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Lo que todo consejero delegado debería saber sobre estrategias ajenas al mercado David Bach y David Bruce Allen Pfeses e Esei y ieces el IE Cene f Nnke Sey e IE Business Schl.
En una economía global, la ventaja competitiva sostenida se consigue abordando cuestiones sociales, políticos y medioambientales, y no sólo centrándose en la empresa, como es habitual.
N
ovartis, la cuarta mayor empresa armacéutica del mundo, lleva desde el año 2002 inmersa en una notoria batalla pública con el Gobierno de la India a cuenta de Glivec, un conocido rmaco contra el cncer. La India ha denegado a Novartis una patente para Glivec, alegando que no orece “una ecacia mejorada” con respecto a sus predecesores. Novartis, que ha logrado patentes para Glivec en ms de cuarenta países, incluida China, insiste en que los estrictos criterios que impone la India con respecto a la novedad del producto constituyen una violación de los tratados internacionales sobre la propiedad intelectual. La empresa est deendiendo su causa en tribunales y ministerios, y también de cara al público: su pgina web contiene vídeos de pacientes indios alabando las virtudes del rmaco y de expertos que explican las neastas consecuencias que la privación de Glivec supone para los pacientes. Novartis, sin embargo, no se contentó simplemente con luchar por sus derechos sobre la propiedad intelectual y dio un paso sutil relacionado con su lucha: orecer Glivec a pacientes indios con escasos recursos a unos precios muy reducidos. El programa se incluye dentro de las iniciativas de “ciudadanía corporativa” de la empresa, que también orece de orma gratuita medicamentos contra la lepra y la tuberculosis a millones de pacientes y rmacos contra la malaria a precio de coste a decenas de millones de pacientes. Novartis no se cansa de pregonar con orgullo que su programa
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multimillonario de “acceso a las medicinas” ha llegado a ms de 80 millones de pacientes en todo el mundo, muchos de ellos en la India. Al buscar un equilibrio entre la deensa de sus derechos de propiedad y la lantropía armacéutica, Novartis est deniendo el entorno en el que compite. Dicho de otra manera, esCuadro 1
La pregunta destacada ¿Por qué deberían las empresas seguir una estrategia extramercado? Algunas claves
• Ls epess se enfenn iess en el enn el ec pceenes e ls eulcines ubenenles, ls cpñs sciles y ls viiens plíics. • Un esei en l ec peie ue un epes cnue el enn en el ue pe y ce punies. • L esión e ls cuesines y ls ces clve es cucil p el éxi en l esión el enn exen l ec.
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Lo qUE todo CoNSEjEro dELEgado dEBEra SaBEr SoBrE EStratEgIaS ajENaS aL mErCado
t llevando a cabo una estrategia ajena al mercado (véase el cuadro 2). Una estrategia de este tipo reconoce que las empresas son entidades políticas y sociales, y no sólo agentes económicos. Puesto que las empresas crean y distribu-
yen valor, existen innidad de agentes que intentan infuir en ellas, de manera ormal por medio de leyes y regulaciones, y de manera inormal a través de la presión social, el activismo y los esuerzos por dar orma a la percepción pública de la empresa. Las empresas no
Cuadro 2
Creación de estrategias ajenas al mercado: el marco-(ia)3 P iseñ eseis exec cpeiivs, en pie lu ls iecivs eben c el enn especíc e su epes. tbn cn cnsees eles y eecuivs e un pli e seces y bsánns en el b nei e dvi Bn, hes iseñ el c-(i)3, un heien siple ue ppcin un insnáne el exec e un ne uy peci c ls cinc fuezs e Pe cpn ls cceísics esenciles el ec. delibeene hes ppues un visión pli e ine el enn e l epes. Es ce el esfí e ene ue sep specs viles cn vee pencil e inui en ls esuls e l epes ese l ccfní e l plíic. Un epes n puee y n ebeí p un psu sbe s ls css, es seí l cni e cn cn un esei. L yí e ls cs e esión p l espnsbili scil cpiv esán nizs en n l nálisis e ls ups e ineés. Pues ue ls nes ulincinles en cnce ienen un núe csi ilii e psibles ups e ineés, ls enfues ás ecienes hn plne l ie e ups e ineés fundamentales. L esei exec p un enfue ifeene. Se cen pinciplene en ls cuesines cnces. P pve el pensien eséic exec y lle eseis sbe ls ue se pue cu, sueis ue se lleve cb un eeni nálisis el pnn e l plíic eine l ienicción el lii núe e cuesines sciles y plíics ue elene ipn un epes eein. del is ue un nálisis e ls cinc fuezs ebe elizse p sep p c sec en el ue pe un epes, bién ebeí llevse cb un nálisis (i)3 p c cuesión cíic. C (i)3 fece un pun e lnzien p un esei especíc, y uns pueen c el enn exec e l epes. ¿Có ecii ué cuesines sn ipnes? El e pun e pi es l esei e ec exisene e l epes. depenien e có cpi l epes en el ec, e su pln p ce vl, luns cuesines ens l ec ipán y s n. El pie esfí p ls iecivs cnsise en ienic uells cuesines –y sól éss– ipnes p l cpci e l epes e ce y sin vl. Ése es el iv e ue l esei exec eb se lie p iecivs, y ue cncen e sus pucs y sus ecs.
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El c-(i)3 se cnsuye en n l nálisis e las cuestiones, los actores, los intereses, los espacios, la información y los activos. P esin el enn exec e un ne
pciv, ecens ls iecivs ue se plneen seis peuns, en ls ue c un e ells llev iecene l siuiene: ¿Cuál es la cuestión?
El enn e un epes se niz lee e cuesines cnces. Un epes ebeí p un psu espec un cuesión si l eslución puie fec cnsiebleene su cpci e ce sin vl. Es se plic n ls vens c ls esvens; n se sól e un cuesión e neuliz ls enzs, sin bién e ecnce uells cuesines cuy eslución fvble eneí un nuev puni. ¿Quiénes son los actores?
L ienicción e l cuesión señl l ipnci e ls “pes ineess” y el psible cnic ene ells. P n, l siuiene e ipne cnsise en ienic ls ces ue se pecupn p l cuesión, ue enelene sn uélls cn un ineés ecnóic ielóic en ell. En plíic l ue ás ip es l nizción. Ls ups nizs –c ls icules ue exien subvencines– suelen se ás pess ue ls cnsuies n nizs ue ienen ue p pecis ipuess ás elevs sbe ls liens, unue ls úlis supeen en núe ls pies. ¿Cuáles son sus intereses?
a pi e l ienicción e ls ces ue se pecupn p un cuesión, l siuiene peun cíic es ué uieen elene ichs ces. ¿qué ls iv? ¿qué espen cnseui y ué ipnci iene es cuesión p ells? asiis, ¿cuán henei pesen un c cnce? ¿Piensn s ls iebs l is cec e l cuesión hy un ivisión inen ue be ls pues l picipción? El sne e c un e ls ces ienics en ese spec peie levn un p eséic uy ipne p l ienicción e psibles lis y vesis clve. ¿En que espacio se reúnen estos actores?
Ls cuesines ens l ec pueen esllse en úliples escenis, ese ibunles y pceiiens eul-
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pueden eludir estas infuencias. Los directivos avezados, por lo tanto, se introducen en el entorno social y político y contribuyen a delinear las reglas del juego y a reducir el riesgo de verse acorralados por los agentes externos. A pesar de ello, pocas empresas estn dispues-
es hs ls eis e cunicción, l pinión públic l blogosfera, psn p uiencis ne ciés plenis y fs seciles. El cnciien el espci en el ue se encuenn ls ces es uy ipne, pues ue ls els el ue vín uch e un esceni . Shell peió l bll sbe el fuu e l plf pele bnn Brent Spar pue n bsevó ue geenpece hbí cbi e espci: se hbí le el ein e l eulción eibienl biánic ne ls uens cienícs e l epes hbín esul cnvincenes y hbí en en el een e l pinión públic, ne el civ ecinl e geenpece e uch ás ecz. ¿Qué información hace avanzar la cuestión en este espacio?
Si el ine es l ivis e ls ecs, l infción es l ivis el enn en l ec. N bsne, el ip e infción ue puee inui en l eslución e un cuesión ví e un espci . Ls s e l pinión públic seán uch ás ecces p eece pesión sbe iebs cíics e un cié el Cnes, p eepl, ue en un ibunl en un uienci eul. Ls ppieis e infción cíic suelen ene un ven ecisiv. d ue l plíic –y se en escenis fles infles– e l pesusión, cn cn el ip ecu e infción p el pble y el espci en cuesión es clve p el éxi.
tas a trabajar duro y comprometerse a largo plazo para desarrollar una estrategia ecaz. Y son menos todavía las empresas que entienden cómo integrar las estrategias de mercado y las ajenas a él para lograr una ventaja competitiva.
¿Qué activos necesitan los actores para imponerse en este espacio?
Finlene, unue cn cn el ip ecu e infción p un cuesión y un espci s es uy ipne, bién l sn s civs. L epución e un epes y su bili pecibi sn esenciles si uiee inui en un cuesión e ini públic. P el cni, el cnciien ell e ls pceiiens el cié e ls pecupcines y ls puns e vis e ls iebs clve es necesi p inui en un cuesión en el cnex e un cié pleni. Un pli e e cncs, sí c l cpci e euni y viliz clicines ápiene, pueen se civs uy ipnes. al is iep, l scición cn ls ces euivcs –un ex ic cí en esci, p eepl, un up plíic cnvei– puee cnveise en un esven. del is ue un nálisis secil ius n niz el éxi en el ec, eliz sól un nálisis (i)3 n ppcin un ven exec, pe pep el een p un esión pciv en lu e eciv. al cnsui un p eséic –ienicn uién se pecup p un cuesión, ué uieen ls ivess ces y en ué espci se eúnen– un epes puee eec ué infción y ué civs sn necesis p cnu l evlución e l cuesión e un ne ue fvezc sus ineeses.
¿Cuál l cuestión? ¿quiénes sn ls actores? ¿Cuáles sn ls intereses e ls ces? ¿En ue espacio se eúnen ls ces?
¿qué información hce vnz l cuesión en ese espci? ¿qué activos necesin ls ces p ipnese en ese espci?
El marco (ia)3 se construye alrededor del análisis de las cuestiones, los actores, los intereses, los espacios, la información y los activos. Todos ellos deben incorporarse a una estrategia que vaya más allá del mercado.
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Sin embargo, Novartis sí es una de esas empresas. La lucha por los derechos de propiedad y el reparto gratuito de rmacos que salvan vidas son acciones que producen réditos políticos y sociales, no económicos. Sin embargo, ambas acciones son undamentalmente estratégicas: Novartis deende una uerte protección de sus patentes, algo esencial para su modelo de negocio, y desautoriza a sus críticos demostrando su compromiso con el bienestar de la India. Su estrategia extramercado ha sido cuidadosamente alineada para apoyar a su estrategia de mercado consistente en competir por medio de rmacos superventas protegidos por patentes. Deender los derechos de propiedad intelectual y dar muestras de buena ciudadanía corporativa son sólo dos de las muchas cuestiones ajenas al mercado a las que se enrentan los consejeros delegados. Cada vez ms, los consejeros delegados reconocen que su mayor desaío radica en la complejidad de las exigencias, mayores día a día y aparentemente irreconciliables, de las dierentes partes con intereses en el negocio. Con nuestras propias investigaciones, llevadas a cabo en el IE Business School Centre or Nonmarket Strategy de Madrid, y en las que han participado ms de cien altos directivos de sectores tan variados como el software, los medios de comunicación, las telecomunicaciones, las armacéuticas, la inraestructura y el acero, hemos llegado a la misma conclusión: cada vez ms altos direc-
Una estrategia que vaya ms all del mercado reconoce que las empresas son entidades políticas y sociales, y no sólo agentes económicos tivos consideran que dedican demasiado tiempo a tareas ajenas al negocio central de la empresa y que tienen que hacer malabarismos con innidad de cuestiones diíciles de resolver y que no son percibidas como creadoras de valor. Los consejeros delegados deben cambiar de mentalidad: en lugar de pensar en estos asuntos ajenos a la empresa de orma aislada, deben darse cuenta de que, juntos, éstos orman el entorno extramercado de la empresa. Una estrategia para este aspecto comienza con una doble premisa muy sencilla: en primer lugar, que las cuestiones y los agentes “ms all del mercado” aectan
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cada vez ms a la cuenta de resultados y, en segundo lugar, que pueden ser gestionados de modo estratégico, del mismo modo que se gestionan las actividades convencionales del “negocio central” dentro de los mercados. El desaío para los consejeros delegados y sus equipos de liderazgo es, al mismo tiempo, un desaío de separación y de integración. Para gestionar con éxito ms all del mercado, los directivos deben reconocer las importantes dierencias existentes entre el mercado de la empresa y su entorno, pero a continuación deben adoptar un enoque estratégico integrado y conjunto en ambos contextos. Ésa es la clave para convertir cuestiones aparentemente ajenas a la empresa en oportunidades estratégicas y de este modo crear una ventaja competitiva sostenible, como demuestran los ejemplos de empresas líderes que se presentan a continuación. Toyota es líder en el mercado de coches híbridos. Sin embargo, la empresa ha ampliado su terreno de juego competitivo ms all del mercado. En Caliornia, ejerció presión y consiguió que su modelo insignia, el Prius, uera incluido en un programa que permitía que los vehículos con bajos niveles de emisión accedieran a los carriles estatales reservados para los vehículos que la gente comparte para trasladarse al trabajo, aunque llevaran un solo ocupante. El apoyo de los grupos ecologistas ayudó a que los legisladores aprobaran la propuesta, que apenas costó nada al Estado de Caliornia y sirvió para realzar su prestigio en cuestiones reerentes a la protección del medio ambiente. Con una mínima inversión nanciera, Toyota consiguió una ventaja competitiva clave para sus productos. Tras este éxito, la empresa logró que los propietarios de los Prius pudieran aparcar gratis en las zonas de aparcamiento de pago de Los ángeles y otras ciudades. Gracias a su hbil gestión extramercado, que complementa con gran acierto la estrategia de mercado de la empresa, consistente en vender productos principalmente a proesionales urbanos de clase mediaalta, Toyota ha reorzado su ventaja competitiva. Otro ejemplo es Vodaone, que supo convertir un importante desaío político en una uente de dierenciación de mercado. Cuando la Comisión Europea comenzó su campaña para rebajar los costes del roaming dentro de las ronteras de la Unión Europea, las operadoras de teleonía móvil vieron amenazado un lucrativo fujo de ingresos. La situación era preocupante sobre todo para Vodaone, que dependía ms que sus competidores de los ingresos por roaming . Operaba en veinticuatro de los veintisiete países de la Unión, y era la única gran operadora que no tenía negocio de teleonía ja. Sin embargo, mientras que la mayoría de las operadoras europeas se limitaron a expresar su total desacuerdo con cualquier
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plan que redujera las tasas de roaming , Vodaone se embarcó en una estrategia a dos bandas: en primer lugar creó el llamado Pasaporte Vodafone, un programa al que se podían acoger los usuarios que viajaran con recuencia al extranjero y que aplica tarias nacionales a las lla-
Deender los derechos de propiedad intelectual y dar muestras de buena ciudadanía corporativa son sólo dos de las muchas cuestiones ajenas al mercado a las que se enrentan los consejeros delegados madas realizadas desde el extranjero a cambio de una taria plana de 99 céntimos de euro por llamada. A continuación aprovechó la popularidad del programa como base para una campaña de presión en la que deendía que la normativa vinculante era innecesaria para rebajar los precios. Finalmente la campaña no surtió eecto, dado que el Parlamento Europeo aprobó la ley dos años después. Sin embargo, su respuesta preventiva ante este nuevo desaío ajeno al mercado supuso para Vodaone una ventaja con respecto a sus competidores y le permitió convertir lo que iba a ser una imposición en un producto innovador y un elemento de dierenciación, adaptndose anticipadamente a nuevas realidades y congurando, hasta cierto punto, el contenido de las nuevas reglas.
Un imperativo global Novartis, Toyota y Vodaone se encuentran entre la creciente lista de empresas que gestionan ms all del mercado de orma deliberada y utilizan estrategias cuidadosamente diseñadas para crear oportunidades de negocio en su entorno social y político. Su inversión en estrategias extramercado est impulsada por cuatro actores, todos ellos ligados a la globalización: Públicos diversos
En la actualidad muchas empresas se abastecen o abastecen a países de todo el mundo y, por lo tanto, deben hacer rente a muchos entornos dierentes, muchas ve-
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ces caracterizados por valores sociales y políticos contrapuestos. Un buen ejemplo es Yahoo!, que en el año 2004 hizo llegar al Gobierno chino los correos electrónicos de un disidente de ese país. Aunque la empresa argumentó que lo hizo en cumplimiento de las leyes chinas, en Estados Unidos ue demandada, castigada severamente por los activistas e incluso reprendida públicamente por el Congreso. La globalización de las organizaciones no gubernamentales
No sólo se globalizan las empresas. También lo hacen las ONG y los activistas, y estos agentes ajenos al mercado suelen utilizar tecnologías de la comunicación modernas, Internet y los telediarios digitales las veinticuatro horas del día de orma incluso ms eectiva que las multinacionales. En el caso de los planes de Royal Dutch Shell para hundir la plataorma de almacenamiento de crudo Brent Spar, la retrasmisión multimedia en directo que realizó Greenpeace –en lo que supuso una hazaña épica– sirvió para dar al traste con la iniciativa de la empresa. Greenpeace entendió el poder de las imgenes, las emociones y los medios de comunicación modernos, algo que Shell no supo hacer. Nuevos obstáculos reguladores
Paradójicamente, aunque la globalización ha supuesto ms oportunidades de mercado, también ha originado nuevos desaíos ajenos a él. Los países de todo el mundo han multiplicado sus sectores, incluidos los servicios nancieros, las telecomunicaciones, el transporte y la energía, dando lugar así a enormes oportunidades de mercado. No obstante, al mismo tiempo, los gobiernos han creado nuevas agencias de regulación para estos sectores con las que las agencias de inversiones deben lidiar. Es ms, las nuevas regulaciones muchas veces varían de un mercado a otro. Tomemos el caso de la ley antimonopolio, que ha sido reorzada en todo el mundo a lo largo de la última década. Las leyes europeas y estadounidenses dieren notablemente, como bien saben General Electric y Honeywell, que en 2001 vieron cómo la Comisión Europea rechazó su propuesta de usión a pesar de que Estados Unidos no tuvo problema para aprobarla. Ventaja competitiva
Por último, la globalización ha endurecido aún ms la competencia en el mercado. ¿Quién no ha externalizado unciones de negocio no esenciales, se ha centrado en su competencia bsica y se ha deshecho de activos que generaban un escaso rendimiento? Cada vez es ms diícil hacerse con una ventaja competitiva en el mercado
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y las empresas líderes ponen la vista ms all del merca- cer las cosas aún ms emocionantes, los competidores do para lograr ventaja. Eso es lo que hizo BP con su ini- también se reúnen con los mismos proveedores y comciativa denominada “ms all del petróleo”. La empresa pradores, y todos ellos pugnan por conseguir el mejor se encontraba estancada en un mercado de productos de trato. Las relaciones de la empresa con todas estas parconsumo en el que tenía poco control sobre los precios tes conorman su entorno de mercado. Aquí es donde y pocas oportunidades de dierenciación, y apostó con encontramos la “cadena de valor” tradicional; y la mauerza por la política al convertirse en la primera petroyor parte de la atención directiva est orientada a crear lera importante en reconocer el calentamiento global pú- ventaja competitiva, conseguir clientes y obtener beneblicamente y en dar a conocer sus planes para ser una cios. Los mercados son poderosos precisamente porempresa energética ms sostenible. La diversicación que se rigen por relaciones directas de causa-eecto y hacia uentes de energía renovables, el comercio interno por varias “leyes” universales: en igualdad de condiciode carbono para reducir las emisiones y una agresiva nes, un aumento del precio provoca una reducción de campaña publicitaria orientada a divulgar sus acciones la demanda; ms competencia supone precios ms basirvieron para reorzar ostensiblemente la reputación de jos para los consumidores y mrgenes ms bajos para BP, la moral de sus proesionales y el acceso a los cargos los productores; pagar ms por suministros bsicos sugubernamentales encargados de tomar las decisiones. pone o bien unos mrgenes ms bajos, o bien menos Todo ello contribuyó a mejorar la ventaja competitiva de ingresos, o a menudo ambas cosas. Estas leyes son aplila empresa. Como apunta Dick Oliver, el entonces direc- cables a todos los mercados, ya sean de detergentes, petor de exploraciones y producción de BP: “Fue una deci- troleros o de software, ya que el dinero es el medio unisión empresarial, una orma directa y diícil de lograr versal para los intercambios en todos los mercados. ventaja competitiva adoptando una postura dierenciaSin embargo, los mercados no existen en un vacío; da”. Lo que sí resultó innovador, no obstante, ue el he- estn rodeados de eseras sociales, políticas y culturales cho de que el reposicionamiento en el mercado viniera (véase el cuadro 3). Lo que ocurre dentro de este entordado por un posicionamiento político en una cuestión al- no extramercado modela inexorablemente las dinmitamente controvertida. BP amplió el Cuadro 3 terreno de juego competitivo ms all del mercado y logró dierenciarse gracias a un atrevido posicionamiento en El entorno de la empresa más allá del cuestiones no relacionadas estrictamercado mente con el mercado. A la vista de la creciente importanaunue ls fces ens l ec suelen cnsiese exens l cia del entorno para la cuenta de resulneci cenl, cnun el enn en el ue pe un epes. tados, es undamental que los directivos sean conscientes de la dierencia bsica existente entre gestionar dentro de los mercados y gestionar ms all reules de ellos. gbiens
Mercados y extramercados Todos sabemos qué es un mercado. Tradicionalmente, ha sido el lugar donde comprador y vendedor se encuentran –y regatean por el precio–. En una economía moderna, el mercado comprende mucho ms. Una empresa se reúne con los proveedores y sus compradores tanto en grupo como por separado, en un espacio tanto real como virtual, en dierentes momentos y en dierentes continentes. Para ha-
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meis e cunicción Clienes
Cpeies Ciuns Empresa
Pveees aciviss
Entorno de Mercado de la Empresa
oNg
Entorno Extramercado de la Empresa
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Novartis, Toyota y Vodaone se encuentran entre la creciente lista de empresas que gestionan ms all del mercado de orma deliberada y utilizan estrategias cuidadosamente diseñadas para crear oportunidades de negocio en su entorno social y político cas dentro de los mercados. ¿Cul es exactamente este entorno? Es muy sencillo: todas las relaciones que no se desarrollan dentro de los mercados pero que sí aectan a la capacidad de la empresa para conseguir sus objetivos. No obstante, ¿por qué meterlo todo en el mismo saco? Deben de existir importantes dierencias entre presionar a un miembro clave del Congreso, buscar el visto bueno regulador para una usión o asociarse con una ONG para luchar contra el hambre. Es evidente que existen esas dierencias. Pero tras las investigaciones que hemos realizado con altos directivos en un amplio abanico de sectores, hemos llegado a la conclusión de que existen dos inconvenientes importantes para sepaCuadro 4
Algunas diferencias que importan L ivis en el enn e l epes iee uch e l e ls ecs icinles, l ue hce ipeiv p ls nizcines filiizse cn ell.
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Mercado
Extramercado
dine
Infción
Liez
Clicines
Flexibili
Cheenci
Peicibili
Inceiube
Vl
Vles
rar la gestión extramercado en dierentes compartimentos, por ejemplo, asuntos gubernamentales, relaciones públicas y responsabilidad social. En primer lugar, se pierden sinergias importantes entre las dierentes partes. Recordemos los casos de Novartis, Toyota y BP, en los que la presión política y la responsabilidad social corporativa se producen simultneamente y se reuerzan mutuamente. Al demostrar su compromiso con los pobres de la India, Novartis ha conseguido importantes aliados en su lucha por la protección de las patentes, a la vez que ha restado credibilidad a las críticas que lo acusaban de restringir el acceso de los pobres a los medicamentos. Gracias a su deensa de los coches híbridos como solución a la polución medioambiental y al calentamiento global, Toyota se ha convertido en un socio gubernamental que puede infuir en las políticas. BP, por su parte, con su reducción voluntaria de sus emisiones de CO2 por medio de una innovadora órmula de comercio interno del carbón, ha logrado infuir en la normativa vinculante. En segundo lugar, dividir la gestión del entorno ajeno al mercado en compartimentos estancos hace que sea muy diícil integrar de verdad todas las consideraciones relativas a ello en el proceso de estrategia corporativa. En demasiadas empresas, la gestión extramercado es lo último en lo que se piensa y a menudo consiste en una serie de medidas aisladas y descoordinadas destinadas a los agentes del entorno. Sin embargo, para conseguir una ventaja competitiva es necesario un enoque muchos ms global basado en el diseño de unas estrategias ajenas al mercado que complementen, reuercen o hagan posibles las estrategias de mercado.
La gestión ajena al mercado Centrémonos, por tanto, en lo que toda gestión extramercado tiene en común. La mejor orma de hacerlo es destacando la dierencia entre los mercados y los entornos externos a ellos (véase el cuadro 4). Como sosteníamos antes, los mercados constituyen mecanismos sencillos, pero poderosos, en los que se producen relaciones de causa-eecto uniormes y generalmente predecibles. Los extramercados son mucho menos uniormes y predecibles. Los procesos reguladores varían mucho dependiendo de los países, los sectores y las reas temticas. El modo en que los medios de comunicación reaccionan ante una historia en una cultura determinada puede ser muy dierente de la reacción que se genere en otra cultura; un buen ejemplo de esto lo constituye la tormenta que se desató en los medios rabes tras la publicación en Dinamarca de unos cómics en los que
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aparecía Mahoma. Lo mejor en estos casos es guiarse por la experiencia previa y no por generalizaciones aplicadas a dierentes culturas. El entorno extramercado tampoco cuenta con la ungibilidad del dinero para realizar transacciones. El dinero conseguido con un producto A se puede invertir directamente en el desarrollo de un producto B. Sin embargo, el reconocimiento por haber trabajado con una
La diversicación hacia uentes de energía renovables, el comercio interno de carbono para reducir las emisiones y una campaña publicitaria sirvieron para reorzar la reputación de BP, la moral de sus proesionales y el acceso a los cargos gubernamentales encargados de tomar las decisiones organización pro derechos humanos en Nigeria no servir de mucho a la hora de conseguir el visto bueno para una usión en Bruselas. Los intercambios extramercado se rigen por la inormación, no por el dinero. Y la inormación varía según el contexto. A pesar de las ideas alsas del público, la divisa de los grupos de presión es la inormación, no el dinero. Una mejor inormación sobre las alternativas políticas y sus costes y ventajas, las preerencias de los participantes clave y el uncionamiento de un proceso político concreto son las claves del éxito. Aunque el dinero suele ayudar, en ocasiones puede convertirse en una desventaja uera del mercado; por ejemplo, la industria armacéutica se convirtió en el objetivo de los activistas contra el sida precisamente debido a que los nuevos tratados de propiedad intelectual habían impulsado espectacularmente los benecios armacéuticos. En los mercados, el liderazgo lo es todo. Jack Welch, el ex consejero delegado de General Electric (GE), jó el conocido objetivo de GE de ser la primera o la segunda empresa en un mercado o salir de él. En empresas innovadoras orientadas al crecimiento, el objetivo consiste en “superar a la competencia del mercado”, ase-
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gurar “la ventaja del primero en mover” y ser “líderes del sector”. En el entorno extramercado, en cambio, resulta diícil hacer algo en solitario y las empresas deben saber cómo trabajar con otras para destacar. Esto no signica que en esa esera no haya competencia. De hecho, cualquier grupo de presión que intente obtener unos pocos minutos con un alto cargo responsable de decisiones, cualquier consejo de administración enzarzado en un importante litigio o cualquier director de marca que compite por el sello de aprobación de una entidad no gubernamental saben lo erozmente competitivo que es el entorno extramercado. Sin embargo, en política tener aliados es clave. Los gobiernos ponen mucho empeño en no satisacer a empresas individuales, pero cuidar de importantes sectores industriales es una de sus preocupaciones principales. Un estudio reciente de McKinsey demostró que sólo el 13% de las grandes corporaciones buscan los servicios de agentes extramercado para gestionar cuestiones sociopolíticas, aunque el 30% cree que hacerlo sería muy ecaz. En cambio, el 27% recurre a la publicidad para gestionar dichas cuestiones aunque sólo el 20% cree que esto es ecaz. Trabajar con organizaciones no gubernamentales, entidades públicas e incluso competidores ormales en cuestiones de este tipo no es cil, pero las ventajas suelen ser considerables. Aunque los ciudadanos exigen cada vez ms que las empresas aumenten su contribución a nes sociales y medioambientales, cuando lo hacen el público suele mostrarse escéptico respecto a sus verdaderas intenciones. Puesto que las intenciones no se ven, sólo las acciones, en el entorno externo al mercado se observa una compensación a la coherencia. Las empresas y los directivos han subrayado acertadamente la importancia de la fexibilidad y las respuestas rpidas a las tendencias de mercado. La multinacional española Inditex ha construido toda su ventaja competitiva en torno a la fexibilidad y la capacidad de respuesta al mercado. A través de sus tiendas Zara, Bershka y Massimo Dutti, al principio de temporada pone a la venta cientos de diseños en pequeñas cantidades, reúne datos de ventas en tiempo real y sólo abrica en serie aquéllos que se venden mejor. El entorno extramercado unciona de un modo dierente. Una empresa no puede adoptar múltiples posturas sobre cuestiones sociales o políticas clave, supervisar las respuestas y abandonar aquéllas que no consiguen generar uerza de atracción (“El hambre no vende, pero el cambio climtico, sí; por tanto, cancelemos el proyecto sobre el hambre”); sería acusada (con razón) de cinismo. Cuando la New Coke racasó en el merca-
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do, Coca-Cola la retiró. Por supuesto, hubo daños, pero ueron a corto plazo. Cuando la explosión de una renería en Texas y varias ugas en los oleoductos de Alaska demostraron que BP seguía siendo una petrolera a pesar de su reciente diversicación, la empresa no podía simplemente desechar su nueva estrategia “ms all del petróleo” y anunciar que “regresaba al petróleo”. La coherencia y un compromiso a largo plazo son claves a la hora de superar el escepticismo del público y cosechar ventajas extramercado. Finalmente, mientras que la competencia de mercado trata undamentalmente de la creación de valor –para los clientes, para los propietarios, pero también para la sociedad– la gestión ms all del mercado trata, en última instancia, de valores. La estrategia extramercado, como la estrategia de mercado, debe empaparse de los valores de la empresa, especialmente si el objetivo es el rendimiento a largo plazo. Los grupos de presión oportunistas que se orman alrededor de una política concreta pueden ser ventajosos a corto plazo, pero no es probable que orezcan las ventajas a largo plazo que las acciones comerciales, sociales y políticas que se reuerzan recíprocamente pueden generar. No es probable, por ejemplo, que Toyota hubiera tenido éxito en sus argumentos para el desarrollo de los vehículos híbridos si el resto de su oerta consistiera exclusivamente en todoterrenos que consumen grandes cantidades de gasolina. Tuvo éxito porque el enoque estaba en línea con los valores de la empresa tal y como se refejaban en su estrategia y conducta general. Un buen ejemplo de mercado totalmente integrado y de estrategia extramercado –en el que ésta última est a caballo entre los mbitos social y político– es Accor Services. Esta lial de la empresa rancesa Accor, principal holding en el sector hotelero y de la hostelería en Europa, se ha marcado el objetivo de orecer “soluciones para reconciliar los imperativos del equilibrio ade-
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cuado entre la vida proesional y la personal”. La empresa es muy conocida por sus vales de restaurante, que las compañías pueden orecer a sus proesionales como incentivo adicional. En muchos mercados también proporciona vales de este tipo para cubrir los gastos de guardería inantil. En el mbito de la responsabilidad social corporativa, Accor Services ha estado trabajando durante muchos años con varias ONG para combatir el hambre y mejorar la atención a la inancia en los países en vías de desarrollo. En España, ha colaborado reciente-
Para conseguir una ventaja competitiva es necesario un enoque muchos ms global basado en el diseño de unas estrategias ajenas al mercado que complementen, reuercen o hagan posibles las estrategias de mercado mente con el Ministerio de Sanidad para lanzar un programa de certicación de “alimento saludable” entre 26.000 establecimientos y restaurantes en los que se pueden canjear sus vales. Como colaboradora del Gobierno en la promoción de un objetivo clave de política pública –la promoción de la comida saludable entre los proesionales– la empresa ha utilizado sus conexiones y su reputación para crear presión con el n de ampliar el programa de vales de guardería –que en la actualidad abarcan desde el nacimiento hasta los tres años–, para cubrir hasta la edad de seis años. Obviamente, esta am-
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Lo qUE todo CoNSEjEro dELEgado dEBEra SaBEr SoBrE EStratEgIaS ajENaS aL mErCado
pliación proporcionaría a la empresa una tremenda oportunidad de negocio. Mientras los esuerzos continúan, los directivos de Accor estn seguros de que se les est escuchando debido a las anteriores iniciativas de la empresa y a la gran coherencia de sus actividades comerciales, sociales y políticas. Estos y otros ejemplos muestran las considerables ventajas de una gestión ms all del mercado intencionada. La mayoría de las grandes empresas han dado por supuesto su entorno social y político. Sin embargo, con las crecientes apuestas extramercado, esto ha deja-
Mientras que la competencia de mercado trata undamentalmente de la creación de valor –para los clientes, para los propietarios, pero también para la sociedad– la gestión ms all del mercado trata, en última instancia, de valores do de ser una opción. La mayoría de los directivos dan por supuesto que les interesa congurar los mercados en los que sus empresas compiten. Con anterioridad al undamental trabajo de Michael Porter, la estrategia trataba en su mayor parte del posicionamiento de la empresa en un entorno de mercado que se tomaba, en gran medida, como jo. Las cinco uerzas de Porter sistematizaban el anlisis que los directivos hacían de las relaciones competitivas dentro de sus mercados y, en eecto, les proporcionaban las herramientas para congurar las condiciones de la competencia de una ma-
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nera activa. La próxima rontera en dirección estratégica consiste en congurar deliberadamente el entorno extramercado, creando nuevas oportunidades y una ventaja competitiva duradera a través de una estrategia cuidadosamente diseñada. Sin embargo, esto requiere un importante cambio de mentalidad en la alta dirección: Las empresas son actores sociales y políticos, les guste o no a los directivos. Al reducir a la empresa a su rol de agente económico y gestionarla con esa visión, el entorno queda para los dems. Políticos, reguladores, organizaciones no gubernamentales y activistas no dudarn en imponer nuevas reglas del juego en un sector a menos que las propias empresas pasen a ser participantes activos en el proceso. Hay un dicho popular en Washington: “¡En política, si no ests en la mesa, ests en el menú!”. Por este motivo, las principales empresas estn empezando a ampliar el terreno de juego competitivo ms all del mercado y, en el proceso, estn haciendo que las cuestiones sociales y políticas dejen de ser de simples molestias para pasar a ser oportunidades estratégicas. «L ue cnsee ele ebeí sbe sbe eseis ens l ec». © msschuses Insiue f technly. Ese ícul h si public neiene en MIT Sloan Management Review cn el íul “Wh Evey CEo Nees Knw abu Nonke Sey”. refeenci n.o 3627.
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