CAMBIO DE JUEGO RAM CHARAN - A.LAFLEY.pdf

A.. G. L AFLEY RAM CHARAN • A

CAMBIO DE JUEGO Cómo impulsar el crecimiento de los ingresos y de las utilidades mediante la innovación

CONTENIDO

NUESTRA META CAPÍTULO UNO

xi 1

Cómo y por qué la innovación innovación en Procter & Gamble cambió el juego CAPÍTULO DOS

25

Lo que el cambio en innovación en P&G significa para usted

PRIM ERA PAR PRIMERA ARTE TE VISUALICE EL CUADRO COMPLETO

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CAPÍTULO TRES

45

El cliente es el jefe CAPÍTULO CUATRO

97

Dónde jugar, cómo ganar CAPÍTULO CINCO

Apalancar lo que su empresa sabe hacer bien

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CAMBIO DE JUEGO

SEGUNDA PARTE HACER REALIDAD LA INNOVACIÓN

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CAPÍTULO SEIS

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Organizarse para innovar

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CAPÍTULO SIETE

Integrar la innovacióna su rutina

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CAPÍTULO OCHO

Administrar los riesgos relacionados con la innovación

TERCERA PARTE LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN

299

CAPÍTULO NUEVE

301

La innovación es un deporte de equipo

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CAPÍTULO DIEZ

El líder tiene un trabajo nuevo

CONCLUSIÓN

385

Cómo hizo Jeff Immelt para que en General Electric la innovación sea un modo de vida

EPÍLOGO

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AGRADECIMIENTOS

415

viii

CAPÍTULO UNO

CÓMO Y POR QUÉ LA INNOVACIÓN EN PROCTER & GAMBLE CAMBIÓ EL JUEGO*

M

i trabajo en Procter & Gamble (P&G) está enfocado en integrar la innovación a todo lo que hacemos. Cada negocio cuenta con un principio organizativo central que las personas utilizan como base para tomar decisiones, enfrentar desafíos y crear oportunidades. En P&G ese principio es la innovación. La innovación debe ser la fuerza motora central para cualquier negocio que aspira a crecer y a tener éxito tanto en el corto como en el largo plazo. En los tiempos que vivimos, el ritmo de cambio es tan veloz que el producto o servicio único de hoy se convierte en el producto común del día de mañana. Ganar —jugar mejor que la competencia y cambiar de juego cuando sea necesario— requiere encontrar una nueva manera de soportar el crecimiento de los ingresos orgánicos y de las utilidades, y mejorar los márgenes constantemente. Lo anterior significa concebir la innovación no como algo que se le deja al departamento de investigación y desarrollo sino como un fundamento central del manejo del negocio, del impulso que se les da a las decisiones clave — ya

* Este capítulo se narra en la voz del coautor A. G. Laﬂey.

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sea que giren en torno a las metas, la estrategia, la estructura organizacional, la asignación de recursos, los presupuestos con los que se compromete, o el desarrollo del liderazgo. Los gerentes, con demasiada frecuencia, deciden cuál será su estrategia empresarial —en cuáles mercados se enfocarán y qué productos fabricarán— y luego acuden a la innovación para soportarla, pero ese orden está invertido. Para poder elegir las metas y la estrategia correctas y acertar en cómo ganar, la innovación debe estar en el centro del negocio; debe ser fundamental en el trabajo de cada líder — gerentes de unidades de negocio, líderes funcionales y el director ejecutivo. De hecho, el director ejecutivo debe ser también el director de innovación. Aunque afinaremos la definición de innovación y además desarrollaremos plenamente las herramientas que se requieren para que el negocio se centre en la innovación, digamos simplemente que ésta es la base del control de su destino. En el caso de P&G (según mi experiencia), fue la innovación lo que realmente “cambió el juego” — fue la verdadera fuente de una ventaja competitiva sostenible y el motor más confiable de crecimiento constante. La innovación es la respuesta. Eso fue lo que aprendí en las semanas y en los años que transcurrieron después de que recibí una llamada telefónica inesperada.

¿ESTÁ PREPARADO? Recibí la llamada el 6 de junio del 2000, pocos minutos antes de entrar en una reunión de negocios en California. En la línea se encontraba John Pepper, ex presidente de la junta directiva y ex director ejecutivo de P&G. John fue directo al grano: “¿Estás preparado para aceptar el puesto de director ejecutivo en P&G?”. Quedé estupe2

Cómo y por qué la innovación en Procter & Gamble cambió el juego

facto. Precisamente la tarde anterior había estado hablando con Durk Jager, presidente de la junta directiva y director ejecutivo, sobre nuestros planes para el último mes del año fiscal. “¿Qué le pasó a Durk?”, pregunté. “Renunció”. “¿Por qué? ¿Qué pasó?” “No tengo tiempo de entrar en detalles en este momento. Sólo necesito saber si estás dispuesto a ejercer la dirección ejecutiva en P&G”. “Desde luego que sí”. “Entonces toma un avión apenas puedas y ven directamente a mi oficina cuando llegues a Cincinnati”. “Muy bien”. Les dije a mis colegas que se me había presentado algo y que tenía que marcharme. Ya en el avión me puse a considerar este giro repentino y sorprendente de los acontecimientos. Traté de pensar primero en lo primero: ¿Qué tendría que hacer en las siguientes 24, 48 y 72 horas, y qué tendría que hacer en la primera semana, el primer mes? Sin duda, P&G estaba en dificultades. En marzo habíamos expedido una advertencia sobre las utilidades, y el negocio aún se desempeñaba por debajo de las expectativas. Aunque América del Norte, una de las áreas bajo mi responsabilidad, estaba cumpliendo, las cifras de Global Beauty Care, mi otro negocio, no daban la talla. Otros negocios estaban incluso en peor estado. Tomé distancia y reflexioné sobre la historia reciente de P&G. Nos habíamos embarcado en una nueva estrategia en donde las unidades globales de negocio marcaban la parada. Habíamos cambiado por completo la estructura de la organización; los centros de utilidad ya no eran locales en cada país sino centros de utilidad en la categoría global. Nos 3

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estábamos adaptando a una competencia más global, a un panorama industrial que cambiaba más velozmente y a los desafíos de Internet y de la así llamada nueva economía. Buena parte de nuestros gerentes desempeñaban roles nuevos. Yo había trabajado en el negocio de belleza de P&G exactamente durante once meses. En medio de todo esto, nos habíamos propuesto para la empresa metas sin precedentes: un crecimiento entre el 7 y el 8% en ventas netas y entre el 13 y el 14% en las utilidades. Estirarnos, innovar y aumentar la velocidad eran las órdenes del día. Estirarnos para alcanzar metas más altas. Innovar en todo lo que hacíamos. Ir más rápidamente. Tomar más riesgos. Todas ésas son cosas buenas en sí mismas. Sin embargo, cuando miro retrospectivamente me doy cuenta de que estábamos tratando de cambiar muchas cosas demasiado rápido. Muchos de nuestros negocios no estaban en capacidad de estirarse. Demasiados productos nuevos, negocios e iniciativas organizacionales eran impulsados hacia el mercado antes de que estuvieran listos. La ejecución sufrió debido a que frecuentemente disparábamos antes de afinar la puntería. Teníamos que sintonizarnos con la realidad, ver las cosas tal como eran y no como queríamos que fueran. La primera tarea era determinar en qué estado se encontraban los negocios de P&G. A las 6 de la mañana del 7 de junio empecé a profundizar en las cifras — negocio por negocio, región por región, cliente por cliente. Infortunadamente, descubrí que estábamos en peor estado de lo que sospechaba. Nos faltaban 23 días para el final del año y cumplir con el mes, el trimestre de abril a junio o el año fiscal 1999-2000 se perfilaba como un imposible. Después de presentar un informe a la junta directiva el jueves 8 de junio, expedimos otra advertencia sobre las utilidades. En la mañana en que fue anunciado mi nombramiento como director 4


ejecutivo, las acciones de P&G abrieron con una baja de tres dólares. Para el final de la semana, el precio de las acciones de P&G había bajado más de siete dólares desde el cierre del lunes. No era precisamente una muestra temprana de confianza en mí. (Considerando las cosas en general, nuestras acciones habían bajado más del 50% en los seis meses transcurridos desde enero, lo cual representaba en capitalización de mercado una pérdida de más de 50 000 millones de dólares). Yo sabía que me tardaría otros tres a seis meses conocer el límite inferior del negocio. Entretanto, tenía que retener a las personas que serían cruciales para el éxito futuro. Hablé personalmente con cada uno de los líderes, tan clara y directamente como pude acerca de mis expectativas. Para lograr que P&G creciera otra vez de manera coherente, debíamos llegar a un entendimiento claro y común de los desafíos y las oportunidades del negocio, y regresar rápidamente los aspectos fundamentales al lugar que les correspondía. Hablé con los líderes sobre lo que se esperaba de ellos y lo que teníamos que hacer juntos. Los animé a competir como locos externamente pero a colaborar internamente como una familia. Prácticamente todo el mundo suscribió esta visión. El resto de este capítulo es una cristalización disciplinada de lo que se logró y de cómo lo hicimos. Aunque yo tenía claro en mi mente lo fundamental, conocimiento que había cultivado durante un largo período de tiempo, la realidad es que organizarlo por su secuencia y realmente ejecutarlo fue algo que evolucionó “a tientas”. Si bien ahora

tengo una mayor claridad, ciertamente cuando empecé no tenía todas las respuestas.

LO QUE TENÍAMOS QUE HACER Éramos integrantes orgullosos de P&G pero estábamos avergonzados de los resultados recientes. Queríamos reencami5

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nar el barco. Para hacerlo, nos concentramos en unas cuantas cosas simples pero poderosas. Pusimos al consumidor en el centro de todo lo que hacemos. Tres mil millones de veces al día las marcas de P&G hacen contacto con la vida de las personas por todo el mundo. En nuestra empresa, el consumidor —no el director ejecutivo— es el jefe. Independientemente de cuál sea la fuente original de innovación —una idea, una tecnología, una tendencia social— el consumidor debe estar en el centro del proceso de innovación de principio a fin. De diversas maneras, importantes y menos significativas, P&G no estaba cumpliendo el estándar que dicta que “el consumidor es el jefe”; por eso estábamos perdiendo participación de mercado en categorías centrales como los pañales desechables y las cremas de dientes. Ahora pasamos mucho más tiempo con los consumidores, en las tiendas y en sus hogares, y en centros de pruebas con consumidores de todo tipo observamos cómo utilizan nuestros productos, los escuchamos, y dejamos que ellos directamente nos enseñen qué esperan de nosotros. La meta que tenemos en P&G es deleitar a nuestros consumidores en dos momentos de la verdad: en primer lugar, cuando compran el producto, y en segundo, cuando lo utilizan. Para lograrlo, convivimos con nuestros consumidores y miramos a través de sus ojos el mundo y las oportunidades de crear productos nuevos. Lo hacemos porque ganamos más mientras más consumidores compren y utilicen nuestras marcas — y más aún si lo hacen repetidamente. Ganamos cuando los consumidores utilizan nuestras marcas de manera más leal. Ganamos cuando los consumidores se cambian a marcas de mayor precio y mayor margen. De manera rutinaria y disciplinada —y no esporádica—, los consu6


midores se encuentran en la actualidad en el centro de todas las decisiones clave que tomamos. Nos abrimos. Éramos bien conocidos por preferir hacerlo todo internamente, pero empezamos a buscar la innovación en todo tipo de fuentes, dentro y fuera de la empresa. La innovación está plenamente relacionada con las conexiones, así que optamos por invitar a participar a todas las personas posibles: gente de P&G del pasado y del presente; consumidores y clientes; proveedores; un amplio rango de socios de nuestro proyecto Connect and Develop [conectar y desarrollar]; incluso a la competencia. A mayor número de conexiones, mayor número de ideas; cuantas más ideas, más soluciones. Y, puesto que lo que se mide se deja administrar, establecí una meta de que la mitad de las innovaciones en productos y tecnologías debían tener una procedencia externa a P&G. Ya rebasamos esa meta, en comparación con el 15% que teníamos en el 2000. Establecimos como prioritario el crecimiento orgánico sostenible. La innovación hace posible la expansión a categorías nuevas; nos permite reencuadrar negocios que se consideran maduros y transformarlos en plataformas para el crecimiento rentable; y crea puentes con segmentos adyacentes. Así que cambiamos para poner énfasis en el crecimiento orgánico, menos arriesgado que el crecimiento adquirido y más valorado por los inversionistas. En la segunda mitad de los años 90, el crecimiento en ventas había perdido velocidad y algunas de las marcas más venerables de P&G se debilitaban — vulnerabilidad que la competencia quiso aprovechar rápidamente. Mi percepción era que P&G podía desempeñarse mejor y que tenía que hacerlo. Evidentemente, era más fácil decirlo que hacerlo. P&G es ahora una empresa 7

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de un poco más de 80 000 millones de dólares; aumentar los ingresos un 15% al año significa agregar el equivalente de una marca como Tide o de un mercado como el de China —año tras año— contra competidores de categoría mundial como Colgate-Palmolive, Henkel, Johnson & Johnson, Kao, Kimberly-Clark, Unilever y L’Oreal, además de marcas particulares de las tiendas y marcas locales populares en mercados emergentes como Brasil, China e India. La innovación es ahora el motor del crecimiento anual de prácticamente todas las ventas orgánicas de P&G. Ahora contamos con que sólo un 1% de nuestro crecimiento en ventas, del 5 al 7% del total, proceda de actividades de adquisición; el balance debe estar en el crecimiento orgánico impulsado por la innovación. Desde el año fiscal 2001 hasta el 2007, incluso contra el telón de fondo de un aumento en los costos de la energía y de los productos de consumo, mejoramos los márgenes operativos en más de cuatro puntos porcentuales (es decir, 400 puntos de base). Las utilidades se han más que triplicado y superan los 10 000 millones de dólares, mientras que el flujo de efectivo disponible alcanzó un total de 50 000 millones de dólares en el primer período. La creación de valor y el incremento en ventas a partir de la innovación prácticamente se han duplicado desde el 2001. Eso nos ha servido para lograr un promedio del 12% de crecimiento en ganancias por acción y a aumentar nuestra capitalización de mercado en 100 000 millones, lo cual nos convierte en una de las diez empresas de mayor valor en los Estados Unidos. Desde el año fiscal 2000 hasta noviembre del 2007, el precio de las acciones de P&G aumentó prácticamente tres veces y llegó a niveles históricos el 12 de diciembre del 2007. Nos organizamos en torno a la innovación para impulsar el crecimiento orgánico sostenido. Para lograr un crecimiento 8


orgánico, necesitábamos innovar. Teníamos que convertir la empresa en una operadora más coherente y en una innovadora mucho más coherente y confiable. Conscientemente me propuse restaurar la innovación en el corazón de P&G. Mi meta era, y aún es, crear una organización de innovación sostenible, la cual, a su vez, impulse el crecimiento orgánico sostenible mediante: • Una innovación que se conciba como estrategia — como capacidad que se quiere construir y fortalecer y convertir eventualmente en una ventaja competitiva sostenida. • Evaluaciones periódicas sobre el valor de la estrategia de negocios y sobre el valor que tienen las marcas que se concentran en la innovación por considerarla una ventaja competitiva y un factor crucial para cambiar el juego. • Evaluaciones periódicas —de cada una de las unidades globales de negocio— enfocadas en las metas de crecimiento, en las estrategias de innovación, en los planes y en las iniciativas principales. • La selección y el uso cuidadoso de las mediciones, el reconocimiento y las recompensas adecuadas para animar a la innovación. • El proceso de evaluar, desarrollar y promover líderes de negocios sobresalientes que sean al mismo tiempo líderes destacados en innovación. • La asignación de recursos —humanos y ﬁnancieros— para impulsar la comercialización exitosa de innovaciones sobresalientes. Al poner en marcha un proceso disciplinado de desarrollo, calificación y comercialización, hemos comprobado 9

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que podemos administrar un portafolio grande de innovaciones en diversas etapas de desarrollo. La innovación es ahora la sustancia vital de P&G y se encuentra en el centro de nuestro modelo empresarial. Todos los días, más personas de P&G participan en la innovación. Los consumidores esperan que las marcas de P&G mejoren su vida mediante innovaciones. Las tiendas cuentan con que la innovación de P&G contribuya al crecimiento del negocio y a la generación de valor. Los inversionistas de P&G y los accionistas conciben la innovación como un indicador del futuro desempeño financiero general. Empezamos a pensar en la innovación de nuevas maneras. Arrancamos con la premisa de que es posible llevar a cabo un programa de innovación de una manera muy semejante a como se opera una fábrica. Hay elementos que entran y pasan por una serie de procesos de transformación para crear elementos que salen. Es posible medir la producción de cada proceso, incluyendo la calidad, el producto final y los resultados financieros y de mercado. Las dinámicas que se requieren para poder hablar sobre la innovación de esta manera —abrir el proceso, concentrarse más en el consumidor, construir un trabajo en equipo y unos procesos— no se pueden implementar aisladamente. Para que funcionen, tienen que hacerlo en conjunto y estar integradas a la toma de decisiones principales del negocio. En segundo lugar, ampliamos la manera de concebir la innovación para incluir no sólo productos, tecnologías y servicios sino también modelos empresariales, cadena de abastecimiento e innovaciones conceptuales y de costos. También empezamos a pensar en la innovación no sólo como una perturbación —el proverbial jonrón— sino también como algo escalonado, como algo semejante a los menos glamorosos pero altamente lucrativos y rentables “sencillos y dobles”. 10


Y en tercer lugar, aunque todo el mundo sabe que la innovación es arriesgada, hemos aprendido a señalar con precisión las fuentes de riesgo y hemos desarrollado las herramientas y el conocimiento para manejarlos. Nos hemos propuesto que aprender de los fracasos sea una práctica habitual que mejore nuestra capacidad de administrar los riesgos.

CÓMO LO LOGRAMOS… PRIMERO LO PRIMERO Eso fue lo que hicimos. Lo que usted quiere saber es cómo lo logramos. El primer paso consistió en mejorar nuestra ejecución para liberar recursos que pudiéramos dirigir hacia la innovación. En julio del 2000 teníamos meridianamente claro que no estábamos ejecutando muy bien — y frecuentemente en el agitado mundo de la industria de los bienes de consumo, la ejecución es decisiva. Como resultado, no estábamos cumpliendo nuestros compromisos empresariales ni financieros frente a los accionistas, los clientes, los proveedores y los empleados. La pregunta obvia era: “¿Por qué?”. La respuesta: tratábamos de hacer demasiado y de hacerlo excesivamente rápido y al final no estábamos haciendo bien nada. P&G necesitaba claridad y enfoque. ¿Cuáles eran nuestras opciones críticas? ¿Cuáles debían ser las prioridades cruciales? ¿Cuál era nuestro equilibrio correcto? Nuestra primera opción fue crecer en lo principal — por ejemplo los productos para telas, para mujeres y para el cabello. Habíamos estado cosechando u ordeñando estos negocios para invertir en marcas y productos nuevos o en la expansión geográfica. Obviamente, para maximizar el crecimiento de corto, mediano y largo plazo, tendríamos que hacer ambas cosas, pero le habíamos dado demasiado impulso al péndulo. Era ne11

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cesario regresar a esos negocios y marcas principales y ponerlos cuanto antes a crecer de manera más coherente y rentable. Al hacerlo, enfocamos con la precisión del láser a los consumidores actuales, los que, aunque fuera ocasionalmente, compraban y utilizaban nuestras marcas y productos, y a las tiendas, los mayoristas y los distribuidores que también nos compraban. Era necesario además mejorar la disciplina con la cual administrábamos los fundamentos operativos del negocio de P&G. Por ejemplo, en junio del 2000, pudimos embarcar sólo el 97% de las cajas que los clientes nos pidieron. Eso significaba que estábamos dejando hasta el 3% de las ventas potenciales “sobre el escritorio”. Todos los lunes por la mañana, mi equipo líder tenía la responsabilidad de informar sobre las cajas no despachadas y sobre qué acciones se habían tomado para cumplir los pedidos. Continuamos esa práctica hasta que logramos controlar mucho mejor el asunto de las cajas no despachadas. Hoy en día, las cajas no despachadas son menos del 0,4% y ya no constituyen una causa importante de ventas y utilidades perdidas. Los precios eran otro asunto que había que enfocar. En demasiadas marcas y líneas de producto, en demasiados países, los precios de P&G eran demasiado altos. Necesitábamos encontrar el nivel óptimo para los precios, es decir aquél que representara un mejor valor para los consumidores, les permitiera a las tiendas hacerse a una utilidad razonable e impulsara una mayor participación de mercado de P&G así como mejorar las ventas netas y el desempeño de los márgenes. Hacerlo era increíblemente importante porque el modelo de negocios de P&G está impulsado por marcas bien diferenciadas y por productos de desempeño superior que pueden venderse a un modesto sobreprecio y generan una adquisición y/o uso mayor de clientes leales. Trabajamos arduamente en el sistema y redujimos unos dos puntos por 12


año los precios netos entre el 2000 y el 2002 para asegurarnos de que los consumidores recibieran un mejor valor por las marcas de P&G. Aunque era importante trabajar en áreas como el problema de despacho de las cajas y en establecer una ecuación de valor ganadora para el consumidor, sabíamos que la innovación sería la clave para ganar en el mediano y largo plazo. ¿Por qué? Fundamentalmente, P&G había sido construida en torno a una estrategia de diferenciación — productos para el hogar y el cuidado personal de marcas diferenciadas. Las marcas son promesas de algo diferente y mejor en cuanto a desempeño, calidad y valor. Las marcas son garantías de calidad, desempeño y valor constante. Sin embargo, las preguntas cruciales eran: ¿Cómo poner la innovación en el centro de todo lo que hacemos? ¿ Cómo convertir la innovación en una ventaja competitiva más coherente, decisiva y sostenible? ¿Cómo administrar los riesgos que se asocian con nuestro compromiso pleno e inquebrantable con la innovación? ¿Podríamos identificar las oportunidades que la innovación nos ofreciera y aprovecharlas? Con esto en mente, dimos una mirada a lo que en nuestra opinión serían los facilitadores o motores clave de la estrategia de innovación; los motores que crearían una operación impulsada por la innovación y que construirían una cultura de innovación; los motores que darían como resultado una innovación capaz de cambiar el juego y de hacer contacto con un mayor número de consumidores y mejorar su vida.

LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO GERENCIAL INTEGRADO Para que la innovación dé frutos —para que genere un crecimiento orgánico sostenible de las ventas y de las utilida13

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des— debe estar integrada a la manera como usted maneja su negocio: a su propósito general, a sus metas y estrategias, a la estructura y los sistemas, al liderazgo y la cultura. Como se ilustra en el diagrama de la página siguiente, en realidad son ocho los elementos de cualquier negocio que en última instancia hay que organizar para que impulsen la innovación. Estos ocho propulsores trabajan conjuntamente, es decir, están integrados entre sí y con la operación cotidiana del negocio. Es importante tener presente que se trata de un modelo, no de un proceso al cual adherir rígidamente. Está concebido como una guía que permita descomponer en trozos manejables el desafío aparentemente abrumador de volver más innovadora una determinada organización. Para que el modelo sea útil, es crucial adaptarlo a medida que las condiciones cambian y que surgen desafíos particulares. Aunque escribimos el modelo de una manera lineal y secuencial para hacerlo comprensible, la realidad es que no es necesario implementarlo en una secuencia determinada. Se puede empezar por integrar la innovación a la organización mediante cualquiera de estos propulsores y mediante más de uno a la vez. Ser adaptable, práctico, regirse por el sentido común y permitirse “tantear” para ver qué funciona mejor para su empresa según la situación y el momento son todas actitudes importantes para que el modelo funcione y para que la innovación eche raíces. El principio que guía o que lo abarca todo para la innovación que cambia el juego y que entrega una rentabilidad y un crecimiento orgánico sostenido, independientemente de si su negocio hace productos de consumo o servicios o productos industriales negocio a negocio, consiste en ubicar al consumidor o al cliente en el centro del marco. Aunque muchos afirman estar “centrados en los clientes”, en realidad son pocos los que ubican al cliente en el centro del 14


proceso de innovación y lo consideran verdaderamente un jefe. Las metas de lograr un crecimiento orgánico sostenido y diferenciarse de la competencia se alcanzan mejor cuando los ocho propulsores trabajan en completa unión. 1. Propósitos y valores motivadores. Cuando las empresas se centran en la innovación se convierten en lugares donde es inspirador trabajar y donde los empleados vibran al son de un propósito superior. Tener un sentido de propósito más elevado que el cumplimiento de las cifras que hacen feliz a Wall Street le da sentido al trabajo individual y unifica a la organización. A P&G la rigen los propósitos y la impulsan los valores. Miles de millones de personas en todo el mundo buscan mejorar su vida mediante la adquisición de productos y servicios accesibles y de buen precio. Nuestro propósito es

VALORES Y PROPÓSITOS MOTIVANTES

LIDERAZGO INSPIRADOR CULTURA VALEROSA Y CONECTADA

CENTRADA EN EL CONSUMIDOR

METAS DESAFIANTES

INNOVACIÓN SISTEMAS COHERENTES Y CONFIABLES

QUE CAMBIA EL JUEGO

FORTALEZAS CENTRALES ÚNICAS

ESTRUCTURAS QUE PROPICIAN

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ESTRATEGIAS REGIDAS POR LAS OPCIONES

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mejorar su vida cotidiana de maneras pequeñas pero significativas ofreciéndoles marcas y productos cuyo desempeño y valor sean constantemente superiores a los de los competidores más destacados. Nuestros valores —integridad, confianza, liderazgo, sentido de propiedad y una pasión por servirles a los consumidores y de ganar ante ellos— traducen el propósito en acción y se hacen evidentes en todos los comportamientos cotidianos, empezando por la manera como tratamos al consumidor y como nos tratamos entre nosotros. Nuestros propósitos y valores no son únicos, pero son poderosos porque nuestros empleados los han acogido y los han puesto en práctica durante generaciones. La clave consiste en traducirlos de modo que sean pertinentes para ganar en el mercado de hoy. Por ejemplo, hace una o dos generaciones, nos concentrábamos principalmente en atender a madres de ingresos medios en los Estados Unidos, Canadá y Europa occidental. Hoy en día aspiramos a atender una gama más amplia y diversa de personas con distintos niveles de ingreso y de estilo de vida tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo en todo el mundo. Nuestro propósito nos inspira. Nuestros valores nos une. Resaltarlos fue el primer paso crítico en una transformación de P&G que la convirtió en una empresa que tiene como jefe al cliente y como eje la innovación. Vincular los propósitos y los valores con la innovación vigorizó la administración e inspiró a los empleados de P&G en noventa países en todo el mundo. La innovación impulsada por un propósito, la innovación que mejora la vida cotidiana, es un llamado de alto nivel — una causa que todos pueden adoptar, una oportunidad muy real de aportar mejoras pequeñas pero significativas a la condición humana. 16


2. Metas desafiantes Las metas influyen en todas las opciones críticas. Identificar un puñado de metas críticas permite enfocar con claridad las estrategias que sirven para ganar y para sintonizar la energía de todas las personas. Por lo tanto, cuando se cree una innovación que cambia el juego es importante acertar en cuanto a las metas de crecimiento — es decir que sean metas desafiantes pero factibles y que sin embargo no se puedan lograr a menos que haya un proceso sostenido de innovación, impulsado por líderes que lo conciben como la manera de cambiar el juego. El problema en el 2000 era que nos habíamos comprometido con unos objetivos desafiantes que teníamos menos del 50% de probabilidades de lograr. Una de las primeras cosas que hicimos fue reestablecer nuestras tres metas externas de crecimiento para que fueran desafiantes pero posibles; por ejemplo, crecer en ventas entre el 4% y el 6% en categorías que por lo general crecían entre el 2% y el 3% al año. Esas metas servirían para generar en las unidades de negocio unas estrategias más atrevidas y más innovadoras y unos planes operacionales más ambiciosos. 3. Estrategias regidas por las opciones Una vez que se establecen las metas, es necesario dilucidar cómo lograrlas. Las estrategias son un puñado de opciones críticas dictadas por metas claras — opciones que tienen como resultado la ganancia con los consumidores y los clientes y frente a la competencia. Ubicar la innovación en el centro de nuestro pensamiento hizo posible que viéramos bajo una luz diferente las opciones estratégicas. Los negocios y las marcas que antes se consideraban “maduras” se podían concebir entonces como oportunidades de crecimiento. La innovación por tanto vigorizó a nuestros líderes para impulsar el crecimiento de cuatro negocios principales (productos para telas, para el cabello, 17

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para bebés y para las mujeres) y en diez marcas líderes, de las cuales cada una generaba 1000 millones de dólares o más en ventas. La innovación también nos permitió tomar decisiones acerca de dónde no jugar. Por ejemplo, decidimos salirnos de la mayor parte de los negocios de alimentos y bebidas. Aunque eran rentables e incrementaban el valor del capital, ninguno tenía el potencial de crecer mediante la innovación ni de lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Se liberaron así recursos que se reasignaron a los negocios de belleza, salud y cuidado personal, todos de mayor crecimiento, más altos márgenes y más eficientes en relación con el capital. 4. Fortalezas centrales únicas Una vez que decidimos dónde jugar , nos concentramos en cómo ganar y nos dedicamos a construir sobre nuestras fortalezas centrales únicas, a afianzarlas y a desplegarlas. Las fortalezas centrales le permiten jugar exitosamente en su industria y son coherentes con lo que su empresa hace muy bien o puede hacer muy bien. Crean y soportan una ventaja competitiva; se pueden integrar de diversas maneras para cumplir necesidades nuevas e imprevistas. Las fortalezas centrales de P&G incluyen comprender a fondo a los clientes y haberles dado un lugar principal en la toma de decisiones; crear y fortalecer marcas que perduran; la capacidad de crear valor ante los clientes y proveedores; y aprovechar eficazmente el aprendizaje y la escala global para lograr una ventaja competitiva. Invertimos cantidades importantes de dinero, recursos, tiempo e intensidad gerencial en afianzar aun más nuestras fortalezas centrales. Por ejemplo, reinventamos la valorada organización de investigación de mercado de P&G y la concentramos en lograr una comprensión profunda del cliente. Nuestra investigación se alejó del modelo que se basa en 18


grupos focales tradicionales y ahora más bien invertimos copiosamente —unos 1000 millones de dólares (el doble del promedio en la industria)— en investigar a los clientes y sus hábitos de compra; ponemos un énfasis especial en investigar mediante la inmersión. Pasamos mucho más tiempo con los consumidores en su contexto: vivimos con ellos en sus hogares, compramos con ellos en las tiendas y nos integramos a su vida. Conectarnos de esta forma con el mundo real nos da acceso a una comprensión enriquecida del consumidor, nos permite llegar al mercado más rápidamente y disminuir los riesgos. Cambia la mentalidad de los líderes de P&G y modifica su manera de tomar decisiones. La inmersión total confiere significado real y práctico a la máxima de “el consumidor es el jefe”. El efecto ha sido no sólo mejorar nuestro desempeño en cada una de las fortalezas centrales únicas sino también generar una verdadera ventaja competitiva gracias a la manera de combinarlas. Cuando reunimos todo en el contexto del conocimiento profundo local que tenemos y de las alianzas estrechas con las tiendas, logramos identificar más oportunidades de innovación y crear otras. Utilizamos las marcas globales líderes de P&G como plataformas para la innovación y comercializamos la innovación de manera más coherente — todo lo cual desemboca en un crecimiento más sostenible y en una rentabilidad superior para los accionistas. 5. Estructuras que propician Ejecutar la estrategia elegida y desplegar las fortalezas centrales únicas requiere diseñar una estructura organizacional que preste soporte a la innovación como centro del negocio. Aunque no existe una sola manera de estructurar una empresa centrada en la innovación, es claro que el sol se oculta detrás de la organización que se centra en sí misma y se integra verticalmente. Ésta es 19

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la era de las corporaciones abiertas. El comportamiento y la psicología de los gerentes tienen que estar sintonizados con ese fenómeno; necesitan sentirse cómodos en el diseño de estructuras y procesos que importan hacia la empresa ideas externas y las comercializan. En P&G, lo llamamos Connect and Develop. Esa estructura y proceso nos aportan más del 50% de las innovaciones y generan miles de millones de dólares en facturación. La estructura —que podría ser una desventaja, especialmente en una empresa grande y diversificada— se convierte en cambio en una fuente poderosa y sostenible de ventaja competitiva. 6. Sistemas coherentes y confiables La innovación es creativa mas no caótica. Es una manera sistémica de pasar del concepto a la comercialización. Este proceso de innovación cuenta con unos criterios de éxito, unos hitos y unas medidas bien definidos. Está integrado a la corriente principal de la toma de decisiones gerenciales, especialmente en lo referente a escoger dónde jugar, a establecer metas específicas y a determinar los tiempos asignados y los indicadores clave del desempeño. La innovación también está asociada con metas presupuestales para el crecimiento de los ingresos y los niveles de costos, la asignación y reasignación de recursos, el desarrollo y los ascensos de las personas y las evaluaciones de desempeño y sus correspondientes recompensas. 7. Una cultura valerosa y conectada Una cultura es lo que las personas hacen día a día sin necesidad de que se les indique hacerlo. En una empresa centrada en la innovación, los gerentes y los empleados no le temen porque han desarrollado el conocimiento requerido para administrar el riesgo correspondiente; la innovación fortalece sus músculos mentales y los conduce a adquirir nuevas competencias centrales. 20


Saben que la cultura de la innovación mantiene ágil la organización y le ayuda no sólo a adaptarse al cambio sino también a ocasionar cambios. Una cultura de la innovación que mira hacia adelante transforma constantemente una empresa al mismo ritmo del cambio externo. En P&G existe una cultura de innovación más amplia, más fuerte y más coherente hoy en día que en cualquier otro momento de nuestra historia. No es perfecta ni se encuentra donde en última instancia queremos que esté, pero estamos bien encaminados. Los líderes, los administradores y los empleados de P&G están más conectados con los consumidores a quienes se han comprometido a mejorarles la vida, están más conectados con los clientes y los proveedores —quienes son además socios importantes en la innovación— y están más conectados entre sí a medida que nos alejamos de una cultura que se rige por “eso no lo inventamos acá” y nos acercamos a otra que acoge el aprendizaje abierto y que “aplica y reaplica con orgullo”. Son más valerosos y curiosos y están más abiertos a las ideas nuevas. Están dispuestos a correr mayores riesgos porque comprenden que los fracasos sirven para aprender. 8. Liderazgo inspirador Ninguna organización puede funcionar sin el liderazgo. En un proceso integrado de innovación, son los líderes los que ponen a trabajar unidos a todos los motores de innovación, los que vigorizan a las personas y las inspiran para llegar a nuevas alturas. Los líderes son instigadores. Constantemente miran hacia el horizonte para calibrar los cambios en el panorama de su industria. Establecen metas ambiciosas pero alcanzables y exigen innovación. Saben que la innovación es un deporte de equipo y ejercitan paralelamente su cociente intelectual y emocional, lo cual les permite trabajar con diversas personas cuyas necesidades de 21

CAMBIO DE JUEGO

creatividad puedan entonces traducir en resultados prácticos. Los líderes en innovación desean apasionadamente conocer al consumidor y se sumergen de manera personal en la tarea de encontrar nuevas luces sobre las necesidades del consumidor. Con el tiempo, aprenden a desarrollar confianza sobre cómo manejar el riesgo y el fracaso que son inherentes a la innovación. Adquieren confianza en el arte de equilibrar las posibilidades y los aspectos prácticos. Son intelectualmente honestos cuando se trata de diagnosticar causas, tanto de los fracasos como de los éxitos. Por encima de todo, saben que la innovación es un proceso altamente integrado: es sistémico y reproducible, y genera resultados.

UNA LABOR EN MARCHA Después de reafirmar, aclarar y enfocar nuestro propósito, pude redirigir mi atención a aquellos impulsores de la innovación capaces de cambiar el juego que, yo estimaba, me permitirían tener el mayor impacto como director ejecutivo. Aunque los ocho que hemos mencionado son todos impulsores importantes de la innovación, y aunque cada uno se puede abordar en una secuencia diferente, elegí concentrarme en aquéllos de los cuales yo era “propietario” como director ejecutivo y donde podía lograr el mayor impacto: las metas, las estrategias, el liderazgo y la cultura. Lo que se elija enfocar varía según las responsabilidades específicas, la situación actual del negocio y cuáles impulsores de la innovación están funcionando o haya que mejorar. Creo que usted encontrará, como me ha sucedido a mí, que cualquier programa se puede evaluar a la luz de estos impulsores de la innovación y ver dónde están los problemas y las oportunidades. Son a la vez una descripción de lo que queremos lograr y una herramienta de diagnóstico. 22


La parte más importante del sistema es la que se encuentra en el medio: el consumidor. Todo empieza y termina con el consumidor. Hemos descubierto cómo tener siempre al consumidor en el centro de todas nuestras decisiones, acciones y comportamientos. Como resultado, no avanzamos muy lejos por el camino equivocado. De hecho, P&G está acertando más frecuentemente. Ahora podemos decir que la estrategia y las estructuras de P&G facultan la innovación. Nuestros sistemas propician la innovación. La nuestra es más una cultura de la innovación. Las cifras cuentan la historia. El crecimiento de las ventas y el valor neto actual del portafolio total de innovación se ha más que duplicado. Los accionistas que permanecieron con nosotros han recibido su recompensa. La productividad en investigación y desarrollo ha aumentado 85%, aunque el aumento en los dólares dirigidos a la investigación y el desarrollo ha sido modesto en comparación con el año 2000. El gasto de capital, que era del 8% de las ventas en el 2000, ahora es apenas del 4% — y ello sin abandonar la inversión en ninguna de las unidades de capacidad para apoyar un negocio en expansión ni abandonar una sola de las iniciativas de innovación para sostener el crecimiento. Hemos creado productos nuevos que les sirven a nuestros consumidores de una nueva manera, como por ejemplo Swiffer, Crest Whitestrips y Tide Coldwater (y su contraparte internacional, Ariel Cool Clean). Los consumidores nos dicen que están dichosos. Elija un sistema de medición, cualquiera, y podrá constatar que P&G es hoy en día una empresa más saludable, más próspera y más dinámica que a comienzos del milenio. Cambio de juego trata sobre lo que he aprendido a lo largo de una vida dedicada a los negocios, pero especialmente desde cuando asumí el cargo de director ejecutivo de P&G, 23

CAMBIO DE JUEGO

una de las empresas más admiradas del mundo. En mi paso por muchas pruebas y por demasiados errores, aprendí que la innovación es un proceso integrado y que es una estrategia para cambiar el juego y ganar que tiene el potencial de transformar el trabajo cotidiano y los comportamientos de los gerentes y los empleados. No hemos perfeccionado el proceso de la innovación, nos falta bastante, pero no tengo dudas de que los cimientos están bien puestos porque hemos analizado a fondo la innovación, paso a paso.

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CAMBIO DE JUEGO RAM CHARAN - A.LAFLEY.pdf

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