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Cadena de Valor
Michael Porter académico estadounidense introdujo el concepto de análisis de cadena de valor, para crear y sostener la ventaja competitiva de una empresa. empresa. Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de d e las actividades). Ventaja competitiva
Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades y/o a un costo menor que ellos. La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos y las facturas de diferenciación con la competencia. Estas actividades se descomponen en cinco primarias y cuatro secundarias. Actividades Primarias
Logística Interna: Recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones: Recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Mercadotecnia y ventas: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.
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Actividades Secundarias
Adquisición de bienes y servicios
Tecnología, investigación y desarrollo
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la empresa
Toda empresa tiene actividades de valores directos, indirectos y de aseguramiento de Calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de apoyo. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas
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Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:
tengan economías diferentes
tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
representen una parte importante o creciente del costo.
De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
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Cadena de Suministro
El término cadena de suministro, entró al dominio público cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982 Está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. Las actividades de abastecimiento de la Cadena de suministro suelen transformar los recursos naturales. Por eso que en algunos sistemas más sofisticados, los productos utilizados son reciclables, lo que indica que pueden volver a entrar a la cadena de suministro en otro punto de su proceso. Cuando este tema se integra en la cadena de suministro se habla de productos reciclables o retornables. Objetivo estratégico en la cadena de suministros
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
Existen tres conceptos fundamentales que permiten comprender la cadena de suministro. Estos se enuncian a continuación.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación
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de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que permite a una compañía manejar sus productos desde su concepción hasta su comercialización de tal forma que en cada una de las etapas se añade valor.
La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro.
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Principios para la gestión de la cadena de suministros La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Lo que se debe hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más cerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
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Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.
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MATRIZ FODA
Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organización. La Matriz FODA es la aparición más reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una compañía, e incluso de una nación. La Matriz FODA surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones:
F significa fortaleza, O significa oportunidad, D significa debilidad, A significa amenazas. Aplicación
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. IMPORTANCIA DE SU USO
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.
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La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
