio externo.
En P&G existe una cultura de innovación más amplia, más fuerte y más coherente hoy en día que en cualquier otro momento de nuestra historia. No es perfecta ni se encuentra donde en última instancia queremos que esté, pero estamos bien encaminados. Los líderes, los administradores y los empleados de P&G están más conectados con los consumidores a quienes se han comprometido a mejorarles la vida, están más conectados con los clientes y los proveedores Ͷ quienes son demás socios importantes en la innovaciónͶ y están más conectados entre sí a medida que nos alejamos de una cultura que se rige por "eso no lo inventamos acá" y nos acercamos a otra que acoge el aprendizaje abierto y que "aplica y reaplica con orgullo". Son más valerosos y curiosos y están más abiertos a las ideas nuevas. Están dispuestos a correr mayores riesgos porque comprenden que los fracasos sirven para aprender.
8. Liderazgo inspirador Ninguna organización puede funcionar sin el liderazgo. En un proceso integrado de innovación, son los líderes los que ponen a trabajar unidos a todos los motores de innovación, los que vigorizan a las personas y las inspiran para llegar a nuevas alturas. Los líderes son instigadores. Constantemente miran hacia el horizonte para calibrar los cambios en el panorama de su industria. Establecen metas ambiciosas pero alcanzables y exigen innovación. Saben que la innovación es un deporte de equipo y ejercitan paralelamente su cociente intelectual y emocional, lo cual les permite trabajar con diversas personas cuyas necesidades de creatividad puedan entonces traducir en resultados prácticos. Los líderes en innovación desean apasionadamente conocer al consumidor y se sumergen de manera personal en la tarea de encontrar nuevas luces sobre las necesidades del consumidor. Con el tiempo, aprenden a desarrollar confianza sobre cómo manejar el riesgo y el fracaso que son inherentes a la innovación. Adquieren confianza en el arte de equilibrar las posibilidades y los aspectos prácticos. Son intelectualmente honestos cuando se trata de diagnosticar causas, tanto de los fracasos como de los éxitos. Por encima de todo, saben que la innovación es un proceso altamente integrado: es sistémico y reproducible, y genera resultados.
UNA LABOR EN MARCHA
Después de reafirmar, aclarar y enfocar nuestro propósito, pude redirigir mi atención a aquellos impulsores de la innovación capaces de cambiar el juego que, yo estimaba, me permitirían tener el mayor impacto como director ejecutivo. Aunque los ocho que hemos mencionado son todos impulsores importantes de la innovación, y aunque cada uno se puede abordar en una secuencia diferente, elegí concentrarme en aquéllos de los cuales yo era "propietario" como director ejecutivo y donde podía lograr el mayor impacto: las metas, las estrategias, el liderazgo y la cultura. Lo que se elija enfocar varía según las responsabilidades específicas, la situación actual del negocio y cuáles impulsores de la innovación están funcionando o haya que mejorar.
Creo que usted encontrará, como me ha sucedido a mí, que cualquier programa se puede evaluar a la luz de estos impulsores de la innovación y ver dónde están los problemas y las oportunidades. Son a la vez una descripción de lo que queremos lograr y una herramienta de diagnóstico.
La parte más importante del sistema es la que se encuentra en el medio: el consumidor. Todo empieza y termina con el consumidor. Hemos descubierto cómo tener siempre al consumidor en el centro de todas nuestras decisiones, acciones y comportamientos. Como resultado, no avanzamos muy lejos por el camino equivocado.
De hecho, P&G está acertando más frecuentemente. Ahora podemos decir que la estrategia y las estructuras de P&G facultan la innovación. Nuestros sistemas propician la innovación. La nuestra es más una cultura de la innovación. Las cifras cuentan la historia. El crecimiento de las ventas y el valor neto actual del portafolio total de innovación se ha más que duplicado. Los accionistas que permanecieron con nosotros han recibido su recompensa. La productividad en investigación y desarrollo ha aumentado 85%, aunque el aumento en los dólares dirigidos a la investigación y el desarrollo ha sido modesto en omparación con el año 2000. El gasto de capital, que era del 8% de las ventas en el 2000, ahora es apenas del 4% Ͷ y ello sin abandonar la inversión en ninguna de las unidades de capacidad para apoyar un negocio en expansión ni abandonar una sola de las iniciativas de innovación para sostener el crecimiento.
Hemos creado productos nuevos que les sirven a nuestros consumidores de una nueva manera, como por ejemplo Swiffer, Crest Whitestrips y Tide Coldwater (y su contraparte Wternacional, Ariel Cool Clean). Los consumidores nos dicen que están dichosos. Elija un sistema de medición, cualquiera, y podrá constatar que P&G es hoy en día una empresa más dudable, más próspera y más dinámica que a comienzos del Milenio.
Cambio de juego trata sobre lo que he aprendido a lo largo de una vida dedicada a los negocios, pero especialmente desde cuando asumí el cargo de director ejecutivo de P&G, una de las empresas más admiradas del mundo. En mi paso por muchas pruebas y por demasiados errores, aprendí que la innovación es un proceso integrado y que es una estrategia para cambiar el juego y ganar que tiene el potencial de transformar el trabajo cotidiano y los comportamientos de los gerentes y los empleados. No hemos perfeccionado el proceso de la innovación, nos falta bastante, pero no tengo dudas de que los cimientos están bien puestos porque hemos analizado a fondo la innovación, paso a paso.
CAPÍTULO DOS
LO QUE EL CAMBIO EN INNOVACIÓN EN P&G SIGNIFICA PARA USTED
P&G es una de las pocas empresas que han logrado romper la tendencia hacia la homogenización de marcas y productos y antes bien ha crecido orgánicamente sobre una base sostenible y mediante la estrategia de implementar y administrar el proceso integrado de innovación.
Muchas empresas tienen fragmentos del proceso Ͷ por ejemplo cuentan con un proceso de lanzamiento para entrar en el mercado con un determinado producto nuevo. Sin embargo, suele ocurrir que los trozos del proceso de innovación funcionan por separado. No están conectados entre sí ni integrados a las rutinas de administración o a las decisiones principales, como el
presupuesto y la asignación de recursos. En el caso de P&G, la revolución gerencial consistió en concebir e implementarͶ la innovación como un proceso integrado y basado en la idea de que el cliente es el jefe. Muchas personas piensan que la innovación es un asunto fortuito, arriesgado y no tan manejable como otros procesos del negocio. La experiencia de P&G demuestra claramente que la innovación puede formar Parte de la rutina cotidiana del líder, lo cual es un paso enorme en la práctica del liderazgo, especialmente en lo que se refiere a la capacidad de impulsar el crecimiento orgánico día tras día.
Como meta clave, los líderes de P&G eligieron exceder las tasas de crecimiento de la industria y del PIB en el orden del 50% al 100%, o más. Anunciar una meta tan ambiciosa y cumplirla requería un nivel de valor que sólo podía estar cimentado en la seguridad de que el proceso de innovación sí sería ejecutado. Habría sido imposible lograrla exclusivamente a base de reducir los costos, mejorar la productividad y reestructurar el portafolio de negocios.
Es importante comprender no sólo lo que hizo P&G para ejecutar este cambio de rumbo, sino también conocer qué cosas se abstuvo de hacer. Generalmente, cuando una empresa grande se encuentra en dificultades, la reacción refleja consiste en reestructurar, redimensionar y realineir. Para encarrilar de nuevo el negocio, el área financiera se convierte en el timonel; su perspectiva se concentra en reducir los costos y el alcance del negocio. Aunque P&G tuvo que reenfocar y reestructurar, A. G. Lafley y su equipo optaron por una visión más amplia.
Limitarse a eliminar costos habría servido para cumplir las metas de corto plazo pero no para encaminar a P&G hacia el crecimiento orgánico sostenible. Lo que el enfoque "probado y comprobado" excluye es cómo un proceso de innovación continuo logra cambiar el panorama del negocio. La innovación puede redefinir lo que aparentemente es un mercado de bajo crecimiento y convertirlo en una oportunidad de más alto crecimiento, o mostrar cómo una industria algo menos que atractiva se puede dividir en segmentos muy atractivos y pavimentar así el camino hacia el crecimiento sostenible.
El liderazgo de P&G también efectuó un cambio hondo en la psique y en el funcionamiento de la organización. P&G abandonó el modelo de innovar a partir de un enfoque tecnológico para favorecer un modelo cuya motivación es el cliente. Es un cambio radical en la manera de trabajar y se basa en volver operativo el enfoque nuevo en el cual el cliente manda. Al demostrar que las inversiones en innovación podían producir
resultados tangibles, el liderazgo de P&G aumentó en credibilidad y creó el impulso necesario para seguir actuando. La innovación está ahora inextricablemente asociada a las metas y a las estrategias que elige P&G, a la asignación de recursos, a los sistemas de evaluación y a la selección, ascenso y recompensa de las personas clave. Sólo un puñado de corporaciones se acercan al nivel que tiene P&G de integración exhaustiva y sistemática de la innovación a todos los aspectos de su operación. En el mejor sentido de la palabra, la innovación en P&G es una cuestión de rutina.
Una confianza similar en la innovación como factor para cambiar de juego ocurrió cuando Jeffrey Immelt asumió como director ejecutivo de General Electric (GE). En vista de los 130 000 millones de dólares de ingresos que tuvo la empresa en el 2001, abundaban los escépticos que no creían que Immelt fuera capaz de cumplir la meta de aumentar el crecimiento orgánico en ventas y utilidad en dos o tres veces la tasa de crecimiento mundial del PIB y de mantener al mismo tiempo los márgenes operacionales y el retorno sobre la inversión. La confianza para ejecutar su proceso de "cambio de rumbo gracias a la imaginación" les confirió a él y a su equipo el valor para llevar a GE al siguiente nivel. Durante los últimos cuatro años, GE, al igual que P&G, ha cumplido esas metas.
Nokia es otro ejemplo. Está cambiando de juego en la industria global de las telecomunicaciones, especialmente en el segmento de los teléfonos móviles. A pesar de contar con la más alta participación de mercado del mundo, y a pesar de llevarle bastante ventaja al segundo jugador, Nokia decidió ponerse a la ofensiva para romper las cadenas de la tendencia de los productos a la homogeneización y aprovechar el crecimiento veloz del consumo de información por parte de los miles de millones de clientes recién llegados al mercado, especialmente en países de bajos ingresos. La confianza en su capacidad de ejecutar el proceso integrado de innovación armó de valor a Olli-Pekka Kallasvuo, director ejecutivo, y a su equipo para anunciar en julio del 2006 la meta de transformarse en una empresa de Internet.
Para Nokia, parte del crecimiento orgánico del futuro radica en los ingresos procedentes del uso, ingresos que generarán los clientes que utilizan sus aparatos móviles para buscar contenido, información y entretenimiento; y ello será así incluso si los aparatos móviles se mantienen como la fuente principal de los ingresos de Nokia. No obstante, aunque el número de aparatos vendidos aumentará sustancialmente, los ingresos que éstos generan no crecerán a la misma tasa debido al rápido descenso de los precios ideales. (Sin embargo, Nokia ha logrado mantener sus márgenes y acaba de aumentar Ͷa uno o dos años vistaͶ las metas para los márgenes en aparatos). Nokia utiliza ahora sus fortalezas centrales Ͷla marca, la escala y la tecnología, su proceso de innovación y su aventajada conexión con el clienteͶ para cumplir rápidamente la promesa de ser una
empresa de Internet. Nokia está por tanto empezando a ambiar de juego no sólo para otros jugadores en aparatos portátiles, como Motorola, sino también para proveedores de servicio como Vodaphone, empresas de Internet como Google y empresas de entretenimiento como Warner Music.
Otro ejemplo de innovación que puede cambiar el juego proviene del mano a mano entre Dell y HE El negocio innovador de Dell, fundamentado en el principio e ir directo al cliente y fabricar por pedido, es legendario. En el 2005, cuando Todd Bradley se puso al mando de la unidad de negocios de computadores personales de HP, ésta perdía dinero y era percibida como segundona en materia de participación de mercado. Aunque cuando Bradley se propuso organizar su tienda empezó por controlar los costos y enfocar el negocio, también se dio cuenta de que el futuro dependía de desarrollar e implementar un proceso integrado de innovación. La nueva estructura organizacional de su unidad se basa en la necesidad de moverse rápidamente en la industria de los computadores personales, en la que cada vez más el computador se convierte en un producto común e indiferenciado. Bradley y su equipo crearon productos nuevos en menos de dos años, aumentaron su participación de mercado coherentemente y mejoraron la utilidad y el flujo de caja. Al escribir estas líneas, HP ocupa el primer puesto en participación de mercado. El juego nuevo en el negocio de los computadores personales no se ganará con base en la cadena de abastecimiento sino en la diferenciación y en la efectividad de los procesos de innovación. Un beneficio adicional para HP es que el proceso de innovación del cual fue pionero Bradley será implementado en otras divisiones de la empresa. Sin embargo, la batalla no se ganará fácilmente. Dell también está combatiendo con una serie de innovaciones con las cuales ha ganado premios otorgados a productos nuevos y al diseño.
¿QUÉ ES LA VERDADERA INNOVACIÓN?
Comprender la innovación, primero es necesario distinguír entre un invento y una innovación. Un invento es una idea nueva que frecuentemente se transforma en un resultado tangible, digamos un producto o un sistema. Una innovación consiste en transformar una idea nueva en ingresos y utilidades. Una idea que en el laboratorio parece fantástica y fracasa en el mercado no es una innovación; es, en el mejor de los casos, algo curioso. Como lo expresaba Jeff Immelt, "la innovación sin el cliente es tonteríani siquiera es una innovación".
Los inventos son necesarios para que haya innovaciones pero un invento no es lo mismo que una innovación. En muchas empresas, los inventos que generan patentes se consideran innovaciones.
Frecuentemente estas empresas son proclamadas como "innovadoras". En realidad, no existe una correlación entre el número de patentes corporativas y el éxito financiero. Hasta que la gente no esté dispuesta a comprar su producto, pagarlo y luego volverlo a comprar, no hay una innovación. Un producto deslumbrante que no entregue valor al cliente y proporcione beneficio financiero a la empresa no es una innovación. La innovación no está completa hasta que no aparece en los resultados financieros.
La verdadera innovación puede cambiar el contexto (el espacio en el mercado, con los clientes, el espacio competitivo y el espacio social) en el cual opera un negocio. Cambiar el juego, entonces, significa no dejarse lisiar por la sabiduría popular de su negocio y su industria sino más bien apropiarse de la iniciativa para imaginar un nuevo juego o un nuevo espacio y de ese modo darle forma a su destino y controlarlo. Los líderes que cambian el juego buscan, y ejecutan, ideas que encaminen a la empresa hacia la prosperidad de largo plazo. Por ejemplo, P&G creó un nuevo espacio en el mercado al introducir el pañal desechable; con el iPod, Apple de igual forma creó en el mercado un espacio completamente nuevo y cambió el juego para negocios que no eran sus competidores habituales, como el de la música, los medios y los fabricantes de productos electrónicos de consumo. Tanto P&G como Apple se resistieron a permitir que las condiciones actuales les tendieran un cerco; antes bien, redefinieron esas condiciones. En el proceso, obligaron a la competencia en participar en su juego. Y ahí no terminó todo. El iPod, con su diseño elegante, construyó nuevas capacidades dentro de Apple y fue el precursor del iPhone, aparato que está cambiando el juego para las empresas de telefonía celular.
Cada vez se derivan más ventajas de ser el que cambia el juego Ͷ y cada vez es mayor el riesgo de sobrevivir a la defensiva. Innovar permite ponerse a la ofensiva. La velocidad de cambio es hoy vertiginosa comparada con la de hace dos decenios; "innovar o morir" es verdaderamente la orden del día. Los productos centrales de P&G enfrentan cada vez más desafíos por parte de marcas privadas y en ausencia de una innovación continua estarían amenazados por la prevalencia de productos indiferenciados. Esa tendencia presiona los precios a la baja; la diferenciación que proviene de la innovación da pie a un valor agregado económico. Más aún, la competencia es más ruda que nunca Ͷ situación que tiende a hacerse más pronunciada. Gracias a Internet, ahora hay más transparencia en los precios, lo cual reduce los márgenes. La creciente apertura comercial y la facilidad de envíos han ocasionado el encogimiento del globo económico; la mejora en comunicaciones y la presencia de Internet tañen las campanas que anuncian la muerte de la distancia. El desarrollo de los capitales
de riesgo y el surgimiento en países como China y Brasil de capitalistas osados han propiciado la aparición de una serie de competidores nuevos. La única manera de mantenerse a la cabeza es continuar innovando.
¿POR QUÉ LA INNOVACIÓN IMPORTA?
La innovación es la idea clave que está configurando la vida corporativa y ayudándoles a los líderes a concebir opciones estratégicas antes inimaginables. Tomemos como ejemplo las adquisiciones. La mayoría se justifican con base en los costos y en la reducción de capital: por ejemplo, fusionar dos empresas farmacéuticas para racionalizar los costos generales globales y las operaciones y ahorrar combinando dos fuerzas de ventas y laboratorios de investigación y desarrollo. Sin embargo, comprar utilidades mediante adquisiciones es posible sólo durante un tiempo limitado; el control de costos, por necesario que sea, es una estrategia defensiva.
La innovación le permite a uno ver las adquisiciones potenciales a través de un lente diferente, pues puede verlas no sólo desde el punto de vista de los costos sino también como un medio para acelerar el crecimiento rentable, las ventas y las utilidades, y aumentar las capacidades. Por ejemplo, las capacidades de innovación de P&G se vieron poten ciadas por su adquisición de Gillette. Sus marcas líderes en el mercado (como Gillette, Venus, Oral B y Duracell) son plataformas para innovaciones futuras y las tecnologías centrales en cuchillas y afeitadoras, en electrónica, electromecánica y almacenamiento de energía fortalecen el portafolio tecnológico dentro del cual P&G puede innovar en el futuro.
La innovación también proporciona una ventaja pues facilita el ingreso rápido y profundo en mercados nuevos. En buena parte es la renovada capacidad de innovación de P&G la que le está permitiendo abrir caminos en los mercados en desarrollo, donde el crecimiento es el doble que en los países ricos. La innovación pone a las empresas a la ofensiva. Considere cómo Colgate y P&G, innovadoras en serie eficaces, han innovado hasta el punto de sacar a Unilever del mercado del cuidado bucal en los Estados Unidos. La empresa que construye una cultura de innovación va rumbo al crecimiento. La empresa que no sea capaz de innovar va rumbo a la obsolescencia. Los fabricantes de automóviles en los Estados Unidos y empresas de gran tamaño como Firestone, Sony y Kodak fueron en su momento líderes de la industria, incluso la dominaban, pero todos se rezagaron en la medida en que sus contendores innovaron más que ellos y los empujaron al
segundo lugar (o a otro peor).
Peter Drucker afirmó alguna vez que el propósito del emprendimiento empresarial es "crear un cliente". Nokia llegó a ocupar en India el primer lugar porque utilizó la innovación para crear 200 millones de clientes. Observó las necesidades únicas de los clientes indios, especialmente en aldeas rurales donde vive la mayoría de la población, los segmentó de otra manera y agregó a los teléfonos móviles características nuevas para satisfacer necesidades especiales. En el proceso creó una cadena de valor completamente nueva con precios ideales que le permiten a la empresa ganar el margen bruto deseado. La innovación, por tanto, crea clientes porque atrae usuarios nuevos y afianza la lealtad entre los actuales, lo cual, de por sí ya es bastante. Sin embargo, el valor de la innovación va mucho más allá. Ubicar la innovación en el centro del negocio, de arriba a abajo, permite mejorar las cifras; al tiempo, uno descubrirá una manera mucho mejor de hacer las cosas Ͷ más productiva, más responsiva, más incluyente, incluso más divertida. Las personas quieren ser parte del crecimiento, no de una interminable reducción de costos.
Una cultura de innovación es fundamentalmente diferente de la que pone énfasis en las fusiones y adquisiciones o en la reducción de costos, tanto en la teoría como en la práctica. Por una parte, los líderes de la innovación tienen una serie de habilidades, temperamento y psicología completamente diferentes. El líder de las fusiones y adquisiciones es un hacedor de acuerdos y está orientado a las transacciones. Una vez que el trato se cierra, pasa a lo siguiente. El líder en innovación, aunque tal vez no sea un genio de la creatividad, es eficiente en despertar en otros las habilidades que se necesitan para construir una cultura de la innovación. La colaboración es esencial; el fracaso es un visitante habitual. Los líderes de la innovación se sienten cómodos en la incertidumbre y tienen una mente abierta; son receptivos a las ideas de disciplinas muy diferentes; han organizado la innovación en procesos disciplinados que se puedan replicar; y tienen las herramientas y las habilidades para señalar con precisión los riesgos inherentes a la innovación y manejarlos. No todas las personas tienen esos atributos, pero las empresas no pueden construir una cultura de innovación sin cultivar personas que los tengan.
LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN
Los mitos que la rodean tienen anquilosada la idea de la innovación. Uno de ellos es que la innovación se refiere siempre a productos nuevos. No es necesariamente así. Claro que los
productos nuevos son importantes, pero no lo son todo. Cuando la innovación se ubica en el centro mismo de la manera de hacer las cosas en una empresa, ésta encuentra maneras de innovar no sólo en productos, sino también en funciones, logística, modelos empresariales y procesos. El proceso con el cual Dell administra la cadena de suministros, herramientas como la monetización de los impactos visuales por parte de Google, métodos como el sistema global de producción de Toyota, prácticas como el manejo de inventarios de Wal-Mart, el uso de las matemáticas en Google para cambiar el juego de la industria de las telecomunicaciones y los medios, o incluso conceptos como la reinvención del café que hizo Starbucks Ͷ todas son innovaciones que cambian el juego. Lo mismo hicieron Alfred Sloan con la estructura corporativa que hizo de General Motors la empresa de automóviles líder en el mundo durante decenios y P&G con su modelo de manejo de marcas.
Otro mito es que la innovación es para genios como Chester Floyd Carlson (el inventor del fotocopiado) o Leonardo da Vinci: se les lanza algo de dinero a los excéntricos de los laboratorios de investigación y desarrollo y se espera que algo resulte. Es un error. El concepto de que la innovación ocurre sólo cuando un genio solitario o un equipo pequeño se dedican a cavilar en el garaje (metafórico o real) conduce a un sentido destructivo de resignación; es fatal para la creación de una empresa innovadora.
Desde luego que los genios existen y desde luego que pueden contribuir con inventos que alteren por completo la utilidad (como el caso de Steve Jobs), pero las empresas que dependen de esos "momentos ¡Eureka!" bien pueden morir esperando. Y recuerde, aunque da Vinci diseñó una máquina voladora, era imposible construirla con la tecnología disponible en su época. La verdadera innovación importa en el presente, no siglos después. Otro genio, Tomas Edison, tuvo la idea correcta: "Lo que no se venda, no quiero inventarlo. Que se venda comprueba su utilidad y la utilidad equivale al éxito", les dijo a sus socios refiriéndose quizás a su invención más importante: el laboratorio comercial. "No podemos ser como esos profesores alemanes que pasan toda la vida estudiando la pelusa de la abeja", dijo. Es importante generar ideas, pero no tiene sentido hacerlo a menos que exista un proceso repetible que permita convertir la inspiración en resultados financieros.
LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO SOCIAL
Para tener éxito, las empresas necesitan concebir la innovación no como algo especial que sólo pueden hacer las personas especiales sino como algo que puede volverse rutinario y metódico y que haga uso de las capacidades de personas comunes, especialmente aquéllos que Peter Drucker denomina "trabajadores del conocimiento". Es fácil aplazarlo porque usted se siente recompensado con los resultados del presente, porque la organización al parecer no apoya la innovación ni la valora, porque usted no sabe dónde encontrar ideas, porque la innovación es arriesgada o porque no es fácil de medir. Sin embargo, todo lo anterior son excusas, no razones. Alan George Lafley y yo hemos observado y practicado la innovación como un proceso que todos los líderes pueden utilizar y que pueden seguir mejorando. Es más amplia, involucra a un mayor número de personas, puede ocurrir más a menudo y es más fácil de administrar y más predecible de lo que piensa la mayoría de las personas.
Sin embargo, hacer de la innovación una rutina requiere la participación de las personas. En la vida real, las ideas grandiosas o buenas no se integran fluidamente entre los diversos silos. No; desde el instante en que alguien concibe una solución o un producto, el trayecto al mercado (o al olvido) depende de que se hagan las conexiones, una y otra vez. Administrar estas interacciones es el meollo del asunto cuando se trata de construir una organización innovadora. Una frase que aparece a lo largo del libro resume la idea anterior: la innovación es un proceso social. Y este proceso tan sólo puede ocurrir cuando la gente hace algo que es sencillo y profundo: Se conectan para compartir los problemas, las oportunidades y el aprendizaje. Para decirlo de otro modo, cualquiera puede innovar, pero prácticamente nadie puede hacerlo solo.
Cuando usted como líder comprende lo anterior, puede trazar un mapa de este proceso social, sistematizarlo, administrarlo, medirlo y mejorarlo para producir un flujo constante de innovaciones Ͷ y el rotundo éxito ocasional.
La innovación no es un acto místico; es un recorrido que se puede trazar y que se puede repetir una y otra vez. Requiere tiempo y un liderazgo firme y quizá requiera cambiarlo todo, desde el presupuesto y la estrategia hasta la asignación de capital y los ascensos. Definitivamente requiere poner al cliente en el mismo centro del escenario y abrir los procesos de investigación y desarrollo a las fuentes externas, inclusive a la competencia; pero sí es posible.
Y, para contradecir otro mito, el tamaño no importa. La innovación puede ocurrir en empresas del tamaño de P&G, Best Buy, GE, Honeywell, DuPont y HP y tan pequeñas como la zapatería de mi padre en India. Recuerdo vividamente cómo mi padre se sentaba en el techo para buscar alivio del calor de la noche y cómo hablaba en esas ocasiones sobre qué podía hacer mejor y cómo lograrlo. Cuando yo tenía 9 años, en 1948, cambiamos el juego del negocio de los zapatos en Hapur, el pueblo donde vivíamos y donde operaba nuestro negocio. Aunque no teníamos una comprensión sofisticada del posicionamiento de marca -Ͷde hecho nunca usábamos la palabra marcaͶ bautizamos una línea de zapatos con el nombre de "Mahaveer" (por un primo) y la dirigimos a 'personas ricas" que estaban asociadas principalmente con el intercambio comercial local de granos, el segundo mayor de India. Convencimos a los fabricantes de que produjeran una línea especial de zapatos para este grupo objetivo y nos - Suvertimos en los primeros en el pueblo en menos de dos *nos. La utilidad que generó esta innovación sirvió para financiar mi educación formal en India.
AGARRAR LA INNOVACIÓN POR EL MANGO
tabla mucho sobre innovación Ͷhay una verdadera catarata del Niágara de referencias al temaͶ y sobre cuan importante es para el crecimiento futuro, y sin embargo un buen número de los gerentes intermedios a quienes me dirijo permanecen indiferentes. Piensan que el progreso de sus carreras se debe a otras prioridades operativas cotidianas, como cumplir con las metas numéricas o reducir los costos, y piensan que apostarle su futuro a la innovación es arriesgado e intimidante. "¿De qué sirve tratar de concebir cosas nuevas? Nadie acá me va a dar los recursos para explorarlas", se quejaba uno de ellos. "Antes de que terminara de expresar mis ideas, la gente ya las empezaba a acribillar", decía otro. Esos comentarios tienen un sabor auténtico, pero son intrascendentes en lo que se refiere a construir capacidades para tener éxito en el futuro. Todos los líderes encargados del estado de pérdidas y ganancias tienen que ocuparse de que haya innovación aunque la empresa carezca de una cultura de innovación. Iré más allá para preguntarles a los gerentes medios que estén leyendo este libro: ¿Están participando activamente en uno o más proyectos que giren en torno a la innovación? Si no, deberían preocuparse porque se quedarán rezagados o peligran con quedarse obsoletos en las habilidades que se requerirán en el futuro. En ausencia de esta experiencia, usted no está fortaleciendo sus capacidades ni aprendiendo a manejar la incertidumbre y a administrar los riesgos. Encontrar la manera de tomar decisiones que afecten a varios silos Ͷreunir todas las habilidades que tienen las personas en toda la empresa para lograr que ocurra
la innovaciónͶ puede servirle para convertirlo en director ejecutivo potencial. Independientemente de cuál sea su trabajo como gerente medio, debe practicar y dominar el arte de observar a los clientes y de detectar luces que den pie a la innovaciones.
En mi opinión, la falta de innovación está menos relacionada con la capacidad de encontrar ideas nuevas y esta más relacionada con la incapacidad de hacer las conexiones adecuadas y sostener las conversaciones indicadas. Los gerentes tienen que hacer el trabajo difícil de poner la innovación en el centro de su pensamiento y de la toma de decisiones, y crear los mecanismos en la organización que convierten las ideas en utilidades. Consideremos lo siguiente: todas las empresas tienen un proceso de hacer presupuestos que es repetitivo, refinado y está integrado al ADN de la empresa, y en el cual todos los gerentes participan hasta cierto punto. Sin embargo, pocas corporaciones pueden afirmar lo mismo para el caso de la innovación. Describiremos uno de estos procesos, que tomamos de una observación profunda de las prácticas en P&G y en otras compañías líderes como LEGO, Honeywell, DuPont, GE y Nokia.
Para prosperar, las empresas tienen que hacer cuatro cosas bien: desarrollar líderes del futuro, mejorar la productividad, ejecutar la estrategia y crear innovación. La innovaión es el pegante que aglutina todo. Si no le da sostenimiento a la práctica de la innovación, ninguna empresa puede descollar Ͷ o sobrevivir. Como lo demostró A .G. Lafley, crear una cultura de innovación es posible. Sin embargo, es una tarea que nunca se termina. Y está bien que así sea. Relájese. Los seres humanos tenemos circuitos aptos para la creatividad; añoramos expresarlos. Si pone énfasis en la innovación, usted estará accediendo a los deseos profesionales e intelectuales más profundos de sus empleados. No hay duda de que P&G es un lugar más feliz que en el año 2000 Ͷ y no sólo porque las personas han visto crecer su negocio constantemente y han visto aumentar el valor de las acciones de su empresa (aunque ello ciertamente contribuye); también porque hay un mayor número de personas más entusiasmadas cuando llegan al trabajo. Están más comprometidas porque están haciendo uso de un mayor número de sus capacidades y de una manera que no esperaban.
Y finalmente, no hay opción. La empresa que deja de innovar coherente y elegantemente, fracasará. Todos los líderes, por tanto, deben hacer que la innovación sea un motor de la estrategia de su unidad. Esto significa que hay que construir una organización que presta soporte a la innovación como meta y un proceso social que contribuye a cumplirla. Si se hace
coherentemente a lolargo del tiempo, la empresa que tiene estas características entregará mejores resultados porque se siente cómoda administrando el riesgo como una cuestión de rutina. Así como el poder de los intereses compuestos, las innovaciones Ͷpequeñas y grandesͶ que se desprenden de ese enfoque se acumulan año tras año para tomarle cada vez más ventaja a la competencia.
La innovación capaz de cambiar el juego no sólo es el principal motor para crear un crecimiento sostenible y un mayor valor, sino que también es el catalizador para transformar la estrategia, la capacidadorganizacional, la cultura y el liderazgo de una empresa. Trataremos el asunto del temor a que la tarea sea demasiado grande, amplia o complicada para tener éxito. Sencillamente no es así. La caja de herramientas que se requiere es en realidad bastante pequeña. Para crear una cultura de la innovación, necesita una estrategia, ideas, un proceso que traslade estas ideas al mercado y una estructura organizacional que apoye la innovación (y que proteja y recompense a los innovadores) en todos los niveles. Si se adapta adecuadamente, estamos seguros de que el marco que presentamos se puede reproducir en los niveles corporativos, de unidades de negocios y funcionales en diversas empresas con culturas muy variadas, porque proviene de la práctica real.
PRIMERA PARTE
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A mediados del año 2000 era evidente que P&G tenía que cambiar de juego. Dicho de manera sencilla, no ganaba en el mercado, incumplía sus compromisos financieros con los inversionistas y perdía participación de mercado frente a los competidores. No era ni el mejor proveedor de sus clientes ni el mejor cliente de sus proveedores. Definitivamente no complacía a los clientes ni mejoraba su vida con marcas y productos de desempeño, calidad y valor constantemente superiores.
El asunto central eran los clientes. Las líneas de producto y las marcas de P&G no atraían suficientes clientes nuevos y era insuficiente el número de ellos que se convertían en usuarios leales por considerar especialmente agradable el uso de los productos de P&G. El modelo empresarial básico de P&G depende de tener una tasa superior de prueba de las marcas y productos y una tasa también superior de comportamiento leal por parte de los clientes y los hogares. Si más clientes prueban sus marcas y a más de ellos les gustan sus productos, más serán los que los utilicen de manera habitual o leal. Ese comportamiento es el impulsor del liderazgo en participación de mercado de las marcas de P&G en las diversas categorías e industrias, y es lo que genera una rentabilidad y márgenes más altos. P&G no estaba ganando con los clientes en el primer "momento de verdad" (cuando aquéllos deciden qué comprar o probar) ni en el segundo (cuando se utiliza el producto que compraron y ensayaron). A P&G, cómo describiremos en el capítulo tres, todavía le faltaba convertir al cliente en jefe.
Ubicar la innovación en el centro de su negocio sirve para hacer avances asombrosos. Proporciona los cimientos para elegir metas más ambiciosas pero realistas. Las metas ambiciosas se convierten en una inspiración cuando los empleados adquieren confianza en que la capacidad para innovar hará posible su logro. Determinar las metas ambiciosas adecuadas requiere que el gerente sea recursivo y creativo para definir nuevos espacios en el mercado o reconfigurar los que ya existen y para sopesar las diferentes maneras de competir en esos espacios. En breve, usted debe determinar dónde jugar y cómo ganar.
La innovación revitaliza las fortalezas medulares de un negocio y le permite combinarlas de maneras originales para crear nuevas fortalezas medulares que aprovechen mejor las oportunidades en donde se juega y en la manera como se juega. La búsqueda constante de un juego nuevo y de una buena ejecución les informa oficialmente a sus competidores que su empresa ha cambiado las reglas de juego o el juego mismo y que tendrán que jugar un juego totalmente diferente. Esa es la esencia de la capacidad para cambiar el juego. En esta sección ilustraremos el poder que se deriva de la poner al cliente en primer lugar y de elegir las metas y nueva estrategia de jugadas que no serían factibles sin la innovación. Además, daremos un vistazo a la manera como la combinación dinámica de las fortalezas medulares permite ganar en áreas que las ideas preconcebidas considerarían "fuera de los límites" de su negocio.
CAPÍTULO TRES
EL CLIENTE ES EL JEFE
El fundamento de la innovación exitosa
Todas las alturas tienen un idioma, y la cultura corporativa en f&G es rica en palabras y frases que comunican lo que trata de hacer. De éstas, la más importante es una frase que resume todas las prioridades: el consumidor es el jefe. Las personas que en realidad compran y utilizan los productos de IG son una rica fuente de innovación Ͷ si tan sólo las escuchamos y las observamos en su vida cotidiana e incluso vivimos con ellas. Para P&G, el usuario final es el consumidor, lo que otros negocios quizá denominen "el cliente". En P&G se habla frecuentemente de "la consumidora" porque li mayoría de quienes adquieren y utilizan las marcas y productos de P&G son mujeres.
La consumirá es la jefe es mucho más que un eslogan: es una frase clara, simple e incluyente Ͷ no sólo internamente para los empleados sino también para los grupos de interés externos, corrió los proveedores y los socios en la venta al de tal. "Nuestro negocio es bastante simple Ͷ les dije a los empleados una otra vez en todas las reuniones que sostuve con ellos durante mis primeros meses como director ejecutivo. La consumidora es nuestra jefe, y tenemos que ganar frente a ella en dos momentos de verdad día tras día. Enfrentamos el primer momento de verdad en las estanterías de las tiendas, cuando ella decide si compra una marca de P&G o de la competencia. Si ganamos en el primer momento de verdad, tenemos la oportunidad de ganar en el segundo, que ocurre encasa cuando ella y su familia utilizan nuestros productos y deciden si hemos cumplido la promesa de nuestra marca. Sólo si ganamos en ambos momentos de verdad Ͷ constantemente, todos los díasͶ ganaremos la lealtad de los consumidores y podremos sustentar el crecimiento de la compañía en el corto y largo plazo. Y tenemos que ganar ambos momentos de verdad millones de veces al día en más de 180 países en todo el mundo".
P&G ubica a la consumidora en el centro del proceso de innovación Ͷ desde el primer momento en que empieza la etapa de concepción hasta el final, cuando en últimas ella compra el producto. El dicho en P&G afirma: "La consumidora está en el corazón de todo lo que hacemos".
CONOZCA / APRECIE / RESPETE A SUS "QUIÉNES"
El componente más esencial de la innovación que cambia el juego es comprender profundamente a su consumidor tanto en el nivel racional como en el emocional. Este concepto va mucho más allá de la demografía y de los perfiles psicológicos básicos. Requiere una comprensión profunda de lo que mueve sus emociones. Precisa comprender no sólo sus necesidades, sino también sus aspiraciones. Es necesario entender quiénes son, cómo viven y Ͷsí, desde luegoͶ de qué modo su producto puede mejorarles la vida.
Convertir al consumidor en jefe constituye una promesa de identificarse con éste, respetarlo y servirle y tomarse en serio sus necesidades y deseos. Peter Drucker decía: "Debe partirse de la base de que el cliente es racional. Su realidad, sin embargo, generalmente es muy diferente de la del fabricante". Comprender la realidad del jefe sirve para percibir luces importantes. Tener claridad en cuanto al cliente conduce a oportunidades de innovación. Una vez que usted sabe dónde están las oportunidades puede aportar una enorme cantidad de recursos de innovación a la tarea. P&G necesitaba ver las cosas como realmente eran Ͷ a través de los ojos del jefe.
Yo motivo permanentemente a los empleados de P&G para que conserven el foco externo sobre los hombres, las mujeres, los niños, los bebés y las mascotas a quienes atendemos. Los animo a que, independiente de las funciones que cumplan, salgan de la oficina y entren en los hogares y en las tiendas. Comprender la realidad de los clientes Ͷ¡claro que sí!Ͷ, pero también comprender sus sueños. Siempre es esclarecedor pasar tiempo con los consumidores para entender por qué compran los productos de P&G o dejan de hacerlo.
Y siempre es una inspiración comprender su vida y cómo podemos ayudarles a hacer que sus experiencias de cuidado del hogar y de cuidado personal sean más satisfactorias. Yo personalmente dedico tiempo a visitar a los compradores y a
los consumidores por lo menos una vez al mes, y nunca dejo de aprender cosas que puedo aplicar al negocio. En P&G preguntamos a menudo: "¿Quién es su QUIÉN?". La manera como un equipo de innovación en producto aplica su comprensión del consumidor se evidencia de diversas maneras. Por ejemplo, el equipo que se preparaba para el lanzamiento de Prilosec (un medicamento para combatir la acidez estomacal y que se vende sin fórmula médica) en los Estados Unidos creó una imagen de cartón de tamaño real de una consumidora a quien llamó Joanne. Ella representaba su cliente, es decir, a su QUIEN más importante. Para mantener siempre a Joanne en el centro del escenario, el equipo ubicó la imagen de cartón en una silla en la sala de reuniones. Frecuentemente durante éstas, para ir al grano en las discusiones y concentrarse sólo en la manera como esas innovaciones afectan de manera significativa su vida, se dirigen a ella y se preguntan: "¿Y qué opinará Joanne?".
COMPRENDER A LA PERSONA EN SU TOTALIDAD
"La condición humana Ͷafirma Jeneanne Rae, de Peer Insight, una empresa consultora que se especializa en la innovación en serviciosͶ es un punto de partida mucho más fructífero dado el nivel de competencia que existe hoy en día".
Se podría pensar que P&G Ͷque especialmente P&GͶ lo sabría. Al fin de cuentas, la empresa creó el primer departamento de investigación de mercado y ha sido tradicionalmente reconocida por la manera casi implacable como busca conocer a los consumidores. Lo que no estaba haciendo suficientemente bien, ni con suficiente frecuencia, era concebir al consumidor como un participante activo en la innovación. Este desempeñaba un papel esencialmente pasivo: respondía a los estímulos experimento tras experimento para proporcionar "resultados cuantitativos de la investigación" Ͷcifras que se pudieran molerͶ pero no era concebido como fuente de innovación y como compañero inspirador de la innovación.
P&G necesitaba mirar a los clientes de manera más amplia. Tendía a concentrarse exclusivamente en un aspecto de la consumidora Ͷ por ejemplo en su boca en el caso de los productos bucales, el pelo en el caso del champú y sus tandas de ropa sucia y sus máquinas de lavar en el caso de los detergentes. P&G en esencia había aislado a la consumidora del contexto de su propia vida (y, en ocasiones ¡había aislado una parte de su cuerpo!) y enfocaba con miopía lo que consideraba más importante para la empresa: el producto y la tecnología. Desde entonces, P&G ha aprendido a comprender y a apreciar a su dienta y la vida que ésta lleva: qué tan ocupada está; cuáles son sus
responsabilidades laborales; qué papel desempeña para sus hijos, su marido y otros miembros de la familia; y cuáles son sus aspiraciones y sueños personales y familiares. De este modo se identificaron oportunidades de innovación que verdaderamente proporcionaran soluciones significativas a sus necesidades y deseos personales y para el hogar, soluciones que no se habrían descubierto mediante los métodos más tradicionales y estrechos y a menudo más superficiales.
Para comprender al consumidor, también es importante entender cómo influyen los ingresos monetarios de una familia en sus decisiones cotidianas de compra y uso de distintas marcas y productos. Mediante la historia de Carlos y Marta ilustraremos en qué consiste considerar que el consumidor es el jefe, es decir, en qué consiste entender y apreciar a ese QUIÉN como a una persona completa.
LA HISTORIA DE CARLOS Y MARTA
En una callecita de Ciudad de México hay una puerta que da paso a un patio. El sencillo apartamento de dos habitaciones de Marta y Carlos se encuentra al pasar ese patio y subir por las escaleras hasta el tercer piso. Marta, de 32 años, es madre y trabaja en el hogar. Tiene dos niñas que deliran por el baloncesto; Carlos es contador en un taller de mecánica. Su hogar no es más grande que una habitación de hotel de buen tamaño; tiene una cocina diminuta y un espacio de comedor apenas suficiente para una mesa con cuatro sillas. No hay guardarropas, así que la pareja organiza la ropa en estantes de madera. Las paredes están decoradas con fotos familiares; sobre la puerta hay una oración y dos cruces. Este hogar es, verdaderamente, su palacio. Para poderlo comprar ahorraron durante los doce años que vivieron en casa de los padres de Marta. Marta cuida meticulosamente cada centímetro; hasta los cepillos de dientes de la familia se mantienen en orden, listos y alineados merced a un aparato que los sostiene contra la pared, encima del lavabo. Marta es una consumidora estilo P&G. Y, de hecho, es consumidora de P&G: detergente Ariel para la ropa, suavizante Downy y protección femenina Naturella. Carlos gana al mes el equivalente a 600 dólares, exactamente el promedio nacional. En la clasificación de P&G, esta familia forma parte del mercado de consumo mexicano de ingresos más bajos, es decir, según la definición, de los hogares que tienen un ingreso entre los 21 5 y los 970 dólares al mes. Estas familias representan casi el 60% de los 106 millones de habitantes del país.
El 25% más pobre de la población de México no tiene el ingreso disponible para interesarse en lo que podría ofrecerles P&G; en el 15% de rango superior, P&G se ha desempeñado bastante bien desde cuando ingresó al país en 1948, pero durante un tiempo no tuvo igual éxito con el 60% de rango medio que es donde se concentra el mayor crecimiento de la población. "Tenemos que
ganar en este segmento hoy en día puesto que la proporción del segmento de bajos ingresos no disminuirá en los próximos años", fue lo que concluyó en un estudio interno la oficina de P&G en México. Luego se preguntó: "¿Cuáles son las oportunidades de negocio que tenemos con ellos y por qué?". Son preguntas acertadas y resultó bastante costoso no haberlas analizado. En uno de los casos, la innovación sí logró entregar un mejor producto Ͷ pero falló de todos modos debido a que no comprendimos bien las creencias y costumbres de nuestro QUIÉN. A fines de los años 80 se lanzó al mercado el detergente Ariel Ultra. Lavaba mejor la ropa y se requería sólo la mitad para hacer el mismo trabajo. P&G consideró que éste era un beneficio importante porque buena parte de los hogares de bajos ingresos cuentan con un espacio limitado de almacenamiento Ͷ una sola repisa, como ocurría en la cocina de Marta y Carlos. Ultra también tenía enzimas que mejoraban el desempeño en limpieza. P&G estaba tan convencida de que tenía un producto ganador que la mayoría de la producción se le dedicó a Ultra y se inició una campaña enorme. Las mujeres mexicanas le informaron a P&G que las cosas eran diferentes. Por una parte, realmente no creían que la ropa quedara bien lavada con tan poco detergente. Por otra parte, Ariel Ultra no hacía espuma. Muchas personas en los hogares de bajos ingresos hacen sus labores de manera manual y tienen una percepción especialmente afinada de los olores; para ellas la producción de espuma indicaba que a la ropa de verdad se le estaba quitando el sudor. "Nos equivocamos completamente en cuanto a la importancia que tienen las señales estéticas y visuales de desempeño para el consumidor de bajos ingresos", afirma Herrera Moro de P&G. En cuestión de meses, Ariel Ultra fue retirado del mercado. Lo explica sin rodeos: "Pudimos haber entendido. Debimos haber entendido. No lo hicimos y por tanto fracasamos". Ésa no fue la única ocasión en que P&G falló en dar en el blanco en relación con el consumidor de más bajos ingresos.
Más o menos a partir del 2001, P&G cambió la tonada. Llegar hasta el 60% de ingresos medios le requería conocer mejor ese segmento. Y realmente sabía que había una brecha entre lo que ofrecía y lo que quería la mayoría de los mexicanos. El "programa de acercamiento a los consumidores" desarrolló diversas maneras de acercarse, literalmente, al consumidor. Living It [Vivirlo] es un programa en el cual los empleados de P&G conviven durante varios días con familias de bajos ingresos (véanse las páginas 48 y 49, que contienen más detalles sobre el programa).
Downy Single Rinse es un ejemplo altamente exitoso de cómo convertir las luces que arrojan estas experiencias en productos rentables. A comienzos del nuevo siglo la participación del mercado mexicano en suavizante Downy para ropa era pequeña y estaba estancada. P&G no sabía bien cómo proceder porque suponía que las personas que no tenían máquinas lavadoras no utilizaban suavizante. Consciente de que bajarle demasiado el precio a la marca Downy podía hacerle daño, la compañía tomó la decisión de tratar de diseñar algo que sirviera específicamente para las necesidades del consumidor de bajos ingresos.
Una de las cosas que, gracias a los programas como Living It y a otras experiencias semejantes, notaron las personas de P&G Ͷy que les parecía aterradoraͶ era el problema del agua. Antes de que los europeos llegaran en el siglo XVI, Ciudad de México estaba rodeada por un lago; ahora está reseca. El agua potable no se considera muy confiable; Carlos y Marta, como buena parte de las familias que ganan mucho menos que ellos, compran agua embotellada. Millones de mujeres en áreas rurales todavía cargan baldes desde los pozos o bombas comunales; en las ciudades, muchas personas sólo tienen agua corriente durante unas cuantas horas al día. La mayoría de los hogares no tienen lavadoras totalmente automáticas, menos aún secadoras. Todo eso significa que lavar la ropa es una tarea agotadora.
A la vez, las mujeres mexicanas de menores ingresos se toman el lavado de la ropa muy, muy en serio. No pueden darse el lujo de comprar ropa nueva a menudo, pero se sienten muy orgullosas de velar por la buena presentación de su familia. Enviar a los niños a la escuela con ropa limpia, bien planchada y de buen color es un signo visible de ser una buena madre. Todas y cada una de las prendas que ocupan las estanterías de madera de Marta y que cuelgan de sus ganchos, desde los yins y las camisetas hasta los trajes de Carlos, están perfectamente planchadas Ͷ y en esto Marta es la norma, no la excepción. P&G descubrió que las mujeres mexicanas gastan más tiempo lavando la ropa que en el resto de sus labores domésticas combinadas. Más del 90% utilizan suavizante, incluso algunas de las mujeres que lavan a mano.
"Pasar tiempo con las mujeres nos mostró que el proceso de suavizar es realmente exigente; requiere una gran cantidad de energía y de tiempo", recuerda Antonio Hidalgo, quien era gerente de marca de P&G para Downy Single Rinse cuando este producto debutó en marzo del 2004. Una carga típica de lavandería pasaba por el siguiente proceso de seis pasos: lavar, enjuagar, enjuagar, agregar suavizante, enjuagar, enjuagar.
Lo anterior no es problema cuando se trata apenas de presionar un botón de vez en cuando, pero no es propiamente gracioso si hay que caminar un kilómetro o más para conseguir el agua. En las máquinas semiautomáticas hay que echar el agua y extraerla manualmente. Y si la persona se equivoca con los tiempos, corre el riesgo de que el suministro de agua se le acabe en la mitad del proceso. "El gran ¡ah! Ͷdice Carlos Paz Soldán, vicepresidente de P&G para México y América CentralͶ fue descubrir qué tan valiosa es el agua para los mexicanos de bajos ingresos. Y sólo lo logramos cuando vivimos en carne propia su vida".
Si se suman todas las cosas, lo que se sabía era que: a las mujeres mexicanas de más bajos ingresos les gustaba utilizar suavizante; tenían estándares altos de desempeño; y lavar la ropa era una labor ardua, demorada y que requería agua en abundancia para realizar los múltiples pasos de lavada y enjuague. Estas ideas se sometieron a la máquina exprimidora y se hizo el tipo de investigación cuantitativa a gran escala por la cual es bien conocida P&G. Se sometieron al escrutinio.
Tras definir el problema por resolver (facilitar el lavado de la ropa y hacerlo menos dependiente del agua) y el beneficio que se buscaba darle al consumidor, lo que restaba era descubrir cuál producto ofrecer. Se les enviaron a los laboratorios las especificaciones de desempeño y costos y éstos produjeron la respuesta: Downy Single Rinse [Downy de un solo enjuague]. El producto reduciría los seis pasos a tres Ͷ lavar, agregar suavizante, enjuagar. Reducir el número de enjuagues ahorra cantidad de tiempo, esfuerzo y agua.
El producto se lanzó con la recomendación de la entidad mexicana para el agua y el medio ambiente. Hubo muchas demostraciones en las tiendas para que las mujeres pudieran ver cómo funcionaba. Downy Single Rinse fue un éxito desde el comienzo. Hidalgo recuerda cómo, cuando le contó a una madre que él había trabajado en el desarrollo del producto, a la mujer se le iluminó el rostro. "Me dio las gracias Ͷrelata con satisfacciónͶ y me pidió que por favor trajera a su vida muchos más productos de ese estilo". Evidentemente, eso es lo que trata de hacer Hidalgo. En especial cuando se trata de innovar para los mercados de bajos ingresos es importante tener en cuenta que el producto sea económicamente accesible, y no el precio. Los consumidores de bajos ingresos son sensibles a los precios, desde luego, pero la mejor manera de enfocar el asunto es considerar que son sensibles al valor. Escuchar a mujeres como Marta condujo a la creación de una marca confiable y un producto rentable. Marta prácticamente ronronea cuando sus sobrinas le dicen: "¡Qué bien huele tu ropa!".
IRRUMPIR EN UN MERCADO NUEVO CON BASE EN LA COMPRENSIÓN DEL QUIÉN
Otro ejemplo de comprender a fondo el QUIEN lo ofrece Nokia, que adaptó su negocio a las condiciones de India. En el proceso, ha logrado dominar el mercado indio de teléfonos móviles.
Demasiadas empresas que tratan de aprovechar los mercados florecientes por fuera del mundo occidental Ͷ China, India, Brasil y Rusia, por ejemploͶ les dan un giro a sus ofertas de producto y luego "empujan" lo que funcionó en sus mercados tradicionales. El éxito de Nokia en India se debe a que estaba dispuesta a aceptar que "lo que funcionó acá no necesariamente funcionará allá". Como empresarios estaban psicológicamente abiertos a la posibilidad de que sus conceptos y capacidades Ͷincluso su modelo empresarial globalͶ a lo mejor no eran aplicables.
Comprender las necesidades de un mercado nuevo y ajustarse a ellas no es sólo cuestión de marketing sino también un desafío empresarial fundamental. Tener la mente abierta y estar dispuesto a escuchar y a indagar en busca de distintas maneras de ver no sólo el producto, la marca o la publicidad sino también el sistema de distribución, la cadena de abastecimiento y otros aspectos del mercado nuevo es crucial. Esa información es la materia prima de la innovación. Construir una organización que sepa cómo encontrar esas luces y actuar según ellas proporciona la agilidad estratégica y organizacional que permite mantenerse a la delantera en diferentes mercados.
Aprender, mantenerse curioso e indagar para ver cuál es la necesidad precisa le proporciona a uno esa ventaja. Eso fue lo que condujo a Nokia a descubrir que construir un mercado para teléfonos móviles en India requeriría más que hacerle un puñado de adaptaciones al producto existente. Lo que India requería era un modelo empresarial nuevo, y Nokia lo creó. Los altos mandos de Nokia sabían que el mercado de los teléfonos móviles en India podía ser enorme. Cuando Nokia apuntó por primera vez el telescopio hacia India en 1996, sólo uno de cada 100 habitantes en ese país tenía una línea telefónica física. El equipo de Nokia se imaginó cuan importantes podrían ser las comunicaciones móviles para personas que por lo general entregaban mensajes en bicide" ta, de un pueblo al otro, o que perdían el contacto con los miembros de su familia Ͷincluso con su parejaͶ durante meses. Sin embargo, aunque las personas en Nokia se ima.00niaron las posibilidades, no se apresuraron a concluir que
tenían exactamente cómo satisfacer las necesidades de India telefonía celular. Primero asignaro0n un equipo cuidadosamente escogido y le dieron la instrucción amplia de compender el mercado de India de abajo hacia arriba. Aunque equipo incluía empleados de Nokia de California y Finlandia, tenía más personas indias, por la razón obvia de que los tendrían una mejor capacidad de escuchar y un oído ás agudo para observar los gustos, los valores, los hábitos la cultura locales.
Mientras que se esforzaba en comprender el mercado de India, Nokia también se enfocó en el otro lado de la moneda y se aseguró de que los empleados indios nuevos Mnprendieran a Nokia. Los llevaron a las oficinas centrabe en Finlandia donde pasaron varias semanas en entrenamiento intensivo. Tero Ojanperá, director de tecnología de Nokia, explica: "Reubicamos a las personas un tiempo en ibis oficinas centrales para que se familiaricen con las personas en la empresa y comprendan la cultura empresarial. Esto ͻ*s especialmente importante si vienen de otros lugares. Así, -Cuando regresan al país donde van a trabajar, no sólo tienen Miz conexión profunda con la cultura local sino que también an en sus venas la cultura de Nokia. Adquieren un punto vista que es a la vez global y local". Las visitas frecuentes parte de los gerentes de Nokia y de las personas encargado de desarrollo de producto también refuerzan la cultura de la empresa.
Desde muy al principio, Nokia se dio cuenta de que "er helónos móviles en las manos de la inmensa población era un desafío monumental. Las grandes tiendas azadas en vender productos electrónicos durables no querían tener nada que ver con el emergente mercado de los teléfonos móviles, porque los márgenes por cada teléfono en términos absolutos eran demasiado pequeños y el volumen muy bajo. Ojanperá explica: "Nos dimos cuenta exactamente cuan diferente es el mercado. Para llegar a ese inmenso mercado, teníamos que rediseñar todo el modelo empresarial desde el principio: los precios ideales, la propuesta de valor, el diseño del producto y también el marketing y la distribución".
Nokia contactó a HCL, distribuidor y fabricante de computadores personales, para que le ayudara a romper el cascarón de la distribución. Mucho más que las tiendas tradicionales de aparatos electrónicos que venden productos de precios muy superiores, HCL compartía con Nokia una visión sobre la accesibilidad de los precios ideales y el tipo de distribución. HCL también compartía muchos de los valores de Nokia y se convirtió en un verdadero socio. Muchas empresas cambian
de distribuidores cada dos o tres años, pero la sociedad Nokia-HCL aún perdura, a pesar de que Nokia, al mismo tiempo, ha expandido su red de distribución y sus asociaciones.
El equipo encargado del desarrollo de negocios en India habló con un gran número de consumidores indios y pronto se dio cuenta de que el teléfono móvil tendría que satisfacer muchas necesidades diferentes y que debía poderse utilizar en una serie de condiciones especiales. El equipo aterrizó en lo que Shiv Shivakumar, el vicepresidente de ventas de Nokia para India, denomina "una convergencia digital en el rango inferior del mercado" Ͷ es decir, la idea de que un teléfono móvil también podía funcionar como despertador, radio y linterna, productos que en ese entonces costaban entre 700 y 900 rupias (entre 14 y 18 dólares) cada uno. (Al momento de escribir estas lineas, esos precios estarían entre los 17,50 y los 22,50 dólares). La gente utilizaría el teléfono en condiciones áridas y polvorientas, bajo un sol muy fuerte que produce resplandor y en lugares calientes y húmedos donde las manos tienden a estar sudorosas y resbalosas. Más aún, la inmensa población que vive en las aldeas indias no tiene ni acueducto ni electricidad y es extremadamente pobre. Su capacidad para costear un teléfono aumenta cuando varias familias utilizan el mismo aparato. Como la electricidad es tan escasa, la luz eléctrica es un problema.
Esas observaciones agudas permitieron imaginar las características deseables del producto: un mejor agarre, un teléfono a prueba de polvo, una linterna incluida y una pantalla polarizada. Nokia India, Nokia Global y HCL debatieron el tema con la idea de identificar un producto que se pudiera construir a partir de la plataforma tecnológica de Nokia y que, como acostumbra la marca, se ajustara a el precio adecuado. El precio "adecuado" no era necesariamente el más bajo posible. Los usuarios indios no podían darse el lujo de pagar por un teléfono móvil lo mismo que se paga en el mundo occidental, pero estaban dispuestos a pagar por el valor. Inicialmente, el precio era de unos 50 dólares y para el 2007 había bajado a 20. Esos niveles de precios le permitieron a Nokia proporcionar lo que los consumidores indios querían y de todas maneras conservar unos márgenes deseables.
Olli-Pekka Kallasvuo, presidente y director ejecutivo de Nokia, explica: "Algunas personas tratan de optimizar los costos en los mercados en desarrollo, pero quizá sea necesario gastar un poco más para diseñar y producir un mejor producto". Nokia ha descubierto, por ejemplo, que a más o
menos un 63% de sus clientes indios les interesa el estilo del teléfono que van a comprar Ͷ para algunos eso significa que tiene unas maravillosas características tecnológicas; para otros, lo que cuenta es la apariencia; e incluso a otros les son atractivos los aspectos sensoriales, como la pantalla y el teclado.
Sin embargo, lo más importante de todo lo que observó Nokia no tenía nada que ver con el producto en sí mismo. La empresa se percató de que debido a que las grandes tiendas no estaban dispuestas a vender teléfonos móviles tendría que crear su propio sistema de distribución. En este caso, una vez más, y gracias a estar cerca del mercado y tomarse el tiempo para comprender las peculiaridades del país, y libre de la contaminación de éxitos anteriores, el equipo de Nokia encontró una solución que funcionaba para el mercado de India. Desarrolló una red de personas dispuestas a vender los teléfonos de Nokia en puestos pequeños, más o menos del tamaño del que utilizan muchos vendedores para vender frutas y verduras a lo largo y ancho del país, desde ciudades agitadas como Mumbai y Delhi, hasta las aldeas más diminutas en lugares remotos. Nokia, en asocio con HCL, encontró personas que estaban interesadas en la oportunidad y las entrenó. Había abundancia de personas con espíritu empresarial que estaban ansiosas de tener la oportunidad de tener unos ingresos decentes. El producto correcto con el precio correcto, vendido en pequeños puestos que se podrían ubicar prácticamente en cualquier parte, le dio a Nokia tremendo alcance y aceleración.
Las cosas que Nokia y HCL aprendieron se extendían a las motivaciones y a las necesidades de los vendedores individuales; descubrieron que su expectativa era ganar dinero por salir de la mercancía rápidamente y no por lograr márgenes altos. La preocupación principal era la velocidad Ͷ qué tan rápidamente lograban vender el producto. Los vendedores no querían que su dinero estuviera amarrado en inventario, ni siquiera por una noche. Por lo general, los vendedores de frutas logran dejar vacía su carreta hacia el final del día. Los vendedores de teléfonos móviles esperaban hacer lo mismo. De hecho, si a los productos se les ponía un precio que generara un margen del 10%, el vendedor sin duda lo vendería a un precio inferior, lo cual menoscabaría el margen, acercándolo al 2%, con tal de mover la mercancía. Lo importante era que el abastecimiento de producto fluyera con constancia y se evitara el riesgo financiero. Recientemente, las tiendas ya establecidas, como las farmacias y los supermercados, han empezado a vender los teléfonos móviles de Nokia. Shivakumar explica: "Ahora la gente se da cuenta de que los teléfonos móviles en realidad aumentan la afluencia de personas, así que todos los comerciantes organizados o vendedores de
gran tamaño quieren vender teléfonos móviles". En el otoño del 2007, había 100 000 tiendas que vendían productos Nokia.
Nokia domina ahora por un amplio margen el mercado de teléfonos móviles de India. Ya tiene allí instalaciones de fabricación y de investigación y desarrollo, lo cual permite que el ciclo de innovación de producto se mueva todavía más velozmente. Penetrar más a fondo en el mercado de India también alimenta la innovación constante. Por ejemplo, Nokia ha identificado siete segmentos de mercado claramente definidos, cada uno de los cuales tiene sus propias prioridades. Ojanperá dice: "Los resultados ahora nos muestran que al parecer hemos acertado en algo. Hemos logrado sostener márgenes razonables con precios muy bajos, lo cual ninguno de nuestros competidores parece ser capaz de hacer en este momento". Las características del producto diseñadas para el mercado indio forman parte ahora de un portafolio que pueden aprovechar los equipos de trabajo de otros países en el proceso de expandirse en lugares como Indonesia y África subsahariana. Sin embargo, aunque los miembros del equipo de Nokia en India participen, se puede contar con que trabajarán arduamente para definir las necesidades del mercado local nuevo. Ojanperá dice: "La cuestión es estar cerca del mercado y darse cuenta de la diversidad del mismo y luego innovar muy cerca de él. No hay manera de que nuestra gente en las oficinas corporativas se dé cuenta de lo que pasa en India o África. Cada lugar es diferente y requiere una mente abierta y un pensamiento fresco sobre el producto y sobre cada elemento del negocio".
NECESIDADES ARTICULADAS FRENTE A NECESIDADES NO ARTICULADAS
Las grandes innovaciones surgen de comprender las necesidades de los clientes y los deseos que aún no han sido satisfechos, tanto articulados como no articulados Ͷ es decir no sólo lo que dicen sino, más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la "realidad real" de los jefes. Tal vez se logre un asomo al mundo real de su estilo de vida y de lo que es más importante para ellos; comprender cómo utilizan el producto y las verdaderas motivaciones por las cuales lo usan; empezar a comprender sus emociones y sus sentimientos. Las necesidades no expresadas se pueden descubrir también cuando se analizan las contradicciones entre lo que las personas dicen y lo que realmente hacen. Si se hace bien, se descubren razones no expresadas por las cuales los clientes eligen una marca preferentemente a otra. Por ejemplo, una mujer quizá diga que compra una determinada
fragancia porque "me recuerda a mi primer novio". Si se conocen datos como éste, se puede determinar cuáles grupos de clientes tienen el mayor potencial de ser atraídos a su oferta de producto y desarrollar innovaciones dirigidas precisamente a ellos.
L'Oreal ofrece un buen ejemplo. La empresa francesa productos de belleza diseñó un maquillaje especial para stañas para las mujeres japonesas, quienes, por tener pesias más cortas y rectas, generalmente no utilizaban rímel. tL'Oreal hubiera escuchado el mercado, se habría encogido hombros para dedicarse a algo más promisorio. Por el itrario, concibió la idea de un rímel especial que pudiera alargarlas y encresparlas. Fue un éxito. Jean Paul Agón, el rector ejecutivo, le dijo a The Financial Times: "Nunca habríamos percibido [el potencial] por medio de grupos focales", misión de L'Oreal, según Agón, es introducir o inventar jductos que los clientes lleguen a querer, lo cual requiere rever sus necesidades, no sólo darles lo que piden.
Prácticamente todas las marcas que representan para IcG miles de millones de dólares fueron lanzadas con una discontinuidad en la innovación de producto Ͷque directamente satisfacía necesidades insatisfechas del clienteͶ y, amo resultado, estimulaba un consumo nuevo. Pampers fue primer pañal desechable en masa y les dio a las madres la alternativa más eficaz y más cómoda que los pañales de la. Head & Shoulders fue el primer champú que no hacía icesiones entre la protección contra la caspa, el cuidado cuero cabelludo y un cabello limpio y hermoso. Al final, los clientes no siempre le podrán decir a uno *e es lo que realmente quieren. A usted le corresponde eschar, observar, hacer conexiones e identificar las luces que iducen a oportunidades de innovación.
empresas industriales también tienen que conocer al io final, aunque su oferta de productos frecuentemente transforme en parte del producto de otra empresa. Hacer conexión con los clientes es la única manera segura de darse en primer plano. La división de sistemas ópticos de 3M genera cientos de millones de dólares en ingresos anuales y hace una contribución importante a la utilidad de 3M, pese a la gran velocidad de los ciclos de obsolescencia de introducción de productos y a la veloz erosión de precios que caracteriza la industria de consumo de electrónicos a la cual atiende. Su computador portátil, su agmda digital portátil o su televisor de pantalla de cristal líquido seguramente utiliza un producto del negocio de sistemas ópticos de 3M. Las pantallas de muchos de los productos
electrónicos de consumo, y que venden empresas como Sony, Nokii, Sharp, HP y Samsung, utilizan películas de 3M para "administrar" la luz, con lo cual el visor se vuelve más eficiente en el uso de energía y más fácil de leer, o incluso hace posible que la luz se dirija hacia usted y no hacia la persona sentada al lado suyo en el avión.
3M tiene plataformas tecnológicas maravillosas de dónde tomar ideas y con las cuales el equipo que tnbaja en sistemas ópticos tiene que estar íntimamente familiarizada para poder construir productos nuevos. Sólo es posible combinar y aplicar bien estas tecnologías de manera innovadora si el equipo ha entendido cuáles son las verdaderas necesidades del consumidor. Jeff Melby, director del negocie de sistemas ópticos y ex director técnico, explica: 'Antes ce poder identificar cómo reunir las tecnologías de 3V1, es necesario poder establecer qué tipo de producto haría perfectamente dichosos a los consumidores y al mismo tiempo le entregaría valor real al fabricante de pantallas, que es ei cliente prima rio de 3M. Es necesario hacer muchas preguntas y conseguir información en muchas fuentes externas. Si se les pregunta a los grandes fabricantes qué es importante paia ellos, le dirán que el costo, el costo y el costo, pero ésa es apenas ma parte de lo que a los clientes les importa. ¿Alguna vez miró su computador portátil y exclamó: '¡Ay!, cómo ine gustaría que la luz de fondo fuera tres veces más fuerte'? Probablemente no. Ésas son necesidades no formuladas. Son difíciles de descubrir, pero cuando las descubre y las satisface, la oportunidad es grande. Acceder a esas necesidades es el trabajo que usted tiene que hacer".
CÓMO CONOCER BIEN A SU QUIÉN
Hace varios años, P&G se dio cuenta de que aunque charlaba con muchas personas, realmente no las estaba escuchando. Superó esa barrera tomando una de las organizaciones más tradicionales en cuanto a investigación de mercado en toda la industria y transformándola en una poderosa máquina de conocimiento del consumidor y en generadora de la comprensión de éste. Entre el 2002 y el 2007, invirtió más de 1000 millones de dólares en investigación para entender al consumidor. Llevar a cabo investigaciones con más de cuatro millones de consumidores al año la ha alejado de los tradicionales grupos focales que se reúnen detrás de un espejo para favorecer unas técnicas de investigación más centradas en la inmersión. De hecho, el gasto en investigación por inmersión en las tiendas y en los hogares se ha multiplicado por más de cinco desde el comienzo de este decenio.
Es un cambio importante. Invertir esos dólares de manera más inteligente ha rendido mayores frutos en conocimiento, ha aportado luces más profundas y ha conducido a un mayor número de oportunidades de innovación. P&G pasa mucho más tiempo viviendo con los consumidores en sus hogares, haciendo las compras con ellos en las tiendas y formando parte de su vida. Esta inmersión total genera una comprensión más rica del consumidor, la cual sirve para identificar oportunidades de innovación que muchas veces la investigación tradicional pasa por alto.
VIVIRLO, TRABAJARLO
Uno de los ejemplos procede de América latna. La gerencia de P&G en la región, como anotamos antes, sabía que existía una brecha entre lo que las marcas stallan ofreciendo y lo que querían los consumidores de más bajos ingresos. "Tendemos a contratar en una clase socioeconómica relativamente alta (Nivel 'A')Ͷafirma Carlos PazSoldánͶ pero nuestro principal consumidor (donde se concentra la mayor parte del consumo y el crecimiento) proviene de lo que denominamos ingresos domésticos 'C y 'D' Éramos bastante ignorantes sobre ellos y de una manera profunda, así que no nos limitamos a que nuestros empleados conduzcan grupos focales con clientes o hagan investigaciones cuantitativas en relación con un diseño u otro. Tuvimos quesár de la oficina y sumergirnos en el mundo real y en las rutinas cotidianas de los consumidores de más bajos ingresos y en las tiendas con las cuales nos asociamos".
En el 2002, P&G creó programas específicos de inmersión con los consumidores. Living It les permite a los empleados convivir con los consumidores durante varios días en sus hogares, cenar con la familia y acompañarlos en sus compras. Los empleados experimentan de primera mano las demandas de tiempo y dinero que tienen estos consumidores, la manera como interactúan con sus redes sociales, qué consideran más importante, cuáles productos compran, cómo los utilizan y cómo las marcas y los productos encajan en su vida. Otro programa, Working It [Trabajarlo], les proporciona a los empleados la oportunidac de atender el mostrador de una tienda pequeña. Esto les ilustra por qué los consumidores compran un producto o se abstienen de hacerlo. También adquieren una comprensión sobre cómo las innovaciones que ellos ponen en el mercado pueden facilitar la compra de un producto o, por el contrario, hacer confusas
las estanterías Ͷ tanto para la persona que las surte como para el comprador. ¿Por qué funcionan estos programas de inmersión?
Los gerentes de nivel superior marcan la pauta de dos maneras. En primer lugar, participan (alrededor del 70% de los ejecutivos de P&G en todos los niveles y funciones han completado por lo menos una de estas experiencias). En segundo lugar, crean la expectativa de que los empleados deben participar en estos programas como parte de su trabajo cotidiano. De hecho, la participación en los programas de acercamiento a los consumidores es obligatoria para todos los empleados nuevos porque se busca educar a los futuros líderes de P&G desde el primer día sobre la importancia de enfocarse externamente y de saber que el consumidor es el jefe.
Los empleados aumentan su satisfacción laboral cuando salen de la oficina y se acercan al mundo real. Eso les permite conectarse en un nivel humano con los consumidores que ellos atienden, comprender su vida como un todo y darse cuenta de que son muy diferentes de las propias. Se identifican luces llenas de matices que se pueden traducir en acciones gracias a lo que aprendieron en el contexto del mundo real. Esas luces y ese aprendizaje inspiran ideas sobre cómo innovar de manera significativa para el consumidor que de otro modo no habrían surgido. Existen sistemas de reconocimiento para premiar las ideas que surjan de las sesiones de acercamiento al consumidor, que conduzcan a la innovación y que después se puedan comercializar con resultados positivos en el mercado.
Living It.Wbrking It, las visitas al hogar y los acompañamientos en las compras son las maneras como P&G acórtala brecha con la comprensión del consumidor; la innovación es la manera de traducir en utilidades esa comprensión del consumidor.
EL PODER DE LA OBSERVACIÓN
Observar de cerca al jefe y su participación activa en el proceso de innovación genera una definición más exacta de las necesidades clave, los precios ideales, el camino para llegar hasta el cliente, el modelo empresarial y la estructura de costos. Y todo empieza por algo simple: observar con detenimiento a los consumidores, cara a cara, rodilla con rodilla, y escuchar, con los oídos, los ojos, el corazón, el cerebro y ese sexto sentido que es la intuición.
Conectar imaginativamente lo que se ve y escucha y destilarlo es la manera de transformar esas observaciones en ideas. Marico, una empresa que fabrica unos de los más conocidos productos de consumo en India, domina esta transformación gracias a un proceso que denomina Insighting. El diálogo con los consumidores es el centro del Insighting. Los integrantes de los equipos del Insighting tienen que ser capaces de pensar por sí mismos, para darle forma espontáneamente al diálogo a medida que éste se desarrolla. Tienen que aprender técnicas para conectarse con los consumidores y extraer de ellos pensamientos y sentimientos, y desarrollar un estilo propio para hacerlo. El entrenamiento en Insighting también les hace tomar conciencia de sus propias suposiciones, para mantener la mente abierta a lo que dicen las personas. Y realmente lo absorben todo; los integrantes de los equipos de Insighting se dividen en parejas o en grupos pequeños para realizar los diálogos. De esta manera, una persona puede tomar nota y observar mientras que la otra formula las preguntas y verifica las observaciones y las hipótesis resultantes.
El equipo entonces se reúne de nuevo para sintetizar lo que ha encontrado. Se invierte un gran esfuerzo en analizar el cúmulo de información y en destilar de éste las ideas para poder elegir las más pertinentes al negocio. Aunque típicamente estas sesiones duran todo el día, pueden llegar a ser bastante intensas. No es poco frecuente que un equipo esté tan inmerso en la labor que trabaje hasta la madrugada para llegar al fondo del asunto. Su pasión y su perseverancia para indagar cada vez más a fondo conducen a sus miembros a percibir luces evasivas que otros pasan por alto. A lo largo del proceso, el negocio que presentó el problema se mantiene alejado del equipo de Insighting, de modo que sus ideas preconcebidas no se cuelen inadvertidamente en el proceso.
Marico utilizó el Insighting para moverse con celeridad y seguridad hacia el mercado masculino de cremas para el cabello, concretamente con Parachute Advanced Aftershower. Logró tener una posición dominante y hacerse a un 43% de participación del mercado en menos de un año. La marca Parachute había sido tradicionalmente dirigida a las mujeres. Aunque en India los hombres estaban cada vez más interesados en el cuidado personal, Marico quería saber si orientar
sus productos a ese segmento diluiría la marca. Muchos amigos y expertos en la industria advirtieron que sería un error enorme.
Un equipo de Insighting indagó entre las mujeres, los hombres y los barberos para conocer su opinión general sobre el cuidado del cabello y en particular sobre la marca Parachute. Los hombres se pasaban frecuentemente la mano por el pelo y se sabía que les importaba la sensación. La única ocasión en que realmente hablaban del cuidado capilar era cuando iban al barbero. En la percepción de los consumidores, el valor central de la marca Parachute era un cabello saludable, y un mensaje masculino de marketing no parecía socavarlo. Estos descubrimientos ayudaron a confirmar que Parachute Advanced Aftershower seguramente sería bien recibido y sirvieron para enriquecer los programas de publicidad y marketing. Por ejemplo, un programa nuevo de "influir en el barbero" les ha dado buenos resultados.
Marico contaba con una marca fuerte en aceites comestibles Ͷ aceites asociados con la salud cardiaca. Cuando se interesó en ampliarla, utilizó insighting para explorar la oportunidad. Las investigaciones iniciales mostraron que la diabetes era un problema de salud enorme, lo cual apuntaba a que existía un gran potencial de atender consumidores diabéticos. Primero reunieron un equipo de marca para definir el área de exploración, que apuntó la mira hacia el área de alimentos para diabéticos. Luego el proyecto fue asignado a un equipo de Insighting para definir más concretamente la oportunidad y someterla a prueba. En este caso, el equipo estaba constituido por personas de distintas marcas, del área tecnológica y de recursos humanos; procedían de diversos rangos de los niveles organizacionales: estaban el director ejecutivo tecnológico, empleados recién contratados y muchos otros. El equipo de marca presentó ante el equipo del Insigthing el resumen de la información relacionada con la oportunidad y cómo la percibía. Luego aquél se puso a trabajar. La fase inicial consistió en analizar la tarea y aclarar cualquier cosa que les generara duda. La segunda fase consistió en reunir y digerir información existente, por ejemplo los informes de investigaciones. En tercer lugar determinaron cuáles preguntas querían formular y cuáles asuntos indagar. Uno de los integrantes del equipo sugirió que se explorara el cuidado posterapéutico para las personas que tienen una diabetes seria, han sido sometidas a cirugía y/o viven en una dieta extremadamente estricta. Otro sugirió concentrarse en la diabetes tipo uno o tipo dos. Sobre la marcha, el equipo propuso la siguiente pregunta: ¿Podemos hacer que la dieta actual sea más amigable para los diabéticos? Luego surgió la idea de considerar la comida rápida en paquetes. El equipo exploró todas esas áreas para ver cuál era más prometedora y luego indagó más a fondo.
Como parte de su "plan de Insighting", el equipo sopesó cuáles serían las mejores fuentes de información. Los diabéticos y los nutricionistas eran fuentes obviamente importantes, pero el equipo opinaba que los miembros de familia de los diabéticos Ͷla pareja e incluso los hijosͶ también eran importantes, debido a que quizá supieran cosas que el diabético no mencionaría. A partir de allí, el equipo preparó una guía de discusión, se dividió en parejas para realizar las entrevistas y se llevaron a cabo discusiones a fondo en busca de luces.
Cuando el equipo reunió todo lo que había descubierto, se dio cuenta de que los diabéticos sí anhelaban comida de paquete. Los miembros de la familia confirmaron que en realidad ya la consumían y que no les gustaba tenerlo que hacer de una manera muy controlada. El equipo aprendió de la comunidad médica que los médicos en realidad preferían que sus pacientes diabéticos comieran porciones pequeñas más a menudo en vez de grandes cantidades más espaciadas. Estos descubrimientos, combinados con las investigaciones que mostraban que el número de diabéticos era amplio y estaba creciendo, indicaba que existía una oportunidad atractiva de que Marico ofrecieran comida de paquete apta para diabéticos. Otras luces proporcionaron información concreta para orientar el desarrollo y lanzamiento del producto.
En última instancia Marico decidió empezar con un componente popular de la dieta india: el roti o pan indio En el 2006, probó poner en el mercado mezclas en caja para preparar un roti que ayudara a manejar el colesterol y la diabetes y en el 2007 se empezó a impulsar la venta del producto por todo el país. Los resultados iniciales son importantes.
SEGMENTAR EL QUIÉN PARA AFINAR LA PUNTERÍA EN INNOVACIÓN
Mientras trabaja para comprender mejor el QUIÉN, usted se dará cuenta de que las personas utilizan su producto por distintas razones. Quizá tengan ocasiones distintas para usarlo y lo hagan de manera diferente; las actitudes varían en cuanto a los beneficios que esperan; hay diferencias entre lo que opinan que es un buen valor y lo que están dispuestos a pagar. La misma talla no le sirve a todo el mundo.
Es característico que dentro de un QUIÉN que se tiene como objetivo haya subgrupos que compartan ciertas creencias y/o costumbres. Identificar esos núcleos le permite a un equipo entender, priorizar y apuntarle con más precisión a ese QUIÉN que es el objetivo de sus innovaciones. Tomemos por ejemplo el negocio de papel higiénico Charmin. Si, los consumidores tienen diferentes opiniones y expectativas, incluso para el papel higiénico. El equipo de innovación de Charmin llevó a cabo un análisis intensivo de segmentación de los consumidores. Mediante una variedad de técnicas cualitativas y cuantitativas, identificó varios subgrupos diferenciados de consumidores con base en una combinación de las variables en comportamiento, actitudes y demografía. Por ejemplo, "Mindy" es madre soltera y vive en un apartamento pequeño que tiene un solo baño. Aunque no está dispuesta a gastar demasiado en papel higiénico, quiere que sea suave para sus hijos. Por otra parte está "Jacqueline", para quien el baño es un oasis personal Ͷ allí pasa tiempo sin el esposo y los hijos (aunque sea apenas unos minutos al día). Por tanto, está dispuesta a gastar en un poco más en lujos Ͷ incluyendo el papel higiénico. El equipo creó una exhibición itinerante con el fin de darle vida al modelo de segmentación del consumidor en beneficio de otros que trabajan en el negocio Ͷ por ejemplo, los trabajadores de la fábrica y los socios en las tiendas. La exhibición incluía fotos de los distintos tipos de baños, como el de Mindy y Jacqueline, y tomas de vídeo en las que aparecen consumidores representativos de cada uno de los segmentos.
Esta segmentación es viva y práctica. Hoy en día, la organización Charmin ha creado un sistema de innovación en serie diseñado para sus segmentos de consumo prioritarios, el cual asegura que cada innovación se concentre en deleitar a su consumidor objetivo en el aspecto más importante para éste. Por ejemplo, en el 2005, P&G introdujo Charmin Basic, un papel higiénico innovador que proporciona limpieza básica con una suavidad mínima aceptable y que se vende a un buen precio. Esta innovación fue desarrollada para Mindy y para otras consumidoras como ella. Es importante anotar que el esfuerzo del equipo de Charmin por comprender a los consumidores no es esporádico sino permanente. Ahora el equipo recibe periódicamente información sobre cada segmento de consumidores y en relación con todos los elementos de las investigaciones cruciales que se han hecho sobre el consumo Ͷ incluyendo el comercial de televisión del producto. Esto les sirve para afinar aun más su comprensión del QUIÉN y para afianzarla.
Otro ejemplo de segmentación lo proporciona Hugo Boss, una de las marcas bajo las cuales P&G vende fragancias finas. La marca, al momento de ser adquirida en 1992, tenía ventas de tan sólo 40 millones de dólares. En ese entonces, P&G no tenía mucha experiencia en la categoría de fragancias ni en la venta en el canal de tiendas por departamentos y perfumería. "Muchas personas pensaron que no seríamos capaces de hacerlo
bien en absoluto en el mercado de la belleza. Pensaban que la investigación sobre consumo destinada a comprender al consumidor sería de poca ayuda", recuerda Hartwig Langer, presidente de Global Prestige Products de P&G.
Al comienzo se identificó que aunque la marca Hugo Boss empieza por la moda, la labor pendiente consistía en trasladarle a la fragancia ese valor de la marca. (Langer hace lo que le corresponde y se viste de pies a cabeza con prendas marca Hugo Boss). Así que Langer y su equipo se propusieron comprender lo que significaba Hugo para ellos. Descubrieron que las distintas versiones de Hugo les atraían a distintos hombres. Una se denominó "Hugo" y la otra "Boss".
La marca "Boss" era atractiva para "ganadores" sofisticados y clásicos Ͷ exitosos machos alfa refinados que se sienten fantásticamente bien. Los hombres más jóvenes también favorecen la apariencia que les confiere la marca como una cuestión de aspiración; constituyen el tipo que se denomina "el aprendiz". Y los hombres que sienten que ya tienen la sartén por el mango, "los líderes aventajados", también se identifican con Boss.
La marca "Hugo", por otra parte, es para el hombre que se percibe como irreverente, que quiere tener éxito de una manera personal y desenfadada Ͷ pero que decididamente quiere tener éxito. (Su rebeldía no llega hasta ese punto.) Hugo es más progresista en cuestiones de moda, está un poco más a la vanguardia. Mientras que Hugo comunica un poco de travesura, se trata de un travieso que también quiere ser respetado. Es una cuestión de actitud, no de edad; hombres de 50 años pueden vestirse con Hugo sin sentirse ridículos.
El equipo identificó estos perfiles de personalidad después de pasar mucho tiempo con los clientes. Claro que se hicieron grupos focales convencionales, pero se descubrió que las cosas que ellos querían conocer no se prestaban a preguntas directas. Así que salieron al mundo real con los hombres: los acompañaron de compras en las tiendas por departamentos, asistieron a desfiles de modas y los acompañaron en restaurantes y clubes nocturnos.
Una vez que conocieron a los hombres Hugo y a los hombres Boss, pudieron diseñar las fragancias, los empaques y los planes de marketing con mayor precisión para cada perfil. Diseñaron Boss con diferentes formas de frascos
y colores (verde, naranja, negro) para los distintos segmentos de su mercado. Esta segmentación le permite a la marca concentrarse en diversos beneficios emocionales, proyectar imágenes ligeramente diferentes y atinar en diferentes precios ideales, sin caer en el canibalismo del consumidor Boss general. De nuevo, las fragancias siguieron a la moda. La línea original de moda de Boss se asocia con la fragancia original Boss Bottled ͻͶ una fragancia simple y clásica que viene en un frasco sencillo. Boss Orange corresponde a Boss in Motion, un empaque metálico esférico con un poco más de estilo y de sorpresa. El diseño del empaque es esférico para hacer eco a la dinámica de deportes para la cual está diseñada la línea de ropa Boss Orange. Boss Black corresponde al hombre Boss ambicioso que va ganando el juego. Ha legado al nivel de éxito que ambicionaba pero ahora quiere dejar su marca. La línea de moda correspondiente se hace con telas exclusivas y detalles personalizados. El frasco de la fragancia Boss representa un recipiente moderno para caballeros y el estribillo de venta "Deje su marca" hace eco a la filosofía de la línea. En cuanto a Hugo, la fragancia viene en un frasco en forma de cantimplora y una correa de lona. La combinación de una apariencia casi militar en una fragancia embotellada está perfectamente ejecutada para representar la aproximación ligeramente irreverente que tiene el hombre Hugo frente al mundo. Aunque puede parecer que para Hugo Boss es un gran esfuerzo entender los distintos segmentos de hombres y cómo atraerlos, el enfoque ha producido resultados. Mientras que el mercado global de las fragancias crece aproximadamente 3% al año, las ventas compuestas anuales y la tasa de crecimiento de las utilidades de Hugo Boss ha estado por encima del 10% firmemente durante los 15 años que P&G ha sido propietario de la marca.
Otro ejemplo de identificación de grupos de clientes con comportamientos de compras semejantes proviene de las ventas al detal. En el 2002, cuando Brad Anderson asumió como director ejecutivo de Best Buy (la tienda gigante de productos electrónicos de consumo, aparatos y computadores personales), empezó a buscar la innovación que pudiera reencender el crecimiento. Enfocó el negocio en grupos de clientes que tuvieran necesidades y expectativas comunes. Luego, para modificar radicalmente la toma de decisiones y poner de cabeza el negocio al detal, combinó ese nuevo enfoque con las luces derivadas de las interacciones cotidianas de los empleados con los clientes.
Por lo general, las tiendas se apoyan en los comercializadores para tomar decisiones sobre lo que se ofrecerá para la venta y por tanto qué comprarán (los comercializadores) y cuánto. Anderson quería cambiar a fondo el flujo de la toma de decisiones de comercialización para permitir que fueran más bien los consumidores y no los comercializadores quienes impulsaran esas decisiones. Para lograrlo se requería conocer mejor a los consumidores, no sólo mediante el sistema tradicional de grupos focales sino también aprovechando las luces que aportaban los empleados que trabajaban directamente en ventas en las tiendas de Best Buy.
Comprender a los grupos de consumidores fue un punto de arranque. Anderson y su equipo identificaron inicialmente seis grupos distintos de clientes. Éstos incluían a "Barry", un profesional solvente que quiere lo último en tecnología y los mejores servicios; a "Buzz", un hombre joven y activo que quiere tecnología y entretenimiento; a "Ray", un hombre de familia que quiere tecnología que mejore su vida y la de su familia; a "Jill", una madre ocupada de los suburbios que quiere utilizar la tecnología y el entretenimiento para enriquecer el estilo de vida de su familia; y a dueños de pequeños negocios.
Luego se propusieron definir las necesidades de cada uno de estos clientes con mayor precisión y excavaron la mina de oro de información que tenían en la punta de los dedos: el contacto personal de sus asistentes de ventas con los consumidores durante todo el día, todos los días de la semana. Las interacciones diarias de los empleados de Best Buy con los clientes eran una gran oportunidad para hacer lo que Anderson llama "innovación panza con panza". Si los vendedores estaban entrenados y motivados para escuchar y observar a los clientes y esa información llegaba a los lugares indicados, la toma de decisión y los resultados del negocio mejorarían.
Los vendedores de Best Buy están ahora entrenados para comprender mejor a cada cliente individualmente y para estar atentos a identificar a qué grupo pertenece ese cliente. Se les estimula para que observen a los consumidores en busca de ideas y luces, y la empresa ha creado procesos para plasmarlos. A todos los empleados se les anima a poner a prueba ideas nuevas. Un empleado creativo propuso que armaran un paquete para agentes de bienes raíces, c}ue eran parte del segmento de negocios pequeños, con base en su observación de que los comisionistas inmobiliarios freaientemente entraban en la tienda a buscar un elemento, digamos una cámara digital, pero que frecuentemente también
necesitaban otros, como un GPS, un computador portátil y programas. Discutió la idea con el gerente general y éste la lanzó a modo prueba para ver si el paquete diseñado para los comisionistas de bienes raíces verdaderamente generaba más negocios.
Si una idea funciona, los líderes de área pueden determinar si es singular para una tienda en particular osi se puede aplicar a un grupo más amplio de clientes. Por ejemplo, el gerente del grupo de clientes denominado Buzz escuchaba un tema recurrente procedente de las tiendas en el sentido de que Buzz también estaba interesado en instrumentos musicales. Así pues sometieron un proyecto a pruek en una sola tienda y como, al observar la respuesta, vieron que era positiva, ampliaron la prueba. Tener luces más claras en cuanto a los consumidores está revelando muchas oportunidades para el crecimiento rentable de Best Buy y le está dando seguridad pata ingresar con determinación en áreas nuevas, bien sea abriendo más tiendas, expandiendo el rango de servicios y capaddades en esas tiendas, creando productos con su propio sello o ajustando las campañas de publicidad y la manera de exhibir. El trabajo para comprender al consumidor condujo a la creación de las tiendas Magnolia Home Theater, un área pequeña dentro de las tiendas de Best Buy destinada a la venta de teatros en casa y de audio y vídeo de rango alto, y la adición de una Geek Squad [un escuadrón de vendedores especializados en esos productos] para prestar servicio a las ventas de computadores personales de Best Buy. Cambió incluso la visión
que la empresa tenía del campo de juego. "Solíamos pensar que había cabida para mil tiendas en América del Norte µͶexplica AndersonͶ, pero gracias a nuestro trabajo para comprender al consumidor, ahora pensamos que hay cabida el menos para mil ochocientas". Best Buy también utiliza el conocimiento que adquiere de primera mano sobre los consumidores para ayudarles a los proveedores a innovar y en ocasiones a producir productos propios. Uno de los grupos de clientes que todavía no atendían bien eran los representados por Jill, la mujer atareada y con hijos. El trabajo inicial en conocimiento del consumidor reveló que a Jill no le gustaba mucho Best Buy, así que la empresa se aplicó con dedicación a la tarea de comprenderla mejor. Esas observaciones condujeron al descubrimiento de que Jill necesitaba un aparato de DVD más durable y portátil para sus hijos pequeños. Las pantallas de los existentes no soportaban la manipulación brusca que frecuentemente se les daba. Best Buy decidió fabricar un aparato de DVD portátil sólo para ella y ahora es su gran éxito en ventas. Cuando indagó más a fondo en el comportamiento de los consumidores, Best Buy se dio cuenta de que su departamento de aparatos realmente estaba atendiendo dos grupos de clientes muy distintos, familias jóvenes y parejas cuyos hijos ya se han marchado de casa, en contraposición a las mujeres de unos 30 años, preocupadas por el valor, a quienes pensaban que les estaba vendiendo. Esto motivó a sus
directivos a crear un rango de productos más amplio y el grupo de Certified Appliance Specialists, encargado directamente de elegir a las personas aptas para atender esos clientes y de capacitarlas a fondo. A los expertos se les recompensa el nivel
superior de habilidades. El mayor salario combinado con un trabajo que tiene más significado y el contacto con gerentes que de verdad quieren escuchar sus ideas conduce a que los vendedores estén más contentos y sean más participativos. La retención de vendedores ha aumentado, lo cual significa que el nivel promedio de experiencia es mayor. Una mayor experiencia viene asociada a un mejor conocimiento de los clientes, lo cual trae consigo más innovación y el consiguiente incremento en satisfacción de los clientes; la ventaja aumenta constantemente. No es accidental entonces que la utilidad por empleado haya aumentado a pesar de los mayores costos asociados con el incremento de las habilidades de los empleados. Otras tiendas grandes están adoptando su propia versión de la segmentación. ¿Se pondrán a la par? "Lo que hace la diferencia es la precisión de su manera de segmentar, su capacidad de organizarse en torno a ésta y luego de buscar rigurosamente el conocimiento y actuar a partir de esto Ͷ dice Anderson mientras que reconoce que Best Buy todavía está aprendiendo. Comprender a esos clientes es el centro de la innovación. Si podemos aprovechar esa conexión con
el cliente y actuar a partir de ésta de una manera profunda Ͷlo cual creo que estamos a punto de lograrͶcambiará el juego".
Todos los ejemplos anteriores muestran que la segmentación de los QUIENES es un requisito para la innovación pero que sólo es valiosa si se puede usar de manera práctica. Una segmentación que conduce a un uso práctico le permite al equipo organizar por prioridades los segmentos de clientes que debe enfocar según donde estén las mayores oportunidades de negocios. La segmentación también sirve para enfocar la ubicación y asignación del recurso precioso y limitado que
es el talento. El tamaño de la oportunidad tiene que incluir una evaluación de las dinámicas del mercado, de las tendencias de consumo y de dónde su negocio puede adicionar el mayor valor. Es importante tener en cuenta que a la hora de hacer la segmentación de clientes es esencial que los distintos elementos sean lo suficientemente grandes como para proporcionar una considerable oportunidad de negocio. En ocasiones, la segmentación puede volverse demasiado diminuta y constituir prácticamente un pequeño nicho. Es necesario también asegurarse de que cada grupo de consumidores se pueda identificar fácilmente; de que sea posible acceder a ellos fácilmente con la innovación en producto o servicio; y de que ésta se pueda poner en el mercado de manera efi-
ciente y eficaz. Desarrollar una innovación si no se tiene la capacidad de llegar hasta donde está el QUIÉN constituye una manera deficiente de gastar el dinero.
COCREAR Y CODISEÑAR CON EL JEFE
El concepto de que el cliente es el jefe incluye un elemento adicional que es poner de verdad al cliente a participar en la creación y en el diseño. La base de este enfoque consiste en aclarar, segmentar y apuntar con precisión al QUIÉN antes de formular y estructurar innovaciones para productos nuevos. Lo anterior requiere lograr que desde el comienzo haya un intercambio permanente con el cliente en el cual éste participe en el diseño y creación en varias etapas de la innovación. Consideremos, a modo de ejemplo, cómo funciona lo anterior en el grupo LEGO, la empresa danesa de juguetes. LEGO tiene tres niveles de participación del consumidor: en primer lugar, probar un producto, en segundo, cocrear el producto; y en tercero, diseñar versiones que incluyen variaciones a la medida. De una manera importante
(y altamente rentable), la empresa se ha convertido en una facilitadora de la innovación por parte del consumidor. LEGO cuenta con la bendición de tener una base leal de clientes. No sólo los niños sino también algunos adultos son fanáticos de los sistemas de ensamblaje de LEGO. La empresa
sabía que a los adultos les encantaban sus productos porque en 1998, apenas cuatro semanas después de que saliera al mercado la primera versión, un estudiante en la Universidad de Stanford descifró el código del programa de LEGO MINDSTORMS, los equipos que combinan los sistemas de construcción con la tecnología de robot. El estudiante terminó creando una versión mejor del código. Así que en el 2004, cuando LEGO estaba buscando ideas para la siguiente generación de equipos MINDSTORMS, buscó ayuda entre los entusiastas. Quienes se prestaron como voluntarios trabajaron hombro a hombro con empleados de LEGO. Al momento de lanzar el producto, más de 100 usuarios habían participado. LEGO también encontró aficionados a sus categorías de producto más tradicionales, como LEGO Castle y LEGO City. La gente compraba colecciones usadas de LEGO en eBay e intercambiaba en línea información sobre sus proyectos de construcción. Algunos de estos aficionados sabían más sobre cómo crear el perfecto castillo de LEGO que los propios diseñadores. LEGO los incorporó al redil para aprovechar sus ideas desde el comienzo del proceso de desarrollo y pronto estará lanzando algunas de las series que esos usuarios ayudaron a crear. Jorgen Vig Knudstorp, el director ejecutivo, dice: "Son los mejores castillos de LEGO que han aparecido en muchos, muchos años". En efecto, LEGO ya no cuenta sólo con los 120 diseñadores que reciben un cheque de salario de la compañía sino que tiene unos 100 000. Difícilmente se
encuentra un ejemplo más literal de cómo los consumidores participan en la creación.
Aunque las personas en LEGO creen en "dejar que los consumidores se engolosinen con la marca", batallaron con el hecho de que algunas de las ideas que los usuarios adultos generaban eran demasiado avanzadas para los niños. Los diseñadores tuvieron que traducir las sugerencias para el mercado más amplio. Al mismo tiempo, querían encontrar una manera de atender a los aficionados más sofisticados, lo cual condujo a la creación de un servicio que les permite a los usuarios diseñar un modelo de su proyecto en tres dimensiones en ladrillos virtuales mediante un programa que pueden bajar gratuitamente de LEGOfactory.com. Los usuarios pueden entonces solicitarle a LEGO que les fabrique un juego a la medida para construir ellos mismos, o pueden sencillamente exhibir su creación en una galería en línea. Muchos lo hacen; para mediados del 2007, más de dos millones de usuarios habían bajado el programa, y se habían exhibido por Internet más de 150 000 creaciones.
EL CONSUMIDOR LIDERA, PERO NO DECIDE
Independientemente de cuál sea el segmento u objetivo al cual esté dirigido un producto, la innovación debe estar dirigida por el consumidor, lo cual, sin embargo, no equivale
a que el consumidor decida. Como decía Henry Ford, si él le hubiera echo caso al mercado, habría construido un caballo más veloz y más barato, pero entendió que lo que la gente realmente quería era una manera de desplazarse que fuera más fácil y más veloz y que permitiera mayor libertad. Febreze, de P&G, es un buen ejemplo de la diferencia entre la innovación dirigida por el consumidor y la innovación decidida por el consumidor. El producto fue lanzado en 1998 y estaba concebido para eliminar los olores de las telas; su excelente desempeño le dio un lugar preponderante en una categoría prácticamente creada por el producto. Martin Hettich, director de marketing en la época, dice: "Nunca trabajé en una marca que despertara en los consumidores una emoción y un amor tan profundos". El desafío clave del negocio era que sencillamente no había tantas ocasiones de utilizar el producto. En el 2001, el negocio de Febreze en América del Norte era de apenas 140 millones de dólares en ventas. Cuando el equipo puso a las consumidoras en sus hogares a opinar sobre el producto, les pedía además que le mostraran dónde almacenaban el envase de Febreze. Este estaba invariablemente relegado al fondo de alguna estantería y a veces lucía polvoriento por falta de uso. A las personas les encantaba Febreze, pero lo usaban pocas veces al año; en promedio, las personas se reabastecían a los 18 meses. El mercado total para los aromatizantes de telas sumaba unos 300 millones de dólares, y P&G tenía más o
menos la mitad. Sencillamente no había mucho espacio para crecer, así que el equipo de innovación empezó a hablar con los jefes. Descubrió que la mayoría de las consumidoras leales aplicaban Febreze por todos lados, no sólo en su ropa y en sus muebles. "El consumidor Ͷanota HettichͶ concibió a Febreze como un aromatizante mucho antes que nosotros". El equipo sometió a prueba tres opciones para hacer crecer la marca: agregar mayores beneficios de lavado como la eliminación de manchas ("Cuide el lugar donde vive"); ampliar la marca para que funcionara en superficies duras como los mostradores de cocina ("Frescura de limpieza reciente"); e ingresar al mercado de cuidado del aire con productos como los ambientadores en atomizador ("Respirar vida en su hogar"). Luego Ͷel factor crucialͶ no se limitaron a elegir inmediatamente la opción ganadora. El equipo optó por concentrarse en el concepto "respirar vida en su hogar" aunque éste hubiera ocupado el segundo lugar. Ese concepto se aplicaba mejor al desafío empresarial de aumentar la frecuencia de uso por parte de los consumidores, pues éstos habían indicado que elegirían un mayor número de productos y los utilizarían más a menudo con base en el concepto de "respirar vida" en comparación con las otras dos ideas. El equipo se guió por el pensamiento de los consumidores, pero no dejó que el consumidor tomara la decisión final. Adicionalmente, cambió la propuesta original de
"respirar vida" a la de "respirar aire fresco", en gran parte porque ésa era la expresión que los consumidores usaban todo el tiempo. A partir del 2004, Febreze se expandió al mercado de cuidado del aire. Desde entonces, el equipo ha ampliado su oferta y ahora incluye atomizadores para refrescar el aire, velas aromatizadas y ambientadores de enchufar. Además, se le agregó Febreze a otras marcas comoTide y Bounce. Gracias a que escuchó a los jefes, Febreze, como marca, representa un valor de 750 millones de dólares tan sólo en América del Norte, y el equipo aspira a lograr la marca de los mil millones de dólares antes de que termine la primera década de este siglo.
¿QUÉ QUIEREN LOS CONSUMIDORES? EXPERIENCIAS DELEITABLES DE 360 GRADOS
La manera como P&G define la innovación se concentra no sólo en los beneficios que proporciona un producto nuevo sino también en la experiencia total del consumidor Ͷ desde la compra (el primer momento de verdad) hasta el uso (el segundo momento de verdad).
Las consumidoras no sólo quieren gozar de un aire limpio o de pisos brillantes; quieren sentirse bellas y tener más tiempo el sábado por la mañana. P&G necesitaba com prender más ampliamente lo que las consumidoras en rea
lidad querían más allá de los beneficios funcionales de unos dientes limpios o un pañal eficaz, y proceder a diseñar prQ ductos que proporcionaran una experiencia total diferente memorable y preferible, y un mayor valor.
Para llegar a ese punto, P&G tuvo que pensar de manera más amplia. A modo de analogía, miremos las tiendas de Apple. Es cierto que venden productos de marca que hacen cosas específicas, pero las tiendas también son en sí mismas una experiencia particular y están diseñadas para promover una visión de Apple como una experiencia y un estilo que son lo que los consumidores literalmente compran.
Para P&G, la clave consistía en pensar de manera más integral. Una marca es un producto que crea una experiencia y en última instancia una relación. Necesitaba poner más empeño en cumplir la promesa que es la esencia de una gran marca. La innovación capaz de cambiar el juego funciona a lo largo de todo el ciclo; crea el tipo de lealtad que hace que los consumidores busquen el mismo producto una y otra vez.
El contenido diferenciado del producto Ͷla química que hace queTide sea maravilloso, el aroma en una fragancia HugoͶ es necesario en la experiencia de innovación, pero no suficiente. Innovar para crear una experiencia integral deleitable de 360° involucra muchos otros aspectos (funciona les, emocionales y vi vencíales) con los cuales el consumidor
puede interactuar, desde el empaque que ve en la estantería de la tienda hasta la marca o el sitio en la Red para el producto, desde la apariencia del dispensador del producto y Ia sensación que comunica hasta cómo huele y qué tan fácil es de utilizar.
SK-II, la prestigiosa marca de cuidado de la piel que se originó en Japón, es un buen ejemplo. Cuando P&G la adqulas ventas de SK-II en Japón eran de aproximadamente millones de dólares y había adquirido fama de ofrecer "uctos de calidad superior y experiencias deleitables para exigentes consumidores. SK-II contiene pitera, un ingre-ente secreto para crear una piel hermosa, clara y translúciEl descubrimiento de Pitera se inspiró en la observación 'dental de que las manos de los trabajadores de más edad una destiladora de sake lucían increíblemente jóvenes y aves, lo cuál condujo a una investigación de más de cinco os en levaduras y en el proceso de fermentación.
SK-II creó toda una experiencia integral para el consu'dor con base en los componentes originales de la pitera, la leyenda de la fermentación y en su particular régimen cuidado de la piel. SK-II utilizó nuevos modelos de innoción para estrechar lazos con el consumidor, ofrecer asería en belleza y crear experiencias deleitables en la tienda, marketing de SK-II incluye rodear a las consumidoras de ambiente exclusivo y personalizado que incluye elegan-
mostradores de rojo intenso ubicados en las tiendas por partamentos en donde se exhibe lo mejor de la intempobelleza japonesa y se incluyen sistemas sofisticados de mputador para crear imágenes asociadas con la belleza y uar y supervisar el estado de la piel (por ejemplo, arrugas croscópicas, la textura y las manchas). Las consumidoras ben recomendaciones personalizadas por parte de aseas en belleza altamente entrenadas y que tienen una gran ion por el servicio y un gran deseo de trabajar con las surnidoras para ayudarles a lograr la belleza ideal de su Las consumidoras tienen la experiencia de un empaque -Usivo, el mejor en su categoría, y una publicidad testiaspiracional que presenta mujeres con una piel resálente e impecable. Mediante detalles personalizados, aviarles a las mujeres rosas en ocasiones especiales, SK-II establece una relación dinámica con su principal grupo de usuarias.
Esta innovadora experiencia de casi 360 grados le ha permitido a SK-II cultivar un grupo muy leal de mujeres que son fanáticas de la marca y de su capacidad de proporcionarles una experiencia totalmente nueva en el cuidado de la piel Ͷ el milagro de una piel renovada. De hecho, es muy frecuente que estas mujeres gasten más de 5000 dólares al año en productos de SK-II, lo cual constituye un testimonio fenomenal de su lealtad a la marca y a una línea única de
productos para el cuidado de la piel.
Hoy en día, SK-II suma más de 500 millones de dólares en ventas anuales y un creciente grupo de usuarios leales, que se cuentan en millones, en todo el mundo. De hecho, las ventas de la marca han aumentado diez veces desde que fue adquirida Ͷ un registro de desempeño que pocas marcas logran. SK-II aspira a convertirse en una de las marcas multimillonarias de P&G en los años venideros. Usar una innovación integral de 360 grados que aprovecha fuentes únicas para rodear a los consumidores de experiencias deleitables en cada uno de los puntos de contacto es una contribución clave al crecimiento constante, confiable y sostenible de la marca.
GANARNOS LA LEALTAD DE NUESTROS JEFES
El elemento más importante de la innovación es el cierre del círculo, que se da cuando el consumidor compra el producto. Después, el desafío consiste en convertir al comprador de una sola ocasión en comprador repitente y en usuario leal. Los usuarios leales son menos sensibles al precio. Utilizan un mayor número de productos de la misma línea y frecuentemente se vuelven embajadores de la marca. Los clientes leales son los que mueven el motor de la innovación en P&G.
Consideremos el humilde tampón. Para P&G, la pro-
tección femenina ha sido un asunto lleno de altibajos. En 1980, retiró del mercado el tampón superabsorbente Rely porque existía la preocupación de que podía producir síndrome de choque tóxico, temor que finalmente resultó legítimo. Tres años después, se introdujeron las toallas higiénicas Always y Whisper. Estas se convirtieron rápidamente en líderes en el mercado, en buena parte por que eran innovadoras y contaban con un recubrimiento patentado que ofrecía una sensación más limpia y seca. P&G aprovechó ese éxito para introducir Wings Ͷ una extensión lateral patentada que mejoraba el cubrimiento y por tanto reducía las manchas. Y luego, en 1990, introdujo a modo de innovación las toallas ultradelgadas. En cada uno de los casos, P&G comprobó que comprendía lo que las mujeres querían: protección, comodidad y una sensación limpia y seca mientras utilizaban la toalla. Always y Whisper fueron grandes éxitos; ambas siguen generando grandes ingresos. Este éxito sirvió de base sólida cuando P&G decidió incursionar nuevamente en tampones, con la adquisición deTambrands, la fabricante deTampax. El tampón de Tampax fue una innovación perturbadora, en una categoría aparte. Debutó en 1936 y fue el primer tampón con aplicador. Aparte de algunas variaciones en el empaque, cuando P&G compró la marca en 1997, no había cambiado prácticamente nada en 70 años; Tampax era verdaderamente en muchos aspectos el tampón de la abuela. La
competencia de P&G no había sido tan tímida Ͷ por ejemplo Playtex introdujo el aplicador plástico. Los tampones Tampax estaban hechos casi exclusivamente de cartón y el producto perdía participación de mercado Ͷ más de ocho puntos en el tiempo transcurrido entre la adquisición y el 2001. La receta para ganar estaba clara: una dosis de innovación.
A partir del año 2000, P&G dio un paso atrás para tomar perspectiva e hizo un esfuerzo por comprender el mercado; les preguntó a las jefes (concretamente a las mujeres en edad de menstruar y a muchachas jóvenes): "¿Qué quieren? ¿Cómo podemos mejorar su vida?" La respuesta: comodidad, protección y feminidad. El resultado fue el Tampax Pearl, que fue lanzado en el 2002. Fue concebido con el objetivo de modificar el tampón para que tuviera un acople y acabado que las mujeres apreciaran más allá de la funcionalidad. En vez de concebir el tampón estrictamente desde el punto de vista del desempeño, el equipo encargado de Tampax Pearl adoptó una visión más amplia y se propuso la misión de procurar que la experiencia de tener el período y utilizar un tampón fuera más positiva. "El producto Ͷdice Melanie Healey, quien entonces era presidenta de Global FemCare (y quien después asumió también en su portafolio el negocio del cuidado en salud)Ͷ no tenía que ver sólo con un incremento en protección, la cual se daba por descontada, sino también con deleitar a la dienta de
todas las formas". Las palabras deleitar y tampón no se encuentran frecuentemente en la misma frase. No obstante, teniendo como meta el "deleite", el equipo se dispuso a imaginar de nuevo todos los aspectos del tampón. Por ejemplo, en el clásico Tampax no era evidente cuál de los extremos había que abrir; más aún, al abrirlo, el paquete chasqueaba sonoramente, lo cual para algunas mujeres, especialmente las adolescentes, era motivo de incomodidad. Ahora se sabe que la elección del tampón se establece a menudo muy al comienzo y que una vez que aproximadamente dos terceras partes de las mujeres eligen un tipo de protección, lo utilizan para siempre. Un empaque silencioso podía ayudar a que los tampones de P&G fueran atractivos para mujeres más jóvenes Ͷy quizás a hacerse a una dienta de por vida. "Las adolescentes Ͷafirma Healey sin mucho recatoͶ son nuestra sangre en esta categoría".
La cuestión es que las adolescentes no necesariamente quieren discutir su período con un grupo de hombres que usan corbata y están reunidos en una sala de conferencias. ¡Uf, qué asco! Así que P&G acudió a lo que denomina Home Lab, una serie de habitaciones diseñadas a semejanza de un hogar estadounidense de clase media. Una de las habitaciones está decorada como para una muchacha adolescente Ͷ la colcha sobre la cama es femenina (y está, lógicamente, desordenada Ͷ se supone que el ambiente sea realista) y en las paredes hay fotografías de caballos. Luego el equipo de P&G trajo a
un grupo de niñas, les ofreció pizza y las puso a hablar con una moderadora más bien joven. Y el equipo escuchó.
El equipo también organizó un recital de poesía para muchachas adolescentes que acababan de empezar a utilizar tampones o estaban a punto de hacerlo. Les pidieron que escribieran o un poema o un ensayo breve sobre el tema del período y de la higiene femenina, y que luego lo presentaran. Nadie ejercía influencia sobre lo que ellas querían decir, nadie las ponía nerviosas y podían hablar con tranquilidad porque habían tenido la posibilidad de analizarlo antes de acudir al acontecimiento, que además se llevó a cabo en un espacio que había sido transformado para semejar un club. Aunque buena parte de lo que dijeron ya se sabía, adquirió inmediatez: "Cuando lo necesitas, el tampón es el amigo que buscas", escribió una niña de 15 años. "Creo que sin un tampón/mi vida no sería igual. Estaría impedida toda una semana/con toallas gruesas que enloquecen", anotó otra. Ciertamente no se trata de poemas de antología pero sí les sirvieron al equipo para entender a la jefe. El mismo tipo de pensamiento se invirtió en el diseño del aplicador Tampax Pearl; es redondeado, y el lugar de agarre está moldeado para que sea más fácil sostenerlo. El hecho es que nadie se detiene a mirar mucho tiempo un aplicador de tampón, pero Tampax Pearl es suave y perlado; el equipo buscaba una apariencia de calidad y de comodidad para que las mujeres se sientan más seguras. El material absorbente
mismo fue rediseñado. Ya no tiene una forma estrictamente cilindrica sino que se expande dentro del cuerpo y termina por verse más como una mariposa, forma que, al igual que el trenzado de la cuerda, ofrece un mejor cubrimiento y atrapa cualquier escape. El empaque mismo fue mejorado y se le incluyeron una ventana para que la consumidora pueda ver el producto y otras características que le confieren un toque de distinción.
Tampax Pearl debutó en el 2002 y demuestra cómo innovar para un QUIÉN objetivo es en un buen cierre del ciclo de innovación. La marca Pearl es líder en el mercado y vende más de 200 millones de dólares al año; ocupa el primer puesto en tampones con aplicadores de plástico, por encima de la marca Playtex, que fue la creadora del segmento. El precio del Tampax Pearl está por encima del Playtex Gentle Glide y es casi el doble del de las marcas propias de las tiendas. Los consumidores pagan gustosamente ese sobreprecio porque a cambio reciben a la vez un producto y una experiencia superiores Ͷ es decir una experiencia que atiende los matices de las necesidades de las mujeres. Y las mujeres pagan el mayor valor que les ofrece Tampax Pearl Ͷ mes tras mes. Es de destacar que una vez que las mujeres compran Pearl, se vuelven consumidoras leales. Más de una de cada dos mujeres que compran Pearl por primera vez lo vuelven a comprar. Aunque parece dolorosamente obvio, la innovación no tendrá éxito a menos que usted sepa QUIÉN es su consumi-
dor objetivo y QUÉ quiere. Descubra quién es, descubra lo que quiere y luego entregúeselo. Aquí no existe un secreto profundo y obscuro. La fórmula para el éxito de la innovación es así de sencilla. Desde luego, la parte difícil es señalar con precisión el QUIÉN. Por ejemplo, quedan pocos mercados masivos para productos de consumo. Buena parte de los productos de consumo se ha segmentado e incluso ha empezado a fragmentarse en una alucinante complejidad de nichos. En estas circunstancias la clave radica en comprender quién es el principal cliente potencial para su innovación Ͷ para su nueva marca, producto o servicio. Es fundamental que usted sepa todo lo posible acerca de él; que sepa cómo conectarse, comunicarse y lograr su atención; y es vital ser capaz de atraer suficientes clientes para crear un negocio viable con continuidad. P&G efectúa informes post-acción cuando una iniciativa de acción fracasó. La razón principal del fracaso es o bien una incapacidad de señalar o segmentar al consumidor objetivo o un número insuficiente de consumidores objetivo o de clientes potenciales que le den viabilidad al negocio. Ocasionalmente, P&G acierta en cuanto al consumidor pero se equivoca en la verdadera necesidad o en el verdadero deseo. A veces la persistencia logra acertar en el segundo o tercer intento, pero esto siempre es más costoso. Los usuarios de Tide son diferentes de los que utilizan las demás marcas de detergente para ropa. Quienes utilizan
el jabón para lavar platos Dawn son diferentes de los que utilizan el resto de las marcas. Los usuarios de las toallas de papel Bounty son diferentes de todos los demás usuarios de otras marcas de toallas de papel. Quienes utilizan Pantene y Olay son diferentes de los usuarios de otras marcas para el cuidado capilar y de la piel. Quienes utilizan las fragancias Hugo Boss y Lacoste son diferentes de quienes usan otras marcas de fragancias. Comprender de qué manera difieren y entender a los diversos QUIÉNES son las claves de la innovación que logra exitosamente cambiar el juego.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA
ͻ
¿Conoce a su QUIÉN Ͷ a su consumidor o cliente?
¿Comprende las dinámicas de su mercado y el QUIÉN más amplio de su producto, servicio o marca? ¿Cuáles son las creencias, necesidades, aspiraciones y deseos de su QUIÉN Ͷ tanto expresadas como sin expresar? ¿Dónde se encuentran las mayores brechas entre lo que los consumidores perciben actualmente que reciben (de su producto o servicio y el de la competencia) y lo que quieren?
ͻ
Dentro del QUIÉN más amplio, ¿puede usted identifi-
car y priorizar cuáles subgrupos de QUIÉNES encon-
trarán más atractiva su innovación para poder diseñar a favor de ese objetivo primordial? ¿Comprende a fondo cada uno de los subgrupos de QUIÉNES? ¿Cómo encaja dentro de su vida su marca, su producto o su servicio? ¿Qué aspectos del estilo de vida del consumidor tienen un impacto sobre su manera de comprar? ¿Cómo utiliza el producto?
ͻ
¿Puede identificar cómo enganchar a su QUIÉN en la
cocreación y el codiseño de modo que su innovación cambie el juego Ͷ es decir, mejore su vida de manera importante?
¿Puede convertir a los compradores de una sola vez y a los usuarios no habituales en clientes leales que compren y utilicen su producto o servicio más a menudo? ¿Por qué algunos consumidores prueban su producto o servicio pero no lo vuelven a comprar? ¿Qué necesita hacer para que su negocio esté más centrado en el cliente o en el consumidor?
CAPÍTULO CUATRO
DÓNDE JUGAR, CÓMO GANAR
Cómo las metas y las estrategias conducen a la innovación que cambia el juego- Durante los primeros seis meses del 2000, los titulares de la prensa azotaban a P&G por incumplir por primera vez en quince años la meta de utilidades. Unos ejemplos:
GOLPE A LA CONFIANZA DE LOS INVERSIONISTAS DE P&G
CRISIS EN EL EMPORIO DE LA MARCA NOS ENCANTAN SUS PRODUCTOS PERO, EN UN MERCADO LOCO POR LA TECNOLOGÍA, ODIAMOS SUS EXISTENCIAS
Sin duda la más dolorosa de todas fue:
¿TODAVÍA IMPORTA P&G?
A las 6 de la tarde de mi primer día como director ejecutivo de P&G me encontraba en un sótano, en el estudio de televisión de la cadena local de Cincinnati. Mientras
que CNN y CNBC me interrogaban sobre qué había pasado y cómo pensábamos arreglarlo, me sentía como un animal silvestre encandilado por las luces de un automóvil. Todo el mundo me miraba y esperaba la respuesta, pero la verdad escueta era que yo no sabía qué se requeriría para encarrilar de nuevo a P&G. Mi instinto, sin embargo, apuntaba a dos aspectos importantes: en primer lugar, los cimientos de P&G, su propósito y sus valores; en segundo lugar, la necesidad de reprogramar las expectativas externas en cuanto a las metas de crecimiento, y los resultados financieros y las metas de crecimiento que tendríamos que cumplir para devolverle a P&G el desempeño que lo ubicaba entre los líderes de la vertiginosa industria de productos de consumo.
Los líderes de P&G estaban callados. Cabizbajos. La mentalidad en el momento era que nuestras marcas maduras y de gran tamaño no responderían a innovaciones grandes ni serían capaces de crecer de manera sostenible. La balanza se inclinaba a favor de la optimización del efectivo, la reducción de los costos y los ciclos, y la mejora de la productividad, en detrimento de la creación de una demanda y de ofrecerles a los consumidores un mejor valor. La innovación estaba reservada para la creación de marcas y categorías nuevas de productos. Las unidades de negocio de P&G culpaban a la admi-
nistración central por la disminución de las utilidades y ésta culpaba de lo mismo a las unidades de negocio. La competencia estaba en plan de ataque y obligaba a P&G a jugar según sus reglas. Los empleados pedían cabezas. Los jubilados que acababan de perder la mitad de sus fondos de pensiones estaban alterados. Los analistas y los inversionistas que fueron tomados por sorpresa estaban enojados y en una postura comprensiblemente crítica. La salida a este desajuste se encontraba en encarrilar de nuevo a la empresa y en crear además oportunidades de iniciar un camino que condujera al crecimiento sostenible de largo plazo. Una vez que las personas en P&G vieran el camino, podían utilizar sus conocidas capacidades. Para que P&G pudiera salir de su concha era igualmente importante reorientar el estado psicológico imperante de desconfianza y recriminación hacia la posibilidad de progresar y hacia una recuperación de la confianza que le permitiera empezar a desplegar sus conocidas capacidades (véase el capítulo cinco donde se describen otras perspectivas sobre las fortalezas medulares). ¿Por dónde comenzar? Empecé con el propósito y los valores porque éstos son un factor de unión entre los em-
pleados de P&G en todos los negocios, funciones, regiones y niveles. Resuenan en todos los negocios y culturas y promueven altos niveles de confianza en un mundo en que el
trabajo se lleva a cabo cada vez más en distintos tiempos y espacios que no permiten siquiera una oportunidad de contacto humano. La confianza es crucial en una empresa que para crecer de manera sostenible necesita una innovación y ejecución de clase mundial. La innovación y la ejecución son deportes de equipo que exigen altos niveles de colaboración. La colaboración requiere confianza Ͷ en la gerencia, entre los empleados y en que la esencia del modelo empresarial de P&G y la cultura de la empresa no cambiarán. Yo sabía que reconstruir la confianza en la gerencia y entre los empleados de P&G tomaría tiempo. Los gerentes tendríamos que ganarnos la confianza mediante nuestras acciones y resultados. Básicamente era necesario reafirmar la confianza intramuros; la confianza de la organización había recibido un golpe y debíamos recordarnos que P&G seguía siendo una de las mejores empresas del mundo. Que yo les asegurara que nuestro propósito y nuestros valores continuaban tan sólidos y pertinentes como nunca, y que no cambiarían, tuvo una enorme repercusión en los integrantes de P&G. El propósito de mejorar la vida cotidiana de los consumidores es nuestra causa común. Trasciende todos nuestros negocios y nos unifica en nuestro trabajo a lo largo y ancho de los distintos negocios, funciones y regiones. Dicho de manera simple, es lo que somos y es lo que hacemos. Sin embargo, yo quería asegurarme de que el énfasis fuera atinado: que todo el mundo en P&G estuviera enfocado
externamente; que todo el mundo entendiera que el consumidor es el jefe Ͷno el director ejecutivo, no los gerentes de la unidad de negocio ni los gerentes funcionales, sino el
consumidorͶ y que nos íbamos a concentrar en ganarnos la lealtad de más consumidores porque nos proponíamos ganar en dos momentos críticos de verdad: la compra y el uso. Enfocarnos clara y firmemente en el exterior fue crítico en el 2000 porque los empleados y la gerencia padecían una presión y eran objeto de críticas considerables. La crítica tiene la tendencia a volverse hacia dentro y la gente sufre la tentación de poner sus necesidades, deseos y preocupaciones por encima de las de los consumidores. Esta inclinación es natural pero extremadamente peligrosa. Insté cada vez a más personas de P&G a salir y a estar con los consumidores y traté de dar ejemplo haciéndolo yo mismo. Les pedí que pensaran en dos cosas: QUIÉNES eran nuestros consumidores y cuáles eran sus necesidades y deseos no satisfechos. También les pedí que consideraran las oportunidades de crecimiento que ofrecían los clientes clave (por ejemplo, las tiendas). Esto nos sirvió para concentrarnos en el cliente y en el comprador. Dio claridad y significado a nuestra estrategia Ͷ extremadamente simple pero sorprendentemente poderosa. Nos unió. Era meridianamente clara, invitadora e incluyente. Todo el mundo en P&G tenía un papel que desempeñar y la responsabilidad de conseguir cada vez más y más consumidores leales de las marcas y productos de P&G. Habiendo reafirmado, aclarado y enfocado el propósito,
ahora podría dedicarme a establecer las metas de crecimiento correctas y luego a pensar en las estrategias de dónde jugar.
METAS DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE... AMBICIOSAS PERO ALCANZABLES El desafío en P&G Ͷcomo en muchas otras empresasͶ es lograr un equilibrio entre las metas internas flexibles (que generen resultados que cambien el juego mediante estrategias más grandes y osadas en las unidades de negocio) y las metas externas (que comprometan a la empresa con el cumplimiento de objetivos específicos financieros y de crecimiento), metas que, cuando se cumplan, ubiquen a P&G entre los líderes de la industria. Lo que P&G necesitaba era claridad y enfoque. ¿Cuál era la decisión crítica (o las decisiones) que necesitaba tomar? ¿Cuál era la prioridad clave (o las prioridades claves)? ¿Cuál era el fin claro que teníamos en mente? ¿Por dónde debíamos empezar? ¿Cuál era el equilibrio correcto? La decisión sencilla que tomamos fue concentrarnos primero en metas externas factibles que equivalían a comprometernos a cumplir las metas financieras y de crecimiento específicas, y luego establecer internamente unas expectativas altas para inspirar innovaciones y planes más osados. Las metas son los ladrillos con los cuales se construye el crecimiento; las estrategias son las decisiones que surgen de esas metas en cuanto a dónde jugar y cómo ganar*. Las estrategias incluyen no sólo lo que uno hará sino también lo que no hará Ͷ los negocios en los que estará y los negocios en los que no estará.
La innovación les permite a los líderes concebir opciones más imaginativas acerca de "dónde jugar", y ello les ayuda a conceptualizar de otro modo el mercado y las dinámicas competitivas para verlas de manera nueva e inesperada. Tomemos un ejemplo conocido, el automóvil Prius. La innovación desempeñó un papel central en crear una demanda nueva, en impulsar la diferenciación y en expandir el tamaño del mercado. El resultado: un crecimiento asombroso para Toyota en el segmento que creó.
El concepto y la terminología de "dónde jugar, cómo ganar" fue inicialmente desarrollado por el Monitor Group.
Específicamente, P&G estableció metas externas que, cuando se cumplieran y con el tiempo, la convertirían en líder en crecimiento en la industria de bienes de consumo. Estas metas no se podían alcanzar sin una ejecución coherente de innovaciones pioneras en la industria que estaban en el centro de la estrategia de crecimiento de P&G. Adicionalmente, se establecieron metas internas que obligarían a la organización a hacerse flexible. Estas ayudarían a afinar y hacer más productivas las capacidades existentes y a definir otras nuevas. Se establecieron tres metas externas.
1. Crecer a dos veces la velocidad de la industria; crecer entre una y media y dos veces el PIB. Cada una de las unidades globales de negocios de P&G establece su propia meta así que, por ejemplo, la de productos para telas es diferente de la de productos para la salud, y éstas a su vez difieren de las me-
tas para los productos de cuidado femenino. Los productos de papel Ͷcomo papel para el baño y toallas de papelͶ tienen un menor crecimiento, así que su meta de ventas puede oscilar aproximadamente de 1 a 5% en los países desarrollados mientras que la demanda en los mercados en desarrollo es lo suficientemente vigorosa para hacer factible una meta de crecimiento de dos dígitos. Las metas no se fabrican de la nada; se derivan de analizar los escenarios de la industria y en el marco de un crecimiento proyectado e histórico en cada categoría. El impacto de la innovación y la tecnología y el rango de jugadas competitivas son algo que también se tiene en cuenta. Las metas de crecimiento sostenible no son opcionales; se espera que los líderes de los negocios las establezcan y las cumplan, o que tengan una buena explicación de por qué no lo lograron. Al aspirar a crecer a un ritmo sostenible, P&G se concentra en tomar las decisiones correctas para llegar a ese punto.
2. Innovar con el fin de impulsar un crecimiento fuerte y de primera línea y enfocarse en los márgenes brutos y en la productividad para poder cumplir con un crecimiento de dos dígitos en los ingresos. En el 2000, el gasto de capital en investigación y desarrollo y en costos generales era excesivo. P&G había construido una infraestructura y había hecho inversiones para sostener una empresa de 50 000 millones de dólares Ͷcuando aún se quedaba corta en 40 000
millones en ventas. Esa diferencia la obligó a tomar algunas decisiones dolorosas. Una meta ambiciosa para las utilidades presiona la productividad y al tiempo anima una innovación que conduzca a ofrecer mejores precios relativos, a obtener márgenes más altos y al crecimiento de los ingresos. P&G aspira a tener más del 10% anual en crecimiento de utilidades por acción durante un decenio Ͷ algo que ni ésta ni ninguna otra empresa de bienes de consumo ha hecho antes. Para lograr esa meta de crecimiento en utilidades se necesitaban estrategias más claras y sólidas, y unas fortalezas medulares más robustas. P&G tenía que convertir la innovación en una herramienta para cambiar el juego. Como indicador interno principal de desempeño empresarial se adoptó el rendimiento operativo total para los accionistas. Este indicador sencillamente es el retorno en flujo de caja sobre la inversión. Se concentra en la creación de valor. El crecimiento en ventas, la mejora de los márgenes y la eficiencia del capital son los tres impulsores principales de la creación de valor que a su vez mueven el rendimiento total para los accionistas oTSR [por sus siglas en inglés]. El TSR operativo es una ayuda excelente para la valoración porque mide un mayor número de dimensiones del desempeño financiero y del negocio que otras medidas menos integrales. Es importante porque ayuda a tomar deci-
1 C\Á
siones. El TSR operativo sirve para definir las metas de las unidades de negocio; promueve las decisiones estratégicas; sirve para distinguir las diversas opciones en cuanto a planes; y es además un criterio para la bonificación de la alta gerencia. Incorpora la perspectiva del accionista a decisiones importantes del negocio.
3. Concentrarse primero en el crecimiento orgánico y luego en la adquisición para lograr un crecimiento estratégico de largo plazo. Los inversionistas aprecian más el crecimiento orgánico que el crecimiento por adquisición. Más importante aún es que una gerencia que le da prioridad al crecimiento orgánico apalanque los activos actuales de la empresa y de la marca, y las fortalezas medulares, y tenga una intención más clara de construir una capacidad de innovación y un portafolio de innovación que sean los motores sostenibles del crecimiento orgánico. Las adquisiciones Ͷcomo Tambrands, Iams, Clairol, Wella y GilletteͶ desempeñan un papel importante pero a más largo plazo. Estas marcas adquiridas se convierten en plataformas para la innovación en el futuro y motores de crecimiento futuro sostenible. Amplían, en gran medida, los portafolios que tiene P&G en hogar y cuidado personal y fortalecen algunas de las habilidades centrales de P&G. Lo más importante es que
estas marcas y categorías adquiridas son beneficiarías hacia el futuro del modelo empresarial, el proceso de negocios y la innovación en producto.
LAS ESTRATEGIAS: EL FUNDAMENTO DE SABER DÓNDE JUGAR El poder de las metas correctas se puede aprovechar para tomar las decisiones que requieren la transformación y el ere-
cimiento sostenible. Las estrategias son las opciones que se desprenden de las metas claras Ͷ las opciones que resultan en ganar con los consumidores y los clientes y frente a la competencia. La claridad estratégica libera a toda la organización y la concentra. Reduce la complejidad y la confusión. Permite una ejecución excelente, más coherente, más disciplinada y más predecible. En consecuencia, la claridad estratégica conduce a que exista un negocio y unos resultados financieros más confiables y sostenibles. La estrategia está relacionada con las opciones Ͷ con definir en cuál o en cuáles negocios debe estar la empresa. Es, como afirmaba Peter Drucker, "la decisión más fundamental que debe tomar cada empresa". Es un asunto que exige una evaluación continua y estratégica de la empresa y de sus capacidades medulares, y las industrias en las cuales la empresa compite o debería competir. Con base en ese conocimiento, al comienzo del decenio P&G
tomó unas cuantas decisiones estratégicas simples y claras Ͷ decisiones sobre en cuáles negocios participar y en cuáles no.
1. Concentrarse en hacer crecer el centro de P&G. P&G empezó con cuatro categorías centrales en las cuales ya era el líder global en ventas y utilidades Ͷproductos para el cuidado de las telas, el cabello y los bebés, y para el cuidado femeninoͶ y diez marcas principales de las cuales cada una generaba anualmente 1000 millones de dólares, o más, en ventas. Esas marcas ya eran líderes en su categoría y contaban con consumidores fieles y con altos niveles de ensayo, compra y uso. Eran negocios que la empresa conocía y comprendía bien. Tide, en los Estados Unidos, y Ariel, en Europa, habían revolucionado la categoría de lavado de ropa. En cuidado femenino y en productos para el cabello, marcas nuevas
(Always y Pantene) y productos nuevos (una toalla higiénica con una capa superior de tejido absorbente [Dri-WeaveΡ] y alas para ofrecer una mayor protección, y un acondicionador en el champú para proporcionar un cabello saludable y brillante y un cuidado similar al del salón de belleza, pero en casa) habían lanzado a P&G al liderazgo. Conservar la salud y el crecimiento del negocio central de P&G era crítico y aún lo es. Sin embargo, éste entró en dificultades en el 2000 porque P&G desvió la mirada de sus negocios líderes y bien establecidos; en vez de administrar
los negocios centrales para el crecimiento, se les retiraron las utilidades y el efectivo para invertir el dinero en marcas y categorías nuevas. Al reencuadrar y optar otra vez por revitalizar el núcleo del negocio, la empresa regresó a un crecimiento constante. Hoy en día el negocio central de P&G goza de buena salud. Por ejemplo, los productos para las telas Ͷuno de los negocios de mayor antigüedad y madurezͶ creció más del 10% en el año fiscal 2007. A comienzos de los años 90, P&G era la segunda empresa en el mundo en productos para el lavado de la ropa, en el cual tenía un 19% de participación global. Hoy en día, P&G tiene un 34% de participación en esta gran categoría global Ͷ casi el doble del siguiente competidor. Y la participación ha aumentado durante seis años consecutivos. El cuidado femenino es otro buen ejemplo. P&G fue el último jugador grande en entrar en esta categoría en los años 80 y desde entonces ha dado un salto gigantesco por encima de la competencia para convertirse en el líder global en la categoría. Desde principios de esta década, ha sumado un punto de participación global al año y dos puntos de participación al año en los Estados Unidos. Hoy en día, P&G tiene una participación del 50% en los Estados Unidos y del 37% de participación global Ͷ el doble de su competidor más cercano.
En el año 2000, estas marcas, que tienen un valor de 10 000 millones, correspondían a un 50% de las ventas netas y a un poco más en relación con la utilidad. Hoy en día, hay marcas que tienen un valor de 23 000 millones y que
representan las dos terceras partes de las ventas netas y más del 70% de la utilidad. El asunto crucial es éste: donde está estratégica y operativamente concentrada en los negocios centrales y en las marcas líderes, P&G está ampliando la brecha en participación de mercado. Está creciendo en consumidores nuevos, aumentando el consumo y las ventas y utilidades más que los líderes del crecimiento en la categoría... y está cumpliendo metas de crecimiento de ventas y utilidad en el nivel, o por encima del nivel, de los objetivos de largo plazo de P&G.
2. Migrar el portafolio de P&G hacia negocios de crecimiento más veloz, de márgenes superiores y de mayor eficiencia de capital. Esta decisión llevó a P&G a concentrarse en ganar en forma en los negocios de belleza, salud y cuidado personal mediante la utilización de fortalezas medulares para cambiar el juego. Ganar en estas categorías complementó el foco en los negocios centrales de P&G y resultó ser muy importante. Generar un crecimiento desproporcionado en belleza, salud y cuidado personal condujo a un equilibrio entre la solidez y el crecimiento que es único en la industria. Al concentrarnos en las fortalezas medulares de P&G, pudimos mantenernos cerca del consumidor y continuar construyendo marcas, y lenta pero firmemente transformar la innovación en un factor capaz de cambiar el juego cada vez en más negocios.
Esta claridad estratégica está dando resultados. El negocio de la belleza, por ejemplo, tenía un valor de 1 0 000 millones hace apenas cinco años. Hoy día, es un negocio de
23 000 millones y las utilidades se han multiplicado más del doble. En la actualidad, Olay es la principal marca en cuidado de la piel en todas las tiendas del mundo y las ventas se han duplicado en los últimos cuatro años. P&G es la empresa número uno en productos para el cuidado del cabello y Pantene la marca principal en esta rama. P&G ostenta ahora el primer lugar en el mercado masivo de fragancias, en el cual reporta ventas por un valor de casi 2500 millones de dólares. Con adquisiciones como la de Gillette, Wella y Clairol, la belleza, la salud y el cuidado personal representan más de la mitad del total de las ventas de la empresa, del 30% en que se constituían 10 años atrás. El éxito en estas dos primeras decisiones estratégicas le proporcionó a P&G los recursos, las capacidades y el valor para invertir en su tercera opción.
3. Ganar con los consumidores de más bajos ingresos, especialmente en aquellos mercados en desarrollo que tengan el crecimiento más veloz. Históricamente, las marcas de P&G les servían principalmente a consumidores de clase media en mercados desarrollados. Incluso en los mercados en desarrollo, donde empezó a incursionar a comienzos de
los años 90, se atendía principalmente a los consumidores más solventes. Lo anterior cambió cuando se tomó la decisión estratégica de ganarse a un mayor número de los consumidores del mundo. P&G agregó alrededor de mil millones de personas al total de clientes atendidos desde el comienzo de la presente década, y espera agregar otros mil millones para el final de esta. La empresa está segura de que puede ganar en países como China, India, Rusia y Brasil Ͷtodos los cuales representan un desafíoͶ sin sacrificar las metas TSR.
Los mercados en desarrollo representaban menos del 20% de las ventas totales de la empresa al comienzo de la primera década del siglo XXI; se espera que esa cifra alcance el 30% hacia el final de la misma. Este crecimiento ha sido posible gracias al aumento de la penetración en los hogares; de la distribución más amplia y profunda en las tiendas; del ofrecimiento de una mezcla más amplia de marcas y productos para consumidores en un rango de niveles de ingreso; y del fortalecimiento de las organizaciones locales de P&G. Tener claro dónde debía jugar Ͷy en cuáles negocios debía estarͶ representó para P&G una gran diferencia.
Fue necesario tomar decisiones igualmente duras y claras acerca de lo que P&G se abstendría de hacer. Los negocios
que se desempeñaban de manera deficiente y los que se consideraron no estratégicos, se cerraron. Se descontinuaron algunas líneas como Olay Cosmetics. Las expansiones geográficas como el paso que se había dado para incursionar en Asia en la categoría de pañuelos y toallas de papel se detuvieron. Se descartó una enorme inversión en Olean, el producto que sustituye la grasa. Se vendieron marcas icónicas de P&G como Comet, Crisco y Jif, y negocios importantes como Sunny Delight, el negocio europeo de papel desechable para el baño, y los negocios de toallas de papel. El gasto de capital se redujo a la mitad sin sacrificar ninguna inversión en capacidad de crecimiento o en innovaciones importantes. Hoy en día toda la estrategia corporativa de P&G cabe en una hoja de papel. Todas las conversaciones en P&G empiezan con las metas y las estrategias. Es una disciplina fundamental que enfoca el liderazgo y expande la capacidad de la organización. Cuando las estrategias son claras y simples son más fáciles de desplegar y de ejecutar de modo que produzcan resultados más constantes y sostenibles.
Más importante todavía es que P&G ha incluido la disciplina estratégica en el ritmo que tiene su manera de administrar los negocios. Las decisiones claras de dónde jugar no sólo se toman en el nivel de la empresa sino también en las unidades de negocio, en el ámbito de la marca, el mercado y los equipos de atención a los clientes. Las decisiones descienden en cascada por todo el negocio. Para cada categoría y unidad geográfica de negocio
se llevan a cabo evaluaciones anuales estratégicas, además de evaluaciones anuales de las marcas por parte de los clientes. La fila de innovaciones se revisa cada año para garantizar que sea suficiente para cumplir las metas de crecimiento. Los planes y presupuestos operativos se revisan durante todo el año, y cada vez que se hace, se toman decisiones tendientes a reestablecer prioridades. P&G trata de ser contundente y clara acerca de cada una de las decisiones que tomó.
LA INNOVACIÓN PERTURBADORA Y LA INNOVACIÓN ESCALONADA
Como anotamos anteriormente, una de las tres estrategias consistió en revitalizar las categorías y marcas centrales de P&G mediante la innovación. Agregar unos cuantos puntos de participación de mercado a las marcas principales puede traducirse en cientos de millones de dólares de ingresos y utilidad. Es algo que claramente vale la pena hacer habitualmente; tan sólo en el año fiscal 2007, las ventas netas aumentaron 17% para las marcas de 1000 millones. Encontrar y mantener ese ritmo de crecimiento en categorías centrales y en marcas líderes es central a la estrategia de innovación de P&G. El ritmo de innovación se ha duplicado en el último decenio. Es necesario extender y mejorar las marcas permanentemente.
P&G, como otras empresas, concibe la innovación de
dos maneras Ͷperturbadora y escalonada. La innovación perturbadora cambia el juego porque crea un consumo completamente nuevo y transforma o vuelve obsoletos los mercados actuales. Por ejemplo, Tide fue la primera tecnología sintética en detergentes y volvió obsoletos los jabones en polvo. Este tipo de innovaciones perturbadoras no ocurren todos los años, mientras que las innovaciones escalonadas que le adicionan valor al cliente (por ejemplo, beneficios nuevos, versiones nuevas, tamaños nuevos) pueden ocurrir mucho más frecuentemente.
Desde la Segunda Guerra Mundial, P&G ha tenido un total de 17 innovaciones perturbadoras. El valor de estas perturbaciones sigue siendo sustancial. Las marcas que se originaron en innovaciones perturbadoras de producto todavía representan más de la mitad de los ingresos actuales, pero P&G sería una empresa mucho más pequeña y menos exitosa si no hubiera tenido un flujo constante de innovaciones escalonadas. Aunque siempre busca activamente el siguiente producto arrollador, la innovación escalonada impulsa el modelo de crecimiento sostenible de P&G. Es necesario que haya un equilibrio entre la innovación perturbadora y la escalonada. La tabla que presentamos a continuación muestra 17 de las marcas de P&G que tuvieron innovaciones perturbadoras que contribuyeron a impulsar un crecimiento importante
y sostenible en ventas y en utilidad. En el año fiscal 2007, las ventas combinadas de estas 17 marcas representaron más de la mitad de las ventas de P&G. Buena parte de estas marcas ocupa el primer lugar, o el segundo, en el mercado en su categoría respectiva.
MARCA P&G
INNOVACIONES PERTURBADORAS
Tide/Ariel * Revolucionó la categoría al introducir una tecnología para fabricar detergentes sintéticos que volvió obsoletos los jabones en polvo.
Pampers Creó por primera vez en volumen un pañal desechable que reemplazara al pañal de tela. Redujo el nivel de destreza que debía tener el consumidor para lograr la Cuchillas mejor afeitada y mejoró la seguridad mediante la inclusión de una tecnología que cambió el juego. Pantene * Proporcionó por primera vez un tratamiento capilar semejante al de los salones de belleza pero para hacerse en casa, y reencuadró la categoría de cuidado capilar cuando posicionó la marca con un nivel más exigente y un beneficio más aspiracional: un cabello tan sano, que brilla.
Always/Whisper
Fragancias finas (i.e., Dolce & Gabana, Hugo Boss) Bounty
Transformó la categoría de cuidado femenino con la tecnología DriWeave y nuevos diseños para los productos, como las toallas con alas.
Transformó el modelo empresarial al concentrarse en el "influjo" del cliente, más que en la "presión" del fabricante y de las tiendas. Cambió el diseño del producto y la estructura de costos en una categoría en que los productos ya estaban bastante homogeneizados.
Olay * Introdujo al mercado masivo los beneficios y productos para el cuidado de la piel que antes se encontraban generalmente en tiendas por departamentos. Downy/Lenor * Creó el primer suavizante para ropa de carácter masivo. Head & Shoulders * Reencuadró la categoría de los productos contra la caspa Ͷ sin hacer concesiones entre el cuidado del cabello y el del cuero cabelludo. Crest * Volvió obsoletas otras cremas de dientes cuando ofreció la protección anticaries que hacía posible la tecnología asociada con el manejo del flúor; hizo posible un blanqueamiento dental de calidad profesional en casa. Actonel * Introdujo el primer producto que proporcionaba tratamiento para la osteoporosis y protección contra ésta. IAMS * Introdujo el uso de pro teína animal en el mercado de los alimentos secos para perros. Aumentó el acceso de los consumidores cuando expandió la distribución a las tiendas que venden grandes volúmenes. Dawn/Fairy/Joy * Transformó la categoría cuando creó productos y beneficios verdaderamente basados en el desempeño (eliminación de la grasa). Prilosec OTC * Amplió dramáticamente el acceso de los consumidores cuando empezó a vender en lugares donde no se requería fórmula médica, y no sólo en farmacias.
ͻ Febreze * Creó una categoría nueva en la que se eliminan olores de las telas y se les devuelve la frescura. Swiffer * Creó una categoría nueva, la de la "limpieza rápida de superficies".
REVITALIZAR EL NÚCLEO: LA HISTORIA DE TIDE
P&G tiene su sede en Cincinnati, la ciudad que sirvió de anfitriona al primer equipo profesional de béisbol. La empresa ha tenido que aprender del pasatiempo nacional estadounidense que los buenos equipos no dependen exclusivamente del jonrón; aprovechan todas las oportunidades posibles. Se pueden anotar muchos puntos a base de sencillos y de dobles. De manera semejante, una acumulación constante de innovaciones modestas puede cambiar el juego. Con lo anterior en mente, P&G decidió poner más énfasis en
sus mercados más grandes, en sus clientes más grandes y, lo que es más importante, en sus marcas más grandes.
Miremos el caso deTide. Es un gran ejemplo de cómo P&G está ganando desde el núcleo, gracias a mantener un equilibrio entre las innovaciones perturbadoras y las escalonadas. En su historia de poco más de sesenta años, Tide ha visto precisamente tres innovaciones perturbadoras: en 1946, el detergente original sintético para trabajo pesado; en 1984, el Tide líquido; y en 1988, el Tide con blanqueador. Son tres perturbaciones en sesenta años. Lo que ha hecho P&G es introducir una serie de innovaciones escalonadas, de modo que Tide sea siempre el mejor detergente en los Estados Unidos y el que mejor valor ofrece Ͷ de hecho, ¡ha habido en promedio una innovación por año durante más de sesenta años! Innovar con Tide no fue fácil, precisamente porque ya eta tan exitoso y bien recibido; y porque existe un riesgo obvio cuando se cambia con demasiada frecuencia una línea de producto o marca popular. Sin embargo, en el 2001 hacerlo era esencial. La marca no estaba creciendo, en parte porque la distancia en precio frente a la competencia sí estaba creciendo. Los consumidores decían: "Sí, Tide es mejor, ¿pero sí es tanto mejor?". Nos sumergimos en la vida real de los consumidores y nos dimos cuenta de que muchos de ellos utilizaban Tide como un producto selecto y especial, compraban la marca ocasionalmente y la mantenían a mano para la ropa más difícil. P&G quería que estas personas subieran por la escalera del compromiso, buscaba lograr que fueran usuarios más leales y más frecuentes. Para lograr que los consumidores reconsideraran sus hábitos de lavar la ropa y el valor de Tide, la respuesta fue la innovación.
Tide creó un Equipo de Liderazgo en Innovación, compuesto por personas de diferentes funciones (ventas, marca, finanzas...), que analizaba y filtraba por lo menos 10 ideas nuevas cada trimestre para cambiar a Tide. Su trabajo consistía en decidir cuáles eran más promisorias. Su trabajo tenía cierta urgencia, pero estaba informado por una enorme cantidad de observación y comprensión a fondo a base de hacer una inversión en el mundo del consumidor.
P&G aprendió que Tide podía satisfacer un rango más variado de necesidades del consumidor mediante una serie de innovaciones escalonadas, como mejorar el suavizante para la tela, la frescura y la desodorización, y el desempeño para el lavado con agua fría ͶTide con algo de Downy; Tide con Febreze y Tide Coldwater. El último nos produce un orgullo particular; Tide Coldwater es un producto técnicamente superior que limpia muy bien mientras que consume menos energía. Más de siete millones de hogares en los Estados Unidos ahora utilizan Tide Coldwater y han ahorrado considerablemente en sus cuentas de energía. Aunque lavan la ropa con agua fría, de todas maneras reciben el rendimiento superior que se espera de Tide.
En esencia, P&G ha restaurado el círculo virtuoso. Puede seguir vendiendo Tide a un sobreprecio modesto y todavía atraer usuarios nuevos. Una vez que prueban Tide, se dan cuenta de que el producto se ratifica en el único lugar que importa Ͷ en la ropa que se lava a máquina. Si a los usuarios les gusta, lo comprarán de nuevo Ͷ y ello marca el comienzo de una hermosa relación que se alimenta de posteriores innovaciones. A comienzos de los años 80, la participación de mercado de Tide era apenas superior al 20%. Hoy en día, la participación de Tide se ubica cómodamente por encima del 40%. Sólo en América del Norte, esta marca ha agregado casi mil millones de dólares en ventas anuales en una categoría que es notablemente difícil de hacer crecer. Lejos de haberse convertido en un producto común y semejante a otros, el detergente para ropa Tide es una marca de valor agregado y un producto extremadamente destacado en innovación.
Esta práctica acumulativa y persistente de la innovación ha cambiado el juego competitivo de Tide y ha hecho posible un crecimiento sostenible. Enfocarnos inexorablemente en la innovación Ͷuna innovación al año en un producto durante más de 60 añosͶ ha redundado claramente en un cambio en el juego. Los competidores de largo tiempo en detergentes para la ropa han decidido retirarse del mercado de los Estados Unidos debido a la innovación imbatible de Tide.
La historia de Tide ilustra el valor que tiene la innovación constante y escalonada. El flujo constante de innovaciones en productos origina una combinación de beneficios que repercuten favorablemente en los consumidores, desarrolla y mejora las promesas de la marca y afianza el negocio de la misma Ͷ incluso si se trata de negocios antiguos y establecidos como Tide. Cuando la dinámica de innovación verda-
obvio cuando se cambia con demasiada frecuencia una línea de producto o marca popular. Sin embargo, en el 2001 hacerlo era esencial. La marca no estaba creciendo, en parte
porque la distancia en precio frente a la competencia sí estaba creciendo. Los consumidores decían: "Sí.Tide es mejor, ¿pero sí es tanto mejor?". Nos sumergimos en la vida real de los consumidores y nos dimos cuenta de que muchos de ellos utilizaban Tide como un producto selecto y especial, compraban la marca ocasionalmente y la mantenían a mano para la ropa más difícil. P&G quería que estas personas subieran por la escalera del compromiso, buscaba lograr que fueran usuarios más leales y más frecuentes. Para lograr que los consumidores reconsideraran sus hábitos de lavar la ropa y el valor de Tide, la respuesta fue la innovación. Tide creó un Equipo de Liderazgo en Innovación, compuesto por personas de diferentes funciones (ventas, marca, finanzas...), que analizaba y filtraba por lo menos 10 ideas nuevas cada trimestre para cambiar a Tide. Su trabajo consistía en decidir cuáles eran más promisorias. Su trabajo tenía cierta urgencia, pero estaba informado por una enorme cantidad de observación y comprensión a fondo a base de hacer una inversión en el mundo del consumidor. P&G aprendió que Tide podía satisfacer un rango más variado de necesidades del consumidor mediante una serie de innovaciones escalonadas, como mejorar el suavizante para la tela, la frescura y la desodorización, y el desempeño para el lavado con agua fría ͶTide con algo de Downy;Tide con Febreze y Tide Coldwater. El último nos produce un orgullo particular; Tide Cold-
water es un producto técnicamente superior que limpia muy bien mientras que consume menos energía. Más de siete millones de hogares en los Estados Unidos ahora utilizan Tide Coldwater y han ahorrado considerablemente en sus cuentas 11c
de energía. Aunque lavan la ropa con agua fría, de todas maneras reciben el rendimiento superior que se espera deTide. En esencia, P&G ha restaurado el círculo virtuoso. Puede seguir vendiendo Tide a un sobreprecio modesto y todavía atraer usuarios nuevos. Una vez que prueban Tide, se dan cuenta de que el producto se ratifica en el único lugar que importa Ͷ en la ropa que se lava a máquina. Si a los usuarios les gusta, lo comprarán de nuevo Ͷ y ello marca el comienzo de una hermosa relación que se alimenta de posteriores innovaciones. A comienzos de los años 80, la participación de mercado deTide era apenas superior al 20%. Hoy en día, la participación de Tide se ubica cómodamente por encima del 40%. Sólo en América del Norte, esta marca ha agregado casi mil millones de dólares en ventas anuales en una categoría que es notablemente difícil de hacer crecer. Lejos de haberse convertido en un producto común y semejante a otros, el detergente para ropa Tide es una marca de valor agregado y un producto extremadamente destacado en innovación. Esta práctica acumulativa y persistente de la innovación ha cambiado el juego competitivo de Tide y ha hecho posible
un crecimiento sostenible. Enfocarnos inexorablemente en la innovación Ͷuna innovación al año en un producto durante más de 60 añosͶ ha redundado claramente en un cambio en el juego. Los competidores de largo tiempo en detergentes para la ropa han decidido retirarse del mercado de los Estados Unidos debido a la innovación imbatible deTide. La historia de Tide ilustra el valor que tiene la innovación constante y escalonada. El flujo constante de innovaciones en productos origina una combinación de beneficios que repercuten favorablemente en los consumidores, desarrolla y mejora las promesas de la marca y afianza el negocio de la misma Ͷ incluso si se trata de negocios antiguos y establecidos como Tide. Cuando la dinámica de innovación verda-
deramente está funcionando, el resultado genera recompensas no sólo financieras sino también organizacionales. Para cambiar la metáfora, la innovación escalonada es como el entrenamiento con pesas. Si se hace habitualmente, aumenta a la vez la fuerza y la flexibilidad.
EL DESARROLLO DE NEGOCIOS DE MAYOR CRECIMIENTO Y MAYOR MARGEN: LA HISTORIA DE OLAY Peter Drucker afirmó: "Los cambios demográficos son una oportunidad de innovación a la vez muy productiva y muy confiable". Como de costumbre, estaba en lo correcto. Cuan-
do P&G empezó a considerar el asunto, vio un mundo que envejecía y cada vez más próspero al cual se le podían ofrecer nuevos productos. Los cambios demográficos motivaron en parte a P&G a incursionar de manera más ambiciosa en los productos para el cuidado de la belleza, la salud y personales. Estos negocios tienen mayor crecimiento y margen a la vez que son menos intensivos en capital y por tanto son mucho más atractivos financieramente. Pensábamos que P&G podía ganar con innovaciones en productos a partir de tecnologías orientadas a satisfacer necesidades y deseos no satisfechos del consumidor y en crear unas experiencias de uso y compra del producto y la marca mucho más deleitables. Tomemos por ejemplo el cuidado facial. P&G no inventó la categoría, pero ingresó a ésta cuando adquirió a Olay como parte de la compra de Richardson-Vicks en 1985. Aparentemente, sería un área poco favorable para escribir una historia de éxito en innovación y, sin embargo, la transformación de Olay es exactamente eso: cuando fue adquirida vendía 200 millones de dólares; hoy vende 2000 millones.
Cuando fue adquirida, Olay era una marca respetada, una línea de producto eficiente pero estaba, infortunadamente, algo desgastada Ͷ el manido apodo de la marca era "Oil of Oíd Lady"*. Se tomó entonces la decisión de reinventar la marca, pero ¿cómo hacerlo? El punto de partida tenía que
ser identificar qué sabía P&G, qué no sabía y, más importante aún, quién era el "QUIÉN". P&G sabía de química pero tenía poca claridad acerca de cómo ponerla a funcionar a favor de las mujeres. Así que P&G buscó a las jefas, y trabajó con miles de mujeres en todo el mundo para comprender qué sentían en cuanto a su piel. Con base en esas conversaciones, se identificó con precisión el "QUIÉN": eran mujeres que empezaban a notar en su rostro las señales del envejecimiento Ͷarrugas, manchas, etcéteraͶ y que querían invertir tiempo y recursos en mejorar su piel. Con lo anterior en mente, se identificaron siete aspectos de preocupación: las líneas y las arrugas, la textura, el tono, la falta de brillo, las manchas y parches rojos, la resequedad y los poros muy abiertos. Las jefas les dijeron a los investigadores de P&G dónde mirar. Sólo entonces empezó a trabajar el equipo de innovación en el laboratorio, donde se desarrolló un complejo vitamínico registrado, VitaNiacin; era el ingrediente crítico activo de Olay Total Effects, una innovación que cambió el juego y que fue lanzada en junio del 2000. Estos "signos de envejecimiento" fueron confirmados por un panel internacional de dermatólogos que ayudó a medir el desempeño frente a los productos mejor calificados en la industria Ͷ muchos de los cuales se vendían por un precio dos o tres veces superior al de Total Effects. Este producto importante y muy superior revitalizó tan profunda-
Es éste un juego de palabras que suena semejante al nombre pero que si?"" crema de la mujer mayor". (Nota de la traductora.)
mente la marca como la piel de las mujeres. Al cabo de siete años, la línea Total Effects es más grande en ventas que toda la marca Olay al momento de la adquisición, y sigue creciendo año tras año.
Total Effects se introdujo en un solo mercado de prueba con un empaque nuevo de mejor apariencia, con un mejor dispensador y con una campaña de marketing inspirada en el prestigio. Despegó. Mejor aún, el producto funcionaba tan bien que las mujeres volvían a comprar. La recompra es un síntoma infalible de éxito. P&G continuó por ese camino con Regenerist, una línea antienvejecimiento a base de aminopéptidos que proporciona resultados asombrosos sin que las mujeres tengan que recurrir a los procedimientos cosméticos más drásticos que son cada vez más comunes, y con Definity, que contiene glucosamina para mejorar el tono de la piel. Olay tuvo éxito Ͷ porque Total Effects, Regenerist y Definity fueron todas innovaciones bien diferenciadas y de desempeño sobresaliente en el ámbito de los productos de alta calidad para tiendas por departamentos, y por tanto le ofrecieron a la consumidora un valor representativo. En el 2007, Consumer Reports probó Olay Regenerist frente a muchas otras marcas y productos y Regenerist fue elegida como la
mejor línea de producto en cuidado de la piel, independientemente del precio. La participación de mercado de Olay, hoy superior al 40%, es líder en su categoría de producto, tiene una posición sólida en el extremo más exclusivo de la distribución masiva y un fuerte valor como marca. La marca ha sido introducida en categorías adyacentes, como cremas para las manos y para el cuerpo (Olay Quench). Las líneas de aseo Olay para la cara y el cuerpo (por ejemplo Olay Ribbons) han sido revigorizadas. Olay también comparte marca con el maquillaje Cover Girl y con el desodorante antitranspirante Secret. Y todo empezó cuando se identificó con claridad la
clienta de Olay, y luego se formularon productos bien diferenciados con las tecnologías adecuadas en los laboratorios de P&G y se pusieron en el mercado una serie de innovaciones dirigidas con afinada precisión a necesidades importantes de las consumidoras. Si miramos el panorama completo, en el año fiscal 2007, las ventas de P&G en productos de belleza lograron la marca de los 23 000 millones de dólares, casi la tercera parte de la facturación total de P&G; y la utilidad suma un lindo total de 3500 millones de dólares.
La primera lección que nos ofreció Olay fue la de aprovechar las tendencias demográficas para identificar una necesidad específica no satisfecha de productos para rejuvenecer la piel y establecer esa necesidad como un área en la cual de-
bíamos concentrarnos. La segunda lección se derivó de hacer la investigación profunda sobre la consumidora con el fin de entender las necesidades de ésta en las distintas etapas del cuidado de su piel y con el fin de identificar qué sería lo que verdaderamente le resultaría deleitable. La información luego se tradujo en la "promesa" que había que cumplir; después P&G identificó la tecnología que necesitaba para cumplir las promesas que hacía Olay. La tercera lección fue definir una experiencia plena de consumo que deleite a la consumidora en todo el trayecto, desde las estanterías en la tienda hasta el momento en que utiliza el producto. Pusimos al alcance de las consumidoras una elegancia que previamente sólo se encontraba en las tiendas por departamentos y a un precio mucho mayor. Esto le permitió a P&G deleitar mejor a las dientas objetivo, reencuadrar el mercado de ventas en volumen, con productos de mayor precio y mejor desempeño, y crear un negocio altamente atractivo para P&G. Historias de éxito como la de Olay son la evidencia de cómo la innovación que cambia el juego le ha permitido a P&G ganar en negocios de gran crecimiento y margen relacionados con la belleza.
INNOVAR A FAVOR DE LOS CONSUMIDORES DE MENORES INGRESOS Y DE LOS MERCADOS DE MENORES INGRESOS: LA HISTORIA DE NATURELLA
En el año 2000, P&G atendió unos 2000 millones de consumidores; esa cifra ha ido en aumento y en el 2007 los clientes sumaban 3000 millones y hay todavía 1000 millones que podrían agregarse. La inmensa mayoría de estos consumidores están por fuera de los Estados Unidos, Europa y Japón. Aunque generalmente son pobres según los estándares occidentales, sus ingresos están creciendo rápidamente y sus necesidades, deseos y aspiraciones son iguales: cuidar a sus familias, sus hogares y su salud. Claro, P&G tenía una presencia en los países en desarrollo; lo que no tenía realmente era una estrategia. Vendía los mismos productos prácticamente de la misma manera y con igual marketing que en los mercados desarrollados. Consecuentemente, aunque el producto llegaba a las clases altas en las ciudades más grandes, no ocurría igual con la gran mayoría de la clase media.
Así que se empezó a utilizar el proceso de innovación que se basa en que el consumidor es el jefe: ¿Cuál es su necesidad, qué puede costear, qué es lo que valora? Se empezó a diseñar y a innovar directamente para los mercados de menores ingresos, se reformularon productos como Tide y Ariel, y se crearon marcas y productos nuevos que se ajustaran a necesidades específicas del consumidor. En un mundo en el cual miles de millones de personas progresan y dejan
atrás una vida de subsistencia y acceden a una vida más holgada, enfocar ese mercado es sencillamente un buen negocio. Las ventas de los mercados en desarrollo aumentaron de 8000 millones enel 2000 a21 000 millones en el año fiscal
2007, lo cual representa el 27% del total de las ventas. Con toda seguridad esta proporción aumentará Ͷ al 30% o más para el 2010. Los márgenes de utilidad después de impuestos son generalmente comparables a los de los mercados desarrollados. Un beneficio inesperado consiste en aprender del mundo en desarrollo cosas que luego se pueden aplicar a los mercados desarrollados. El trabajo en los países en desarrollo ha servido para enfocar la atención en los consumidores de más bajos ingresos en América del Norte, Europa y Japón, donde se desarrollaron versiones de Pantene, Bounty y Charmin que les proporcionan a esos consumidores una buena calidad a buen precio.
La historia de Naturella, una toalla higiénica, ilustra que identificar el "QUIEN" y entregarle innovaciones que deleiten a los consumidores funciona igualmente bien en un país en desarrollo que en un país más rico. A finales de los años 90, Always era nuestra única concursante en el mercado de la protección sanitaria femenina en México (los tampones no son populares en México por razones culturales), pero no
estábamos llegando hasta el consumidor de bajos ingresos. Uno de los factores era el costo: Always está en el extremo superior del espectro de precios. Como habíamos aprendido de fracasos anteriores en mercados de bajos ingresos como México, no nos limitamos a crear una versión más barata del producto existente. Antes bien, P&G se preguntó qué se requeriría para deleitar a las consumidoras. Luego se los preguntó, en visitas a sus hogares, acompañamientos a las compras y entrevistas personales.
A continuación, lo que escuchamos. Las mujeres mexicanas de menores ingresos no pueden darse el lujo de cambiarse la toalla sanitaria tan a menudo, así que necesitan poderla llevar cómodamente por más tiempo, y debido a que la llevan por más tiempo, querían una toalla que fuera cómoda y que suavizara la piel. Muchas mujeres de bajos ingresos gastan buena parte de su tiempo en el transporte público y en situaciones donde se encuentran en lugares públicos atiborrados. El control del olor es importante. Estas consumidoras son extremadamente escépticas y no son muy dadas a concederle una segunda oportunidad a un producto defectuoso. Finalmente, tienen una preferencia marcada hacia productos que perciben como naturales; al parecer todo el mundo tiene una historia acerca de un remedio con hierbas, de una receta especial recibida de la abuela. Concluimos por tanto que debíamos desarrollar un
producto nuevo, menos costoso y que pusiera énfasis en el control del olor, en el cuidado de la piel, en la sensación contra la piel y en los ingredientes naturales. La experiencia de consumo anhelada se definió de esta forma: "Cuidar mi piel durante los días de la menstruación de la misma manera natural y sana como atiendo el resto de mis necesidades". A medida que el proceso avanzaba, nos dimos cuenta de que el perfil de este producto era de muchas maneras "anti-Alwciys", pues Always era un producto que se vendía con base en una protección superior. La solución, por ende, no era modificar a Always para agregarle ciertos beneficios; su valor como marca no se podía estirar hasta tal punto. El equipo de desarrollo sugirió la creación de una marca completamente nueva. La decisión se debatió y el equipo líder de productos femeninos accedió debido a que una marca nueva es una inversión mucho más grande y un riesgo empresarial mayor que un nuevo producto que se basa en una marca establecida.. Sin embargo, el raciocinio era sólido; el equipo de liderazgo dio luz verde. Sus miembros se convencieron, a pesar de los costos, gracias a que el equipo de campo había hecho bien la tarea. Sabía para quiénes estaba innovando, sabía lo que se necesitaba y cómo hacerlo. Todo fue diseñado
para crearle una mejor experiencia a la consumidora. El cuidado de los detalles y la ejecución fueron ejemplares. Una vez que la empresa se comprometió a crear una
toalla higiénica nueva, uno de los pasos siguientes consistía en organizar el marco financiero Ͷ tanto en cuanto a precio al consumidor como en tasa de rendimiento para P&G. Esto nos sirvió para tomar decisiones en cuanto al producto mismo. "De cierta manera Ͷafirma Carlos Paz Soldán, vicepresidente de P&G para México y América CentralͶ aplicamos al proceso retroingeniería, pues nos preguntamos: '¿Cuál es el precio que debe tener en esta categoría?' Contar con esa claridad en cuanto a meta de precio nos permitió tener un precio accesible y satisfacer las necesidades de la consumidora en desempeño y calidad". Los primeros diseños del producto que incluían una capa superior DriWeave eran eficaces pero costosos y las cifras no cuadraban. Había que superar ese obstáculo. Los consumidores de menores ingresos son más exigentes que los más ricos; no pueden darse el lujo de desperdiciar dinero en productos que no funcionan. La calidad es crucial. Sin embargo, la dificultad también nos obligó a establecer prioridades. En vez de utilizar la capa DriWeave de última tecnología, se utilizó otro substrato de tecnología propia para proporcionar una toalla higiénica de alto desempeño y mejor absorción pero que se pudiera fabricar a menor costo. El ahorro se utilizó para incluir aroma a manzanilla con el fin de controlar olores y una tecnología de hidratación patentada por la empresa para aumentar el bienestar de la piel. En esencia, se cambiaron las cosas que no le importaban a la consumidora por aquéllas
que sí le importaban mientras que se garantizaba que siempre hubiera suficiente protección Ͷ el principal beneficio. La clave de la innovación para los mercados de más bajos ingresos es entregarle al consumidor lo que valora. Para
ponerlo en palabras de P&G, la meta es deleitar, no diluir. Éste fue un concepto crítico que permitió cambiar el juego de la innovación en el caso de los consumidores de bajos ingresos. La función de cualquier producto nuevo consiste en crear algo que satisfaga la necesidad del consumidor, expresada o sin expresar Ͷ y lo cierto del caso es que distintos clientes clasifican de manera distinta los diversos atributos. La tecnología superior per se carece de importancia; tiene que ser una tecnología que sirva.Todos los consumidores, ricos o pobres, tienen en mente un precio que para ellos representa un buen valor; la empresa que acierte en el nivel de precio tiene más probabilidades de éxito. P&G, en sus investigaciones de consumo, entra a fondo en "la intención sopesada de compra", y mide cuáles factores son más importantes. Al analizar qué específicamente impulsa la decisión de compra, se puede crear un producto más apto para satisfacer, independientemente del precio. Naturella cuesta menos que Always pero no es inferior Ͷ apenas diferente. Cuando se trata de toallas higiénicas, el científico puede analizar la información sobre tasas de absorción y concluir que Always es mejor, pero muchas mujeres
mexicanas dirían que el control de los olores y el bienestar de la piel es también una forma de protección Ͷ y que por eso prefieren Naturella. Al escuchar a las jefes, P&G logró innovar mediante acciones que entregaban lo que para ellas era más importante y a un precio a su alcance.
ALTERAR EL ESPACIO COMPETITIVO Y CREAR UNA DEMANDA DE CONSUMO NUEVA MEDIANTE LA INNOVACIÓN El método estratégico tradicional que se basa en el portafolio Ͷen analizar qué tan atractivo es el espacio donde están
1 -i /: posicionados los diversos negocios del portafolio y cuál es la tasa de crecimiento esperadaͶ está desenfocado. Los líderes hacen gimnasia mental con herramientas financieras analíticas para tratar de descubrir cuáles negocios mantener y cuáles no, y cómo asignar los recursos. Todo eso cumple una función pero no es suficiente por sí solo. Esta clase de pensamiento no tiene en cuenta lo que puede hacer un proceso sostenido de innovación para alterar el espacio propiamente dicho Ͷ el alcance, la composición, la tasa de crecimiento y los márgenes de rentabilidad. El valor de la innovación es que infunde el coraje necesario para comprometerse con efectuar alteraciones, particularmente cuando se empieza a notar que el mercado decaerá en el futuro próximo.
Fue literalmente lo que ocurrió con Shimano, el fabricante de componentes para bicicleta. Gracias al "efecto Lance Armstrong", a la empresa le estaba yendo bastante bien a comienzos de esta década, pero Shimano sabía que en algún momento Armstrong se retiraría. Cuando ocurriera, la industria de las bicicletas sentiría el golpe. ¿Qué hacer? Shimano gozaba de una muy buena reputación entre los fabricantes de bicicletas que utilizaban sus productos y tenía excelentes relaciones con los distribuidores de bicicletas que los vendían. Aunque es frecuente que un fabricante de componentes asuma el liderazgo de la innovación de producto, si Shimano lograba idearse algo interesante, los fabricantes y los distribuidores escucharían. La respuesta surgió de oír con atención a los clientes y luego utilizar esas ideas para reencuadrar el paisaje. Lo que queremos dar a entender con esa expresión es ver el mercado no sólo como existe, sino imaginar y desarrollar maneras de atenderlo aún inexploradas. El ejemplo clásico es el contenedor, el cual revolucionó los envíos. El contenedor original Uo tenía nada que fuera tecnológicamente interesante, pues
años, marcas y productos nuevos e innovadores han sido el motor del crecimiento de P&G, que sin falta introduce en el mercado más productos nuevos e innovadores para el hogar y para el cuidado personal que cualquier otro competidor. Las tecnologías y los productos innovadores han lanzado
marcas nuevas al estrellato y han contribuido a establecer otras en el liderazgo del mercado. Por importante que haya sido y siga siendo la innovación de P&G en la industria de productos de consumo, esta empresa está trabajando para innovar más ampliamente Ͷ en sus modelos empresariales, en su organización, en sus métodos administrativos y en sus sistemas de trabajo, para asegurarse de que la innovación se mantenga en el centro de su estrategia y de su cultura. Con el fin de acceder a un número todavía mayor de fuentes de innovación y para revolucionar la cultura de la empresa, P&G ha elegido una arquitectura abierta de innovación que fomenta la conexión con innovadores con quienes colabora; esto permite sacar al mercado innovaciones mejores y más baratas y que mejoren la vida del consumidor de maneras más diversas.
Aunque cada una de las fortalezas individuales centrales es importante y proporciona una fuente de ventaja competitiva
por sí misma, el verdadero poder y la más grande ventaja proceden de combinar las fortalezas de P&G de una manera que genere mayor valor para el consumidor, el cliente y el accionista. Comprender a fondo al consumidor origina la creación de grandes marcas y desencadena innovaciones capaces de cambiar el juego. El liderazgo en marcas y en innovaciones fomenta asociaciones más productivas con las
tiendas cliente y con los proveedores. Es posible entonces aumentar la escala y ganar una ventaja competitiva en todos los segmentos de consumo y en un portafolio de marcas que, unidas, proporcionen liderazgo en la categoría; en un portafolio de tecnologías que abren el abanico de posibilidades para formular productos novedosos y superiores; y en un portafolio de negocios que les representan rentabilidad y crecimiento significativos a las tiendas y a los proveedores. Combinar las fortalezas medulares de P&G abre las puertas a mercados, categorías y segmentos nuevos Ͷ ya veces a negocios completamente nuevos. Consideremos el ingreso a los productos de belleza (véanse las páginas 77 a 78 y 84 a 86); se presentaron discusiones interesantes sobre si era una buena idea, en parte porque más de un puñado de personas pensaba, con base en el análisis tradicional de portafolio, que la línea no encajaba dentro de las fortalezas medulares de P&G, que eran más afines a los productos para la cocina y el patio de ropas. Era un argumento plausible, pero estaba desenfocado. En realidad, la combinación única de fortalezas de P&G sí otorgaría una ventaja competitiva para ganar en el mercado de los productos de belleza. Algo semejante ocurriría en el caso de un negocio que en el año 2000 parecía un candidato improbable para el éxito.
UTILIZAR LA COMBINACIÓN DINÁMICA
DE LAS FORTALEZAS MEDULARES PARA INNOVAR EN EL MODELO EMPRESARIAL
Apalancar la combinación de fortalezas medulares hizo posible que el equipo de P&G encargado de la línea de fragancias finas convirtiera un negocio pequeño y de pobre desempeño Ͷque fácilmente podría haber descartadoͶ en un líder global. P&G ingresó al negocio de las fragancias finas en 1992 cuando adquirió a Max Factor. El negocio incluye a Hugo iss, Le Jardín, Laura Biagiotti, Otto Kern y Ellen Betrix, pero on un crecimiento lento Ͷentre el 2% y el 3% al añoͶ márgenes bajos y un flujo de caja muy limitado, el de las fragancias finas era escasamente un negocio atractivo para P&G. El equipo encargado de la línea de fragancias finas tenía que innovar y construir un negocio sintonizado con las fortalezas de P&G, y hacerlo de maneras más estratégicas, estructurales y financieramente atractivas. Si no se lograba lo anterior, sería necesario deshacerse del negocio. La propuesta no era tan sencilla porque las fortalezas de P&G no se aplicaban fácilmente al modelo imperante en la industria de las fragancias finas, que se caracterizaba por: La tendencia a creer que la investigación sobre consumo no arrojaría conceptos nuevos y actuaría, de hecho, en detrimento de la "magia de la moda" que reviste el negocio; los competidores tradicionales de-
pendían en gran medida del "ojo" del diseñador de modas y la "nariz" del perfumero. Operar bajo la presión del fabricante y los dueños de las tiendas frente al influjo del consumidor. Una proliferación costosa y compleja de marcas y de
líneas de producto, y lanzamientos anuales de productos nuevos. Una enorme competencia, libre de barreras reales de entrada. La convicción de que todos los esfuerzos se debían enfocar en la compra inicial del consumidor, con lo cual las ventas tenían su pico en el lanzamiento. Las ventas después disminuían hasta la muerte del producto. Los altos costos; de hecho, la tendencia a hacer caso omiso de los costos caracteriza a muchos negocios denominados "de prestigio", pues se cree que los costos se le pueden trasladar fácilmente al consumidor.
En vez de darse por vencido, el equipo encargado de la línea de fragancias finas se puso a trabajar. Determinó cómo la combinación especial de las fortalezas medulares de P&G generaría una ventaja competitiva y luego puso de cabeza el modelo de la industria. Concretamente, se innovó sobre el modelo empresarial de diversas maneras: Se hizo uso de una comprensión profunda del consumidor para
impulsar el negocio; se empezó por definir con claridad y precisión quién era el consumidor objetivo para cada marca de fragancias (se identificaron incluso subgrupos de consumidores para algunas marcas; véanse las páginas 53 a 55 en el capítulo tres: "El cliente es el jefe"). Las innovaciones en las marcas y productos de fragancias finas de P&G se movieron más al son del influjo del consumidor que de la presión de los fabricantes. Se puso énfasis en marcas globales grandes con valor y promesas de marca bien diferenciadas que reflejaran las aspiraciones de los consumidores para quienes estaban diseñadas.
Se enfocaron unos pocos lanzamientos grandes motivados por la innovación inspirada por el consumidor Ͷ y se mantuvo el énfasis en crear propuestas integrales que incluyeran fragancias frescas nuevas, empaques distintivos fundados en el valor de la marca, un marketing provocador y unas experiencias deleitables en la tienda y al momento de utilizar el producto. Se trabajó con las tiendas para proporcionarles a los compradores un flujo constante de "noticias" comerciales e innovaciones que sedujeran a los usuarios nuevos a probar y comprar las marcas y productos de fragancias finas de P&G año tras año, y no sólo durante las semanas posteriores al lanzamiento.
Se apalancaron la estructura organizacional y la cadena de abastecimiento globales para aprovechar los beneficios de escala y así reducir la complejidad y generar una estructura de costos significativamente más bajos que a su vez produce unos márgenes que son líderes en la industria.
El equipo acertó en el modelo empresarial porque acertó en la comprensión del consumidor, en la innovación de producto y en el lanzamiento, y porque logró la compra repetida. Hemos alterado la industria permanentemente y hemos cambiado las antiguas creencias de sus diversos actores. P&G (en el 2007) es la empresa más grande del mundo en fragancias finas Ͷ tiene ventas por valor de 2500 millones de dólares (25 veces el tamaño de hace 15 años). El crédito por crear esta estrategia ganadora le corresponde al equipo del liderazgo de P&G que maneja el negocio. La innovación que cambia el juego proviene no sólo de innovaciones de producto perturbadoras y explosivas, sino también de apalancar lo que su negocio sabe hacer mejor para
crear una ventaja competitiva. No es fácil renovar un mod lo empresarial; requiere un compromiso visible y coh desde arriba. Toma tiempo. En primer lugar, cuanto más Mecidas sean las normas de una industria, más difícil resul innovar sus modelos empresariales. Todo el mundo tiene '
intereses importantes que lo llevan a preservar el statu quo pero crítico resistirse a la tentación de preservarlo. Después man tenga entre el 80% y el 90% de la organización concentrada en impulsar el modelo empresarial actual para que favorezca el crecimiento y a la vez reserve un pequeño segmento para crear el nuevo modelo y darle calidad. Finalmente, rechace sacrificios innecesarios, concesiones que las personas suponen deben hacerse pero que, en realidad, presentan asuntos que se deben enfrentar directamente. Utilícelos como catalizadores para identificar oportunidades que permitan innovar la manera actual como la industria efectúa sus negocios.
UTILIZAR EL DISEÑO PARA AMPLIAR EL PODER DE SUS FORTALEZAS Me encontraba en el negocio del lavado de ropa cuando empecé a entender el poder del diseño. Estábamos en el proceso de lanzamiento del detergente líquido LiquidTide en 1984, el mayor cambio en lo que entonces era la categoría mas grande de P&G desde cuando introdujimos la versión en polvo, elTide Powder, en 1946.Teníamos un mejor producto y un empaque bien diseñado, pero resultó que uno de los ele mentos más sobresalientes de nuestro éxito fue la tapa. Serví para medir. Ayudaba al tratamiento previo. Tenía un disposi tivo que hacía que lo que rebosara cayera dentro del enva y así evitaba derrames. Pensábamos que la tapa era *^>°^^
importancia, pero a las mujeres que utilizaban Liquíd les pareció gran cosa. No apreciaban siempre la eficací
limpieza porque no siempre tenían manchas o proespecialmente difíciles de lavado, pero no dejaban de cer esa pequeña tapa cada vez que lavaban la ropa. Eso se me quedó grabado. Mis raíces como "convencido del diseño" se encuenlos años en que viví en Japón, entre 1972 y 1975, estuve a cargo de las operaciones de venta al detalle ; servicios (the Navy Exchange) para una comunidad ios miles de pilotos de la fuerza naval y de sus familias. ; después, concretamente en 1994, regresé a Japón para el negocio de P&G. La experiencia en ese país fue íbrosa. Allí el diseño es importante Ͷno sólo el diseño rior en todos los productos, desde los automóviles hasaparatos electrónicos, y unos empaques exquisitosͶ, que los japoneses saben diseñar especialmente bien las riencias cotidianas. El negocio de P&G en Japón no era la excepción. MiIOS tres ejemplos. El primero nos lo ofrece SK-II (véanse saginas 62 y 63), una marca pequeña y de nicho para el lo de la piel, y que fue adquirida junto con Max Factor, stros dos eran marcas de P&G nuevas en Japón: los proís de Vidal Sassoon para el pelo y Joy, el líquido para platos a mano. Aunque Vidal Sassoon y Joy tenían ne-
:ios establecidos en el mundo occidental, las tres marcas izaban el poder del diseño para elevar y mejorar la expela total para los consumidores japoneses. Cada una de ^llas h acia eco en las mujeres japonesas en parte debido a la finalidad de la marca, al empaque, al producto y al diseño tros Puntos claves de contacto con el cliente. ^"D diseñó una experiencia única de asesoría en la y de compra del producto para sumarla al llamativo le de colores rojo oscuro y plateado, a un ingrediente sPecial (Pitera) y a los frascos sencillos de vidrio
esmerilado. SK-II pasó a ser la primera marca superselecta y de prestigio en el cuidado de la piel en Japón. En diseño, Vidal Sassoon sobresalía por los emblemáticos cortes de pelo geométricos, por su original empaque rojo y por ofrecer productos con calidad de salón de belleza. El propio Vidal Sassoon introdujo la línea de producto en Japón, un factor importante puesto que muchos estilistas profesionales de ese país se habían formado en sus academias de Londres o de Los Angeles. Durante mi estadía en Japón, Vidal Sassoon se convirtió en la segunda marca en el cuidado capilar. Joy era un himno a la claridad y a la simplicidad. Introdujimos un solo tamaño en una botella transparente que tenía una tapa fácil de abrir y cerrar y que no goteaba. El pro-
ducto era de original color verde, era un producto concentrado por un factor de tres y venía en un empaque pequeño simple, cilindrico y fácil de utilizar. Una gota de Joy limpiaba una sartén o un plato engrasado, que eran los que les causaban mayores dolores de cabeza a las mujeres japonesas. Ninguna otra marca se ocupaba entonces de la limpieza de la grasa. Joy pasó a ser el producto preferido, y en cuestión de semanas superó a dos líderes poderosos y afianzados en el mercado de tiempo atrás; ha conservado ese liderazgo en el mercado durante más de un decenio. Aprendí mucho en Japón. A mi regreso a los Estados Unidos era un apasionado de la necesidad de hacer del diseño una nueva fortaleza de innovación para P&G. El buen diseño es un catalizador para la creación de una experiencia total que trascienda los beneficios funcionales y que deleite a los consumidores. Es un catalizador que sirve para que el negocio deje de estar centrado en la tecnología, o sea miope frente al producto, y empiece a mirar con detenimiento la experiencia del consumidor.
Yo estaba convencido de que para P&G el diseño se podía convertir en un factor de cambio del juego en la industria de bienes empacados, en la cual los principales fabricantes todavía no se concentraban en el diseño ni lo implementaban de manera generalizada. El diseño podía crear experiencias inesperadamente deleitables que establecieran relaciones y
lazos más fuertes porque son más intuitivos y simples. Cuanio se hace bien, los consumidores frecuentemente responden con "¡Uau!" o "¿Por qué no se le ocurrió eso antes a íadie?" o "Utilizar la marca X o el producto o servicio Y constituye una mejora pequeña pero importante en mi vida cotidiana". Desde el punto de vista del consumidor, el diseño tiene que ver con la forma y la función, con la emoción y la experiencia. En última instancia, los consumidores pagan más por un mejor desempeño, una mejor calidad, un mayor valor, un mejor diseño y una mejor experiencia. El diseño era un componente que le hacía falta a nuestro esfuerzo por lograr un crecimiento orgánico superior. El diseño les permitió a nuestros equipos analizar de manera diferente las ideas para crear productos y modelos empresariales y así mismo tomar las decisiones de otro modo. El verdadero poder del diseño estriba en que diferencia las marcas y líneas de producto. El empaque de Tide, color naranja y con una diana, es un icono de la marca y es un liseño gráfico único sobre el cual se puede tener propiedad y que, una vez establecido, se convirtió en un valor que la competencia no logra destronar. La forma de las papas Pringles, el empaque cilindrico y el personaje Mr. Pr ingle son únicos y se puede tener propiedad sobre ellos Ͷ y se distinguen claramente de otros, como los de Frito-Lay, que es la competencia. La originalidad del diseño de esa marca y ese producto le permiten a Pringles llevar la
delantera con el lanzamiento de Minis, Select y Rice Infusions.
Pampers crea una experiencia a partir de un diseño ferenciado que se basa en un nombre único, en la ilustrado] gráfica del empaque que alude a los lazos entre la madre y ^ bebé y en la línea de producto Stages of Development [Etapas del desarrollo], que empieza con Swaddlers y termina con las versiones Easy-Ups. Al final, son el diseño integral el valor de la marca, las líneas de producto específicas, los empaques especiales y los elementos de la "puesta en escena" en las tiendas lo que se suma en una experiencia total que deleita al consumidor y produce participaciones de mercado sobresalientes, un fuerte crecimiento orgánico de las ventas, márgenes sólidos y utilidades constantes. Yo estaba convencido de que pensar como diseñadores nos abriría nuevas posibilidades de innovación para P&G. Pensar en el diseño hace parte de una metodología para resolver problemas o identificar oportunidades nuevas en la que se utilizan las herramientas y las formas de pensar que se inculcan en las escuelas de diseño. Mientras que las escuelas de administración de empresas tienden a concentrarse en el pensamiento inductivo (que se basa en datos directamente observables) y en el pensamiento deductivo (la lógica y el análisis que se basan por lo general en experiencias pasadas), las escuelas de diseño ponen énfasis en el pensamiento abductivo
Ͷ es decir, en imaginar qué puede ser posible. Este nuevo enfoque de pensamiento nos sirve para desafiar las limitaciones que se originan en las ideas preconcebidas y para sumar ideas, en vez de desanimar las propuestas. El diseño, adicionalmente, podía ampliar las fortalezas medulares de P&G y conectarse con éstas de las siguientes maneras:
ͻ Reorientar y mejorar considerablemente la comprensión del consumidor desde el punto de vista de P&G. El dise-
ño modifica el enfoque de modo que se comprende quién es el consumidor y cómo vive su vida. Sirve para concentrarse en el comportamiento y en las experiencias. Requiere un enfoque más antropológico, etnográfico y empático hacia los consumidores. El diseño nos permite establecer lazos más fuertes Ͷ de confianza y de pasiónͶ entre los consumidores y nuestras marcas gracias a la creación de experiencias coherentemente completas y deleitables. El diseño altera dramáticamente el ingreso al mercado a través de tiendas y distribuidores. Hemos rediseñado el primer momento de verdad en la tienda Ͷ cuando el consumidor decide qué marca y qué producto comprar. Por ejemplo, con el lanzamiento de Iams, el alimento para mascotas, en cuyo caso dejamos de distribuir sólo en tiendas especializadas en mascotas y
empezamos a atender las tiendas que venden por volumen; el lanzamiento de la venta de Prilosec sin necesidad de fórmula médica que "pintó las tiendas de color morado"; y el lanzamiento de la cuchilla Gillette Fusión que coloreó las tiendas de naranja. Todos ejemplifican bien las ocasiones en que el diseño funciona para transformar la experiencia de compra en la tienda. El buen diseño es graduable, globalmente. SK-II, Pantene y Olay: todos tienen un valor de marca y una ejecución de diseño en muchos países y para muchos clientes y consumidores en todo el mundo. Finalmente, el diseño les abre las puertas a fuentes desconocidas de innovación en la marca, el producto y el modelo empresarial.
En el 2001, con el fin de mejorar significativamente las Capacidades de diseño de P&G, le pedí a Claudia Kotchka (una
ponerlo en palabras de P&G, la meta es deleitar, no diluir. Éste fue un concepto crítico que permitió cambiar el juego de la innovación en el caso de los consumidores de bajos ingresos. La función de cualquier producto nuevo consiste en crear algo que satisfaga la necesidad del consumidor, expresada o sin expresar Ͷ y lo cierto del caso es que distintos clientes clasifican de manera distinta los diversos atributos. La tecnología superior per se carece de importancia; tiene que ser una
tecnología que sirva.Todos los consumidores, ricos o pobres, tienen en mente un precio que para ellos representa un buen valor; la empresa que acierte en el nivel de precio tiene más probabilidades de éxito. P&G, en sus investigaciones de consumo, entra a fondo en "la intención sopesada de compra", y mide cuáles factores son más importantes. Al analizar qué específicamente impulsa la decisión de compra, se puede crear un producto más apto para satisfacer, independientemente del precio. Naturella cuesta menos que Always pero no es inferior Ͷ apenas diferente. Cuando se trata de toallas higiénicas, el científico puede analizar la información sobre tasas de absorción y concluir que Always es mejor, pero muchas mujeres mexicanas dirían que el control de los olores y el bienestar de la piel es también una forma de protección Ͷ y que por eso prefieren Naturella. Al escuchar a las jefes, P&G logró innovar mediante acciones que entregaban lo que para ellas era más importante y a un precio a su alcance.
ALTERAR EL ESPACIO COMPETITIVO Y CREAR UNA DEMANDA DE CONSUMO NUEVA MEDIANTE LA INNOVACIÓN El método estratégico tradicional que se basa en el portafolio Ͷen analizar qué tan atractivo es el espacio donde están
icionados los diversos negocios del portafolio y cuál es la
isa de crecimiento esperadaͶ está desenfocado. Los líderes hacen gimnasia mental con herramientas financieras analíticas para tratar de descubrir cuáles negocios mantener y cuáles no, y cómo asignar los recursos. Todo eso cumple una función pero no es suficiente por sí solo. Esta clase de pensamiento no tiene en cuenta lo que puede hacer un proceso sostenido de innovación para alterar el espacio propiamente dicho Ͷ el alcance, la composición, la tasa de crecimiento y los márgenes de rentabilidad. El valor de la innovación es que infunde el coraje necesario para comprometerse con efectuar alteraciones, particularmente cuando se empieza a notar que el mercado decaerá en el futuro próximo. Fue literalmente lo que ocurrió con Shimano, el fabricante de componentes para bicicleta. Gracias al "efecto Lance Armstrong", a la empresa le estaba yendo bastante bien a comienzos de esta década, pero Shimano sabía que en algún momento Armstrong se retiraría. Cuando ocurriera, la industria de las bicicletas sentiría el golpe. ¿Qué hacer? Shimano gozaba de una muy buena reputación entre los fabricantes de bicicletas que utilizaban sus productos y tenía excelentes relaciones con los distribuidores de bicicletas que los vendían. Aunque es frecuente que un fabricante de componentes asuma el liderazgo de la innovación de producto, si Shimano lograba idearse algo interesante, los fabricantes y los distribuidores escucharían. La respuesta surgió de oír con atención a los clientes y
luego utilizar esas ideas para reencuadrar el paisaje. Lo que queremos dar a entender con esa expresión es ver el mercado no sólo como existe, sino imaginar y desarrollar maneras de atenderlo aún inexploradas. El ejemplo clásico es el contenedor, el cual revolucionó los envíos. El contenedor original Bo tenía nada que fuera tecnológicamente interesante, pues
era apenas una caja metálica rectangular. La diferencia consistió en concebir el barco no estrictamente como una gran embarcación sino como un trozo de capital cuya función era trasladar cosas. Cuanto más rápido se embarcaran y se desembarcaran las cargas, más eficiente el barco. Como anotó Peter Drucker, la solución, mirándolo retrospectivamente, era obvia: cargar y descargar en tierra. Esto mantiene el barco en el mar, donde pertenece, y no anclado en el puerto, consumiendo dinero. Y así surgió el contenedor, que se podía subir y bajar del buque de manera expedita. En el 2003, Shimano se sentía cómoda; sus utilidades aumentaban agradablemente, pero se dio cuenta de algo importante: prosperaba porque los aficionados a la bicicleta, inspirados por Armstrong, estaban haciendo mejoras; había pocos conversos nuevos al deporte. Al mismo tiempo, la generación de la posguerra se acercaba a la medianía de edad y a la jubilación; el grupo perteneciente a este fenómeno demográfico estaba a las puertas de tener en sus manos disponibilidad considerable de tiempo y dinero. El dato era in-
teresante, pero ¿cómo aprovecharlo? La respuesta pasaba por Palo Alto, concretamente por las oficinas de IDEO, una consultora muy respetada en desarrollo y diseño de producto. Shimano le pidió a IDEO que le ayudara a definir la verdadera necesidad del consumidor de modo que pudieran adaptar su destreza tecnológica para crear crecimiento. Para descubrir dónde había necesidades no expresadas, Shimano e IDEO invirtieron la idea de que el consumidor es el jefe y se dedicaron a hablar con algunos de los 161 millones de adultos estadounidenses que no montan en bicicleta. Descubrieron algo curioso. Muchos adultos tenían recuerdos rosa de cuando montaban en bicicleta en su infancia, pero se habían desanimado del deporte. Entrar en una tienda de bicicletas y tener que enfrentar a vendedores de cuerpos ectomór-
fieos ataviados en Spandex que en lenguaje indescifrable le hablan de relaciones de cambio y bielas de carbono era demasiado complicado, demasiado caro, demasiado intimidante. "Estas personas no estaban interesadas en soluciones de lujo y llenas de componentes Ͷrecuerda Dave Webster, de IDEOͶ. Para ellos, montar en bicicleta no es su principal afición. Quieren algo simple que puedan sacar del garaje y utilizar". Shimano es una empresa que ofrece precisamente productos de lujo para bicicletas; la información recolectada no era especialmente lo que quería oír, pero escuchó. Era difícil desconocer la conclusión puesto que la gente de Shimano ha-
bía tomado parte en esas conversaciones y reportaba lo mismo. Trabajando de la mano con IDEO, Shimano desarrolló la plataforma para la bicicleta Coasting. Igualmente importante, definió cómo debía ser la experiencia de navegación. La silla es ancha, y está posicionada de modo que la persona que monta pueda asentar los pies sobre el piso cuando está sentada. El manubrio es recto y no tiene controles. La innovación es que los cambios están escondidos en una caja en la parte de atrás; la bicicleta cambia automáticamente de relación, dependiendo del terreno. Los radios de adelante cuentan con un microprocesador escondido debajo del cigüeñal y que hace que la caja de cambios funcione. Shimano desarrolló esta tecnología, muy avanzada, con el resultado de que incluso el ciclista que se considere novato puede utilizar los cambios. Elimina en parte el factor miedo. En concordancia con ese estilo, se frena pedaleando hacia atrás, como muchos hacíamos de niños. El marco es elegante y simple. Alguien que evaluó el producto para la revista Bicycling, escribió que la bicicleta Coasting "no es para gente tipo A, triatletas o personas que están de prisa". Shimano les mostró el prototipo a sus tres clientes más grandes ͶTrek, Giant y Raleigh. A los tres los convenció la
idea y procedieron a crear sus propios modelos diferenciados, utilizando los componentes de Shimano.Trek, por ejemplo, tiene un sillín que se puede levantar yautoadhesivos que
le permiten al dueño modificar el color de la bicicleta Ͷ lo cual no es precisamente lo que le importa al ciclista curtido. Raleigh incluyó la manera de sostener una canasta en el frente y Giant, un lugar para poner el teléfono móvil y una reja posterior donde se pueda llevar el computador portátil. La bicicleta Coasting salió a la venta a un precio entre 400 y 700 dólares, en un grupo selecto de ciudades aptas para las bicicletas. Inmediatamente se convirtió en un éxito y se vendió más rápido de lo que cualquiera hubiera previsto. En el 2008, hay otros siete fabricantes que se están sumando a la categoría, con lo cual son diez en total. Más aún, los tres fabricantes trabajaron con los distribuidores de bicicletas para acordar cómo vender las bicicletas a esta nueva categoría de consumidores. Shimano identificó incluso las ciudades estadounidenses más amigables para montar en bicicleta, para promover una mayor disponibilidad de lugares seguros para usar este medio de locomoción y divulgarlos. Los distribuidores informan que frecuentemente venden las bicicletas Coasting de a dos en dos porque son parejas las que vienen a hacer la compra. Laretroalimentación que ha recibido es precisamente lo que Shimano esperaba. "Puedo montar con ropa normal Ͷescribió una mujerͶ y he perdido cinco kilos". Ahora se siente cómoda de ir en bicicleta a distintas horas y a más lugares. La revista Bicycling, la revista de esos intimidantes ectomorfos, también le dio su bendición y eligió regalar ese tipo de bicidetas en su promo-
ción anual Biketown. IDEO ayudó de esta forma a Shimano a aprovechar necesidades profundas en emociones y estilo de vida, como la de perder peso y tener más oportunidades deinteracción social.
Lo que es muy interesante en relación con este proceso es cómo los tres eslabones en la cadena de valor ͶShimano, los fabricantes de bicicletas y los distribuidoresͶ se benefician de la innovación porque un mercado estancado se convierte en un mercado de crecimiento. En segundo lugar, la bicicleta Coasting ya es en gran medida una innovación social. Es decir, la idea surgió al considerar tendencias más generales en la sociedad Ͷ las cuales siempre son fuentes abundantes de ideas, especialmente en el mundo en desarrollo, donde miles de millones de personas están formando hábitos nuevos de consumo. Shimano no reinventó la rueda; las características de la bicicleta Coasting ya existían todas antes. Lo que la hizo tan distinta fue la manera como todo estaba integrado. La bicicleta Coasting es el producto resultante de combinar la imaginación, la comprensión del consumidor y la tecnología. Lo más importante, sin embargo, es que Shimano identificó un problema cuando todavía navegaba económicamente por aguas tranquilas. Por su propia iniciativa, la empresa reencuadró el paisaje competitivo; no se limitó a echarse para atrás en la silla con la esperanza de que el paisaje cambiara y se ajustara
a la empresa. Identificó nuevas opciones de dónde jugar, de modo que sus productos innovadores le atrajeran a un nuevo segmento de consumidores. En eso consiste la verdadera innovación.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA ¿Cómo se puede traducir el propósito de su empresa o de su negocio para que sea significativo para los empleados y los consumidores? ¿Cómo se logra que el propósito de su empresa se convierta en plataforma
de generación de crecimiento y cómo se logra que su empresa capte y aproveche ese crecimiento? ¿Las metas de su empresa conducen al crecimiento sostenible y generan ese crecimiento? ¿Las metas en cuanto a las ventas, las utilidades, el margen y el efectivo son equilibradas y realistas? ¿Las estrategias de su empresa están llenas de decisiones conscientes y son meridianamente claras? ¿Sirven como declaración de en cuáles negocios se dispone su empresa a jugar y qué no hará o dejará de hacer? ¿Las estrategias son medibles? ¿Cómo puede la innovación incidir en las metas de su negocio? ¿Es la innovación una opción estratégica potencial para su empresa o negocio? ¿Podría la innovación ser en una destreza que aumente las capaci-
dades o convertirse en ella? ¿Cómo puede la innovación abrir el abanico de las posibilidades que cambian el juego para permitir un crecimiento estratégico y sostenible? ¿Está usted aplicando la innovación para imaginar cómo podría ser el paisaje de su industria, alejándose de los supuestos convencionales que lo llevan a jugar sólo en el paisaje actual? ¿Está utilizando sus capacidades de innovación para imaginarse y concebir alternativas estratégicas nuevas sobre dónde jugar?
CAPÍTULO CINCO
'ALANCAR LO QUE SU EMPRESA SABE HACER BIEN CULTURA VALEROSA Y CONECTADA
ESTRATEGIAS REGIDAS POR LAS OPCIONES/ SISTEMAS COHERENTES Y CONFIABLES
Revitalizar, mediante la innovación, las fortalezas medulares ͻ Qué es lo que mejor hace su empresa? ¿Cuáles son las capacidades que más se ajustan al propósito de lograr una ventaja competitiva sostenible para su empresa, en su industria? ¿Cómo puede la innovación promover las capacidades o transformarlas y así mismo servir de motor al crecimiento incluso convertirse en un factor que cambie el juego en su industria? Formularse preguntas difíciles sobre cuáles son sus verdaderas fortalezas Ͷy responderlasͶ puede ayudarle a identificar dónde puede su negocio jugar para ganar y si en su caso una determinada estrategia impulsada por la innovación sería decisiva. Es importante también identificar las debilidades, aunque a veces toma tiempo entenderlas. Conocer las fortalezas medulares especiales puede ayudarle para empezar. Al tiempo que P&G decidió de una manera muy deliberada dónde pensaba jugar (ampliar los negocios centrales para el hogar y el cuidado personal; migrar hacia negocios más estratégicos y estructuralmente atractivos en belleza, salud y cuidado personal; comprometer una cantidad significativamente mayor de recursos en el crecimiento en mercados en desarrollo) también optó por jugar con base en las fortalezas que ya tenía en comprensión del consumidor, posicionamiento de marca, innovación, ingreso al mercado y aprendizaje global. Trabajó con denuedo para reducir la lista inicial de 100 a 150 fortalezas potenciales proporcionada por los negocios y las funciones a unas cuantas capacidades y competencias. Se tenía la convicción de que serían decisivas en la industria de productos de consumo y que constituirían ventajas reales que P&G podría continuar enriqueciendo y midiendo frente a la competencia de los mejores en su categoría. Es muy importante no sólo comprender lo que realmente significa cada una de las fortalezas medualres sino
ibién muy concretamente cómo cada una se asocia con la
íovación y sirve para que ésta sea la impulsora del creciíiento, y que por tanto el crecimiento que se logre sea más stenible.
, Comprender a fondo al consumidor. P&G invierte en instigar al consumidor más de 200 millones de dólares al (ha invertido más de 1000 millones desde el comienzo la década) con el fin de entender a la persona "como un lo" Ͷ quién es, qué hace, cuáles son sus aspiraciones, sus cesidades y sus deseos. Al tiempo que aumenta y mejosus capacidades y fortalezas en investigación tradicional jre consumo, P&G también está creando y desarrollando levos métodos de investigación que incluyen técnicas más renciales y de inmersión, como el acompañamiento a la compra en tiendas y el conocimiento a fondo del uso del producto en el hogar, por ejemplo mediante los programas Living It y Wbrking It. Las técnicas que se basan en la inmersión en la vida del consumidor vierten luz sobre las actitudes, las creencias, los comportamientos, los hábitos y las prácticas de éste, y a la postre generan experiencias de compra y de uso más deleitables gracias a la innovación. A su vez generan la seguridad necesaria para entender por igual las necesidades expresadas y las no expresadas Ͷ y sirven para identificar innovaciones que puedan cambiar el juego y a la vez mejorar su vida de manera significativa. P&G está desarrollando métodos propios en investigación sobre consumo que no sólo hacen posible un entendi-
miento más profundo sino uno más amplio, que abarque las 40 categorías de productos de consumo en más de 80 países. Lo que se aprende en una categoría (o país) se transfiere a todas las categorías y países para acceder a una comprensión más completa o "integral" del consumidor a quien atiende P&G.
Crear y fortalecer marcas que perduran. Los productos tienen ciclos de vida; las marcas no. Tide tiene más de 60 años. Hasta el año fiscal 2007, P&G tenía un portafolio de marcas por valor de 23 000 millones de dólares y otras 18 marcas con ventas entre los 500 millones y los 1000 millones de dólares. Éstas son marcas en las que la gente confia y que tienen un valor arraigado en el corazón y en la mente de los consumidores. Son marcas que los vendedores al detal quieren y que necesitan vender en sus tiendas. Son plataformas para la innovación. La innovación en estas marcas globales líderes se puede comercializar mucho más eficaz, eficiente y rentablemente que en marcas más pequeñas y menos exitosas. Se hace una evaluación anual de la fortaleza del valor de cada una de las marcas en el corazón y la mente del consumidor para garantizar que las innovaciones y otras conexiones que se hagan con los consumidores sigan haciendo eco y enriqueciendo la confianza y la lealtad hacia esas marcas. Las marcas de P&G se mantienen fuertes mediante una inversión constante en el valor de la marca Ͷmás de 8000 millones al año en publicidadͶ, más de dos veces lo que invierte cualquier otra empresa de productos de consumo. La escala hace
posible enfoques de marketing que la competencia no puede costear Ͷ por ejemplo, una red de correos directos a 15 000 hogares cautivos en Europa occidental.También permite hacer inversiones significativas en lo que se denomina Brand-Building Framework [un marco para la construcción de marca] y en las mejores prácticas que se les han enseñado a más de 7000 forjadores de marca en P&G en todo el mundo, y en las cuales se les ha entrenado.
Crear conjuntamente valor para los consumidores y los proveedores. Las ventajas para acceder al mercado surgen de la solidez de las relaciones que tiene P&G con las tiendas, de la
1 2/C
LAS MARCAS DE 1000 MILLONES DE DÓLARES DE P&G, Y LAS ASPIRANTES (EN EL AÑO FISCAL 2007) LAS MARCAS DE 1000 MILLONES DE DÓLARES 500 MILLONES DE DÓLARES O MÁS 1.
Actonel
2.
Always
3.
Ariel
4.
Bounty
5.
Braun
6.
Charmin
LAS MARCAS DE
7.
Crest
8.
Dawn
9.
Downy
10.
Duracell
11.
Folgers
12.
Gain
13.
Gillette
14.
Head & Shoulders
15.
Iams
16.
Mach3
17.
Olay
18.
OralB
19.
Pampers
20.
Pantene
21.
Pringles
22.
Tide
23.
Wella
2.
Asacol
3.
Bold
1.
5. Cover Girl 7. Eukanuba 10. Herbal Essences 12. Mr. Clean 14.
Prilosec
15.
Rejoice
1 7. Swiffer
Ace
cadena de abastecimiento y de una estructura organizacional que permite que la escala global conviva con la respuesta local. P&G busca "asociarse" con las tiendas al establecer metas de negocio conjuntas, alinear las respectivas estrategias de negopo y crear valor en conjunto Ͷ el crecimiento de las ventas y Be la utilidad, el flujo de caja y el retorno sobre las respectivas inversiones. Lo anterior funciona porque ambos asociados se concentran en el consumidor. El comprador o cliente de la tienda es el cliente de P&G. Ambos se concentran en que el crecimiento del negocio tenga como eje al comprador, es decir, la atracción de más compradores a las tiendas y a las marcas y productos de P&G y la conversión de un mayor número de usuarios en clientes leales de sus tiendas y de las marcas y productos de P&G. P&G dedica equipos de responsabilidad con todos los recursos funcionales necesarios Ͷinvestigación de consumo, finanzas, marketing, tecnología informática y logística, además de las ventasͶ para que proporcionen un servicio pleno y especial de apoyo a las tiendas con las que se asocia. Esta capacidad de hacer alianzas con las tiendas para crear juntos un valor conduce a "agrandar el pastel".
4. Aprendizaje y escala global. El tamaño en sí mismo no genera beneficios de escala; puede dar como resultado una mayor complejidad e incluso convertirse en una debilidad. P&G concibe la escala como algo que se aplica de manera más amplia a todos los niveles Ͷ global, regional, de país, al canal y al cliente en las tiendas, al segmento del consumi-
dor y a la categoría de producto. La escala es una fuente de ventaja competitiva si se unen de modo especial la forma de organizarse con la forma de colaboración entre la gente. En la venta y en la distribución se originan considerables ventajas que abarcan la publicidad y la investigación sobre el consumo, la compra, la manufactura y la investigación y el desarrollo. Adicionalmente, la escala es ventajosa en cuanto al conocimiento, a la transferencia de lo aprendido en dife rentes negocios, funciones y regiones geográficas. Cuando lo hemos hecho bien, compartir el conocimiento ha sido el gran motor de los beneficios de escala. Para Crest Whitesrips, por ejemplo, se utilizó tecnología de blanqueamiento aprendida del negocio de lavado de ropa de P&G y tecnología Je manejo de láminas aprendida del negocio de P&G en papel. Lo que se aprenda sobre las necesidades de consumo en los sectores de más bajos ingresos en Rusia, se puede aplicar de nuevo en China, India o Brasil.
5. La innovación es el líquido vital de P&G. Es el "centro" mismo de las fortalezas primordiales. A lo largo de 170
contadora que trabajó en la gerencia de marca y en m y en ese momento encabezaba el departamento de dis empaque de P&G) que creara y dirigiera las capacidad ° P&G en diseño. Le di línea directa conmigo. Créanlo todS dieron cuenta. A lo largo de cinco años contratamos un Unos diseñadores que estaban en la mitad de su carrera La era deliberada y estaba destinada a agregar nuevas capacidades. Para mí fue impactante el hecho de que contratáran tantos diseñadores en la mitad de su carrera. En la cultura de P&G, este tipo de contratación se considera perturbadora porque acostumbramos contratar estudiantes recién egresados de la universidad y generar ascensos internamente. Más aún, los diseñadores piensan y actúan de manera diferente y tienden a ser pensadores más intuitivos y menos lineales. Eran diferentes de los bioquímicos, a los ingenieros químicos y a los encargados del marketing que tenían habilidades en pensamiento inductivo y deductivo. La mezcla no fue fácil, pero sí poderosa. Nuestro objetivo era integrar el diseño al proceso de innovación desde el mismo comienzo.
Además de importar talento fresco y con experiencia, también acudimos a expertos en diseño fuera de P&G. Tres veces al año reunimos un panel de asesoría en diseño (Design Advisory Board). Se les pide que miren las innovaciones en diversas etapas de desarrollo y que evalúen las estrategias de marketing; debido a que sus miembros no tienen vela, en el entierro", su criterio no está obnubilado por quien están presentes en la reunión y cómo su participación afee rá su carrera. Asisto a todos los paneles, pero la moderad es Claudia Kotchka.
P&G no es la única empresa a la que se le han a^ los ojos como platos cuando descubre el poder del dise ^cuestión de cuatro años, SAMSUNG duplicó el tamaño n de dire departamento de diseño y creó un cargo nuevo que hizo posible que los diseñadores inspirados acceso directo a las instancias superiores para presUs ideas nuevas.
ede el diseño verdaderamente crear valor? Sí. es una experiencia diseñada. Trabajando de la mano "ontinuum, con sede en Massachusetts, un equipo de 10bservó cómo las mujeres desarrollaban la tarea de limeza que más detestan: trapear los pisos. El equipo notó la listración de las consumidoras con los trapeadores actuales, pues básicamente recogen la mugre y luego la reparten húmeda por todas partes. El resultado: un prototipo que parecía "un pañal con un palo" y que tenía un motor para atomizar líquido en el piso. Este prototipo eventualmente se convirtió en Swiffer Wet Jet. Proporciona, si es que tal cosa es posible, una experiencia satisfactoria al limpiar el piso; uno puede ver cómo la mugre sube por la parte acolchada, que luego se desecha. Swiffer Wet Jet fue diseñada para facilitar la experiencia de trapear Ͷ y, por tanto, terminó por aumentar el consumo debido a que los consumidores ahora trapean más a menudo. La respuesta de los consumidores a toda la marca Swiffer ha sido inmensa; sumó 355 millones de dólares en '9, su primer año, y ahora es una marca global que vale '° mihones de dólares y está bien encaminada a lograr un v*lorde 1000 millones.
Febreze es otro ejemplo de diseño. A medida que Fe empezaba a extenderse hacia el mercado de los am iores (véase el capítulo tres, páginas 60 a 61), el equiy* estab ^enta'3a a C'esa^os' En Primer mgar>ia categoría los.
* k*en establecida y superpoblada; y, en segundo lu)(iucto ambientador de Febreze debía proveer be^ enciados y atrapar realmente los olores en vez darlos con perfumes, que era lo que hacían los Üdores más afianza de
El equipo decidió enfocar estos desafíos con una mentalidad de diseño Ͷ buscando aprender en vez de conformarse con una solución preconcebida. Los grandes diseñadores buscan comprender a fondo a los usuarios y el contexto. No limitan sus consideraciones a lo que se puede comprobar de manera cuantitativa. De hecho, los diseñadores son conocidos por "escuchar con los ojos". El equipo encargado de Febreze pasó innumerables horas en las tiendas y en los hogares "escuchando" a los consumidores. Después de observar cómo se comportan los compradores cuando están justamente frente a los estantes donde se encuentran los ambientadores, el equipo descubrió que la experiencia de compra estaba plagada de confusión Ͷ había innumerables recipientes, todos con la misma forma pero en una variedad de colores. También se enteraron de la insatisfacción de los consumidores con la efectividad de los productos del momento en cuanto a la eliminación real de los olores.
Con base en ese aprendizaje, el equipo desarrolló prototipos físicos y virtuales según los siguientes criterios de diseño: mayor visibilidad en las estanterías, diferenciación de la competencia y una mejor comunicación del beneficio representado por limpiar de verdad el aire en vez de enmascarar los olores. Con base en la participación de los consumidores en el proceso, el producto y el empaque definitivos fascinaron a los consumidores en cada una de estas áreas. El atomizador tenía además un diseño ergonómico, muy diferente del de la competencia y más fácil de utilizar. De hecho, a los consumidores les gustó tanto Febreze Air Effects que las existencias se agotaron en la etapa del lanzamiento. Las innovaciones tecnológicas son necesarias pero no son suficientes para crear innovaciones rentables que los consumidores compren, experimenten, quieran y utilicen
para mejorar su vida. Los japoneses inventaron los dispositivos MP3 a comienzos de los años 90, pero en este caso los japoneses tenían un invento, no una innovación. Hubo que esperar hasta que Apple acertara con el ilustre iPod para que la categoría hiciera explosión. El iPod giraba en torno al diseño, a la interfaz con el consumidor y a la experiencia Ͷ desde iTunes hasta los controles circulares fáciles de utilizar, la gama de colores e innumerables accesorios adicionales que se han vuelto obligados.
UTILIZAR EL DISEÑO COMO MECANISMO PARA MEJORAR LA COLABORACIÓN Y LA CULTURA Decidí también aplicar el diseño a la manera como la gente trabaja conjuntamente en P&G. Durante años hemos favorecido la oficina abierta y los espacios abiertos en todo el mundo. ¿Por qué? Para promover un sentido de conexión, de colaboración y para fomentar las conversaciones. Los espacios abiertos promueven la interacción humana y, creemos, una mayor creatividad y resolución de problemas. Ningún cambio en la oficina fue más importante o más simbólico que el que ocurrió en el piso de los ejecutivos en la sede corporativa en Cincinnati.
Los más altos ejecutivos trabajan en el piso 11 de la :de global de P&G, que fue construida en 1956. Su trabajo es un negocio serio y el ambiente del lugar cuando asumí como director ejecutivo era un claro reflejo de ello. Había bastante madera de cedro. Varios vigilantes estaban pendiente de los ires y venires. Las oficinas eran oscuras y buena te de los ejecutivos trabajaba a puerta cerrada. Las comunicaciones ocurrían por memorando, incluso si eran para la persona en la oficina contigua. Yo quería abrir a P&G de todas las maneras posibles, empezando por el equipo ejetivo. Una vez más, en este caso me fue útil la experiencia en Japón. Cuando P&G se reconstruyó en Kobe después del terremoto de 1995, nos trasladamos a oficinas abiertas Ͷ-in. cluso para los ejecutivosͶ y me encantaba la forma corno
ello había redundado en un cambio en nuestra manera de trabajar como grupo y el impacto que había tenido sobre los resultados organizacionales y en los negocios.
En general, yo quería que en P&G el diseño estuviera integrado al proceso de innovación, y el rediseño de las oficinas de los ejecutivos era un indicador inequívoco y altamente visible de esa intención: yo buscaba que P&G fuera abierta, colaboradora y con una cultura de apoyo mutuo. Así que de regreso a Cincinnati, les pedí a los empleados del área administrativa y a los ejecutivos que diseñaran todos juntos la distribución de su lugar de trabajo (algo que no habría ocurrido en el P&G de antes). Abrimos los corredores, subimos el nivel del techo y nos deshicimos de paredes y puertas. En todas partes hay sofás amables y máquinas de café donde la gente se puede sentar a intercambiar ideas. Todo el edificio tiene una nueva apariencia. Las oficinas de los ejecutivos quedan al lado del centro de aprendizaje, donde se lleva a cabo una gran cantidad del entrenamiento. Los ejecutivos de P&G participan activamente como maestros y facilitadores. Ahora, cada vez que abrimos una oficina nueva, es una oficina abierta; la idea es crear un ambiente físico que promueva la creatividad, la colaboración y las conexiones.
Y no nos detuvimos allí Ͷ hemos rediseñado otros lugares de P&G donde reunimos a los consumidores y a los encargados de las tiendas asociadas para promover la innova-
ción. Hemos creado centros de innovación en todo el mundo Ͷen Kobe, China, Ginebra, Singapur y CincinnatiͶ que están diseñados para representar un hogar y un ambiente de compras reales. Esto nos permite hacer prueba tras prueba e innovar con los consumidores y los compradores y con tiendas asociadas en el primer momento de verdad, para asegurarnos de haber creado la experiencia más deseable de compra y de uso. Por ejemplo, ponemos distintos diseños de empaque en los estantes de la tienda y observamos cómo los compradores seleccionan la marca y el producto. ¿Cuál marca prefieren? ¿Cuál versión del champú Pantene les conviene más? ¿Se confundieron cuando tuvieron que elegir el tipo de champú apropiado para su cabello? ¿El empaque tenía poder para hacer que el consumidor se detuviera? ¿La información en el paquete estaba clara?
AMPLIAR LAS OPORTUNIDADES EN UN MUNDO OUE SE ACHICA La innovación solía ser una calle de una sola vía, y los productos nuevos o las modificaciones a éstos pasaban de los mercados grandes, desarrollados, al resto del mundo. Sin embargo, la realidad es que la innovación es de doble vía y existe la oportunidad de aprender de todas partes. Mire con detenimiento su canasta de alimentos: seguramente contiene elementos procedentes de cuatro o cinco continentes. Es prácticamente imposible pasar un día sin ponerse en contacto con las realidades del mercado global Ͷ las camisas o las sábanas son de algodón egipcio; la gasolina es de Arabia Sau
dita; su teléfono, de Finlandia; su gorra de béisbol, de China; su automóvil, de Ohio; su iPod, de los Estados Unidos, pero Mi componentes de todas partes; su casa fue construida por trabajadores locales, muchos de ellos inmigrantes. Ese panorama no va a cambiar. Para las empresas, la meta tiene que ser reconocer y utilizar las mejores capacidades, las más productivas, dondequiera que estén. No es suficiente identificar sólo las fortalezas medulares del negocio Ͷ también es necesario esforzarse por potenciar esas fortalezas de manera constante de modo que continúen generando ventajas. Eso significa que hay que mirar de manera oportunista a lo largo y ancho de la organización e identificar dónde las capacidades existentes son las mejores en su categoría Ͷ dónde están generando resultados que cambian el juegoͶ y reaplicarlas sin recato en otros lugares del mundo. Significa prescindir de fronteras. Intelectualmente, ello es obvio. El desafío es cómo hacerlo.
El estereotipo indica que las empresas pequeñas son mejores innovadoras porque son más ágiles y tienen un sentido de propósito más coherente. Algo hay de verdad en eso, pero el hecho es que las empresas grandes también tienen ventajas: beneficios de escala, capacidad de gestión y recursos que permiten correr riesgos. Así que, ¿por qué no les va mejor entonces a las empresas grandes? Por dos razones: (1) no han implementado procesos de crecimiento (un problema que existe también en muchas empresas pequeñas donde el líder es el proceso); y (2), porque la existencia de muchos niveles de gerencia hace que se extiendan los tiempos de ciclo. La afirmación anterior contiene una paradoja: es por igual una maldición
tener demasiada organización, o muy poca, pero eso no es sorprendente. Las empresas grandes son entidades complicadas; es muy posible que una empresa grande se equivoque con la burocracia, de diferentes maneras, en diferentes lugares, pero no es imposible acertar, como lo hace Toyota gracias al don que tiene de saber aplicar los recursos indicados sobre los puntos de presión adecuados y en el momento justo. Las empresas grandes seguramente tienen operaciones en diferentes países. Eso les concede una ventaja intrínseca en innovación Ͷ si la utilizan. La diversidad multicultural es un gran motor de ideas y de innovación. Aun así, hay una gran oportunidad de trabajar más globalmente, como en el caso de las cadenas de abastecimiento. Pantene, por ejemplo, es uno de los negocios más globales de P&G y ha sido manejado de esta forma durante casi 20 años.
Pantene empezó a formar parte de P&G en 1985 cuando se adquirió Richardson-Vicks; cuando se compró era una marca pequeña (según los estándares de P&G): tenía ventas anuales de 40 millones de dólares. Unos años después, la oficina de Taiwán buscaba la manera de ganar más puntos en el mercado local del cuidado capilar, donde el mercado languidecía. El gerente de marca de Taiwán decidió reencuadrar a Pantene como un producto más selecto, en comparación con otros champúes. El equipo creó un nuevo valor de marca con la frase "brillo con salud". Para darle significado a ese posicionamiento y para diferenciarlo, el equipo
hizo varias cosas. En primer lugar, introdujo ese nuevo posicionamiento al mismo tiempo que lanzaba una innovación perturbadora de producto: el primer champú que ofrecía acondicionamiento con calidad de salón de belleza pero en casa. También se les adicionaron vitaminas a las fórmulas de los champús para reforzar el beneficio en la "salud" capilar y se rediseñó el envase para darle una apariencia más cosmética, más elegante y más parecida a lo que se utiliza en los salones de belleza. Finalmente, la agencia de publicidad desarrolló una manera provocadora de poner en primer plano dramáticamente el nuevo valor utilizando la toma ahora bien conocida de "el cabello que se despliega", en que una mujer se levanta y extiende una cabellera saludable y brillante, que le debe a Pantene, y la deja caer en cascada. Esta toma se utilizó durante más de un decenio en una cantidad de avisos de televisión que se vieron en diversas partes del mundo.
Después de algunos ajustes, la marca despegó y el Pantene nuevo y mejorado tomó vuelo en la región del Pacífico y eventualmente en Latinoamérica, Europa y los Estad Unidos. "Lo que Pantene hizo fue transformar el champú como producto básico y común en un producto de belleza Ͷafirma Sonsoles González, líder global de la franquicia de marca de PanteneͶ. Fue prácticamente una revolución en la categoría". Para mediados de los años 90, la marca Pantene ya tenía un valor de 1000 millones de dólares; ahora se acerca a los 3000 millones, y todo empezó en Taiwán. El hecho de que se pudiera lanzar exitosamente el reposicionamiento de la marca desde fuera del buque nodriza en Ohio, sirvió para abrir los ojos y la mente a la posibilidad de innovar más en grande de manera realmente global.
En tiempos en que los trabajadores del conocimiento pueden trabajar prácticamente desde cualquier lugar, las empresas pierden el barco si no aprovechan la diversidad que existe a lo largo y ancho de culturas, zonas geográficas, fronteras y usos horarios. El valor radica en combinar la creatividad que procede de cualquier parte y de todas partes. El capital intelectual es global; la empresa orientada hacia la innovación propicia un ambiente que permite el flujo de las ideas desde fuera y en derredor. P&G siempre ha sabido cómo crear productos bien diferenciados, con atributos y beneficios originales. Carecía de una capacidad de diseño o de una cultura amplia que favoreciera la innovación que cambia el juego y que fuera excelente en la creación de una experiencia de compra y uso deleitable. Una capacidad de innovación que recurra a toda las fuentes disponibles de innovación le permite al consumidor experimentar y, en un sentido muy real, "sentir" el diseño, no la tecnología que respalda el producto. La tecnología es importante Ͷ porque da soporte a los beneficios que reconocen el producto, pero el diseño les da el soplo de vida a esos beneficios; y la manera como el consumidor ite el producto es frecuentemente el factor diferencial. En íercado, las marcas y productos de P&G compiten cientos millones de veces en el día por ser elegidos; el diseño itribuye en gran parte a ganarse el voto del consumidor. I ambición de P&G es llegar a ser la primera empresa en di-
jo, y esto forma parte de llegar a ser el líder en innovación su industria, porque la innovación de talla mundial que además apoyada por un diseño de talla mundial cambia juego. Es una combinación poderosa en el camino hacia transformación en una empresa de crecimiento constante jstenible.
. concepto de las capacidades o fortalezas medulares es fácil comprender, pero la práctica de elegir las pocas fortalepotencialmente decisivas que puedan crear una ventaja y sostenible es difícil. ¿Por qué? Porque son demasiadas empresas que acaban enredadas en la "habilidad del día" que acaba de señalar el más reciente asesor o que persiguen lo que están haciendo otros competidores o industrias. Elegir las fortalezas medulares requiere pensar a fondo y tomar decisiones obstinadas acerca de lo que realmente se necesita para ganar en su industria o en su mercado y después acomodarse a esas pocas fortalezas verdaderas Ͷ a las habilidades medulares donde la empresa ya tiene una ventaja competitiva o puede adquirirla o aumentarla. El trabajo de seleccionar las fortalezas medulares precisa un análisis cuidadoso, verdadera objetividad y una disciplina férrea. Es el trabajo de los líderes decididos.
Si no se tienen metas concretas ni estrategias que emanen de decisiones y consensos acerca de las fortalezas medulares de la empresa, del negocio o de la función, no se puede, 0 no se debe, dar comienzo al trabajo importante de lograr ^e ocurra la innovación, de procurar organizarse para favorecerla y para integrar los procesos de innovación cotidiana.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA ͻ
¿Es usted disciplinado en la labor de identificar un
cuantas fortalezas medulares originales de su negó ció (y no es suficiente con hacer una especie de lis ta de compras) que le den una ventaja competitiva sostenible? ¿Cómo hace la combinación actual de fortalezas para crear oportunidades nuevas de crecimiento, ayudarle a ser más astuto que la competencia y/o cambiar el juego en el mercado? ¿Está usted intelectual y sinceramente identificando los vacíos en las fortalezas medulares que hay que subsanar y estableciendo para cuándo hay qué hacerlo? ¿Tiene la apertura mental que se requiere para llenar los vacíos en las fortalezas medulares de modo que pueda desafiar supuestos culturales desactualizados? ¿Para que las nuevas fortalezas sean eficaces, qué se requiere: un cambio en la estructura organizacional, un cambio en la cultura, un liderazgo nuevo? ¿De qué manera el lente de la innovación mantiene su combinación de fortalezas medulares y la ayuda a tomar mejores decisiones acerca de dónde jugar? ¿Existe una oportunidad para incorporar el diseno como una manera de enriquecer las capacidades de s negocio?
SEGUNDA PARTE
HACER REALIDAD LA INNOVACIÓN
Hasta el momento, hemos mostrado por qué y cómo el consumidor es el jefe y hemos argumentado que este precepto debe ser el centro de todas las decisiones clave de su negocio. También ilustramos por qué elegir las metas y la estrategia adecuadas (dónde jugar y cómo ganar) y revitalizar las fortalezas medulares son procesos que trazan el camino futuro hacia el crecimiento de las ventas y las utilidades.
Todo eso está muy bien... pero entonces algo sucede. La determinación y el flujo de innovación se empiezan a atascar. 'Es que así se hacen las cosas por estos lados", es la opresión con la que muchas personas resumen los cuellos e botella o los muros inexpugnables que se erigen entre ones y que son peculiares a su negocio. Frecuentemente utiliza para explicar por qué no se cumplieron las expectativas de innovación.
Lo que sigue en esta sección son las herramientas para dad (jeStrUctUras organizacionales que desarrollen la capacida de buscar activamente ideas externas y luego canalizarlas "Cacia dentro del engranaje de la organización.
Estas estructuras cambian la cultura y le permiten a usted abrir la mente para buscar nuevas maneras de cambiar el juego. Esta sección también describe en detalle el marco práctico para hacer operativa la innovación Ͷ desde la generación de ideas hasta el ingreso al mercado. Este proceso le puede servir para abrir los silos de la organización y lograr un flujo de
ideas unificado. Es mediante este proceso que la empresa se pone "manos a la obra". Si usted aspira a seguir ampliando su capacidad y habilidades personales para darle forma al futuro y enfrentarlo, es imperativo que administre en su totalidad uno de estos procesos.
Hacer realidad la innovación no es el proceso mecánico de administración de proyectos que se acostumbra en las empresas. Es un proceso social. Ilustramos las herramientas sociales que son eficaces para cultivar ideas, supervisar su flujo y decidir cuándo es necesario eliminarlas.
Muchas personas tienen un miedo inherente a la innovación: afirman que es demasiado arriesgada, esporádica y que no paga. Con el fin de eliminar ese temor, hemos abierto caminos verdaderamente nuevos a partir de la práctica y de la investigación. Mostramos cuáles son las fuentes de riesgo y proporcionamos las herramientas para administrarlo, y así mejoramos el registro de bateo mediante la práctica y el aprendizaje. Por ejemplo, a lo largo de un período de siete años, la tasa de éxito de los productos de P&G aumentó del 25 al 50%. Al mismo tiempo, se utilizaron menos recursos.
Hemos utilizado estas herramientas e ideas. También usted puede utilizarlas el lunes por la mañana, sin esperar una orden de sus jefes, bien sea que usted esté a cargo de un proyecto de innovación, sea gerente de una unidad de negocio, el director de una determinada función o el director ejecutivo.
CAPÍTULO SEIS
CULTURA VALEROSA Y CONECTADA
organizarse para innovar
SISTEMAS COHERENTES Y CONFIABLES
Construir las estructuras propicias a decisión de impulsar el crecimiento orgánico a partir de que la innovación sea el centro de su negocio tiene impacto sobre la manera como se estructura y organiza el negocio. La estructura de una organización alinea la energía de las personas. Puede estimular la creatividad o cohibirla, dependiendo del tipo de organización. Puede estar volcada sobre sí misma o acoger las ideas frescas que provienen de afuera. En este capítulo lo acompañaremos en un recorrido por varias estructuras organizacionales que son facilitadoras de la innovación en diversos entornos y tipos de negocios. Así como no existe un modelo único de innovación, una misma estructura organizacional no funciona para todo el mundo. La talla única sencillamente no funciona. Quizá la afirmación anterior no parezca tan útil; el asunto es que es necesario diseñar e instalar las estructuras organizacionales adecuadas para que se acomoden a la estrategia de negocio y al modelo de innovación. Observamos el proceso con el que muchas empresas procuran hacer realidad la innovación mediante estructuras facilitadoras de diversos tipos. Sorprendentemente, donde casi siempre se quedan cortas es en que la mayoría de las personas en la empresa no entienden qué
son en realidad estas estructuras ni cómo funcionan.
La mezcla de iniciativas de innovación puede ir desde el corto plazo con incrementos hasta los descubrimientos de alto riesgo, alta recompensa y de largo plazo. En una misma corporación se necesitan distintas estructuras organizacionales para responder adecuadamente a los desafíos y a las oportunidades que ofrecen las diversas iniciativas. Frecuentemente, cuando se están organizando para innovar, las empresas cometen el error de ir de un extremo al otro. Por ejemplo, crean una estructura en la cual el equipo está completamente aislado del negocio Ͷestán por allá, "lejos del mundanal ruido"Ͷ y rara vez interactúan con las personas en la corriente central del negocio. O puede ser que los miembros de un equipo de innovación tengan responsabilidades laborales muy pesadas que les tomen todo el tiempo y que aun así se espere que hagan innovaciones capaces de cambiar el juego como parte de su labor cotidiana o habitual.
Para la innovación se debe "tener una estructura apenas suficiente". Aunque es necesario un cierto nivel de estructura, hay que lograr un equilibrio entre la estructura y la creatividad. Un liderazgo capaz es el que da con el equilibrio correcto. Los siguientes seis criterios se pueden utilizar para diseñar y seleccionar la estructura organizacional apropiada:
1. La ubicación de la oportunidad de innovación (dentro del negocio central, en un negocio adyacente al central o en uno completamente nuevo). 2.
El nivel de riesgo y oportunidad y el nivel de inversión.
3. El grado en el cual la oportunidad de innovación aprovecha las fortalezas existentes o requiere que se cree y se desarrollan nuevas capacidades y fortalezas.
4.
El horizonte de tiempo para desarrollar la innovación.
5.
El tipo de experiencia y destreza que debe tener el equipo de desarrollo de la innovación.
6. La fase del desarrollo de la innovación: crear y concebir el prototipo, desarrollarlo, cualificarlo y comercializarlo.
Los seis criterios anteriores le ayudan a considerar las siguientes preguntas.
¿Hasta qué punto debería el equipo estar separado o integrado al negocio actual (tanto desde el punto de vista del diseño de la organización, como el de la ubicación física)? ¿Deberían las personas dedicarse totalmente al proyecto o más bien participar sin abandonar su "trabajo cotidiano"? Si se dedican de lleno, ¿todos los miembros del equipo requieren un 100% de dedicación, o sólo algunos de ellos? ¿Cuáles aspectos de la experiencia o la pericia debe buscar por fuera de la empresa? ¿Cuál es la manera más eficaz de financiar la innovación para garantizarle los recursos, la atención, y los aportes que necesita, mientras que a la vez se garantiza que cumpla con el crecimiento requerido para el negocio? ¿Qué conexiones e interdependencias entre las diversas estructuras de la organización pueden garantizar
que una determinada innovación tenga la mayor posibilidad de comercializarse con éxito en el mercado?
Crear y poner a andar una organización Ͷde cualquier estilo y tamañoͶ que se basa en la innovación requiere tiempo. La idea es someter a prueba los enfoques para ver cuál funciona mejor según una determinada combinación de innovación en su negocio.
Una de las razones por las cuales la innovación no se lleva a cabo de manera sostenida es la carencia de estructuras que la hagan posible de modo que se puedan financiar permanentemente las distintas clases de innovación por medio de diversos mecanismos. Además de la ausencia de financiación, o de una financiación errática, la segunda razón es que los gerentes son responsables por el cumplimiento de sus compromisos operacionales y financieros cotidianos y la innovación acaba relegada a aquella categoría de cosas que se harán cuando haya tiempo.
Describiremos maneras de superar estos obstáculos. En primer lugar, daremos un vistazo a las estructuras que P&G y Hewlett-Packard establecieron para financiar la innovación. Luego miraremos otras estructuras que utilizan P&G y DuPont para encontrar y desarrollar innovaciones promisorias para las unidades de negocios de sus respectivas empresas. A continuación, le mostraremos cómo aprovechar el cúmulo de talento del mundo que, por definición, es de una magnitud muchísimo mayor incluso que la de la corporación más grande. En P&G, el programa con el que se maneja el anterior concepto se denomina "Conectar y desarrollar". De éste han surgido muchos productos nuevos, algunos de los cuales ahora son marcas que valen 1000 millones de dólares.
Y, finalmente, mostraremos cómo multiplicar su capacidad de crecer mediante la innovación conjunta con la competencia, las tiendas, los proveedores y otros socios.
LAS ESTRUCTURAS PARA FINANCIAR LA INNOVACIÓN EL CIF DE P&G
En P&G, el Corporate Innovation Fund (CIF) [Fondo Corporativo para la Innovación] se especializa en ideas de alto riesgo y alta recompensa y es una estructura organizacional que se parece en parte a una empresa de capital de riesgo. Lo encabeza el director de tecnología, quien recibe apoyo del director ejecutivo y del director financiero. Su principal objetivo es proporcionar "dinero semilla" o bien para crear un negocio totalmente nuevo y/o para crear innovaciones perturbadoras de gran magnitud.
Estas ideas pueden provenir de cualquier departamento dentro de la empresa o incluso de fuera de P&G. El CIF financia proyectos que son dirigidos por equipos de innovación que residen en diferentes organizaciones a lo largo de P&G, pero el presupuesto del CIF funciona completamente aparte del de las unidades de negocio. Por tanto, no recarga el estado de pérdida y ganancia de las unidades de negocio y les permite concentrar el gasto en innovaciones que están más cercanas y son más específicas a una determinada categoría o marca.
Tomemos, por ejemplo, Crest Whitestrips. En el 2000, el negocio de Crest consistía principalmente de cremas de dientes y cepillos de dientes. Un equipo de la organización corporativa y de la organización de cuidado dental, con fondos del CIF, exploró la idea de combinar la tecnología de láminas originada en la organización de investigación y desarrollo corporativas de P&G y la tecnología de blanqueamiento provista por la organización de detergentes para crear y hacer un prototipo de Crest Whitestrips, que sería el primer tratamiento profesional de blanqueamiento de los dientes para hacerse en casa. El equipo corporativo desarrolló el concepto, el diseño y la ingeniería iniciales, y después de calificar el prototipo inicial y medir el potencial que tenía con los consumidores, le entregó la innovación, que estaba en su etapa inicial, a la bien establecida unidad de negocio de cuidado dental para que condujera a Crest Whitestrips hasta la etapa de ingreso al mercado.
LA OFICINA DE PROGRAMAS DE INNOVACIÓN EN HP
Hewlett-Packard tiene una estructura similar a la de Future Works. Su Personal Systems Group (PSG) [Grupo de Sistemas Personales] creó una Oficina de Programas de Innovación, o IPO [por su sigla en inglés, Innovation Program Office] para afrontar dos problemas comunes originados en la innovación: la financiación y la velocidad.
La velocidad es crucial puesto que la tecnología y la jmpetencia vuelven obsoletos rápidamente los computado;s personales. Todd Bradley, vicepresidente ejecutivo de PSG, ñensa que esos desafíos son el resultado de la falta de conexión itre las unidades de negocio y la sede central del PSG. Las udades de negocio querían tener productos innovadores, pero desarrollar productos que se apartaran significativamente de js existentes era un desafío cultural. En las oficinas centrales preocupación era que si proporcionaban la financiación impulsaban el desarrollo, quizás el líder de la unidad de íegocio no acogiera bien el proyecto y no lo comercializara adecuadamente. Para resaltar la necesidad de desarrollar innovaciones que generan productos y apoyar los desarrollos, Jradley y Phil McKinney, el director tecnológico para el PSG, reo la IPO. Su función específica es trabajar con las unidades le negocio para crear productos y servicios nuevos que se conviertan en nuevos motores de crecimiento para el PSG. La IPO tiene metas, metodologías y procesos específids para dar inicio a los proyectos que sería difícil desarrollar lentro de una unidad de negocio. Tiene una medida clara de ato para los proyectos que lanza. Todos los proyectos aprovados deben superar un obstáculo programado Ͷ concretamente, una tasa que se basa en el margen bruto estimado lividido por el gasto en investigación y desarrollo que se socia con el desarrollo del producto.
La primera meta de la IPO, establecida en el 2006, fue zar un nuevo producto importante. Era el Blackbird 002, un computador personal para juegos que se introdujo en septiembre y que recibió elogios entusiastas. El Blackbird fue el fruto del trabajo de un equipo que se conformó con personas de las unidades de negocio que dedicaron su tiempo y energía emocional al proyecto. La IPO proporcionó los fondos, los aportes, la protección ejecutiva y la supervisión.
Para que la IPO acoja bajo sus alas un proyecto, éste debe primero superar el escrutinio de un panel de evaluación que ha ideado cinco preguntas para evaluar el potencial que tiene el proyecto como factor de cambio de juego. Una de las preguntas es: "Si se logra la innovación, ¿podría el proyecto cambiar fundamentalmente el panorama competitivo o crear una demanda nueva de
consumo?". Sin embargo, el proyecto también tiene que cumplir otra condición crucial: que la unidad de negocio se comprometa a patrocinarlo, no financieramente pero sí en cuanto a ponerlo en el mercado cuando la IPO esté lista para entregarlo. La IPO se compromete a proporcionar suficientes recursos para hacerlo realidad, siempre y cuando el proyecto cumpla con los criterios en cada una de cuatro etapas*.
Para el año calendario 2007, la IPO tenía la meta de desarrollar dos productos nuevos, a los cuales se aplicaban las mismas condiciones: que las unidades de negocio presentaran proyectos con los cuales estaban comprometidas, que el panel de evaluación de la IPO decidiera en cuáles embarcarse y que los proyectos se sometieran al rigor del proceso de establecer si podían pasar por las cuatro etapas. La IPO gasta unos 100 000 dólares en cada uno de los 20 proyectos que se presentan para llevarlos al punto de "cualificación por parte de los clientes". De esos 20, sólo unos ocho pasan a la siguiente etapa para convertirse en prototipos que se puedan poner en las manos de los consumidores. Sólo unos cuatro de cada ocho pasan de prototipo a lanzamiento limitado, y sólo dos reciben todo el impulso. Cuando el proyecto se comercializa cuando se termina, los miembros del equipo regresan a sus funciones en la unidad de negocio, sin que, en caso de intentar y fracasar, ello tenga una connotación negativa. "¿Y cómo empezamos a trabajar en todas esas cosas de vanguardia?", nos preguntan algunas personas. La respuesta de Phil McKinney, el líder de la IPO, es que en primer lugar hay que producir una gran idea. "Queremos verdaderos campeones de proyecto, personas a quienes les apasione tanto su visión que la impulsen Ͷ dice. Todos los éxitos del mercado en una categoría nueva se han originado en que alguien ha abogado apasionadamente por ellos y los ha impulsado".
Los aportes de la IPO, su supervisión y su apoyo financiero son básicos en éxito de un proyecto. McKinney evalúa el progreso del equipo y se asegura de que éste adhiera a la disciplina del proceso. Por tanto, IPO entrega lo mejor de dos mundos: les da a los proyectos promisorios y ambiciosos la oportunidad de fructificar y protege la organización contra el riesgo de que ciertos proyectos se extingan por falta de patrocinio.
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LAS ESTRUCTURAS QUE PERMITEN ORGANIZARSE PARA INNOVAR FUTURE WORKS
La organización Future Works, de P&G, consta de equipos multidisciplinarios y está dirigida por un gerente general. Su principal objetivo es buscar oportunidades de innovación que hagan surgir un
consumo nuevo y que se puedan utilizar como base para crear negocios nuevos y por ende ventas y utilidades netas adicionales. A diferencia de los equipos de innovación que residen en las unidades de negocio, Future Works no está constreñida por los paradigmas de las categorías ya existentes. Antes bien, explora ideas discontinuas que tengan la posibilidad de crear nuevas categorías o segmentos, de extenderse por todas las categorías existentes o de generar una adyacencia a un negocio existente. El concepto incluye nuevos modelos empresariales y asociaciones, como el proyecto conjunto de P&G con Swiss Precisión Diagnostics para desarrollar dispositivos de monitorización para la salud que el consumidor pueda utilizar en casa. Dada la naturaleza perturbadora de las innovaciones de Future Works, éstas son financiadas principalmente por intermedio del CIF
Es importante anotar que, aunque como organización Future Works está separada de las unidades de negocio, sus esfuerzos de innovación no están por allá perdidos en "la tierra de nunca jamás". Desde el mismo comienzo, cada uno de los proyectos de Future Works identifica cuál será su unidad de negocio "patrocinadora" con el fin de recibir de entrada un aporte empresarial pragmático y, más importante aún, para que se haga responsable por la fase de comercialización del proyecto de innovación después de que Future Works cualifique el concepto y el prototipo iniciales. Este patrocinio es crítico para garantizar que haya un "hogar" y un "patrocinador que alimente" la innovación perturbadora después de que la idea y el prototipo inicial han sido evaluados. Por ejemplo, Future Works se encargó de explorar las herramientas de diagnóstico en salud para utilizar en casa; la administración del proyecto conjunto le corresponde enteramente a la unidad de negocio de P&G encargada del cuidado de la salud.
LA ESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS EN UNA UNIDAD DE NEGOCIO
La organización New Business Development (NBD) [Desarrollo de Nuevos Negocios] en cada unidad de negocio es otra estructura organizacional que le ayuda a P&G a innovar. Las organizaciones NBD se concentran en crear Ͷdentro de una categoría específica, como la de lavado de ropa, la de hogar o la del cuidado de la pielͶ innovaciones perturbadoras y escalonadas. Las innovaciones que dirige NBD se basan generalmente en las ideas, las tecnologías y los productos nuevos que se desarrollan dentro del negocio, por ejemplo, el mejorador de telas Downy Single Rinse (véanse las páginas 38 a 40).
Las innovaciones de NBD pueden originarse también parcial o completamente en fuentes externas. Por ejemplo, el equipo NBD para el cuidado del hogar dirigió el desarrollo de Mr. Clean Magic Eraser, con base en un producto que se vendía en Japón (véase la página 134) y en una tecnología de espuma producida por la proveedora BASF. Los proyectos NBD son financiados primordialmente por una unidad de negocio específica. En ocasiones, cuando se están explorando negocios adyacentes o segmentos nuevos, el CIF puede proporcionar los fondos necesarios para el desarrollo del prototipo inicial.
Los Equipos de Innovación de Proyectos que están incrustados dentro de la categoría establecida y el negocio de marca se concentran en desarrollar una sucesión de innovaciones conceptuales escalonadas y comerciales que atiendan mejor las necesidades actuales del consumidor. Las innovaciones Olay Total Effects, Regenerist y Definíty (véanse las páginas 84 a 86) surgieron directamente del equipo de negocio de Olay. La mayor parte de las innovaciones escalonadas y de sostenimiento en P&G proceden, como debería ser, las unidades de negocio; en ellas están las personas que ejor conocen su negocio y sus consumidores. No es sorprendente, entonces, dada la naturaleza de estos proyectos de innovación, que generalmente sean financiados dentro de la dad de negocio.
DESARROLLO DE NEGOCIOS EXTERNOS
Otro tipo de estructura facilitadora para una corporación que tiene dos o más unidades de negocio o funciones es la creación de una "central de corretaje" para la innovación. En vez de que cada una de las unidades de negocio haga su propia búsqueda externa de oportunidades de innovación, este tipo de estructura promueve la velocidad y las interconexiones entre las unidades de negocio con el mundo exterior y entre las distintas unidades de negocios dentro de la empresa. En P&G se llama External Business Development (EBD) [Desarrollo de Negocios Externos]. EBD se relaciona con todas las unidades de negocio en la fase de las conexiones iniciales con el fin de dirigir el proceso de hacer acuerdos y para ayudar a identificar
posibles acuerdos con entidades externas y a cerrarlos. Se encarga de acelerar el flujo de las mejores ideas pues busca activamente innovaciones externas, las evalúa e importa las que son apropiadas, y las vincula con las partes de la organización que les corresponden. EBD envía a las unidades de negocio proyectos que tienen un riesgo relativamente bajo y le remite las innovaciones de más alto riesgo a Future Works.
Unas cuantas empresas tienen estructuras semejantes a la que en P&G toma la forma de EBD. En DuPont se llama DuPont Ventures. Lleva muchos años y ha sido reinventada para darle un propósito nuevo: concentrarse en una pregunta clave: "¿Qué cosas pueden provenir de fuentes externas financiadas con capitales de riesgo y de empresas que están en las primeras etapas para ayudarnos a innovar?". Anteriormente, la inversión corporativa de riesgo en DuPont no había pasado de desempeñar un papel meramente marginal destinado a olfatear la posibilidad de embarcarse en adquisiciones pequeñas, la mayoría de las cuales la empresa pasaba por alto. En esta nueva encarnación, el grupo Ͷcuatro personas, además del director Michael BlausteinͶ buscan activamente y a través de una serie de redes oportunidades tecnológicas externas. También es el primer filtro para las oportunidades que descubre la gente de DuPont o que proponen empresas externas pequeñas. La gente de Ventures tiene la misión explícita de desarrollar una percepción frente a los proyectos en los que están trabajando las unidades de negocio. Cada uno de los centros de innovación en las unidades de negocio de DuPont está ligado a alguien en DuPont Ventures y así saben exactamente con quién hablar, lo cual es especialmente útil debido a que los centros de innovación de DuPont se encuentran por todo el mundo.
El grupo de Ventures se mantiene en contacto permanente con gente en toda la empresa. Como todos los miembros del equipo han trabajado en los negocios y cuentan con una formación técnica, no tienen que hacer muchas preguntas para comprender los temas. No sólo hacen el trabajo de campo en busca de oportunidades para enriquecer los proyectos de innovación de DuPont sino que tienen también la agudeza necesaria para hacer la llamada "diligencia debida" y diseñar el modelo empresarial. "Frecuentemente estamos tratando de implementar concesiones o derechos especiales Ͷ dice Blaustein. Si una empresa más pequeña anda tras una determinada aplicación o tecnología, DuPont puede negociar el uso de la tecnología para otras aplicaciones o en regiones geográficas que están más allá del alcance de la empresa más pequeña y que no interfieren con la misión de su negocio. Procuramos pensar de manera creativa para hacer las conexiones estratégicas. Aprendemos mediante la experiencia y así mejora nuestra capacidad de conectarnos".
Haber establecido DuPont Ventures como una estructura independiente le permite mantener una perspectiva más amplia y de más alto nivel. El grupo puede identificar maneras de cambiar el juego que las personas en las unidades de negocio quizá no vean; esa perspectiva contribuye a garantizar que las diversas tecnologías funcionen bien como portafolio y no sólo como oportunidades ocasionales. "La gente de los negocios tiende a estar concentrada en los problemas del día a día mientras que la gente de Ventures tiene las antenas puestas en buscar la siguiente oportunidad Ͷ ice Blaustein. Y como nuestro grupo se expone a más de 150 acuerdos al año, estamos en capacidad de identificar algo cuando es realmente especial".
ZONAS CANDENTES PARA LA INNOVACIÓN
Además de sus enfoques organizacionales estructurados, P&G también cuenta con unas zonas candentes para la innovación a las cuales puede acudir para identificar ideas y empezar a desarrollarlas. Su propósito es probar una idea a los ojos del consumidor: conocer qué experimenta realmente como comprador y así aumentar las posibilidades de éxito de la innovación desde antes de lanzarla.
Los centros de innovación están localizados por todo el mundo y contienen ambientes donde se simulan el hogar y las tiendas. Los equipos de innovación utilizan estos centros para trabajar en asocio con las tiendas (Carrefour y Costco, por ejemplo) con el fin de identificar oportunidades que le creen valor al comprador una vez el producto llegue a la tienda y sea sometido a su primer momento de verdad. Los centros de innovación no son laboratorios, con científicos y tubos de ensayo, sino lugares donde los compradores comparten sus opiniones para que P&G y las tiendas las conozcan y aprendan de ellas.
El centro de innovación que queda en las afueras de Cincinnati incluye un mercado pequeño de unos cinco pasillos, con cajas registradoras, cámaras y micrófonos para la observación. A los compradores se les pide que busquen ciertos artículos, que hagan sus compras normales o que compren una cierta cantidad de víveres de determinadas góndolas. Los equipos de P&G y de las tiendas observan cómo los compradores pasan por las distintas etapas de compra. Para una tienda, cambiar la distribución Ͷespecíficamente las secciones que son adyacentes entre síͶ constituye un paso de gran importancia. Muchas tiendas ubican la farmacia en el medio y frecuentemente está flanqueada por los productos de belleza. Observando a los compradores y hablando con ellos, el equipo se dio cuenta de que cuando estaban pensando en su salud, la mejora de su apariencia personal
pasaba al último plano. Así que, con base en las investigaciones que se hicieron en el centro de innovación, P&G identificó una innovación que consistía en mejorar la distribución en la tienda de modo que se agruparan los productos farmacéuticos que se venden sin fórmula (por ejemplo, la aspirina) al lado de los productos de cuidado personal (crema de dientes y desodorantes) y cerca de la farmacia. Puede parecer obvio, pero no lo es. Observar a los compradores reales y escuchar sus explicaciones sobre cómo eligen en un ambiente real es una manera poderosa de identificar ideas sobre las cuales trabajar y que resulten en innovaciones significativas.
Otra zona candente es Clay Street, (véase el capítulo nueve). Es un lugar experimental único donde los equipos de P&G se aíslan durante varias semanas para resolver desafíos difíciles en innovación Ͷ cómo reposicionar el valor de una marca o desarrollar una secuencia de innovaciones de producto para un nuevo grupo objetivo de consumo. En Clay Street, un equipo de innovación pasa por una variedad de experiencias creativas y de inmersión que le permiten descubrir de diferentes maneras oportunidades de innovación.
Aunque P&G utiliza una variedad de enfoques para posibilitar la innovación, la mayoría de estas estructuras son parte integral del trabajo cotidiano. En todos los casos adhieren a dos principios: en primer lugar, fomentar y construir conexiones, tanto dentro de la empresa como por fuera; y en segundo lugar, acercarse más al consumidor como "comprador" y como usuario de productos y servicios prototipo. Son las mejores maneras de lograr que una organización se abra hacia ideas nuevas e innovaciones potenciales.
La eficacia de estas estructuras facilitadoras se pueden multiplicar si habitual y coherentemente se acude al enorme pozo de ideas y de talento externo que hay en el mundo. La metodología para lograrlo es tener una arquitectura abierta al flujo de ideas.
EL ARGUMENTO A FAVOR DE LA APERTURA
La arquitectura abierta es el principio organizacional que les permite a los negocios y a su gente abrirse para captar ideas de cualquier lugar y en cualquier momento. El advenimiento de Internet y de las comunicaciones baratas hace posible que cualquier empresa, pequeña o grande, aproveche los mejores cerebros en el mundo, y en todas las industrias, países y edades. P&G sabía que recibiría una buena cantidad de ideas Ͷ
pero no mucho más. Así que quería mejorar sus posibilidades abriendo lo que suele llamarse "el frente frágil" del proceso de innovación. P&G quería ser la primera opción de todo el mundo en cuanto a colaborar para innovar Ͷ desde el inventor excéntrico hasta otras multinacionales; y quería ser la mejor en identificar, desarrollar y apalancar relaciones hasta en los rincones más recónditos de su negocio.
Una empresa insular que piensa que tiene todas las supuestas se está perdiendo cosas. Durante un largo tiempo, í era P&G: una empresa orgullosa, con un pasado del cual sentirse orgullosa. En la industria de productos de consumo, ha sido por más de un siglo la empresa que marca el paso en innovación. El desafío que enfrentaba consistía en mantenerse fiel a su historia de invención mientras que animaba a las personas a abrirse más a las ideas externas. El problema era
que las prácticas habituales de P&G no estaban funcionando bien. Su tasa de éxito en innovación Ͷuna métrica derivada de analizar cuántos productos nuevos cumplían sus metas financierasͶ se había estancado en un 15% a 20%, lo cual no era satisfactorio. Era, francamente, igual al promedio de la industria. Algunos investigadores estaban más concentrados en la investigación misma y no en cómo las innovaciones se relacionaban con el consumidor. La idea de que "el consumidor es el jefe" no se extendía por toda la organización. Era necesario cambiar las cosas.
Como dice Gil Cloyd, el director de tecnología de P&G, "dejamos un mercado de cambio lento, cuya dinámica favorecía el foco interno, la insularidad y la integración vertical para ingresar a uno que se caracteriza por cambios veloces, la eliminación de las fronteras geográficas, capacidades globa-
les asombrosas y un foco constante en bajar los costos. Esto favorece la desintegración vertical y un modelo empresarial corporativo muy abierto". Dicho de otro modo, ahora estamos en la era de la corporación abierta y en red. Se trata de un cambio radical en la cultura de cualquier empresa, no sólo en la manera cotidiana de trabajar sino también en la mentalidad que se requiere para abrirse a ideas nuevas y buscarlas. Para volver operativo este concepto, el primer paso que debe dar cualquier líder es
establecer metas medibles que formen el fundamento de la evaluación de su desempeño. Yo tuve claro al poco tiempo de asumir como director ejecutivo que la única manera de acelerar drásticamente nuestro enfoque hacia la innovación era establecer una meta que se pudiera medir. Establecí una que era ambiciosa y no tenía precedentes: "Nos asociaríamos con gente de fuera en un 50% de nuestras innovaciones". ¿Por qué el 50%? Parecía una meta ambiciosa pero posible; era concreta y fácil de recordar. (En ese entonces, la cifra se acercaba más al 15%, así que para cumplir había de por medio un trabajo arduo). Más importante, se podía medir y tenía puntos de corte de cuentas. Era concreta para que los gerentes se pudieran relacionar fácilmente con la meta y concentrarse en cumplirla. Lograrla requería deshacerse de "eso no lo inventamos acá". Ahora P&G colabora con cualquiera, en cualquier parte,
en cualquier momento. A P&G le gustan los sospechosos poco usuales. Está dispuesta incluso a competir con una empresa en un lado de la calle y a colaborar con ésta en el otro lado. En un sistema abierto de innovación, cualquier cosa que ande por ahí es un blanco legítimo, incluso si la competencia está empollando la idea. Y eso a ambos socios les parece bien, porque funciona.
CONECTAR Y DESARROLLAR Entra en escena Connect and Develop (C&D) [Conectar y desarrollar] . La única característica de C&D es la disposición de todas las personas en P&G a tener apertura psicológica para considerar seriamente ideas nuevas, vengan de donde vengan, y por tanto construir una red de innovación verdaderamente abierta y global que pueda vincularse Ͷy ser la primera en tener la opción de hacerloͶ con los pensadores más interesantes y con los mejores productos para "reaplicarlos con orgullo".
P&G se abrió para poder conectarse. Larry Huston, un ex vicepresidente de innovación y tecnología, solía decir: "La creatividad es verdaderamente el proceso de hacer conexiones". C&D es una manera de construir relaciones que le permite a P&G mantenerse ligeramente adelante en el juego. Es una manera nueva de concebir cómo se origina la innovación, no una estrategia nueva. Definitivamente no es una versión de abastecimiento externo. Se comprende mejor si
se piensa en una manera de absorber la creatividad del mundo para facilitarle a P&G aprovechar la creatividad que se encuentra afuera de las fronteras de la organización. Es una manera de conectar las unidades internas de negocio con el capital intelectual externo. Connect and Develop significa, en cuanto a geografía, en todas partes; en cuanto a los seres humanos significa todo el mundo. Sin embargo, un memorando que diga "todo el mundo, en todas partes" realmente no sirve gran cosa. Para focalizar el concepto, P&G pone énfasis en ideas técnicas, productos o empaques que ya están bastante "bien cocidos" y a los que sólo les falten pocos pasos para estar completos, o que quizá ya están presentes de alguna manera en el mercado. Debe haber por lo menos un prototipo que funcione. Más aún, P&G no busca tanto categorías totalmente nuevas sino más "adyacencias" Ͷ cosas que puedan encajar en una de las categorías o portafolios de marca ya existentes en P&G, especialmente aquéllas que sirvan para satisfacer una de las diez necesidades principales que cada uno de los negocios de P&G identifica todos los años. \ Inicialmente, muchas personas en P&G pensaban que se trataba de la "moda del día". Algunos se ponían a la defensiva pensando que C&D amenazaba su cargo. Algunos temían Ͷ ¿Se trataba acaso de un abastecimiento externo camuflado? Algunos se preocupaban Ͷ ¿Será que mi destreza técnica todavía es importante? Con el tiempo, se dieron cuenta
de las oportunidades: llevar las innovaciones más rápido al mercado y permitirles hacer un trabajo de mayor valor. Sin embargo, parte de la función del líder es lograr que las personas se tomen en serio esos pronunciamientos, que acompañen la ejecución desde el principio hasta la culminación y que hagan del cumplimiento de la meta parte de su trabajo cotidiano. Por cada 100 ideas que se encuentran afuera, tal vez una de ellas llegue a las tiendas. Parecería un registro de bateo más bien pobre, pero piense en lo siguiente: De todos los productos que sí ingresamos al mercado, más del 50% tiene éxito. Hasta ahora, Connect and Develop ha formalizado más de 500 convenios; el promedio ahora está en dos a la semana. En resumen, se han lanzado más de 200 productos nuevos como resultado de este inexorable uso de las redes de contactos. La meta que se estableció en el 2001 ha sido superada. Más del 50% de las iniciativas de P&G en el 2007 involucraban al menos un socio externo. En pocas palabras, P&G está bien adelantada en el camino hacia su aspiración: ser el socio preferido en todo el mundo. Y en el proceso, P&G está creando una manera ágil y flexible de organizarse para favorecer la innovación.
LA PRUEBA ESTÁ EN EL POSTRE
Aunque Connect and Develop proporciona muchas historias de éxito, a continuación presentamos unas cuantas que ilustran vividamente la idea.
Compre un ingrediente comprobado: Olay Regenerist. Como Ponce de León, los científicos de P&G viajaron extensamente para encontrar la fuente de la juventud o, más concretamente, una tecnología antiarrugas. En una reunión técnica, Sederma, una empresa francesa pequeña, presentó información sobre un ingrediente que tenía beneficios evidentes en la regeneración de células y en la curación de heridas. Los científicos de P&G desarrollaron la hipótesis de que, en combinación con algunos ingredientes antienvejecimiento, también podría aportar beneficios importantes a la reducción de arrugas. Las pruebas clínicas probaron que esta hipótesis era cierta, así que P&G le compró a Sederma este pentapéptido, un ingrediente clave de Olay, le hizo algunos ajustes y lo lanzó en Olay Regenerist, una crema antiarrugas. Durante sus primeros cuatro años, Regenerist sumó ventas por más de 250 millones de dólares anuales. La relación continuada con Sederma se mantiene en forma de una asociación de innovación científica que conduzca al descubrimiento de ingredientes futuros y a desarrollar beneficios para el consumidor.
Utilice tecnologías establecidas de manera novedosa: los productos para el cuidado capilar. P&G quería mejorar el tiempo de duración del tinturado entre las sesiones de tintura del cabello. Una de las oportunidades surgió cuando se percibió la posibilidad de mejorar la retención de color mediante tecnología de acondicionamiento. La experiencia de Dow Corning, del Reino Unido, en siliconas funcionales, encajaba perfecto en la tarea. Se espera que tres cuartas partes de los productos de P&G para darle color al cabello eventualmente utilicen alguna variación de esta innovación tecnológica. Una segunda oportunidad consistió en crear una manera de retocar las raíces entre las sesiones de tinturado. Tin Horse, una empresa británica de diseño, desarrolló un pincel de retoque para Nice 'n Easy a partir de la tecnología de propiedad de Clairol para aplicar con una brocha color al vello facial de los hombres. Durante su primer año en el mercado, Nice 'n Easy Root Touch-Up recibió más premios de las revistas y asociaciones de belleza que otros sistemas para aplicar color; inclusive, la revista Allure lo destacó con el reconocimiento "Big Beauty Breakthrough", un premio que se concede a productos que presentan soluciones nuevas a problemas de vieja data. Nice n Easy Root Touch-Up fue también identificado por la revista Marie Claire como uno de los 25 productos
que han cambiado la vida de las mujeres. ͻ Observe productos paralelos y el comportamiento del consumidor: Mr. Clean Magic Eraser. Cleenpro era una esponja para uso doméstico que se vendía en Japón. El equipo de Connect and Develop de P&G tomó nota de Cleenpro y envió muestras a Cincinnati para que los consumidores las evaluaran. Después de hacer una investigación de consumo más a fondo, el equipo de innovación de P&G encontró que las personas la utilizaban más como un elemento para deshacerse de manchas que como una esponja de limpieza. Intrigado por las posibilidades y respaldado por otras pruebas de consumo, el equipo confirmó que la esponja se deshacía de toda clase de manchas en superficies duras, por ejemplo las marcas de mugre que dejan las manos de los niños en las paredes o las marcas de resbalones que dejan los zapatos sobre el piso. Los consumidores realmente querían poder adquirir ese tipo de produc-
to. De hecho, una mujer que vivía en la costa oeste de los Estados Unidos estaba tan entusiasmada que quería ella misma importar la esponja de Japón. Con base en este fuerte atractivo para el consumidor, P&G le compró los derechos de la tecnología de esta esponja a BASF, la empresa alemana de químicos que es uno de los principales proveedores de P&G. Esta innovación
originada en Connect and Develop para la marca Mr. Clean surtió en tan sólo siete meses el proceso entre las pruebas iniciales de consumo y la producción. Consiga las licencias para las innovaciones de la competencia: Swiffer Duster. En Japón, P&G y Unicharm compiten directamente en las categorías de pañales y de cuidado femenino, pero no en productos para el hogar. Empezaron a trabajar juntas para entender el atractivo de consumo que tenía la tecnología de Unicharm, llamada curly fiber. Con base en su relación, Unicharm compartió también con P&G su última innovación Ͷ algo nuevo para limpiar el polvo. Las investigaciones de consumo hechas por ambas empresas en Atlanta, Georgia, revelaron una respuesta abrumadoramente positiva hacia el nuevo aparato. Ambas empresas se dieron cuenta de que se beneficiarían y P&G negoció los derechos de venta para países diferentes de Japón. P&G adoptó el producto tal cual y lo bautizó Swiffer Duster. Para reducir los costos y el tiempo de llegada al mercado, P&G le pidió a Unicharm que utilizara las mismas líneas de producción y que les ayudara a iniciar su producción en la planta de P&G en Canadá. P&G incluso utilizó una publicidad semejante a la que se usaba para Unicharm. Los Swiffer Dusters son una innovación ganadora y han excedido los pronósticos
iniciales. El éxito fue impulsado por la capacidad del equipo para regirse por el lema: "Si funciona, no lo arregle", puesto que optó por aplicar la innovación de Unicharm sin hacerle modificaciones.
Aunque un buen número de los éxitos de C&D que hemos descrito se derivan del desarrollo de tecnología y de producto, el mismo enfoque se puede aplicar a la innovación en ideas de marketing, de logística y de modelos empresariales.
LOS CAZADORES Y RECOLECTORES DE LA INNOVACIÓN
P&G ha utilizado tres vías para volver operativo a C&D como parte de su cultura de innovación: emprendedores de la tecnología; conexiones con motores que operan desde Internet para encontrarles soluciones a los problemas; y aprovechamiento del conocimiento de las personas jubiladas.
Emprendedores de la tecnología P&G tiene unos 8500 investigadores; por fuera de la organización hay más o menos un millón y medio de investigadores que trabajan de manera similar en sus áreas de especialidad. ¿Por qué no indagar en sus cerebros? P&G necesitaba un proceso para facilitar ese proceder como cuestión de rutina. Ese es el papel que desempeñan los emprendedores de
la tecnología [TE, por la sigla en inglés de Technology Entrepreneurs]. Ellos se encargan de la parte de la ecuación que tiene que ver con "conectar" en busca de tecnologías nuevas. Los TE están vinculados con ciertos negocios específicos de P&G y se les recompensa por la innovación que impulsa los resultados del negocio. Estos científicos de amplia experiencia desarrollan relaciones con los investigadores, bien sea en el mundo académico o empresarial (e incluyendo a los proveedores y a la competencia) y luego se aseguran de que los tegrantes de P&G en las unidades de negocio se enteren de existencia de esos vínculos. Los TE también son cazadores, ' an métodos avanzados de búsqueda ͶInternet, las ofias de patentes y la literatura científicaͶ para encontrar puestas a las preguntas. P&G tiene "centrales" de C&D en los Estados Unidos, ropa, China, India y Japón y dondequiera que se recolecy repartan asuntos de innovación hacia los "nodulos" las empresas, las instituciones académicas, los laboratos del gobierno, los proveedores y demás. Según investiciones hechas por profesores de Harvard Business School, roximadamente el 29% de los problemas que se les pretan a las contrapartes externas de C&D quedan resueltos unas tres semanas. Es interesante anotar que buena parte las soluciones provienen de campos que no están directante relacionados con el área de mayor conocimiento del estigador. Por ejemplo, P&G quería imprimir sobre las papas
ngles y con tintas comestibles imágenes y preguntas de tura general. Para hacerlo, necesitaba un sistema que puera manejar 340 millones de gotas por minuto, sin imágenes duplicadas. Las opciones eran desarrollarla por sí misma buscarla en el mundo externo. Así que se le envió a la red erna tecnológica de P&G un memorando Ͷ una descripm de una página del acertijo tecnológico y de los paráetros o requisitos tecnológicos. Un TE empezó a indagar una base de datos de miles de empresas pequeñas y de año mediano. Identificó una empresa pequeña dedicada equipos para panadería, localizada en Bologna, Italia, que taba con la tecnología más promisoria para el desafio en estión. Luego identificó vendedores externos que tenían una tecnología aplicable al desarrollo e integración de tintas comestibles y de equipo de impresión. Esto le permitió al equipo de innovación de Pringles hacer más rápido, mejor, más barato y de manera más precisa y menos riesgosa lo que buscaba hacer. De hecho, Pringles Print hizo el tránsito entre el concepto inicial y el lanzamiento en menos de un año (en contraste con al menos dos años si se hubiera utilizado el enfoque tradicional de P&G) y a una fracción del costo. También generó un incremento superior a 10 de las ventas de Pringles en los dos años siguientes.
Motores que funcionan por Internet Éstas son áreas nuevas y emocionantes de investigación por fuera de las áreas tecnológicas fuertes de P&G, como los prototipos tridimensionales, los algoritmos matemáticos y la biociencia, pero muchas de las conexiones que estaban haciendo las personas de P&G Ͷpor ejemplo con las universidadesͶ eran esporádicas, ad hoc, y estaban muchas veces limitadas por una confidencialidad excesiva. En resumen, P&G no estaba apalancando todas
las conexiones posibles. Eso ha cambiado. Ahora las conexiones con los cerebros globales se hacen a través de varios motores originados en Internet. NineSigma, que P&G ayudó a crear, vincula una empresa que tiene un problema con una empresa que lo pueda resolver. P&G también utiliza InnoCentive, una empresa privada que surgió en el 2001 a partir de Eli Lilly. InnoCentive vincula lo que denomina "buscadores" (empresas con problemas) y "solucionadores" (expertos que tienen las soluciones).
Funciona de la siguiente manera: Las empresas hacen un contrato con InnoCentive para convertirse en "buscadoras". Esto les permite presentar anónimamente, en ese foro confidencial, cualquier desafío Ͷ por ejemplo, sintetizar un cierto químico dentro de una determinada estructura de costos. Cada desafío incluye una descripción detallada del problema, una fecha límite y la cantidad que se piensa pagar. Los solucionadores se registran precisamente para resolver dificultades. Si un solucionador (que también es anónimo) diseña una solución que el buscador acepta, éste paga el dinero comprometido, que puede ser una cantidad significativa. En noviembre del 2006, Prize4Life, Inc. ofreció un incentivo de un millón de dólares para identificar un marcador biológico asociado con la enfermedad de Lou Gehrig; por lo general, la cifra es inferior a los 100 000, pero es la empresa la que establece la recompensa, de modo que el buscador puede garantizar que el servicio sea económicamente factible, es decir que se pague solo en tiempo y esfuerzo ahorrados. InnoCentive, que tiene una red de 110 000 solucionadores, de
175 países distintos, les ofrece a las empresas la manera de aprovechar un mundo de cerebros para que resuelvan aquellas cosas que alguien necesita descifrar.
Las personas jubiladas Otro enfoque que utiliza P&G consiste en conectarse con un grupo distinto y externo de expertos en tecnología, reunidos de un fondo demográfico poco utilizado: las personas que se han jubilado de P&G y de otras empresas. Esas personas trabajaron decenios en su área de especialidad y ciertamente no perdieron sus células cerebrales cuando se llevaron para la casa las pertenencias que tenían en la oficina. P&G creó una empresa nueva y aparte, YourEncore.com, con el fin de utilizar el conocimiento de los especialistas técnicos jubilados. No sólo utilizamos a los jubilados de P&G sino también de otras empresas Ͷ Boeing, por ejemplo. Igualmente, muchas otras empresas utilizan los servicios de YourEncoré.
Connect and Develop ha sido un motor muy importante en el éxito del proceso integrado de innovación en P&G. Aceleró
la consolidación tanto de las asociaciones intelectuales como de la propiedad intelectual. C&D requiere una "info-estructura" que oriente la información adecuada a las personas indicadas en el momento justo, y P&G continúa invirtiendo en ella. Este enfoque, no obstante, no debe en ningún momento
llevar a concluir que P&G dejará de consolidar internamente la propiedad intelectual. Continúa invirtiendo en investigación y desarrollo y en la infraestructura de personas, laboratorios y edificaciones en todo el mundo. Evidentemente continuará protegiendo con fiereza las 38 000 patentes que tiene, pero gracias al enfoque global, ahora tiene al mismo tiempo la infraestructura interna que se requiere para generar propiedad intelectual y la "infoestructura" que le da C&D para generar alianzas intelectuales.
AGRANDAR EL PASTEL La primera sección de este capítulo proporcionaba ideas sobre cómo desarrollar las estructuras que hacen posible la innovación. Luego mostramos, con el ejemplo de Connect and Develop, cómo cambiar radicalmente el sistema que utiliza su empresa para encontrar ideas externas y desarrollarlas hasta convertirlas en productos y servicios nuevos que contribuyan al crecimiento orgánico. A continuación le mostraremos cómo aumentar el crecimiento de los ingresos por la vía de trabajar con intereses externos para aumentar el tamaño de la demanda del mercado, crear nuevas necesidades de consumo y simultáneamente agrandar el pastel para todos. Las estrategias y las estructuras de una empresa y de sus distintos negocios deben estar diseñadas para poder innovar con organizaciones que no se encuentran bajo su control completo o directo, incluyendo a los clientes, a los proveedores, a la competencia y a una variedad de terceros interesados.
IBM ha dedicado recursos importantes a su Innovation Jam, una sesión que se hace en línea para producir ideas. En el 2006, la Innovationjam estuvo dedicada a identificar ideas nuevas. Aunque el acto era exclusivamente para los empleados (y para los integrantes de sus familias), los clientes y los asociados de negocios, puso a participar a 150 000 personas de 104 países. La meta, según el sitio en la Red de la corporación, era, "ir más allá de la invención simple y de la generación simple de ideas. Queremos identificar nuevas oportunidades en el mercado y crear soluciones reales que hagan avanzar los negocios, las comunidades y la sociedad de maneras importantes". Antes del Jam, IBM había construido un sitio interactivo en la Red, con sonido, recorridos virtuales y apartes de vídeos que daban información relacionada. Dos moderadores dieron inicio al Jam en cuatro temas: el transporte, la salud, el ambiente, y las finanzas y el comercio. La primera fase fue una tormenta de ideas; en la segunda, los participantes hicieron aportes sobre una veintena de las ideas más promisorias. Después del Jam, IBM analizó el resultado y decidió invertir 100 millones de dólares en las ideas más promisorias (de 146 000 que se generaron). Estas iban desde un sistema inteligente para hacer los pagos de salud, pasando por traducciones en tiempo real, un sistema bancario sin sucursales e Internet de tres dimensiones. ¿Alguna de éstas servirá para que Big Blue reciba muchos dólares? ¿Quién lo puede decir? Lo que es interesante es cómo IBM está buscando sus clientes con el fin de diseñar rumbos nuevos. En palabras de Sam Palmisano, el director ejecutivo de IBM, "los modelos
de innovación colaboradora requieren que uno confíe en la creatividad e inteligencia de sus empleados, sus clientes y otros miembros de la red de innovación. Abrimos nuestros laboratorios y le dijimos al mundo: '¡Ahí están las joyas de nuestra corona, sírvanse a su antojo!'".
La clave, desde luego, de "conectar y desarrollar", o de cualquier otra iniciativa de innovación asociada o en red, es que todo el mundo gane. El cliente debe ganar en cualquier caso para que la innovación tenga éxito, pero es igualmente importante que cada asociado en el emprendimiento innovador entregue resultados y rendimientos absolutamente satisfactorios y mejores de lo que podría lograr una sola de las partes si lo hiciera aisladamente. Éste es un punto crítico. Es necesario agrandar el pastel para que todo el mundo pueda hacerse a una mayor tajada.
INNOVAR CON LAS TIENDAS CLIENTE
Otra manera como P&G innova desde afuera es trabajar con los clientes, particularmente con las tiendas clave, como Carrefour, Metro, Tesco, Wal-Mart y Target. Al crear de manera conjunta y mediante las innovaciones un mayor valor para los compradores, tanto las tiendas como P&G construyen un crecimiento orgánico. Las mejores innovaciones dan respuesta a dificultades concretas e importantes del negocio de las tiendas y significan que P&G puede adicionar un valor único si apalanca
sus fortalezas medulares y sus principales marcas y productos. Wal-Mart es responsable de aproximadamente un 15% de los ingresos de P&G en todo el mundo (y un 30% de las ventas de los Estados Unidos); Target representa un 7% de las ventas de los Estados Unidos. P&G necesita a Wal-Mart y a Target; Wal-Mart y Target necesitan a P&G. El reconocimiento mutuo de esta realidad ha cambiado profundamente su manera de interactuar. P&G es una empresa asociada, no simplemente un proveedor.
Hoy en día, el equipo de P&G que trabaja con Wal-Mart es multifuncional y está integrado por gente de marketing, finanzas, cadena de suministros y logística, y expertos en investigación de mercados. Este cambio en el modelo empresarial empezó en 1987 cuando P&G y Wal-Mart se propusieron cambiar su manera de relacionarse. La premisa era simple. Trabajar enfrentados redundaría en: Una mayor satisfacción de las necesidades de los clientes La eliminación del costo de la cadena de suministros La aceleración del crecimiento de ambas empresas
Esta innovación en el modelo de compra y venta se conoce como "invertir la pirámide". Históricamente, las empresas trabajaban y se comunicaban entre sí a través de un punto de la pirámide Ͷ el comprador con el encargado de las ventas, el vendedor con el comprador. Invertir la pirámide creó un flujo de comunicación y planeación entre las funciones de cada empresa Ͷ experto con experto, y con una
comunicación basada en un lenguaje común de metas y de medidas compartidas. El primer aspecto que se enfocó fue el del flujo de producto y la logística. En el pasado, el encargado de compras de Wal-Mart leía los datos en el escáner y emitía una orden de compra electrónica a un funcionario de P&G. Éste a su vez lo enviaba al lugar de fabricación. Luego el producto se enviaba al lugar de distribución indicado por Wal-Mart. El proceso funcionaba, pero había una gran cantidad de "toques" humanos. Como un primer paso, P&G y Wal-Mart retiraron los 'toques". Para lograr un negocio de alta rotación Ͷes decir en el que se va comprando según se utilicen elementos como el detergente y el papel higiénicoͶ P&G ahora tiene acceso en tiempo real a la información de Wal-Mart, monitoriza las ventas de sus marcas y productos y emite pedidos directamente. Este "reabastecimiento continuo" aumentó las ventas, redujo los costos en ambos extremos de la transacción y eliminó cinco días de inventario de la cadena de suministros. La siguiente evolución se presentó cuando dos empresas decidieron automatizar todas las decisiones sobre los pedidos diarios. Wal-Mart y P&G se asociaron para establecer parámetros de reabastecimiento y para que los pedidos "se escriban solos". Así se redujeron otros cuatro días de inventario en la cadena de suministros. La innovación en la cadena de suministros continúa. Está más centrada en el comprador, se concentra en el espacio en las estanterías y garantiza que los productos estén disponibles. Con base en información de tiempo real en el punto de venta, ocho analistas de ventas al detal
procesan todos los días más de siete millones de combinaciones que se generan en las tiendas en busca de oportunidades para mejorar la disponibilidad en las estanterías. Envían a los encargados de las operaciones en las tiendas correcciones relacionadas con la disponibilidad en las estanterías, y así maximizan la satisfacción de los clientes. El resultado, afirma Jeff Schomburger, quien encabeza la relación entre P&G y Wal-Mart, es que el consumidor "recibe el producto que quiere, donde lo quiere, cuando lo quiere". En vez de una cadena de suministros con muchos eslabones pequeños, se está creando una larga cadena inconsútil.
Asociarse con las tiendas para entender mejor a los compradores es otra manera de crear demanda. Mediante programas de marketing específicos para las tiendas, por ejemplo "Hablar de salud femenina", las investigaciones hechas por P&G y Wal-Mart revelaron que las mujeres están ampliando su definición de salud y ésta ahora abarca el bienestar, la nutrición, el ejercicio y la belleza. Se desarrolló un progra-
ma de marketing integral para satisfacer estas necesidades de salud de las mujeres, que son las compradoras objetivo de Wal-Mart. Un segundo ejemplo de colaboración fue la campaña conjunta que realizaron Wal-Mart y P&G para mejorar las ventas de Wal-Mart de productos para la tos, los resfriados y la influenza. Cuando las personas los necesitaban, acudían por lo general a la tienda más cercana, no a Wal-Mart. La estrategia conjunta de marketing entre P&G y Wal-Mart se concentró en la preparación en torno al consumidor, y la participación de Wal-Mart en el gasto del consumidor en estos productos aumentó más del 30%.
Un tercer programa de marketing para aumentar la conciencia de las marcas de P&G en Wal-Mart se basó en una exhibición interactiva de los productos Swiffer. El programa sirvió para aumentar tres veces las ventas en comparación con exhibiciones anteriores y, como resultado, Wal-Mart aumentó en cinco puntos su participación de mercado en Swiffer. Las tiendas asociadas son también una gran fuente de ideas para la innovación de producto que en última instancia P&G pone en el mercado. Fue Wal-Mart quien observó el sacudidor Swiffer y propuso que P&G lo pusiera en el extremo de un palo o vara para limpiar las persianas y los ventiladores de techo, y fue también Wal-Mart quien presionó a P&G para que desarrollara un enjuague bucal marca Crest. Era algo que se había contemplado durante años, pero el compromiso temprano y fuerte de Wal-Mart sirvió para que se generaran pruebas y compras del producto nuevo por parte de los consumidores.
El movimiento en favor de la sostenibilidad abrirá un potencial para P&G y sus tiendas asociadas en cuanto a innovar en la reducción de empaque y en el desarrollo de productos que sean más favorables al medio ambiente. En un discurso que pronunció el 10 de octubre del 2007, Lee Scott, director ejecutivo de Wal-Mart, dijo: "Impulsaremos la sostenibilidad y recompensaremos las innovaciones de los proveedores que favorezcan la sostenibilidad. No debe haber
concesiones entre una utilidad sostenible y unos productos sostenibles. Todos contamos con personas creativas e innovadoras que pueden lograrlo". En la categoría de detergentes líquidos, por ejemplo, una colaboración entre Wal-Mart y P&G dio como resultado que P&G eliminara 32 000 toneladas de empaque que iban a parar al medio ambiente y en un ahorro de 230 millones de galones de agua cada año.
La sociedad con Target ilustra otra dimensión de la relación y asociación de P&G con tiendas claves estratégicamente. Hacia finales de los años 90, una de las prioridades en el programa de P&G era trabajar con Target para rediseñar las góndolas asignadas a productos capilares. P&G pasó varios años argumentando a favor de este cambio, con poco éxito. La razón era que la principal preocupación de Target era aumentar la cantidad de veces que los consumidores compran en sus tiendas. En promedio, los compradores los visitaban sólo siete veces al año. Revitalizar la exhibición de productos para el pelo ocupaba un lugar bastante relegado en su lista de prioridades estratégicas. Eventualmente, P&G lo comprendió y decidió tratar de solucionar el problema de Target. Se hizo de una manera muy característica de P&G; se empezó con una base de datos de 27 000 compradores; luego se llevó a cabo una investigación específica entre 800 "huéspedes" (que es como Target llama a sus compradores); y finalmente se investigó a fondo con
más de 100 de ellos. El proceso se parece mucho al que utiliza P&G para entender a sus propios consumidores. El equipo desarrolló un perfil del huésped de Target, trazó un mapa de s actitudes y comportamientos y descubrió que en general sus huéspedes son mujeres de educación e ingresos superiores al promedio, que tienen familias y que además son según , individualistas y tienen expectativas altas y gran presión e tiempo; cuando compran están buscando algo más que buen precio. Valoran aspectos como el ahorro de tiempo ue les representa comprar en Target; también frecuentan ruares como Kohl y Bed, Bath and Beyond, y otras tiendas esecializadas, pero no tanto Wal-Mart. Un comentario típico -a: "Me encanta Target. Yo soy una persona estilo Target".
En ese entonces, los huéspedes centrales de Target (los ue gastan en Target más del 50% de sus dólares asociados al ercado masivo) acudían a la tienda en promedio una vez mes. Estaba bien, pero Target consideró que podía hacerlo mejor, y lo mismo pensó el equipo de P&G. El huésped promedio tendía a pensar en Target primordialmente para aquellas categorías de compra ocasional, por ejemplo regalos, adornos para la casa y productos asociados con la estación la temporada, pero no para elementos cotidianos como detergente para la ropa, toallas de papel, productos para el uidado personal o pañales. Estos elementos "necesarios" enen ciclos de compra más frecuentes que los productos categorías discrecionales, cuya compra frecuentemente se uede aplazar. Las investigaciones también revelaron que los compra-
ores que entran en una tienda ya tienen mentalmente una tidad de tiempo asignada a la actividad; primero van por que necesitan. Si terminan esta parte rápidamente, posilemente gasten el resto del tiempo buscando más relajadaente cosas que quieren. A partir de este conocimiento, el uipo conjunto de Target y P&G trabajó para hacerles a los uéspedes más fácil la compra de los productos necesarios.
Si el enfoque funcionaba, tanto Target como P&G estarían en mejores condiciones. Target aumentaría sus ingresos y márgenes, y las marcas y los productos de P&G se beneficiarían de formar parte de las compras más frecuentes de elementos "necesarios". Las categorías de alta compra y "basadas en las necesidades" se agruparon y se ubicaron en la parte de adelante de la tienda, para que a los compradores les fuera más fácil atender sus necesidades en belleza, salud y productos de hogar. Se creó un "mundo del bebé Target" donde se agrupaban todos los productos para bebé Ͷque antes estaban repartidos hasta en siete lugaresͶ y que se convirtieron en una tienda de una sola parada para bebés. El equipo diseñó el departamento de belleza y salud con base en las investigaciones que ilustraban cómo los huéspedes querían hacer sus compras en estas categorías. Los planes se sometieron a prueba, a los huéspedes de Target les encantaron los cambios y tanto a Target como a P&G les encantaron los resultados.
Para el 2005, Target había aumentado una visita a la tienda por huésped promedio (hasta ocho) y se había desempeñado todavía mejor entre los mejores huéspedes, cuya frecuencia aumentó de 12 a 18 visitas. En el 2006, Target aumentó aun otra visita (hasta nueve) con todos los huéspedes. ¿Y cómo hizo el equipo para saber que la innovación en las tiendas había funcionado? Porque las ventas en total y las ventas de las marcas y productos de P&G aumentaron significativamente más rápido en las tiendas que tenían la distribución preferida por los huéspedes que en aquéllas que no la tenían. Los intangibles no se pueden medir, pero no hay duda de que la asociación de P&G con Target se profundizó. Hoy en día, Target y P&G trabajan juntos de una manera que habría sido inconcebible en los años 90, cuando P&G sólo se preocupaba por lo que era importante para sí misma.
Cuando se trata de innovar con las tiendas, el foco debe estar lo que más le importa al comprador. ¿Cuáles son sus neesidades y deseos insatisfechos? ¿Cómo se puede aumentar frecuencia de sus visitas o cómo acercar el tiempo que a en la tienda al de los mejores clientes? ¿Cuál es la mejor nanera en que P&G y las tiendas pueden trabajar simultáneamente para generar una experiencia de compra agradable desde el primer momento de verdad? Estas innovaciones deen concentrarse en aspectos que rindan fruto a favor de las estrategias y metas prioritarias de la tienda, no sólo a las del
"abocante. Es importante probar, medir y controlar Ͷ y una µez comprobadas las cosas que funcionan, expandirlas. Las innovaciones deberían ayudarles a las tiendas a diferenciarse de la competencia. A lo largo de todo el proceso, es esencial que los fabricantes y las tiendas se concentren en la creación conjunta de valor, en las metas y en los planes de negocio conjuntos y en la responsabilidad compartida de ejecutar con excelencia y entregar unos resultados empresariales y financieros todavía mejores mientras que, de todas maneras, se deleita al comprador en el proceso.
ovar con las tiendas asociadas puede tomar diversas formas y tamaños, incluyendo la innovación que se basa en una idea y que no involucra ni tecnología ni productos nuevos. Por ejemplo, trabajando conjuntamente con Metro, la cadena de tiendas de Alemania, P&G apalancó la escala de su portalio de marcas para mejorar la lealtad de los compradores on Metro, y la lealtad de marca con P&G. Metro y P&G crean conjuntamente la campaña "Amo a Metro" para realiarla dentro de las tiendas. Ésta resaltaba una serie de marcas e P&G para atraer a los dueños de pequeñas tiendas y neocios a que adquirieran allí productos para las necesidades orrientes de su negocio.
Las tiendas globales Carrefour trabajaron con P&G para enfocarse en familias con hijos y hacer más fácil y placentera
su experiencia de compra. El equipo combinado creó y ejecutó un plan que incluía agrupar ciertas marcas de P&G en determinados lugares en la tienda y proporcionarles información a las madres y entretenimiento a los niños. Los fabricantes y los clientes de las tiendas también pueden trabajar juntos para desarrollar innovaciones comerciales que favorezcan causas sociales. En el Reino Unido, la cadena de supermercados ASDA tiene un programa que se llama "Tickled Pink", que tiene como fin aumentar el conocimiento en temas de cáncer de seno y recoger fondos para esta importante causa. Las marcas de P&G en cuidado del hogar que participan no sólo comunican su actitud de apoyo a buenas causas sino que también fomentan la lealtad y la participación entre sus usuarios. En los Estados Unidos, P&G se asocia con las farmacias CVS en mercados clave para apoyar las Olimpiadas Especiales y las causas asociadas de CVS llamadas "All Kids Can". Este programa incluye el patrocinio de programas locales relacionados con las Olimpiadas Especiales y una comercialización en las tiendas destinada específicamente a mejorar el conocimiento de la causa y el apoyo a ésta, así como el impulso de la compra de marcas de P&G. Innovar con las tiendas que son clientes no sólo crea valor para ambos socios comerciales sino que también aumenta y fortalece la lealtad a la marca y a las tiendas. Más aún, las mejores innovaciones consolidan la diferenciación
tanto para los clientes de los fabricantes como para los de las tiendas y mejoran sus respectivos valores de marca.
INNOVAR CON LOS PROVEEDORES
is proveedores son otra fuente rica y frecuentemente subunlizada de ideas de innovación. P&G se dio cuenta de que sus proveedores sumaban alrededor de 50 000 personas talentosas en los departamentos de investigación y desarrollo en todas partes del mundo, personas que están además ansiosas por trabajar con ella. Por lo general, por razones de competencia, los negocios mantienen a sus proveedores a distancia; son frecuentes las relaciones de rivalidad. Los proveedores quieren obtener mejores precios, los clientes menores. Es una receta para el conflicto y la negociación interminable. P&G puso de cabeza completamente las prácticas del pasado y creó una plataforma segura de tecnología informática para compartir actualizaciones tecnológicas. La respuesta a esa red de su propiedad ha sido enorme: P&G ha visto un aumento del 30% en proyectos de innovación en los que trabajan conjuntamente investigadores de los proveedores.
Por ejemplo, en Ludwighshafen, Alemania, los científicos de P&G y de BASF trabajan juntos como un equipo sin fisuras para desarrollar la tecnología de vanguardia en polímeros que se utiliza enTide y Ariel, los detergentes para ropa de P&G. Innovar con los consumidores no es sólo una oportunidad sino prácticamente una necesidad en industrias movidas por la tecnología y que tienen tiempos prolongados de entrega de desarrollos y requieren grandes inversiones. La innovación puede darse más rápido y con menos riesgo. Cuando, por ejemplo, una unidad de negocio de Cisco Systems necesita desarrollar un circuito integrado único para una aplicación específica, la inversión inicial puede ser de cientos de millones de dólares, mientras que se espera que el rendimiento previsto sólo se materialice a lo largo de varios años. Si Cisco no se embarca sola sino que trabaja con los proveedores, el circuito se puede desarrollar más rápidamente y con una menor inversión de su parte. Este proceso de
innovación conjunta requiere una relación de gran alcance, de confianza y de larga duración entre quienes desarrollan la tecnología para el proveedor y quienes desarrollan el producto en las unidades de negocio de Cisco.
Ángel Méndez, vicepresidente de la cadena de suministros para Cisco, hizo de su organización un puente para la innovación conjunta. Transformó la función tradicional de la cadena de suministros. No se trata sólo de la fabricación, la logística y la entrega a menores costos y con menores inventarios, sino de hacer que la innovación con los proveedores sirva además de vehículo para mejorar el crecimiento orgánico de Cisco mediante el descubrimiento de tecnologías emergentes en todo el mundo.
Méndez cuenta con tecnólogos comercialmente entrenados que se integran a los equipos de productos de las unidades de negocio de Cisco. Tiene una manera sistemática de buscar estas tecnologías y las oportunidades relacionadas, y de vincularlas rutinariamente con las unidades de negocio. Como resultado, los tecnólogos saben en qué están trababajando las unidades de negocio y cuáles son sus necesidades actuales y futuras. Simultáneamente, buscan proveedores que tengan tecnologías que las unidades de negocio puedan utilizar para desarrollar sus productos. Los gerentes de las unidades de negocio pueden entonces percibir oportunidades nuevas antes no imaginadas. Así pues, los proveedores no se limitan a enviar producto a las unidades de negocio sino que innovan activamente en asociación con ellos para crear nuevas oportunidades de negocio. Similar a lo que ocurre con los empresarios de la tecnología en P&G, los tecnólogos de Cisco crean vínculos entre las unidades de negocio y los proveedores. Los beneficios de esta nueva relación entre Cisco y los proveedores incluyen una menor inversión en productos nuevos que redundan en crecimiento de los ingresos y en lograr una ventaja sobre la competencia.
INNOVAR CON LOS COMPETIDORES
Cuando se trata de llevar las innovaciones al mercado, P&G hace cualquier cosa, así sea asociarse con la competencia. Un ejemplo de esta asociación se encuentra en una tecnología y un prototipo promisorio que se llama Impress. Se trata de un plástico para envolver alimentos que tiene unas pequeños hoyuelos engomados que, más que cubrir la superficie, la sella, con lo cual se previene
la aglomeración inconveniente característica de los productos competitivos. En los mercados donde se ha puesto a prueba, a los consumidores les encantó. Naturalmente, lo primero que se les ocurrió fue inventar una marca nueva y construir un proceso nuevo de fabricación. Sin embargo, lo anterior tardaría demasiado tiempo y sería demasiado costoso. El segundo enfoque giraba alrededor de comprar una compañía relacionada y adaptar la fabricación. A P&G le ganaron la oferta en dos ocasiones, y una tercera empresa no quería vender.
El equipo de innovación que trabajaba en este proyecto repensó su enfoque y optó por un camino diferente. La categoría de sistemas de envolver alimentos era nueva para P&G, y era fuertemente defendida por competidores imponentes de larga experiencia. "En última instancia, se redujo a economía práctica Ͷ afirma Jeff Weedman, vicepresidente de P&G para el desarrollo de negocios externos. ¿Cómo podemos lograr el mejor retorno en nuestra inversión en innovación? Y, puesto que en última instancia queríamos retener una participación en el negocio, también debíamos considerar: ¿Quién puede poner más rápidamente los productos en el mercado?"
Ocurrió lo que antes era insólito para P&G: se inició un proyecto conjunto con Clorox, el fabricante de los productos Glad para el hogar y quien había sido durante años un competidor clave de P&G. La empresa invirtió en el 20% del negocio al aportar efectivo y tecnología de su propiedad. Adicionalmente, P&G puso dos gerentes en el equipo operativo de Glad y casi la mitad del equipo de investigación y desarrollo de Glad estaba conformado por empleados de P&G. En la junta directiva del proyecto asociado con Glad, se nombró un vicepresidente de P&G. P&G acordó desviar hacia Glad las innovaciones relacionadas. Glad hacía todo lo demás. El resultado fue el sistema de envolver llamado Glad Press'n Seal y Glad ForceFlex (bolsas de basura elásticas y más resistentes). Hoy en día Glad es una marca que vale alrededor de los 1000 millones de dólares, cuando antes su valor estimado era de unos 650 millones. Si bien Glad es técnicamente una marca de 1000 millones de dólares para Clorox, P&G siente gran orgullo porque son las innovaciones procedentes del proyecto compartido lo que la catapultó a ese nivel de ventas. Se dice que para P&G es la marca número 24 en lograr el valor de los 1000 millones.
INNOVAR CON CLIENTES QUE NO SON TIENDAS
Las empresas industriales, como 3M, invierten tiempo y dinero en hacer investigaciones que pueden resultar en verdaderos avances tecnológicos. Suele suceder, sin embargo, que la tecnología no tiene una aplicación directa a la necesidad del cliente. Se le empieza a buscar uso sólo después de haberla desarrollado. En las primeras etapas de la investigación, generalmente necesitan "estar solos" en el laboratorio. Sin embargo, si en un punto apropiado del desarrollo de la tecnología, empresas como 3M empezaran a trabajar con los clientes, las aplicaciones se podrían desarrollar más rápida y eficientemente. De hecho, es así como 3M Optical Systems ha logra jo ayudarles a sus clientes (a empresas como HP, Samsung, Sony y Sharp) a competir en el mercado vertiginoso de los productos electrónicos de consumo.
Optical Systems desarrolló su enfoque hacia innovar con los clientes en los primeros años de vida, cuando era apenas un equipo de una docena de personas que deseaban desarrollar un negocio a partir de encontrarle una oportunidad grande en el mercado a una clase de película que 3M había inventado. Esta película, cuya mejor descripción es tal vez que tiene varias micropersianas verticales distribuidas de manera muy seguida, podía dirigir y manipular la luz de diversas maneras. El equipo y su líder, Andy Wong, estaban seguros de que el producto tenía buen potencial en el mercado. La pregunta era: ¿En cuál mercado?
Ansioso por encontrar su gran oportunidad, el equipo visitó una empresa tras otra y una industria tras otra y escuchó cuáles eran los desafíos empresariales y tecnológicos que esos clientes potenciales describían. Prácticamente todo el mundo en el equipo de 3M, desde los ingenieros hasta el gerente de manufactura, hablaron directamente con los clientes. Regresaban de las visitas, cavilaban sobre los problemas y luego se volvían a reunir con los clientes para darles ideas sobre cómo 3M les podía ayudar. A medida que el equipo explicaba cómo funcionaba su tecnología, las ideas empezaron a fluir entre las dos empresas.
En la industria automovilística, el equipo exploró si la Película de 3M podía ayudar a manejar la luz en la cabina del automóvil, de modo que la luz no distrajera al conductor. ¿Podría ayudar a que los instrumentos del tablero fueran más tinosos sin crear un reflejo incómodo sobre el parabrisas?
Esta exploración le sirvió a 3M para crear algunas oportunidades menores en el mercado. El momento de la gran oportunidad se presentó cuando el equipo exploraba posibilidades en la industria naciente de los computadores personales portátiles y descubrió que sus películas se podían utilizar para mejorar el brillo y la eficiencia de la visibilidad de los portátiles. El momento no pudo haber sido mejor: el negocio de los computadores personales despegó en los años 90, al
igual que Optical Systems. Para 1997, sus películas eran de uso estándar en la industria de los computadores personales y los ingresos hicieron explosión.
3M Optical Systems tiene ahora una red enorme de clientes con los cuales resuelve problemas conjuntamente y hasta el día de hoy no se trata meramente de vendedores que hablan con agentes de compra. Las personas de tecnología y fabricación de 3M hablan directamente con un rango de personas en las industrias clientes, y lo hacen a menudo. Jeff Melby, director de negocios y ex director técnico de Optical Systems, afirma: "Acá nadie dice: 'Epa, espere, usted es el ingeniero químico, ¡no puede andar hablando con los clientes!'". Intercambiar ideas con los clientes es una actividad cotidiana, incluso para Marc Miller, quien dirige la fabricación en Optical Systems. De esa manera Optical Systems descubrió que muchos de sus clientes utilizaban distintas películas de 3M, cada una de las cuales tenía un recubrimiento protector. Los clientes pasaban mucho tiempo en el proceso de retirar el recubrimiento protector, labor delicada porque incluso la partícula más diminuta de polvo puede arruinar la película. Miller y su equipo les preguntaron a los clientes: "¿Qué pasaría si pudiéramos proporcionarles dos o tres películas previamente apiladas?" Los clientes estaban interesados y el equipo se puso a trabajar para tratar de descubrir cómo lograrlo.
Estar firme y constantemente alerta a las oportunidades y siempre a la ofensiva para satisfacer las necesidades del liente y del consumidor le permite a Optical Systems difesnciarse de la competencia y le garantiza un flujo constante ie ingresos nuevos.
hinque buena parte de este capítulo se ha concentrado en nie las empresas se abran y traigan ideas de afuera, no pasa 3r alto lo obvio: su propia organización interna de investigación y desarrollo. AskMe es una de las características con iue cuenta la intranet de P&G. Si alguien en P&G tiene un Hoblema, puede enviar su inquietud a 10 000 colegas tecleos para solicitar su experiencia y sus aportes sobre cómo slucionar un desafio específico de innovación.
Otra manera de apalancar el talento del mundo en su jropia empresa Ͷy algo que en este momento muchas empresas están haciendoͶ consiste en establecer centros de ivestigación en distintas ubicaciones. Una encuesta hecha x>r el Boston Consulting Group encontró que el 75% de los luevos centros de investigación y desarrollo programados se encontraban en China e India. Aunque al mundo desarollado (principalmente América del Norte, Europa occidental y Japón) todavía le corresponde la gran mayoría de investigación y el desarrollo, el gasto en este rubro está aumentando mucho más rápidamente en el mundo en desafilo. Toyota financia un centro para el diseño de pequeños imiones en Tailandia; John Deere, un centro tecnológico
India. Más de la mitad de las instalaciones de investigación de IBM se encuentran por fuera de los Estados Unidos -una en Europa, tres en Asia y una en IsraelͶ, y el 80% las 150 instalaciones de Siemens se encuentra fuera de Alemania.
Desde luego que estos centros son apenas un eslabón en la cadena de innovación; aun así, las tendencias son sugestivas. Al movilizar la investigación y el desarrollo 24 horas, siete días a la semana, las empresas pueden crear mejores productos y ponerlos más rápidamente en el mercado, pero eso no basta; es crucial utilizar las distintas capacidades de los trabajadores en todo el mundo para decidir dónde concentrar las energías y elegir las estrategias. Uno de los enfoques es el modelo por contrato: comprar cerebros y con ellos la velocidad y la eficiencia de costos. Un estudio llevado a cabo por Booz Alien Hamilton estimó el gasto global total en ingeniería en otros países en 15 000 millones de dólares; esa cifra podría aumentar hasta casi 225 000 millones para el año 2020, y se calcula que la mayoría del crecimiento provendrá de mercados emergentes como los de China, India y Rusia.
La complejidad del trabajo que se produce también va en aumento; aunque claramente el precio forma parte de la ecuación, la tendencia también incide sobre la pericia y el tiempo de entrega. P&G, por ejemplo, hace contratos con Axiom, un socio indio, para proveer a menor costo ingeniería y diseño asistido por computador. P&G también está trabajando con los laboratorios del gobierno indio para identificar activos y tecnologías botánicas de alta eficacia que se puedan utilizar en productos de belleza, para bebés y para el cuidado de los dientes. Ésta es una pericia que P&G sencillamente no tiene. Otra estrategia consiste en construir redes internas con fortalezas complementarias. Tomemos como ejemplo las instalaciones de investigación que tiene Microsoft en Beijing.
n
i-j. ~n i99gj Microsoft Research Asia exuda un cierto
íardista pseudocaliforniano Ͷcuenta con mesas futbolín y asientos para masajesͶ pero la mejor lv concebirla es como un remolino que atrae talento de toda Asia para crear soluciones globales. En parte, el bajo de los tecnólogos está destinado a resolver algunos oblemas de carácter regional, como sistemas de voz para el orna chino; sin embargo, se trata más bien, en general, de a colección de cerebros que toman por asalto problemas Iciles. Microsoft estima que su laboratorio en Beijing es responsable por más de cien innovaciones que se han incrustado en productos como Office XP, Office System 2003, Win ws XP, Windows Server 2003, Windows XP Media Center
'tion, Windows XPTablet PC Edition, Xbox, Windows Live, indows Vista y Office 2007. El laboratorio también está sarrollando pericia en la animación por computador y en partes digitales que luego son aprovechadas por toda la enpresa.
Lograr que lo anterior funcione requiere un alto grado de integración interna. Whirlpool aceleró su proceso de ovación mediante el desarrollo de una plataforma de ogramas que les permite a sus ingenieros trabajar a partir la misma información técnica. "El beneficio más amplio anota IBM en un estudio de caso sobre el proyectoͶ es flexibilidad que da para desplegar rápidamente nuevas caridades en todo el mundo con el fin de aprovechar oportunidades y sostener las ventajas competitivas en el mercado obal".
Organizarse para la innovación no es fácil. Las circunstancias innovación no son talla única. A la hora de decidir cómo ganizarse, es importante analizar una serie de criterios y iables. Y hay que estar dispuesto a experimentar con las tructuras organizacionales hasta encontrar la que le funcione mejor a su empresa, negocio, función o proyecto. Dar n la estructura organizacional correcta puede significar la gran diferencia en la eficacia, la eficiencia y ciertamente, en última instancia, en el éxito del esfuerzo innovador.
Abrirse y asociarse para innovar puede ser exitoso y funcionar en el nivel de la empresa, del negocio, de la función o del proyecto, que fue lo que ocurrió con el amplio programa de P&G llamado Connect and Develop. Los centros de innovación y los equipos conjuntos de innovación pueden poner a participar productivamente a los clientes y a los proveedores. Aprovechar redes y conexiones en el sentido másamplio mediante comunidades virtuales como Nine Sigma y Your Encoré, o mediante comunidades de intereses y prácticas comunes, puede servir para identificar oportunidades de innovación y resolver problemas relacionados. Conectarse y colaborar es crucial para el proceso de innovación. Una vez que se decide el diseño de la organización, las personas pueden concentrarse en moldear una idea para llevarla a la plena ejecución comercial y en última instancia al éxito empresarial y financiero.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA
¿Está usted experimentando con diferentes estructuras organizacionales para posibilitar y apoyar distintas clases de equipos de innovación? ¿Está usted multiplicando sus capacidades internas mediante una fuente abierta de innovación o un programa tendiente a conectar y desarrollar? ¿Está usted utilizando este enfoque no sólo para la innovación de productos y tecnología sino también para otras innovaciones como aquéllas de origen comercial y conceptual, en logística y en la cadena de suministros, o en nuevos modelos empresariales?
¿Ha establecido una meta concreta para hacerle seguimiento a la eficacia de su programa de conectar y desarrollar y para hacerle seguimiento al avance según el programa? ¿Está adjudicando responsabilidades sobre el programa de conectar y desarrollar, ha elegido a la persona correcta para que se haga cargo de los aspectos fun damentales y luego efectúe los cambios necesarios de metodología para poderlo ejecutar? ¿Antes de darle luz verde a una idea de innovación, se asegura de no estar reinventando la rueda? ¿Se fija primero para ver si otra persona en la organización está trabajando en algo relacionado y busca en la red de conectar y desarrollar para ver si en algún lugar afuera se está desarrollando algo parecido? ¿Ha modificado de manera apropiada su programa de recompensas y reconocimiento para destacar a aquellos empleados que "ponen la acción donde está la palabra" y utilizan socios externos para innovar? ¿Ha inculcado en su gente la actitud de buscar activamente ideas y luces? ¿Están todos bien dispuestos para la búsqueda constante cuando participan en ferias es pecializadas, reuniones y convenciones, y a su regreso comparten lo que aprendieron de una manera útil y constructiva? ¿Está apalancando sus redes sociales por fuera de la empresa en busca de ideas nuevas? ¿Ha creado una red por Internet con los proveedores, los consultores que se hayan utilizado o se puedan utilizar y con investigadores y personas en el mundo académico que puedan estar dispuestas a participar?
CAPÍTULO SIETE
integrar la innovación a su rutina Desde generar las ideas hasta ingresar al mercado
Mientras lee este libro a lo mejor esté pensando: "Hay
buenas ideas... pero para los demás. En mi negocio, a duras penas damos abasto para que los trenes salgan a tiempo. ¿Cómo se supone que yo haga todas esas cosas?".
Para empezar, y aunque no es fácil, se puede hacer mediante un proceso de flujo de innovación que vaya de principio a fin y permita convertir las ideas en ofertas rentables. La innovación no ocurre porque sí. Hay que trabajar en ella. Requiere una práctica deliberada, constancia, ritmo, disciplina y un aprendizaje permanente de los éxitos y de los fracasos. Acertar con la innovación significa desarrollar una manera repetible, creciente y constante de convertir las ideas en resultados. Requiere un grado de estandarización para que otros puedan imitar el modelo o mejorarlo.
Y todo debe ocurrir de manera inconsútil. No se puede hacer por pedazos o saltando de silo en silo; el proceso tiene que estar integrado con la toma de decisiones central de la gerencia, especialmente en cuanto a las decisiones estratégicas sobre dónde jugar, las metas de crecimiento de los ingresos, las metas de mejora de los márgenes, el establecimiento de nuevas prioridades para los recursos, la evaluación anual del desempeño y las recompensas. Se parece a la práctica que hace un equipo de baloncesto para desarrollar un trabajo fluido en equipo, puesto que casi todas las ideas se alimentan a través de equipos de funcionalidad cruzada.
La selección del líder del equipo, la composición de éste, qué tan bien funciona formal e informalmente, la interacción del equipo con los niveles altos de gerencia, qué tan competentes son las evaluaciones que hacen los gerentes Ͷ todos son aspectos fundamentales.
Primero le mostraremos cómo el proceso rutinario de innovación funciona en el nivel de la unidad de negocio y en el nivel funcional en Honeywell International. Luego ilustraremos una herramienta que es crítica para volver operativa la innovación: las cinco piedras angulares que se requieren para lograr que una idea se transforme en un éxito comercial.
I
LA INNOVACIÓN EN HONEYWELL
Cuando Dave Cote asumió como director ejecutivo de Honeywell en febrero del 2002, su principal desafío era aumentar el crecimiento orgánico de los ingresos para impulsar el crecimiento de las utilidades. El proceso para impulsar el crecimiento de los ingresos debía ser tan riguroso como el proceso de producción o la cadena de suministros ͶpensóͶ, y eso ayudaría a hacer sostenible el crecimiento orgánico de los ingresos.
Cote estableció las metas corporativas generales y les pidió a los líderes de cada unidad de negocio que desarrollaran sus propias metas de crecimiento de los ingresos y de las utilidades, las cuales después debatió con ellos. No quería
establecer metas concretas sin contar con su aporte porque quería estar seguro de que los líderes estuvieran convencidos de la conveniencia de los planes que se hicieran. Sin embargo, sí dejó muy en claro que tenían que ser combativos y dinámicos. "Le pedí a cada uno de los negocios que explicara sus metas de crecimiento en ingresos. Yo sabía que si las metas eran osadas y si lograban cumplirlas sería por haber hecho lo correcto en torno al desarrollo de productos nuevos", explica. Las metas configuraron una programación clara para el líder de cada negocio: descifrar dónde estaban las nuevas fuentes de crecimiento, definir los mercados en los que querían incursionar, aprender sobre los clientes de ese mercado, crear ofertas rentables nuevas para ellos y poner rápidamente estos productos en el mercado. La innovación se convirtió en una función de cada líder de negocio y dejó de ser exclusiva de los directores técnicos.
Cote sabía que establecer metas y emitir una orden imperiosa no garantizaría los resultados. Honeywell tenía que desarrollar la infraestructura y las herramientas necesarias para la innovación y el crecimiento. Por el lado del marketing, tenía que remozar sus capacidades para segmentar los mercados y para extraer conocimiento de los clientes. La gente del negocio Automation and Control Solutions (ACS), de Honeywell, por ejemplo, opinaba que había que escuchar a los clientes, pero en muchos casos estaban escuchando "la
voz de la última venta que perdimos", lo cual quería decir que la gente de ventas podía informar muy concretamente sobre qué quería el cliente que Honeywell no le pudo proporcionar, pero no tenía una metodología para evaluar si ese ingrediente faltante era algo que la empresa podía proveer. ¿Tal vez la venta perdida vislumbraba una oportunidad importante de marketing a largo plazo que podría redundar en cientos de millones de dólares en ingresos futuros o era sólo una oportunidad perdida en una ocasión? En consecuencia, las personas trabajaban en innumerables proyectos de tecnología pero la información era escasa sobre la verdadera naturaleza de la oportunidad de mercado y sobre el tamaño de ésta que los proyectos representaban. Cote le entregó a Rhonda Germany el reto de aumentar las capacidades de marketing de Honeywell. Como encargada de la planeación estratégica y del desarrollo de negocio, Alemania estableció un programa de entrenamiento en el cual una mezcla de personas procedentes de marketing, ingeniería y ventas y servicios de las cuatro áreas de negocios principales de la organización ͶAeroespace, Transportation Systems, Specialty Materials y Automation and Control SolutionsͶ se reunían en una especie de taller durante una semana para aplicarles rigor de marketing a las ideas originadas por los técnicos. Empezaron a hacerse a una idea de cómo pensar como piensan los especialistas en marketing: aprendieron técnicas para segmentar el mercado y para escuchar la
voz del consumidor. Aunque la empresa no se transformó en un negocio enfocado en el cliente en una sola sesión, ésta sí constituyó un momento decisivo porque las personas empezaron a tomar conciencia de que saber más sobre los clientes desembocaba en la generación de ideas nuevas y en mejores decisiones sobre qué hacer con la tecnología.
PONER A FLUIR LAS IDEAS
Los empleados de Honeywell se tomaron en serio el mensaje, pero en ACS concentrarse en la segmentación de clientes y en el marketing guiado por datos tuvo las características de una revelación. Los ingresos estaban a la baja y los líderes de ACS tenían que actuar. Comprender mejor cómo y por qué los clientes toman decisiones les abrió nuevos horizontes. Dan Sheflin, vicepresidente de tecnología de ACS, tuvo la idea de hacer un taller de innovación que reuniera a personas de lugares muy diversos de la empresa para hablar sobre las cosas en las que estaban trabajando y para ver cómo se acoplaban con las oportunidades del mercado. Sheflin sabía que la tecnología inalámbrica era muy importante para algunos de los clientes de ACS; también sabía que en todo Honeywell se estaba trabajando mucho en esta tecnología. Invitó a SO personas que tenían que ver con el desarrollo de la tecnología inalámbrica o que entendían las necesidades del cliente relacionadas con ésta para que se reunieran durante
un día y medio. El formato era simple: en primer lugar, la gente de marketing habló sobre lo que estaba encontrando en el mercado y sobre cuáles pensaban que eran las oportunidades. Luego los encargados de tecnología pasaron seis horas describiendo sus proyectos. Como suele ocurrir, buena parte de los ingenieros no estaba al tanto de los proyectos de sus colegas en otros entornos de la empresa. Se dio inicio a un diálogo electrizante en la medida en que los ingenieros y los encargados de marketing empezaron a intercambiar ideas espontáneamente y a decir cómo pensaban que se podía utilizar la tecnología que se estaba desarrollando en negocios disímiles para satisfacer las necesidades del cliente.
Por ejemplo, las personas encargadas del control ambiental de la combustión escuchaban decir a las personas encargadas de los sistemas de seguridad: "No sabíamos que ustedes estaban haciendo eso"; las personas encargadas de los negocios de sistemas de seguridad decían: "Ya hemos construido 20 millones de productos semejantes. Podemos mostrarles cómo resolver el problema". Los ingenieros encargados de los termostatos decían: "¿Y para qué vamos a crear un dispositivo inalámbrico propio si podemos simplemente utilizar el de ustedes?". Durante uno de los talleres, uno de ellos dijo: "Se me ocurre que la tecnología inalámbrica puede ser factor importante para cambiar el juego en los espacios industriales. Honeywell proporciona controles
para el 70% de la infraestructura crítica en el planeta. A esos clientes ya los atendemos. Algunos de ellos miden sus instalaciones en kilómetros cuadrados. En estas grandes instalaciones existe una verdadera necesidad de contar con tecnología inalámbrica. Ayer justamente estuve con un cliente y lo seguí mientras andaba por todas partes con un tablero y se subía y se bajaba de su camión. En estas plantas, la tecnología inalámbrica sería enorme". Los grupos se dividieron en equipos más pequeños para generar conceptos de producto con estimados aproximados de ingresos potenciales y de recursos que se necesitarían y con una descripción de la propuesta de valor. El objetivo era concretar las ideas y asociarlas con la oportunidad en el mercado, de modo que fuera más fácil evaluar las más atractivas.
Para el final del taller ya estaba claro que la oportunidad en tecnología inalámbrica era inmensa y que ACS debía tener un equipo de ingenieros dedicado a diseñar una plataforma inalámbrica o una base tecnológica común que sus seis unidades de negocio pudieran utilizar como base para sus propias aplicaciones. Utilizar la tecnología inalámbrica en sistemas para ayudarles a las instalaciones industriales a operar era claramente una oportunidad enorme, y el líder de ese negocio, que participaba en el taller, se apropió de la posibilidad con gran satisfacción. El primer producto inalámbrico para sistemas industriales se lanzó en el 2004, y en el 2007 se lanzó un sistema completo que ha gozado de una
adopción sobresaliente por parte de los clientes industriales.
ACS dio rápidamente el siguiente paso y organizó talleres de innovación orientados a otras plataformas tecnológicas (en última instancia identificaron cuatro). Los talleres, que ahora son rutinarios, abarcan un amplio rango de oportunidades, pero siempre tienen el mismo propósito básico: hacer que las personas de tecnología y marketing, así como los expertos en la industria y los clientes avancen juntos desde el vago perfil de una oportunidad hacia la definición de proyectos claros y concretos respaldados por cifras. Luego, los líderes de los negocios pueden abarcar conceptualmente los proyectos y tomar decisiones sobre si embarcarse en ellos o no. El sistema fue un descubrimiento en cuanto a la solución del problema cultural más grande que las empresas tienen frente a la innovación: lograr que marketing y tecnología trabajen en unión para generar un flujo inconsútil de ideas y luego transformarlas en ofertas comerciales.
Uno de los ejemplos tuvo lugar en el negocio de Building Solutions cuando se dedicó a analizar las tarjetas de seguridad que utilizan los empleados para ingresar al lugar de trabajo. Las personas de esa unidad de negocio, que vende anualmente cientos de sistemas de control de acceso, sabían que era posible utilizar unos chips inteligentes en unas tarjetas plásticas de identidad nuevas, pero pensaban que el costo adicional disuadiría a los clientes. Lograr que un grupo de personas con diferentes perspectivas y conocimientos, reunidas en la misma habitación, se enfrentara al mismo problema
condujo a un momento de lucidez. El grupo descubrió que con la tecnología de chips inteligentes había una manera de reducir enormemente el costo de instalar el sistema de seguridad, el cual compensaría con creces el costo de insertar los chips en las tarjetas. "Fue una idea profunda que no se nos habría ocurrido en el transcurso habitual de la operación del negocio Ͷ afirma Daryll Fogal, director tecnológico de Building Solutions. Fue necesario combinar muchas piezas de información, diversas clases de pericias técnicas y estímulo externo".
Además del taller, hay muchas otras fuentes de ideas. ACS utiliza una herramienta en línea para recolectarlas. Cualquiera puede ingresar una idea a un portal de innovación y hay una persona encargada de asegurarse de que la idea sea redirigida a las personas indicadas. Sin embargo, al líder del negocio le corresponde transformar una idea en un proyecto que esté acompañado a lo largo de unas fases claramente identificadas de planeación y especificación, desarrollo, validación y entrega y apoyo. Los líderes de los negocios están abiertos a ideas nuevas porque tienen metas de crecimiento y de nuevos productos que deben cumplir, pero no necesariamente adoptan las ideas porque también tienen metas de rentabilidad. En ocasiones la incertidumbre sencillamente es demasiado grande y ello les impide lanzarse a hacer la inversión que se requiere
para llevar hasta el mercado una idea que aún no se haya desarrollado. La mayoría de los productos de Honeywell tiene alto nivel de ingeniería y requiere un grado significativo Je validación y verificación, procesos que se quedan con la tajada más grande de los recursos de desarrollo. Dice Sheflin: "La innovación es difícil porque por definición las personas que manejan el negocio tienen una orientación muy operativa. Hay que presentarles algo que sea lo suficientemente detallado para que crean en que ganarán dinero con esto". Fogal dice que la pregunta que oye repetidamente de los encargados de los negocios es: "¿Esto me devolverá lo que invertí?"
SELECCIONAR IDEAS Y DARLES LUZ VERDE
A veces, un concepto sencillamente requiere un poco de afinamiento o de investigación de mercado para que le sea atractivo a un gerente con responsabilidad por el balance. En el pasado, algunos proyectos de innovación se estancaban porque no estaban disponibles los recursos que se requerían para desarrollar buenos planes de negocio y presentarlos de manera convincente ante los líderes con responsabilidad por el balance. Como dice Sheflin, "el efectivo es la gasolina" y frecuentemente había una insuficiencia de efectivo con el cual desarrollar planes de negocio convincentes. Los proyecs de ACS se pueden financiar ahora de una de dos fuentes ue se crearon para empujar las oportunidades por el umbral: el Comité de Crecimiento de Honeywell del Fondo de Inversión de ACS. (El comité es semejante al CIF de P&G, que
financia negocios nuevos que involucran varias categorías, mo Swiffer y Crest Whitestrips. El Fondo de Inversión se parece a los grupos de NBD de P&G, los cuales residen en categorías específicas de las unidades de negocio.)
El Comité de Crecimiento de Honeywell tiene apartados 20 millones de dólares para financiar proyectos que abarcan varias de las divisiones de Honeywell, por ejemplo poner controles fabricados por el negocio de Soluciones en Automatización y Controles en los turbo cargadores del negocio de Sistemas de Transporte. El Fondo de Inversión de ACS es de aproximadamente un millón y medio de dólares, los cuales dispensa en fondos para investigación de unos 100 000 dólares para ayudarles a las personas en la división a pasar de: "Tengo esta idea genial sobre las comunicaciones inalámbricas en una fábrica" a "Tenemos esta idea, hemos hablado con cientos de clientes, hicimos la segmentación y el análisis de rentabilidad y creemos que el negocio de las comunicaciones inalámbricas para fábricas vale 100 millones de dólares". Cuando los líderes de las unidades de negocio escuchan lo anterior, entonces están dispuestos a gastar dinero y a incorporar el proyecto a su plan de negocios.
Cuando un líder de una unidad de negocio se apropia la idea que surge de uno de los talleres, pone a participar a todo su equipo de liderazgo, el Production Action Council (PAC). El PAC incluye al presidente de la unidad de negocio y a su gente de ventas, finanzas y tecnología. Una vez que el PAC decide que un proyecto es promisorio, el presidente lo incorpora al presupuesto y hace proyecciones de utilidades
e ingresos. Luego se elige un equipo central cuya función es desarrollar el proyecto y llevarlo hasta el mercado. Puede estar constituido sólo por unas dos personas Ͷpor lo general el ingeniero y el encargado de marketingͶ o hasta por 30, y puede incluir personas de la administración de la cadena de suministros, de investigación y desarrollo, de ventas y de operaciones.
En su nivel más básico, el proceso de innovación es universal: empiece por generar algunas ideas (frecuentemente ésta es la parte más fácil, aunque la calidad y la diversidad de las ideas puede variar); seleccione las que más prometen y las que mejor encajan en las metas y las estrategias de la empresa; alimente esas ideas o, como algunos dicen, convierta esas ideas en productos; y póngalas en el mercado, lo cual significa no sólo introducir el producto o servicio, sino llegar a su pico en la rentabilidad de la participación de mercado o lograr la adopción más generalizada posible. Por el camino, mate los proyectos que ya no parecen promisorios para liberar a las personas con pericia. Muchas empresas han creado alguna versión de un proceso Stage Gate®, mediante el cual le hacen seguimiento al avance de los proyectos de innovación durante las fases de alimentación y de llegada al mercado. Lo que importa no es el vocabulario. Tampoco es crucial el número exacto de fases. Lo que sí importa es qué tan bien adhiera uno al proceso y que al mismo tiem-
po estimule la creatividad y mantenga la disciplina en esa encrucijada crítica. Inevitablemente hay un tire y afloje psicológico entre ser el promotor de un proyecto para ayudarle a superar los obstáculos y estar dispuesto a eliminarlo si no está logrando superar sus dificultades y peligra con agotar los recursos. También existe el riesgo de que la necesidad del mercado cambie antes de que el proyecto esté completamente listo. El negocio ACS de Honeywell ha encontrado que los PAC son una manera efectiva de equilibrar esas tensiones y de reducir riesgos.
ALIMENTAR LAS IDEAS
La herramienta en línea que le sirve a ACS para mantener encarrilados los proyectos fue desarrollada en el 2003 cuando un grupo pequeño de técnicos concluyó que los programas que se conseguían en el mercado no les proporcionaban la información que necesitaban. Se reunieron para pensar en el asunto y crearon su propio programa (el Velocity Porfolio
Manager ͶVPM) a un costo de unos 40 000 dólares. Han seguido retinándolo y se ha vuelto una herramienta central para apurar el desarrollo de productos nuevos y hacerlo más eficiente. Es transparente: toda su información se encuentra en línea y está disponible para que la pueda ver cualquiera de ACS. Además, una de las principales virtudes es que vin-
cula proyectos individuales con proyecciones de ingresos y rentabilidad. Las pantallas en el Velocity Portfolio Manager contienen datos esenciales como: Información básica sobre cada proyecto: quién lo lidera; las tecnologías que se requieren; los segmentos del mercado a los cuales está dirigido; si la idea es "principal" o "de tipo plataforma"; qué hay que hacer para que la idea avance Ͷ por ejemplo, asegurarse de que se cumplan las promesas hechas a los clientes.
Una lista de todos los proyectos de innovación que están andando y el total de ingresos que se espera que generen en los próximos años, del primero al quinto, para que el líder de la unidad de negocio pueda ver cómo se relaciona todo su portafolio de proyectos con su presupuesto y plan de negocio, y para ver si hay faltantes de ingresos y cuándo se generan. Así se pueden tomar decisiones si es necesario acelerar proyectos para cubrir vacíos en ingresos y utilidades.
Esta herramienta ofrece un panorama general de todo el portafolio de proyectos para poder establecer prioridades y asignar recursos de manera acorde. Roger Fradin, quien dirige ACS, puede mirar el portafolio en todas las unidades de negocio. Cuando hay cuellos de botella, el problema general-
mente es que no hay suficientes ingenieros, así que el equipo de liderazgo puede decidir cancelar algunos proyectos que están cumpliendo la programación pero que son menos promisorios estratégica o financieramente, y así libera a los ingenieros. En el pasado, por lo general ACS tenía un ingeniero trabajando hasta en cinco proyectos; ahora lo más probable es que haya cinco que trabajan exclusivamente en un proyecto. Sobra decir que los proyectos se desarrollan más rápido. La herramienta automáticamente pone en la parte superior de la lista los proyectos individuales que necesitan atención: aquéllos que aportarán ingresos importantes, los que están atrasados o los que están entrando en la fase final. Un proyecto que en la parte superior de la lista esté acompañado con los símbolos que denotan estos tres asuntos seguramente atraerá la atención de un líder y desencadenará un debate. Los equipos centrales le alimentan la información al VPM y lo utilizan como guía; la información se combina con otros datos pertinentes para tomar decisiones sobre si el proyecto debe proceder a la fase siguiente o debe terminar. Los ingresos y utilidades proyectadas se sopesan en cada fase porque pueden cambiar por diversas razones a medida que el proyecto avanza. En el 2006, por ejemplo, hubo un gran pico en el costo del cobre que obligó a un PAC a reconsiderar si el proyecto de todas maneras sería rentable. Los equipos centrales también tienen que asegurarse de que
haya disponibilidad escalonada de fondos para continuar y, en ocasiones deben argumentar a favor de ello con el PAC. Otro proyecto en el portafolio a lo mejor compita por fondos y el PAC tiene que escoger. La mayoría de los negocios tienen dificultades en cancelar proyectos; ACS ha aprendido a hacerlo bastante bien.
Una parte importante de lo que hacen los equipos centrales es "socializar" un proyecto, un término que se utiliza para reconocer que fomentar un proyecto es una actividad social. Los miembros del equipo central permanecen en contacto entre sí y con otras personas que están trabajando en el proyecto para asegurarse de que se atiendan las preocupaciones de todos y para evitar ser torpedeados en las reuniones mensuales con el PAC. Se espera que las personas busquen contactos más allá de sus fronteras funcionales y que se comuniquen a menudo. El PAC se asegura de que todo el mundo esté conectado. La manera como esto funciona se hace evidente en el trabajo conjunto que hacen ahora los laboratorios de investigación en desarrollo y las unidades de negocio.
Los laboratorios están ahora más conectados que nunca con los negocios. Los negocios de Honeywell se quejaban a menudo de que se esperaba que ellos apoyaran financieramente a los laboratorios aunque las investigaciones de éstos
estuvieran desconectadas de las necesidades de los clientes. Ese pensamiento se ha invertido por completo. "Ya no les oímos a los negocios pedir que les devuelvan el dinero", anota Sheflin. No es una exageración decir que en Honeywell ha habido una revolución cultural.
Hace unos seis años, una de las operaciones grandes de investigación de Honeywell se dividió en cuatro laboratorios, uno por cada uno de los cuatro negocios. Impulsados por un inexorable interés en el costo de los desarrollos y en la velocidad en llegar al mercado, los negocios empezaron a pedirles a los laboratorios dos tipos de ayuda: que dieran el visto bueno a las soluciones que a lo mejor estaban por fuera de Honeywell y que ayudaran a encontrar plataformas comunes para los negocios. Una plataforma que identificó recientemente ACS es el diseño que se basa en el usuario, necesidad que surgió directamente de comprender mejor a los clientes. En todo ACS la gente descubrió que para los clientes
el diseño y la facilidad de uso eran tan importantes como el funcionamiento propiamente dicho del producto. Los laboratorios trabajaron en el asunto, las unidades de negocio aprovecharon ese trabajo y frecuentemente encontraron maneras nuevas de innovar que les devolvieron la vitalidad a ciertos productos estancados.
Los termostatos, por ejemplo, hacen en general lo mismo de siempre: programan los sistemas de calefacción y de enfriamiento para mantener los lugares cálidos en el invierno y frescos en los días más duros del verano. Sin embargo, se volvieron productos aburridos de vender. Haberlos hecho más fáciles de utilizar y de instalar y más agradables de tener sobre la pared ha generado 27 nuevas versiones que han revitalizado el mercado. A los vendedores volvió a emocionarles la venta del producto. La plataforma de diseño que se basa en el usuario también contribuyó a la creación de nuevos productos para el mercado de la preservación de la vida, como un panel de control que está diseñado para ayudarles a los bomberos que llegan a apagar un incendio. El panel de control muestra de una manera intuitivamente clara dónde están almacenados los químicos y qué partes del edificio están afectadas Ͷ es una ayuda vital para los socorristas que llegan primero al lugar de la emergencia y que deben tomar decisiones cruciales en menos de cinco minutos. No hace mucho tiempo, existía un "muro de Berlín" que impedía la colaboración entre las distintas unidades funcionales y de negocio de Honeywell. Ahora las personas tienen los procesos, las herramientas e incluso las expectativas que hacen que esa comunicación sea parte de la manera normal de cumplir sus funciones. Los laboratorios están tuás conectados con los negocios, los negocios entre sí y las diversas funciones con los negocios, y todos sus esfuerzos
están conectados con las necesidades reales de los clientes. La
infusión de pericia en marketing y de interés en el cliente, el diseño de mecanismos para proporcionar financiación y la creación de talleres para innovar garantizan que haya un flujo constante de ideas bien concebidas. El presupuesto y la asignación de recursos continúan hasta la proyección de ingresos y márgenes futuros. Para establecer la conexión también son importantes la disciplina de aplicar unos criterios fijos en cada etapa del proceso, de principio a fin, los equipos multifuncionales que acompañan los proyectos de innovación y la herramienta informática que facilite ver el estado de los proyectos individualmente y como un portafolio general.
Los comportamientos también han cambiado, pues los indicadores refuerzan ese cambio, especialmente cuando los líderes de los negocios y las funciones se remiten a ellos durante las evaluaciones operativas, de presupuesto y estratégicas. Por ejemplo, todos los proyectos ACS se miden para evaluar su velocidad Ͷ cuándo se inicia el desarrollo, cuándo se supone que termine y cuándo realmente culmina. La herramienta VPM facilita esa tarea. Las discusiones de los planes operativos anuales y de los planes estratégicos siempre incluyen mediciones de la velocidad de introducción de los productos nuevos y su rentabilidad. De las bonificaciones de los directores
técnicos, el 15% depende de que se cumplan las metas relacionadas con el número de días que tarda introducir plataformas y productos nuevos. No hay ambigüedad en relación con lo que las personas deben tratar de lograr, y las herramientas existen para ayudarles a hacerle seguimiento a ese propósito.
LA LLEGADA AL MERCADO
Debido a que las personas que trabajan en manufacturas y en marketing también son parte del PAC, empiezan a trabajar
antes y los productos avanzan hacia la comercialización más rápidamente y con menos tropiezos. Tan pronto se define un producto y éste cuenta con un plan de negocios sólido y una programación, los encargados de manufactura empiezan a pensar en cómo será la producción. En el pasado, el proceso de manufactura cobraba velocidad lentamente y tardaba entre seis meses a un año resolver los inconvenientes que se presentaban después del lanzamiento de un producto. Ahora, Honeywell tiene un "taller de desarrollos nuevos", una línea de producción idéntica a la normal que se dedica exclusivamente a los productos nuevos. Los departamentos de ingeniería y operaciones lo utilizan para resolver antes del lanzamiento del producto los problemas de fabricación y así facilitar el logro de las metas en rendimiento, que es de un 95% al empezar y del 99% tres meses después. El proceso en el taller de
nuevos desarrollos también sirve para tener suficiente producto antes del lanzamiento, de modo que cuando ventas y marketing les hablen a los clientes sobre el producto nuevo, puedan prometerles el envío de grandes volúmenes en cuestión de días y así darle impulso al nuevo negocio. Lo anterior representa un gran contraste con las deficiencias de inventario que solían presentarse cuando se lanzaban productos nuevos. La capacidad para despachar pedidos va de la mano de un nuevo enfoque de marketing, diseñado para despertar interés cuando se lanza un nuevo producto. Honeywell hace presentaciones que duran todo el día; de hecho, los distribuidores pagan para asistir a estas presentaciones y utilizan los puntos de bonificación que acumulan por vender los productos de Honeywell. Las presentaciones son divertidas Y además incluyen demostraciones en el funcionamiento de productos nuevos e importantes de Honeywell. En el otoño del 2007, por ejemplo, en un acto en St. Louis, se invitaba a Miembros del público a competir en un concurso destinado
a demostrar que el sistema nuevo de Honeywell para controlar zonas múltiples de calefacción y aire acondicionado es extremadamente fácil de instalar y configurar. Asistieron unas 500 personas. Los espectáculos logran que las personas vean cómo se diferencia el producto nuevo y las motiva a sentirse a gusto con éste. Los nuevos enfoques de marketing y la capacidad de entregar con rapidez grandes volúmenes
han impulsado dramáticamente las ventas iniciales. Lo que ha montado el negocio ACS de Honeywell es un proceso de innovación de principio a fin que está integrado con el negocio. Tiene procesos para generar ideas y darles forma, para elegir algunas con base en las oportunidades del mercado y para aprovechar la pericia combinada de Honeywell para llevarlas al mercado. Tiene además herramientas e incentivos. Sin embargo, el desarrollo de los proyectos de innovación no es una cuestión aislada de las actividades normales del negocio. Cada uno de los proyectos, independientemente de la etapa de desarrollo en que esté, está ligado a los ingresos y a las utilidades en el corto, mediano y largo plazo y se refleja en los presupuestos y en los planes operativos. Las ideas que son demasiado frágiles para soportar los rigores de una evaluación de presupuesto son protegidas, pero hasta éstas están sujetas a la disciplina de establecer prioridades y se miden en comparación con otras oportunidades. Y la necesidad de crecer y de innovar está relacionada con los sistemas de recompensa. Las evaluaciones operativas, las de presupuesto, e incluso las de talento, tienen en cuenta las innovaciones.
LAS CINCO PIEDRAS ANGULARES La historia de ACS en Honeywell ilustra el valor de un proceso disciplinado para generar ideas y para llevarlas al mercado o eliminarlas. En ausencia de una disciplina y un sistema que configure, revise y reconfigure una idea mediante variaciones múltiples, un proyecto rara vez logra su pleno potencial; una especie de profecía que se cumple a sí misma se apodera del proceso y las personas
ven la innovación por lo que es: algo a medio cocinar. Como resultado, el apoyo que se necesita para lograr rápidamente la máxima participación de mercado no se materializa. Ello les abre a los competidores la oportunidad de entrar y apoderarse de utilidades.
Un proceso disciplinado para atravesar varias iteraciones mejora las posibilidades de éxito, lo cual no significa que haya que pasar la idea por un triturador o por una burocracia paralizante. De hecho, algunas de las empresas más exitosas en las industrias más ágiles son las más disciplinadas en cuanto a alimentar y comercializar sus ideas.
Convertir las ideas en utilidades es una cuestión práctica y requiere un proceso social flexible pero bien armado que ayude a deslizar la idea paso a paso hasta el mercado (o al olvido, si es que allí es donde pertenece).
FLUJO DE IDEAS -> SELECCIÓN DE LAS IDEAS Y LUZ VERDE
FOMENTO r» INGRESO AL MERCADO
ELIMINAR IDEAS
En muchas empresas, la innovación es un proceso lineal y secuencial Ͷ que empieza con la investigación y el desarrollo y luego pasa de un departamento a otro. En el enfoque de las cinco piedras angulares, por el contrario, se Practica el principio de la simultaneidad, en el cual diferentes unidades trabajan en paralelo. A continuación presentamos un esquema de los asuntos clave y de las preguntas que forman parte de cada etapa.
FLUJO DE IDEAS Las ideas provienen de dos fuentes: se pueden desarrollar internamente en el negocio mismo o pueden originarse en fuentes externas: clientes, proveedores, alianzas y emprendimientos conjuntos. Es posible buscar rutinariamente ideas de fuentes externas, como hace el programa Connect and Develop, de P&G. Otras empresas que tienen estructuras similares para tomar ideas de fuera son DuPont, LEGO Group y Nokia.
Estas ideas pueden ser escalonadas o perturbadoras: reinventar un modelo empresarial (el caso de Apple con el iPhone); rediseñar completamente la cadena de valor desde el negocio hasta el usuario final (como hizo Nokia en el mercado indio); cambiar la estructura de costos, además de la productividad del capital, es decir, lograr una mejora entre el 5% y el 6% en el rendimiento de capital mediante la innovación en los procesos operativos, que fue lo que hizo DuPont.
Se necesita que dentro del negocio haya un mecanismo transparente para recibir y manejar las ideas, sean éstas internas o externas. El desafío es que estas ideas viajen dentro de la organización hacia los lugares indicados para poder recibir atención adecuada. Los mandos gerenciales medios no deberían esperar a recibir una orden desde arriba para poner a mover ideas. Cree activamente las estructuras que garanticen que las ideas fluyan. Lo anterior ampliará la capacidad del líder así como la de las personas dentro de la organización.
SELECCIÓN DE IDEAS Y LUZ VERDE
Debe haber unos mecanismos sociales claramente definidos para seleccionar las ideas que recibirán luz verde, después de lo cual se hace un esfuerzo importante y dedicado a promover las ideas elegidas y lograr que fructifiquen. El mecanismo debe operar de una manera disciplinada y rítmica. Debe haber un marco que les permita a las personas integrarse al mecanismo y mejorar la manera como se toman las decisiones. La composición y el liderazgo de este mecanismo social se deben considerar de manera explícita y elegirse con cuidado.
Los criterios que utiliza el mecanismo deben ser claros y estar asociados con las selecciones estratégicas en cuanto a dónde jugar y a qué metas de crecimiento de los ingresos se apuntará. Debe existir un equilibrio entre las ideas elegidas: escalonadas a perturbadoras, de bajo riesgo a alto riesgo y de internas a externas. El mecanismo debe centrarse en "el cliente es el jefe" y aprovechar de manera productiva los fracasos, desarrollar prototipos y observar las reacciones de los clientes a éstos. Si un prototipo falla, ensaye rápidamente otra iteración.
FOMENTO
El proceso de lograr que fructifique una idea seleccionada y que ya recibió luz verde requiere que alguien se la apropie y se haga responsable de su éxito o de su fracaso Ͷgeneralmente un gerente de unidad de negocioͶ y la considere parte de sus metas (especialmente en crecimiento de los ingresos, majg bruto, en impedir la erosión de los precios y/o qUe pueda vender a un sobreprecio), su presupuesto y desempeño.
El "dueño" es responsable de financiarla; ayudarle a avanzar o eliminarla; seleccionar al líder del equip0 a los integrantes del equipo de innovación; adjudicar recursos, establecer nuevas prioridades cuando sea necesario; evaluar la producción del equipo, utilizando puntos de medición en las distintas fases; y premiar éxito y decidir qué hacer frente a un fracaso. Es necesario tomar decisiones en cuanto a si la idea requiere un equipo con dedicación de tiempo completo para promoverla hasta el punto de fructificación.
Es necesario establecer criterios para seleccionar el líder y los miembros del equipo. ¿Tienen todos las bilidades necesarias para acompañar la idea a lo lar del proceso o será necesario hacer correcciones a mi tad de camino? (Por ejemplo, no necesariamente una persona que tiene pericia en la generación de ideas la tiene para la comercialización). El equipo necesita trabajar de manera unida para darle forma a la idea y probar si el concepto funciona en el mercado o no funciona ("prueba de concepto )ͻ
No es necesario que el líder del equipo sea experto en tecnología o en marketing. Su función es liderar el equipo en el trabajo que hará día a día en torno a Ia tarea, mantenerlo enfocado, ayudarle a manejar los al tibajos emocionales y ayudarle a ser al mismo tiempo creativo y práctico. El líder del equipo (1) articula desde un comícon frecuencia los obstáculos más difíciles que que superar y no permite que se aplace el morrieto de enfrentarse a asuntos difíciles; (2) busca ayudaexterna e interna para enfrentar los obstáculos; (3) establece los puntos de medición de acuerdo con el gerente de la unidad de negocio y tiene la disciplina de cumplir lo acordado para estos puntos (lo que en muchas empresas se denomina el proceso Stage and Cate®); y (4) continúa empujando el proyecto hacia adelante: mira cómo se va a comercializar, cómo se va a graduar, cuáles son los niveles de precio, y los márgenes y la metodología apropiada para lograr las metas de crecimiento de los ingresos.
INGRESO AL MERCADO
El proceso que se requiere para que una idea pase de la fase en que es fomentada hasta ponerla en el mercado no es secuencial, sino que las fases se sobreponen. Los gerentes responsables por materializar una idea en el mercado participan durante el proceso de fomento y alimento de la idea, de modo que los "toma y dame" y la asignación de recursos se hagan con miras a poderla graduar. Deben tenerse en cuenta los costos y la capacidad de llegar hasta el consumidor que se tiene en mente.
Hasta este punto, los fondos que se han requerido no han sido de gran cuantía. Cuando ya se trata de decisiones para llegar al mercado, se hacen inversiones importantes con sus consecuentes riesgos y recompensas, por ejemplo, en instalaciones de manufactura, campañas de marketing y publicidad, y desarrollo de canales nuevos de distribución. 1 el equipo de innovación se limita a lanzarles "por encima del muro" una idea medianamente acabada a los encargados de manufactura, diseño, ventas y marketing para que ellos se ocupen de fabricarla y llevarla hasta el cliente, casi siempre se termina en un fracaso. Posiblemente, por ejemplo, el área de manufactura se encuentre con que el producto no se puede fabricar con el costo y las tolerancias requeridas. Quizá las personas del área de marketing afirmen que el diseño no es atractivo para los clientes. En cambio, si todo el tiempo forman parte del proceso social, esos asuntos se resuelven de antemano, lo cual conduce a que la comercialización final sea un proceso más fluido e integrado y no uno plagado de tropiezos y vacíos. Si hace los "toma y dame" correctos entre el equipo de innovación, lo que solicita marketing y lo que es comercialmente factible para lograr las metas financieras, el gerente de la unidad de negocio se asegura de que el cliente sea el jefe, con lo cual también favorece que el consumidor compre por primera vez el producto y, lo más importante, lo vuelva a comprar. Todo lo anterior tiene que ocurrir sin poner en juego la integridad de lo que se ofrece. Ésta es una habilidad central que tienen los líderes que logran que la innovación sea un proceso efectivo de principio a fin.
ELIMINAR IDEAS
No todas las ideas están destinadas a tener éxito. Ésa es la naturaleza de la innovación. A medida que avanza el proceso de cultivar una idea y que se evalúan las metas intermedias, el gerente de la
unidad de negocio y los líderes de los equipos deben sostener conversaciones intelectualmente honestas para ver si se debe avanzar; para ver si es necesario darle mayor prioridad a una idea y posiblemente asignar mayores recursos; restar le prioridad al proyecto y tal vez retirarle recursos; o eliminarlo. La habilidad consiste en evaluar los obstáculos más críticos y el proceso social mediante el cual se enfrentan. ͻ Las causas más frecuentes de fracaso incluyen haber hecho una mala selección del líder de equipo, una mala composición del equipo, no buscar ayuda externa para obtener ideas y ayuda, no poner en práctica rigurosamente el lema de que el cliente es el jefe, una mala programación o sencillamente un equipo disfuncional. Algunos estiman que una tercera parte de los recursos de innovación se desperdician porque los gerentes de unidad de negocio hacen que su compromiso emocional mantenga un proyecto andando y no se deshagan de él en el momento justo. No obstante, así como existe un riesgo en financiar ideas también existe el peligro de eliminar una idea y descontinuar la financiación, perdiendo así una oportunidad.
TRABAJAR UNIDOS PARA COCINAR UNA IDEA
Aunque el proceso de las cinco piedras angulares se basa en la disciplina, cumplirlo es apenas la mitad de la receta. El verdadero acto de cocinar que conduce exitosamente al primer momento de verdad se basa en la interacción humana entre los expertos, los integrantes del equipo y el líder de este.
El peligro que corren mucho es la tendencia a administrar cada una de las fases mecánicamente mediante evaluaciones operativas tradicionales que pueden crear la atmósfera de "mantener la presión". Para que las discusiones y los debates sean más productivos deben ser orgánicos: se aporta a los asuntos relacionados con cumplir las metas, se exploran estos asuntos y luego se toman decisiones. Dominar los aspectos humanos y la dinámica social en cada una de las fases marca completamente la diferencia en cuanto al éxito en llevarlas innovaciones en el mercado. Esto es igual Ͷo más válidoͶ en la sobreposición entre fases, cuando distintas personas entran en el proceso y existe el peligro de que se rompan el diálogo constructivo y la continuidad de la comunicación. Especialmente en el proceso de fomentar una idea, el equipo aprende más sobre cómo enfrentarse a los obstáculos relacionados con el cliente, el mercado y la tecnología. Como
resultado, el plan original frecuentemente cambia, lo cual no tiene nada de malo. Es función del jefe decir que sí o no u optar por seguir explorando. La clave está en vigilar el equipo, resolver problemas, traer la ayuda necesaria y encuadrar el asunto de una manera que se adapte bien a la estrategia general.
Es necesario hacerlo de manera formal, pero por lo general los altos gerentes que son buenos para enriquecer las ideas también encuentran momentos para la interacción informal, que no requiere demasiado Ͷ cinco minutos acá o allá para preguntar: ¿Cómo van las cosas? ¿Qué dificultades tiene? El propósito no es controlar sino abrir la comunicación.
El lider de la innovación precisa información, pero no todo le llega de una manera que se pueda medir. Es importante tratar de desarrollar un estilo que les comunique a las personas que uno está abierto a escucharlas. Camine por los corredores; mantenga la puerta abierta; acerqúese a ratos a la máquina dispensadora de café; inicie conversaciones; haga llamadas telefónicas; retírese los audífonos cuando esté en el gimnasio de la empresa. Cuidar una idea, por tanto, es a la vez sistemático y episódico Se basa por igual en habilidades empresariales y en habilidades personales altamente desarrolladas. Eso es absolutamente esencial para poder construir una cultura de innovación. Cultivar y alimentar la innovación ocurre en dos niveles: el de la idea y el del equipo. Requiere creatividad e imaginación. Es cuestión de poner a prueba supuestos, considerar variables y pensar anticipadamente. Fomentar la innovación requiere enfrentarse a la incertidumbre y a desafíos desconocidos; no es el momento de analizar las cifras ni de calcular el retorno sobre la inversión. Sin embargo, no es que esta fase carezca de disciplina. Fomentar y alimentar la idea significa tomar decisiones, no sólo una sino muchas veces, acerca de si es necesario hacer más experimentos; si cambiar de líder del equipo o la composición de éste; si asignar mayores recursos o no. La disciplina importa, pero si se pone demasiado énfasis en las cifras y en los indicadores se pueden ahogar la creatividad y el entusiasmo. La creatividad no termina cuando se genera la
idea. El talento radica en indagar a fondo. Qué tan bien funcione el equipo como una unidad social y qué tan bien mantenga la disciplina en el proceso de principio a fin incide directamente en el resultado. No obstante, la eficacia del resultado del equipo puede ser potenciada o lesionada por la manera como el gerente de unidad de negocio y su equipo gerencial se relacionan con el líder del equipo y con su equipo. El mecanismo central de este tipo de interfaz se basa en evaluaciones sólidas a medida que el equipo avanza. La arquitectura de las evaluaciones Ͷel apoyo recibido del gerente de unidades de negocio y de su grupo, su firmeza y el acompañamiento que proporcionenͶ es nuestro siguiente tema.
UTILIZAR LAS EVALUACIONES SOBRE LA INNOVACIÓN PARA MANTENERSE EN LA RACHA GANADORA
Evaluar las innovaciones permite que las personas indicadas se alineen y fortalezcan el plan de juego de un negocio para sus innovaciones. Esta bitácora de juego traza el esquema de dicho plan para ver cómo se piensa ganar frente a los clientes en las temporadas que se aproximan en el mercado. Estas discusiones le permiten al equipo identificar cuáles movidas y cuáles jugadores están funcionando bien y sirven para ganar, cuáles es necesario mejorar para proporcionar una ventaja y cuáles no están funcionando y deberían recortarse del plan.
Las evaluaciones de innovación pueden aplicarse a toda una unidad de negocio (por ejemplo, en P&G, a la categoría del cuidado de telas), para una marca o producto (por ejemplo, el detergente para ropaTide) o para un proyecto particular de innovación (desarrollar e introducir en el mercado tamaños compactos deTide). Una evaluación de desempeño mira hacia atrás; una evaluación de innovación mira en ambas direcciones. Parecería que en P&G las evaluaciones de innovación ocurren todo el tiempo. Todas las unidades de negocio tienen entre ellas por lo menos una cada trimestre; y cada año le presentan a la alta gerencia su programa de innovación. El director ejecutivo asiste a todas estas evaluaciones Ͷ y así refuerza la señal de que la innovación es esencial para sustentar el crecimiento orgánico de P&G. Como ocurre con cualquier equipo, es importante que todos tengan un entendimiento común sobre los planes y una evaluación de cuáles son las fortalezas y cuáles los baches que se deben cerrar. No obstante, a diferencia de un equipo deportivo, el foco de una evaluación de innovación está a más largo plazo, digamos de tres a cinco años vista, más. Administrar un programa de innovación se parece a 'monear un gran barco. Buena parte de los programas de inovación requieren inmensos recursos y horizontes todavía ás amplios en el tiempo y que no se pueden modificar de noche a la mañana. La siguiente sección sugiere "un engranaje" para iniciar e manera eficaz las evaluaciones de innovación en su negocio.
LOS ELEMENTOS DE UNA EVALUACIÓN DE INNOVACIÓN
Hay un prerrequisito importante para empezar una evaluación de innovación: el equipo del negocio ya debe haber pasado por la etapa de considerar a fondo dos aspectos: las metas de
crecimiento del negocio, claramente definidas, por un mínimo de tres a cinco años; y unas opciones también claramente definidas de "dónde jugar" o de estrategias de negocio (véase el capítulo cuatro). Sólo después de que estas áreas hayan sido detalladas, podrá hacer efectiva una evaluación de innovación porque las metas y las estrategias de negocio afianzan el programa de innovación y lo integran al negocio. P&G ha aprendido que en ausencia de ese contexto la evaluación se convierte en una discusión entre personas que tienen una gran cantidad de ideas inconexas, que tienden además a volverse muy técnicas, a olvidarse del consumidor y a desconectarse del negocio.
Después de que se aclaren las estrategias y las metas esenciales del negocio, una evaluación de innovación eficaz se enfoca en tres preguntas fundamentales:
¿Qué tan sólido es mi portafolio de innovación? ¿Cumplirá las metas de tres a cinco años de crecimiento del negocio? El líder necesita determinar si el plan proporciona suficientes piedras angulares para cumplir las metas de crecimiento del negocio. Es necesario hacer juicios en cuanto a si existe el equilibrio correcto de riesgo en el portafolio de innovación. Primero, hay que comprender si se tiene una gran idea. Analice la información que muestra cómo los consumidores (los jefes) responden a la idea. ¿Estas pruebas contienen suficientes datos o se basan en las experiencias y las opiniones de las personas? Comprenda hasta qué punto el equipo sabe hacer el producto en una determinada etapa del proyecto. Obviamente, las innovaciones que ya están a la mano cuentan con un mayor grado de certidumbre. Evalúe si la información de propiedad de la empresa está lo suficientemente protegida, para lo cual debe buscar las solicitudes de patentes. Con
el fin de mejorar las probabilidades de éxito y de identificar el tipo de ayuda que quizá tenga que encontrar por fuera de la unidad de negocio, determine qué tan bien apalancan los planes sus fortalezas y tecnologías medulares. Asegúrese de que los planes de innovación sean concretos, no sólo para los dos años siguientes, sino también de tres a cinco años vista.
2. ¿Qué tan fuerte es mi plan de innovación comparado con el de los competidores clave? Responder esta pregunta requiere compararse con los que se consideren puntos de referencia. Forzar a los equipos a mirar externamente lo que está ocurriendo en el mercado los capacita para asegurarse de estar enfocando la innovación de una manera que genere 'entajas. Evalúe las opciones de la competencia en cuanto a nde jugar y cómo ganar. Comprenda en cuáles áreas están 'itando patentes que puedan tener un impacto en la li1 del equipo para innovar.
. f^n atractivo es mi programa de innovación desde 11 9^ v*sta financiero y de rendimiento? La innova|era Valor para el cliente crea una diferenciación
ente a la competencia y valor para el negocio y la empre. Nunca debe ser el resultado de diluir los márgenes. Evientemente, dentro de un portafolio de innovación siempre ste un rango de márgenes de utilidad. ¿La innovación se
drá comercializar con una estructura de costos que permiun equilibrio adecuado entre la mejora de los márgenes proporcionarle al cliente un buen valor? ¿El portafolio de ovación en general proporciona un buen retorno sobre la .versión? Esto sirve para medir qué tan atractiva tiene que la inversión potencial para poderla comercializar.
EL PAPEL QUE USTED DESEMPEÑA COMO ENTRENADOR EN INNOVACIÓN
orno en cualquier deporte, el entrenador desempeña un apel importante. Es necesario que el líder (también conocio como "entrenador") se acerque a evaluar una innovación on una mentalidad muy diferente de la que tiene cuando valúa presupuestos y planes operativos. Las evaluaciones de novaciones son conversaciones en las que incide un nivel ayor de incertidumbre que en el enfoque más analítico con ue se evalúa una proyección de presupuesto. Es importante tener en cuenta que aplicar la mentalidad apropiada de rdad influye sobre la cultura y en como la organización la rcibe y aborda la innovación. En resumen, el líder debe hacer tres cosas:
Ser sincero. Es importante que el líder proporcione una evaluación general franca del programa de innovación en relación con las tres preguntas anteriores para
ayudarle al equipo a captar y manejar la realidad. Un alto ejecutivo es capaz de ver dónde están los vacíos y de enfrentarlos. ¿Hay algunas áreas del programa que parecen demasiado optimistas? ¿El equipo tiene una claridad meridiana sobre el cliente o el consumidor objetivo? ¿El equipo ha subestimado de alguna manera la competencia? ¿El programa se concentra demasiado en innovaciones escalonadas pequeñas en vez de concebir oportunidades perturbadoras que puedan cambiar el juego? ¿Cuenta el equipo con los recursos que necesita, tanto humanos como financieros? ¿Existen proyectos que se deberían tener o acelerar? El líder y el equipo no deben tratar de resolver los problemas en la reunión sino más bien sacar conclusiones en cuanto a las acciones y pasos concretos que se requieren. Ayudar. Con base en la experiencia y en su visión más panorámica tanto dentro como fuera de la empresa, el líder puede proporcionarle al equipo una perspectiva única y acceso a los recursos. El líder debe sentirse responsable por agrandar las ideas brillantes en vez de limitarse a asentir durante la evaluación. Hacer preguntas como "¿Han considerado este enfoque?" o "Esto me recuerda una experiencia similar en el negocio X o en la industria Y" abre la mente del equipo para considerar posibilidades nuevas para la innovación. El líder también le ayuda al equipo a identificar y corregir asuntos inconvenientes. Puede consistir en dirigir al equipo a que se conecte con otro grupo que enfrentó desafíos semejantes o puede que la ayuda se centre en comprender y satisfacer determinadas necesidades de recursos (por ejemplo, acceso a recursos en habilidades que el equipo no tiene disponibles, un aumento de fondos, etcétera).
Promover conversaciones libres y fluidas y sin embargo francas. No se trata de un interrogatorio, sino de un diálogo; la idea no es pasar a la gente al estrado, sino explorar, explicar y ayudarles a las ideas a avanzar. El tono debe ser de una indagación constructiva. La idea no es encontrar errores
sino buscar la manera de proceder. Este enfoque también demuestra que el líder reconoce que no todo sale como está planeado. Esta dinámica le permite al equipo apasionarse por la innovación y ampliar su capacidad de buscar oportunidades más grandes de innovación que puedan involucrar mayores riesgos. Si la evaluación empieza a parecer más una discusión en la que unos ganan y otros pierden, el equipo empezará a abordar la innovación de manera menos libre. Pregunte: "¿Cuáles son los obstáculos?", "¿Qué podrían hacer si tuvieran más recursos?", "¿Qué otras alternativas han considerado?", "¿Qué ayuda necesitan, de fuera o dentro del negocio?"
En GE, por ejemplo, Jeff Immelt les aclara a los presentadores que no quiere una perorata sino ver cómo el equipo está moldeando la idea. Quiere un prototipo real que, si no se llega a presentar físicamente durante la evaluación, sí se pueda presentar virtualmente en una pantalla de computador. Luego indaga y presiona los límites utilizando la visión panorámica que ha desarrollado gracias a las operaciones de GE en todo el mundo y a sus reuniones con clientes de diersas industrias. Presionar los límites permite que quienes están participando en las evaluaciones vean las cosas a través de un nuevo lente. Ayuda a conectar con su imaginación para despertarla y frecuentemente reencuadrar sus ideas. Al mismo tiempo, puede lograr que el equipo vea cuáles son los asuntos, las preguntas y los obstáculos más críticos por resolver para que el proyecto tenga éxito.
Le corresponde al líder decir sí, o no, o "manténgase explorando". Durante la sesión de evaluación, en su papel de entrenador, él promueve ciertos comportamientos, anima e imparte prioridades. Al probar directamente y entrar en el laboratorio, el líder no sólo muestra interés sino que también infunde valentía a las personas y ahonda en su propia comprensión. En proyectos de alto riesgo, esto puede representar una gran diferencia. Quizá lo más importante que puede hacer el líder es asegurarse de que el lema "el cliente es el jefe" se conserve como el postulado central para la toma de decisiones.
APOYAR SU PRIMERA FERIA DE LA CIENCIA
La asistencia a una evaluación de innovación debería ser lo suficientemente amplia para incluir a todos los miembros clave del equipo y, sin embargo, ser lo suficientemente pequeña para hacer posible una conversación franca y productiva. La asistencia también depende del alcance de la evaluación. A las evaluaciones de innovación de las unidades de negocios de P&G asisten el
director ejecutivo, el director de tecnología, el director financiero y el principal responsable de la cadena de suministros. Adicionalmente, deben estar presentes líderes clave de la unidad de negocio y miembros del equipo multifuncional de innovación.
P&G "hace" carteles Ͷsí, cartelesͶ para hacer evaluaciones de innovación. Ese enfoque no podría ser más elemental. Lo podríamos comparar con una feria de la ciencia en la escuela primaria. Cada equipo crea un solo cartel que sencillamente plasma las ideas y tecnologías clave para la innovación, los datos pertinentes que arroja la investigación de consumo, el potencial del negocio, los tiempos y puntos vitales clave y los principales asuntos que enfrenta el equipo. ¿Por qué carteles? Porque estas evaluaciones están frecuentemente llenas de científicos, y los carteles los obligan a hablar con una terminología que la alta gerencia pueda entender. Si la pueden entender, también la pueden entender las unidades de negocio y, eventualmente, los consumidores. También sirven para enfocar y fomentan la sencillez: llevan a destilar la innovación hasta reducirla a una serie de ideas simples. Los carteles se ubican en soportes por todo el recinto para que las personas permanezcan más bien de pie y se reúnan en torno a un cartel para considerar distintas cosas. Una o dos de las personas del equipo analizan la información y hacen sus observaciones. Frecuentemente, la discusión también involucra el contacto directo Ͷ es decir que las personas puedan tocar y utilizar el producto o el componente tecnológico clave. El líder puede iniciar un diálogo con el equipo para ayudarle a evaluar si los planes de innovación son suficientes y para identificar dónde se puede adicionar el mayor valor. En pocas horas el equipo puede cubrir más o menos una docena de productos de innovación.
La analogía con la feria de ciencias podría dar la impresión de que el esquema se parece a un entrenamiento de las ligas preinfantiles, pero realmente es un esquema muy adecuado. Las conversaciones en torno a los carteles se utilizan como momentos de entrenamiento, para hacerles saber a las personas cuáles son las prioridades y cómo piensa la alta gerencia. El simple acto de recorrer el recinto y absorber la información le permite al equipo de directivos hacer conexiones que trascienden los proyectos específicos, porque pueden notar algo en la tecnología A que se puede aplicar al negocio B o ver un proceso que funciona en un lugar y que realmente se debería reproducir globalmente. Es un proceso no concluyente pero que ofrece un sentido de dirección e inspiración.
INTEGRAR LA INNOVACIÓN CON LA CORRIENTE CENTRAL DE TOMA DE DECISIONES
La elaboración de los presupuestos ejerce una influencia importante en toda la toma de decisiones y en el comportamiento de los gerentes. A la hora de evaluar proyectos de innovación, las metas que hay que cumplir (como el crecimiento de los ingresos y la mejora de los márgenes mediante una diferenciación lograda a base de innovar) Ͷy cómo supeditar los proyectos de innovación a esas metasͶ nunca están lejos del pensamiento del gerente de una unidad de negocio. Cuando la innovación es un asunto central, los gerentes más bien "halan" los proyectos de innovación y no tienen que "empujarlos". Es decir, para cumplir metas desafiantes y que sólo se pueden satisfacer mediante proyectos de innovación, dedican tiempo y energía a buscar activamente ideas de innovación, que fue lo que ocurrió en Honeywell. Participaron en la fase de darles luz verde a los proyectos, activamente les adicionaron valor y administraron los riesgos. Esto redunda en que ellos, por tanto, construyan y administren los presupuestos de manera diferente.
En contraste, "empujar" carece de un proceso sistemático para acoplar el otro proceso a la corriente central de la toma de decisiones. En el enfoque en el que se empuja, el generador de una idea trata de encontrar un patrocinador que la financie y que la apadrine políticamente. Si la idea tiene éxito, y cuando quiera que esto ocurra, esa persona se convierte en héroe por causa de su tenacidad y su perseverancia. En esencia, eso fue lo que ocurrió en 3M con las notas Post-it. No nos malentiendan. Un golpe de buena suerte puede dar como resultado invenciones y novedades, pero lo hará de manera impredecible y esporádica. Nuestro argumento central en esta parte y en este libro es que la innovación puegenerar un crecimiento orgánico sostenido sólo si se da el marco de un proceso sistemático. Para que los gerentes
unidad construyan y hagan operativos sus presupuestos íales y a largo plazo, tienen que incorporar activamente pensamiento y a su comportamiento la importancia de íinistrar el proceso de innovación y de hacerlo mediante sólida evaluación y el reestablecimiento de prioridades ido sea necesario.
Una tienda de zapatos, una división corporativa o una ípresa Ͷtodas las organizacionesͶ tienen un presupuesto i que algunos denominan plan operativo anual. Toda la rerica de innovación, de estrategias grandiosas y de visiones spiradoras culmina en la realidad del presupuesto. Es allí ide las ideas reciben los recursos que necesitan para contirlas en realidad. El presupuesto es la manera como la geícia toma decisiones y elige entre el corto y el largo plazo, sajo y el alto riesgo, la productividad y el crecimiento. El proceso de hacer un presupuesto implica que a las personas en los departamentos se les asignen compromisos concretos durante un determinado período de tiempo, digamos las utilidades trimestrales en el caso de una compañía o un porcentaje determinado de crecimiento de los ingresos para una división. En P&G, cada unidad de negocio tiene que identificar todos los programas de innovación de un determinado tamaño en el contexto del presupuesto y del plan de negocio. Si el negocio A predice ventas de mil millones de dólares, debe identificar las siete a diez innovaciones
que serán las principales piedras angulares de ese proyecto. También se requiere que el negocio haga seguimiento para saber en qué punto del proceso están las innovaciones: en el uigreso al mercado, en el desarrollo o en la etapa de cualincación. Este seguimiento se hace por un período de tres a cinco años.
Los líderes exitosos han adquirido renombre principalmente por cumplir con la utilidad prometida. Sin duda, estas cifras son importantes, pero también es importante cómo se logran, algo que una simple cifra no puede medir. Es posible por ejemplo, cumplir una meta si se aplazan gastos y/o el mantenimiento, si se reducen proyectos de crecimiento o si se poda todo en una cantidad equivalente. Todas ésas son estrategias comunes; ninguna, sin embargo, es particularmente sana para el desempeño corporativo en general o para la innovación en particular. Si quiere medir el centro de gravedad de un negocio, mírelo desde la perspectiva de cómo se elaboró el presupuesto y cómo se administra y se evalúa. Generalmente las unidades de negocio tienen presupuestos extensos y detallados. Por lo general hay una o dos líneas para los ingresos y cientos para los costos. La mayoría de ellos no tiene en cuenta la innovación. El dinero está por ahí en algún lado, enterrado en las líneas, pero no es visible. Un presupuesto que tenga esa apariencia no tiene claridad sobre cuál será el origen de los ingresos, delata una obsesión
con el costo y concentra la mentalidad de las personas hacia adentro. Es la muerte en cuanto a crear una cultura de innovación. Un mejor enfoque consiste en agregar los costos por proyecto de innovación Ͷasociar el costo de cada uno con la mejora prevista en ingresos y margen bruto. No debería ser difícil. Prácticamente todos los proyectos de innovación están costeados; los equipos saben cuánto tienen para gastar en cada uno y cuáles son las expectativas. Incrustar lo anterior en el presupuesto debería ser simple, pero los efectos de hacerlo son profundos y sirven para construir una arquitectura en torno a la innovación que les facilite a los gerentes saber cómo proceder. Convierte la innovación en parte de la corriente central de toma de decisiones y la integra un comportamiento gerencial que impulsa la innovación cotidiana. Es imposible que exista un presupuesto general de ovación para toda la empresa si las unidades no tienen información, así que un buen efecto es que un presupuesto centrado ¿n ]a innovación obliga a los gerentes a pensar de esta manera y luego a cumplir hacia arriba en la cadena. Por otra parte, hace que los distintos silos Ͷmarketing, manufactura, operaciones. ..Ͷ colaboren para compartir información y generar estimaciones del desempeño hacia el futuro. Reconozca que la certidumbre de esas cifras aumenta a medida que el marco de tiempo se acorta; eso está bien, pero significa que es necesario actualizar las cifras a medida que los proyectos avanzan.
Un presupuesto esquemático que muestra dónde entra el dinero y dónde sale en un determinado año hace parte de la contabilidad simple. Un presupuesto de innovación es aspiracional. ¿Cómo será cuando ocurran las cosas y tengamos que cumplir las metas de utilidad a corto plazo? En ese caso, los líderes tienen tres opciones: gastar más dinero al principio del año para lograr mayores ingresos más adelante en ese mismo período fiscal, reducir los gastos en proyectos de innovación y cumplir la meta de utilidades, o hacer mejoras más aguerridas en productividad con las cuales se
liberen fondos para continuar los proyectos de innovación. La primera opción y la tercera parten del supuesto de que el líder tiene espacio para maniobrar. Sin embargo, si los plazos de tiempo son realmente cortos y se ve que es necesario reducir los gastos en los proyectos de innovación, no acuda inmediatamente a recortarles un pedacito a todos. Es mejor eliminar los proyectos que, teniendo en cuenta los riesgos, muestran la tasa más deficiente de costos contra ingresos proyectados, y conservar la financiación del resto. Lo anterior lesionará menos el impulso. La matriz 3x3 que se expone en la página 270 debería servir de ayuda en esta infortunada situación.
EL PRESUPUESTO QUE SE CENTRA EN LA INNOVACIÓN
Un proceso de innovación no sólo define lo que la empresa espera en ingresos procedentes de la innovación Ͷdesde ahora y a cinco años vistaͶ sino cómo se propone pagar esos esfuerzos. Al hacer que, como parte del presupuesto, la innovación esté visible a los ojos de todo el mundo, los líderes proclaman de manera contundente: "Esta empresa es seria". Al igual que todas las otras clases de presupuesto, el que incluye la innovación necesita pasar por una auditoría y luego una evaluación. Si la unidad de negocios X contempla un rubro de crecimiento de los ingresos de 100 millones originados en una innovación y al año siguiente cumple sólo con 50 millones, es necesario notar esa diferencia y analizarla. De lo contrario será apenas tinta desperdiciada y una manera deshonesta de presentar la realidad. Un presupuesto centrado en la innovación y transparente ante todo el mundo sirve como energizante. Aumenta la confianza en que la gerencia está haciendo el acto de equi-
librismo entre el corto y el largo plazo y está consolidando el futuro del negocio. Comunicar repetidamente la existencia de un presupuesto de innovación y la arquitectura que se configura en la mezcla de proyectos de innovación inspira a los empleados para competir por los recursos que consolidarán el futuro. Así se atraen personas mejores y se retienen por más tiempo. Y, aunque haya un rezago en el tiempo, los inversionistas asignan un mayor valor a la empresa porque la verdadera innovación es un factor de diferenciación. También les genera confianza a los inversionistas.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA ¿Cuenta usted con un ciclo regular y sólido para trazar estrategias de negocio y para planear? ¿Está la estrategia de innovación ligada a la estrategia del negocio? ¿Cuenta usted con un proceso para determinar si hay una brecha en los ingresos, y para determinar cómo eliminarlo mediante un proceso de innovación de principio a fin? ¿Cuenta con una definición clara y detallada de sus necesidades para que la búsqueda de ideas, bien sea internas o externas, sea enfocada? ¿Ha establecido prioridades para esas necesidades? ¿Cuál es el proceso social confiable para seleccionar y darle luz verde a una idea, y qué criterios se utilizaron?
¿Cuál es el proceso para seleccionar el líder y los integrantes del equipo que se encargarán de alimentar la idea hasta hacerla realidad y de acompañarla durante las distintas fases? ¿Cuenta con unos puntos claros de medición y con unos indicadores semejantes al sistema de hacer seguimiento en línea? ¿Qué tan firme y coherente es la conexión entre la innovación y la toma central de decisiones por parte de la gerencia, especialmente en el proceso de elaborar el presupuesto? ¿Cuenta con un presupuesto de innovación explícito y transparente? ¿De qué manera están vinculadas las iniciativas de innovación con la disciplina de su unidad de negocio para elaborar el presupuesto? ¿Se modifican los presupuestos a medida que las condiciones cambian? Cuando los proyectos se atrasan o se salen del presupuesto, ¿qué tan saludable es su sistema de reestablecimiento de prioridades y de reasignación de recursos? ¿Está utilizando de manera orgánica herramientas como el proceso de piedras angulares de principio a fin y tiene en cuenta poner énfasis en los aspectos humanos y en la dinámica social del proceso de innovación? ¿Es consciente de cómo el aspecto humano de la innovación puede tener implicaciones enormes para
el resultado de un proyecto de innovación?
CAPITULO NUEVE LA INNOVACIÓN ES UN DEPORTE DE EQUIPO
Una cultura valerosa y conectada
Cuando ingresé a P&G en los años 70, todo el mundo quería trabajar en negocios grandes y bien establecidos; ésa parecía ser la mejor manera de ascender. El trabajo que uno no quería era el que estaba relacionado con los proyectos más difusos. Uno de ésos me tocó a mí. Pasé dos años trabajando en una innovación secreta de un producto llamada H-85. Nunca llegó al mercado. Me preocupé: ¿Me darían otro encargo después de esmerarme en un fracaso? La respuesta es afirmativa y he tenido una carrera larga. De todos modos, la historia ilustra la cultura que existía: era conservadora y demasiado cautelosa. La gente temía, racionalmente, que se le asociara con innovaciones arriesgadas, con cualquier cosa
que no fuera un éxito claro y bien establecido.
Desde que asumí como director ejecutivo he procurado fomentar una cultura de mayor conexión y colaboración, en la cual las personas quieran asumir el riesgo de identificar innovaciones que mejoren la vida y cambien el juego. Se requiere un temple especial para enfrentarse a lo desconocido, para trabajar en la frontera. Estar adelante en el mercado es un estado solitario. Dyck Byerly, un investigador disidente, mantuvo vivo el Proyecto X tiempo después de que todo el mundo se había dado por vencido; Byerly llegó incluso al punto de reservarse lo relacionado con ese trabajo en los informes semanales. En retrospectiva, no sólo estaba adelantado en el juego, sino que fue él el creador del juego. El Proyecto X se convirtió en Tide, el primer detergente sintético para ropa. Innovar puede requerir exponer el pescuezo; una cultura valerosa y conectada significa que no rodarán cabezas y que usted no está solo cuando corre riesgos. Lo que estoy viendo ahora es que cada vez más personas en P&G acogen la idea de explorar la frontera. Se está volviendo un modo de vida, un valor que acogen sin que se les indique. Tenemos un sistema abierto de solicitud de cargos y no tenemos dificultades para conseguir personal para la mayoría de nuestros proyectos de innovación. A las personas les entusiasma participar en el juego de la innovación porque éste no sólo proporciona satisfacción intrínseca sino que es
un camino hacia el reconocimiento y el avance profesional. Obviamente, queremos tener muchos ganadores, pero también queremos fomentar lo que yo denomino "comportamientos de conexión": si logramos ese comportamiento, los ganadores vendrán a continuación. Una cultura de innovación promueve la apertura, la curiosidad, la interrelación con los proveedores y los clientes, y la capacidad de decir: "Tengo un problema que no puedo resolver. ¿Alguien me puede ayudar?" Ésa es la actitud que describe por igual una cultura de innovación y que sirve para crearla. Indica que las personas quieren superar y trascender la norma porque tienen un sentido de misión. Para hacerlo, se necesitan los mecanismos y las herramientas sociales que moldeen a los diversos expertos en equipos de funcionamiento fluido. Aunque hay muchas maneras de construir equipos de innovación, las dos que presentamos son Clay Street y la colocalización. Clay Street es una metodología para reunir personas que antes no han trabajado juntas y convertirlas en un equipo de funcionamiento fluido. Todos tienen gran pericia, algunos tienen egos muy humanos. Aprenden a sumergir el ego, a escuchar al otro, a enriquecerse con las ideas de los otros Ͷ rápidamente y sin una actitud crítica ante los demás y sin el egoísmo que exhibe a menudo el dueño de una idea. La co-localización, consistente en simplemente tener la oportunidad de interactuar espontáneamente con las personas, le ayuda a la unidad de negocio a ser culturalmente
innovadora. Para que una idea se pueda convertir en realidad, es necesario que exista un flujo libre y no filtrado de información. Reunir a las personas por un impulso espontáneo para que todos oigan lo mismo y se enriquezcan mutuamente con las ideas ajenas aumenta las posibilidades de llegar al momento en que las piezas encajan.
EL TEATRO DE LA INNOVACIÓN Un ejemplo en miniatura de un lugar en el que los equipos de innovación se arman a partir de cero, en que los comportamientos de interconexión son la norma y donde la cultura es valerosa se encuentra en el vecindario bohemio y vanguardista del centro de Cincinnati llamado Over-the-Rhine. Ingrese a la vieja cervecera en Clay Street y verá que el lugar parece una combinación de centro de pensamiento y salón de juegos infantiles. Hay escritorios, tableros blancos para marcador, computadores y zonas para conferencias, pero también hay crayones, juguetes y paredes enteras que son tableros para tiza; es muy frecuente ver un grupo de gente sentada en círculo contando historias. En las paredes hay hasta algo parecido a afiches gigantes de arte infantil. Es mejor que quienes prefieren pensar que P&G es un lugar lleno de "proctoides" estereotípicos (digamos hombres de cabello corto, camisa de cuello blanco y seriamente comprometidos con su equipo de béisbol) no se acerquen a Clay Street. Todas las ilusiones se les derrumbarán. El director
de este montaje es Dave Kuehler, ingeniero, diseñador y director de teatro que posiblemente ni siquiera tenga un cuello blanco en su haber. Un día cualquiera se puede ver a la gente jugando improvisadamente o hablando sobre la mitología en torno al Rey Arturo, o escuchando conferencias sobre los últimos avances en ciencias biológicas. Si cree que es todo juego y nada de trabajo, no se engañe. Los equipos de Clay Street trabajan duro, es sólo que trabajan de otro modo. Clay Street, como se conoce el lugar, es una aproximación sistemática a la creación de grupos que se debaten con asuntos inciertos y resuelven problemas críticos de los negocios. "La gente es creativa por naturaleza. Es parte de ser humanos. Nos organizamos en torno a ello Ͷdice KuehlerͶ. Procuramos reencuadrarlo todo. Según Kuehler, Clay Street no es un proceso sino un enfoque. Cada equipo es único y sus procesos lo reflejarán. Si se crean las condiciones iniciales correctas Ͷlas personas, los propósitos y los ambientesͶ el grupo generará su propia cultura, herramientas y procesos para lograr la tarea. "Las barreras multifuncionales, que son comunes a muchos equipos de trabajo, no son en este caso un problema. Nosotros les servimos al consumidor, a la idea y a los demás miembros", dice Kuehler. La innovación es una actividad de grupo. Un grupo eficaz es al mismo tiempo práctico y está dispuesto a explorar ideas que se salen de lo corriente. Una de las maneras como P&G lo logra es Clay Street.
Funciona de la siguiente manera: un ejecutivo de P&G, típicamente un presidente de división o un gerente general, identifica un problema relacionado con el crecimiento, por ejemplo, el relanzamiento de una marca o el diseño de un producto nuevo para un segmento de mercado particular. El gerente necesita seleccionar una idea que corresponda a una estrategia de negocio; de otro modo, no vale la pena. El promotor de la idea arma un equipo de unas 8 a 12 personas y le paga a Clay Street una tarifa; la idea no es hacer una utilidad sino asegurarse de que el negocio sea serio. Más aún, el mercado interno de Clay Street es una prueba acida de su valor: si nadie está dispuesto a pagar, ello indica que sus servicios no se consideran valiosos. En ese sentido, Clay Street Se ha ratificado sin lugar a dudas. En las viejas instalaciones de la destilería se manejan dos proyectos simultáneamente, Pero hay muchas más solicitudes, así que los encargados de Clay Street eligen los proyectos más importantes, los que den los mayores resultados. Los problemas pequeños, que ni se molesten en solicitar cupo. "El proyecto tiene que tener una meta", dice Claudia Kotchka, quien encabeza el área de diseño en P&G, y quien fue responsable por abrirles la puerta a Kuehler y al concepto Clay Street, y de importarlos de Mattel a Cincinnati. Sobre Clay Street ella dice: "No estamos interesados en ideas descabelladas; tienen que ser coherentes; tiene que haber una respuesta que nos sirva para algo".
A los miembros del equipo se les libera de sus deberes habituales durante varias semanas para que puedan trabajar exclusivamente en Clay Street; inclusive, se les aconseja que no escriban correos electrónicos a sus colegas. Se trata de una inmersión total; todo el mundo está profundamente concentrado en la misma tarea y están accesibles los unos a los otros todo el tiempo. Esa es la receta para lograr avances. El equipo se configura cuidadosamente para garantizar que estén representadas diversas disciplinas; también se incluye a un par de personas de fuera con el argumento de que éstas son más propensas a hacer los comentarios que revelan que "el emperador no tiene ropa". Aun si se trata de un proyecto de marketing, por ejemplo, seguramente participan personas del área financiera, de recursos humanos y de fabricación; también habrá un rango de edades, ambos sexos y personas de diversas ciudades o países. "Si uno distribuye bien los papeles Ͷafirma Kuehler con base en su formación en teatroͶ, el resto consiste en controlar al público". Quienes trabajan de tiempo completo en Clay Street Ͷsólo son cuatro personasͶ organizan una caja de herramientas de arranque, hecha a mano, que incluye la estrategia de marca, la descripción del producto y su categoría, las presentaciones a los diversos conferencistas, entre muchas otras cosas.
LOS EQUIPOS DIVERSOS HACEN GRANDES AVANCES
Las primeras dos semanas, dirigido por un facilitador, el equipo se mantiene alejado de los aspectos prácticos del negocio. Su función es convertirse en esponja, ver las cosas con ojos frescos, aumentar y profundizar su capacidad como equipo y luego acumular un conocimiento colectivo. En esta fase temprana, las experiencias y los ejercicios están diseñados con una sola cosa en mente: desarrollar confianza. Los miembros del equipo almuerzan juntos todos los días (durante las dos primeras semanas sin el facilitador), lo cual constituye otro elemento de la construcción de equipo. Luego el equipo quizás empiece a hacer asociaciones libres en torno a ideas que están relacionadas con su proyecto: ¿Qué busca una mamá en los pañales? ¿Qué quiere decir "orgánico"? Literalmente dibujan sus pensamientos y sus temores en unas grandes hojas de papel dispuestas por toda la habitación, un ejercicio que en sí mismo requiere confianza. Algunas personas son claramente mejores que otras para expresar sus ideas de manera artística y todo el mundo tiene que estar tranquilo de que inclusive las figuras humanas dibujadas de manera más primitiva no serán objeto de burlas. Se invita a conferencistas que puedan dar luces sobre aspectos del problema de negocio Ͷ por ejemplo, una antropóloga que estudia cómo las familias en los Estados Unidos distribuyen su tiempo discutió sus investigaciones con un grupo encargado de pañales. Un grupo encargado del cuidado femenino se sentó a escuchar a un profesor experto en tabúes sociales.
Con el tiempo, el proceso se vuelve más estructurado y más enfocado en el problema del negocio, pero todos ios días empieza con un "Buenos días, círculo", en el cual cada persona da los buenos días a todos los demás; se sigue Una conversación que puede durar de unos minutos a unas horas. Lo que se busca es empezar cada día primero como personas y después enfrentar temprano los problemas reales, en un ambiente propicio para que se expresen las cosas difíciles. Alrededor de la sexta semana se presenta un período de caos. No existe una directriz que determine una "semana de caos", pero inevitablemente ocurre alrededor de esa semana. Por lo general, el equipo no está muy seguro de su rumbo o de cómo llegar; sus miembros están inquietos y a veces enfrentados entre sí. Dudan de que sean capaces de completar la tarea y a veces se irritan con el proceso y con las personas que lo dirigen. Kuehler llama a este período "la adolescencia". Al igual que la verdadera, por fortuna es breve. En este punto, el facilitador empieza a ponerse en segundo plano y el equipo procede con su tarea; para la semana siete u ocho, ya debe tener autonomía. "Sabemos que estamos enrutados Ͷafirma KuehlerͶ cuando nos dicen: 'Usted no sabe de qué está hablando"'.
EL MOMENTO "jEUREKA!"
Aunque la innovación no puede estar sujeta a encuentros fortuitos con momentos "¡Eureka!", Clay Street sí gira en torno a crear el ambiente en el cual cada equipo experimente uno (y hasta ahora, a todos les ha ocurrido). "El lugar está hecho un desastre, en completo desorden; la gente está frustrada; y alguien entra y dice esto o aquello Ͷ y todo se organiza a partir del caos, siempre surge un orden superior"; así describe Kuehler científicamente lo que ocurre. Siempre hay pequeñas ideas en el trayecto y luego llega un momento en que las cosas se resuelven. Es magia. No se puede planear exactamente. Hay que estar despierto, consciente y preparado cuando ocurra".
Concíbalo como un gráfico de productividad frente a úenipo que tiene la forma de un palo de hockey. Para la primera mitad de la sesión en Clay Street, la línea es horizontal, y tiene quizás un ligero arco ascendente; en algún momento durante la adolescencia algo encaja y después de ese momento la línea sube en un ángulo muy pronunciado el resto del camino. La función de los círculos de los buenos días, de los juegos, de la construcción de la relación y de todo en general es lograr ese ángulo ascendente.
NUEVAS MANERAS DE ENFOCAR EL CONSUMIDOR
Los integrantes del equipo de Herbal Essences en Clay Street
recuerdan bien cómo encajaron las cosas. Su tarea era revivir una marca Ͷadquirida cuando se compró Clairol en el 2001Ͷ que estaba tan estancada que las principales tiendas amenazaban con dejar de venderla. En Target, Herbal Essences se había desplomado de una participación de mercado del 10% en el 2001 a la mitad en el 2004. Insolentes memorandos internos de P&G utilizaban la expresión "espiral de muerte". Era mucho lo que estaba en juego. Susan Arnold, en ese entonces vicepresidente de belleza y salud global (y ahora presidente de las unidades de negocios globales), apeló a Clay Street en enero del 2005 Ͷaunque éste era entonces apenas un puesto de avanzada nuevo y de resultados desconocidosͶ y eligió de diversos lugares de P&G los integrantes del equipo. De los elegidos, pocos agradecieron el privilegio. "Casi todos entramos dando patadas y gritando", recuerda Tiffany Stevens, una de las integrantes del equipo que después terminó trabajando de lleno en Clay Street. Estaban además desconcertados por lo diferente que era el lugar al resto de P&G: no había correo, no había jerarquía, no había formatos, no había puntos de medición ni documentos de información. Sólo había 10 personas en un círculo que decían "Buenos días" todas las malditas mañanas. Con el tiempo, empezaron a relajarse y a trabajar en el proceso y a creer en éste y en los demás. Uno de los momentos "¡Eureka!" se presentó, como suele suceder, en uno de los puntos de mayor frustración.
El equipo trataba de rediseñar Herbal Essences para que el producto les fuera atractivo a mujeres de unos 20 años. Sin embargo, se enfrentaban a la dificultad para encontrar ideas que hicieran eco en ese segmento. En particular, batallaban por encontrar la manera de reposicionar los "ingredientes naturales" de la marca y convertirlos en algo que las mujeres jóvenes consideraran novedoso y especial. El avance ocurrió cuando fueron de compras. El equipo envió de compras a dos grupos con la indicación de buscar productos "naturales/orgánicos". Uno de los grupos estaba conformado por personas de 3 0 y 40 años aproximadamente; otro, por personas adolescentes y de unos 20 años. El grupo de mayor edad regresó con lentejas, nueces y granóla; el grupo más joven regresó con batidos, flores y frutas deshidratadas endulzadas con fructosa. No había un solo artículo que se reprodujera en ambas canastas de compras. En ese momento, el equipo se percató de su error fundamental. Las mujeres jóvenes para quienes estaban diseñando forman una generación nueva (la generación Y) y tenían creencias y actitudes fundamentalmente diferentes acerca de casi todo. Este concepto esclarecedor motivó al equipo a abandonar sus propias ideas preconcebidas de generación X, y a empezar a hacer una inmersión en todo lo atinente a la generación Y y a crear una propuesta de relanzamiento que les encantara a las mujeres de esa generación. "Como siempre, el punto de partida es el consumi-
dor", afirma Sean Sauber, otro empleado de Clay Street. El equipo debe encontrar la manera de abandonar sus propios juicios para poder conocer de la cabeza a los pies al consumidor objetivo. Para promover esa actitud, Clay Street inventa nuevas maneras de interacción entre los equipos y los consumidores. "Enfocamos al consumidor de maneras que no se habían ensayado antes". Al animar a los equipos a pensar y a actuar como el consumidor, y no sólo a hablar sobre éste, y al definir una experiencia completa de consumo, Clay Street puede entender cómo satisfacer las necesidades del consumidor. En el caso de Herbal Essences, el primer avance crítico ocurrió sólo cuando diseñaron un experimento humano cuyos resultados completamente inesperados los pusieron en el camino correcto. El segundo momento ¡Eureka! se presentó cuando el equipo trataba de encontrar una manera de actualizar el empaque de la marca. El equipo estaba inspirado en la mitología, porque el empaque original de Herbal Essences tenía la figura de una diosa que salía de una concha. Allí había una idea potencial, así que trajeron a un artista que les diera forma a las botellas siguiendo la inspiración de la sensualidad femenina. Sin embargo, el equipo batallaba por encontrar una forma que funcionara con sus consumidores. El equipo regresó a los consumidores e hizo inmersión en cómo las mujeres de la generación Y aspiraban a que se representara la sensualidad femenina. Esta inmersión condujo a la con-
clusión de que el empaque debía ser muy sutil y debía apartarse de la sexualidad directa de la Generación X. En otras palabras, una mera sugerencia de sexo y juventud. Allí se originó la idea de "acoplar" los envases, es decir darles al champú y al acondicionador formas que encajaran entre sí. Stevens recuerda las asociaciones de palabras que condujeron al equipo a esa idea: "diosa, forma humana, tango, coqueteo, Gaultier". Si Henry Moore hubiera diseñado alguna vez recipientes para champú, posiblemente se parecerían al que se diseñó en ese momento.
Al final de las 12 semanas, el equipo encargado de Herbal Essences había recomendado que P&G cambiara absolutamente todo lo relacionado con el champú de antes: la fórmula, el empaque, el idioma e incluso el valor de la marca. La nueva propuesta se afianzó completamente en una comprensión profunda de las mujeres de la generación Y. Les quedaba por convencer de las bondades de la marca remozada, en primer lugar, a quienes toman las decisiones en P&G. El equipo de Clay Street hizo su discurso de ventas a unas 100 personas, entre las cuales se encontraban Gil Cloyd, el director de tecnología, Jim Stengel, el director de marketing y Susan Arnold. El equipo hizo una presentación que no es típica en P&G. Prescindieron de cuadros y empezaron con el producto terminado, luego hablaron del proceso que los había conducido hasta ese punto, incluyendo los errores. Contaron una historia valiéndose de ayudas, por ejemplo
presentando una imitación del producto terminado. Más importante aún, la "historia" se basaba en la inmersión profunda que hicieron en el mundo del consumidor. La narrativa resultó convincente para un buen número de los miembros de la vieja guardia de P&G que quedaron impresionados por la profundidad que tenía el equipo en su comprensión del consumidor. Excepto por una cuestión importante. En un nivel puramente intelectual, la historia funcionaba. No obstante, ejecutar la transformación es un proyecto complejo que generalmente tarda varios años. Susan Arnold sabía que Herbal Essences, con su participación de mercado en picada y el descontento creciente de los clientes, no contaba con tanto tiempo para sobrevivir en la categoría despiadadamente competitiva del cuidado capilar. Le encargó al equipo poner el producto remozado en el mercado en 12 meses, dos o tres años menos de lo que se acostumbra; algo que no se había hecho antes en P&G. Sobra decir que el equipo se puso nervioso. Sin embargo, Susan le dio al equipo el respaldo necesario para cumplir. Lo más importante que hizo fue asumir una responsabilidad personal por el riesgo. El líder del proyecto recuerda vividamente que Susan le dijo muy al comienzo del proyecto: "Sé que lo que estoy pidiendo es poco razonable y tiene grandes probabilidades de fracasar. No obstante, mi compromiso con ustedes es que corro el riesgo. Si el proyecto fracasa, yo asumiría ese fracaso. Lo único que les
pido es que me digan qué necesita el equipo para lograrlo, cómo es el riesgo que estoy corriendo y que hagan su mejor esfuerzo". En innumerables ocasiones durante el año el equipo puso a prueba el compromiso de Susan: le pidieron que comprometiera más de un millón de dólares para renovar las máquinas de la línea de producción. Susan tomó esa decisión en menos de cinco minutos y sin contar con una calificación de los empaques. No obstante, tomó la decisión de una manera coherente con su promesa; le pidió al equipo que delineara los riesgos, explicara las alternativas y luego llamó personalmente al director de fabricación de productos capilares para asegurarse de que tuviera claro que era ella quien había tomado la decisión y que ella misma asumía el riesgo de un posible fracaso. Unos ocho meses después, el nuevo Herbal Essences estaba en las estanterías y logró encarrilar de nuevo la marca hasta convertirla en otra de las marcas de P&G que valen miles de millones de dólares.
Moldear diversos expertos para convertirlos en un equipo funcional mediante la inmersión total en un proyecto de innovación es una experiencia única, que difiere sustancialmente de la participación en otra dase de equipos. La inmersión total significa que todos los miembros del equipo escuchan, frecuentemente al mismo tiempo, distintos pun-
tos de vista sobre los temas que están por fuera del área de pericia de cada uno; el paso siguiente es conectar e integrar esos puntos de vista para hacer avanzar la imaginación y el pensamiento de modo que viertan nuevas luces que finalmente conducen al equipo a producir la idea novedosa.
ELEMENTOS DE LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
Clay Street es un lugar especial por naturaleza y por diseño. Las personas que han participado en estas experiencias Ͷotras empresas tienen sistemas semejantesͶ reportan una expansión enorme de su capacidad para conectar ideas no relacionadas, diseñar experimentos creativos y hacer avances que no podrían haber hecho solos. Es algo tan tremendamente enriquecedor que existe una especie de período de recuperación después de Clay Street Ͷ las personas no se quieren ir porque están fuertemente vinculadas con su equipo y con el proceso de inmersión total. Cuando regresan a su trabajo cotidiano se llevan consigo la experiencia, además de la flexibilidad intelectual, la seguridad en sí mismos y un cierto sexto sentido inclasificable sobre lo que es posible. Un beneficio cultural adicional es la construcción de redes sociales amplias y profundas que pueden durar toda una vida. En la vida real no siempre se puede empujar por la puerta a una docena de personas para que trabajen juntas durante meses. Habiendo dicho lo anterior, las lecciones de
Clay Street se aplican ampliamente porque versan sobre dos cosas. Una de ellas es conocer al consumidor (el avance en el caso de Herbal Essences no se originó en el laboratorio de química sino en los estantes de la tienda) y en que el equipo experimentara las compras como lo haría un consumidor. Ninguna otra cosa habría funcionado en ausencia de ese conocimiento.
En segundo lugar, Clay Street tiene que ver con construir un equipo totalmente motivado por la idea de crear innovaciones de avanzada. Cuando se trata de convertir la innovación en el núcleo de la vida corporativa, es crucial crear una cultura de trabajo en equipo dentro de la organización. Se podría argumentar que la innovación que cambia el juego es apenas el subproducto de una cultura altamente conectada, colaboradora y guiada por un propósito claro. El ejemplo bastante extremo de Clay Street es sin embargo una plantilla que sirve para pensar de manera más amplia en el trabajo en equipo. Es un fenómeno humano comprobado, desde el laboratorio de Edison en Nueva Jersey hasta el centro de innovación de SAMSUNG, que cuando uno tiene una meta clara, forma un equipo (idealmente de seis a 10 personas) que contenga la mezcla justa de diversidad intelectual y pericia real, y lo reúne durante un tiempo prolongado, se crean las condiciones que pueden desembocar en ideas innovadoras. Es más probable que se vislumbren aspectos nuevos y útiles si se tienen los procesos sociales apropiados Ͷ como la confianza, el tiempo, una concentración profunda y la in-
mersión total en un problema bien definido. Esto es algo que se puede hacer, se puede mejorar, se puede hacer de nuevo y se puede mejorar una vez más. Es posible duplicarlo.
EL PODER DE LA CO-LOCALIZACIÓN Es importante diseñar experiencias accesibles de inmersión en el consumo para que éstas sean puntos focales de dónde y cómo trabajan en su conjunto los equipos de innovación, y para que sean parte de su trabajo diario. El Centro Pampers
Baby Discovery, a unos cuantos kilómetros de Cincinnati, es el epicentro de las operaciones de negocios de Pampers. En el 2001, P&G empezó a ubicar todas las funciones antes dispersas de los productos para bebés Ͷinvestigación, administración, marketing y demásͶ en ese lugar. Tener allí a todas las personas y disciplinas pertinentes significa que todo el mundo oye lo mismo al mismo tiempo, sin filtros que distorsionan. La espontaneidad es importante. También les permite a las personas someter a consideración de los demás sus ideas en momentos improvisados, al lado de la máquina del café o de regreso del estacionamiento. Dado el poder creciente del mundo virtual, la co-localización podría parecer menos importante. Sucede justamente lo contrario: la co-localización sirve para crear un equipo más redondeado y mejor integrado, en una palabra: holístico. Sencillamente, la co-localización construye relaciones;
sentarse junto a miembros del equipo que proceden de distintas funciones facilita integrar todas las etapas de un producto nuevo desde el mismo comienzo y permite enfrentar rápidamente los desafíos difíciles. En un solo sitio se puede llevar una idea desde el concepto hasta la prueba, incluso mientras que se están recopilando datos de todas partes del mundo. Luego, mientras que se desarrolla la tecnología para satisfacer la necesidad, los investigadores de producto y marketing trabajan en paralelo y de manera colaboradora para desarrollar el producto, embarcarse en el "toma y dame" correcto y resolver cómo presentarlo para que tenga éxito en el mercado. Que todo el mundo esté en el mismo lugar también incrementa las probabilidades de que la investigación satisfaga por igual necesidades comerciales y técnicas. (Los pañales, por increíble que parezca, están empapados en tecnologíaEn el vestíbulo de las oficinas centrales de P&G hay una copia de la solicitud de patentes para el primer pañal Pampers. Si uno no supiera que se encuentra en P&G pensaría que éste hace parte del transbordador espacial. Y ese pañal era primitivo en comparación con los modernos). Las innovaciones no se le entregan a la gente de marketing así como así; todo el mundo tiene que ver con el despegue.
El centro Baby Discovery no es un buen lugar para quienes disfrutan del silencio y el orden. Los bebés manejan el
establecimiento. Hay tres espacios grandes donde, a partir de una base de datos de 1500 familias, se hace investigación de producto con los expertos: bebés, mamas y ocasionalmente un papá. No hace mucho se estaba probando un nuevo color para Kandoo, un jabón en espuma que viene en un recipiente plástico en forma de sapo y que está diseñado para niños pequeños. La estrella del día era Josiah, un niño de tres años de rostro angelical. Estaba sentado con su madre, dos hermanas y un empleado de P&G ante una mesa bajita. Después de hablar, hablar y hablar, Josiah se encaramó a una butaca que había en un baño cercano para lavarse con Kandoo. "Es verde", dijo con alegría y se lo untó. Cuando se sentó de nuevo, la persona de P&G trató de ponerle conversación sobre el jabón. Josiah no estaba para esos cuentos: "Quiero jugar". Su madre trató de regresarlo al tema: "¿No sería divertido hablar sobre el jabón?". Josiah tenía sus dudas, pero logró ofrecer algo de información: "Me gusta el verde. Me gusta el olor". Josiah regresó para probar otra versión. Miró a su alrededor, luego preguntó dónde estaba la bañera. (No hay bañera). "En casa tenemos bañera", dijo con desprecio. Regresó a la mesa para seguir hablando de jabones. El investigador trató valerosamente de halarle la lengua otra vez.
¿Te gustó el jabón? Me gusta. ¿Por qué? Porque eres mi mejor amigo.
¿Te gustó más el color claro o el color oscuro? Los dos me gustan más. ¿El primero o el segundo? Me gustan tres. ¿Hubo algo que no te gustara? Me gusta saltar.
¡Nadie dijo que sería fácil! Sin embargo, algo se aprendió en esta sesión. A juzgar por su comportamiento, Josiah parecía más interesado en la primera versión, la más oscura, pues la utilizó bastante. Su madre se preguntó en voz alta si utilizaría demasiado debido a lo mucho que le gustaba. También estaba preocupada de que el color oscuro produjera una mancha. Cosas para tener en cuenta.
Por todas partes en la habitación contigua gateaban niños entre los 9 y los 18 meses. Esa mañana estaban todos presentes y tuvieron cuatro cambios de pañal. Cada vez que una mamá se acercaba a la mesa de cambiar el pañal, se le pedía que calificara de uno a cinco la horma, la apariencia, los escapes, la elasticidad y el sistema de cierre. También se midió el movimiento de los pañales, marcando en el niño el lugar donde quedaba al ponerlo y luego al retirarlo. Por ejemplo fue allí donde se aprobó una versión del "pañal bikini" que es popular en América Latina. Es una versión más
bajita, más fresca y que utiliza menos tela. A los bebés no parecía incomodarles y funciona igual de bien, pero las madres dijeron; "No, gracias". Las madres de los Estados Unidos están acostumbradas a un pañal de cintura más alta y no estaban muy convencidas de que las versiones bikini fueran lo suficientemente buenas. No presionamos el tema. El centro
[ Discovery desarrolla casi 400 estudios de ese estilo al año, sólo para pañales. "El reto está en encontrar qué es importante para los padres y el niño, y comunicárselos Ͷ dice Jane Wildman, vicepresidente de productos para el cuidado del bebé en todo el mundo y de la franquicia Pampers . Por esa razón nuestros centros Discovery y otras instalaciones similares de P&G en general son tan importantes. Cuando uno puede evaluar rápidamente un portafolio de tecnología y adquirir experiencia de primera mano con los consumidores, realmente facilita tomar decisiones inteligentes".Todo se basa en tratar al consumidor como al jefe, así se trate de un bebé. Todo lo cual es lindo, pero, ¿funciona? Absolutamente sí. Redefinir Pampers como una marca que apoya el desarrollo de los niños y crear un equipo para cumplir esa promesa fue clave en nuestra introducción de la línea Pampers Etapas. P&G recuperó su ventaja competitiva. "Cuando acertamos en ese punto especial donde confluyen conocer al consumidor
y entregarle lo que quiere Ͷdice WildmanͶ, nuestro negocio, y los padres, responden". En el año fiscal 2007, Pampers tuvo una ventaja de 10 puntos en participación de mercado sobre el siguiente competidor no genérico. Pampers tiene ahora como marca un valor de 7000 millones de dólares Ͷ la marca más grande de P&G.
Otro ejemplo de la co-localización es SAMSUNG. En años recientes ha sido una empresa que ha cambiado el juego frente a empresas más grandes y más establecidas como Sony y Philips Electronics. Redefinió dónde jugar, se enfocó mejor y se posicionó como líder en la convergencia digital. Mejoró en orden de magnitud sus procesos de tecnología y de cadena de suministro. Incorporó el diseño como parte integral mediante la creación del Laboratorio de Diseño Innovador y nombró un director de diseño. También encontró una manera de acelerar aun más su desarrollo y lanzamiento de producto basado en el consumidor.
SAMSUNG creó un Programa de Innovación en Valor (VIP, por su sigla en inglés) que opera en el Centro VIP de Suwon, el principal sitio de fabricación de SAMSUNG, al sur de Seúl. Allí los planeadores, diseñadores, programadores e ingenieros de producto se sumergen en los datos y hacen tormentas de ideas. Su meta es crear el esquema básico de un determinado producto. Después los ingenieros y los diseña-
dores se encargan de los detalles. El Centro VIP, con 38 habitaciones, una cocina e incluso gimnasio, está diseñado para facilitar el tipo de descubrimiento que ocurre frecuentemente cuando las personas se sumergen en un tema durante un extenso período de tiempo. Casi todas las personas viven allí mientras dura la tarea Ͷvarias semanas o mesesͶ y ponen a prueba con sus compañeros de equipo las ideas que surgen. Se pueden reunir para hacer tormentas de ideas prácticamente cuando quieran. La intensidad y la inmediatez permiten el surgimiento de soluciones creativas y fomentan el espíritu de equipo que les ayuda a resolver cómo manejarlos conflictos de negociación que existen entre los requisitos de precio y de costo y entre la capacidad tecnológica y las preferencias de los consumidores. El equipo que trabajó en la televisión de pantalla plana, por ejemplo, se dio cuenta de ene aunque SAMSUNG tenía la capacidad de hacer una televisión sofisticada con muchas características deslumbrantes, lo que a los clientes más les interesaba era la apariencia del televisor. Lo que podía haber sido un fracaso por exceso de diseño y costo tecnológico se convirtió en la primera marca en televisores LCD en los Estados Unidos.
Los equipos VIP son pequeños pero productivos y completan unos cien proyectos. Incluyen un computador jenda que también funciona como televisor portátil y que embargo es tan ligero y delgado que se puede llevar en la
rtera, y la CLP-500, una impresora de color que fue consruida al mismo costo que el modelo para blanco y negro.
CONSTRUIR UN EQUIPO DE INNOVACIÓN innovación no sólo procede de concebir ideas nuevas sino le combinarlas y recombinarlas y luego reunir a las personas nie pueden convertir en realidad el concepto. Eso es lo que íeremos dar a entender cuando decimos que la innovación un proceso social. Es un deporte de equipo. Así como el mipo de fútbol tiene ciertas posiciones definidas Ͷdeítero, defensa, porteroͶ así también debe ocurrir con el mipo de innovación.
. generador de ideas Es necesario contar con personas que iendan hacia lo conceptual y sean capaces de empujar los lites de lo plausible para crear ideas provocadoras. Esas :rsonas no piensan linealmente, sino que ven conexiones esquemas donde no son obvios. Los generadores de ideas mí impacientes frente a los constreñimientos y no le telen a decir lo que piensan. No necesariamente proceden funciones creativas, como investigación o diseño, pero es iportante asegurarse de que todos los equipos cuenten con par de personas que encajen en este perfil.
El gerente de proyecto En pocas palabras, piense en una persona con personalidad de tipo A, pero con sentido del
humor. Los gerentes de proyecto tienen que rendir cuentas por lograr que todas las piezas encajen. Necesitan ser disciplinados, cuidar los detalles y poder organizar la complejidad. También deben ser capaces de llevar a la meta al equipo, a tiempo y unido; ahí es donde es esencial el sentido del humor. El gerente de proyecto que carece de habilidades sociales será percibido como un rezongón, no como un líder, y despertará un espíritu de sublevación.
El ejecutor Estos miembros de equipo son los perros guardianes de la excelencia en ejecución y son los que hacen realidad las cosas. Se aseguran de que se cumplan las diversas etapas y de que los factores indicados estén listos y en su lugar para comercializar el producto de una manera eficiente en cuanto a costos y graduabilidad. Si uno no ejecuta, al consumidor no le importa cuál fue la estrategia. La ejecución es la única estrategia que ven los consumidores.
El líder del equipo En cualquier proyecto, la selección del líder del equipo es crucial. "Enganchar al genio indicado para el trabajo Ͷescribió Warren Bennis en Organizing GeniusͶ es el primer paso para consolidar muchas colaboraciones maravillosas". ¿Cómo caracteriza Bennis a un líder de estas condiciones? Lo llama un "soñador pragmático", expresión que suena muy acertada. El trabajo más importante del líder es crear una cultura en la cual las personas se sientan libres para
expresar ideas, es decir, eliminar el miedo. (Véanse las "Reglas de la tormenta de ideas", en las páginas 335 a 341). Esa es una de las fortalezas de Clay Street. En un grupo típico de 10 personas, generalmente hay una persona que habla mucho, dos más que hablan regularmente, un par que tratan de hablar sin mucho éxito y unas cuantas que son silenciosas frente al grupo pero que siempre hacen observaciones pertinentes en privado. Los grupos en Clay Street son diferentes: todo el mundo interviene, todo el mundo escucha, nadie domina, nadie está buscando la aprobación de la persona de más alto rango o ganarse puntos extras. Esa indiferencia frente al cuadro organizacional es un indicador de que el equipo cuenta con buen liderazgo.
En el caso de Herbal Essences, el facilitador desempeñó el papel de líder del equipo al comienzo, pero Clay Street no funciona en un vacío corporativo. Recuerde que fue Susan Arnold quien no sólo liberó a una docena de personas para que pudieran asistir Ͷuna señal indiscutible de compromisoͶ sino que también respaldó con cerca de un millón de dólares para producción el concepto que presentaron las personas a su cargo. Y les dio luz verde para seguir adelante. Arnold sabía lo que quería Ͷuna estrategia para salvar una marcaͶ pero no les dijo cómo llegar allí. Ejemplifica el tipo de flexibilidad estructurada (o quizá de estructura flexible) que propicia el éxito. La función del líder, afirma Bennis, es
"inspirar, comunicar y elegir"; el ideal no es meterse en el detalle del proyecto a medida que avanza ni entrometerse cuando las personas están tratando de resolver problemas, sino arreglar los asuntos cuando el equipo ha llegado hasta donde puede (por ejemplo, dar la aprobación para los envases de champú que encajan el uno con el otro).
Los líderes de equipo deben tener pericia en el campo, tanto para ganarse el respeto de otros miembros como para saber qué está pasando; no necesitan ser expertos en dirigir. Por ejemplo, un proyecto ambicioso para un programa de computador no tiene que ser dirigido por el mejor programador; necesita a alguien que entienda por igual el producto y el mercado. Las tareas más importantes del líder son escuchar, conocer los talentos y las preferencias de sus miembros, manejar conflictos de personalidad, reconocer cuándo es necesario traer personas de fuera y mantener al equipo concentrado y optimista. El arte del liderazgo de equipo es formular las preguntas correctas para que el proyecto siga avanzando.
La composición del equipo mismo es otra tarea que le corresponde al líder. El principio en este caso es la diversidad Ͷ no en el sentido de acción afirmativa, aunque sí puede ser útil contar con un rango de procedencias étnicas y sociales. La diversidad más importante en este caso es la inte-
lectual: atraer personas con diferentes maneras de pensar. Es necesario hacerlo de manera estratégica. Reunir una serie de personas de distintas procedencias en una habitación y decir que se tiene diversidad no es precisamente lo que se busca. La idea es conseguir distintos tipos de pericia que se relacionen con el problema entre manos. El equipo que reinventó Febreze empezó sólo con cinco personas; en un vídeo en el que cuentan su experiencia se describían de esta manera: un artista, un arqueólogo, un científico, un filósofo y el jefe de pelotón. Todos eran expertos reconocidos en su campo; aportaron seguridad en sí mismos y respeto mutuo por la tarea, lo cual permitió que la savia creativa circulara.
También es necesario que haya una diversidad arriesgada. Algunas personas tienden a ver las barreras y a suponer que las cosas no pueden funcionar. Quedan paralizados; la arquitectura de su cerebro es lineal e intensamente práctica. Los grandes apostadores no se preocupan tanto por si algo se puede hacer; conciben cosas imposibles y trabajan de ahí hacia atrás. Quizá no sepan cómo hacerlo, y a veces no se puede hacer Ͷ pero el camino a esa conclusión puede ser valioso en sí mismo. Un proyecto de innovación necesita ambos tipos de personas. Al comienzo, los conceptos alocados son especialmente valiosos; después les llega la hora de brillar a las personas prácticas. Sin embargo, la diversidad no es en sí misma una vir-
tud. Por definición, los equipos heterogéneos son menos cohesionados y pueden ser más difíciles de motivar porque los vínculos que los unen son menos estrechos. La confianza, el peto mutuo y el debate abierto deben ser animados desde comienzo pues son elementos esenciales del proceso sode innovación. Si la diversidad se maneja bien, tiene la taja de que hay mentes de muy distintos estilos movienel engranaje en torno a un tema. Un equipo de personas que piensan de manera similar puede, de hecho, estar más cohesionado y reportar un nivel inferior de fricción, pero bien será menos propenso a generar las respuestas que logran un impacto. Los equipos deben tener fechas límites, por una parte porque estamos hablando de negocios, no de un experimento social, y adicionalmente porque los límites agitan la creatividad. Un equipo al que le sobra tiempo probablemente será menos productivo de lo requerido. Bennis describe el desarrollo de la película Blanca Nieves, de Disney, como "un sueño con fecha límite"; ése es el espíritu correcto. A los equipos también es necesario limitarlos en número de personas Ͷ una docena como máximo (algunos investigadores en ciencias sociales sugieren que el ideal son cinco o seis). Amazon tiene la regla de las dos pizzas: ningún equipo debe ser tan grande que no puedan cenar todos con dos pizzas. Google por lo general tiene equipos de tres personas que trabajan en un proyecto durante tres a cuatro meses. Un equipo
permanente de muchas personas es apenas otra manera de lecir burocracia. Los líderes deben hacer otras tres cosas: asegurarse de que el equipo se esté comunicando, decir que no a las malas ideas y mantener al equipo conectado con la realidad. El propósito general de un equipo es aprovechar el potencial que se origina en que diversas mentes se enfoquen en la misma meta; si las ideas no son compartidas, ya no es un equipo. Es propio de la naturaleza de la dinámica de grupos que a veces las personas puedan estar muy entusiasmadas y sin embargo procedan 180° en la dirección equivocada. Tjn líder seguro los regresa al camino. Más importante aún es mantener los ojos en el premio. Infortunadamente, la historia empresarial está llena de grandes equipos en grandes empresas que descubrieron grandes cosas... y dejaron qye otro las aprovechara. El ejemplo clásico es el de Xerox, cuyo Centro de Investigación en Palo Alto, California, desarrolló el primer computador personal, pero fueron empleados de Apple quienes recorrieron el Centro, detectaron el potencial que tenía el computador personal (el mouse incluido) y llevaron la idea al mercado. El Centro de Investigación estaba bien dirigido en cuanto a la generación de ideas; pero era deficiente en su capacidad de concebir esas ideas como elementos de negocio y de transformarlas en utilidades. Al líder le corresponde que el producto salga por la puerta.
LOGRAR QUE LOS EQUIPOS "CUAJEN" Una de las razones más frecuentes por las cuales los equipos no dan la medida es que no diseñan un modelo empresarial al mismo tiempo que están creando el producto o servicio particular. El ejemplo clásico lo encontramos en Apple, una de las empresas más diestras para innovar, que creó en 1983 el Lisa, un computador personal que lo hacía prácticamente todo, salvo lavar los platos; pero el equipo de Apple no se dio cuenta de que no eran muchos los negocios que querían pagar 10 000 dólares por un computador. Lisa era una buena creación pero no, según nuestra definición de la palabra, innovador, porque fracasó en el mercado. La gente de negocios tiende a pensar primero en el negocio y luego mira la tecnología o el producto y se pregunta qué hacer con ellos. Los diseñadores y los ingenieros hacen contrario; se enamoran de lo nuevo sin haber resuelto el icionamiento del negocio. Por esa razón los equipos deser multidisciplinar ios: para que puedan equilibrar sus edisposiciones y hacer todas las preguntas necesarias. Tim rown, de IDEO, dice que el equipo ideal es en realidad inirdisciplinario Ͷ está lleno de personas que tienen, ellas misis, fortalezas diversas y que son lo suficientemente flexibles como para no limitarse a proteger sus propios intereses istitucionales. La expresión que IDEO utiliza es "En forma ieT"; busca personas que tengan profundidad en un tema (como el palo vertical en laT), pero que tengan también una
iplitud de curiosidad y disposición a considerar las habiidades de las otras personas. "Las personas 'en forma de T colaboran mejor Ͷ dice Brown. Saben lo que hacen; todo el lundo trata de solucionar el desafío". Debido a que el munio no rebosa de esta clase de personajes polifacéticos y casaces de sentir empatia, la segunda opción es crear equipos jue cuenten con una amplia gama de pericias y establecer la expectativa de que jueguen y trabajen bien en conjunto. La manera más eficaz de lograr que eso ocurra es defiuna meta para alcanzar y un problema por resolver. Una leta clara, precisa y común le sirve al equipo para cuajar, ra concebir el resultado de su trabajo como algo más imlortante que sus intereses individuales. En el caso de Herbal ssences, por ejemplo, la meta era innovar para recuperar participación de mercado perdida. También sirve que los iembros del equipo convivan Ͷ no necesariamente en el lismo espacio, aunque es bueno, sino en el tiempo. Cada 10 necesita dedicarse a la tarea con atención enfocada y infiar en que otros también lo hagan. Clay Street ofrece este aspecto otra lección: el tiempo que se invierte en lanzar la confianza no es tiempo perdido. Tiffany Stevens ecuerda un momento en que el equipo sencillamente no staba funcionando; habían llegado a un punto que denomi naron punto candente. El equipo estaba atascado, las relaciones tirantes. Sin embargo, al proyecto se le terminaba el tiempono había tiempo para interpretaciones psicológicas confusas
Así que continuaron en la tarea. Y no llegaban a ninguna parte. El equipo sólo logró recuperar el rumbo cuando dio un paso atrás para permitir que se enfriara el punto candente y se restableciera la confianza en las relaciones.
Un ejemplo de cómo se hace de manera un poco más convencional un excelente trabajo de equipo es la creación de uno de nuestros productos nuevos más exitosos en años: Crest Whitestrips. Las investigaciones mostraban que mientras que la mitad de la población quería tener dientes más blancos, sólo una décima parte hacía algo para lograrlo. Era comprensible: el blanqueamiento requería ir al dentista y pagar cientos de dólares. Bien, pero ¿y ahora qué? Entonces salió a relucir la capacidad de P&G para conectar internamente.
La analogía puede ser una rica fuente de nociones esclarecedoras; y es imposible que haya una innovación sin esas nociones esclarecedoras, pero frecuentemente no es un asunto lineal. Requiere síntesis. Así que P&G reunió un equipo de expertos en películas y en adhesivos, procedentes de la corporación; expertos en dientes de la sección de cuidado oral, expertos en blanqueamiento de la sección de detergentes. Procedieron a definir el problema: necesitaban una manera de aplicarles a los dientes peróxido en gel y un sistema que permitiera aplicarlo y retirarlo fácilmente; necesitaban
un proceso que se pudiera completar en unos 30 minutos y sin interferir con otras actividades; necesitaban un producto que se pudiera fabricar rápido y a buen precio; y necesitaban un producto que se pudiera empacar para perdurar en las estanterías. Luego buscaron analogías. Las encontraron en jm sistema de envolver alimentos que estaba investigando &G; proporcionaba un cerramiento muy hermético, pero e todos modos se desenrollaba fácilmente. Y luego P&G zo el tipo de investigación técnica por la cual es conocida, resultado de avanzada fue Crest Whitestrips. Son unas bantransparentes y adhesivas que se les aplican a los dientes superiores e inferiores durante 30 minutos; a diferencia de las bandejas, los usuarios pueden hablar mientras las tienen puestas o andar por ahí sin verse como boxeadores. Crest Whitestrips tiene un precio razonable, es conveniente y ha inspirado muchas imitaciones, pero sigue siendo mejor que tros en el mercado. El equipo pensó que tenía un producto ganador entre manos; pero debido a que muchas personas en P&G tenían en tan alta estima la marca Crest, temían llevarla a territorios nuevos. "La mentalidad imperante entonces Ͷle dijo el ingeniero químico Paul Sagel a Strategy & Innovation en el 2004Ͷ era que un producto para el cuidado oral tenía que presentarse en un tubo. Pocas personas en la empresa creían que Whitestrips sería un producto de gran éxito". Gracias a un liderazgo fuerte, el equipo pudo apaciguar estas dudas y
proceder. Las ventas iniciales Ͷse puso en mercados de prueba en el 2000 y se distribuyó nacionalmente en los Estados Unidos a mediados del 2001Ͷ fueron sólidas, pero muchas personas no volvían a comprar el producto. Para entender qué ocurría, el equipo regresó a donde los jefes: los consumidores. Una serie de personas hacía su rutina matinal pero en el laboratorio de innovación. El equipo observaba esde detrás de un espejo unidireccional. Lo que vieron era ue la gente estaba frustrada y que a menudo no utilizaba el roducto correctamente. ¿Por qué? Porque las instrucciones n la caja no eran fáciles de encontrar, así que las ubicaron
mejor. Problema resuelto. ¡Ah! Crest Whitestrips tiene una participación de mercado del 50% y contribuye fuertemente a la utilidad de P&G. Una muestra en acción del poder del trabajo en equipo. Nada ocurre por azar. Se espera que desde un comienzo todos los proyectos tengan conexiones múltiples entre diversas funciones y colaboradores, como investigación de mercado, diseño, marketing, agencias asociadas, tiendas y proveedores. En P&G, la gente de marketing forma parte de los procesos previos de investigación y desarrollo que se llevan a cabo para garantizar que la innovación promueva el valor de la marca y pueda comercializarse. P&G ha tratado de crear conexiones inconsútiles entre investigación y abasteci-
miento de producto para garantizar la flexibilidad de hacer ajustes y la eficiencia en costos. Una de las maneras como el equipo de Clairol, encargado del área de tinturas para el cabello que se venden en las tiendas, se aseguró de tener la combinación correcta de personas en su equipo de innovación fue crear lo que ellos denominan una "comunidad de consumidores". En pocas palabras, ésta es una comunidad multifuncional conformada por expertos en marketing, en investigación y desarrollo y en investigación de mercado que se concentra en el consumidor. Esta comunidad se encarga de trabajar en colaboración para desarrollar y entregar innovaciones de consumo integrales. Todas las funciones representadas en la comunidad son consideradas responsables por el éxito de una innovación a partir de una comprensión profunda del consumidor Ͷ- y no sólo investigación y desarrollo o marketing. Antes de esta intervención cultural, a veces no se invitaba a investigación y desarrollo a participar en las interacciones con el consumidor organizadas por marketing. No era que marketing no quisiera que investigación y desarrollo participara, pero no Ja su utilidad. Ahora, la gente de marketing se queja de je no hay suficientes personas de investigación y desarrollo ra apoyar los diversos esfuerzos en torno a las marcas. En segundo lugar, existen casi dos docenas de "comuidades de práctica" configuradas en torno a áreas de periia: biología, empaque, sostenibilidad, química, analítica y
jemas. Algunas de éstas son relativamente formales y se reien cada año para compartir las mejores prácticas; otras son más que todo virtuales y se comunican a través de la intranet de P&G. Todas, sin embargo, se administran desde la base y las dirige una persona en el campo que toma la batuta para mantenerlas en marcha.
Finalmente, el lanzamiento del producto de principio I fin (véase el capítulo siete) está diseñado para promover las conexiones. Cada fase obliga a los diferentes elementos a enlatar entre sí Ͷ dentro de la empresa, con los consumidores, con las tiendas asociadas y con otros que tienen intereses en el asunto, como los encargados de la reglamentación.
REUNIRLO TODO icho de manera sencilla, la cultura tiene que ver con el comportamiento de todos los días. Cambiar la cultura, por tanto, requiere cambiar el comportamiento. Esto significa definir claramente las expectativas de desarrollo tanto del negocio 3mo las personales. (Un ejemplo de lo primero: que el 50% ie las innovaciones vengan de fuera; de lo segundo, que se desarrollen conocimientos utilizables sobre los consumidoi a quienes su negocio atiende). También significa cambiar consecuencias Ͷ positivas y negativas; por ejemplo, el reconocimiento y las recompensas y la retroalimentación de aesempeño. Peter Drucker creía que para que un negocio ya
ostente sea capaz de innovar "tiene que asegurarse de que
ELEMENTOS E INTERVENCIONES DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN
No tiene miedo. -Aprende de los fracasos. -Sabe cómo manejar los riesgos y apoyarse en los indicadores y medidas más representativos.
EN QUÉ SE NOTA
INTERVENCIONES EXPECTATIVAS
-Utiliza el portafolio de innovación para administrar el riesgo (véase el capítulo ocho) -Se califican unas pocas medidas representativas de la innovación que se deben aplicar ampliamente. -Establece el principio operativo de que "no hay malas ideas". -Prueba, elabora prototipos y hace varios ensayos para reducir los riesgos.
INTERVENCIONES CONSECUENTES
ͻ -Los recursos humanos y financieros limitados son suficientes para apoyar los proyectos de innovación más propensos a cambiar el juego en un portafolio bien administrado. ͻ -Aprovechan para aprender de las innovaciones que fracasaron y comparten con otros equipos lo aprendido para que puedan reutilizarlo. ͻ
-Recompensa y premia a los equipos que fracasaron.
ͻ
-Asigna talentos de la innovación fallida a otro proyecto de innovación de alto perfil.
ͻ
-Trabaja eficaz y productivamente con otros dentro y fuera de la empresa.
ͻ -Trabaja sin tropiezos entre funciones y zonas geográficas con el fin de desarrollar, comercializar y ejecutar. ͻ
-Utiliza redes personales y profesionales para buscar ideas de innovación.
ͻ -Crea una infraestructura interna y comunidades de práctica para promover el intercambio de conocimientos.
ͻ
-Selecciona líderes de equipo que facilitan las conexiones y esperan colaboración.
ͻ
-Establece maneras de animar a los empleados a apalancar y extender las redes externas.
ͻ
-Se incluye en las evaluaciones de desempeño.
ͻ
-Está preparado para cambiar al líder y/o a los miembros del equipo
ͻ
-La continuidad de los miembros del equipo construye confianza.
ELEMENTO DE LA CULTURA INNOVADORA
EN QUE SE NOTA
INTERVENCIONES EXPECTATIVAS
INTERVENCIONES CONSECUENTES
-Conserva un espíritu infantil e ingenuo para facilitar el aprendizaje. -Busca esquemas no evidentes. -Explora y le gusta descubrir posibilidades nuevas. -Busca analogías y metáforas. -Pregunta "¿por qué?" y "¿por qué no?", "¿qué es posible?" y "cómo funciona eso?". Utiliza "el enfoque de Columbo" para resolver el "misterio" (también llamado problema de innovación) Ͷ se concentra en el problema
que hay que resolver y ejercita la curiosidad preguntando "una última cosa". -Establece la expectativa de aprendizaje continuado. -Tormenta de ideas. -Inmersión con el consumidor, el comprador y el cliente. -Conexiones externas y experiencias diversas. -Desafíe el pensamiento del equipo más allá de lo superficial. -Pregunte una y otra vez "¿Por qué?", ¿por qué?".
-De mentalidad abierta hacia las ideas nuevas Ͷ vengan de quien vengan, vengan de donde vengan y vengan cuando vengan. -Abierta a aprender y parte de la base de que la idea del otro finalmente mejorará el producto o servicio. -Abierta a la empatia con el consumidor/ cliente para entender mejor sus necesidades y deseos. -Abierta a suspender el juicio. -Instituir una "arquitectura abierta" Ͷaunque sea en pequeña escalaͶ para permitir el flujo de las ideas y las innovaciones desde fuera (el equipo del proyecto, la función de negocio y la empresa). -Establecer y comunicar metas claras sobre cuánto del origen de la innovación se espera que sea externo (por ejemplo, en P&G el 50% de la innovación tiene un socio externo; véase el capítulo seis). -Elimine: "Eso no se inventó acá" Ͷ y promueva más bien: "Aplique y reaplique con orgullo".
Recompense y reconozca a quienes buscan/ comercializan las oportunidades de innovación externas (esencial especialmente al principio para cobrar velocidad). -Recompense y reconozca a quienes reaplican los éxitos de otros a su negocio. -Incluya la apertura mental en las evaluaciones de desempeño.
lioso" entre las consultoras en diseño, la que se gana
habitualmente más premios que el resto. Sus reglas tienen sentido y estamos de acuerdo con Tom Kelly, el gerente general de IDEO, en que las empresas que "construyen una cultura de hacer tormentas de ideas... (han arrancado) bien por el camino hacia fomentar una cultura de innovación". Sin embargo, debido a que las tormentas de ideas forman parte tan integral de lo que hace IDEO Ͷallí las personas están formadas para hacerlo bien, así como los escritores absorben las reglas de la gramáticaͶ, pensamos que las reglas de IDEO pueden presuponer un conocimiento que algunas personas quizá no tengan. Así que a continuación hacemos la lista de las que consideramos las 10 reglas que deben cumplirse para hacer tormentas de ideas eficaces.
1. Consiga un facilitador. Es el policía de tr sito de la sesión y debe ser externo. Cuando es interno, trae consigo un bagaje que puede entorpecer la libertad en el flujo de ideas. Las organizaciones consultoras en recursos humanos son una fuente posible; si uno trabaja con una empresa de diseño como IDEO o Continuum, éstas pueden ayudar. Si por alguna razón es difícil traer una persona de fuera, la segunda mejor opción es buscarla en un grupo diferente dentro de la empresa. Los facilitadores deben ser diestros en
las dinámicas de grupo, capaces de interpretar cuando el equipo está en declive o cuando está disparando el chorro en regadera. Tienen que ser pacientes y sin embargo estar dispuestos a poner orden cuando una persona no para de hablar o se pone agresiva. Es más una cuestión de personalidad que de entrenamiento formal, pero no hace ningún daño traer personas expertas para que todos observen cómo se maneja una sesión eficaz de tormentas de ideas.
Esté preparado. Los boy scouts saben cómo es. La preparación es la clave del éxito. En el contexto de las tormentas de ideas, eso significa dos cosas. En primer lugar, es necesario comprender bien el tema. Se requiere equilibrio. El tema debe ser lo suficientemente específico para posibilitar buenas respuestas (una sesión sobre el tema de "ideas nuevas para la limpieza" sería mortal) y lo suficientemente general para dar espacio a las creatividad ("abrasivos industriales para fregaderos de acero inoxidable" no despertará gran entusiasmo en nadie). Qué podría funcionar: Bien, IDEO hizo una sesión útil con P&G sobre "cómo reinventar la limpieza del baño". El tema debe ser definido en torno al mercado o a las necesidades y costumbres del consumidor; es necesario que todos los participantes sepan qué es y también que tengan algo de tiempo
para analizarlo. Lo que se busca es que traigan algo a la fiesta; puede ser el asomo de una idea, un producto de la competencia, un esquema de color, una serie de palabras o imágenes útiles o una pregunta interesante, algo Ͷcualquier cosaͶ que los acerque a la plataforma de lanzamiento. Relájese. El miedo obstruye por igual la generación de ideas y su expresión. No todas las empresas o equipos se sentirán a gusto, pero considere hacer alguna clase de juego de palabras o de ejercicio
para romper el hielo y ayudar a que las personas se tranquilicen (por ejemplo, los círculos improvisados en Clay Street). Desanime comentarios negativos; a medida que la sesión avanza, será evidente cuáles de las ideas tienen futuro Ͷ no hace falta dispararles a quemarropa apenas aparecen. En Clay Street, las palabras claves son "Sí, y...", no "Sí, pero...", y lo principal en este caso es la confianza; las personas tienen que estar seguras de que están en libertad de expresar lo que piensan sin el riesgo de ser ridiculizadas.
4. Los líderes deben seguir. En general, la idea de una sesión de tormenta de ideas es que sea abierta y que no tenga rumbo fijo. Sin embargo, todos los presentes alrededor de la mesa estarán conscientes de quié-
nes son los otros y del lugar que ocupan en la jerarquía corporativa. Existirá el deseo humano común de complacer a los superiores. Consciente o inconscientemente, en ocasiones algunas personas tratarán de hacerlo mostrándose de acuerdo con su superior jerárquico. Así que los líderes deben cuidar cuándo y cómo hablan. El General Peter Pace, ex jefe del Estado Mayor Conjunto de los Estados Unidos, dice que cuando él quiere recibir una opinión sincera, hace una pregunta de manera neutra y deja para lo último expresar su opinión. Si manifiesta primero sus ideas, éstas colorean toda la discusión. En definitiva, la tormenta de ideas se hace con el fin de que todo el mundo participe, así que la recomendación no es que el líder se limite a una presencia silenciosa, pero sí que piense bien cómo participa. No cierre la discusión; no sea el primero en opinar sobre todo; aproveche las ideas de los demás; haga preguntas.
5.
Busque la contribución de todo el mun-
>. Debería ser obvio, pero las dinámicas de grupo lacen que esto no siempre ocurra. Y no ocurrirá si is personas se sienten intimidadas o el tono es bru(véanse las reglas 2 y 3). La manera equivocada tratar de lograr que todo el mundo participe es larle la palabra a cada uno en la mesa o poner a las jersonas en evidencia Ͷ lo cual puede ser asustador.
La manera correcta es que el facilitador sepa por qué se ha seleccionado a las personas que están presentes en la habitación y que procure sacar a relucir la pericia de cada uno. Desanime las interrupciones; no sólo son una grosería, sino que pueden silenciar a quienes, por temperamento, no se imponen.
6.
Hágales seguimiento a las ideas. Obvio pero
esencial. Utilice un tablero o un pliego grande de papel para que todos puedan ver qué se ha dicho y para hacer conexiones entre las ideas. Permítales a las personas escribir sus ideas; así pueden retinarlas a medida que avanzan y también les sirve para levantarse del asiento, lo cual puede ser reconfortante. Desanime la toma de notas. Si es necesario, grabe y transcriba las reuniones o traiga a alguien que lo haga. Si las personas están agachadas escribiendo lo que acaba de ocurrir, no tendrán la mente puesta en el momento. Numere las ideas nuevas a medida que surgen para poderse referir a ellas con facilidad; esto también propicia una sensación de logro a medida que crece el número o, si ése no es el caso, sirve como incentivo para la acción. En las tormentas de ideas, la cantidad importa.
Piense anticipadamente. Bien ejecutadas, las tormentas de ideas pueden ser divertidas, como una reunión universitaria informal, pero remunerada. Desde luego, ésa no es la finalidad. Se supone
que las tormentas de ideas sean el comienzo de algo, no un fin en sí mismas. Al final de la reunión, los participantes deben decidir qué se hará después para refinar las percepciones generadas. Las tormentas de ideas son en sí mismas una especie de Connect and Develop; generar ideas, luego conectarlas y repetirlas. Éste no es el momento de considerar aspectos prácticos sino sencillamente de explorar ideas sobre una base conceptual.
Utilice accesorios. Una de las razones por las cuales existe la sexta regla es que algunas personas piensan de manera visual; exhibir cosas para que las vean es una manera de enganchar su mente. Otras personas piensan mejor con las manos. Así que traiga prototipos de cosas relacionadas, versiones de productos actuales (o competitivos), incluso si son sólo trozos sueltos que parecen pertinentes Ͷun círculo cromático, por ejemplo, o avisos, o una deconstrucción de aquello de lo que se está hablandoͶ, cualquier cosa que sirva para poner a las personas a pensar de manera práctica sobre lo que se quiere lograr. Y nuevamente, esto sirve para mantenerlos despiertos e interesados.
IDEO trae espuma, cinta aislante, goma, pitillos, marcadores y otras cosas que sirvan para hacer modelos o sencillamente lograr que la savia empiece a circular. Sálgase de las líneas. Considere el elemento metafórico en la frase "tormenta de ideas". Una menta es salvaje, volátil y frecuentemente impreble; es un estado climático apasionado, pero que bien tiene principio y fin. Una buena tormenta de as debe ser así; en ausencia de un cierto grado de pulsividad, de algo muy parecido al capricho, termi' por ser un charco y no una tormenta. Y eso sería pérdida de tiempo. Así que permita que las persose pierdan en territorios desconocidos y que otros
sigan; puede que finalmente vayan en la dirección 's apta para llegar a su destino final. Sin embargo, el 'litador debe tener el criterio necesario para traer vuelta a las personas cuando la expedición se aleje asiado, durante demasiado tiempo.
10. Cumpla las reglas. Desde fuera, una tormende ideas puede parecer caótica; en realidad, tiene su pia disciplina. Si las personas no adhieren a esa dislina, quizá se diviertan, pero no producirán ideas e justifiquen la inversión de tiempo.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA ¿Qué está haciendo para promover la valentía y eliminar el miedo al fracaso que es parte inherente del proceso de innovación? ¿Reconoce explícitamente los éxitos y los fracasos, y aprende de éstos? ¿Cómo fomenta una cultura curiosa y abierta que les permita a las personas y a los equipos suspender los juicios y abrirse a la colaboración y a las conexiones? ¿Está eliminando la burocracia innecesaria para incentivar las conexiones, la colaboración y la experimentación? ¿Cómo se elijen los miembros y el líder del equipo? ¿Les está apostando usted a las personas indicadas para lograr la revolución innovadora que quiere? ¿Se
ha asegurado de que en el equipo haya diversidad de pensamiento, experiencia y habilidades? ¿Ha incluido en el equipo personas "en forma deT"? ¿Cambia los integrantes del equipo a medida que el proyecto avanza y que se requieren distintas habilidades? ¿Cómo sabe cuándo es hora de cambiar al líder del equipo o a sus miembros en caso de que estén afectando la colaboración eficaz y el desempeño generales del equipo? ¿Qué está haciendo para promover las comunicaciones abiertas dentro del equipo de innovación, entre las unidades de negocio y con terceros para asegurarse de que haya el máximo nivel de conexiones y de aprendizaje, y la máxima aplicación y reaplicación de los enfoques, productos y servicios de innovación eficaces? ¿Qué tan bien administra el desarrollo de la destreza para innovar que tiene una persona determinada? o ¿Cómo se entrena a las personas para que sean más innovadoras Ͷ mediante el trabajo y otras experiencias?
o ¿Se incluyen las habilidades para la innovación en la evaluación de desempeño de cada persona? o ¿Qué tan bien construye el equipo una cur-va de experiencia mediante la dedicación a otras tareas de innovación? ¿Cómo hace para facilitarles a las personas de una ma-
nera productiva el reintegro a sus tareas habituales Ͷ para que no se desanimen y puedan efectivamente infiltrar en sus nuevos equipos de trabajo lo aprendido sobre cultura de innovación? ¿Sí está apalancando plenamente las zonas candentes de innovación y las herramientas correspondientes? ¿Utiliza usted enfoques, ambientes y/ o experiencias especiales (por ejemplo Clay Street) para facilitarles a los equipos la inmersión en el cliente y así acelerar su capacidad de identificar soluciones y oportunidades de innovación? ¿Utiliza usted la co-localización para ayudarles a las unidades de negocio a hacer de la innovación una parte de su enfoque laboral cotidiano? ¿Cómo puede el consumidor/cliente co-localizarse para cocrear y coinnovar?
CAPITULO DIEZ
EL LÍDER TIENE UN TRABAJO NUEVO
La innovación y el crecimiento
P
aralograrun crecimiento orgánico sostenido de los ingresos y de las utilidades Ͷesperamos que a estas alturas ya esté claroͶ se requiere que la innovación sea el centro de su negocio. En el balance final, su función como líder es que así ocurra En nuestra investigación y práctica hemos descubierto que los líderes de la innovación llevan el juego a otro nivel gracias a una serie única de habilidades. No nos malinterprete. De todas maneras hay que ganarse las medallas que se derivan de lograr un registro constante de cumplimiento de los resultados y por liderar eficazmente equipos y organizaciones; pero hay más, y el propósito de este capítulo es mostrar cómo puede ser la evolución de su liderazgo para desarrollar las herramientas que lo llevarán a convertirse en ese líder que entrega crecimiento orgánico mediante la innovación. Estamos convencidos de que los líderes de innovoción se hacen, no nacen. Así fue ciertamente en DuPont. La transformación de su estrategia y liderazgo de innovación le permitieron romper la tendencia descendente en innovación y aumentar la tasa de crecimiento orgánico de los ingresos. La historia que sigue pone de presente el impacto significativo que puede tener un líder de la innovación. Los integrantes del equipo de DuPont responsables por este logro habían adquirido fama de operadores o líderes funcionales muy hábiles, pero cuando eligieron (o fueron elegidos) para dirigir un proyecto o programa de innovación de grandes dimensiones, descubrieron que el éxito requería "un juego completamente
nuevo de liderazgo". Debido a su experiencia, sabían cómo funcionaban las cosas en el mundo real de los negocios. Lo anterior les proporcionó las bases sobre las cuales construir a medida que asumían la responsabilidad de manejar programas de innovación más complejos e inciertos. Después de exponer el caso de DuPont le daremos las herramientas que necesita para identificar los pasos que pue-
de dar, a título personal, para convertirse en líder de la innotción. También daremos una mirada cuidadosa a las cualidades de los líderes de innovación y le mostraremos cómo los líderes de innovación se desarrollan mediante la evaluación del desempeño, la identificación temprana, las experiencias laborales y la recompensa y el reconocimiento. Más aún, también le mostraremos cómo desarrollar y alimentar una equipo gerencial fuerte y una sucesión de líderes de innovación.
CÓMO DuPont REENCONTRÓ SU RUMBO
DuPont, empresa de químicos con 200 años de antigüedad, tiene un registro sobresaliente en innovaciones tecnológicas que incluye inventos como el kevlar, el teflon, el nylon y la lycra. Estas innovaciones crearon mercados enormes que, sumadas a la destreza en fabricación y a la escala de la empresa, le permitieron crecer en todo el mundo. Sin embargo, hacía
años que no se presentaban innovaciones como el kevlar, y el crecimiento orgánico originado en la innovación perdió fuerza. Para complicar las cosas, DuPont, como casi todas las empresas de químicos, estuvo varios decenios atrapada en una red de precios a la baja y costos al alza. Cuando los precios de las materias primas alcanzaron un pico y el valor del dólar estadounidense disminuyó, inclusive la expansión constante de DuPont en los mercados emergentes no logró contrarrestar el desplome de los las utilidades. Chad Holliday asumió como director ejecutivo en 1998 y se dedicó a sentar las bases para que DuPont volviera a ser una empresa arraigada en la ciencia y que convierte la tecnología en productos rentables. Estableció "los milagros de la ciencia" como pieza central para la construcción del turo de DuPont y tuvo como líder la tenacidad que se re-
quiere pira trazar un camino y seguirlo, y simultáneamente afrontar lis realidades cotidianas de las mejoras en la productividad y la presión de Wall Street. Holliday creía que la pericia profunda y la amplia destreza científica de DuPont, sumadas a su capacidad de incrementar las capacidades de producción, se podían traducir en crecimiento y en rentabilidad, siempre y cuando fueran canalizáis hacia las oportunidades de mercado correctas. Aumentólas expectativas y dijo que la empresa debía lograr un 6% decrecimiento en los ingresos Ͷuna tercera parte del
cual debería provenir para el 2006 de la venta de productos nuevosͶ y un 10% de crecimiento en el resultado final. El equipo de alta gerencia identificó "plataformas de crecimiento": la seguridad y la protección; las tecnologías electrónicas y de corminicación; recubrimientos y tecnologías de color; materiales de alto rendimiento, agricultura y nutrición; y, desde entonces, las biociencias aplicadas. Sumado, lo anterior define el espacio del mercado donde DuPont aplicaría su ciencia. Istas plataformas también se convirtieron en el eje para organizar las unidades de negocio. Al proceder, Holliday personificaba lo que todos los líderes de innovación deben proporcionar: foco. Holliday escogió a Tom Connelly para dirigir el proceso de innovación de DuPont, pues vio en él la capacidad de integral lo que en DuPont eran dos mundos separados: la tecnología y el marketing. Además de contar con credenciales impecables como ingeniero químico e investigador, Connelly también es uno de los tres ejecutivos de DuPont que le reportan dilectamente a Holliday, y que son responsables de la investigación y el desarrollo y de diversas líneas funcionales. También ka sido un líder exitoso del crecimiento y gerente general de varios de los negocios de DuPont, incluidos los del kevlar y los fluorproductos.
EL ESLABÓN PERDIDO
eslabón perdido en la cultura de DuPont era una intersec:ión permanente entre las personas del área comercial y de íarketing con las unidades de tecnología. Sus proyectos de íovación no estaban ni claramente definidos ni debidaíente priorizados. Hacía falta también que los líderes "se jropiaran" de que los proyectos cumplieran en relación con >s ingresos esperados. Connelly empezó de inmediato a malejar el asunto de las intersecciones inexistentes entre silos, iso en su lugar los mecanismos, los procesos sociales y las srsonas que pudieran aplicar rutinariamente y con rigor innovaciones y la disciplina necesarias para traducir la qaloración y las ideas científicas en productos exitosos y en multados monetarios. A partir del 2001, cuando Connelly íe nombrado vicepresidente y director de ciencia y tecnología, DuPont ha multiplicado por más de dos la introducción ie nuevos productos y los ingresos originados en productos nuevos (que se definen como productos que fueron introduidos en los últimos cinco años), lo cual se logró a base de ^organizar prioridades y reasignar los recursos existentes. DuPont tiene una pericia científica inmensa, pero lando sus altos líderes analizaron por qué no lograban el recimiento necesario, debieron reconocer que los investiidores frecuentemente adelantaban proyectos tecnológicaíente emocionantes pero no muy indicados para el mércalo; al mismo tiempo algunos proyectos de gran potencial comercial estaban atascados por falta de atención o de re-
rsos. En el año 2000, la mayoría de los recursos de la enlosa Ͷaproximadamente un 60%Ͷ estaban concentrados en mantener los negocios actuales y en mejorar el rendimiento y la productividad de las fábricas. Desde luego que éstos eran importantes, pero no servían para afianzar el fu tu-
ro crecimiento de los ingresos de DuPont. Al tener enfrente las metas de crecimiento y utilidades, y como referencia las plataformas de crecimiento, se hizo evidente la necesidad de un liderazgo serio. Era obvio que había mucho por mejorar. Connelly concluyó que debía dirigir el esfuerzo por lograr una intersección entre las personas del área comercial y de marketing por una parte, y los técnicos, por la otra. Uno de los primeros pasos que dio Connelly fue reunir a todos los líderes técnicos de la empresa para tratar de entender mejor en qué estaba trabajando la empresa. DuPont creó un proceso denominado Technical Effectiveness Planning, o TEP, para resolver, mercado por mercado, los problemas de enfoque, asignación de recursos y posicionamiento competitivo de la tecnología. Connelly y Urna Chowdhry (quien ahora es vicepresidente y director ejecutivo de ciencia y tecnología después de que Connelly fuera ascendido a vicepresidente y director ejecutivo de innovación) encabezaron una discusión con un grupo de líderes de las unidades de negocio y de las áreas tecnológicas, incluyendo a Dick Bingham, director de planeación tecnológica, y a los gerentes generales de todas
las unidades de negocio. Los gerentes generales gozan de un alto grado de autonomía y generalmente tienen la libertad de manejar cada uno de los negocios como consideren, dentro del marco aprobado de metas financieras y corporativas. Trabajar de manera colaborativa fue una experiencia nueva. Juntos evaluaron sus fortalezas en diversas áreas de tecnología, qué bases tecnológicas estaban surgiendo y qué estaba ocurriendo en mercados nuevos y conocidos. Debatieron si DuPont se podía posicionar en esos mercados. Todo condujo a una discusión sobre dónde estaban en relación con áreas técnicas nuevas y qué debían mejorar.
EVALUACIONES DE INNOVACIÓN
Connelly y Chowdhry han convertido la evaluación TEP en un proceso anual que culmina en una reunión de día y medio dedicada a cada una de las plataformas de crecimiento. La reunión incluye a líderes técnicos y de los negocios que revisan la asignación de recursos técnicos dentro de su plataforma. El propósito es garantizar que cada plataforma despliegue sus recursos donde éstos tengan el mayor impacto. Ocasionalmente se toman decisiones en el instante. La evaluación TEP se asocia directamente con las sesiones anuales de estrategia y con las evaluaciones que hace la corporación de cada una de las plataformas en todos los negocios. Este vínculo es transparente porque las personas
en TEP también participan en las discusiones anuales sobre estrategia. Esa asociación proporciona la continuidad que mantiene sincronizadas las estrategias tecnológicas y las del negocio. Crear esa asociación entre la una y la otra es función del líder.
CÓMO LOS LÍDERES ADMINISTRAN LA INNOVACIÓN
DuPont alimentaba los ingresos y los márgenes futuros con los proyectos de investigación tecnológica a los que les faltaban entre tres y cinco años para estar en el mercado. Había muchos y todos consumían recursos preciosos, especialmente la pericia de personas clave cuyos esfuerzos estaban diluidos en demasiados proyectos. En opinión de Connelly, tal abundancia de proyectos no se podía administrar ni recibía suficientes recursos. Él y Bingham analizaron cientos de proyectos a los que les faltaban unos tres a cinco años para el lanzamiento, y eligieron 75 (limitados a no más de un puñado por unidad de negocio) que, estimaron, tenían mayores probabilidades
mayores de éxito. Los mejores 75 proyectos tenían que cumplir tres criterios: atender una necesidad de mercado bien definida y aún no satisfecha; una expectativa racional de que el negocio podía desarrollar una solución original a la necesidad; y que el negocio tuviera una ruta eficaz para poner dicha solución en el mercado. Para una empresa cuyos esfuerzos de
desarrollo habían estado impulsados por investigación y desarrollo en buena parte de su historia de 200 años, ese cambio representaba un viraje importante. De repente, las consideraciones comerciales formaban parte de la toma de decisiones. Como resultado, el enfoque se volvió más nítido y los recursos de pericia se empezaron a utilizar más adecuadamente. Para el 2006, las iniciativas clave para el desarrollo de la tecnología se habían definido y estaban en funcionamiento, y Connelly estaba listo a llevar la innovación al siguiente nivel. Dirigió su atención a proyectos que estaban casi listos a ser lanzados o que habían sido comercializados recientemente. Algunos productos se introducirían en el mercado pero una adopción generalizada tardaría años. Eran años preciosos porque aplazaban la capacidad de la empresa de recuperar los costos de desarrollo y aumentaban el riesgo de que los competidores se pusieran a la par con la empresa. Connelly y los líderes técnicos y de negocio empezaron a pensar más allá del momento de entrada en el mercado para considerar el tiempo que le tarda al producto alcanzar al pico de participación de mercado. Obviamente, lograr adelantar el pico de rentabilidad en participación de mercado requeriría no sólo mayores ventas sino también un mejor sistema de precios, márgenes más altos y menores riesgos Ͷ una combinación atractiva. Pusieron la mira en reducir el tiempo necesario para alcanzar el pico en participación de mercado de modo que ya no fueran los cuatro o cinco años acostumbrados sino
más bien dos o tres.
LOS 50 PROYECTOS CRUCIALES
Para que este tipo de cambios se vuelvan rutinarios, se requiere un nivel superior de liderazgo. Connelly y Bingham analizaron el portafolio total de proyectos en todos los neios para identificar 50 que estuvieran a seis meses del lanzamiento o que hubieran sido lanzados en los últimos dos años y tuvieran el mayor potencial para impulsar los ingresos y los márgenes en el plazo de los 18 a 24 meses siguientes. Estos 50 proyectos cruciales conducían, en palabras de Conelly, "al lugar óptimo". Decidieron que al menos el 80% de ellos ebía concentrarse en el crecimiento de los ingresos y el resto se podía concentrar en la reducción de costos o en la mejora de productividad. No todos tenían que tener una base tecnológica; se le daría igual importancia a una innovación en el modelo empresarial. Desde luego que es más difícil elegir 50 proyectos en los cuales concentrarse cuando uno sabe lo importante que es enfocar correctamente. Connelly sabía que los proyectos fracasaban por una de tres razones elementales: la tecnología se le adelantaba al mercado, el mercado se le adelantaba a la tecnología, o la empresa no tenía la ruta apropiada para llegar al mercado. El y Bingham integraron las tres perspectivas para seleccionar proyectos. Algunos de los 50 proyectos cruciales estaban rela-
cionados con innovaciones en el modelo empresarial, pero la mayoría eran proyectos centrados en nuevas tecnologías que habían surgido de identificar necesidades del mercado. Algunos eran más amplios y tenían que ver con tecnología nueva, equipos nuevos e incluso una nueva cadena de suministro. Lanzarlos con éxito requería integrar todo el sistema y era por tanto complejo, pero ésos eran los proyectos con el niayor potencial para cambiar el juego. Uno de ellos era un nuevo proceso en seco para imprimir diseños gráficos. Cía-
ramente, cambiar de un proceso líquido de impresión a una tecnología nueva de impresión en seco aportaba beneficios a los consumidores Ͷcomo una mayor velocidad de impresión y menos daño ambientalͶ, pero adoptar el proceso significaba que DuPont tenía que proporcionar la tecnología, el equipo y los consumibles. Todas esas cosas tenían que ser aportadas por distintas partes de la organización. El proceso se facilitó, al menos en parte, cuando se le incluyó entre los 50 proyectos cruciales. La tecnología de película seca recibió acceso prioritario a los recursos de ingeniería y marketing que se necesitaban para hacer avanzar el programa más rápidamente. Luego estaba el asunto de cómo administrar los proyectos incluidos entre los 50 proyectos cruciales. DuPont prometió entregar los recursos necesarios para acelerar la llegada al pico en participación de mercado; la ayuda fue
proporcionada por un equipo central de líderes técnicos y de marketing, encabezados por Bingham. El truco era que había expectativas que regían el manejo de esos proyectos. A cada uno de esos 50 proyectos cruciales se le asignó un líder (generalmente de marketing) y equipos que representaran una mezcla de pericias. Debido a que era necesario manejar los proyectos de una manera que integrara puntos de vista diversos igualmente importantes, los líderes del equipo tenían que ser diestros para motivar los aportes de las personas, para sintetizar ideas y facilitar el debate, y de todos modos lograr que el grupo fuera decidido y que estuviera orientado a la acción. Tenían que ser líderes de la innovación en ciernes. Para muchos, dirigir los equipos era una experiencia nueva, pero rápidamente se acostumbraron a que cumplir con el proyecto era su único propósito. Las personas entraban o salían de los equipos a medida que los proyectos avanzaban; al comienzo hacía falta una mayor pericia tecnológica y poner
mayor énfasis en el desarrollo de una propuesta de valor y después ocuparse del posicionamiento en el mercado. Además, los miembros del equipo estaban más acostumbrados a recibir direccionamiento de los líderes funcionales que a tener un solo líder de proyecto, así que también eso requirió algunos ajustes.
PREMIAR LA INNOVACIÓN
Para reforzar el cambio en la manera de trabajar, se estableció una recompensa financiera asociada con lograr rápidamente que un determinado proyecto se convirtiera en éxito comercial. Cada equipo podía recibir una bonificación en efectivo, no cuando alcanzaba hitos predeterminados en el proceso de desarrollo sino por cumplir las metas de ingresos y utilidades anuales o por superarlas. Una recompensa típica varía entre los 50 000 y los 100 000 dólares, según los resultados. La bonificación aumenta en la medida en que se supérenlas metas. Por ejemplo, si logran un 150% en relación con la meta, la bonificación se duplica. El líder del equipo recibe una cantidad fija de la bonificación y luego decide cómo distribuir el resto con base en las contribuciones de las personas. Asignar equipos y líderes, conferirles un sentido daro de propósito, incentivarlos, incluso inspirarlos Ͷ nádale eso es suficiente para compensar deficiencias en capacidades. Cuando los equipos encargados de los 50 proyectos cruciales se pusieron a trabajar, Connelly descubrió deficiencias generalizadas en la empresa en cuanto a capacidades. Por ejemplo, DuPont carecía de fortalezas para desarrollar y ejecutar planes de lanzamiento de gran alcance. De hecho, DuPonUo contaba con muchas personas que tuvieran esas habilidades. Así que Connelly y Bingham empezaron a trabajar con la
organización de recursos humanos con el fin de encontrar personas para subsanar el vacío. También desarrollaron un diagnóstico de lanzamiento de producto que les ayudara a los equipos a evaluar si estaban totalmente listos.
LA INNOVACIÓN COMO RUTINA
Mediante las evaluaciones que ya existen, mecanismos nuevos como las sesiones TEP y mediante las charlas de pasillo de toda la vida, Connelly y Bingham se mantienen plenamente involucrados para asegurarse de que los equipos encargados de los 50 proyectos cruciales funcionen bien. Periódicamente evalúan la dirección y mezcla general de los esfuerzos de innovación de la empresa. Ahora adaptan rutinariamente las prioridades en la medida en que surge información nueva y trasladan recursos de manera correspondiente. Han creado una serie de formatos para mantener a las personas y a sus proyectos de innovación enfocados y alineados. Se espera que los líderes de equipo se reúnan con los integrantes de éste por lo menos una vez a la semana para hablar sobre los progresos, los asuntos que han salido a flote y las acciones clave para la semana siguiente. Todos los lunes, Bingham se reúne con su propio equipo central. Estas personas están siempre en contacto con cada uno de los 5 0 equipos para mantenerse a la cabeza de los acontecimientos y enterarse de dónde se necesita ayuda. Ponerse en contacto una vez a la semana
mantiene el ritmo del proyecto y la disciplina de modo que se cumplan los hitos y sirve para identificar pronto asuntos importantes que puedan estar surgiendo, como la disponibilidad de recursos. Las relaciones se desarrollan y esto a la vez sirve para que fluya la información. Una vez al mes, los líderes de los equipos de los 50 proyectos cruciales se reúnen mediante teleconferencia para
compartir sus historias sobre lo c^ire está funcionando (o lo que no), de modo que puedan -aprender los unos de los otros. También trimestralmente se reúnen como grupo general para hablar sobre dónde se ut>ican en relación con sus metas trimestrales, y multiplican asií sus capacidades al compartir el conocimiento de los 50 pr oyectos cruciales. Los eslabones conducen hasta el director ejecutivo. Holliday sostiene una evaluación «mensual del crecimiento en la cual selecciona típicamente crees programas y les dedica una hora a cada uno. Holliday inicria la discusión mediante comentarios o preguntas como: "«Cuénteme cuáles son las dificultades más críticas que enfrena, ta el equipo" o "¿Qué lo hace la persona indicada para diri^gir este equipo?". Por lo general, se trata de una experiencisL positiva que les da a las personas la oportunidad deque su trabajo sea reconocido o de la cual derivan apoyo oinspiracrión adicionales. Les sirve para darse cuenta de que quizá lo» que conciben como un riesgo enorme a lo mejor no lo es em el contexto de la corpo-
ración en general. Es otra manera «crie aumentar la confianza en que la innovación está bien ecrLcaminada para producir incrementos en ingresos y margenéis. Connelly, como vicepresidente ejecutivo, también participa en las sesiones anuales estr¿sitégicas de la empresa y en evaluaciones trimestrales operativas que llevan a cabo las unidades de negocio, así que él se da cuenta de dónde tendrán que proceder los ingresos de innovación y cómo están avanzando los proyectos másimpor- tantes. Siempre tiene en el bolsillo una lista de los 50proyectcz>s cruciales, de modo que cuando se encuentra con las persona.as que trabajan en alguno de los proyectos, puede sacar la ta_arjeta y decir: "Veo que le apuntaron a tantas unidades este tzarimestre. ¿Qué tal van las cosas? ¿Dónde están en relación con la meta?". Ocasionalmente esas conversaciones casuale s descubren un problema
que Connelly debe conocer o con el cual puede ayudar. Nunca hay ambigüedad sobre el hecho de que las personas tienen un compromiso de cumplir las metas numéricas. Connelly se dio cuenta de la importancia de seleccionar a las personas indicadas, así que parte de su esfuerzo por hacer más innovadora a DuPont incluyó elegir bien a los líderes. No hay nadie en una posición de liderazgo, y esto incluye a los supervisores de nivel inferior, que él y Bingham no hayan ayudado a elegir. Durante los últimos cinco años han construido un núcleo de líderes que entienden lo que
están tratando de ejecutar. En particular los líderes de los 50 proyectos cruciales están ganando la experiencia que necesitan para ser los líderes de innovación en el futuro. El liderazgo que ha ejercido Connelly en el proceso de innovación ha conducido a un movimiento de recursos que se puede medir. El impacto es fácil de leer. Antes, el 40% de los recursos estaban comprometidos para el crecimiento. El problema era una falta de foco. Hoy en día, el 65% de los recursos se enfocan en la meta de crecimiento. Alrededor del año 2000, aproximadamente el 20% de los ingresos se originaban en productos que habían sido introducidos durante los cinco años anteriores. En el 2006, este porcentaje aumentó al 34%. Ahora, para el 2010, la meta es lograr que un 35% de los ingresos proceda de productos que se hayan introducido en los últimos cuatro años, lo cual significa que aún debe aumentar el porcentaje de ingresos originados en productos nuevos y que además debe hacerlo más rápidamente. Los márgenes también han mejorado significativamente. Cuando la división de Performance Materials comparó el margen variable de todos los productos nuevos que había comercializado en el 2006 con el margen para los productos relacionados en un determinado segmento del mercado, descubrió que la diferencia promedio estaba por encima de 10. En uno de
los segmentos de mercado, los márgenes eran entre 9 y 20 puntos más altos. Incluso en partes del negocio en que los
productos se habían vuelto más homogéneos, los márgenes variables mejoraron notablemente. El cambio de mentalidad no se puede medir, pero es real. De hecho, es el liderazgo lo que impulsa las cifras. A los proyectos ya no los impulsa sólo la tecnología. Antes bien, se seleccionan con base en integrar dos perspectivas importantes, tecnología y marketing, y con la meta no sólo de poner productos en el mercado sino de lograr una participación de mercado sobresaliente. Enfocar la innovación y el crecimiento, y las metas, sistemas estratégicos y cultura, que es lo que han hecho Holliday, Chowdhry, Connelly, Bingham, los líderes de los 50 proyectos cruciales y otros, es coherente con el modelo de impulsores de la innovación que presentamos acá. Gracias a su liderazgo, los líderes de DuPont generaron las condiciones para efectuar innovaciones en un nivel nuevo y apto para cambiar el juego que, a su vez, fue el motor de resultados importantes para el negocio.
MEJORE EL JUEGO DEL LIDERAZGO MEDIANTE LA INNOVACIÓN Como ya dijimos, los líderes de la innovación se hacen, no nacen. Chad Holliday, Tom Connelly y los líderes de los 50 proyectos cruciales en DuPont primero desarrollaron un registro de logro en cuanto a cumplir habitualmente con los resultados proyectados para el negocio. De su experiencia derivaron los fundamentos para im-
plantar el proceso de innovación. Warren Bennis lo expresó bien en The Character of Leadership cuando se refirió a los líderes como "soñadores pragmáticos".
Los líderes de la innovación sueñan de manera diferente y no ven el mundo como es sino como puede ser. Tratan de idearse maneras de cambiar el juego. Miran el paisaje externo con mirada renovada e imaginan posibilidades que se les escapan a otros. De este modo logran generar alternativas estratégicas nuevas, seleccionar metas más ambiciosas, elegir las correctas y luego convertirlas en realidad. Los líderes de innovación, sin embargo, no son meros soñadores; equilibran eficientemente las posibilidades con las realidades prácticas del negocio. En primer lugar, porque sirven de modelos a los comportamientos especiales requeridos para crear y sostener una cultura de innovación. En segundo lugar, porque hacen un trabajo único y de valor agregado que sólo los líderes de innovación saben hacer. Y, en tercer lugar, porque perfeccionan las habilidades personales en los aspectos más críticos que hay que atender para llevar su liderazgo en innovación al siguiente nivel.
Responsabilidades del líder de innovación
SIRVA DE MODELO PARA LOS COMPORTAMIENTOS QUE CORRESPONDEN A UNA CULTURA
DE INNOVACIÓN
Los líderes de DuPont ejemplificaban los cinco comportamientos (la colaboración, la conexión, la curiosidad, la apertura y la valentía Ͷ véanse las páginas 333 y 334) que sirven de cimientos para integrar exitosamente la innovación al tejido del negocio. La colaboración garantiza que se reúnan en torno a la mesa las personas indicadas para asistir a las reuniones clave, a las evaluaciones y para tomar las decisiones difíciles que las personas frecuentemente evaden. El comportamiento personal y las interacciones cotidianas de Tom Connelly permitieron que un grupo de gerentes generales autónomos procedentes de diversos negocios trabajaran juntos. Crearon una evaluación exhaustiva del mercado con base en su conocimiento combinado e ingresaron a la ecuación de su trabajo prioridades importantes de innovación. El esfuerzo colectivo produjo un programa fortalecido de innovación para la totalidad de la empresa. Los líderes de los 50 proyectos cruciales de DuPont fueron seleccionados en parte debido a sus capacidades comprobadas para facilitar y colaborar, que motivan una participación productiva y práctica de las personas Ͷ especialmente de las que tienen puntos de vista divergentes. En muchas empresas existe un muro inexpugnable entre las personas en el área tecnológica y aquellas en las áreas comerciales, como las de marketing y ventas. Si bien prácti-
camente todo el mundo comprende el problema, la solución se le escapa a la mayoría. Connelly fue sumamente diestro en el arte de las conexiones pues logró acortar eficazmente la brecha entre las funciones técnicas y comerciales. Demostró ese espíritu de conexión durante teleconferencias mensuales
en las cuales no sólo se compartieron las mejores prácticas sino que se enfrentaron los asuntos más intrincados que tenían entre manos uno o varios de los integrantes. Connelly también fue curioso. Priorizar y enfocar el portafolio de innovación de DuPont no fue suficiente. Quería aprender a acortar el tiempo que tardaban las innovaciones en alcanzar el pico más rentable de participación de mercado. Esta curiosidad condujo a la acción cuando él y Bingham identificaron los 50 proyectos cruciales de innovación a los cuales aplicarían sus descubrimientos. También tuvo el valor de retirarles recursos a otros proyectos, lo cual nunca es fácil, especialmente en organizaciones colegiadas. Hacer una demostración constante de esos comportamientos es el fundamento sobre el cual los líderes de innovación crean, fomentan y desarrollan una cultura de innovación que desemboque en una comercialización exitosa.
EL TRABAJO SINGULAR Y CON VALOR AGREGADO QUE EFECTÚA EL LÍDER DE INNOVACIÓN
Los líderes de innovación capaces de cambiar el juego tienen, en su trabajo cotidiano, cuatro tareas que proporcionan valor agregado y que los diferencian de otros líderes: establecer una visión que no se puede lograr sin innovar, inspirar e integrar y, por último, posibilitar los acontecimientos necesarios haciendo frente a los asuntos reales.
ESTABLEZCA UNA VISIÓN QUE NO SERÍA POSIBLE SIN INNOVAR
Los líderes en innovación convierten su visión en prioridades a largo plazo. Aunque son excelentes para cumplir los resultados de
corto plazo, saben equilibrar porque, precisamente mediante proyectos de innovación, construyen bases perdurables a largo plazo. Lo hacen vinculándose continuamente con redes abiertas para poder identificar los cambios externos y conectarse con ellos. El éxito de Steve Jobs con la innovación del iPod y del iTunes catapultó a Apple a una trayectoria de alto crecimiento. Esto, a su vez, aceleró el crecimiento de su negocio central original, el computador personal, y le permitió a la arca Apple alcanzar nuevas alturas en la mente del consumidor. En virtud de ser líder en innovación, Jobs amplió su visión fundamental de los computadores personales al en-
tretenimiento. Percibió una oportunidad nueva en telecomunicaciones e inició exitosamente el primer cambio significativo en el modelo empresarial de la industria desde la separación de la antigua AT&T, en 1984. Los fabricantes de teléfonos móviles, por ejemplo Motorola y Nokia, los vendían a través de prestadores del servicio, como Verizon, y de tiendas como Costco y Radio Shack, con un gran descuento y comprometiendo a los usuarios finales de modo que su cceso a la red estuviera sujeto a unos contratos prolonga'os. Jobs cambió el juego con el iPhone porque optó por controlar la distribución del teléfono de dos maneras: mediante la construcción de su propia red de ventas y mediante la relación exclusiva con AT&T, uno de los proveedores el servicio. Una innovación que cambió el juego en estas proporciones le facilitó a Jobs controlar el posicionamiento e la marca Apple. De este modo, Apple no caerá en la homogeneización, que es lo que le ha ocurrido al resto de la industria de las telecomunicaciones. Por tanto, Apple tiene ahora más control no sólo sobre la marca sino sobre los precios y los márgenes.
Otra innovación de proporciones telúricas consistió en iniciar un flujo de ingresos no sólo por la venta del aparato sino por hacerse a una porción de los ingresos que reciben los proveedores de servicio por cada uno de los usuarios del aparato. De este modo, Jobs no sólo cuenta con la venta del
producto sino con una anualidad derivada de los ingresos por servicios. Se ha abierto una trayectoria nueva de crecimiento rentable que ha encumbrado a Apple a nuevas alturas de ingresos y utilidades. Jobs recibió advertencias de muchas personas frente a la construcción de su propia red de ventas, y le vaticinaron que "su cabeza sería devuelta en una bandeja". Jobs siguió adelante y concibió un concepto radical para las ventas con base en una visión nueva de cómo tiene que ser la experiencia del consumidor en la tienda. Aunque su primer prototipo fracasó, tuvo valor y persistió hasta que ejecutó un ambiente de diseño revolucionario y una experiencia original que es la que experimentan los clientes desde cuando entran hasta cuando salen. Es un diseño que nadie ha sido todavía capaz de reproducir y ha dado como resultado que las tiendas de Apple cuenten con uno de los indicadores más altos de dólares por metro cuadrado Ͷsi no el más altoͶ en la historia reciente del comercio al de tal.
INSPIRE
Debido a que el proceso de innovación arroja por definición resultados inciertos y está plagado de riesgos, los líderes en innovación inspiran y redirigen la energía emocional de los trabajadores del conocimiento, tanto en lo personal como en los equipos. Son pacientes si las cosas no resultan según lo planeado, no se
desesperan si un equipo tarda más tiempo en cualificar un prototipo ante el cliente. De hecho, saben cuándo animar un
uipo para explorar todavía más a fondo y así asegurarse de ue han considerado todas las posibilidades y saben cuándo onverger y pasar a la siguiente etapa de desarrollo. Mediante su participación en evaluaciones de proyecs de innovación, inspiran a las personas y a los equipos ra ayudarles a ver posibilidades nuevas; les hacen pregunque son únicas al proceso de innovación: ¿Qué cosas no an notado? ¿Qué se puede conectar que no se haya coectado? ¿Cómo pueden aprovechar las diversas maneras e pensar de las personas internas y externas? En general, spiran a las personas hasta convencerlas de que pueden lograrlo, que son capaces de inventarse algo. Por ejemplo, n P&G mejorar la vida de los consumidores fue un movo importante de inspiración en todos los niveles, como lo e la interacción personal que muchos vivieron mediante os programas Living It yWbrking It (véanse las páginas 66 y 67).
INTEGRE
Uno de los aspectos más críticos del trabajo cotidiano de un 'der en innovación es integrar de manera inconsútil las tareas de los diferentes miembros de la organización. (La integración horizontal a aves de distintos silos es muy poco común, especialmente
con proyectos de innovación.) Ellos integran la innovación las operaciones cotidianas del negocio y no les permiten a las personas concebirla como algo separado o "especial". Se íguran de que las personas vivan sus experiencias en unión como equipo, y no como negocios o funciones separadas, evaluaciones de innovación se llevan a cabo con todo el equipo y no con una sola función como, por ejemplo, invesgación y desarrollo. Frecuentemente estos equipos incluyen "entes y proveedores, cuando es apropiado.
HAGA REALIDAD LAS COSAS CORRECTAS: MANEJE LOS ASUNTOS REALES
Ocasionalmente, la innovación puede ser un asunto desordenado, pero los líderes en innovación tienen la disciplina, el criterio y el valor para asegurarse de que un equipo trabaje sólo en proyectos de innovación que tienen la posibilidad de tener éxito en el mercado. Por tanto, son decididos y descartan los proyectos que están encaminados al fracaso. No permiten que los proyectos rueden por ahí sin tener un paso siguiente o plan de acción claro. Saben lo que significa, como dice la expresión, "ser el dueño del balón". Como cuestión de rutina, se aseguran de que los verdaderos asuntos perjudiciales se identifiquen cuanto antes y que se manejen. Dada la incertidumbre inherente a los proyectos de innovación, constantemente reorganizan las prioridades que rigen la asigna-
ción de recursos y tienen la disciplina para hacerlo en cada uno de los hitos programados. Le ayudan al equipo a definir claramente los verdaderos criterios de éxito y encuentran la manera de conseguirles los recursos necesarios, acudiendo, cuando sea el caso, al "arte de sonsacar". Favorecen la acción porque saben que la competencia no afloja y que las únicas innovaciones que los clientes ven son aquéllas que en última instancia llegan al mercado. A final de cuentas, según cómo ejecute estas tareas únicas, el líder en innovación catapulta o da al traste con el potencial que tenga un negocio para convertirse en generador de innovaciones. Al líder en innovación le corresponde hacer que en las decisiones de estrategia, portafolio y proyectos particulares de innovación incidan la visión, la inspiración, la integración y la capacidad de actuar.
FINAR LAS HABILIDADES PERSONALES CRÍTICAS a el líder la exigencia aumenta cuando se trata de jugar largo plazo el juego complejo e incierto de la innovación, equiere operar en un nivel superior, con valentía inexoble, pensamiento integrador y equilibrando los cocientes telectual y emocional.
VALENTÍA INCESANTE
s líderes en innovación no le temen al riesgo. Saben seña-
lo con precisión, definirlo y manejarlo. Están dispuestos probar una y otra vez. No le temen a fracasar puesto que fracaso puede ser una fuente importante de aprendizaje, perimentan, cambian y vuelven a experimentar. No le teen a matar una innovación, incluso si esta es el proyecto imado de alguna persona. De hecho, los mejores líderes en ovación pueden señalar con precisión y muy al comieno las razones potenciales de fracaso de una innovación. No enen miedo de formular las preguntas difíciles para aseguse de que los asuntos perjudiciales más importantes sean frentados. Por otra parte, tienen el valor de perseverar con una inovación durante un tiempo aunque el equipo no lo tenga do resuelto, y lo hacen porque creen en las personas que abajan en el proyecto, en el potencial de la innovación para ejorar la vida de los clientes y en la tecnología que soporta innovación. Tienen el valor de instigar el cambio antes de ue surja la necesidad y así ganan en vez de esperar a que el ercado dicte la necesidad de cambiar. Tienen la convicción e que hay que desafiar constantemente el estatus y buscar ortunidades en donde la innovación pueda incidir, por emplo en lo que se puede hacer mejor, más barato y más ""ͻpie y rápidamente. No tienen miedo de aumentar la exi-
gencia. Se resisten a aceptar que los clientes, las tiendas y la empresa tengan que hacer concesiones.
Las personas que buscan soluciones a los problemas de los clientes deben tener un valor increíble y permanecer firmes en su resolución de llegar al resultado final, porque el camino que va desde la idea hasta el producto final está plagado de altibajos, recortes y aumentos de presupuesto y cambios de jefes, de estrategias, de recursos y de miembros del equipo. Los líderes en innovación que se concentran en lograr un propósito superior para deleitar a los clientes, y no por un interés personal, afectan la cultura e inspiran a los demás. Tomemos por ejemplo a Andy Wong, quien dirigió el equipo que trataba de encontrar un mercado para la tecnología de películas ópticas de 3M. Estableció incansablemente contactos con clientes potenciales a lo largo de varios años y en muchas industrias inconexas entre sí en busca de lograr un acople entre las diversas combinaciones de las tecnologías de 3M y las necesidades de los clientes. El sentido de propósito, valor y seguridad de Wong nunca flaqueó. Wong demostró su compromiso personal en distintas encrucijadas críticas. Hubo un momento en el que la alta gerencia quería cerrar Optical Systems. Wong le informó al equipo lo que se le estaba pidiendo que hiciera. Dijo: "No creo que sirva a los mejores intereses de la empresa y estoy dispuesto a poner en juego mi carrera y a luchar por este negocio, pero si ustedes creen que es hora de darnos por vencidos, así lo haremos". El equipo quería continuar y Wong logró convencer a sus jefes de darles más tiempo. Eso ocurrió
dos años antes de que dieran con su innovación de producto más exitosa y que ingresaran al mercado de los computadores personales justo en el momento en que la industria despegaba (véanse las páginas 63 y 64). Optical Systems es ahora un gran contribuyente a las utilidades de 3M.
El compromiso personal de Wong, que lo llevó a arriesgar propia carrera, creó un ambiente en el cual otros estaban dispuestos a hacer lo mismo. Por la voluntad de perseverar, muchos miembros del equipo dejaron pasar oportunidades de aumentar sus ingresos o su prestigio. "¿Por qué tantos hemos seguido al lado de Andy Wong todo este tiempo? Ͷ se pregunta Jeff Melby, el director de negocio de sistemas ópticos y ex director técnico. Porque no hemos terminado el trabajo. El equipo tiene más cosas que hacer y eso es más importante que cuidar la propia carrera. Ésa es la clase de compromiso que Andy ha sembrado". La valentía y un sentido más elevado de propósito alimentan la energía de las personas mientras soportan los altibajos y las incertidumbres inherentes al proceso de innovación.
EL PENSAMIENTO INTEGRADOR
Hay muchas maneras diferentes de pensar: lineal, conceptual, inductiva, deductiva, integral y otras. La más determinante para la innovación es la manera integral k pensar. Según Roger Martin , decano de la Escuela Rotman de
Administración de la Universidad de Toronto, un pensador integral encuentra, dentro de una serie de factores diversos, conexiones y esquemas que no son obvios. Concibe más cosas pertinentes e importantes, por ejemplo las contradicciones entre lo que dicen los clientes y lo que en realidad hacen, y luego arma un todo porque sintetiza y traduce la información sobresaliente en un conocimiento simple y nuevo que conduzca a la acción. Los pensadores integrales son creativos a la hora de resolver problemas porque encuentran soluciones que rompen las tensiones de las ideas opuestas.
Hartwig Langer, presidente de Global Prestige Products de P&G, es un pensador integral. Cuando estaba tratando de determinar cuál era la mejor manera de innovar el modelo para el negocio de fragancias finas de P&G (véanse las pági_ ñas 140 a 142), Langer abrió su mente y encontró en la categoría más aspectos sobresalientes de los que se habían considerado antes. Él y su equipo analizaron la categoría desde un punto de vista centrado en el consumidor, lo cual incluyó la identificación de diferentes segmentos de consumidores a quienes les parecerían especialmente atractivas las innovaciones específicas y las marcas. Analizaron cuidadosamente el sistema total de costos, un aspecto al cual la mayoría de las personas en el negocio de las fragancias finas le prestaban poca o ninguna atención. Se concentraron en la construcción de valor de marca a largo plazo para fragancias como Hugo
Boss y Lacoste en vez de utilizar las promociones de temporada que constituyen la manera más primaria y generalizada de vender producto. Langer, en resumen, comprendió que para que el negocio de fragancias finas de P&G pudiera ganar, él y su equipo debían considerar más datos y recombinar los aspectos de manera diferente de los competidores en la industria. Su manera de pensar era única para su industria y le proporcionó la capacidad intelectual necesaria para poner de cabeza el modelo empresarial tradicional.
EL EQUILIBRIO ENTRE LOS COCIENTES INTELECTUAL Y EMOCIONAL
Los líderes en innovación tienen esquemas de pensamiento diferentes y más amplias destrezas y capacidades para influir. Tienen habilidades intelectuales y emocionales bien equilibradas. Han dominado el proceso social que proviene de la innovación. Son conscientes de su impacto sobre los demás y por tanto ejer-
El líder tiene un traaaju
el autoconocimiento y el autocontrol. Están intrínseente motivados. Tienen una intuición bien desarrollada a entender y apreciar las intenciones, sentimientos y mociones de las personas. Confían en su sexto sentido y se yan en él. Piensan con la cabeza y con el corazón. Tienen
estrezas sociales fuertes que los capacitan para sostener relaones productivas. Por ejemplo, los líderes de la innovación enen una pasión personal por los clientes a quienes atienen. No se conforman con comprender superficialmente al cliente. Indagan más para comprender y simpatizar con su 'TJIÉN mediante el descubrimiento de necesidades no expredas que conduzcan a innovaciones que cambian el juego.
CREAR UNA LÍNEA DE SUCESIÓN DE LÍDERES DE INNOVACIÓN emos descrito lo que diferencia a los líderes de innovación ~ro en este punto debemos reiterar una idea clave que se resó al comienzo de este capítulo: que los líderes en innovación hacen, no nacen. Para que el proceso de innovación sea sosteble, es imperativo contar con una metodología sistemática un proceso continuo para desarrollar a esas personas. Las cuatro piedras angulares de este proceso son la evaluación del desempeño, la identificación temprana, las experiencias de desarrollo, y la recompensa y el reconocimiento.
EVALUAR EL DESEMPEÑO
evaluación del desempeño es una manera comprobada de ortarles al crecimiento y al desarrollo individual de los liares en innovación y es, por tanto, un elemento esencial de generación de una línea de sucesión de líderes y en última
"stancia una cultura de innovación. Seleccionar y desarrollar
oHivioiu ut JUtUU
a las personas correctas y entregarles a los gerentes más misorios las tareas que les permitan aprender a manejar lj innovación son inversiones que darán como resultado que en el futuro haya líderes de innovación con más experiencia y por tanto, más exitosos. Si una empresa contrata, desarrolla entrena y asciende a personas que no tienen las habilidades o la pasión necesarias para desarrollar y liderar innovaciones que deleiten al cliente, ninguna otra cosa que se haga tendrá importancia. Por ejemplo, como parte del proceso de evaluación del desempeño, P&G aumentó sistemáticamente el énfasis que ponía en las cualidades que promueven la innovación. En el 2001, en un estudio de grandes dimensiones, 2000 personas, casi todas empleadas o ex empleadas de P&G, fueron entrevistadas para determinar comportamientos de liderazgo que generan éxitos. En el 2003, se introdujo una evaluación de desempeño para todos los empleados. Constaba de tres dimensiones: el poder de la mente, el poder de las personas y el poder de la agilidad. La innovación se integra en todas las dimensiones. Dentro de cada dimensión se evalúan atributos específicos. El poder de la mente. P&G, como todos los negocios, quiere contar con personas que piensen y actúen con deter-
minación y que dominen una función y/o un negocio. Esos atributos son de un orden más elevado cuando se trata de lograr innovaciones que cambien el juego con base en aprovechar la diversidad de pensamiento y asociarla con conocimientos nuevos sobre el consumidor real... y volver a aplicar el pensamiento y el conocimiento una y otra vez. El poder de las personas. Los atributos de desempeño que se evalúan (demostrar liderazgo, construir relaciones de colaboración y hacer crecer las capacidades de otros) se miden
, manera aun más exigente en el contexto de la innovación ie cambie el juego y cuando el líder busca activamente la jversidad indicada de personas y las dirige, las inspira y abaja con ellas.
3, El poder de la agilidad. P&G evalúa la capacidad del empleado para entender y apreciar las necesidades y deseos del líente, acoger el cambio y operar con disciplina. Un líder en lovación eleva estos atributos a un nivel superior a medida ¡jue se va sintiendo más cómodo con el proceso de identifilas necesidades siempre cambiantes de los clientes en un lercado muy dinámico y competitivo y a medida que deluestra agilidad para traducir esas necesidades a la realidad del crecimiento de los ingresos.
Trabajar en un proyecto de innovación permite que se
lúe el desempeño de un empleado en las tres dimensioPor ejemplo, el líder de equipo en un proyecto de inlovación demuestra su capacidad para pensar y actuar con determinación por la calidad de las acciones que emprende (por ejemplo, si pide más recursos o identifica asuntos perjudiciales importantes y pone al equipo a trabajar para imbatirlos). Puede mostrar su eficiencia para inspirar, diriy colaborar con un equipo diverso conformado por peranas "creativas" así como por pensadores más lógicos. El ier también puede animar a un equipo y capacitarlo para imprender profundamente al cliente y ponerlo a participar cada paso del desarrollo de la innovación y del proceso le calificación, y de este modo mejorar las posibilidades de ito comercial. En el caso de los gerentes generales y de los presidende división (los 150 líderes de más alto nivel en P&G), ay un nivel adicional de escrutinio. Se utiliza una tarjeta
de puntajes para medir su desempeño según estas tres dimensiones, pero es más detallado y las expectativas son más altas. Por ejemplo, factores como si las innovaciones están satisfaciendo las necesidades de los clientes y ganando en los dos momentos de verdad, y si el líder está creando una sucesión sostenible de innovaciones para impulsar los resultados del negocio contribuyen a evaluar las fortalezas del líder y sus áreas de oportunidad. Estas tarjetas anuales de puntaje se
evalúan a lo largo de varios años. También se revisan el año después de que un gerente sale de su cargo. Si los resultados empresariales se deterioran, puede ser una señal de que la manera como esa persona logró los resultados era insostenible -Ͷ algo que analizaremos después. Por ejemplo, un negocio de P&G puede experimentar un crecimiento fuerte bajo el liderazgo de un determinado gerente general. Sin embargo, si los resultados del negocio empiezan a deteriorarse el año siguiente al cambio de puesto del gerente general, esto tendería a indicar que éste no desarrolló una sucesión para la innovación del futuro lo suficientemente fuerte y que a lo mejor sólo cosechó los beneficios de la que desarrolló su antecesor. Las tarjetas de puntos desempeñan un papel importante en los ascensos. "La capacidad de liderar la innovación es realmente importante. Necesitamos saber que un gerente general con fortalezas puede manejar un buen programa de innovación Ͷ dice Dick Antoine, ex director de recursos humanos de P&G. Es algo que tenemos muy, muy en cuenta'. En general, quienes aspiran a liderar una unidad de negocio global tienen que demostrar un registro coherente del tipo de innovación que consolida un negocio. No hay manera de ganar en el negocio de consumo de P&G a menos que se logre de manera habitual poner en el mercado innovaciones que conquistan al consumidor y que son rentables.
Finalmente, estas evaluaciones del desempeño y estas i-jetas envían un mensaje. Les comunican a los gerentes que, sí sus credenciales sean buenas en otros aspectos, no es posible llegar a la presidencia de un grupo de líneas si no demuestran primero la capacidad de administrar la innovación. Jeff Immelt, de General Electric, les dice a sus gerentes: "No se pueden quedar acá y no apostarle a nada". Esa es una perspectiva diferente de la que se concentra exclusivamente en cumplir cifras Ͷ aunque también se espera que éstas se cumplan.
BUSQUE DESDE EL PRIMER DÍA LOS LÍDERES DE INNOVACIÓN FUTUROS
Intencionalmente y desde el primer día, a las personas recién contratadas en P&G se las lanza a proyectos de innovación para ver desde el principio cómo se desempeñan. Cada vez más personas de P&G, en más funciones, son puestas a prueDa de esta manera. Si lo hacen bien, reciben un proyecto más grande. Para ascender a los niveles más altos en P&G, un empleado tiene que haber demostrado constantemente su capacidad de manejar una operación de negocios, definir estrategias claras y que cambien el juego, y manejar eficazmente un programa de innovación. Es así de simple. Un buen ejemplo es Dimitri Panayotopolous. Creció en Tanzania y se educó en Gran Bretaña. Ingresó a P&G como parte de la organización de ventas en Europa. También traba-
jó en Medio Oriente. Durante los años iniciales de su carrera trabajó en diversos proyectos de innovación para las marcas que dependían de él y además dirigió ese tipo de proyectos. Después, encabezó el veloz crecimiento de P&G en China gracias a que identificó las estrategias ganadoras e introdujo una sucesión sólida de innovaciones que satisfacían las necesidades de los consumidores en ese mercado en desarrollo.
Luego fue responsable de liderar el programa de negocios e innovaciones en Europa Central y del Este, Medio Oriente y África. Su capacidad como líder de negocios y de innovación contribuyó a un crecimiento sin precedentes en el negocio global de productos para el cuidado de las telas. Hoy en día es el vicepresidente de la empresa y dirige el negocio global Household Care de P&G; es responsable por el programa de innovación en este tipo de productos.
DESARROLLE LÍDERES DE INNOVACIÓN
Un buen líder operativo se transforma en un líder de la innovación mediante la combinación justa de entrenamiento, experiencias y oportunidades de aprendizaje que desarrollan el criterio y las habilidades para la innovación. Si una empresa quiere poner la innovación en el centro de su negocio, desarrollar líderes para ello no es opcional. Los mecanismos de apoyo pueden servir para fortalecer las habilidades de los
líderes actuales de innovación y también son necesarios para garantizar el desarrollo de una fuerte línea de sucesión de líderes en innovación (por ejemplo, la manera como DuPont selecciona los líderes de equipo de los 50 proyectos cruciales). Hay muchos otros mecanismos de apoyo que se pueden considerar. A continuación reseñamos tres maneras de contribuir con las oportunidades formales e informales que los líderes actuales y futuros de la innovación necesitan.
ͻ Entrenamiento personal por parte de otros líderes de innovación. Los grandes líderes de innovación desarrollan a otros en la categoría. Tienen un compromiso serio y en todo lo que hacen le dan prioridad al entrenamiento y a la enseñanza. Dedican tiempo
Ͷpersonal, de trabajo o en el marco de un entrena-
miento más formalͶ para ayudarles a otros líderes de la innovación a aprender a pensar, emitir juicios, actuar, movilizar recursos e inspirar organizaciones. Tienen, en palabras de Noel Tichy, de la Universidad de Michigan, "un punto de vista enseñable". Analizan sus propias experiencias, derivan lecciones de lo que saben y las comparten en momentos aptos para la enseñanza. Por ejemplo, cuando P&G procuraba expandir a Febreze en Japón, el equipo recibió información
desalentadora de que la idea y el producto no estaban siendo atractivos para los segmentos de la población japonesa a la cual iban dirigidos. Bob McDonald, quien entonces encabezaba la operación en el nordeste de Asia y quien ahora es director de operaciones, le pidió al equipo de innovación de Febreze que mirara con más detenimiento las cifras y que observara las reacciones entre los consumidores apasionados. ¿Qué les gustaba del nuevo producto? ¿Por qué a ellos sí les parecía atractiva la promesa? Con base en lo que el equipo encontró, McDonald los animó a cambiar lo que a los "apasionados" no les gustaba de Febreze. Las modificaciones en fragancia y empaque redundaron en que Febreze satisfizo mejor las necesidades del consumidor japonés. Esos momentos "aptos para la enseñanza" entre el entrenador y su equipo condujeron al lanzamiento exitoso de Febreze en ese mercado. El negocio todavía es fuerte y tiene una sucesión conti-
nua de innovaciones atractivas para los consumidores japoneses apasionados. Sistemas de apoyo y oportunidades de entrenamiento. Esta categoría abarca mecanismos más formales, como animar a los líderes de innovación para que asistan a cursos específicos de entrenamiento (por
ejemplo, P&G ofrece cursos en pensamiento de dise ño y en mejorar las tasas de éxito de la innovac'' proporcionarles a los líderes experiencias breves d' inmersión (por ejemplo participar en el programa de inmersión con el consumidor Living It.Wbrking It) ͻ pasar tiempo en una empresa de diseño para aprender sobre el papel desempeñado por el diseño y la innovacióny crear lugares y foros específicos donde los líderes de innovación puedan compartir y discutir el aprendizaje (por ejemplo, el centro Clay Street de P&G y sus Centros de Innovación). Tareas intencionadas/Planeación de experiencias. Cuando se trabaja en innovación, no se puede depender exclusivamente de las cifras pues casi ninguna innovación se ha ensayado antes. El liderazgo en innovación requiere apoyarse más en el instinto personal y en desarrollar un criterio experimentado. Cuanto más diversas sus experiencias, mejores serán los instintos y el criterio del líder en innovación. Es importante incluir un elemento que garantice que una persona siga acumulando experiencia en una variedad de situaciones de innovación que tengan creciente complejidad, incertidumbre y riesgo. También es importante proporcionarles experiencias que abarquen diversos negocios, regiones geográficas y funciones. Un ejemplo del plan de funciones asignadas de un empleado
de P&G puede ser el siguiente: dirigir en un área de manufactura el proyecto de innovación de una linea de crema dental Crest con sabor; luego trasladarse a marketing y encabezar un proyecto que sea mas im portante y complejo porque se espera que revolucione una categoría, por ejemplo la introducción de Cres^ Whitestrips; luego trasladarse a China para manejar
programa de innovación de Crest para el consumo de bajos ingresos en todos los mercados en desarrollo; y finalmente dirigir el programa de innovación para toda la categoría de cuidado oral de P&G (incluidas marcas como Crest, Oral-B, Scope y Fixodent). Programar así los cargos de responsabilidad garantiza que el líder de innovación pase por la serie indicada de experiencias y que esté bien equipado para poder llevar el juego y los programas de innovación por los cuales es responsable al siguiente nivel.
RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO
Reconocer públicamente a las personas por sus innovaciones ganadoras y recompensarlas hace que en las empresas se establezca un orgullo por el logro y se cree una psicología positiva. No se trata sólo de un reconocimiento positivo de los logros de una persona sino que sirve de inspiración a cientos,
si no a miles, de personas para perseverar en el camino hacia convertirse en líderes de innovación. Dicho reconocimiento influye en el comportamiento de las personas desde el día en que ingresan a la empresa y modifica sus aspiraciones. Aumenta la musculatura de la cultura para la innovación. Por ejemplo, en la división de investigación y desarrollo de P&G, la sociedad Vic Mills (fundada hace más de 20 años) debe su nombre al hombre que inventó los Pampers. Hay sólo 16 miembros activos en Vic Mills (además de 20 que ya se jubilaron) y entre ellos se cuenta el científico que descifró la tecnología para combatir olores que hace parte de Febreze y el bioquímico que creó buena parte de la tecnología para el cuidado de la piel que sirvió de base a la reinvención de la marca Olay. Los vicepresidentes de investigación y desarrollo solicitan nominaciones; un equipo de 1 Tfl
altos gerentes, incluido el director de tecnología, evalúa a los nominados; y el director ejecutivo toma la decisión final. Los ganadores reciben una medalla Ͷse sabe de algunos que la han llevado puesta en la oficina durante semanasͶ y reciben un reconocimiento del director ejecutivo ante sus colegas y su familia en una gran reunión de la empresa. Otras funciones en P&G tienen programas de reconocimiento semejantes para las contribuciones sobresalientes a la innovación y al crecimiento de los negocios de la empresa.
Existe también un Premio Anual a la Innovación en Costos que se les otorga a los equipos que logran poner en el mercado una innovación que al mismo tiempo les proporciona a los consumidores un mejor valor pero con una estructura de costos y/o de capital inferior a la de la competencia. P&G inició este programa para hacer un reconocimiento a las personas que son cruciales en el proceso de comercializar una innovación específicamente de una manera que represente un muy buen valor para los consumidores. Se concede durante una cena anual de premiación y, una vez más, asisten los altos ejecutivos para reconocer a los ganadores y saludarlos. Estos ejemplos funcionan en P&G; diversas empresas tendrán sus propios programas de reconocimiento, según lo que quieran lograr y cómo. Independientemente de los aspectos específicos del programa, el reconocimiento debería reforzar los comportamientos de la cultura de innovación que el líder en esta área haya elegido crear.
¿QUIEN DEBE SER EL MÁXIMO JEFE DE INNOVACIÓN? Las características que hemos expuesto son comunes a los líderes de innovación prácticamente en todos los niveles. No
obstante, cuanto más amplio el rango del líder de innovación, las amplia la responsabilidad. En el nivel del director ejecu-
tivo, la tarea es enfocar la vista en el mediano a largo plazo en busca de equilibrar las metas de corto y de largo plazo, los proyectos de bajo y de alto riesgo, y las innovaciones perturbadoras y las escalonadas. Tienen que ser capaces de ver una panorámica de la empresa desde grandes alturas (establecer íetas) mientras que también observan muy de cerca la infantería en tierra (la táctica y la ejecución). Por ejemplo, una ie las primeras cosas que hizo Chad Holliday en DuPont fue reestablecer unas metas más altas de crecimiento y comprometerse a que una tercera parte de las ventas procediera en última instancia de productos nuevos y de innovaciones. A. G. Lafley estableció la meta de que al menos el 50% de las innovaciones de P&G debían originarse afuera para permitirle a P&G cumplir con las metas de crecimiento. A medida que la innovación adquiere cada vez más reconocimiento como impulsora del crecimiento de los negocios, muchas empresas han abierto espacio en las oficinas para un cargo nuevo: director de innovación. Ha habido un aumento notable de estos cargos y, por ejemplo, empresas como Citigroup, Coca-Cola, Wrigley, Humana y Kellogg cuentan con un director de innovación. La mayoría de los directores de innovación tienen comunicación directa con el director ejecutivo, lo cual siempre es una señal de que la emJresa toma muy en serio el cargo. P&G, no obstante, decidió 10 crear aparte un cargo de director de innovación. En su opiúón, la responsabilidad descansa sobre los líderes de la uni-
id de negocio y, en última instancia, del director ejecutivo. En efecto, A. G. Lafley es el director de innovación de la empresa en su totalidad, pero trabaja muy de cerca con el director tecnológico y con los presidentes de grupo que son los directores de innovación de sus respectivos negocios. La
meta de P&G es crear una estructura apta para generar innovaciones de manera continuada; para que esto ocurra, los líderes de las líneas de negocio deben convencerse de la idea P&G no ve la necesidad de crear un cargo ejecutivo separado y de alto nivel para hacer lo que los líderes de negocio deben estar haciendo Ͷ es decir, ser los líderes de innovación y crecimiento de sus propios negocios. De hecho, creen que crear el cargo inclina las cosas en la dirección errada porque se crea otro silo, cuando el ideal es integrar la innovación al negocio y con las funciones que participan.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA EVALUACIÓN PERSONAL
ͻ En una escala de 1 a 10, cómo se califica usted en cuanto a las siguientes características de liderazgo e innovación: ¿Establece metas orgánicas que no se pueden lograr sin innovar? ¿Cómo se asegura de que el consumidor/el cliente
sea realmente el jefe en el proceso de innovación? ¿Qué tan hábil es usted para integrar el proceso de innovación de principio a fin dentro de su área de responsabilidad ? ¿Qué tan bien evalúa y mide los procesos de innovación? ¿Experimenta? ¿Para poder aprender, hace lo mismo pero le introduce variaciones? ¿Sabe cuáles son las preguntas difíciles que hay que hacer? ¿Tiene valor para descartar proyectos? ¿Qué tan hábil es usted para moldear un grupo de
personas diversas y conformar con ellas un equipo de innovación que pue da generar innovaciones capaces de cambiar el jueego ? 8.
¿Qué tan hábil es u_LSted para desempeñar las
responsabilidades prinmordiales de un líder en innovación? ¿Ejemplifica con cornstanda los comportamientos de la cultura de innovación que está tratando de crear? ¿Establece la visión., inspira, integra y proporciona la orientacióm hacia la acción que se necesita para innovar y para ser el impulsor del crecimiento de su megocio? ¿Continúa sumergiéndose en las experiencias
que le permiten afinar sus habilidades relacionadas con elliderazsgo en innovación? 9.
¿Busca activamente icfleas nuevas? ¿Está abierto a
ideas nuevas? 10. ¿Aprovecha todas las «conexiones posibles Ͷdentro y fuera de la emprresaͶ para surtirse de ideas innovadoras?
EVALUACIÓN EN CUANTO* AL DESARROLLO DE OTROS LÍDERES DIE INNOVACIÓN
¿Tiene claramente formuladas las cualidades, características y experiencias cque requieren los líderes en innovación en distintos niveles de la organización (por ejemplo, loslíderess de proyecto, los líderes de la unidad de negodo, los líderes funcionales, los altos ejecutivos y el director ejs equipos asistieran a Crotonville a trabajar juns; igo, innovación y crecimiento ( LIG, como se le i en GE). f \Vl\t y sus expertos en aprendizaje Ͷincluidos teV 11 vicepresidente ejecutiva de desarrollo y direce(l ^ridizaje; Raghu Krishnamoorthy, gerente de rea'" 1 bos, comunicaciones corporativas y comercia\:} tensón, jefe de marketingͶ crearon un curso | a concentrarse en el liderazgo, la innovación y o que incluía destrezas de marketing pero que
1 'eficio sobresaliente en el aspecto social. Reunir 1 ':tos en una sesión y pedirles que participen en 'lie no se han apropiado antes logró que la cultura \ mas rápidamente.
Seis equipos de entre 15 a 20 personas asisten cada i. Durante una semana completa se exponen a enseñanzas expertos externos y a las mejores prácticas del interior de ; y luego reciben ejercicios para hacerlos en sesiones aparte ie duran unas 10 a 12 horas. Muy al comienzo, a los miem)s del equipo se les pidió que se calificaran a sí mismos innovación y en imaginación mediante un cuestionario, ejercicio estaba diseñado para ser divertido, pero también ña un propósito serio: lograr que se tomara conciencia de ie aunque algunas personas no se consideren muy imagiivas, de todas maneras pueden formar parte de un equipo me genera ideas y las desarrolla. Cuanto más a gusto se iban itiendo las personas con el concepto, más seguras se mosaban para sugerir ideas. En los grupos que sesionaban aparte, la persona de rarketing se sentaba al lado de la de finanzas, quien estaba lado de la de tecnología, quien estaba al lado de la persoencargada de operaciones Ͷ todas en el mismo negocio, rataban de descubrir de manera conjunta cómo aplicar lo jrendido a su negocio y producían importantes ideas para ibiar la asignación de recursos. Se comprometían unidos
. dar pasos y a cambiar su orientación y su comportamiento, fuera decidir cómo segmentar el mercado, cuáles ideas levas adelantar o cómo debía funcionar en su unidad el roceso de desarrollo de la innovación. Como resultado de discusiones en las sesiones que se hacían por separado, equipo de transporte, por ejemplo, decidió contratar más sonas de los mercados emergentes, y el que maneja el ?ocio de aguas de GE decidió nombrar un líder de ventas ibales no en Filadelfia, sino en Dubai, donde el mercado staba creciendo. Al final de la sesión, los equipos reunieron sus ideas y las presentaron al grupo y a Immelt. También se le pidió
a cada líder de negocio que en una carta dirigida al director ejecutivo resumiera lo que el equipo había aprendido y lo que pensaba cambiar. El contenido de la carta pasa a formar parte del libro de juego del crecimiento de ese negocio, que se repasa y se revalúa dos veces al año. Después de su primera sesión LIG, muchos líderes de negocio rehicieron sus calendarios para liberarse del trabajo más rutinario y despejar un tiempo para poder adelantar las oportunidades de crecimiento. Cuando regresaron a sus negocios comunicaron lo que habían aprendido para inspirar a los demás a actuar en pro del crecimiento y de la innovación. LECCIÓN: Reúna a las personas de diversos silos para que compartan
ideas y resuelvan problemas. Descubra quién debe coordinar su trabajo o quién debe ceder para ganar y cree situaciones que requieran un esfuerzo conjunto. Asígnele a un equipo de liderazgo completo problemas para resolver conjuntamente. Trabajar en los desafíos de manera conjunta les da nueva forma a las relaciones y despeja el camino para que la innovación ocurra más de prisa.
Disponga de los recursos que necesita para financiar el crecimiento. Es mucho más probable que el foco de atención cambie si también cambia la destinación de los recursos. En el 2003, Immelt invirtió 4000 millones de dólares en tecnología, no sólo en los Estados Unidos sino también en los centros nuevos de investigación en Bangalore, Shanghai y Munich. Aumentó el gasto en investigación y desarrollo del 2% de ingresos a más del 4%. La financiación no era un regalo que les daban las oficinas centrales a los negocios. Se originaba en un adelgazamiento de la estructura administrativa logrado con tesón y en simplificar la infraestructura interna de la empresa para reducir los gastos generales. Immelt estableció metas concretas para la relación porcentual entre los costos generales y los ingresos. Les comu-
nicó a los inversionistas que de los 6000 millones de dólares que esperaba ahorrar, 4000 millones serían reasignados dentro de la empresa y 2000 millones pasarían al resultado final. La meta hizo que los líderes mejoraran y simplificaran drásticamente las funciones "de trastienda" de los negocios,
en áreas como la contabilidad, las finanzas, las ventas y la administración general. GE pasó de gastos generales de venta y administración de un 12% de los ingresos al 7%. El beneficio se hace visible en innovaciones que alimentan el crecimiento. "Yo podría haberles dicho a los líderes del negocio: Acá tienen 1000 millones de dólares, vayan a gastárselo en lo que quieran Ͷexplica ImmeltͶ, pero las personas valoran más las cosas cuando trabajan para conseguirlas". Immelt tiene un criterio muy certero para asignar recursos durante las evaluaciones de negocio porque está profundamente convencido de que los recursos deben estar destinados al crecimiento, y no acepta excusas para no financiarlo. "Nunca deja de sorprenderme cómo alguien que dirige un negocio que vale 15 000 millones y tiene una base de costos de 2000 millones pueda decir que no tiene 15 millones para invertir en la fuerza de ventas en un mercado emergente. Es cuestión de decidir qué es importante". Elegir cuáles proyectos IB adelantar es también cuestión de recursos. Cuando GE quería presionar la innovación en los mercados emergentes, no se limitó a aumentar los recursos en general. Eliminó unos 12 proyectos de la lista y agregó 15 que consideraba promisorios en esos mercados. Por ejemplo, adicionó proyectos para un escáner de resonancia magnética que se podía vender en China por medio millón de dólares, una planta desalinizadora en India y un programa de flexibilidad de combustible en Qatar. Estos pro-
yectos eran una manera de lograr el crecimiento escalonado y también de aumentar la capacidad para ingresar a los mer-
cados emergentes. Era un acto de liderazgo inspirador para hace realidad las modificaciones en recursos y ampliar la capaci dad de financiar el crecimiento. LECCIÓN: Los líderes de negocios siempre tienen limitaciones pre supuestales, pero si la innovación es un imperativo, también lo es financiarlo Encuentre lugares donde pueda operar más eficientemente para canalizar parte de ese dinero hacia el crecimiento y los proyectos de innovación. No descuide a las personas, cuyo tiempo es un recurso importante; libere una porción de su tiempo para los proyectos de innovación. No dependa de que sus superiores le den los recursos que necesita. Genere recursos propios y gástelos con cuidado Recuerde que la productividad y la innovación van de la mano.
Abra su mente para poder aprender de los demás. Los centros globales de investigación de GE han seguido el liderazgo de P&G en cuanto a abrirse para permitir que personas externas les ayuden a resolver sus problemas. Ha sido un cambio en la cultura. Alrededor del 2006, GE empezó a cultivar "redes de contactos tecnológicos", un proceso o sistema de trabajo en el cual el equipo de investigación hace un esquema de todos los nodulos de descubrimiento que implica un proyecto de innovación en una determinada área tecnológica. Es una manera de captar todas las capacidades técnicas que deben reunirse para que el proyecto tenga éxito. Un proyecto
de convertir carbón en gas, por ejemplo requería alrededor de 22 capacidades medulares. GE puede entonces dar un paso atrás y decir: "Bien, tenemos 12 de éstas, podemos asociarnos en otras seis y podemos buscar externamente cuatro . Abrirse significa que el éxito puede darse más pronto. LECCIÓN: No tiene que hacerlo todo; además, las empresas pequeñas sencillamente no pueden. Haga uso de las múltiples maneras de conectarse con otras empresas que le puedan ayudar a superar los obstáculos técnicos y a hacer lo necesario para crear y comercializar su innovación.
Reorganice o reestructure para acercarse a los clienImmelt sabía que GE sería un mejor innovador si se acerba a los clientes y que tendría más fondos disponibles para crecimiento si las operaciones "de trastienda" se maneban con toda la eficiencia posible. Reorganizó el negocio ambas consideraciones en mente y creó una estructura oranizacional que le permitió a GE a la vez operar siempre e cara a los clientes y de manera eficiente. Identificó seis "ataformas de crecimiento Ͷfinanzas comerciales, finanzas e consumo, cuidados de salud, infraestructura (orientada satisfacer las necesidades de los países en desarrollo para quellas cosas como la energía y el agua), la cadena NBC transporteͶ que se convirtieron en la base para agrupar egocios semejantes y así atender esos segmentos especiales e clientes. Los líderes de esas plataformas de crecimiento odian aprovechar los recursos de GE para impulsar el creci-
iento, desde finanzas y servicios hasta información. LECCIÓN: En muchas empresas, los costos rigen todas las deciones grandes, incluyendo cómo organizar el negocio; pero la innovación escansa en la cercanía con los clientes, así que los negocios deben asegurarse que su forma de organización les permita conocer bien a los clientes y irles mejor. Haga que su negocio, además de ser eficiente, "mire hacia el cliente".
Refuerce la cultura que quiere. Para reforzar el papel desempeñado por los clientes, el crecimiento y la mirada de largo alcance, Immelt cambió el plan de bonificación para los líderes de más alto rango. Hay cuatro elementos de remuneración económica: el salario, la participación accionaria, mcentivos variables y un plan de incentivos a largo plazo. Este último cuenta ahora con unos indicadores, adicionales a los que miden el flujo de caja, para medir el crecimiento Organico, las utilidades por acción y el retorno sobre el ca/.r\i
pital total. Er uno de los indicadores que les permite a los directivos ganar una buena cantidad de dinero. Como se dio cuenta de que la oportunidad para aumentar el efectivo y las utilidades en aparatos se encontraba en el extremo más solvente del mercado, cambió los indicadores para ese negocio. Ahora, en vez de medir el mercado completo, GE le hace seguimiento a la participación de mer-
cado que es exclusiva a ese segmento particular en aparatos. El negocio de aparatos tiene un 60% de retorno sobre capital y una tasa de utilidad operacional del 11%, y genera más de 1000 millones en efectivo anualmente. Immelt observó: "Las empresas de capital privado no podrían manejarlo mejor". Cuenta con una estrategia de distribución bien definida y con una tasa de crecimiento orgánico del 5%, que está por encima del promedio industrial. Al mismo tiempo, Immelt encontró maneras de recompensar el crecimiento orgánico y dejó de penalizar errores en innovación. Cumplir las metas de desempeño ha sido siempre un requisito básico para avanzar en GE, y los líderes se lo toman a pecho cuando yerran. Concebían la innovación de manera muy semejante Ͷ como algo que absolutamente tenían que lograr. El problema era que ocasionalmente no podían cumplir con un IB porque la idea sencillamente no se lograba convertir en éxito. Immelt hace varias cosas para tratar de cambiar esa mentalidad y eliminar la ansiedad que genera. Se esmera en elogiar a las personas por acatar las señales de advertencia y por tener una mente lo suficientemente recia para permitir que las cosas fracasen más pronto que tarde. Se pone énfasis más bien en la velocidad con que se toman las decisiones y en las lecciones que se aprenden. Trata de que las personas formulen pronto las preguntas difíciles para poder proceder a descartar un proyecto cuanto antes. La velocidad y el aprendizaje son las dos cosas más im-
rtantes, les dice. Sus preguntas, comentarios y reacciones n demostraciones de su liderazgo inspirador y sirven para darle rma a la cultura. LECCIÓN: Utilice indicadores para animar el crecimiento y la inación y cuídese de las señales contradictorias que se comunican de otras eras. Haga posible que las personas se sientan bien cuando innovan, y no asiado mal cuando la innovación fracasa pronto. Lo que usted resalta y 'mo reacciona tienen un efecto enorme sobre la cultura de su grupo inmediaindependientemente de la cultura corporativa más general.
Permita que la innovación se extienda. Cuando un líer adelanta la innovación apasionadamente y da pasos que la íerzan, se produce una filtración hacia los niveles inferios de la organización. A medida que los más altos ejecutivos e GE captaban las señales que enviaba Immelt, empezaron a licar el mismo tipo de enfoque, procesos, herramientas y ctitudes a sus propios negocios. El gran caldero de ideas que Crotonville contribuyó, desde luego, a agilizar la adopción esos conceptos. Por ejemplo, el negocio del cuidado de la ud, ahora tiene en proceso 60 IB miniatura. Lo que Immelt resalta en las evaluaciones, otros líderes han empezado a resaltarlo con sus subalternos. Hacen preítas distintas y están empezando a reconocer y a valorar las personas que tienen un enfoque externo y que pueden generar ideas sobre las necesidades de los clientes. Están uti-
lizando criterios distintos para evaluar a las personas y distintos indicadores para medir su contribución. Como resultado, el espíritu y la cultura de innovación se han extendido. Al final, muchas de estas cosas se intersectan y se refuerzan entre sí Ͷdice ImmeltͶ y eso es algo que uno quiere que ocurra". LECCIÓN: Necesita pasión y tenacidad para impulsar la innovación 01 su organización. Sus comportamientos, actitudes, valores y convicciones
marcan la pauta. Cuanto más coherentes sean sus esfuerzos, más veloz será la aceleración.
Para lograr que GE fuera una empresa de innovación, Immelt no se limitó a seguir fórmulas preestablecidas. Lo hizo a su manera, con base en el contexto específico de GE. Las decisiones que tomó y las acciones que emprendió condujeron naturalmente a los cambios subsiguientes. Se enfrentó a más cosas a medida que calibraba la capacidad de la organización para manejarlas, y de hecho todavía encuentra maneras de lograr que GE sea mejor para innovar en torno al cliente. A lo largo de siete años, ha conservado su visión particular para GE como una empresa productiva, innovadora y en crecimiento, y ha batallado con los sistemas de trabajo, las fortalezas centrales y las estrategias específicas que contribuyen a que se logre. Ha estado cultivando una cuadrilla de líderes que tienen el mismo sentido de propósito y que
pueden ayudar a reconfigurar la cultura de GE. La innovación está ahora integrada al tejido del negocio. Los proyectos IB han generado un incremento de 3000 millones en ingresos, y GE ha cumplido sus metas de crecimiento orgánico durante 14 trimestres seguidos. No es necesario ser el director ejecutivo de una corporación multimillonaria para liderar la innovación. En cualquier nivel organizacional es posible encontrar maneras de convertir en pieza central del trabajo la innovación enfocada en el cliente. Incluso si no se tiene mucho margen de maniobra en el nivel macro Ͷcuando, por ejemplo, las metas y las estrategias son algo que uno recibeͶ de todos modos se puede ejercer influencia en el nivel micro y reinventar un sistema de trabajo, crear una nueva estructura facilitadora o cambiar la cultura. Es posible proporcionar un propósito motivador e inspirar al equipo y a los líderes que lo rodean
para que busquen oportunidades de crecimiento y les asignen los recursos necesarios. Su punto de partida será diferente del de los demás, pero si persevera en la labor, verá cómo la innovación impregna cada vez más aspectos de su trabajo cotidiano. Eventualmente, la innovación estará integrada y se reforzará a sí misma. Lo importante es que usted reconozca que la innovación es necesaria para el crecimiento sostenible y que se adelanta con disciplina. Empiece su camino más pronto que tarde. Es la única manera como usted y su orga-
nización pueden cambiar el juego.
CAMBIO DE JUEGO
EPÍLOGO
Cuando el manuscrito de Cambio de juego se estaba terminando, Ram Chalón y A. G. Lafley se sentaron a pensar en cuáles serían sus propósitos en adelante.
Aprender es un camino de toda la vida. Trabajar con A. G. Lafley aceleró mi trabajo investigativo y mi determinación de hacerlo tan útil como fuera posible para quienes ejercen. Haber podido observar la manera de trabajar de P&G, GE, el grupo LEGO, Marico, Honeywell, Cisco, Nokia, 3M y DuPont me abrió los ojos para ver lo poco que sabemos y cuánta investigación queda por hacer. Mi misión en la vida es hacer investigación sobre temas importantes de una manera que vierta luces y genere ideas para quienes ejercen. La innovación es lo que mantiene y mejora nuestro estándar de vida. Hasta el momento ha habido muy poca investigación continuada sobre la innovación, al contrario de lo que se ha hecho en áreas como los instrumentos financieros que utiliza Wall Street, el marketing para los consumidores y la cadena de suministro. Mi propósito en
adelante es continuar inmerso en la investigación de cómo la innovación puede seguir siendo un factor que cambie el juego, con un énfasis especial puesto en cómo la interacción social afecta el funcionamiento y el resultado del proceso de mnovación de principio a fin. Acojo cualquier oportunidad ^ue me permita hacer investigaciones que aumenten nuestro conocimiento. ͶRam Charan
l trabajo más importante para P&G y para mí es "cumplir con la década": un crecimiento en la utilidad por acción por encima de 10 hasta el año 2010. La innovación es la sangre de P&G Ͷsu motor de crecimiento sostenible, orgánico y a largo plazoͶ y la única manera de cumplir con esa meta. La innovación es el factor estratégico para el cambio de juego en P&G. Prácticamente todas las marcas y negocios principales de la empresa son el resultado de una innovación que cambió la categoría o la industria: Tide: El primer detergente sintético para lavadoras automáticas. Pampers: El primer pañal desechable para bebés. Crest: La primera crema dental con prevención anticaries y con flúor. Swiffer: El primer sistema rápido, cómodo y desechable para la limpieza en el hogar.
El negocio Prestige Fine Fragances de P&G: en fragancias, el primer negocio del mundo centrado en el consumidor y regido por la innovación.
La innovación crea marcas y las consolida y potencia; sustenta la diferenciación significativa de las marcas, los productos y los servicios; sostiene los precios y los márgenes superiores; y entrega a los accionistas un rendimiento superior. La innovación es el factor de cambio de juego que le permitirá a P&G cumplir con los propósitos de la década. ¿Qué he aprendido sobre la innovación? En P&G, la innovación regida por un propósito, cuya meta es más que lograr ventas y participación de mercado y utilidad Ͷes mejorar de manera importante la vida cotidiana de los miles de millones de consumidores a los que les servimosͶ-
Epilogo
pone a todo el mundo en P&G a "jugar el juego de la innovación" e inspira esfuerzos heroicos habituales por generar ideas nuevas y luego transformarlas en marcas y productos que enriquezcan y mejoren la vida diaria. En P&G, la innovación está impulsada por un propósito y orientada hacia las personas. A los empleados de P&G los une el propósito común y los valores compartidos que definen su cruzada por mejorar un poco la vida cotidiana.
En P&G, la innovación está en el corazón de nuestro modelo empresarial y de estrategia de negocio; los líderes y gerentes de P&G tiene la responsabilidad y la autoridad para coordinar e integrar los motores comprobados de la innovación: el propósito, las metas y estrategias, la estructura y los sistemas, la cultura y el liderazgo. En P&G, el consumidor es verdaderamente nuestro jefe. Cuando logramos deleitarlo con una innovación pertinente, importante y valiosa, nos recompensa con la compra, la prueba y el uso continuado. Para P&G, los usuarios leales de las marcas y productos son el más importante de los grupos que tienen intereses en la empresa. Los usuarios leales impulsan el modelo financiero de P&G. En P&G estamos tratando de convocar la participación del consumidor pronto y a menudo en nuestro proceso de innovación. Idealmente, el consumidor es cocreador y codiseñador de nuevas marcas y productos. Como mínimo, verificamos con el consumidor en cada etapa de desarrollo y calificación. Al final, no consideramos que tenemos una innovación exitosa sino cuando el consumidor la prueba o compra y vuelve a comprar de modo habitual. En P&G, el proceso de innovación está integrado con todas las otras estrategias de negocios, operaciones de negocio y procesos gerenciales del negocio. El proceso de innovación va de principio a fin Ͷdesde la concepción hasta la comercia-
lizaciónͶ con contactos sociales críticos en cada etapa d^} camino. En P&G la innovación es un deporte de equipo y s> aspiramos a ganar, el equipo debe jugar armoniosamente En P&G estamos construyendo un liderazgo y gerencia que com prendan el poder de "Y". Debemos ser operadores diestros y ejecutar con excelencia en la industria de productos para el consumo Ͷ intensamente competitiva y veloz. Y también debemos ser grandes líderes de innovación Ͷ estar abiertos al cambio y conectados para encontrar las mejores ideas y ser colaboradores para desarrollar esas ideas hasta convertirlas en productos ganadores. La cultura en P&G es importante: es conectada, colaboradora, creativa y valerosa, y está comprometida con tocar la vida de los consumidores y mejorar más la vida de todo el mundo. Ahora que llevo más de 30 años en P&G, sé que he estado en un camino Ͷ un camino de aprendizaje sobre la innovación y sobre cómo esta puede representar una gran diferencia para los consumidores, una gran diferencia para mi negocio, una gran diferencia para mi organización y una gran diferencia para mis accionistas. Todavía me queda mucho por aprender. En P&G tenemos muchas ideas buenas Ͷ pero todavía hay innumerables necesidades y deseos del consumidor por satisfacer y que no estamos atendiendo. Y también frecuentemente la competencia entra en el mercado con una innovación antes que nosotros.
Tenemos un buen registro de éxito en innovación Ͷ pero todavía casi la mitad de las innovaciones de productos nuevos no cumplen con sus objetivos de negocio o ia metas financieras. Contamos con un proceso disciplinado de innova ción Ͷ pero con demasiada frecuencia la gente de P&G Pasa
Epílogo
X alto las luces de advertencia y ocasionalmente incluso las "ales de pare. Ningún proceso, por sólido que sea, puede x la falta de autodisciplina humana. Muchos presumen que la innovación se origina en una creatividad extraordinaria. La creatividad es necesaria Ͷespecialmente en la parte inicial de la generación de la ideaͶ y en las etapas de desarrollo y cualificación es necesario resolver problemas creativamente, pero la innovación requiere de una disciplina excepcional. Y el proceso de innovación y los indicadores dentro del proceso son críticos para mantener la disciplina. Contamos en P&G con una innovación definida de manera más amplia Ͷ pero casi toda es innovación en productos. Hemos creado e introducido varias marcas nuevas en el último decenio: Actonel, Align, Intrinsa, Prilosec, Febreze, Kandoo, Swiffer, Torengo's y ThermacareͶ pero pocos modelos empresariales: reflect.com, Prestige Fine Fragances, Bella and Birch, Mr. Clean CarWash y servicios de lavandería
Juvian. Las innovaciones perturbadoras que cambian drásticamente la ecuación de valor para el consumidor han sido un desafío. El nuevo pañal Pampers extradelgado y de bajo costo que estamos vendiendo en China puede ser una de éstas. La participación en la innovación y la responsabilidad por ella ahora están ampliamente repartidas y son compartidas entre los negocios y las disciplinas funcionales pero, si bien todas estas funciones vierten en la tarea pasión y talento, y considerable tiempo y esfuerzo, todavía no están tan coordinadas e integradas como deberían para poder producir resultados innovadores siempre excelentes. Identificar, desarrollar y ayudar al crecimiento de líderes de innovación no es fácil. El liderazgo en innovación es una destreza adquirida. Toma tiempo y paciencia. Requiere estudio. Precisa aprender de la experiencia Ͷ de mucha experiencia.
He aprendido mucho de los éxitos en innovación en los que he tenido la fortuna de participar; pero he aprendido mucho más de los fracasos en innovación Ͷ y he hecho parte importante de muchos fracasos. El fracaso es muy buen maestro Ͷ si uno tiene la humildad y la persistencia de evaluar y analizar lo que ocurrió y, más importante, cómo y poiqué. Así que a medida que identificamos talento, debemos desarrollar a esos hombres y mujeres en negocios que re-
quieran de la innovación para crecer Ͷen negocios donde puedan aprenderͶ de sus propios éxitos y fracasos. Estoy comprometido con aprender en adelante un poco más sobre la innovación (y con tratar de no olvidar lo que aprendí antes). ͶA. G. Lafley
AGRADECIMIENTOS
Considero Cambio de juego, como todos mis libros anteriores, el subproducto de una vida entera de lecciones aprendieras a diversos líderes empresariales altamente capacitados que a lo largo de los años compartieron generosamente conmig o su tiempo y sus ideas. Estoy especialmente agradecido con las siguientes personas por su ayuda en el proceso de investigación para este libro: Jeffrey Immelt, Beth Comstock, Susan Peters, Pam Daley, Dan Henson, Raghu Krishnamoorthy, Chad F3olliday.Tom Conelly, Dick Bingham, Michael Blaustein, Dave.
