CHAPTER 5 PUSAT LABA Bab ini akan membahas tentang salah satu bentuk dari pusat pertanggungjawaban dengan 2 fokus pembahasan pembahasan : prestasi manajer puat laba dan prestasi ekonomi pusat laba. Tujuan pembalajarannya :
1.
-
Definisi diversifikasi , desentralisasi desentralisasi dan divisionalisasi
-
Tujuan penilaian prestasi divisi.
-
Keunggulan dan kelemahan divisionalisasi
-
Kendala-kendala Kendala-kendala wewenang divisional
-
Penggolongan Penggolongan divisionalisasi divisionalisasi
-
Pertimbangan-pertimbangan Pertimbangan-pertimbangan divisionalisasi
-
Pengukuran Pengukuran prestasi manajer manajer puat laba dan prestasi ekonomi ekonomi pusat laba
-
Berbgai masalah yang dihadapi dalam pengukuran laba divisi
Definisi diversifikasi , desentralisasi desentralisasi dan divisionalisasi divisionalisasi
diversifikasi
Adanya perubahan perubahan lingkungan lingkungan yang makin kompleks kompleks menyebabkan menyebabkan tugas-tugas manajemen manajemen puncak untuk mencapai tujuan perusahaan makin sulit dan kompleks. Dengan kekompleksan ini, manajer didorong untuk melakukan diversifikasi, desentralisasi dan divisionalisasi. Difersifikasi : salah satu alternative strategi dengan mendiversifikasikankegiatan mendiversifikasikankegiatan bisnisnya yang sudah ada melalui segmen produk. Ada 2 golongan diversifikasi : a. diversifikasi horizontal : diversifikasi dengan 2 cara :
industry yang berbeda dan menghasilkan produk yang berbeda. Ex : persh mempuyai 2 macam industry : industry pembuatan gula dan industry pemasaran tekstil
Industry tunggal yang menghasilkan menghasilkan beberapa kelompok produk. Ex : Indofood yang punya industry dalam barang2 konsumsi : indomie, minyak goreng, sambal.
b. Diversifikasi vertical : caranya menggolongkan kegiatan bisnis perusahaan ke dalam hubungan pemasok dan pelanggan.
Ex : persh yang memiliki bisnis dalampenyamakan kulit, pembuatan sepatu, toko sepatu
Desentralisasi
Adanya perkembangan dan diversifikasi juga harus mendorong dilakukannya Desentralisasi. Pendelegasian wewenang pembuatan keputusan oleh manajer yang lebih tinggi kepada tingkatan manajer yang lebih rendah.
Divisionalisasi
Pembentukan divisi (pusat laba atau unit bisnis) dimana manajernya diberi tanggung jawab terhadap fungsi produksi dan pemasaran + bertanggungjawab thd laba divisinya. Oleh karena manajer divisi harus diberi wewenang untuk membuat keputusan laba maka dia harus bertanggung jawab terhadap laba yang dicapai divisinya. Pusat Laba (unit bisnis) : unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap laba. Dia harus dimotivasi agar dapat membuat trade off antara kenaikan biaya dan kenaikan pendapatan sehingga kenaikan biaya juga dapat meningkatkan pendapatan dalam
jumlah besar dan divisi dapat meningkatkan labanya. 2. Tujuan penilaian prestasi divisi / pusat laba a.
Penentuan besaran kontribusi divisi dalam pencapaian tujuan organisasi
b.
Memotivasi manajer divisi dalam meningkatkan prestasi
c.
Penentuan dasar perbandingan prestasi antardivisi
d.
Membuat saran tindakan perbaikan atas situai yang diluar kendali
3. Keunggulan dan kelemahan divisionalisasi
Keunggulan a. Pembuatan keputusan dapat lebih cepat Karena banyak keputusan operasional yang dibuat manajer divisi tanpa harus melibatkan manajer kantor pusat b. Kualitas keputusan dapat ditingkatkan
Karena keputusan itu dibuat oleh manajer divisi yang mengenal dengan baik situasi yang dihadapi divisinya c. Moral, kepuasan dan kebanggaan manajer divisi dapat ditingkatkan Karena mereka berpastisipasi aktif dalam pembuatan kept d. Manajemen kantor pusat dapat dibebastugaskan dari pembuatan kept rutin Sehingga mereka hanya focus pada keputusan yang lebih tinggi (perumusan strategi) e. Divisi merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajemen karena divisi itu seperyti persh yang independen dlm skala kecil dan divisi bisa jadi tempat untuk menilai kinerja seorang manajer dalam rangka promosi
Kelemahan a. Manajemen kantor pusat dapat kehilangan sejumlah pengendalian Karena keputusan terlalu luas didesentralisasikan, dia tidak lagi mengelola kegiatan operasional dan hanya menerima laporan pengendalian manajamen. b. Manajer divisi yang cakap mungkin sulit diperoleh Karena manajer fungsi mungkin sulit mengembangkan kemampuanya menjadi manajer divisi. c. Perselisihan antar divisi dapat meningkat karena ketidakpuasan manajer divisi terhadap harga transfer brg atau jasa antar divisi dan ketidakpuasan mereka atas alokasi pendapatan dan biaya bersama d. Manfaat divisionalisai mungkin lebih rendah dibandingkan biayanya Karena ada masalah bagi manajemen, bagaimana membuat trade off agar selisih manfaat dengan biaya divisionalisasi optimal.
4. Kendala-kendala wewenang divisional Manajer divisi harus memperoleh wewenang untuk mengendalikan faktor2 yang mempengaruhi profitabilitas divisinya. Akan tetapi, seringkali wewenang itu dihadapi dengn beberapa kendala : a. Kehilangan manfaat skala volume dan sinergi Sinergi : penggabungan 2 usaha menimbulkan hasil laba yang besar drpd bagian itu sendirisendiri ( 1+ 1 = > 2) Jika persh dibagi menjadi divisi-divisi yang independen, mgkn persh dapat kehilangan sinergi b. Manajer puncak dapat kehilangan wewenangnya
Jika semua tanggung jawab diksih ke manajer divisi maka manajer puncak dapat kehilangan wewenangnya sehingga keahlian dalam pengelolaan bisnis tidak banyak dimanfaatkan c. Timbulnya kndala hubungan antar divisi Antar divisi harus berhubungan dengan divisi yang lain sehingga dapat menimbulkan kendala hubungan antardivisi ( transfer pricing). Sehingga manajer divisi harus diberi wewenang untuk mengendalikan kept dalam kept produk, pengadaan barang dan jasa, dan pemasaran ttg brp banyak brg dan jasa yang akan dijual d. Kendala dari manajemen kantor pusat Karena didasarkan beberapa alas an berikut :
Untuk meningkatkan efisiensi pengunaan staf spesialis yang dimiliki kantor pusat
Untuk memanfaatkan sumber2 yang langka seoptimal mungkin
5. Penggolongan divisionalisasi Ada 3 golongan yang erat dengan penentuan divisi2 yang ada dalam persh : a. Berdasar diversifikasi usaha Persh mempunyai beberapa jenis usaha yang tidak saling berhubungan. Persh biasanya bergerak dalam beberapa bidang industry, jika ga di divisionalisasi, maka manajer puncak akan kesulitan dalam mengelola bisnis yang punya sifat berbeda Ex ; persh bakrie yang punya bissnisp pabrik telepon dan bisnis pertanian
b. Berdasar industry tunggal yang menghasilkan beberapa jenis produk Persh hanya bergerak dalam 1 industr tapi menghasilkan beberapa jenis produk / jasa. Ex : Indofood corp yang punya beberapa jenis produk dalam suatu industry konsumsi, indomie, indomilk, lays potato, Promina, sun, minyak bimoli atau frutamin. Mereka di divisionalisai berdasarkan jenis produk yang dihasilkan
c. Berdasar perusahaan besar yang terintegrasi Persh hanya menghasilkan 1 produk yang sifat pengolahanya terintegrasi Ex : persh yang memiliki bisnis dalam bid tambang dan pengilangan minyak. Karakteristik divisionalisainya :
Wewenang buat kept yang dikash ke manajer divisi lebih terbatas karrena masih ada beberapa kept penting yang di desentaalisasi di manajemen pusat
Umumnya banyak masalah dalam transfer barang antardivisi. Ex : produk yang ga laku dijual di pasaran bebas
6. Pertimbangan-pertimbangan divisionalisasi Dalam pelaksanaan divisionalisai harus diperhatikan pertimbangan ttt untuk menyelesaikan masalah yang timbul. Masalah itu antraa lain: a. Masalah karyawan Karena untuk menjadi manajer divisi itu sulit dan butuh bakat dan keahlian ttt (harus cakap dan punya pandangan luas, bisa menganalisa keuangan dan anggaran untuk kantor pusat an divisi) , maka bisa juga perekrutan tidak hanya dilakukan untuk manajer tapi juga bisa dari luar atau karyawan b. Masalah satu kegiatan utama Jika persh itu hanya punya 1 kegiatan utama dan kesuksesanya Cuma bergantung pada keg itu, mka diragukan apakah tanggung jawabnya sudah baik pa belum, dan itu hanya mengakibatkan biaya yang mahal untuk system pengendalian dan komuniksais dang a prakts c. Masalah kegiatan utama yang serupa Pengelompokan kegiatan yang serupa di dalam satu organisasi tidak sesuai dengan konsep divisionalisasi maka hendaknya dilakukan di unit3 di bawah divisi sehingga divisi itu tetap mjd pusat laba
d. Tanggung jawab yang tidak dapat dibagi Karena adanya masalah dalam transfer priving untuk produk dan jasa. Sehingga dengan adanya pemasok tertawan dan pelanggan tertawan menunjukkan bahwa antara divisi pengirim dan penerma tidak dapat timbul persaingan sebagaimana suatu persh berdiri.
7. Pengukuran prestasi manajer puat laba dan prestasi ekonomi pusat laba (pengukuran laba divisi), ada 2 hal penting : 1. Metode pengukuran kinerja pusat laba Ada 2 cara mengukur kemampuan laba divisi :
Pengukuran kinerja manajemen Pengukuran kinerja yang menekankan pada penilaian seberapa baik manajer suatu pusat pertanggungjawaban bekerja. Yang nantinya dipake utnuk proses planning , organizing, controlling, dan motivating kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini dilakukan pembandingan antara prestasi suatu pusat laba dengan standar sehingga jika ada penyimpangan itu menunjukkan seberapa baik sih anajer pusat laba memenuhi komitmen laba yang telah disettujui. Hasl pengukuran ini dilaporkan dalam bentuk laporan kinerja manajemen yang menilai kinerja manajer secara rutin
Pengukuran kinerja ekonomi Menitikberatkan pada sberapa baik suatu pusat laba bekerja sebagai suatu kesatuan ekonomi. Kinerja laba suatu pusat laba tidak hanua ditentukan oleh laba yang dapat dipngaruhi oleh manajer pusat laba yang diukur tetapi juga meliputi pendapatan dan iaya dari alokasi. Hasil pengukuran ini dilaporkan dalam laporan kinerja ekonomi, yang disusun dalam frekuensi yang jarang dan disajikan jika dibutuhkan
2. Masalah pengukuran laba Pengukuran laba suatu pusat laba tidak hanya menyangkut transaski antara suatu pusat laba dengn pihak luar tetapi juga dengna pusat laba lainnya sehinggga memungkinkan terjadinya atau menyangkut transaski yang tidak selalu independen, sehingga menummbulkan beberapa masalah berikut : a. Pendapatan bersama Pendapatan yang timbul karena suatu bagian diviisi pemasaran tetentu dapat menemukan pembeli atau dapat menjual produk yang dihasilkan divisilainnya dalam perusahaan yang sama. Sehingga timbul masalah adanya pendapatan perusahan yang sebenernya merupakan hasil usaha bersama dua divisi. Maka untuk pengukuran laba perlu dibagi secara adil kepada divisi-divisi yang memberikan kontribusi untuk mendapatkannua
Ada cara untuk menentukan kontribusi setiap divisinya thd pendapatan bersama : menentukna jasa komisi bagi divisi yang menemukan pembeli atau melalui mekanisme harga transfer. b. Biaya bersama Biaya yang timbul karena penyelenggaraan fasilitas bersama yang dinikmati bersama oleh berbgai pusat laba. Alokais biaya bersama perlu dilakukan untuk mengukur kinerja ekonomi pusat laba. Sehingga biaya gabungan harus dibebankan kepada suatu pusat laba berdasarkan konsumsi jasa sesungguhnya dan atas dasar permintaan khusus yang diajukan oleh pusat laba yang bersangkutan c. Transfer pricing Masalah ini timbul jika 2 pusat laba melakukan transaksi transfer barang / jasa. Untuk penentuan laba yang jadi bagian masing2 pusat laba harus diperhitungkan harga transfer barang dan jasa yang ditransfer antar pusat laba tersebut. Harga transfer bagi divisi penjual : pendapatan, tetapi harga tersebut merupakan biaya bagi divisi pembeli.
KESIMPULAN
Dengan pusat pertanggujawaban di divisonalisasikan, maka pengambilan keputusan yang bersifat stratejik dan bersifat tidak day to day activities menjadi focus para manajemen kantor pusat, sehingga diharapkan mereka dapat memikirkan pertumbuhan laba di masa yang akan datang
REFERENSI Anthony Robert N, Govindrajan. Management Control System. 2007. Singapore : McGraw Hill International Supriyono, R.A., Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: BPFE, Edisi 1, 2007 http://blogdeta.blogspot.com/2010/07/pengertian-laba-bersih-dan-konsep-laba.html http://www.lintasberita.com/Dunia/Berita-Dunia/apa-itu-laba-dan-bagaimana-konsep-laba-yang-sebenarnya
