Benefcios de la Gerencia Estratégica: Estratégica: Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identicación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una rma, el establecimiento de misiones de la industria, la jación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dic!as alternativas y la decisión de cules escoger. La ejecución de estrategias requiere que la rma establezca metas, dise"e pol#ticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación. $s detalladamente, la gerencia estrat%gica es el proceso de especicar los objetivos, las pol#ticas que se convierten y los planes de una organización para lograr estos objetivos, y el asignación de recursos para poner los planes en ejecución. Es el nivel ms alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de la compa"#a &'E() y ejecutivo. *roporciona la dirección total a la empresa entera. +na estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones económicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estrat%gicas de sociedades al ambiente de negocio que la organización !ace frente. +n objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la organización en una posición para realizar su misión con ecacia y ecientemente. +na buena estrategia de la corporación corporación debe integrar metas de las organizaciones, pol#ticas, y las secuencias de la acción &tctica) en un entero co!esivo. . -tricland dene la estrategia de una empresa como /el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compa"#a en la arena de su mercado, competir con %xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempe"o del negocio/. *or lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el %xito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción fundamentales seg0n las caracter#sticas del entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de la empresa. -in estrategia no existe dirección que seguir, ning0n mapa que consultar, ning0n plan de acción co!erente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo económico sino tambi%n en lo social, en lo tecnológico y en lo pol#tico.1e acuerdo acuerdo a esto, la 2erencia Estrat%gica, Estrat%gica, tal como se se"alo al inicio de esta sección referida referida a la denición, es el arte y ciencia de formular, implantar implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten permiten que una organización logre sus objetivos. La 2erencia Estrat%gica incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales: 3. La visión de la organización 4. La actuación prospectiva de la organización 5. La capacidad de denir la dirección de la organización organización 6. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo 7. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organización 8. La denición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo *ermite que una organización est% en capacidad de in9uir en su medio, en vez de reaccionar a %l, ejerciendo de este modo alg0n control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estrat%gica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de con9ictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. *ermiten a una organización aprovec!ar oportunidades oportunidade s claves en
el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estrat%gica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y a0n las quiebras. Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión ms clara de las relaciones desempe"o ; recompensa. La gerencia estrat%gica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eciente y efectivo.
Formulación de la misión. *eter 1ruer &3<=6) arma que la tarea primordial de la gerencia estrat%gica consiste en pensar en la misión del negocio: formulndose las preguntas: >'ul es nuestro negocio?, >'ul deber#a ser?, lo cual nos conduce a la jación de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones !oy en d#a para los resultados del ma"ana. Esta planicación y toma de decisiones debe realizarla la parte de la organización que tiene una visión completa de todo el negocio@ que puede tomar decisiones que lo afecten en su totalidad@ que pueda equilibrar los objetivos y necesidades de !oy en d#a contra las necesidades del futuro@ y que est% en capacidad de poder reunir recursos !umanos y económicos para lograr los resultados esperados. La gerencia estrat%gica abarca toda la empresa, va ms all de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrndose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización. Las decisiones estrat%gicas incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la rma@ los negocios que se deben abandonar@ la forma de asignar recursos@ si es necesario ampliar o diversicar@ las operaciones, la entrada en otros mercados geogrcos. 'orresponde a esta investigación denir la formulación de la misión, que consiste en /la formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. +na formulación de misión identica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado/. La formulación de la misión incorpora la losof#a de los estrategas de una organización, revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la organización se propone satisfacer. La formulación de misión describe los valores y prioridades de la empresa. La misión empresarial se dene como /una declaración duradera de objetivos que distingue a una organización de otras similares/. Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. La formulación de la misión muestra una visión a largo plazo de una organización, en t%rminos de que quiere ser y a quien desea servir. 1escribe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la losof#a y la tecnolog#a de una empresa. En conjunto, los componentes de la formulación de la misión responden a una pregunta clave sobre la empresa: >cul es nuestro negocio? +na respuesta apropiada a esta pregunta !ace que las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias sean muc!o ms fciles $c2innis &3
9exibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecución. La misión corporativa responde a la segunda pregunta planteada en el enunciado de la visión: >Cu% somos a!ora? >'ules son nuestras aspiraciones para el futuro?. *or muc!os a"os, la misión corporativa se consideró como el elemento prioritario de la visión corporativa. -olo en %pocas recientes comenzó a aceptarse que, por lo general, muc!o tiempo antes de determinar una misión espec#ca o conjunto de metas, el fundador o fundadores de una corporación aportan al nacimiento de su empresa un conjunto de valores y creencias fundamentales. En opinión de 2areld, &3<<4), a la denición de la misión de una corporación se antepone la creación de sus valores. Lo ideal ser#a que los fundadores de la corporación dieran a conocer expl#citamente los valores que comparten en el momento de la creación de la compa"#a, si no es as#, corresponde !acerlo a los l#deres del momento con base al bagage del conocimiento que poseen sobre sus fundadores y sobre la !istoria de la compa"#a. La misión corporativa debe ser consistente con los valores compartidos de la corporación y por encima de cualquier otra consideración, debe !acer %nfasis en la /dignidad del individuo/. oda misión corporativa debe poseer cierto grado de estabilidad. En este sentido, *eter 1ruer arma que pocas deniciones del propósito y la misión de una empresa pueden aspirar a una expectativa de vida de ms de treinta a"os. Cuizs un lapso de diez a"os es lo mximo que pueda esperase. +na vez establecida, la misión de una corporación no debe ser objeto de cambios frecuentes pero s# debe estar siempre sujeta a constantes evaluaciones.
Importancia y naturaleza Dmportancia: La gerencia estrat%gica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estrat%gica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como peque"as. 1esde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen 0nicamente en las operaciones cotidianas. -u importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, as# como tambi%n, el por que estn all#, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Fs# como tambi%n necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta ser la ruta mas efectiva para desempe"ar la visión y la misión empresarial@ permitiendo responder interrogantes como >Cu% cambio de dirección pueden ser tomados a!ora? >'ómo y cuando sern tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?. Es importante que las empresas var#en sus niveles estrat%gicos adaptndose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo ser ms dif#cil debido al impacto de la tecnolog#a y sus acelerados cambios. *ara toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que ests al estar claras les permite: Dproporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendr enfocado en una dirección adecuada Dle ayuda a evitar tendencias que podr#an tentarlo a errar el camino
Drefuerza la misión y la visión Dlleva al acuerdo com0n sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa Da!orra tiempo y esfuerzo Dincrementa el ingreso sobre la inversión Daumenta el inter%s por parte de los depositarios Dproporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes *edro
alcala
DGaturaleza: Gaturaleza de la 2erencia Estrat%gica El proceso de 2erencia Estrat%gica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organización. La 2erencia Estrat%gica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo Huno, dos, tres, cuatroI. -e trata ms bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estrat%gicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos HorgnicosI. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. La utilización de los conceptos y t%cnicas de 2erencia Estrat%gica puede dar lugar a numerosos benecios. Fnte todo, dic!o proceso permite que una organización este en capacidad de in9uir en su medio, en vez de reaccionar a %l, ejerciendo de este modo alg0n control sobre.su.destino. El proceso de 2erencia Estrat%gica permite a una organización aprovec!ar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un m%todo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este benecio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con %xito y un negocio fracasado. -olamente un estudio importante de los realizados desde 3<=5 !a encontrado una relación negativa signicativa entre la dirección estrat%gica y el desempe"o, que es el de las empresas que no planicaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planicación en el rea de las industrias de servicios. +n benecio fundamental de la dirección estrat%gica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. *or supuesto son muc!os los factores adems de la planicación inecaz, que pueden producir fracaso, por lo que este !ec!o sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y t%cnicas de 2erencia Estrat%gica a su proceso de toma de decisiones. ambi%n se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión ms clara de las relaciones desempe"o;recompensa. Las actividades de 2E acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garant#a para el %xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eciente y efectivo.
Componentes de la formulación de la misión La formulación de la misión debe tener en cuenta ciertos componentes de forma que su enunciado cubra todo el campo de acción de la organización, muestre su razón de ser &por qu% y para qu% existe la organización), permita expresar el camino !acia el logro de la visión, o la manera cómo la organización llegar a ese futuro deseado. El enunciado de la misión tambi%n debe dejar claro cul es la naturaleza del que!acer de la organización, es decir, distinguir el rol que cumple, y qu% la !ace 0nica con respecto a otros actores que tambi%n forman parte activa de ese mundo. Es importante denir nuestro mercado y los servicios que ofrecemos que nos !acen diferentes a los dems. (tra caracter#stica que debe presentar la misión es la amplitud de su alcance, es decir, que permita la generación de objetivos y estrategias factibles que se adecuen a los cambios del entorno, estando sujetos a una continua evaluación. Los componentes que se consideran al momento de formular la $isión son: J los usuarios, J los productos y;o servicios, J la competencia y, J la tecnolog#a. *aredes &3<<8) agrega a esto: J la preocupación por la imagen p0blica a la que aspira la organización. Las preguntas claves que deber#an formularse al momento de determinar la misión son: J >*or qu% existe la empresa? J >'ul es su negocio? J >Cui%nes son sus usuarios? J >Cu% necesidades debe satisfacer? La *lanicación Estrat%gica es una !erramienta de diagnóstico, anlisis, re9exión y de toma de decisiones colectivas, acerca del que !acer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las instituciones@ no sólo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr as# el mximo de eciencia y calidad de sus intervenciones@ si no tambi%n, para proponer y concretar las transformaciones que requiere su entorno.
Evaluación de la formulación de la misión. Es una declaración de conceptos y actitudes ms que de detalles espec#cos. *or dos razones, es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factivibles@ la segunda, para ser amplia. 1e esta manera es que reconcilia las diferentes opiniones de los miembros que conforman la comunidad educativa F pesar de que una misión deba ser amplia en sus alcances, !ay que tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones estrat%gicas, pues de no ser as# ello la convertir#a en in0til. *or ejemplo, la formulación de misión de una empresa ensambladora de autos no debe contener la posibilidad de diversicación !acia el campo del procesamiento de alimentos. Es necesario lograr el equilibrio entre especicidad y generalidad La misión se caracteriza por: D-er un referente teórico que gu#a el que!acer de la institución
D-er una formulación explicita de propósito duradero Dndicar la concepción que tiene la institución !acia los dems &>Cu% somos? >Cu% !acemos?) D1ebe incentivar en todos los miembros de la comunidad educativa el sentido de pertenencia a la institución DLa misión debe explicitar claramente: DCue tipo de institución es &ocial o privada) !asta
aqu# KKKKKKKK
Análisis ambiental marco para evaluar auditoria: MARCO PARA EFECTUAR LAS AUDITORAS nicialmente, la auditoria se limitó a las vericaciones de los registros contables, dedicndose a observar si los mismos eran exactos. *or lo tanto esta era la forma primaria: 'onfrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. 'on el tiempo, el campo de acción de la auditoria !a continuado extendi%ndose@ no obstante son muc!os los que todav#a la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros. omando en cuenta el criterio anterior podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se verica la corrección contable de las cifras de los estados nancieros@ Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados nancieros emanados de ellos. *or ello el objetivo de la Fuditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempe"o de sus actividades. *ara ello la Fuditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesor#a e información concerniente a las actividades revisadas. Los miembros de la organización a quien Fuditoria apoya, incluye a 1irectorio y las 2erencias. !ARIABLES AMBIE"TALES CLA!ES #picamente una auditoria externa comienza con la selección de variables claves en el ambiente de la organización. Las variables ambientales pueden clasicarse en cinco categor#as principales: DD+EMNF- E'(GO$'FLos factores económicos como la in9ación, pol#ticas monetarias, etc., tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, generando frecuentemente oportunidades y amenazas para las organizaciones. DD+EMNF- -('FLE-, '+L+MFLE-, 1E$(2MP'F- Q 2E(2MP'F'on el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una organización debe identicar el impacto de los cambios geogrcos, demogrcos, culturales y sociales pueden tener sobre sus productos, servicios, mercados y clientes. $uc!as organizaciones se ven tambalear o amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen de cambios en las variables antes mencionadas. DD+EMNF- R+MS1'F-, 2+TEMGF$EGFLE- Q *(LS'FLos gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de las empresas, a consecuencia los factores pol#ticos, gubernamentales y jur#dicos pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones empresariales. *ara las empresas que
basan su negocio en contrato o subsidios gubernamentales, las predicciones pol#ticas pueden ser esenciales en una auditoria externa. Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles, etc., pueden producir impactos signicativos. DD+EMNF- E'G(LO2'FLas innovaciones tecnológicas revolucionarias tales como la computación, las telecomunicaciones, bras ópticas, las redes de sat%lites, nternet, etc., traen consecuencias signicativas en las organizaciones. Tuen ejemplo de ello es la manera como el servicio de nternet permite a cualquier empresa colocar sus productos a nivel internacional compitiendo con cualquier empresa y !aciendo posible con relativo bajo costo la globalización. DD+EMNF- '($*EUF'onsiste en el anlisis de los competidores con el n de identicar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria externa efectiva. FUE"TES CLA!ES DE I"FORMACI#" AMBIE"TAL +na vez que los estrategas !an seleccionado las variables ambientales claves, el segundo paso en la realización de una auditoria externa consiste en escoger fuentes claves de información ambiental. Existe un gran c0mulo de información estrat%gica a disposición de las organizaciones, como publicaciones de investigaciones de mercado, encuestas de clientes, publicaciones periódicas, documentos gubernamentales, etc.. T$C"ICAS % &ERRAMIE"TAS DE PREDICCI#" an pronto se !ayan seleccionado las variables ambientales cruciales y se !ayan ubicado las fuentes especicas de información, el tercer paso en la auditoria externa de gerencia estrat%gica consiste en predecir variables ambientales claves. Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la cantidad de factores interrelacionados que in9uyen en ella, como son los cambios en la situación pol#tica, culturales, sociales, etc., Las !erramientas para la predicción se pueden clasicar en dos grupos: t%cnicas cuantitativas y t%cnicas cualitativas.
MATI! "E E#A$%ACI&' "E FACT( E)TE'( El 0ltimo paso para la realización de una auditoria externa en gerencia estrat%gica consiste en la realización de una $atriz de Evaluación de actor Externo, el cual permitir a los estrategas resumir y evaluar toda la información. En el desarrollo de esta matriz !abr que utilizar juicios de tipo subjetivo. Los procedimientos requeridos para la construcción de una matriz de evaluación de factor externo son: DDElaborar una lista de Fmenazas y (portunidades Fsignar una ponderación que oscila entre V,V &sin importancia) y 3,V &muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dic!o factor en el
%xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 3,V. DDWacer una clasicación de uno a cuatro para indicar si dic!a variable presenta: &3) +na Fmenaza mportante. &4) +na Fmenaza $enor. &5) +na (portunidad $enor. &6) +na (portunidad mportante. DD$ultiplicar la ponderación de cada factor por su clasicación para establecer el resultado ponderado para cada variable. DD-umar los resultados ponderados para cada variable con el n de determinar el resultado total ponderado para una organización. -in tomar en cuenta el n0mero de amenazas y oportunidades claves incluidas en una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado mas alto posible para una organización es de 6,V, y el resultado total ponderado menor posible es 3,V. El resultado ponderado promedio por tanto es de 4,7. +n resultado 6,V indicar#a que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 3,V mostrar#a una organización que est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El n0mero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, var#a de cinco a veinte.
