Pusat Laba
2013
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah: 1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. 2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi. 3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence. 4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat. 5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan. 6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi organisa si secara efektif dan efisien. 7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan
output
diukur
dengan
jumlah
produk/output
yang
dihasilkan
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat
1
Pusat Laba
2013
pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang dirumuskan sebagai berikut: 1. Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban : pusat laba 2. Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban pada pusat laba 3. Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban pada pusat laba
C. Maksud dan Tujuan 1. Memaparkan definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban: pusat laba 2. Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban: pusat laba 3. Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban dari pusat laba
2
Pusat Laba
2013
BAB II PEMBAHASAN A. Pertimbangan Umum Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer -manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda-beda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
Kon disi-kondi si D alam M endelegasik an Tanggun g Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya pendapatan (expense / revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah. Maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi,yaitu: 1. Manajemen harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat kebutuhan serupa. 2. Harus ada semacam car a untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang dimulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.
3
Pusat Laba
2013
Kelaziman Suatu Pusat L aba
Dalam suatu survei yang dilakukan atas perusahaan Fortune 1.000 di AS, dari 638 responden, 93 persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat laba. Survei sejenis yang berasal dari luar negeri juga menunjukkan ketergantungan yang besar pada konsep pusat laba. Survei Manfaat Pusat Laba : Amerika Serikat
Belanda
India
1.000
Tidak ada
Tidak ada
Jumlah responden
666
Tidak ada
Tidak ada
Tingkat respons
67%
Tidak ada
Tidak ada
Jumlah respons yang dapat digunakan
638
72
105
Perusahaan dengan dua pusat laba atau lebih
93 %
89 %
68 %
Jumlah kuesioner yang dikirim
Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Pada saat yang sama, perusahaan – perusahaan tersebut menyadari kelemahan – kelamahan yang ada, dan banyak diantaranya yang mulai menggunakan scorecard
dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.
M anfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
- Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manjer yang paling dekat dengan titik keputusan.
- Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
-
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih bagus.
-
Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif -nya.
-
Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer 4
Pusat Laba
2013
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
- Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manjer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manjer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
-
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manjemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahan.
-
Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Kesul it an dengan Pu sat L aba
Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan :
-
Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas seuatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
-
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang .
- Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama – sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
-
Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lan; atau membuat 5
Pusat Laba
2013
keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
-
Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
-
Para manajer umum yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
-
Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan, taaupun perawatan. Kecendrungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
-
Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahan secara keseluruhan.
B. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer bertanggung jawab atas unit tersebutmemiliki kendali atas pengembangan produk. Proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “ laba bersih”.
Batasan atas Wewenang U ni t B isnis
Jika suatu perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara
6
Pusat Laba
2013
otonomi unit bisnisdan batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.
- Batasan dari Unit Bisnis Lain Salah satu masalah utama terjadi ketika unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : 1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); 2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan 3. Keputusan perolehan atau sourcing( bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa). Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada; yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah kedalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkankontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
- Batasan dari Manajemen Korporat Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: 1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis 2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan 3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi. Hampir semua perusahan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domesti. Akbitanya, salah satu batan utama unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Manajemen korporat juga mengenakan batasan lainnya, setiap unit bisnis memiliki suatu “perjanjian” yang menyatakan aktivitas-
aktivitas pemasaran dan/atau produksi yang boleh dilaksanakan , dan unit bisnis tersebutharus menjaga untuk tidak beroperasi diluar perjanjian tersebut, meskipun jika jika unit bisnis tersebutmelihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. Selain itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat. 7
Pusat Laba
2013
Pada umumnya, btasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yang fatal dalam suatu struktur yang terdesentralisasi, selama hal itu dikemukakan secara eksplisit. Manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan penyelerasan masalah dan harus menghadapinya dengan lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh korporat. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar) bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dengan biaya yang lebih rendah.
C. Pusat Laba Lainnya
Uni t-unit F ungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit diperlukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Tidak ada prinsip prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajmen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
- Pemasaran Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang trejual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengrauhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manjer pemasaran.
- Manufaktur Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ikuran ini 8
Pusat Laba
2013
dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh :
Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat- atau untuk meningkatkan standar itu sendiri. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,
dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make-or-buy decision). Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi maufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasraan. Cara seperti ini jauh lebih sempurna, sebagian karena banyak faktor yang mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan berada diluar jangkauan kendali manajer manufaktur. Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik daripada menganggap operasi manufaktur hanya bertanggung untuk biaya.
-
Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perushaan atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Biasanya, unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa yang sama dari pemasok luar, sehingga asalkan pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas yang sama dengan harga yang lebih murah. 9
Pusat Laba
2013
Metode Penentuan Pembebanan (dalam persen)
Persentase perusahan Kategori Jasa Administratif
yang membebankan
Penggunaan (aktual/estimasi) Prorata Lainnya
1. Keuangan dan akuntansi
73 %
35 %
54 %
11 %
2. Hukum
70
35
55
10
3. Pemrosesan data elektronik
87
63
29
8
4. Layanan pemasaran umum
73
35
56
9
5. Periklanan
72
50
41
9
6. Layanan riset pasar
70
36
54
10
7. Hubungan masyarakat
63
24
62
14
8. Relasi industri
70
32
56
12
9. Personalia
70
35
53
12
10. Real estat
62
37
53
10
11. Departemen riset operasi
60
47
42
11
12. Departemen pembelian
51
40
51
9
13. Overhead manajmeen
63
13
72
15
61
20
66
14
perusahaan tingkat atas 14. Departemen perencanaan perusahaan Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.
Organisasi L ainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak emiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. 10
Pusat Laba
2013
D. Profitability measures the profit center There are two types of measurements are used in evaluating the profitability of a profit center , as well as in evaluating the company as a whole . The first is the measurement of performance management , which focuses on how the work of managers . This measurement is used for planning ( planning) , coordination ( coordinating ) , and control ( controllong ) day-to- day activities of a profit center and as a means to provide proper motivation for managers . The second is a measure of economic performance , which has focused on how performance of profit center as an economic entity . For example , a management performance report to show that the branch store manager of the store has a very good performance ; yet its economic performance report to show that the store lost its position in the market and had to be closed because of the rivalry and economic conditions are not favorable in the region .
Jeni s-jenis Uku ran K in erj a
Economic performance of a profit center is always measured from net income (ie, income remaining after all costs, including a reasonable portion of corporate overhead, allocated to a profit center). Nevertheless, the performance of profit center managers can be evaluated based on five measures of profitability: 1. Contribution margin, 2. Direct profit, 3. gain can be controlled, 4. Profit before tax, or 5. net income The nature and size of the income statement : Profitability measures
Revenue
$ 1.000
cost of good sold
600
variable cost
180
Contribution margin
220
Fixed costs incurred by profit center
90
direct profit
130
Corporate costs that can be controlled
10
gain can be controlled
120
Other corporate allocations
(1)
(2)
(3)
20 11
Pusat Laba Income not taxable
(4)
100
tax
2013
40
net income
$
(5)
60
Percentage of firms using Different Methods in Measuring Profit: The types of fees charged to the profit center
US
Netherlands India
depreciation expense
98 %
96 %
98 %
No
No
Fixed expenses incurred by profit center
99
Corporate general and administrative costs are allocated to profit centers
64
44
income tax expense
40
22
No 10
(1) Contribution margin
Contribution margin indicates the range ( spread) between the income variable load . The main reason why it is used as a measure of the performance of profit center managers is that because of the fixed charges (fixed expense ) are beyond the control of the manager , so the manager should focus on maximizing the contribution margin . Focus on contribution margin will likely make the switch attention from the responsibility . Furthermore if , even a burden such as administrative salaries , can not be changed in the short term , profit center managers are still responsible for controlling the efficiency and productivity of employees . (2) Direct profit
Profit (direct profit ) reflects the contribution to the profit center of general overhead and profit . The size of the profit center combines all expenses , whether incurred by or can be traced directly to the profit center regardless of whether the items are in control of the profit center manager or not . The downside of direct income measurement is that it does not include elements of motivational benefits of central office costs . (3) Gain can be controlled
Head office expenses can be grouped into two categories : controllable and uncontrollable . are included in the cost categories that can be controlled is the 12
Pusat Laba
2013
business unit manager - information technology services for example . If these costs are included in the measurement system , the profits generated after deducting all costs are influenced by the profit center manager . The major drawback of this measure is that the measure does not include the head office expenses that can not be controlled , then this measure can not be directly compared favorably with published data or data reporting profit trade association of other companies in the same industry . (4) Income before taxes
In this measure , all dialokasikakan corporate overhead to a profit center based on the relative amount of the expenses incurred by profit center . There are two arguments against this allocation. 1. Due to the costs incurred by staff in the department as part of the corporate finance , accounting and human resources can not be controlled by the manager librarian earnings , then managers tersebutsebaiknya not be held responsible for those costs. 2. Difficult to remedy allocate corporate staff services in a manner that reasonably reflects the amount of costs incurred by each profit center. Nevertheless there are three arguments in favor of the inclusion of corporate overhead to the performance of a profit center reports. 1. Corporate services unit has a tendency to increase the power base and to expand its superiority without considering the impact on the compan y as a whole . 2. Performance of each profit center would be more realistic and can be compared with the performance of the competitors that provide similar services . 3. When managers know that they will not profit centers menjukkan profit unless all
costs - including allocated corporate overhead part - covered , then they will be motivated to make long-term decisions are optimal marketing , pricing , product mix , etc. , which will provide benefits for the company as a whole . (5) Net income
Here , the company measures the performance of the domestic profit center based on net income ( net income) , the amount of net profit after tax . There are two main arguments against the use of these methods : 1. Profit after tax is often a constant percentage of income before taxes in cases where there is no benefit by entering usnur income tax ; 13
Pusat Laba 2.
2013
Because many decisions are made that affect the income tax office center , it is not appropriate if the profit center managers have to bear the consequences of those decisions . Even so , there sitausi where tax rates vary between profit centers .
Income
Choosing the appropriate method of revenue recognition is very important . Whether income is recorded when the order is made , when the order is shipped or when cash is received ? Integration is not a lot to pay special attention to the resolution of this issue general revenue . The company takes the position that the identification of appropriate responsibility for penciptan income is something difficult to implement , and that the salesperson should be aware that they are not only working for profit centers where they work but also for the good of the entire company . Management considerations
Almost all of the confusion that arises in measuring the performance of profit center managers usually occurs as a result of the failure to distinguish between performance measurement managers with an economical measurement of profit centers . If one considers only measurement of service manager , then the solution is often obvious : managers should be measured based on the posts that they can kendaliakan , even if they do not have full control on the post
14
Pusat Laba
2013
BAB III PENUTUP Kesimpulan Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan. Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program
atau
struktur
aktivitas
organisasi.
Dengan
perkataan
lain,
tiap-tiap
pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai. Setiap
jenis
pusat
pertanggungjawaban
membutuhkan
data
mengenai
belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan
antara
hasil
yang
telah
dicapai
dengan
anggaran.
Jika
sistem
pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
15
Pusat Laba
2013
DAFTAR PUSTAKA Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, 2005. Sistem Pengendalian Manajemen , Edisi 11, Buku 1. Jakarta : Salemba Empat Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein, 2003. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
http://milamashuri.wordpress.com/sistem-pengendalian-manajemen/ http://silfisulfiyah.blogspot.com/2011/03/pusat-laba.html
16
