Best Practices-EnTREGA No. 9

Best Practices ANTI-CRISIS UN PLAN DE TRABAJO PRÁCTICO PASO A PASO

Entrega No. 9 EL PLAN DE TRABAJO: IMPLANTACIÓN

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Best Practices ANTI-CRISIS

Entrega No. 9

EL PLAN DE TRABAJO: IMPLANTACIÓN ©

Copyright: RGPymes.com, 2009

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La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando. Picasso El único hombre que no se equivoca es el que nunca hace nada. Anónimo No basta saber dónde está el tesoro, hace falta trabajar y sacarlo. Francisco de Quevedo La formulación de un problema, es más importante que su solución. Albert Einstein Hay dos tipos de personas: las que cuando hay un contratiempo buscan culpables y las que buscan soluciones. Pedro Sánchez

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Best Practices ANTI-CRISIS

Entrega No. 9

EL PLAN DE TRABAJO: IMPLANTACIÓN Contenido 9.1.

INTRODUCCIÓN

9.2.

LA CLAVE: EL PLAN DE ACCIÓN

9.3.

IMPORTANCIA CLAVE DE LA CULTURA

9.4.

LAS AGENDAS DE TRABAJO: CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN

9.5.

COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN: CONSOLIDACIÓN DEL COMPROMISO

9.6.

FORMACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL

9.7.

BÚSQUEDA DE MEJORAS INCREMENTALES

9.8.

OBSTÁCULOS A LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN

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Best Practices ANTI-CRISIS

Entrega No. 9

EL PLAN DE TRABAJO: IMPLANTACIÓN

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9.1. INTRODUCCIÓN

Las primeras siete Entregas de este Manual estuvieron dedicadas a presentar todos los aspectos básicos y prácticos que deben ser tomados en consideración para la elaboración de un PLAN ANTI-CRISIS. En la Entrega anterior nos centramos en los errores clave que pueden cometerse en dicho proceso. Esta novena y última Entrega la dedicaremos a analizar los aspectos relacionados con el proceso de implantación del PLAN. Como verá el lector, esta Entrega, aparte de las dos primeras Secciones, tiene un enfoque eminentemente práctico y directo, basado más en agendas de trabajo que en textos, lo que implica que cambiará la forma de presentación que hemos utilizado en las Entregas anteriores. La mayor parte de las agendas de trabajos la hemos agrupado en la Sección 9.4 titulada LAS AGENDAS DE TRABAJO: CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN. Como ha podido constatar el lector, en las Entregas anteriores hemos venido desglosando una serie de recomendaciones sobre qué hacer, en función de qué hicieron las ganadoras, en las seis grandes áreas del PLAN ANTICRISIS. En esta Entrega, por considerar que se tratan de las aplicaciones menos conocidas y con las que el lector (muy posiblemente) tiene menos experiencia:

Nos vamos a circunscribir a las actuaciones a realizar en los siete factores dinámicos de la empresa, es decir, Cultura, Recursos, Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal y Estilo de gestión.

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Pero, antes de proceder con el desarrollo de esta Entrega, es necesario hacer un recordatorio de la Entrega No. 2, con la que esta Entrega tiene una muy estrecha relación. Nos referimos a:

CONDICIONES Y ELEMENTOS IMPRESCINDIBLES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ANTI-CRISIS 1

EN EL ÁREA DE LA DIRECCIÓN

        

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EN EL ÁREA DE LA COMUNICACIÓN

   

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EN EL ÁREA DE LA IMPLANTACIÓN

    

Compromiso. Convicción. Implicación. Visibilidad de la participación. Liderazgo. Coherencia. Seguridad. Búsqueda de oportunidades. Centrarse en los consumidores, usuarios o clientes. Información veraz a todos. Análisis honesto de los problemas. Acuerdos explícitos. Estimulación de la comunicación horizontal y vertical. Comunicar los hechos que amenazan a la empresa. Precisar las causas de los problemas. Implicar al personal por convencimiento (no por imposición). Seguimiento estricto del PLAN. Formación.

A título de recordatorio: una advertencia que hicimos antes Recuerde siempre que:  El hecho de que se insista en la elaboración de un PLAN ANTICRISIS no quiere decir, bajo ningún concepto, que recomendémos la elaboración de un documento de cientos y cientos de páginas.  Lo importante es establecer líneas generales, directrices de acción que guíen el PLAN.  El PLAN debe ser suficientemente flexible y de fácil manejo, gestión e implantación, de tal forma que facilite su adecuación a las cambiantes situaciones que irán presentándose en el entorno.

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9.2. LA CLAVE: EL PLAN DE ACCIÓN

Muchos empresarios, directivos y ejecutivos se definen a ellos mismos como “personas de acción” para señalar que su principal preocupación es tomar decisiones rápidamente, al vuelo, sin pensarlo dos veces.  Son las personas que no planifican para no perder tiempo (según ellas). Lo importante es decidir y actuar de inmediato, sobre la marcha. Esta forma de actuar y dirigir una empresa era, en parte, apropiada cuando la gestión era, fundamentalmente, la repetición de las mismas decisiones y acciones tomadas antes. Era la época en que la experiencia era una cualidad altamente valorada. Pero hoy en día, con un mundo que se mueve y cambia a nuestro alrededor a una velocidad jamás vivida por el ser humano, ya no se trata de repetir lo hecho en el pasado ya que el presente es muy diferente al pasado de hace pocos meses. Por eso, hoy en día, las empresas prefieren contratar jóvenes sin experiencia (pero con una sólida formación) y no a una persona madura que podría aportar un caudal enorme de experiencias a la empresa: sencillamente, esa experiencia ya no es tan valiosa como era antes, ya no es tan útil, ya no le garantiza a la empresa que con ella podrá resolver los problemas que enfrenta hoy. Esto hace que en el mundo empresarial de hoy el hombre de acción debe modificar su conducta para convertirse en un ESTRATEGA DE LA ACCIÓN. Como se ha dicho tantas veces, lo importante “no es hacer, sino lograr que las cosas se hagan”. Un líder es aquel que logra que los demás conviertan en realidad sus pensamientos, sus ideas, su visión de la empresa. Sólo un líder estratega es capaz de responder con precisión y seguridad a preguntas como las siguientes:

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¿Dónde quiero que llegue mi empresa? ¿Qué vías debo tomar para lograrlo? ¿Qué necesitaré para lograrlo? ¿Cómo puedo cuantificar mis “sueños” para convertirlos en objetivos tangibles? ¿Cuáles son las actividades que debo realizar, en qué secuencia, para lograr mis propósitos? ¿Qué tiempo nos va a tomar? ¿Quiénes son los responsables de esos logros? ¿Basta con los recursos, habilidades y capacidades actuales de la empresa? ¿Me interesa más el crecimiento o la rentabilidad? ¿Qué inversiones debemos realizar para alcanzar nuestros fines? ¿Cuáles son los segmentos de mercado que más nos interesa explotar? Pero, aún asumiendo que el responsable máximo de una empresa tiene en su mente respuestas precisas a estas preguntas, debe plantearse otras adicionales: ¿Todos los miembros del personal tienen ideas igualmente claras al respecto? ¿Cómo vamos a lograr que todos los miembros del personal trabajen con entusiasmo en pos de la consecución de los objetivos de la organización? ¿Sabe cada de ellos lo que debe hacer para que el esfuerzo conjunto permita llegar a las metas? Y muchas otras preguntas de la misma índole... A este respecto, todos los estudios realizados a nivel internacional indican que en el sector de las Pymes, la falta de planificación es aún más marcada que en la gran empresa. Más aún: uno de los fallos clave de muchas Pymes que desaparecen en pocos años es que se crean sin que medie la necesaria planificación, sin la elaboración de un plan de negocios, aunque sea de cuatro páginas. De ahí que en este Manual iniciemos esta Entrega con algunas indicaciones generales sobre la planificación en la empresa. Comenzando por:

¿QUÉ ES PLANIFICAR? En sentido práctico, el concepto de planificación lo podemos entender como:

La organización de recursos y acciones que habrán de utilizarse y ejecutarse en el futuro con el fin de alcanzar determinados objetivos.

10 Aunque esta definición mantiene su plena vigencia y validez, es conveniente que ampliemos esa conceptualización. Véanse a continuación las diferentes definiciones (y otras ideas sobre la planificación) que propone la American Management Association. Planificación es el proceso mediante el cual una organización puede transformarse en lo que quiere ser. Planificar es identificar oportunidades y asignar los recursos que permitirán aprovechar y explotar esas oportunidades. Planificar es la determinación racional de dónde estamos, hacia dónde queremos ir y cómo y cuándo vamos a llegar allí. Un plan es un enunciado narrativo que describe un programa de acción: quién va a hacer qué y cuándo para lograr un objetivo. Un presupuesto no es un plan: el presupuesto se limita a identificar el flujo esperado de ingresos y egresos resultantes de un programa de acción. La planificación no pretende eliminar riesgos (los riesgos son inherentes al progreso), sino asegurar que se asumen los riesgos adecuados en el momento oportuno. La planificación pretende asegurar el uso más eficaz y eficiente de los recursos disponibles con miras al logro de los objetivos más importantes. La planificación procura reducir al mínimo las situaciones de crisis permitiendo a los directivos y ejecutivos dedicarse más a evitar las crisis que a solucionarlas.

¿POR QUÉ PLANIFICAR? La planificación como tal, incluso la que se realiza a corto plazo, aporta a las empresas y a sus responsables, seis importantes ventajas básicas: Suministra una guía clara de las acciones a seguir, reduciendo a su mínima expresión las peligrosas improvisaciones. Suministra un valioso instrumento de comunicación interna dirigido a lograr que todas las áreas de empresa se orienten al logro de los mismos objetivos (“todos empujan el carro en la misma dirección”). Constituye un eficaz método para el auto-desarrollo como directivo o ejecutivo, ya que obliga a afinar aun mejor el conocimiento de la empresa, su entorno y sus potencialidades de futuro. Constituye un eficaz instrumento de comunicación externa, hacia los sectores que influyen en el presente y futuro de la organización. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada, en todo momento, a la rentabilidad. Constituye un muy eficaz instrumento de control. Además, la planificación genera importantes y valiosas ventajas y beneficios adicionales que deben ser siempre tomados en cuenta. Los principales son:

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Obliga a pensar en el futuro: muchos responsables de empresa son reacios a pensar en términos de futuro; esto también se aplica, con mayor fuerza, al personal de la empresa (cuya visión de la organización es aún más limitada y fragmentada); un plan de futuro debidamente comunicado obliga a todo el personal a pensar no sólo en lo que debe hacer cada empleado en cada momento, sino en cómo ayudar a consolidar un mejor futuro para la empresa. Visión global: un plan de futuro aporta a los responsables de la empresa una clara percepción de la organización, su realidad actual, sus potencialidades de futuro, ayudando a centrar la gestión en las áreas realmente importantes y prioritarias, en especial las que están relacionadas con el desarrollo de proyectos que garantizarán el futuro de la empresa. Coherencia en el tiempo: el plan de futuro genera un marco de trabajo lógico y racional dentro del que se pueden (y deben) enmarcar las estrategias de negocios que se aplicarán, en cada momento, en la empresa. Proyectos pluri-anuales: en muchos casos, las iniciativas que se implantan en las empresas requieren de períodos más o menos prolongados (usualmente, más de un año) hasta dar sus verdaderos frutos; por ejemplo, ampliación de la capacidad instalada, apertura de sucursales, lanzamiento de nuevos productos o servicios, incursión en otras áreas del mercado, y muchos otros más; un plan de futuro permite ensamblar armónicamente esas iniciativas dentro de las actividades y programas a más corto plazo sin alterar o generar conflictos entre estos planes inmediatos y el logro del objetivo final de los proyectos pluri-anuales. Relaciones externas: el plan de futuro es muy útil como base de negóciación con terceras personas o entidades que pueden llegar a ser determinantes y absolutamente necesarias para el buen desenvolvimiento de la empresa: organizaciones de ayuda a la empresa, bancos, inversores, etcétera, entre los que se genera una percepción de mayor confianza en el futuro de la empresa (un plan de futuro no garantiza, por sí solo, que se obtendrán los fondos externos necesarios, pero, en condiciones normales, su ausencia es casi garantía de que no se obtendrán). Parámetro de control: el plan de futuro establece una serie de objetivos y metas continuas a través del tiempo, con los que se puede comparar el comportamiento real de la empresa: es la única manera de determinar si la empresa está, realmente, avanzando o se limita simplemente a subsistir y "vegetar". Asignación de responsabilidades: la identificación exacta de las acciones que se deben ejecutar para alcanzar los objetivos conduce a una más fácil y directa identificación de quién es responsable por su ejecución; es más difícil que la responsabilidad se diluya entre muchos (cuando todos son responsables, en realidad, nadie es responsable). Base para la solución de problemas: la existencia de objetivos y metas claramente establecidos a largo plazo crea un marco de análisis debidamente estructurado que facilita la toma de las decisiones que más convienen a la empresa, ya que es más fácil sustentar una decisión cuando se dispone de un conjunto firme de objetivos y metas.

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Planificación financiera: el plan de futuro sirve como base para la elaboración de planes financieros anuales de la empresa que no sólo se centren en "cerrar el año en números negros", sino que también incluyan previsiones y decisiones que aseguren la salud financiera de la organización a través de los años. Desde el punto de vista estrictamente práctico (pero no por ello menos importante), la planificación aporta, adicionalmente, las siguientes ventajas y beneficios: Determina cuales son las oportunidades de negocio más prometedoras para la empresa. Permite determinar con mayor precisión los mercados de interés para la empresa. Señala cómo participar más activamente en esos mercados. Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se deben ofrecer al mercado. Establece objetivos, programas, estrategias y planes a seguir que permiten controlar mejor el desarrollo futuro de la empresa. Establece una base firme para planificar todas las actividades de la empresa. Estimula un uso más racional de los recursos. Permite asignar responsabilidades específicas y establecer programas coordinados de trabajo. Facilita el control y la medición de los resultados. Crea conciencia de los obstáculos que se deben superar. Provee una valiosa fuente de información para referencias actuales y futuras. Facilita el avance progresivo hacia las metas más importantes de la empresa. Permite evaluar estrategias alternas. Facilita revisiones prácticas y eficaces. Permite elaborar más eficaces estrategias de comercialización a partir del verdadero potencial de ventas de la empresa. Crea el marco general financiero de la empresa. Determina cuáles son las áreas más importantes que se deben controlar. Permite analizar la situación de la empresa respecto a sus más importantes competidores. Facilita la determinación de las cosas que se deben hacer mejor y/o de forma diferente a como las hacen los competidores. Pero, al margen de estos planteamientos que a algunos le parecerán teóricos y poco prácticos, recordemos algunos conceptos clave de la Entrega No. 2:

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LA PLANIFICACIÓN ES UNA REALIDAD COTIDIANA DE TODA EMPRESA, INCLUIDAS LAS Pymes. Queramos o no, la propia gestión de una empresa (incluso la más pequeña) constituye un ejercicio permanente de anticipación de lo que va a suceder en el futuro. NINGUNA EMPRESA PUEDE OPERAR CON BASE EN LA IMPROVISACIÓN PERMANENTE, DÍAS TRAS DÍA, DE TODAS SUS ACTIVIDADES.

Las preguntas que debe hacerse el lector son: Si de cualquier manera debo afrontar un proceso continuo de planificación, ¿por qué no hacerlo de la mejor forma conocida? Si debo, quiéralo o no, planificar hasta los aspectos menos importantes de la empresa, ¿por qué no debería planificar sus aspectos más vitales y cruciales, como por ejemplo, las acciones a ejecutar para enfrentar la crisis?

Además, le recomendamos que se refiera a las Recomendaciones prácticas para la elaboración del plan que incluimos en el Apéndice de la Entrega No. 2. Para cerrar estas observaciones y comentarios sobre la planificación, véase en el Apéndice que aparece al final de esta Sección: 1. Modelos guías para el proceso de planificación 2. Cuestionario evaluación ¿SUFRE SU EMPRESA DEL SÍNDROME ANTI-PLANIFICACIÓN?

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9.2. Notas personales

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MODELOS-GUÍAS PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN En las páginas siguientes incluimos, en forma de guías de trabajo, los tres modelos más utilizados para realizar la planificación empresarial. El lector puede elegir entre ellos el que mejor se adapte a sus necesidades y a las características de su empresa. Al utilizar cualquiera de esos modelos, tenga siempre en mente las

preguntas que debe responder el proceso de planificación: 1. ¿Cuál es la situación actual de la empresa y sus operaciones: puntos fuertes, puntos débiles, comportamiento histórico? 2. ¿Cuáles son las tendencias que muestra la empresa: crecimiento, estancamiento, declive? ¿En cuáles áreas? ¿por qué? 3. ¿Cuál es la posición competitiva de la empresa en cada una de sus líneas de productos y/o servicios? 4. ¿Cuáles son los factores económicos, tecnológicos, políticos y/o sociales del entorno que debemos tomar en consideración con miras al futuro de la empresa? 5. ¿En qué área o áreas de negocio (producto-mercado) debería estar en realidad la empresa? 6. ¿Cuáles deberían ser los objetivos a corto, medio y largo plazo que debe alcanzar la empresa en sus diferentes áreas operativas (marketing, producción, finanzas, investigación y desarrollo, personal, etcétera)? 7. ¿Cuáles son las decisiones principales que deben adoptar los directivos y/o ejecutivos máximos para lograr los objetivos señalados para cada área: estrategias a corto, medio y largo plazo? 8. ¿Cuál ha sido, hasta ahora, el comportamiento de la competencia? ¿Cómo lo ha logrado? ¿Cómo ha reaccionado a las iniciativas de la empresa? ¿Cómo se prevé que reaccionará en el futuro? 9. ¿Qué recursos se necesitan para implantar las estrategias? ¿Cómo puede dársele un uso óptimo a esos recursos? 10. ¿Cuáles son las estrategias alternativas? 11. ¿Cuáles tareas específicas deben realizarse a corto plazo en cada una de las áreas operativas de la empresa para implantar las estrategias a corto, medio y largo plazo? 12. ¿Qué planes específicos de acción a corto plazo deben ejecutarse en cada una de las áreas operativas? 13. ¿Cuáles son las tareas asignadas, los calendarios de ejecución y los costes de cada uno de los programas de acción a corto plazo? 14. ¿Cuáles son los comportamientos de la empresa más importantes que se deben medir respecto al cumplimiento de los planes? ¿Por qué? 15. ¿Cuáles son los principales cambios previstos respecto a los objetivos y estrategias a corto, medio y largo plazo seguidos hasta ahora?

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GUÍA PARA LA PLANIFICACIÓN: MODELO 1 Paso 1

¿DÓNDE ESTAMOS?

Diagnóstico de la empresa, operaciones, entorno de negocios, competencia, problemas y oportunidades, comportamientos futuros.

Paso 2

¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?

Premisas, objetivos (corto, medio y largo plazo), metas operativas.

Paso 3

¿CÓMO VAMOS A LLEGAR?

Estrategias, políticas operativas, procedimientos, proyectos específicos.

Paso 4

¿EN QUÉ MOMENTO?

Prioridades y programas de acción.

Paso 5

¿QUIÉN LO HARÁ?

Organización, delegación, asignación de responsabilidades.

Paso 6

¿CON QUÉ RESULTADOS?

Presupuestos, recursos, beneficios.

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GUÍA PARA LA PLANIFICACIÓN: MODELO 2 Paso 1

LA SITUACIÓN PRESENTE

¿Dónde estamos ahora? ¿En qué negocio o negocios estamos? ¿Cuáles son los factores críticos? ¿Cuál es la tendencia de cada uno de ellos? ¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Dónde estaremos en tres a cinco años si seguimos haciendo exactamente lo mismo que estamos haciendo ahora?

Paso 2

PREMISAS RESPECTO A LOS FACTORES EXTERNOS

Económicos, sociales, políticos, competitivos, tecnológicos.

Paso 3

OBJETIVOS

¿Dónde queremos estar dentro de un año, dentro de dos a cinco años, dentro de más de cinco años?

Paso 4

PROGRAMAS

¿Cómo vamos a llegar (estrategias)? ¿Cuáles son los programas alternativos? ¿Con base en qué criterios vamos a determinar cuál es la mejor estrategia?

Paso 5

IMPLANTACIÓN

¿Conocen todos los involucrados sus responsabilidades, los resultados deseados, las acciones que deben ejecutar? ¿Están todos dispuestos a alcanzar las metas?

Paso 6

REVISIÓN Y CONTROL

¿Qué debemos medir? ¿Cómo lo vamos a medir? ¿Cada cuánto tiempo? ¿Cuáles acciones se han dejado de ejecutar? ¿Por qué?

Paso 7

REFORMULACIÓN ¿Siguen siendo válidas todas las premisas que

utilizamos inicialmente? ¿Debemos ajustar los objetivos y estrategias a una nueva realidad del entorno?

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GUÍA PARA LA PLANIFICACIÓN: MODELO 3

Paso 1

VISIÓN

¿Cómo deseamos que sea la empresa en el futuro?

Paso 2

MISIÓN

¿En qué negocio realmente estamos? ¿Para qué existimos como empresa?

Paso 3

OBJETIVOS

¿Qué necesitamos o deseamos lograr a corto, medio y largo plazo en nuestra empresa?

Paso 4

VALORES

Paso 5

ESTRATEGIAS

¿De qué forma se van a convertir en realidad la visión y la misión de la empresa?

Paso 6

METAS

¿Cuáles son los logros, en términos específicos de tiempo y cantidades, que debemos lograr a corto plazo para que se cumplan los objetivos a largo plazo?

Paso 7

PROGRAMAS

¿Qué debemos hacer? ¿Quién debe hacerlo? ¿Cuándo? ¿Con cuáles recursos?

¿Cuáles directrices y políticas van a guiar las decisiones, actividades y actuaciones de la empresa?

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¿ESTÁ SU EMPRESA AQUEJADA DEL SÍNDROME ANTI-PLANIFICACIÓN?

Todos los textos, estudios, investigaciones, coinciden en afirmar que una de las responsabilidades fundamentales de los niveles de mando de una empresa consiste en planificar, idealmente a corto, medio y largo plazo, todas las actividades que habrán de ejecutarse. Sin embargo, no siempre los niveles de mando se muestran dispuestos a implicarse en los necesarios procesos de planificación e, incluso, muchas veces muestran una actitud claramente opuesta a realizar ese tipo de trabajo. ¿Una deficiencia de los mandos iberoamericanos? No necesariamente. En un estudio realizado por Stewart entre mandos de diferentes áreas operativas de 882 empresas de los EE.UU. se obtuvieron los siguientes resultados: Porcentaje del tiempo que dedican a la planificación - 0% o No respuesta - Del 1 al 5% - Del 6 al 10% - Del 11 al 25% - Del 26 al 50% - Más de un 50%

Respuestas 8% 12% 16% 32% 24% 8%

Se puede ver que sólo un 32% de los entrevistados dijo que dedicaba a la planificación más de un 25 por 100 de su tiempo, una cifra realmente baja si se considera que la planificación constituye la responsabilidad más importante de todo directivo. La pregunta es:  ¿Por qué los directivos le dedican tan poco tiempo a una función que es clave y fundamental para el éxito de la empresa, del área y de su propia gestión personal? EL PROBLEMA Este fenómeno, que no es nuevo, se ha estudiado ampliamente y se ha llegado a identificar lo que se conoce como el "síndrome anti-planificación", que, a su vez, está integrado por doce "síntomas" individuales, que son los siguientes:

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Falta de tiempo. Carácter y temperamento. Imposibilidad de solucionar los “dilemas” de la planificación. Abdicación de responsabilidades. Incapacidad para definir su su participación en la planificación. Obliga a escribir.

Historial laboral. Renuencia a comprometerse. Falta de comprensión de su propio papel como mando. Requiere pensar. Visión muy estrecha del mundo de la empresa. Impone un método.

La explicación que vamos a hacer en este análisis de esos síntomas:  Puede ser utilizada por el lector como guía de auto-evaluación para determinar hasta qué punto está aquejado (o no) por uno o varios de los síntomas anti-planificación con el fin de que elabore un plan personal para superarlos. Puede, además, utilizarla para detectar en el personal subordinado la presencia (o no) de uno o varios de esos síntomas. Como es lógico, el análisis de ese personal deberá centrarse especialmente en los niveles de mando medios y altos ya que, por definición, a ellos es que corresponde la responsabilidad básica por la planificación. Al realizar ese análisis, nótese que muchas veces:  Esos "síntomas" se utilizan como excusas (que no tienen un verdadero fundamento) para lograr que otros hagan un trabajo que a determinadas personas no les gusta hacer. Ahora bien, debido a que la lógica nos dice que es más fácil solucionar un problema una vez que se ha identificado y definido con claridad, hemos optado por comentar, aunque sea brevemente, cada uno de los síntomas en vez de limitarnos a su simple enunciación. 1. FALTA DE TIEMPO La planificación, a la larga, es una actividad que libera mucho tiempo. Si usted le dedica la atención que requiere la planificación de una tarea, luego le será mucho más fácil realizarla. Pero, la planificación inicialmente requiere que se le dedique suficiente tiempo. Es una responsabilidad seria y difícil, que no puede ser realizada de la noche a la mañana. Exige reflexión, análisis, tranquilidad y períodos de tiempo en los que, aparentemente, "se está sin hacer nada". Esta realidad contrasta con otra situación igual de real: las otras tareas que deben realizar los directivos pueden alcanzar altos niveles de complejidad lo que puede implicar que exijan que les dediquen una gran parte de su tiempo

21 hábil. Síntoma aparente: "tengo tanto trabajo, estoy tan agobiado, tengo que afrontar tantas decisiones urgentes a cada minuto, que no me queda tiempo para sentarme tranquilamente a planificar: mi propio trabajo me lo impide." Este síntoma aparente se complica aún más en el caso de los mandos que son incapaces de comprender e implantar la vieja sentencia que afirma que "el trabajo de los directivos consiste en un 10 por 100 en hacer y en un 90 por 100 hacer que otros hagan". Un directivo que posee esas características nunca tendrá tiempo para la planificación, a menos que no cambie sus enfoques personales y se decida a delegar parte de sus tareas, pero siempre recordando que podrá delegar gran parte de sus funciones y responsabilidades, pero que nunca deberá delegar las que están relacionadas con la planificación. Y así encontramos el:  Síntoma real: "no planifico porque no organizo mi tiempo para hacerlo ya que, en el fondo, en realidad no me interesa planificar”. Muchas veces, el problema radica en que, como señala David H. Jaquitch: "No tenemos tiempo para planificar esta semana o este mes, básicamente porque no llegamos a planificar lo suficientemente bien la semana pasada, el mes pasado o el año pasado." En realidad, los directivos, si lo desean, disponen de muchos recursos para reducir sus cargas de trabajo y "fabricar" el tiempo que exige la planificación. 2. HISTORIAL LABORAL En muchas ocasiones, las personas llegan a ocupar los más altos niveles mando del después de haber ocupado durante años posiciones directivas intermedias en áreas operativas muy específicas. En estos casos, es muy posible que el historial laboral, la experiencia acumulada en áreas muy concretas de la gestión, las "costumbres" de trabajo desarrolladas durante años, les impidan desarrollar la visión general requerida para lograr un eficaz proceso de planificación. Los conocimientos que tienen en un área les faltan en otras. Incluso, es posible que esas personas queden prejuiciadas para el resto de sus vidas y sólo consideren importante o, por lo menos prioritaria, el área que mejor conocen. 3. CARÁCTER Y TEMPERAMENTO Las propias características de personalidad, la experiencia vivida dentro o fuera de las empresas, el trabajo que han realizado en una posición de "combate diario" en puestos operativos, pueden llevar a muchos directivos a definirse a sí mismos como "personas de acción", lo que, erróneamente, les lleva a

22 menospreciar las actitudes de reflexión y abstracción, tan necesarias en los procesos de planificación. Es muy posible que este tipo de personas se sientan incómodas al tener que afrontar los procesos de conceptualización (muchas veces teóricos) que implican los procesos que conducen a la elaboración de los planes. Dice George Mainer: "La esencia del problema radica en que los requisitos de comportamiento que exigen los procesos de planificación como parte de las responsabilidades de los directivos son muchas veces diferentes e, incluso, entran en conflicto con los procesos y contenidos del trabajo que habitualmente prevalece en las organizaciones." 4. IMPOSIBILIDAD DE SOLUCIONAR LOS "DILEMAS" DE LA GESTIÓN Sin lugar a dudas, la gestión una empresa, por pequeña que sea, plantea una gran cantidad de problemas diarios y operativos. Pero, existen otros problemas, de mayor envergadura y profundidad, que obligan a los directivos a trabajar en un continuo equilibrio entre fuerzas y tensiones opuestas y encontradas. Nos referimos a los que se conocen como los "dilemas de la gestión". Varios analistas de la gestión han estudiado este asunto, pero, posiblemente, el aporte más importante lo ha hecho Seymour Tilles. A partir de sus planteamientos (a los que hemos añadido otros propios) hemos elaborado el siguiente cuadro, que ayudará al lector a comprender mejor la naturaleza de los "dilemas". Al enfrentar el proceso de planificación, los responsables deben debatirse entre muchas presiones encontradas: Estabilidad, orden. Continua innovación. ↔ Autonomía de las diferentes áreas operativas. Iniciativa individual. Compromiso con los demás. Orientación hacia dentro para asegurar el control interno de las operaciones. Metas a corto plazo.

↔ ↔ ↔ ↔ ↔

Esfuerzo común e integral en toda la organización. Consenso del grupo. Objetividad e imparcialidad Orientación hacia fuera para adaptar la empresa a los cambios que se producen en el entorno y los mercados Objetivos a largo plazo.

 Como es lógico, si los "dilemas" no se afrontan y resuelven satisfactoriamente, las tensiones opuestas, y los efectos que generan, tienden a adquirir cada vez mayor fuerza. 5. FALTA DE COMPRENSIÓN DE SU PROPIO PAPEL COMO DIRECTIVO

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Por diferentes razones, muchas personas llegan a ocupar puestos de mando sin disponer de un conocimiento preciso y completo de lo que eso representa y del papel que deben asumir como tales. Es bien conocido el hecho de que un empleado excelente se puede convertir en un desastroso supervisor. Por otra parte, la experiencia indica que cuando algunas personas alcanzan los niveles de dirección tienden a pensar que "ya han llegado" y que, en consecuencia, no necesitan más estudios ni lecturas. Como es lógico:  Si una persona desconoce cuales son las verdaderas responsabilidades que le corresponden como mando, muy difícilmente comprenderá el trabajo de planificación y previsión de futuro que debe realizar. Es el caso de esos empleados que cuando son promovidos a directivos no saben "dar el salto" y siguen "enredados" en los asuntos diarios y cotidianos (que son los que mejor conocen). A esto se refiere el principio de Peter y sus niveles de incompetencia. 6. ABDICACIÓN DE RESPONSABILIDADES Cyril O'Donnell piensa que el problema no radica en la falta de comprensión de sus funciones, sino en que:  Los directivos prefieren abdicar de su responsabilidad ante la planificación y, erróneamente, la delegan. "Parece que están siguiendo la práctica de fijar de manera vaga e imprecisa algunos objetivos que deben lograrse en el futuro para, luego, crear grupos de trabajo de segundo nivel que se encarguen de elaborar los planes. Desde ese momento inicial hasta que se le presenta el plan ya debidamente elaborado y encuadernado, el directivo prácticamente renuncia a toda participación", señala O'Donnell. 7. VISIÓN MUY ESTRECHA DEL "MUNDO DE LA EMPRESA" La excesiva orientación hacia dentro, la necesidad de implicarse en todos los problemas (grandes y pequeños) que impone la gestión, el exceso de interés en los detalles de cada operación, etcétera, conducen, necesariamente, a que los mandos se encierren en su "campana de cristal" y desarrollen una visión demasiado estrecha y limitada del mundo en que opera la empresa. A las personas que durante mucho tiempo se han dedicado a solucionar problemas a corto plazo se les hace difícil desarrollar una visión global e integral de la organización.

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8. INCAPACIDAD PARA DEFINIR SU PROPIO PAPEL EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Otros mandos, a pesar de ser conscientes de la importancia de la planificación, de disponer de los conocimientos que le permitirían hacer un valioso aporte al proceso y de mostrar una cierta preocupación por la elaboración de los planes, finalmente se cohíben porque no saben definir cuál debe ser su participación en dicha elaboración. 9. RENUENCIA A COMPROMETERSE Usualmente, la preparación de un plan implica que quienes lo elaboran se comprometan a realizar determinadas acciones y a cumplir ciertos objetivos. Muchos mandos son renuentes a aceptar ese tipo de compromiso.  Si no hay objetivos, nunca se verá que hemos fallado.  Si no se establece un rumbo preciso, nunca se sabrá que andamos perdidos. Pero, nótese que no se trata tan sólo de que los niveles medios teman comprometerse ante los niveles jerárquicos más altos, sino que los propios mandos máximos muchas veces no están dispuestos a comprometerse ante el resto del personal: temen quedar mal, no están dispuestos a imponerse ellos mismos una "camisa de fuerza" que les reste libertad de decisión, no desean crear un elemento con el que los demás evalúen la eficacia de la capacidad de dirección y gestión del propio directivo. 10. REQUIERE PENSAR La elaboración de un plan obliga a abandonar las soluciones rutinarias, con las que resuelven los problemas cotidianos, y que las personas se dediquen a pensar, algo que constituye, sin dudas, el trabajo más difícil que debe afrontar cualquier empleado o directivo. Muchos mandos, de forma consciente o no, ocupan todo su tiempo en la atención de las pequeñas tareas propias de sus puestos, pero evitan enfrentarse con la parte de su trabajo que es la más difícil o para la cual están menos capacitados: pensar, razonar, teorizar, prever el futuro; es decir, todo lo que implica la elaboración de un plan de futuro.  Esos mandos olvidan que a ellos se les paga precisamente para que piensen, no para que hagan cosas. 11. OBLIGA A ESCRIBIR La elaboración de un plan implica, necesariamente, que sus resultados se viertan al final, por escrito, en un documento que sirva de guía y punto de

25 referencia para las actividades futuras. Muchos directivos ("personas de acción") son totalmente reacios a escribir, en especial si se trata de documentos más o menos extensos, que impliquen que deban plasmar en blanco y negro sus pensamientos, ciertos razonamientos más o menos complejos, las conclusiones a las que han llegado y los compromisos que hacen de cara al futuro. En la mayoría de los casos, el problema radica en una deficiente formación escolar. 12. IMPONE UN MÉTODO Usualmente, las empresas desarrollan sus propios "métodos y procedimientos" para la planificación, que obligan a realizar determinados pasos precisos, a seguir una secuencia pre-establecida, a cumplir fechas específicas, generar resultados concretos que deben ser obtenidos en cada etapa, etcétera. Muchos mandos rehúyen este tipo de "cadenas" que interfieren en sus estilos de gestión persona-listas e individualistas, en su propia programación del tiempo o en la atención que prefieren dedicar a las cosas que ellos consideran más importantes. Comentarios personales

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9.3. IMPORTANCIA CLAVE DE LA CULTURA

Llegado el momento de plantearse la elaboración del PLAN ANTI-CRISIS, es importante insistir en la necesidad imprescindible de incluir en el mismo las acciones que se implantarán para actuar en la cultura de la empresa. Recordemos, de la Entrega No. 3, lo siguiente:

PARA SU BIEN O PARA SU MAL, TODO CUANTO ACONTECE EN UNA EMPRESA DEPENDE DIRECTAMENTE DE LA CULTURA QUE EXISTA EN ELLA.

Los estudios e investigaciones han comprobado con evidencias empíricas y seguimiento histórico de miles de empresas, el impacto que tiene la cultura, entre otros, en aspectos como: Niveles de rentabilidad de la organización. Capacidad de innovación. Orientación al mercado y al cliente. Capacidad para superar crisis internas. Fidelización de las bases de clientes. Niveles de calidad de sus productos o servicios. Niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes. Niveles de participación de mercado. Imagen de la empresa. Clima laboral y desarrollo humano.  Si usted no se ha preocupado hasta ahora por la cultura de empresa que existe en su organización, es hora de que comience a hacerlo.

27 La forma como incide la cultura en todos los aspectos, en todas las áreas y en todas las decisiones de una empresa, se explica de la siguiente manera:

1. La cultura existente en una empresa determina lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no, para la empresa y su futuro. En consecuencia, condiciona: 2. Los cuatro sistemas en los que se sustenta internamente la funcionalidad de una empresa: El sistema de planificación. El sistema de dirección. El sistema de organización. El sistema de control. 3. Estos sistemas, finalmente, inciden en todas las áreas operativas de la organización y en todas las decisiones que se adoptan en ella: en la práctica, nada escapa a la influencia de los valores contenidos en la cultura.

Estas ideas, que esperamos que usted nunca olvide, quieren decir, en síntesis, que si usted no actúa en la cultura existente en su empresa, aunque logre superar la crisis, no saldrá fortalecida de ella. Habrá alcanzado sólo la mitad del objetivo integral del PLAN ANTI-CRISIS. Una comprobación práctica de esta afirmación. Usualmente, las empresas actuales, aparte de la crisis, tienen tres grandes preocupaciones: cómo reducir costes, cómo mejorar los controles internos y cómo mejorar la calidad de sus productos o servicios. Pues bien, en una investigación que realizó la Gallup para la ASQC, en la que se entrevistaron 615 directivos a nivel internacional, se obtuvieron los siguientes resultados: A la pregunta: ¿cuál considera usted que es el mejor método para reducir los costes?, el “método” que obtuvo el mayor número de respuestas fue: “aumentar el nivel de motivación de los empleados”. A la pregunta: ¿cuáles son los métodos más importantes para mejorar la calidad?, las respuestas situaron en los tres primeros lugares a los siguientes: Motivar a los empleados: 85% Cambiar la cultura de la empresa: 82% Educar a los empleados: 74%

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A la pregunta: ¿cuál es el programa de control interno que se utiliza con mayor frecuencia en su empresa?, las dos primeras respuestas fueron: Claro liderazgo de la dirección: 81% Participación de los empleados en la solución de los problemas: 71% En resumen, para los directivos entrevistados la solución de los problemas de costes, calidad y controles debe comenzar en el área de la cultura, antes de pensar en actuar en las áreas más tradicionales que usualmente se relacionan con el logro de esas metas. Por ejemplo, ya vimos las respuestas que dieron a la pregunta sobre cómo mejorar la calidad; pues bien, después de las tres que mencionamos más arriba, la siguiente respuesta: “controlar los procesos” recibió un 53% de consenso; porcentajes aún más bajos obtuvieron métodos más tradicionales: “invertir en equipos, mejor control de los proveedores, más inspecciones, mejorar el apoyo administrativo”. Nunca, nunca subestime la influencia y la incidencia que tiene la cultura en todo cuanto suceda en su empresa. Y por su importancia, lo repetimos (por tercera vez):

 Si usted no se ha preocupado hasta ahora por la cultura de empresa que existe en su organización, ES HORA DE QUE COMIENCE A HACERLO.

Comentarios personales

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9.4. LA AGENDA DE TRABAJO: CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN

Esta Sección tiene como propósito proporcionarle al lector una guía de trabajo para la implantación del PLAN ANTI-CRISIS. Esta guía, que se centra en los aspectos clave del proceso, tiene un triple propósito: 1º. Agenda de trabajo. Servir como agenda de trabajo, para que el lector pueda ir verificando y contrastando las acciones que, paso a paso, se deben realizar. 2º. Recordatorio-resumen general. Servir como recordatorio-resumen general del proceso, al presentar de forma más orgánica y coherente, muchas de las acciones que hemos recomendado, de forma dispersa, en las distintas Entregas de este Manual. 3º. Mostrar los detalles operativos de algunas áreas del PLAN que no habíamos analizado antes, como, por ejemplo, “Elaboración de la Misión y Visión”, “Comunicación de la Visión” y otros. Tal y como indicamos antes, a partir de este momento nuestra exposición se centrará en agendas de trabajo, que presentaremos en forma de fichas, cuadros y esquemas con la intención de facilitar su uso e implantación práctica. La exposición de esas agendas de trabajo la haremos siguiendo la secuencia lógica a seguir para la implantación del PLAN ANTI-CRISIS, que mostramos en la página siguiente. Veamos.

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SECUENCIA DE LOS PASOS CLAVE PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ANTI-CRISIS Paso 1

Realización y análisis del diagnóstico de la situación de la empresa.

Paso 2

Creación, elaboración de la Misión y la Visión de la empresa.

Paso 3

Establecimiento de las acciones a ejecutar en los siete factores clave de la empresa para alcanzar los objetivos del PLAN. Actuar en: Cultura Recursos Estrategia Estructura Sistemas Personal Estilo de gestión

Para alcanzar los objetivos en las áreas de: Gestión de la tesorería Control de costes inteligente Mejora de la gestión Incremento de la competitividad Eficientizar la gestión del marketing Potenciar las ventas y las relaciones con los clientes

Paso 4

Comunicación de la visión: consolidación del compromiso.

Paso 5

Formación y organización del personal.

Paso 6

Búsqueda de mejoras incrementales.

Paso 7

Obstáculos a la implantación del PLAN.

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Paso 1 DIAGNÓSTICO

Recomendaciones clave 1. Antes de nada, elabore una lista de la información que debe recopilar sobre el entorno y el mercado, en especial aquellas que muestren la existencia de una tendencia cierta de cuál será el comportamiento futuro de los mismos. 2. Utilice los instrumentos que recomendamos en la Entrega No. 3. 3. Cerciórese de cubrir todas las áreas del diagnóstico que estén relacionadas con la situación de la empresa: Situación de crisis. Cultura. Recursos. Estrategia básica de gestión. Estructura. Sistemas. Personal. Estilo de gestión. Batería de ratios e índices financieros. Clasificación de los costes. Y datos similares que considere convenientes o necesarios. 4. No se limite a la información “oficial” existente en la empresa (baje a las trincheras). 5. Someta todas las áreas y actividades de la empresa a un análisis crítico y objetivo. 6. Dele la importancia que tienen los datos “blandos”. 7. No pretenda realizar el diagnóstico por sí solo: auxíliese con sus colegas y subordinados e, incluso, si es posible, procure ayuda externa. 8. Para el diagnóstico recuérdese de tomar en consideración todos los ejercicios de auto-evaluación incluidos en las diferentes Entregas de este Manual.

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9. Al final, elabore, por escrito, un breve resumen ejecutivo del diagnóstico, en el que se indiquen y comenten los aspectos clave del mismo, que sirva como base informativa para la toma de decisiones en la operación día-a-día de la empresa. 10. IMPORTANTE: recuerde que de la precisión, honestidad, objetividad y acuciosidad de su diagnóstico dependerá la eficacia y eficiencia del PLAN; nada en esta vida se puede edificar sólidamente sobre unas bases frágiles e incompletas. Notas y comentarios

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Paso 2 MISIÓN Y VISIÓN

LA MISIÓN DE LA EMPRESA Fundamentalmente, la misión de la empresa permite responder a varias preguntas:

¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su propósito último? ¿En qué áreas de negocios estamos en realidad? ¿Cuál es, en realidad, el “negocio” de la empresa?

Aunque aparentemente estas preguntas tengan respuestas muy fáciles ("la empresa existe para producir beneficios", "estamos, obviamente, en el negocio de..."), en la práctica no es así. Una forma de identificar la verdadera misión de una empresa consiste en partir de una realidad invariable:  La misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos de personas u organizaciones (consumkidores, usuarios o clientes) que, en su conjunto, forman sus mercados. Este principio ineludible facilita la definición de una misión que realmente responda a la verdadera "razón de ser" de la empresa. Aunque muchos piensen lo contrario, la causa principal de la existencia de una empresa no radica en que alguien decidió crearla, sino en que existen consumidores, usuarios o clientes que demandan los productos o servicios que elabora esa empresa (sin consumidores, usuarios o clientes no existiría la empresa). Desde este punto de vista, las empresas no son más que "respuestas" organizadas que se dan a las necesidades y demandas de los mercados.

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Y de ahí que siempre (siempre) la razón de ser y la misión de una empresa esté fuera de ella (en el mercado) y no dentro de la organización.

La misión de una empresa define cuáles son sus verdaderos propósitos. Constituye una "declaración de intenciones" clara y precisa sobre cuál es la naturaleza de la empresa. Una declaración de misión eficaz debe centrarse en los consumidores, usuarios o clientes de la empresa, no en los productos o servicios que vende. Debe tratar de ser lo más específica, "alcanzable" y motivadora posible. Deberá mantenerse en los términos más simples para que la mayor parte de la gente la comprenda y pueda compartirla. Pete Babich ofrece una "fórmula" esquemática para elaborar la misión: Ejemplo 1

¿Qué debemos hacer?

2

¿Dirigido a quién?

3

¿Cómo?

"La misión de nuestra empresa es satisfacer las necesidades de...". "los consumidores, usuarios o clientes que pertenecen a los segmentos de mercado..." "suministrando productos y servicios que respondan, en términos de calidad, niveles de satisfacción, rapidez, etcétera, a..."

Este autor ofrece un ejemplo de una misión de empresa bien elaborada; se refiere a la declaración de misión de una empresa pública dedicada a la generación de electricidad: "Nuestra misión es potenciar el nivel de vida de los clientes comerciales y residenciales del Sur de California suministrándoles energía eléctrica sin interrupción." Babich señala que: "El secreto de una declaración de misión eficaz es mantenerla simple y centrada en los beneficios que los consumidores obtendrán de sus productos o servicios." Véanse en el Anexo, que incluimos al final de esta Agenda de trabajo, las "30 PREGUNTAS QUE PUEDEN AYUDARLE A DETERMINAR LA MISIÓN DE SU EMPRESA".

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Finalmente, una vez que la misión de la organización, como un todo, ha sido elaborada, es necesario proceder a su "despliegue", haciendo que la misma tenga un significado real y práctico para todas y cada de una de las áreas operativas de la empresa en sus ámbitos específicos de actividad. LA VISIÓN DE FUTURO Si la misión define cuál es la verdadera naturaleza de la empresa, la visión de futuro define "lo que deberá ser". Desarrollar una visión de futuro para la empresa significa:

Determinar cómo se desea que sea la empresa a medio y largo plazo (dentro de cinco o más años).

¿Se trata sólo de soñar? NO. Se trata de visualizar una realidad futura susceptible de ser llevada a la práctica. Por ejemplo, siguiendo la enunciación básica contenida en la declaración de misión de la empresa, usted puede determinar que dentro de cinco años su empresa deberá ser reconocida por una o varias de las siguientes características: La empresa que ofrece la más alta calidad en su sector de negocios. La que ofrece los precios más bajos. La que ofrece el mejor servicio al cliente. La que ofrece la gama más amplia de productos o servicios. La que mayor número de innovaciones incorpora. La que está más especializada en determinado tipo de clientes. La que ha logrado establecer la más amplia y sólida red de distribución en el país, en la ciudad, en la región. La que más exporta en su sector de negocios. Etcétera. Nótese que ya no se trata de "sueños", "ilusiones" o simples "deseos", sino de propósitos muy claros y precisos; es decir, de objetivos y metas a largo plazo.  Se trata, en resumen, de una "pre-visión" y descripción concreta de lo que usted se propone que sea su empresa en tres, cinco o más años. No olvide que el futuro de su empresa dependerá en parte de lo que suceda en su entorno, pero, en especial, será la consecuencia de lo que se decida y haga dentro de la empresa. Por eso, y como es lógico, esa visión del futuro de su empresa dependerá, a su

36 vez, de cómo usted prevé que serán los mercados en que operará la empresa en ese futuro. Nótese, IMPORTANTE, que:

NO SE TRATA de elaborar una previsión numérica, debidamente cuantificada, de la empresa proyectada a cinco o diez años.

Por ejemplo, cuánto deberá estar vendiendo, cuáles van a ser sus beneficios, cuántos empleados tendrá, cuantos metros cuadrados deberá ocupar, cómo será la organización de la empresa, etcétera. El objetivo es responder, con la mayor precisión posible, a las dos siguientes preguntas:

¿Cómo pensamos que serán los mercados en los que prevémos que operará nuestra empresa dentro de cinco a diez años? En consecuencia, ¿cómo deberá ser nuestra empresa dentro de cinco a diez años para que esté en capacidad de responder a los requerimientos de esos mercados?

Véase, además, en el Anexo el caso real de una pequeña empresa del interior de Venezuela, FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca), elaborado por la Lic. Adafrancys Salazar, en el que se puede percibir de qué manera, incluso, una empresa pequeña puede definir con claridad su misión, visión y sus principales objetivos de gestión. De la lectura de ese documento (resumido) el lector se dará cuenta de inmediato de la utilidad del mismo: en tres pequeñas páginas, todo el personal puede llegar a conocer con detalle cuáles son la misión y visión de la empresa, cuáles son sus valores fundamentales, sus propósitos y objetivos permanentes, semi-permanentes y temporales. De esa forma, se hace menos cuesta arriba lograr que todos en la empresa “empujen el carro en la misma dirección”.

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Anexo 30 PREGUNTAS QUE LE AYUDARÁN A DETERMINAR LA MISIÓN DE SU EMPRESA Sobre su empresa, sus productos y servicios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

¿A qué se dedica su empresa? ¿Qué productos o servicio ofrece? ¿Qué productos o servicios procuran sus consumidores, usuarios o clientes que su empresa no ofrece? ¿Qué hacen, en realidad, sus productos y/o servicios por los consumidores, usuarios o clientes? ¿Qué beneficios les aportan? ¿Cuál es la necesidad última que satisfacen? ¿Por qué lo hacen? ¿Cuándo lo hacen? ¿Por qué no hacen lo que los consumidores, usuarios o clientes procuran? ¿En qué fallan? ¿Qué podrían hacer que no están haciendo ahora? ¿Qué es lo que usted compra? ¿Por qué? ¿Cuáles son sus productos o servicios más importantes? ¿Cuáles son los que le aportan más beneficios a la empresa?

Sobre la evolución en el tiempo 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

¿Qué es diferente en el área de negocios en el que opera su empresa, comparándolo cómo es hoy respecto a cómo era hace cinco años? ¿Hace diez años? ¿Cómo ha cambiado su empresa para responder a esos cambios? ¿Cómo prevé que será dentro de cinco años el área de negocios en que opera su empresa? ¿Dentro de diez años? ¿Cuáles son las deficiencias que detecta en su empresa en la actualidad respecto a los cambios futuros del entorno? ¿Qué deberá ser diferente en su empresa para que pueda adecuarse a los cambios que prevé? (Sigue)

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Sobre la clientela 18. 19. 20.

21. 22.

¿Quiénes son sus clientes, consumidores o usuarios finales? ¿Cuáles son sus principales mercados? ¿Cuáles son las características principales de sus clientes (por ejemplo: edad, sexo, localización, estilo de vida; tamaño de las empresas que compran sus productos o servicios, localización, área de actividad, etcétera)? ¿Qué otros grupos de clientes podrían comprar los productos o servicios de su empresa que aún no lo están haciendo? ¿Por qué no los están comprando? ¿Por qué los clientes dejan de comprar en su empresa? ¿Qué procuran que su empresa no les ofrece?

Sobre la competencia 23. 24. 25. 26. 27.

¿Qué es lo que usted trata de hacer mejor en su empresa? ¿Qué es lo que usted procura hacer de forma diferente a como lo hacen sus competidores? ¿En cuáles de sus productos o servicios se siente más fuerte y menos afectado por los competidores? ¿Quiénes son sus principales competidores? ¿En qué son más fuertes sus competidores?

Sobre el entorno de su empresa 28. 29.

30.

¿Cuáles son los avances tecnológicos que se están produciendo en su sector de negocios? ¿Qué tendencia de crecimiento muestra el sector de negocios en que opera su empresa: rápido desarrollo, crecimiento lento, estancamiento, declive? (Nótese que nos referimos al sector en su totalidad, no a su empresa.) ¿Qué otros sectores están afectando o podrían afectar en el futuro al área de negocios en que opera su empresa?

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Anexo

FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca)

PROPÓSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

PROPÓSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

PERMANENTES

Visión: Ser una empresa líder en el mercado mundial de procesamiento y conservación de frutas. Valores: Fidelidad a los clientes y proveedores. Excelencia Higiene, conservación y protección del medio ambiente. Honestidad. Respeto por la gente y el trabajo.

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FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca)

PROPÓSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

SEMIPERMANENTES

Misión: Procesar frutas con el fin de conservarlas mediante métodos de deshidratación solar y/o congelación, con procesos de calidad, apoyándonos en los recursos humanos, infraestructura, tecnología, ubicación, variedad y precios competitivos. Políticas: Acción, acción y más acción. Aceptar errores, sin culpar a nadie. Buscar el valor agregado. Cero problemas, buenas soluciones. Conciencia de costos. De lo complejo a lo simple. Deje constancia, escríbalo. Lo que se acuerda se ejecuta. Modelaje. No al re-trabajo. No lo diga hágalo. Respeto, respeto y más respeto.

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FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca)

PROPÓSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

TEMPORALES

Objetivos Generales: Contribuir a maximizar el valor agregado al accionista. Estandarización de los procesos y mejora continua de nuestros productos. Presupuestar cualquier trabajo a fin de reducir la mala utilización de los recursos y presupuesto. Disponer del personal profesionalmente idóneo, motivado, satisfecho e integrado a Fruproanca. Lograr integración con los clientes para mejorar la venta y distribución de nuestros productos. Objetivos específicos: Maximizar el valor agregado. Promover y mantener negocios rentables con terceros. Garantizar volumen a tiempo y en especificación. Integrar armónicamente la empresa al entorno. Optimizar reservas en materia prima. Comprar racional y rentablemente las frutas. Optimizar la utilización de activos. Preservar el ambiente. Implantar sistemas de reconocimiento adecuados. Adoptar tecnologías alineadas al negocio. Reforzar cultura y valores. Optimizar la utilización de tecnologías de Información y comunicación. Fuente: Lic. Adafrancys Salazar

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Paso 3 ACTUACIONES EN LOS SIETE FACTORES DINÁMICOS DE LA EMPRESA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Cultura Recursos Estrategias Estructura Sistemas Personal Estilos de gestión

RECORDATORIO La actuación en los siete factores de la empresa está dirigida al logro de los seis objetivos principales del PLAN ANTICRISIS en las áreas de: o o o o o o

Gestión de la tesorería Control de costes inteligentes Mejora de la gestión Incremento de la competitividad Eficientizar la gestión de marketing Potenciar las ventas y las relaciones con los clientes

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Paso 3.1 ACTUACIONES PARA MODIFICAR LA CULTURA EXISTENTE

En todo lo referente al cambio cultural que debe acompañar la implantación del PLAN ANTI-CRISIS, reiteramos nuestra recomendación anterior respecto a que el lector acceda al curso titulado:  CULTURA DE EMPRESA. Lo puede descargar directamente y sin costes en la siguiente dirección: http://www.rgpymes.com/descargas/cursosgratis.html. En dicho curso no sólo encontrará una explicación mucho más amplia sobre la cultura de empresa, los elementos que la integran, cómo y por qué se forma, sino, además, un modelo de trabajo para lograr la transformación de la cultura de su empresa. De dicho texto, sí queremos llamar la atención del lector respecto a que:

Es posible modificar la cultura de su empresa.

No es fácil, pero es posible. Y es posible por una sencilla razón:

TODA CULTURA DE EMPRESA ES EL RESULTADO DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE.

En otras palabras, toda cultura de empresa es aprendida como resultado del proceso de acumulación de “pruebas y errores” que se producen a lo largo del tiempo en la empresa. Con el paso del tiempo, los resultados obtenidos son asimilados y dados como “buenos” por los integrantes de la empresa y los

44 convierten en valores, creencias, actitudes, etcétera. Los nuevos miembros del personal que ingresan aprenden y asimilan estos valores, creencias, actitudes, normas y comportamientos, para poder permanecer dentro de la empresa. Esto quiere decir que (IMPORTANTE):

ASÍ COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIÉN PUEDE SER “DESAPRENDIDA” Y VUELTA A APRENDER.

Es decir, para modificar la cultura de una empresa es necesario ir “borrando”, eliminando, del conjunto de conocimientos colectivos adquiridos aquellas partes que se consideran que no responden al nuevo modelo para sustituirlas con los nuevos valores, creencias, actitudes, etcétera. Como se entenderá, se trata de un proceso progresivo y paulatino, que nunca se producirá de la noche a la mañana como resultado de una orden emanada de los altos mandos. Para implantar dicho proceso, insistimos en la conveniencia de que el lector acceda al curso titulado:  CULTURA DE EMPRESA. http://www.rgpymes.com/descargas/cursosgratis.html. Notas y comentarios

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Paso 3.2 AGENDA DE TRABAJO EN EL ÁREA DE LA CULTURA EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS



MEJORA DE LA TESORERÍA

1

Transmita a sus colaboradores más directos la importancia de elaborar un enfoque estratégico para la gestión financiera de la empresa. Estimule la adopción en la empresa de los enfoques de la planificación financiera (reduzca a su mínima expresión las improvisaciones). Recuerde y comunique que en una crisis se trata de implantar una gestión financiera de emergencia. Centre su atención tanto en los costes y gastos pasivos como en los activos. Comunique ampliamente los resultados que vayan arrojando los ratios e índices financieros que haya decidido aplicar. IMPORTANTE: transmita con claridad cuáles son los objetivos de concentrar la empresa; no permita que se hagan malas interpretaciones de esta estrategia. Centre la atención de toda la empresa en el presupuesto de tesorería, la gestión de los stocks y los criterios de inversión.

2 3 4 5 6 7 

REDUCCIÓN DE COSTES

8

IMPORTANTE: uno de los mayores errores cometidos por las perdedoras fue el de iniciar planes de reducción de costes sin considerar los factores culturales implícitos en los mismos. Explique con claridad a todo el personal el por qué de la necesidad de reducir los costes y gastos. Establezca objetivos específicos y cuantificados. Transmita la idea de que la reducción de costes se realiza con el fin de consolidar la situación de la empresa (no para evitar su quiebra). Fundamente sus mensajes en la idea de que no se trata de reducir por reducir, sino de incrementar la eficiencia de la empresa. Elimine todo símbolo que proyecte una sensación de derroche, desperdicio o falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

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Rescate historias sobre lo que se hizo bien en la empresa en crisis anteriores. Si no existe, introduzca en su empresa el sistema de presupuesto base cero. Antes de aprobar cualquier iniciativa, exija a sus niveles de mando altos y medios que la justifiquen desde el punto de vista de su impacto en los costes, la tesorería y la rentabilidad.



MEJORA DE LA GESTIÓN

17

Advertencia importante: un proceso de cambio cultural requiere, como condición indispensable, de una fuerte dosis de liderazgo en los niveles más altos de la empresa. Mantenga siempre en su mente que el objetivo último del proceso de cambio cultural es el de desarrollar y consolidar en la empresa una cultura adaptable y flexible. Estimule en su empresa la adopción del estilo de gestión participativo: comience por usted mismo. Difunda en la empresa las premisas y criterios de la teoría Y de McGregor. Oriente sus esfuerzos a lograr que su personal realice el esfuerzo extra requerido para incrementar la productividad. Organice suficientes equipos de trabajo alrededor de los objetivos del PLAN ANTI-CRISIS: círculos de calidad, círculos de costes, etcétera.

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

INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD

23

Advertencias importantes:  La calidad requiere de un fuerte compromiso a largo plazo.  Para lograr un alto y estable nivel de calidad es necesario implicar e involucrar fuertemente a todo el personal de la empresa.  El objetivo último de un programa para mejorar la calidad es el de lograr un alto nivel de satisfacción a largo plazo de los consumidores, usuarios y clientes. Centre su atención en la solución de las siguientes deficiencias:  Ausencia de un verdadero compromiso con la calidad por parte de los altos niveles de mando.  Inexistencia de objetivos claros y precisos respecto al nivel de calidad deseado.  Insuficiente implicación de todo el personal con los objetivos de calidad. Convierta la palabra calidad en el leit motiv de todas sus comunicaciones con el personal (escritas, orales, etcétera).

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Comunique abiertamente la disposición de la empresa de apoyar el logro de los más altos niveles de calidad posibles. Conviértase en un verdadero y activo líder de la calidad. Difunda ampliamente en la empresa el concepto de los costes de la no-calidad. Centre sus esfuerzos iniciales en los puntos débiles de la calidad de sus productos o servicios. Evite que el personal de la empresa caiga en la fácil y cómo trampa de creer que es imposible satisfacer todas las expectativas de los clientes.



MARKETING Y VENTAS

31

Antes de hacer nada en el área de marketing, realice una auditoría de marketing lo más completa posible. Recuerde continuamente al personal que en una empresa orientada al cliente (OTC) todas las decisiones, en todas las áreas, deben adoptarse pensando primero en sus repercusiones en los consumidores, usuarios y clientes. Las empresas OTC son obsesivas en conocer, en todas sus dimensiones, características y comportamientos, a los consumidores, usuarios y clientes. Es imperativo trabajar siempre “cerca” del consumidor, usuario o cliente. Si no existe, elabore una “declaración de principios” de la empresa en que aparezca la importancia del consumidor, usuario o cliente. Incluya en los objetivos de los equipos de trabajo el concepto de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes. Conviértase en el principal defensor, en el abogado, de los consumidores, usuarios y clientes. Establezca objetivos claros y precisos respecto a los incrementos que es necesario realizar en los niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes. Establezca símbolos claros que transmitan la importancia que tienen los consumidores, usuarios y clientes para la empresa. Recuerde continuamente, a todo el personal, que el consumidor, usuario o cliente es la persona más importante en la empresa (incluso, ¡más importante que usted!).

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Paso 3.2. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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Paso 3.3 AGENDA DE TRABAJO EN EL ÁREA DE LOS RECURSOS EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

1

2

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Recuerde que en el área de los recursos, las preguntas clave son: - ¿Qué somos? - ¿Qué queremos ser? - ¿Qué necesitamos para llegar a ser lo que queremos ser? Cerciórese de que la nueva orientación de la empresa se fundamenta en la fuerza motriz que le permitió operar y crecer hasta la fecha o, en caso de que se requiera otra fuerza motriz, que la empresa posee las habilidades requeridas para desarrollarla y explotarla. Elabore y planifique su plan de reducción de los costes a partir de las aptitudes, habilidades y recursos existentes en la empresa. Invierta más en las aptitudes y habilidades de las personas y menos en los equipos. Suministre a sus empleados y obreros el apoyo tecnológico que necesiten para realizar eficazmente su trabajo. Estimule el desarrollo del liderazgo en todos los niveles de la empresa y, muy especialmente, en los niveles de mando medios. Estimule las capacidades y habilidades creativas en todas las áreas de la empresa. Comunique con toda claridad a todo el personal cuáles son las aptitudes y habilidades que servirán como criterio para su evaluación, compensación, promoción y reconocimiento. Estimule el desarrollo de las aptitudes y habilidades necesarias para el trabajo en equipo. Estimule el desarrollo de las actitudes, aptitudes y habilidades necesarias para hacer más rápido los procesos de toma de decisiones. Convierta la gestión del conocimiento en un recurso clave en su empresa. Racionalice al máximo el uso de los recursos de la empresa: actúe con decisión en las áreas que no generan valor añadido al cliente y, después de un análisis profundo y detallado, en aquellas que generan valor añadido a los clientes.

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Paso 3.3. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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Paso 3.4 AGENDA DE TRABAJO EN EL ÁREA DE LA ESTRATEGIA EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS 1 2

3

Todos los enfoques estratégicos que se elaboren para los fines del PLAN ANTI-CRISIS deberán ser coherentes con la misión y visión que se hayan elaborado para la empresa. Toda estrategia se diseña para ser aplicada en el futuro (aunque sea a corto plazo); en consecuencia, no diseñe estrategias con base en las situaciones actuales si sabe que las mismas van a cambiar; debe, primero, prever el futuro y, luego, diseñar estrategias que respondan a las situaciones previstas. Determine la estrategia básica de gestión que ha seguido la empresa, sea esta explícita o implícita, en términos de: - Objetivo de rentabilidad. - Objetivo de participación de mercado. - Objetivo de posicionamiento.

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Responda a las preguntas: la estrategia básica que se sigue en la actualidad, ¿se corresponde con la situación de crisis de la empresa? ¿Debemos modificar la actual estrategia básica? ¿En qué sentido, en cuáles partes? Defina y describa la estrategia básica de gestión que habrá de seguir la empresa para enfrentar la situación de crisis (idealmente, plásmela por escrito). Incorpore en todas las estrategias que se desarrollen en su empresa los conceptos de: calidad, costes de la mala calidad, satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes. Cerciórese de que las acciones que se inicien en las áreas de reducción de costes e incremento de los niveles de eficiencia tengan un propósito fundamental: elevar el valor que le asignan los consumidores, usuarios o clientes a los productos y/o servicios de la empresa. Centre su atención en corregir las deficiencias que podrían existir en la empresa en lo que respecta a insuficiente conocimiento de las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes y escaso uso de esa información para retroalimentar las áreas de diseño, operaciones, ingeniería, operaciones y producción.

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Paso 3.4. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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Paso 3.5 AGENDA DE TRABAJO EN EL ÁREA DE LA ESTRUCTURA EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

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En su PLAN ANTI-CRISIS comience evaluando y reduciendo la estructura de su propio nivel directivo, no piense únicamente en cortar en los niveles operativos más bajos. Actúe con decisión en las estructuras de la empresa, en especial en las áreas que no generan valor para los clientes. Se trata fundamentalmente de hacer la empresa más ágil, flexible, menos burocrática; esto tiene que reflejarse en la estructura de la organización. Céntrese en: - Excesivos niveles jerárquicos. - Deficientes comunicaciones internas (verticales y horizontales). - Deficiente estructuración del personal. - Deficiente relación tareas a realizar-personal asignado.

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Recuerde que la eliminación de los niveles jerárquicos en exceso permite que los altos niveles de mando se “acerquen” más a los clientes y al persona que establece contacto con ellos. Reestructure las funciones de los mandos medios que queden operativos para que abandonen las actitudes de “mando y control” por la de dar apoyo y coaching a su personal: el objetivo es que ese personal sea cada día mejor. Actué, fundamentalmente, para eliminar o evitar que en su empresa se produzcan las siguientes situaciones: - La organización piramidal o “militar” se convierte en una “maquinaria burocrática” poco eficiente (aunque sea eficaz). - La estructura se fragmenta horizontal o verticalmente.

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Paso 3.5. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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Paso 3.6 AGENDA DE TRABAJO EN EL ÁREA DE LOS SISTEMAS EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

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Recuerde que los sistemas constituyen la mecánica diaria de la actividad de la empresa y controlan y determinan la mayor parte de las actividades que se realizan en ella. Cerciórese de que los sistemas que existen en su empresa NO se han rutinizado hasta tal punto que ya no responden a las condiciones y requerimientos del entorno y del mercado. Recuerde siempre que: - Gran parte de los costes y gastos en que incurre una empresa están íntimamente ligados a los sistemas que existen en ella. - El nivel de eficiencia operativa de toda empresa depende de la eficiencia de los sistemas que utiliza. - La posibilidad de generar un mayor o menor nivel de valor añadido de toda empresa depende de los sistemas que utiliza. - Cuanto más burocráticos y complejos y cuanto más pasos requieran, más costosos y deficientes serán los sistemas y, además, menos valor añadido generarán.

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Al evaluar los sistemas que existen en su empresa, considere siempre que: (a) siempre existe una forma mejor de hacer las cosas y (b) siempre existe la forma de hacer las cosas con mayor rapidez y con menores costes. Céntrese en eliminar las siguientes causas de deficiencia de la calidad: errores en el establecimiento de las normas y estándares de calidad y deficiencias en el diseño de los productos y servicios. Incorpore la visión del cliente en el proceso de diseño de sus productos y servicios. Recuerde que todos los sistemas que se utilizan en la empresa, de una forma u otra, repercuten en el consumidor, usuario o cliente. Céntrese en los conceptos de rapidez y flexibilidad. No olvide nunca que en una empresa todas las actividades tienen como origen y como objetivo último a los consumidores, usuarios o clientes.

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Paso 3.6. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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Paso 3.7 AGENDA DE TRABAJO EN EL ÁREA DEL PERSONAL EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

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Recuerde siempre que: - El personal constituye la fuente de la energía que impulsa el logro de cualquier meta de la empresa. - Para que una empresa cambie, es necesario que su personal cambie. - La implantación del PLAN ANTI-CRISIS requiere potenciar al máximo las habilidades, cualidades, conocimientos y actitudes del personal. - Todo cuanto se hace en una empresa es hecho por las personas. - El logro de un alto nivel de motivación e implicación del personal constituye una condición sine qua non del PLAN ANTI-CRISIS.

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Céntrese en eliminar las siguientes causas de deficiencias: - Deficiente organización del personal en función de las tareas que debe realizar. - Deficiente formación del personal. - Sistemas inadecuados de supervisión y control del personal.

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Reelabore o modifique las “descripciones de puesto” para incorporar los conceptos de alta calidad y satisfacción de los clientes,. Cerciórese de que el personal de la empresa sabe cuáles son las verdaderas prioridades de sus puestos de trabajo. Elimine todo tipo de ambigüedad en las funciones del personal (por ejemplo, reportar a dos jefes). Dé la importancia que tiene el personal de primer contacto con el cliente (constituyen la “cara” de la empresa). Convierta el “reciclaje formativo” en parte importante de las responsabilidades y deberes de cada puesto de trabajo.

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Paso 3.7. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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Paso 3.8 AGENDA DE TRABAJO EN EL ÁREA DEL ESTILO DE GESTIÓN EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

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El estilo de gestión (la forma como los niveles de mando la dirigen) y la cultura de empresa constituyen los dos factores clave en la implantación del PLAN ANTI-CRISIS.

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En un entorno caracterizado por la turbulencia y el cambio, las empresas necesitan líderes que dirijan y no sólo “buenos administradores”.

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Es necesario abandonar Las estructuras burocráticas, fragmentadas por el exceso de especialización, con exceso de niveles jerárquicos, carentes de una eficaz comunicación interna, recargadas de costes y gastos que no añaden valor a los productos y servicios, que operan al margen de cuanto acontece en sus entornos de negocios, que (en realidad), no se preocupan lo suficiente ni por sus empleados ni por los consumidores, usuarios y clientes.

Para pasar a: Un estilo de gestión caracterizado por un fuerte liderazgo en todos los niveles de la organización, que estimule el desarrollo del espíritu intra-emprendedor, con suficiente capacidad para asumir riesgos dentro de márgenes prudentes, que estimule el desarrollo de mecanismos de comunicación que permitan el mantenimiento de diálogos y discusiones libres y abiertas (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba), estructuradas con base en sistemas y procedimientos que estimulen y premien la iniciativa y la innovación (no sólo en productos y servicios) y, sobre de todo, que se organice con base en estructuras y sistemas ágiles y flexibles.

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Paso 3.8. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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9.5 COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN: CONSOLIDACIÓN DEL COMPROMISO

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En esta fase, la palabra clave es IMPLICACIÓN. El objetivo es que todos los miembros del personal interioricen y hagan suyos los valores, comportamientos, símbolos y metas de la cultura requerida para superar la crisis y salir fortalecidos. Utilice todos los medios disponibles para hacer llegar a todo el personal el mensaje de la nueva orientación de la empresa en lo que respecta a la tesorería, la eficiencia, los costes, la calidad, la orientación al cliente, etcétera. Utilice boletines impresos, newsletters electrónicas, murales, cartas del director general, intranet, carteles, etcétera. Recurra de forma sistemática a reuniones con grupos pequeños del personal para presentar y discutir, en un diálogo abierto y libre, la nueva orientación de la empresa. Recuerde que para transmitir y consolidar una nueva cultura es necesario: Primero: Desmantelar los aspectos negativos de la cultura existente. Segundo: Transmitir la nueva cultura.

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En sus comunicaciones, haga visibles los elementos de la cultura que usualmente no lo son. Evite que se produzcan incongruencias e incoherencias entre los elementos expresados (símbolos, rituales, etcétera) y los no expresados. Centre sus primeros esfuerzos en los miembros del personal que muestren estar más predispuestos a aceptar los nuevos planteamientos y que, al mismo tiempo, puedan servir más eficazmente como líderes o modelos de comportamiento para el resto del personal.

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9.5. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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9.6 FORMACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL

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No olvide nunca que un cambio en los sistemas de trabajo y en la actitud ante los gastos y costes implica necesariamente el “reciclaje” del personal; piense que: ningún empleado podrá adivinar lo que usted pretende si no se lo dice y explica. En las empresas, el mejor sistema de formación en los nuevos valores y comportamientos es el ejemplo de los niveles de mando. Establezca con claridad los criterios que se utilizarán para el reclutamiento, la evaluación, la promoción y el reconocimiento del personal (este aspecto es muy, muy importante). Centre la formación de su personal no sólo en los aspectos técnicos y profesionales de sus puestos de trabajo, sino en los aspectos que son clave para el éxito del PLAN ANTI-CRISIS; entre ellos: Liderazgo. Toma de decisiones. Técnicas creativas. Análisis de los mercados. Conocimiento de la clientela. Técnicas de trabajo en equipo. Comunicación.

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Reestructure la empresa con el objetivo de que la mayor parte posible del personal establezca contacto directo con el mercado y con los consumidores, usuarios y clientes (aunque no trabajen en las áreas de marketing y ventas). Incluya como parte importante de las funciones y responsabilidades de todo el personal la preocupación por los costes, la calidad y la satisfacción de los clientes. Instruya al personal sobre la gestión de los mecanismos de información internos y, en especial, los sistemas que se creen para asegurar la retroalimentación que requiere el proceso de implantación del PLAN. Un elemento fundamental de la organización del personal es hacerles comprender que la empresa es un organismo único e integral y que el fracaso de un área es el fracaso de todas.

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9.6. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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9.7 BÚSQUEDA DE MEJORAS INCREMENTALES

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Recuerde que la búsqueda de mejoras “pequeñas”, pero seguras, que vayan incrementando gradualmente los niveles de eficiencia de la empresa, reviste mayor importancia de la que usualmente se le atribuye. No pretenda lograrlo todo de una vez. No pretenda realizar cambios espectaculares. Las mejoras incrementales (cada día un poco mejor que el día anterior) son las que aseguran un cambio más consolidado y exento de riesgos; si se pretenden realizar avances espectaculares, se eleva el riesgo de que los mismos fracasen. Uno o más fracasos en los primeros momentos de implantación del PLAN pueden provocar el fracaso total de todo el esfuerzo realizado hasta ese momento debido a que el personal pierde credibilidad y confianza en los nuevos enfoques de gestión (mejor lentos, pero seguros). Recuerde que durante mucho tiempo después de implantar los cambios que lleve consigo el PLAN ANTI-CRISIS, una parte (quizá importante) del personal estará vigilando lo que sucede y tratará de encontrar todo tipo de problema a los nuevos sistemas y métodos de trabajo. Una vuelta al pasado debido a que una parte quizá importante del personal e, incluso, algunos niveles de mando no creen y no comparten la nueva visión de la empresa y las estrategias seleccionadas, con mucha probabilidad provocarán que: Se incremente el desfase entre la empresa y el entorno. La empresa caiga en un proceso de crisis aún más grave que podría, incluso, llevar consigo su desaparición como tal.

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9.7. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?

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9.8 OBSTÁCULOS A LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN

En su implantación práctica, todos los PLANES ANTI-CRISIS analizados estuvieron llenos de problemas, barreras obstáculos generados al interno de las propias empresas, que, en muchos casos, provocaron el fracaso del PLAN. Esos obstáculos se pueden presentar en cualquier tipo de empresa, incluso en una muy pequeña; todo depende: Del nivel de fragmentación que exista en la empresa. De las “islas” de poder que la rutina, los procedimientos y la historia hayan creado. De la mayor o menor fortaleza del liderazgo que exista en los altos niveles de mando. Nótese que estos tres factores se “alimentan” los unos a los otros: el nivel de fragmentación fomenta la creación de “islas” y estas se hacen más fuertes en la medida en que el liderazgo superior es más débil. Este ciclo también funciona en sentido contrario: liderazgo débil = más “islas” = mayor fragmentación de la empresa. Como veremos, gran parte de los problemas y obstáculos que se presentan en la implantación de los PLANES ANTI-CRISIS tienen un origen fundamentalmente cultural, aunque muchas veces se escondan bajo consideraciones operativas, funcionales o técnicas. En esta última Sección del Manual analizaremos diferentes enfoques que explican las razones de esos problemas y barreras. Dicho análisis lo hacemos a partir de la convicción de que:

Al conocer las causas que los provocan, será más fácil encontrar la forma de enfrentar y solucionar esos obstáculos.

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EL ORIGEN DE LOS OBSTÁCULOS Muy posiblemente, quien ha planteado, luego de extensos estudios y observaciones empíricas, el esquema más amplio a este respecto es Noel Tichy. Para este autor existen tres fuentes principales de resistencia a todo proceso de cambio en las empresas: 1

Fuerzas generadas por las resistencias técnicas Los procesos de cambio generan resistencias debido a: Rechazo al abandono de los hábitos establecidos. Miedo a lo desconocido. Miedo a la falta de habilidades y conocimientos. Imposibilidad de predecir el comportamiento futuro de la empresa. Miedo a la aparición de costes ocultos.

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Fuerzas generadas por las resistencias políticas Los procesos de cambio generan resistencias debido a: Necesidad de poder. Exceso de dependencia de otros. Competición por el poder. Miedo a las amenazas que podrían representar coaliciones interna muy poderosas. Limitaciones de los recursos. Miedo a la pérdida de estatus y privilegios.

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Fuerzas generadas por las resistencias culturales Los procesos de cambio generan resistencias debido a: Percepción selectiva de la realidad (filtros culturales) que provoca que diferentes personas perciban el mismo hecho de distintas maneras. Valores y creencias fuertemente enraizadas en la cultura de la organización. Búsqueda de seguridad por medio de la regresión al pasado. Conformidad con las normas vigentes. Rechazo al clima de cambio.

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Band, por su parte, plantea un esquema más resumido y señala que los obstáculos a todo proceso de cambio tienen su origen en que la gente se opone a los cambios debido a las siguientes causas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Miedo a perder el control. Miedo al exceso de incertidumbre. Se producen demasiadas sorpresas. Apego a los hábitos. Necesidad de lo conocido y familiar. Los nuevos enfoques implican más trabajo. Preocupación por las capacidades y habilidades personales. 8. Ausencia de habilidades para enfrentar el propio cambio. 9. Tiempo requerido para el proceso de adaptación. Si nos detenemos un momento en los esquemas de Tichy y Band, veremos que, como es lógico y natural, los principales obstáculos al cambio tienen un elemento central:  El ser humano. Lo hemos dicho y lo repetimos: todo lo que se hace en una empresa es hecho por las personas.  El PLAN ANTI-CRISIS no es una excepción. Y de ahí la importancia y la necesidad de un fuerte liderazgo que dirija la implantación del PLAN. Nótese que el verdadero liderazgo se fundamenta en que:  No se trata de obligar a la gente a hacer determinadas cosas.  Se trata de inducirlas, de “atraerlas” y convencerlas hacia nuevas ideas y formas de actuar y de comportarse. En otras palabras, se trata de inculcar en el personal nuevos valores y comportamientos.

Y eso no se logra con órdenes, memorandos, circulares… Es necesario crear el clima apropiado. Y para ello se necesita un líder a la cabeza del proceso. No un simple “administrador”.

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EL PERSONAL Y LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN La importancia del personal y su necesaria implicación en la implantación del PLAN ANTI-CRISIS llevó a Blake, Syrgley y McCanse a centrar parte de sus trabajos de investigación en esta área. Estos analistas detectaron tres problemas centrales que explican la actitud negativa de muchos miembros del personal ante todo proceso de cambio. 1

Bajo nivel de confianza existente en muchas empresas Las personas no creen fácilmente las unas en las otras y, en consecuencia, no pueden compartir objetivos comunes. Esta es una situación muy común en las culturas inadaptables, en las que el personal tiende a actuar de forma “política” más que con criterios estrictamente empresariales.

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Ausencia de sinceridad y franqueza Es una consecuencia de la situación anterior y afecta especialmente a las comunicaciones que es necesario realizar en el proceso de implantación del PLAN. En muchas empresas el personal ha sido “llevado”, por la experiencia, a no creer en los mensajes formales de los altos mandos; a toda comunicación se le busca el sentido oculto. La mayor parte de la culpa la tienen los mandos que actúan conforme a las premisas del la teoría X de McGregor.

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Ausencia de crítica y retroalimentación Todo cambio implica analizar y evaluar lo que se está haciendo en un determinado momento. El problema se presenta debido a que muchas (o demasiadas) veces las personas tienden a percibir que las críticas a su trabajo son, en verdad, amenazas personales. Ante la amenaza reaccionan agresivamente: no aceptan las críticas, justifican los errores, esconden información o, simple y llanamente, se oponen a todo intento de análisis y evaluación. Si los errores no pueden analizarse con todo detalle, muy difícilmente podrán corregirse.

O’Shaughnessy, por su parte, hace un planteamiento más centrado en las actitudes que pueden asumir ciertos “centros de poder” (grupos de mandos altos o medios) ante las propuestas de cambio provenientes del más alto nivel de mando. Se trata de que no siempre las propuestas de cambios son asumidas de forma automática por todo el personal. Sería lo ideal, pero no es así. En muchos casos, surgen actitudes de rechazo tanto al cambio en sí como a la forma

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de realizarlo. A este respecto. Para O’Shaughnessy existen tres situaciones diferentes, cada una de las cuales debe ser enfrentada y tratada de forma diferente. 1

Algunos mandos rechazan el cambio o las estrategias propuestas, aunque estén de acuerdo con sus posibles ventajas, debido a que:

Son incompatibles con otros proyectos adoptados o por adoptar. Prefieren otra estrategia para implantar el cambio. Se sienten incapaces de implantar la estrategia planteada (falta de tiempo, falta de personal, falta de recursos, etcétera). 2

Algunos mandos rechazan el cambio o las estrategias propuestas porque no creen en su necesidad o en las ventajas previstas, debido a que:

Ponen en duda la eficacia de la estrategia y su posibilidad de lograr los objetivos. Ponen en duda la eficiencia de la estrategia (en la relación costes-resultados). 3

Algunos rechazan el cambio pura y simplemente porque se oponen a él debido a:

Cambios sociales que lleva consigo (estatus, posición de poder, privilegios). Lo perciben como una amenaza a sus capacidades y habilidades personales. Le temen a la carga de conocimientos y habilidades nuevos que implica el cambio. Se sienten entrampados por la inseguridad. En resumen:

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Los niveles de mando que dirijan la implantación del PLAN ANTI-CRISIS deberán analizar y evaluar cuáles son los posibles focos de conflicto que podrían surgir y definir la forma como deberían enfrentarlos.

Para estos fines, pueden utilizar, como guías para el análisis, los esquemas de Tichy, Band y O’Shaughnessy que mostramos antes.

OTROS FACTORES QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PLAN ANTI-CRISIS En la Entrega No. 8 señalamos los errores que se pueden cometer en la elaboración y planteamiento del PLAN ANTI-CRISIS que, si se producen pueden provocar el fracaso del mismo. Además de esos errores y los obstáculos señalados en esta Sección, Blake, Srygley y Adams ponen el énfasis en siete factores que también pueden, por sí solos, conducir al mismo triste final. Son los siguientes que creemos que basta con señalarlos, sin añadir ningún tipo de comentario: 1 2 3 4 5 6 7

Falta de metas comunes. Falta de claridad en las comunicaciones. Falta de claridad en la coordinación de los esfuerzos. Ineficacia del liderazgo. Creación de un clima de trabajo poco adecuado para el proceso de implantación. Deficiente distribución y organización del personal. Ausencia de conciencia de costes.

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9.8. ¿Qué debo hacer, ahora, de inmediato?