Cafeteria de La u

UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS

INDICE PAGINAS ANTECEDENTES DEL PROYECTO

4

JUSTIFICACIÓN

4

DESCRIPCIÓN DEL ORIGEN DEL PROYECTO

4

EJERCICIO EJERCICIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4

MISIÓN

4

VISIÓN

4

OBJETIVOS

4

ANÁLISIS FODA

5

MATRIZ FODA

6

MODELO DE NEGOCIO

7

VENTAJA COMPETITIVA

7

VENTAJAS TECNOLÓGICAS Y PROSPECTIVAS.

7

DESCRIPCIÓN Y ORIENTACIÓN DE NEGOCIO.

7

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO, SERVICIO, PROCESO.

8

PARTICIPANTES PARTICIPANTES EN EL DESARROLLO.

12

ESTATUS DEL PROYECTO Y VIABILIDAD VIABILIDAD

12

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DEL NEGOCIO

12

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

13

BARRERAS DE ENTRADA

13

1


PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR

13

AMENAZA DE SUSTITUCIÓN

13

PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR

13

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD

13

MERCADO

14

ANALISIS MACRO y MICRO MERCADO

15

SEGMENATCION DEL MERCADO

16

MERCADO META

17

COMPETENCIA ESPERADA

17

PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DEMA NDA DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DE MERCADO

18 18

ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LA OFERTA Y LA DEMANDA

25

ELEMENTOS DE MERCADOTECNIA

28

ESTRATEGIA DE PRODUCTO

28

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO ESTRATEGIA DE PRECIO

28 30

ESTABLECIMIENTO DE IMAGEN CORPORATIVA.

32

DETERMINACIÓN DE CANALES DE PROMOCIÓN.

35

DIFERENCIACIÓN DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO

36

ORGANIZACIÓN Y OPERACIONES

38

2


ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

38

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE LOS PARTICIPANTES. PARTICIPANTES.

39

ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS DE TRABAJO.

44

SEÑALAMIENTO DE PROCESOS CRÍTICOS

44

INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA DISPONIBLE BASES

44

ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

47

ANÁLISIS DE COSTOS BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS

48 51 52

TASA MÌNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR)

55

VALOR ACTUAL NETO

55

PUNTO DE QUILIBRIO

57

FACTORES DE RIESGO

59

DESARROLLO FUTURO

61

CONCLUSIONES 62 BIBLIOGRAFIA

63

3

UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

II.2. Antecedentes/justificación II.2.1.Descripción del origen o motivaciones para el desarrollo de la idea u oportunidad de negocio. La empresa nace con la idea de compartir una parte de la riqueza gastronómica de Ambato que es el café tradicional añadiéndole un toque diferente. Además dándole un valor agregado que son los postres y un servicio personalizado para la satisfacción completa del cliente. Este local estará ubicado en las nuevas instalaciones de la facultad de ciencias administrativas de la Universidad Técnica de Ambato, y va dirigido a todos los Profesores, empleados administrativos, estudiantes, y público en general que no solo podrían acudir para degustar del café sino también de compartir un momento agradable con amigos, compañeros, familiares o simplemente con su pareja en un ambiente diferente al que estamos acostumbrados. Ofreciendo al público en su Delicatesen deliciosos pasteles y tortas, variedad de panes, menú listo para servirse, chocolates, entre otros productos. Este negocio nos motiva ya que es una manera de independizarnos y ser una fuente generadora de trabajo para mejorar no solo nuestra economía sino también de las personas que colaborarían en este negocio. Además es una manera de demostrar que no solo podemos soñar sino que tenemos la posibilidad de hacerlo realidad con nuestras propias ideas innovando las ideas que hemos tomado como referencia y sobre todo con nuestro esfuerzo. II.2.2. Ejercicio de planeación, que defina: 





Misión Nuestra misión es ofrecer al mercado local y universitario una alternativa diferente de compartir y degustar de nuestros productos de excelente calidad que llenen sus expectativas personales, satisfaciendo el paladar. Visión Nuestra visión es posicionar nuestra empresa como una firma seria, responsable y comprometida con nuestros clientes, proveedores, empleados y con la sociedad. Objetivos  Indagar los gustos, exigencias y preferencias que tienen los consumidores a la hora de ir a una cafetería, además de la percepción que tienen los entrevistados de las cafeterías actuales ubicadas en la Ciudad de Ambato.  Brindar a las personas que buscan en un café gourmet frescura, aroma y sabor. 4


Presentar o decorar las bebidas con detalles que hagan la diferencia e influyan en la recurrencia de los clientes.



II.2.3. Análisis FODA 







Amenazas Inestabilidad económica Seguridad social Inflación Aparición de nuevos competidores Seguridad Civil Oportunidades Ubicación geográfica Demanda de clientes Competencia Acceso a la tecnología Creación de fuentes de trabajo Fortalezas Calidad y servicio Personal capacitado Excelente clima laboral Ambiente acogedor Investigación, desarrollo e Innovación Debilidades Poder de negociación de proveedores Capital de trabajo Nuevas tecnologías Diferenciación de productos

5


FORTALEZAS

DEBILIDADES

f1 f2 f3 f4 f5

d1 d2 d3 d4 d5

Calidad y servicio Personal capacitado Excelente clima laboral Ambiente acogedor Investigación, desarrollo e Innovación

OPORTUNIDADES

FO

o1 Ubicación geográfica o2 Demanda de clientes o3 Competencia

f1 o3 mediante la innovación continua en la calidad de los productos y el refinamiento en el servicio que prestamos cumpliremos con la satisfacción total del Cliente para ser líderes en cafeterías en nuestro mercado.

o4

Acceso a la tecnología

Poder de negociación de proveedores Capital de trabajo Deficiencias tecnológicas Diferenciación de productos Finalización del Contrato de Arriendo

DO

o5 Creación de fuentes de trabajo AMENAZAS a1 a2 a3 a4 a5

Inestabilidad económica Seguridad social Inflación Aparición de nuevos competidores Seguridad Civil

FA

DA

f4 a4 disminuir el impacto de los nuevos competidores mediante el ambiente acogedor en su servicio, infraestructura y seguridad que proporciona La cafetería a sus clientes

d1 a3 inyectar capital a la empresa mediante un crédito bancario o la búsqueda de accionistas para superar la crisis que afronta el país y disminuir el impacto de la inflación hacia la empresa

6


II.3. Modelo de negocio.- Ventaja Competitiva Señalamiento de las ventajas competitivas del negocio propuesto, indicando al menos los siguientes criterios: 





Ventajas tecnológicas y prospectivas. Creación de una nueva sucursal en un periodo máximo de 3 años.  Crear nuestra propia patente en los productos de pastelería en un periodo no mayor a los 2 años. Descripción y orientación de negocio La empresa es una cafetería que está ubicada en las inmediaciones de la Universidad Técnica de Ambato en la facultad de Ciencias Administrativas, cuenta con seis empleados:  Gerente  Chef  Ayudante de cocina  Cajera  Dos meseras Definición del producto, servicio, proceso o material. Los productos que ofreceremos en nuestra cafetería cuentan con una amplia gama de clases de café preparado utilizando el mejor café exportado para elaborar nuestros productos en café como:           

Cappuccino Mocachino Tinto Café americano, Chocolate Ambateño, Te Aguas Aromáticas Sándwiches especiales Tostadas Empanadas de la Casa Tortas

7

UNIV SIDAD TECNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROCESOS

8


9


10

UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 

Participantes en el desarrollo

NOMINA DE RECURSO HUMANO CARGO

SUELDO $

CHEF

$ 320,00

AYUDANTE DE COCINA

$ 240,00

MESERA

$ 240,00

MESERO

$ 240,00

CAJERA

$ 300,00

GERENTE

$ 450,00 $ 1790,00



Detalle de todas las líneas de negocio e ingresos asociados detectadas. LA. es una cafetería que se encuentra en la línea alimenticia específicamente a la bebida elaborada de café.



Estrategias genéricas del negocio. La estrategia principal de nuestra cafetería es la de brindar un  excelente servicio al cliente y calidad en cada uno de los productos que ofrecemos, además mantener la innovación permanente. Concentración total en el cliente, manteniendo la idea que su  bienestar y seguridad son la prioridad que mantendremos en nuestra empresa. Reducción de costos.



Mediante una adecuada distribución de trabajo evitaremos los cuellos de botella, tiempos muertos; es decir, tendremos eficiencia por parte de empleados.  Para reducir los costos de materias primas evitaremos el desperdicio y utilizaremos lo necesario para cada alimento preparado.  Reduciremos los costos variables como la energía eléctrica al utilizar velas decorativas en las noches y en la mañana aprovechar la luz natural.  El precio de los alimentos serán bajos, debidos a que los costos variables que se reducirían y el margen de utilidad que será bajo hasta captar la atención del cliente y un posicionamiento en el mercado. 

11


Diferenciación La diferenciación de nuestra empresa para con la competencia es: Calidad de la materia prima utilizada para la elaboración de nuestros  alimentos. Servicio e infraestructura del local, ideal para crear un clima acogedor  ideal para nuestro segmento. II.4. Análisis estructural del sector Reconocemos la atractivita del sector a la que pertenecerá la cafetería como una empresa de servicios ya que se dedica a la venta de productos preparados en la línea alimenticia. Hemos tomado la decisión de ubicarnos en este sector ya que la zona no es solo atractiva en el ámbito comercial sino además en el ámbito de servicios especialmente en el alimenticio. Esta cafetería está enfocada a las personas de la clase media en adelante, ya que nuestros precios serán establecidos de acuerdo a la disponibilidad económica que prevalezca en el sector.  Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación del producto Requerimientos del capital Acceso a canales de distribución Ventaja y costos independientes de escala Política gubernamental  Poder de negociación del proveedor Dentro del mercado se encuentran los proveedores muy bien organizados y la mayoría impone sus condiciones de compra cuando una empresa comienza sus actividades. Esto hace que la situación se haga cada vez más complicada si los insumos no tienen sustitutos, sean escasos o a su vez tenga un alto costo. En este caso el proveedor impondría sus condiciones de pago que como la mayoría de los casos son al contado que puede poner en riesgo la liquidez que pueda tener esta nueva empresa.  Amenaza de sustitución La situación se complica si los sustitutos tienen más facilidad de adquisición de compra o tienen precios más bajos. Esto ocasionaría la reducción de los márgenes de utilidad de la empresa en nuestro caso los sustitutos serian: Gaseosas, aguas, pan, comida rápida, platos a la carta entre otros. 



Poder de negociación del comprador 12


El producto que ofrecemos al mercado no es diferenciado o tiene un costo bajo para el cliente, esto ocasiona que la posibilidad de sustitución sea una realidad ya sea a un CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

SEGMENTOS MERCADO

TÍPICOS

DEL

igual o a menor costo. Es por esta razón que nuestra cafetería no solo cumpla con las exigencias de cada cliente sino a la vez de crear un ambiente diferente para la satisfacción completa de los mismos. Además no dejar de pensar en promociones y entregarles un valor agregado en cada pedido del cliente. II.5. Mercado  Comprende el reconocimiento del entorno: macro y micro Hemos observado que nuestro negocio está enfocado para todas las personas que forman parte de la Universidad Técnica de Ambato una población total que se detalla a continuación: POBLACION DE LA UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

Nº Habitantes Docentes Personal Administrativos Empleados Estudiantes Total



Competitividad esperada de la organización

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO VARIABLE

PESO MARCELO´S

OASIS

SEBASTIAN

CALIF TOTAL CALIF TOTAL CALIF TOTAL Proveedores

10

4

40

4

40

4

40

13


calidad y tecnología

14

4

56

4

56

3

42

Calidad

11

4

44

4

44

4

44

talento humano

9

3

27

3

27

3

27

Capacidad de planta

9

4

36

4

36

3

27

Productos

15

4

60

4

60

3

45

servicio al cliente

8

4

32

3

24

3

24

captación de mercado

8

3

24

3

24

3

24

Precio

8

3

24

3

24

3

24

imagen corporativa

8

4

32

3

24

3

24

100

375 3,75

359 3,59

321 3,21

Al analizar la competencia esperada para SWEET CORNER, se tiene como resultado que la cafetería MARCELOS´S es la empresa que posee más fuerza competitiva en el mercado, puesto que la captación de clientes es más fuerte que las cafeterías OASIS y SEBASTIAN, a quienes se les considera como las empresas mas competitivas dentro de la ciudad de Ambato para SWEET CORNER. Definición del tamaño de mercado a atender como resultado del proyecto El tamaño de mercado al que estaremos dispuestos a atender será determinado por la formula siguiente que nos ayudara a tomar una muestra para elaborar encuestas para poder conocer las exigencias que los clientes necesitan en este sector. 

Variables: y y y y

y

Nivel de confianza (Z) = 1. 96 Grado de error (e) = 0.05 Universo (N) = 19162 9 Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5 Probabilidad de no ocurrencia (q) = 0.5

14


F                                

C pt ión d manif stacion s claras d int rés en los resultados del pro ecto

Análisis de las enc es as realizadas de una mues ra de 383 se evaluaron 30 encues as

1 Con qué f recuencia visita una caf eterí a a la semana?

1a3

4a6

40%

1a3

8

4a6

10

7 a mas Total

12 30

7 a mas

27% 33%

Interpretación: De un total de treinta personas encuestadas el 40%visita y consume en caf eterías de

siete a má s veces a la semana, el 33% visita caf eterías de 4 a 6 veces a la semana, por último el 27% restante asiste a una caf etería de 1 a 3 veces por semana. Análisis: Este margen de ref erencia que sería de utilidad, para notar que se puede captar con facilidad el mercado en el que se desarrollaría la caf etería al ser introducida en el

sector de alimentos.

15


2 Q ué tipo de caf é le gusta consumir cuando acude a una caf eterí a Caf é con lec e Capuc ino Caf é americano Otros TOTAL

8

7 10 5 30

Interpretación: Caf é con lec e otros

27%

17%

Caf é american o

Capuc in o

33%

23%

Elaborado por: gestores del proyecto Análisis: Con el análisis realizado tomamos como ref erencia que en producto más consumido por los clientes es el caf é americano manteniéndolo como producto estrella, seguido por los productos caf é con lec e, capuc ino y otro s

3 Q ue le gusta más de los produ ctos que se of rece en una caf eterí a? Su Calidad

5

Su Precio

4

Sus Presenta cion es

3

La atención al clientes

6

Todas las anteriores

12 30

TOTAL Interpretación:

16


Su Calidad Su Precio

Sus Presentaciones La atención que les brinda a los cli entes Todas las anteriores

17% 0%

13% 0%

10%

Elaborado por: gestores del proyecto Análisis: Para mantenerse en el mercado se debe tomar en cuenta las variables de pr ecio, produ cto, calidad, servicio al cliente y la imagen corporativa qu e es important e mantener en la gestión de una empresa.

4 Cuál es su nivel de satisf acción general con las Caf eterí as que ya están posicionadas en esta ciudad? Completamente satisf ec o Satisf ec o Normal Insatisf ec o Completamente insatisf ec o TOTAL

3 7 16 3 1 30

Interpretación:

17


10%

3%

Completamente satisf ec o

10%

Satisf ec o 23% Normal

54% Insatisf ec o Completamente insatisf ec o

Elaborado por: gestores delo proyecto Análisis: Para cubrir el mercado tenemos la opción de realizarlo por el e celenteservicio al cliente y los valores agregados que entregaremos a los nuevos clientes y a los ya e istentes para cumplir completamente con su satisfacción.

5 Cuál cree que debe ser la característica que debe prevalecer en una ca f eterí a para su satisf acción? Dise o atractivo

5

Variedad de productos

4

Calidad de servicio

12

Rapidez de entrega

9

TOTAL

30

Interpretación:

18


Diseño atractivo

30%

17% 13%

Variedad de productos Calidad de servicio

40%

Rapidez de entrega

Elaborado por: gestores del proyecto Análisis: La caracterí stica más importante dentro del ámbito empresarial, para el é ito de toda empresa es la calidad del servicio con un 40%, superando a la variedad de produ ctos que tiene un 13% y al dise o atractivo que tiene un 17%, de pref erencia. Pero con poca dif erencia de la rapidez d e entrega que tiene un 30%. Este análisis no s ayuda a conocer qu e no solo debemos tener calidad en el servicio si no acompañarlo con la rapidez de la entrega del pedido.

6 Con qui en le gusta ir a una Caf eterí a? Solo

1

Con familia

5

Amigos

9

Pareja

15 30

TOTAL Interpretación: 3%

17% Solo

50%

Con familia

30%

Amigos Pareja

Elaborado por: gestores del proyecto

Análisis:

19


Podemos notar que a las persona s encuestadas les gusta ser acompañados a una

caf etería, de sus parejas (50% , otra op ción mayor es con sus amigos con un 30% la idea de ir con su familia no es aceptada en su totalidad. Con este análisis podemos tener la idea de que tamaño seria nuestro local para la

correcta distribución de las mesas y la privacidad que debe tener el mismo para las parejas que acudirían a nuestro local.

7 Cuándo suele ir a una caf eterí a? Por la mañana

7

Por la tard e

9

Por la noc e

14

TOTAL

30

Interpretación:

47%

23% Por la mañana

30%

Por la tarde

Por la noche

Elaborado por: gestores del proyecto Análisis: No e iste una marcada dif erencia entre las opcion es de acudir auna caf etería por la mañana (23% , qu e por la tarde (30% , p ero por la noc e e iste la pref erencia en 47% de las persona s encuestadas. Esto nos fa cilita idear el correcto ambiente para cada una d e las bandas horarias, con pref erencia de diseño para la no che.

8 Cuánto dinero sueles gastar en una Caf eterí a?

20


$5 a $10

17

$11 a $ 20

8

$21 a mas TOTAL

5 30

Interpretación:

17% $5 a $10 27%

56%

$11 a $ 20 $21 a mas


Análisis: Según los resultado s que arro ja nu estra encuesta el 56% de las persona s están en la posibilidad económica de gastar de 5.00 a 10.00 dólares americanos en el se rvicio de

caf etería. Un 17% gasta más de $ 21.00 en este servicio. Y el 27% tiene la posibilidad de gastar de 11.00 a 20.00 dólares.

CALC LO DE LA DEMANDA POTENCIAL IN ATISFEC A Of erta proyectada:

La of erta se la d efine como la cantidad de bienes o servicios que losproductores están dispuestos a ofrecer a dif erentes pr ecios y condicion es dadas, en un d eterminado momento.

Vamos ahora a centrarno s en el estudio de la of erta y la d emanda en un mercado para un bien determinado; también se define como la cantidad de productos y servicios disponibles para ser consumido s. Está determinada por factores como el precio del

21


capital, la mano de obra y la combinación óptima de los recursos mencionados, entre otros. A continuación presentamos un cuadro con las ventas generadas en el año 200 8 de las principales empresas que prestan similares servicios, para realizar la oferta proyectada con la TCP del 2.1 . CUADRO DE VENTAS DEL AñO 2008 EN MILLONES DE DOLARES MARCELO´S

$ 180

SEBASTIAN

$ 220

TOTAL DE VENTAS

$ 400

PROMEDIO DE VENTAS

200

CUADRO DE LA OFERTA PROYECTADA AÑOS

PROYECCIÓN CON T.C.P

2009

200

2010

204

2011

208

2012

212

2013

216

TOTAL

1040

22


Demanda proyectada: Es un elemento importante debido a que se constituye en el factor crítico que permite determinar la viabilidad y el tamaño del Proyecto. La Proyección de la Demanda abarca la vida operacional del Proyecto, es decir el periodo de funcionamiento. Con la fin alidad de tener mayor certeza en los resultados, la Proyección para productos que ya existen en el Mercado se efectúa tomando el mismo periodo histórico de la Oferta. Para una mejor ilustración presentamos un cuadro donde se muestra expuesto la demanda proyectada en el cual hemos utilizado la TCP (Tasa de Crecimiento Poblacional) que es del 2.1 CUADRO DE LA DEMANDA AÑOS

PROYECCIÓN CON T.C.P

2009

242

2010

266

2011

292

2012

321

2013

353

TOTAL

1474

23


Demanda potencial insatisfecha: Es un espacio en el cual el mercado no puede satisfacer por razones diversas, como problemas de precio, disponibilidad del espacio suficiente para cubrir necesidades, localización no adecuada. DEMANDA

AÑOS

OFERTA

PROYECTADA

D.P.I.

PROYECTADA

PROYECTADO

2009

242

200

42

2010

266

204

62

2011

292

208

84

2012

321

212

109

2013

353

216

137

ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LA OFERTA Y LA DEMANDA Mediante el análisis de la demanda y la oferta hemos podido constatar que nuestro producto va a tener una acogida aceptable en el mercado, ya que nosotros podemos satisfacer la demanda de los posibles clientes o consumidores.

La oferta y la demanda que nosotros hemos analizado mediante las encuestas realizadas, llegamos a la conclusión que existe un punto de equilib rio ya que nosotros ofertamos el suficiente producto que puede ser demandado por la sociedad.

24


II.6. ELEMENTOS DE MERCADOTECNIA 

Definición de la estrategia de mercadotecnia.

Al examinar las fuerzas ambientales y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede concluir que el crecimiento de las ventas, la estabilidad en las ventas o la rentabilidad de los mercados actuales serán insatisfactorios en el futuro. Semejante conclusión orientará a estas empresas a buscar nuevos mercados que les ofrezcan mejores oportunidades. Para entrar en nuevos mercados, se pueden utilizar tres clases de estrategias corporativas: y

Desarrollo del mercado

y

Diversificación sinérgica

y

Diversificación del conglomerado

Desarrollo del mercado: la estrategia de desarrollo del mercado representa un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados. Típicamente, la alta gerencia empleará esta estrategia cuando los mercados existentes están paralizados, y cuando el incremento de la participación en el mercado sea difícil debido a que dichas participaciones son ya muy altas, o porque los competidores son muy poderosos. Esta estrategia puede realizarse mediante la identificación de nuevos usos, nuevos mercados geográficos o nuevos canales para alcanzar nuevos usuarios. Diversificación sinérgica: en la diversificación sinérgica, los nuevos productos se venden en nuevos mercados cuando los recursos necesarios para producir o comercializar nuevas líneas son altamente compatibles con los recursos existentes. Es decir, la sinergia es una relación de refuerzo mutuo que mejora la eficiencia o efectividad con que se emplean los recursos de la empresa. La sinergia puede resultar de tratamientos en común de los recursos y procesos de producción, en l as habilidades de la fuerza de ventas, en los canales de distribución, en las capacidades de

25


investigación y desarrollo, o en habilidades gerenciales en particular (tal como la habilidad para manejar grandes presupuestos publicitarios dirigidos al consumid or). Diversificación de conglomerado: la diversificación de conglomerado es una estrategia diseñada para aprovechar oportunidades de crecimiento u oportunidades de estabilización de ventas sin considerar ninguno de los efectos sinérgicos. Aunque las relaciones sinérgicas son deseables, los mercados más atractivos por su crecimiento y estabilidad serán con frecuencia los de productos y mercados no relacionados. En nuestra empresa utilizaremos la estrategia de Diversificación sinérgica ya que somos una empresa que va a entrar en un mercado nuevo, el cual aun no ha sido saturado por completo, donde vamos a satisfacer a un gran número de clientes, con productos de alta calidad. 

Atributos del producto.

Los productos son susceptibles de un análisis de los atribu tos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este análisis se efectúa a través de la evaluación de una serie de factores que permiten realizar una disección del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para que a la vista tanto de los nuestros como de los de la competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma más favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuación nos tienen que servir únicamente como guión o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarán otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son: Núcleo. Comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.

26


Calidad. Valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos estándares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio. Valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercialización actual de los productos y servicios. Envase. Elemento de protección del que está dotado el producto y que t iene, junto al diseño, un gran valor promocional y de imagen. Diseño, forma y tamaño. Permiten, en mayor o menor grado, la identificación del producto o la empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones gráficas. Facilitan la identificación del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en día es uno de los principales activos de las empresas. Servicio. Conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los demás; hoy en día es lo que más valora el mercado, de ahí su desarrollo a través del denominado marketing de percepciones. Imagen del producto. Opinión global que se crea en la mente del consumidor según la información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto. Imagen de la empresa. Opinión global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creación; así como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma. 

Establecimiento de precios.

Antes de decidir un precio de venta de un producto o servicio, necesitamos saber primero cuánto nos cuesta. Una vez identificado el costo, podemos determinar el

27


punto de equilibrio. En este punto no tendríamos ganancia ni pérdida de dinero en la venta o producción de un producto y en el ofrecimiento de un servicio. Por ejemplo, si el costo de un producto o servicio es de $100 y el precio de venta es igual, éste será su punto de equilibrio. Para determinar el punto de equilibrio es necesario conocer los costos totales fijos y calcular cuáles son los costos variables en los diferentes niveles de producción.  Costos fijos son aquellos que no varían, tales como: el alquiler {oficina, local, almacén}, el equipo de oficina {computadoras, fax, maquinilla, escritorios} , los seguros, los intereses, la depreciación de los equipos, el agua, la electricidad, el teléfono, los salarios de los empleados, etc .  Costos variables son aquellos que varían con el volumen de la producción de un producto o los servicios ofrecidos. Estos costos incluyen: las horas pagadas a una persona que se contrató para un proyecto especial, materia prima, etc. Existen algunos costos variables que no dependen específicamente de la cantidad de producción, tales como la publicidad y la promoción.

Antes de determinar nuestro punto de equilibrio es necesario conocer los gastos fijos así como los costos variables. Después del análisis de los costos

variables y costos fijos que se darán en la

producción se ha considerado un precio real de producción de una taza de café es $0.65, por cada unidad de producción, a lo cual se agregó un margen de utilidad del 40 , mas el IVA del 12 . Para establecer el precio se tomo en cuenta las preguntas 2.6. 8, de las encuestas realizadas, con estos datos se analiza la estimación del precio para el producto. Valor por cada taza de $1.00 café preparado Valor del postre $1.50 Consumo mínimo por $2.50 persona Consumo mínimo por $5.00 pareja estimada

28


Establecimiento de imagen corporativa.

LO OTIPO DE LA EMPRE SA CON SUS DIMENSIONES

AMA DE COLORES UTILIZADOS

29


PAPELERIA SERVILLETA

INDIVIVIDUALES

30


MENU

VOLANTES

31




Determinación de canales de promoción.

Las cuatro principales herramienta s promocionales son las que se describen a

continuación: . Publicidad: Cualqui er forma pagada d e presentación y promoción no personal de

ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido. . Promoción de venta s: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o venta s

de un producto o servicio. . Relaciones públicas: La creación de buena s relaciones con los diversos públicos

de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos. . Ventas personales: Pr esenta ción oral en una conve rsación con uno o más

comprador es po sibles con la finalidad de realizar unaventa.



Dif erenciación y posicionamiento esperabl e con el proyecto o iniciativa.

La dif erenciación de nuestra empresa para con la comp etencia es:

32


Calidad de la materia prima utilizada para la elaboración de nuestros alimentos. Servicio e infraestructura del local, ideal para crear un clima acogedor  ideal para veladas. Variedad de productos elaborados.  Servicio único en atención al cliente.  Personal idóneo y capacitado para toda ocasión.  Servicio personalizado con privacidad.  

Ciclo de vida de un producto ETAPA DE INTRODUCCIÓN: Es el momento en que se lanza el producto bajo una producción y programa de comercialización. Aquí se dan las etapas del tamizado de ideas, modelo piloto y prueba. Esta etapa se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales. Esto se debe a las necesidades de: y

Informar a los consumidores potenciales sobre el producto.

y

Estimular la prueba del producto

y

Lograr su distribución en las tiend as de menudeo

Las características más importantes de la etapa de introducción son: y

Pocos competidores

y

Líneas limitadas

y

Distribución reducida

y

Conservación de la demanda principal

ETAPA DE CRECIMIENTO En esta etapa el producto es aceptado en le mercado y se aprecia un aumento en la curva de las ventas y de los beneficios, caracterizándose por: y

Un aumento de la competencia 33

UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS y

Un manejo de calidad de los productos

y

Métodos de producción en línea

y

Acaparamiento de otro segmento de mercado}

y

Mejores canales de distribución

y

La promoción de otros usos para el producto

ETAPA DE MADUREZ Las tácticas de la mercadotecnia y la imagen de su marca son bien conocidas durante esta etapa, además de la lealtad de sus clientes y la participación en el mercado; el producto se estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan más a los costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa). Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario, y se dedica gran parte del presupuesto al consumidor ya los tratos comerciales; dichos tratos permiten: y

Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa

y

Incitar a los usuarios de otras marcas a probar ésta

y

Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella.

En este periodo se presenta los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento del mismo, mayor segmentación del mercado. Por eso este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo puede originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre mayores innovaciones, menor declinación en los precios y en las utilidades. ETAPA DE DECLINACIÓN En la última etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos productos empezaran un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos.

34


La mayor parte de las firmas y marcas de productos experimentan al correr del tiempo un periodo de declinación en las ventas; este puede ser rápido o lento. Las empresas utilizan

diferentes

estrategias

durante

este

periodo:

muchas

abandonan

precipitadamente el mercado para dedicar sus recursos a fines más productivos; otras siguen operando, con la ventaja de que, al tener menos competencia, tienen utilidades positivas y hasta mayores. Por lo tanto, este periodo se caracteriza por: y

Una reducción en el número de empresas que produce el artículo

y

Una limitación en la oferta del producto

y

Un retiro de pequeños sectores del producto

El servicio que ofrece nuestra empresa se encuentra en la etapa de introducción, debido a que en nuestro país no es muy conocido y existen pocas empresas que se dedican a ofertar estos productos. II.7. ORGANIZACIÓN Y OPERACIONES



Estructura de la organización.

35




DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE LOS PARTICIPANTES. MANUAL DE FUNCIONES

36


ERENTE

37


SECRETARIA

38


CHEF

39


MES ERO

40


AYUDANTE

41


Establecimiento de políticas de trabajo. El cliente tiene que realizar su pedido y cancelar inmediatamente en caja. El cajero dará el ticket ordenadamente, conforme el cliente llegue se entregará el pedido. El pedido se entregara al cliente en tiempo máximo de 5 min. El mesero tiene que estar completamente uniformado y equipado para el servicio. El mesero debe limpiar inmediatamente las mesas una vez utilizadas al igual que el piso, ventanas. y

y

y

y

y



Señalamiento de procesos críticos 

Una persona identifica la orden, verifica los precios y el menú y realiza su pedido



Revisa forma de pago, si es tarjeta o cuenta sigue, si es en efectivo avisa al sistema.



El sistema de logística establece el menú en sus distintos productos, establece forma de pago. Este sistema tiene que ser desarrollado por expertos.

y



El mesero entrega el producto al cliente.

Infraestructura disponible

Las imágenes que se muestra determina el área en el que se procesara las materias primas, como la cocina y control de calidad, se encontrara dotada con todos los servicios básicos para la elaboración de los productos y luego de su proceso para su respectiva distribución y ve nta del Producto

42


43


II.8. Aspectos financieros 44


Plan financiero

La empresa para su constitución requerirá de la siguiente inversión, dada la situación económica del Ecuador se ha establecido promedios mínimos de inversión los cuales se detallan en la tabla, a la cual se ha proyectado para la iniciación, planeando que e l proyecto tenga la duración de 5 años como mínimo. TASA MÌNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) TMAR PARA EL PRIMER AÑO TMAR = i + f + (i * f) i = premio al riesgo país o riesgo país f= inflación DATOS I=

0,02698

f=

0,0733

TMAR=

0,1023

TMAR=

10,23

ANALISIS La tasa mínima aceptable de rendimiento para el primer año es del 10,23 quiere decir que debemos ganar por lo menos el 10 para que nos permita Cubrir los gastos y que la inversión sea rentable. Este proyecto de inversión oferta a cualquier persona que desee invertir el 10 de lo que ofrecen las instituciones financieras por lo que podemos destacar que es una inversión factible sin perder su poder adquisitivo a causa de la Inflación.



Presupuesto de 3 a 5 años (análisis pro forma) 45


EL EQUIPO REQUERIDO EN EL PRIMER AÑO PERSONAL DE CONTACTO SUELDO

SUELDO

CARACTERISTICAS

CANT. ANUAL

SUELDO MENSUAL

TOTAL

ANUAL

CHEF

1

350

350

4200

AYUDANTE

1

240

240

2880

MESERA

1

240

240

2880

MESERO

1

240

240

2880

TOTAL P.C.IND

12840 PERSONAL ADMINISTRATIVO

ADMINISTRADOR

1

400

4800

CAJERA

1

350

4200

TOTAL P.ADM.

9000 INSUMOS CANTIDAD

CARACTERISTICAS

ANUAL

PRECIO MENSUAL

CONSUMO TOTAL

AZUCAR

2 QUINTALES

25

600

HARINA

3 QUINTALES

30

1080

SAL

1 QUINTALES

15

180

CAFÉ

300 LIBRAS

1,5

5400

LECHE

20 LITROS

0.40

96

ESPECIAS DULCES

6 CAJAS

10

720

FRUTAS

2 CAJAS

5

120

TOTAL INSUMOS

8196

SUMINISTROS BÁSICOS CARACTERISTICAS

CANTIDAD

PRECIO UNIDAD

CONSUMO TOTAL 46


ANUAL LUZ

6000 Kw/h

0,08

480

AGUA

1200m3

0,24

288

TELEFONO

800 minut

0,02

16

GAS

7 cilindros

40

3360

TOTAL S.BASICOS

4144

EQUIPOS 5AÑOS

VUP

DETALLES

PRECIO

DEPRECIACIONES

5 MANT. 60 DÍAS

COCINAS

180

36

9

LICUADORAS

50

10

2,5

MICROONDAS

90

18

4,5

CONGELADORES

420

84

21

VATIDORAS

40

8

2

FREIDORAS

350

70

17,5

GPS

80

16

4

TOTAL

1210

242

60,5

MUEBLES Y ENSERES 5AÑOS

VUP

DETALLE

CANTIDAD

PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL

DEPRECIACIONES

ESCRITORIO

1

50

50

9

MESAS

12

30

360

MUEBLES

7

150

1050

180

SILLAS

50

35

1730

311

3190

500

TOTAL

SUMINISTROS DE OFICINA DETALLE

CANTIDAD


5AÑOS

VUP 47


DEPRECIACIONES TELEFONOS

2

50

100

20

ESFEROS

20

0,35

7

1,4

HOJAS

500

3,2

1600

320

COMPUTADOR

1

800

800

160

CAJA REG

1

200

200

9. 97

2707

511.37

TOTAL HERRAMIENTAS

5AÑOS

VUP

DETALLE

CANTIDAD


DEPRECIACIONES

UTENSILLOS

200

1,5

300

60

RECIPIENTES

100

7,5

750

150

PLATOS/DOCENAS

50

3,5

175

35

VASOS/DOCENAS

50

2,5

125

25

CUBIERTOS/DOCENAS

50

1,2

60

12

1410

282

TOTAL ADECUACIONES

5AÑOS DETALLE

CANTIDAD


DECORACIÓN

300

TOTAL

300

VUP

DEPRECIACIONES

PROMEDIO DE VENTAS CONCEPTO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

Inflación

0,12

Producción Mensual (unid)

834

835

836

837

838

Producción Anual (unid)

20000

20024

20048

20072

20096

Precio por unidades

2,50

2,70

2,80

2,90

3,00

Total de ventas

50000

54065

56134

58209

60289

48




Estado de resultados

ESTADO DE RESULTADOS AÑO 1 50000 904

AÑO 2 60480 1012

AÑO 3 70246 1025

AÑO 4

AÑO 5

INGRESOS (-)Costos de Producción

81486

94411

1149

1286

UTILIDAD MARGINAL (-) Gastos Administrativos (-) Gastos de Ventas (-) Gastos de Financieros

49096 10440 4800 0

59468 11693 5376 0

69221 13096 6021 0

80337 14667 6744 0

93125 16428 7553 0

UTILIDAD BRUTA (-) Impuesto a la Renta del 25 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO (-) Reparto utilidad trabajadores 15 UTILIDAD NETA (+) Cargo de depreciación y amortización (-) Pago Principal

33856 8464 25392 3809 21583 0 0

42399 10600 31799 4770 27029 0 0

50104 12526 37578 5637 31941 0 0

58926 14732 44195 6629 37565 0 0

69144 17286 51858 7779 44080 0 0

FLUJOS NETOS DE EFECTIVOS

21583

27029

31941

37565

44080 49




Balance general

BALANCE GENERAL ACTIVO Circulante Caja- Bancos Inventario Inicial Cuentas por Cobrar

2000

PASIVO Circulante

14867

PATRIMONIO

800

1000 600 400

Fijo EQUIPOS Y HERRAMIENTAS Muebles y Enseres Suministros de oficina Adecuaciones

2620 9300

Capital Social

16487

TOTAL PASIVO PATRIMONIO

17287

2647 300

Intangible Publicidad y Promoción Estudio de Factibilidad Gasto Constitución Permisos de funcionamiento TOTAL ACTIVO

150

420

50 120 100 17287

50


Flujo de efectivo

ACTIVOS CIRCULANTES O CORRIENTES Caja- Bancos

1000,00

Inventario Inicial

600,00

Cuentas por Cobrar

400,00

TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES O CORRIENTES

2000,00

TASA CIRCULANTE PASIVO

2.5

CORRIENTE

=

ACTIVO

CIRCULANTE/TASA

CIRCULANTE PASIVO CORRIENTE CAPITAL

800

DE

TRABAJO CT= AC - PC CT=

1200,00

CALCULO DE LA INVERSIÒN INICIAL ACTIVO FIJOS EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

2620

Muebles y Enseres

9300

Suministros

de

Oficina

2647

Adecuaciones

300

TOTAL FIJOS

ACTIVOS 14867 51


ACTIVOS DIFERIDOS O INTANGIBLES Publicidad y Promoción

150

Estudio de Factibilidad

50

Gasto Constitución

120

Permisos de funcionamiento

100

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS

420

INERSIÒN INICIAL = ACTIVO FIJO + ACTIVO DIFERIDO + CAPITAL DE TRABAJO IT=

16487

TASA MÌNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) TMAR PARA EL PRIMER AÑO TMAR = i + f + (i * f) i = premio al riesgo país o riesgo país f= inflación DATOS I= f=

0,02698 0,0733

TMAR= TMAR=

0,1023 10,23

ANALISIS La tasa mínima aceptable de rendimiento para el primer año es del 10,23 quiere decir que debemos ganar por lo menos el 10 para que nos permita Cubrir mis gastos y que la inversión sea rentable. Este proyecto de inversión oferta a cualquier persona que desee invertir el 10 de lo que ofrecen las instituciones financieras por lo que podemos destacar que es una inversión factible sin perder su poder adquisitivo a causa de la Inflación.

52


TMAR PARA EL SEGUNDO AÑO TMAR = Inflación del primer año + inflación acumulada + (inflación del primer año * inflación acumulada) f acum=

0,082

DATOS f primer año= f acumulada=

0,041 0,082

i= i=

0,1264 23,06

ANALISIS La tasa mínima aceptable de rendimiento para el segundo año es del 23,06 quiere decir que debemos ganar por lo menos el 23 para que nos permita Cubrir mis gastos y que la inversión sea rentable. valor de inversión de cada accionista Ir=

8243,5

valor de inversión en porcentaje It =

50

ANALISIS Cada uno de los inversionistas debe aportar para la ejecución del proyecto una Cantidad de $8243,5; lo que representa el 50 de la inversión total. VALOR ACTUAL NETO CALCULO DEL VAN VAN=-I+FNE/(1+i)¹+FNE/(1+i)²+FNE/(1+i)³+FNE/(1+i)+FNE/(1+i) VAN1=

132002,56

53


ANALISIS EL RENDIMIENTO QUE EL PROYECTO TENDRÀ DENTRO DE CINCO AÑOS SERÀ DE $ 25803,29 VALOR ACTUAL NETO PARA EL SEGUNDO AÑO i= 0,1466 VAN=-I+FNE/(1+i)¹+FNE/(1+i)²+FNE/(1+i)³+FNE/(1+i)+FNE/(1+i) VAN=

88061,84

TASA INTERNA DE RETORNO TIR= TMAR + (TMAR - TMAR)((VAN/(VAN-VAN)) TIR= TIR=

0,174669698 42,34

ANALISIS MEDIANTE EL CALUCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO SE PUEDE IDENTIFICAR QUE LOS INVERSIONISTAS PONENE A DISPOSICIÒN UN CAPITAL DE $ 164 87 Y QUE LA TASA DE VA A GENERAR EN 5 AÑOS ES 42,34 .

54


Punto de equilibrio

$ Ventas Costo Fijo

25,000

Costo Variable Costo Total

20,000 15,000 10,000

5,000 0

-5,000

10,000

612

1,224

1,837

Q Ventas

10.000

612

1.224

1.837

2.449

$ Ventas

20.000

1.224

2.449

3.673

4.898

Costo Variable

15.143

624

1.249

1.873

2.498

Costo Fijo

1.200

1.200

1.200

1.200

1.200

Costo Total

16.343

1.824

2.449

3.073

3.698

Beneficio

3.657

-600

0

600

1.200

2,449


Fuent e: estados de resultados ANÁLISIS Para el cálculo del punto de equilibrio hemos tomado como punto d e partida la produ cción mínima d e 20.000 unidad es qu e tiene un COSTO TOTAL d e $904

55


Obteniendo un IN RESO TOTAL de $40000 anuales II.9.- Factores de riesgo

Riesgo, es la contingencia o proximidad de un daño; y conting encia, es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. De este modo, resulta obvio que en todo lo ref erent e al tratamiento de riesgos, para hacer mínimo los posibles daños, es neces ario el análisis y cono cimiento de los factores de riesgo para tratar d e ha cer mínimo s sus ef ectos mediante la toma de decisiones pertinentes. II.9.1.- Recono cimiento de riesgos que af ectan al mercado:

El proyecto puede fracasar si:

1. No se cumpl en los factores críticos. 2. No se cumpl en las metas establecidas en los tiempos previstos. 3. Las pro yeccion es financieras están equi vocadas. 4. La gente no responde al se rvicio y las empresas no apoyan. 5. Productos escasos. 6. No se consiga y retenga al personal adecuado. 7. No se establezca un sistema de logí stica adecuado y eficiente. 8. La inversión en el sistema sea mayor que la estimada. La competencia responde antes de lo planeado con sistemas más eficientes 

Análisis de riesgos del proyecto o negocio:

Las fuentes potenciales generales de riesgo en la realización de un Proyecto, se pu eden

clasificar tal como se muestran en los gráficos siguientes:

56


Se propone una clasificación en siete categorías de riesgo, como sub-factores de las causas generales.

57


58


Para este propósito, se han identificado varios factores que afectan al nivel de riesgo de la ejecución del Proyecto. Por simplicidad de los factores de riesgo generales establecidos en el grafico anterior se han considerado los más relevantes y se han seleccionado, por facilidad, solo tres. Financieros y económicos. A causa de la complejidad del Proyecto, las complicaciones asociadas que envuelve el know how y equipos, es critico evaluar los riesgos financieros asociados al Proyecto. Se consideran los siguientes riesgos: y

Inflación y escalada de precios.

y

Fondos propios

y

Fallos de los suministradores

Internos Será una compañía en continua evolución, que quiere implantar un el trabajo eficiente que permita afrontar los retos actuales y los de su posible expansión. Los riesgos a evaluar son: y

Estrategia

y

Cambios organización

Tecnológicos La Dirección de la Compañía consciente de los cambios tecnológicos, que en la Implantación del Proyecto se van a producir, tomaran en consideración los siguientes riesgos: y

Evolución

y

Compatibilidad

y

Formación

59


II.10.- Desarrollo Futuro

ESCENARIO TENDENCIAL

Se determina mediante las proyecciones del comportamiento a través del tiempo de la variable analizada, teniendo en cuenta además otras variables o situaciones que inciden o afectan la variable en cuestión. El escenario tendencial presenta indicadores de las condiciones futuras de las variables, especialmente de las situaciones críticas que generan problemas, que debe solucionar o corregir la planeación.

ESCENARIOS DESEADOS Corresponden a diversas posibilidades de desarrollo territorial de acuerdo con los igualmente diversos intereses sectoriales, gremiales o de los diferentes actores sociales. Éstos se obtienen a partir de las situaciones hipotéticas, metas o aspiraciones que cada actor o grupo social pretende. De esta manera se pueden tener escenarios para los sectores de administración pública, productivo (industrial, comercial, agropecuario) social (población, vivienda, servicios públicos) ambiente (suelo, agua, flora, fauna). Cada uno de estos sectores y variables tienen escenarios para horizontes de tiempo determinado. De las diversas posibilidades presentadas individualmente, se enfoca un proceso de negociación y concertación orientado a obtener el escenario concertado.

60


III.- CONCLUSIONES Si existe interés de realizar proyectos empresariales, a manera de conclusión, le recomendamos analizar los siguientes puntos: a) La razón por la que quiere empezar un proyecto empresarial. Algunas de las razones más comunes para empezar un negocio son:  Se quiere utilizar de manera integral los conocimientos y habilidades que poseen uno o varios individuos.  Desea tener libertad creativa.  Para generar independencia económica.  Lograr una realización personal y pasar de la generación de conocimiento a la aplicación del mismo.  Desea ser su propio patrón. b) El nicho de mercado del proyecto.  Qué proyecto empresarial me interesa empezar? El proyecto empresarial que nos interesa empezar es SWEET CORNER, una cafetería que se desarrollaría en el ámbito de alimentos.  Qué productos o servicios comercializare? Café en sus distintas formas de preparación, a demás el servicio personalizado para veladas románticas.  Quiénes son los competidores y que productos ofrecen? La competencia son las grandes cafeterías del centro del país como MARCELO´S y SEBASTIAN, que ofrecen el servicio solo de cafetería.  Cuál es la ventaja de los productos o servicios que ofreceremos con respecto a los disponibles en el mercado? Productos varios el lo referente a postres y café preparado Servicio único del centro del país, para atender a parejas en veladas románticas. Además el diseño ideal para un dulce encuentro  Que requisitos legales y de protección son requeridas (licencias, registros, patentes, marcas, derechos de autor, certificaciones, etc.)

61


c) Una vez que este convencido de que su proyecto puede ser viable, elabore un plan de negocios. Si domina la parte técnica del proyecto, solicite apoyo de un profesional para desarrollar las partes financieras y de mercado. d) Desarrollar un plan de negocios no garantiza el éxito. Lo que se busca es tener un enfoque profesional al proceso de decisión y, mediante el análisis racional y detallado, elevar la probabilidad de éxito del proyecto, aunque la decisión sea no continuar con el mismo. e) Para emprender un nuevo negocio es necesario una buena dosis de optimismo. El pesimista siempre encontrará excusas para no emprender algo nuevo y no asumir riesgos. Sin embargo los optimistas requieren elaborar un plan de negocios formal para no dejarse llevar por su entusiasmo y fracasar en su proyecto de negocio. Por eso decimos que elaborar un plan de negocios es una estrategia inteligente.

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63

Cafeteria de La u

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