I.
MARCO CONCEPTUAL I.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS El marco para el estudio de la auditoria administrativa es tan extenso como como la admini administr straci ación ón misma. misma. Las iniciati iniciativas vas y las tenden tendencia ciass que propiciaron el surgimiento de una es es la razón de la existencia existencia de la otra. Es por eso que la base de la información que la sustenta es común en muchas de sus vertientes y sirve de plataforma para darle contexto a la audit auditor oria ia admi admini nist stra rativ tiva. a. La audit auditor oría ía admi admini nist stra ratitiva va surg surgió ió de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por la empresa en un periodo de tiempo determinado. Surge como una manera efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y productividad. Hech Hechos os hist histór óric icos os de mayo mayorr rele releva vanc ncia ia para para la Admi Adminis nistr trac ació ión, n, en especial como precedentes para la formación de una rama especializada que se ded dedique ique al contr ontrol ol y revi revisi sió ón periód riódic ica a del del dese esempeño peño
organizacional:
En 1800 1800,, Jame Jamess Watt Watt y Math Mathew ew Bolto Bolton n desa desarro rrollllar aron on una una prop propue uest sta a para para esta estand ndar ariz izar ar y medi medirr proc proced edim imie ient ntos os de operación;
Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe en 1886, realizaron valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de organigramas y al estudio de la administración respectivamente;
En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para estimular la productividad de la empresa;
En 1935 James O. McKinsey propone la evaluación de todos los aspectos de una empresa, a la luz de su presente y futuro probable;
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En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la revisión de una empresa puede realizarse analizando sus funciones;
En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditoría administrativa es la encargada de descubrir y corre rregir errores de administración;
En 1952 William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplica aplicació ción n basada basada en conjun conjuntos tos de pregun preguntas tas para para capta captar r información en una empresa;
En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una organización a través de una auditoría, utilizando cuatro proc proced edim imie ient ntos os:: Aprec Aprecia iaci ción ón de Conj Conjun unto tos, s, Info Inform rmal al,, por por Comparación e Ideal;
En 1955, Harold Koontz y Ciryl O’Donnell proponen la auto auditoría;
En
1962,
Will illiam
Leonard
incorpora
los
conceptos
fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa
En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medición del desem esempe peñ ño y evalu valuac ació ión n de la efic eficie ienc ncia ia en una una organización productiva;
En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas tomen en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo
como
consecuencia
de
su
evolución
y
transformación, lo que las obliga a tener un adecuado control de sus acciones;
En 1965 1965,, Davi David d Ande Anders rson on y Leo Leo Schm Schmititdt dt rela relaci cion onan an la conformación
idónea
de
una
unidad
de
auditoría,
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En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la revisión de una empresa puede realizarse analizando sus funciones;
En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditoría administrativa es la encargada de descubrir y corre rregir errores de administración;
En 1952 William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplica aplicació ción n basada basada en conjun conjuntos tos de pregun preguntas tas para para capta captar r información en una empresa;
En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una organización a través de una auditoría, utilizando cuatro proc proced edim imie ient ntos os:: Aprec Aprecia iaci ción ón de Conj Conjun unto tos, s, Info Inform rmal al,, por por Comparación e Ideal;
En 1955, Harold Koontz y Ciryl O’Donnell proponen la auto auditoría;
En
1962,
Will illiam
Leonard
incorpora
los
conceptos
fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa
En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medición del desem esempe peñ ño y evalu valuac ació ión n de la efic eficie ienc ncia ia en una una organización productiva;
En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas tomen en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo
como
consecuencia
de
su
evolución
y
transformación, lo que las obliga a tener un adecuado control de sus acciones;
En 1965 1965,, Davi David d Ande Anders rson on y Leo Leo Schm Schmititdt dt rela relaci cion onan an la conformación
idónea
de
una
unidad
de
auditoría,
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espe especí cífifica came ment nte e en cuan cuanto to a sus sus func funcio ione nes, s, pers person onal al y estructura;
En 1966 1966,, José José Anto Antoni nio o Fern Fernán ánde dezz desa desarr rrol olla la un marc marco o comp compar arat ativ ivo o entr entre e dife difere rent ntes es enfo enfoqu ques es de la audi audito torí ría a administrativa;
En 1968, C. A. Clark visualiza la auditoría como un elemento de peso en la evaluación de la función y responsabilidad social de la empr empres esa. a. John ohn C. Burt Burton on destac staca a los los asp aspecto ectoss fundamentales de la auditoría administrativa. Fernando Vilchis Plata Plata explica explica cómo cómo está está integr integrado ado el inform informe e de audito auditoría ría,, cómo debe prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su correcta observancia;
En 1971, Agustín Reyes Ponce ofrece una visión general de la auditoría administrativa;
En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de Auto diagnóstico, obra que brinda una alternativa para que las empresas puedan determinar y jerarquizar los elementos que inciden en su operación a efectos de toma de decisiones;
En 1974, César González Alcántara retoma la importancia de la función del control como etapa final del proceso además de definir el contenido estructural, funcional y humano de una contraloría;
En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico para instrumentar una auditoría de las operaciones que realiza una empresa;
En 1978 1978,, Ladi Ladisl slao ao Sola Solare ress Vera Vera difu difund nde e el trab trabaj ajo o cuya cuya síntes síntesis is reúne reúne normas normas de audito auditoría ría,, las caract caracterí erísti sticas cas del del servicio de un auditor interno e independiente el alcance de una empresa con base en la consideración de sus funciones y su aplicación en la empresa privada y sector público;
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En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una empresa y propone una forma para evaluarlos;
En 1987 1987,, Gabr Gabrie iell Sánc Sánche hezz Curi Curiel el abor aborda da el conc concep epto to de audi audito torí ría a oper operac acio iona nal,l, la meto metodo dolo logí gía a para para util utiliz izar arla la,, la eval evalua uaci ción ón de sist sistem emas as,, el info inform rme e y la impl implan anta taci ción ón y seguimiento de sugerencias;
En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teór teóric icos os y prác práctitico coss de la audi audito torí ría a admi admini nist stra ratitiva va,, las las diferencias con otra clase de auditorías, los enfoques más representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo;
1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evalua evaluació ción n con con un enfoqu enfoque e profun profundo; do; muestr muestra a las fases fases y metodología para su aplicación, la forma de diseñar y emplear cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prácticos para ejemplificar una aplicación específica.
Los trabajos sobre auditoría en sus diferentes acepciones son tantos y tan variados que sólo hemos listado los más significativos y algunos de los más difundidos, para establecer un punto de partida. Es innegable la importancia del tema y la preocupación por abordarla con diferentes enfoques, por lo cual, podemos esperar que la generación de obras en torno a la auditoría continuará acrecentándose día con día.
I.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA La auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o depar departam tament ento o guber gubernam nament ental; al; o de cualqu cualquier ier otra otra entida entidad d y de sus méto método doss de cont contro rol,l, medi medios os de oper operac ació ión n y empe empelo lo que que dé a sus sus rec recurso ursoss
hum humanos nos
y
mate materriale ialess.
Frank rankllin
defi defin ne
la
aud auditor itoria ia
administrativa como “la revisión total o parcial de una organización con el
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propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva” 1.
I.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Por sus características, la auditoria administrativa constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en que áreas se requiere de un estudio más profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, como superar obstáculos, como imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas y sobre todo realizar un análisis causa efecto que concilie en forma congruente los hechos con las ideas. Para obtener objetivos congruentes es necesario tener en cuenta algunos criterios tales como: control. Productividad, organización, servicio, calidad, cambio, aprendizaje, toma de decisión, interacción, vinculación.
I.4 ALCANCE DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA El área de influencia que abarca la auditoria administrativa comprende la totalidad de una organización en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y forma de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como: naturaleza jurídica, criterios de funcionamiento, estilo de administración, enfoque estratégico, sector de actividad, giro industrial, ámbito de operación, tamaño de la empresa, número de empleados, relaciones de coordinación, desarrollo tecnológico, sistema de comunicación e informática, nivel de desempeño, trato al cliente, entorno, generación de bienes, servicio, capital y conocimiento, sistema de calidad.
II.
METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA La metodología de la auditoria administrativa tiene el propósito de servir como marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática, unifique criterios y delimiten la profundidad con que se revisaran y aplicaran las técnicas de análisis administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.
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FRANKLIN, Enrique Benjamin, Auditoria Administrativa ”gestión estratégica del cambio ”,2da Edición 2007,ED Pearson Educacion, p.11
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También cumple con la función de facilitar al auditor la identificación y ordenamiento de la información correspondiente a los registros de hechos, hallazgos, evidencias, transacciones, situaciones, argumentos y observaciones, para su examen, informe y seguimiento. De conformidad con lo anotado, las etapas que integran la metodología son: Planeación, Instrumentación, Examen, Informe y Seguimiento
II.1
PLANEACION
Es un lineamiento generales que norma la aplicación de la auditoria administrativa, para garantizar que la cobertura de factores prioritarios, las fuentes de estudio, la investigación preliminar, el proyecto de auditoría y el diagnostico preliminar sean suficientes pertinentes y relevantes.
II.1.1Objetivo Determinar las acciones que deben realizar para instrumentar la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para alcanzar en tiempo y lugar los objetivos establecidos. Para planificar una auditoria es necesario tomar en cuenta los siguientes factores.
II.1.2Fuentes De Información Representan las instancias internas y externas a las que se recurre para captar la información que se registra en los papeles de trabajo del auditor. Internas
Órganos de Gobierno
Órganos de control interno
Socios
Niveles de organización
Unidades estratégicas de negocio
Órganos colegiados y equipos de trabajo
Sistemas de información
Externas
Órganos Normativos (oficiales y privados)
Competidores actuales y potenciales
1
Proveedores actuales y potenciales
Clientes o usuarios actuales y potenciales
Grupos de interés
Organizaciones lideres en el mismo giro industrial o en otro
Organismos nacionales e internacionales que dicta lineamientos o normas regulatorias y de calidad
Redes de información en el mercado global
II.1.3Investigación Preliminar Definida la dirección y los factores a auditar, la secuencia lógica para su desarrollo requiere de un “reconocimiento” o investigación preliminar para determinar la situación administrativa de la organización. Esto conlleva la necesidad de revisar la literatura técnica y legal información del campo de trabajo, y toda clase de documento relacionada con los factores predeterminados, así como el primer contacto con la realidad. Lo que puede provocar una reformulación de los objetivos, estrategias, acciones a seguir o tiempos de ejecución. Asimismo, perfilar algunos de los problemas que podrían surgir y brindar otra perspectiva. Tal acercamiento inicial demanda la mucha precisión, ya que la información tiene que analizarse con el mayor cuidado posible para no propiciar confusión en la interpretación de su contenido. Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios:
Determinación de las necesidades especificas
Identificación de los factores que requieren atención
Definición de estrategias de acción
Jerarquización de prioridades en función del fin que se persigue
Descripción de la ubicación, naturaleza y extensión de los factores
Especificación del perfil del auditor.
Estimación del tiempo y los recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido.
1
II.1.4Preparación Del Proyecto De Auditoria Recabada la información preliminar, se debe proceder a seleccionar la necesaria para instrumentar la auditoria, la cual incluye dos apartados: la propuesta técnica y el programa de trabajo. II.1.4.1 Propuesta Técnica
Naturaleza: Tipo de auditoría que se pretende realizar
Alcance: Áreas de aplicación
Antecedentes: Recuentos de auditorías anteriores
Objetivos: Logros que se pretende alcanzar
Estrategia: Ruta fundamental para orientar el curso de acción y asignación de recursos
Justificación: demostración de la necesidad de instrumentarla
Acciones: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos
Costos: Estimación global y especifica de recursos financieros necesarios
Resultados: Beneficios que se espera obtener.
Información complementaria: Material e investigaciones que pueden servir como elemento de apoyo.
II.1.4.2 Programa De Trabajo
Es un enunciado lógico ordenado y clasificado de los procedimientos de auditoría a ser empleados, así como la extensión y oportunidad de su aplicación. Sirve como guía a los auditores durante la auditoria y como registro permanente de la labor efectuada.
Identificación: Nombre del estudio
Responsables: Auditor a cargo de su implementación
Área(s): Universo bajo estudio
Clave: Numero progresivo de las áreas, programas o proyectos
Actividades: Pasos específicos para captar y examinar la información
Fases: Definición del orden secuencial para realizar las actividades
1
Calendario: Fechas asignadas para el inicio y termino de cada fase
Representación grafica: Descripción de las acciones en cuadros e imágenes
Formato: Presentación y resguardo de progresos
Reporte de avance: Seguimiento de las acciones
Periodicidad: Tiempo dispuesto para informar avances
II.1.4.3 Asignación De La Responsabilidad
Para iniciar formalmente el estudio, la organización designara al auditor o equipos de auditores que estime conveniente, atendiendo la magnitud o grado de complejidad de la auditoria. La designación como responsable puede recaer en el titular del órgano de control interno, en el encargado de alguna unidad de apoyo técnico o en un directivo de línea de alguna de las áreas de la organización, partiendo de la base de que tenga los conocimientos y experiencia necesarios en la realización de la auditoria administrativa. II.1.4.4 Capacitación
Un vez definida la responsabilidad, se debe capacitar a las personas o equipo designado, no solo en lo que respecta al manejo de los medios de investigación que se emplearan para recopilar la información, si no en todo el proceso para prepara la aplicación e instrumentación de la auditoria. Por lo anterior, se debe dar a conocer a este personal el objetivo que se persigue, las áreas involucradas, la calendarización de actividades, los documentos de soporte, el inventario estimado de la información a captar, la distribución de cargas de trabajo, el registro de la información, la forma de reportar, y los mecanismo de de coordinación y de reporte establecidos. II.1.4.5 Actitud
La labor de investigación tiene que llevarse sin perjuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor. Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta, a fin de procurarse una imagen positiva; lo que facilitara su tarea y estimulara la participación activa del personal de la organización. Con el propósito de evitar crear falsas expectativas, es de vital importancia que el equipo de auditores se abstenga de hacer comentarios que no tengan un sustento, o de hacer promesas que no
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puedan cumplir, apegándose en todo momento a las directrices de la auditoria en forma objetiva.
II.1.5Diagnostico Preliminar En esta fase, debe precisar claramente los fines susceptible de alcanzar, los factores que se van a examinar, las técnicas a emplear y la programación que se va orientar el curso de acción de auditoría. Con esta perspectiva, el auditor está obligado a prever la realización de los siguientes pasos:
1. Enriquecer la documentación de antecedentes y justificación de la auditoria 2. Afina el objetivo general 3. Definir los objetivos tentativos específicos por área 4. Complementar la estrategia global 5. Ajustar y concretar el proyecto de auditoria 6. Determinar las acciones a seguir 7. Delimitar claramente el universo a examinar 8. Proponer técnicas para la capacitación y el análisis de la información 9. Plantear alternativas de medición 10. . Depurar los criterios para el manejo de papeles de trabajo y evidencias 11. . Coadyuvar en el diseño y aplicación del examen 12. . Contribuir en la elaboración del informe 13. . Proponer mecanismos de seguimiento En la planeación se fija el objetivo de la auditoria, los factores a revisar, que incluyen el proceso administrativo y los elementos específicos que complementan su funcionamiento, las fuentes de estudio interna y externas, la investigación preliminar y la preparación del proyecto de auditoría que considera la propuesta técnica, el programa de trabajo y los aspectos de capacitación, asignación de responsabilidad y actitud, así como el diagnostico preliminar.
II.2 INSTRUMENTACIÓN Concluida la parte preparatoria se procede a la instrumentación de la auditoria, etapa en la cual se tienen que seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más viables; de acuerdo con las
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circunstancias propias de la auditoria, la medición que se empleara, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, así como la supervisión necesaria para mantener una coordinación efectiva.
II.2.1Recopilación De Información Esta tarea debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgos y evidencias que haga posible su examen objetivo; de otra manera se puede incurrir en errores de interpretación que causen retrasos u obliguen a recapturar la información, reprogramar la auditoria o, en su caso, a suspenderla. Asimismo, es conveniente aplicar un criterio de discriminación, teniendo siempre presente el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisión y evaluación, para mantener una línea de acción uniforme.
II.2.2Técnicas De Recolección Para recabar la información requerida en forma ágil y ordenada, se puede emplear alguna, o una combinación, de las siguientes técnicas.
Investigación documental
Observación directa
Acceso a redes de información
Entrevistas
Cuestionarios
Cedulas
II.2.2.1
Investigación Documental
Consiste en la localización, selección y estudio de la documentación que puede aportar elementos de juicio a la auditoria. A las fuentes documentales básicas a las que se pueden acudir son:
Normativa
Acta constitutiva
Ley que ordena la creación de la organización
Reglamento interno
Reglamentación especifica
Tratados y convenios
Decretos y acuerdos
1
Administrativos
Organigramas
Manuales administrativos
Sistemas de Información
Sistemas de normalización y certificación
Cuadros de distribución de trabajo
Plantillas de personal
Inventarios de mobiliario y equipo
Auditorias administrativas previas
Mercado
Productos y servicios
Áreas (población ingresos factores limitantes).
Comportamiento de la demanda (situación actual, situación futura proyectada, características).
Comportamiento de la oferta situación actual, situación futura (previsible), análisis del régimen de mercado.
Determinación de precios
Ubicación Geográfica
Localización
Ubicación espacial interna
Características
Del terreno
Distancias y costo de trasporte
Justificación en relación con el tamaño y los procesos.
Estudios Financieros
Recursos financieros para inversión
Análisis y proyecciones financieras
Programas de financiamiento
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Evaluación financiera
Situación Económica
Sistema económico
Naturaleza y ritmo de la del desarrollo de le economía
Aspectos sociales
Variables demográficas
Relaciones con el exterior
II.2.2.2 Observación Directa
Es el acercamiento y revisión del área física donde se desarrolla el trabajo de la organización, para conocer las condiciones de trabajo y el clima organizacional imperante. Es recomendable que el auditor responsable presida la observación directa, y comente y discuta su percepción con su equipo de trabajo; de esta manera se asegurara de que exista un consenso en torno a las condiciones de funcionamiento del área y podrá definir los criterios a los que deberá sujetarse en todo momento la auditoria. II.2.2.3 Entrevista
Consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientada mente para obtener información. Este medio es posiblemente el más empleado, y uno de los que puede brindar información más completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. II.2.2.4 Cuestionarios
Se emplea para obtener la información deseada en forma homogénea. Están constituidos por una serie de preguntas escritas, predefinidas, secuenciales y separadas por capitulo o temáticas especifica. La calidad de la información que obtenga, dependerá de su estructura y forma de presentación. II.2.2.5 Cedulas
Se utilizan para captar la información requerida de acuerdo con el propósito de la auditoria. Están conformadas por formularios cuyo diseño incorpora casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su remisión y análisis, también abren la posibilidad de ampliar el rango de respuestas.
1
II.2.3
Medición Para consolidar la instrumentación, es necesario que los hechos se puedan evaluar relacionándolos con una medida, la cual parte de los indicadores establecidos para el proceso administrativo y de los elementos específicos, así como del propósito estratégico y atributos fundamentales asociados con uno y con otro. La escalas que se empleen con este fin, cumplen con la función de garantizar la confiabilidad y validez de la información que se registra en los papeles de trabajo, y que, posteriormente, servirán para comprobar la veracidad de las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de la auditoria.
II.2.4
Papeles De Trabajo Para ordenar, agilizar e imprimir coherencia a su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina papeles de trabajo; son los registros en donde describe las técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones alcanzadas. Estos papeles proporcionan el soporte principal que, en su momento, el auditor habrá de de incorporar en su informe, ya que incluyen observaciones, hechos argumentos para respaldarlos; además apoyan la ejecución y supervisión del trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los hechos, transacciones, o situaciones detectadas. También se indicaran las desviaciones que presentan respecto de los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta información soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoría. El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo cuya forma y contenido dependen de las condiciones de aplicación de la auditoria, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de sus juicios y conclusiones. Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluir:
Identificación de la auditoria
El proyecto de auditoria
Índices, cuestionarios, cedulas y resúmenes del trabajo realizado.
Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la auditoria
1
Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo
Anotaciones sobre información relevante
Ajustes realizados durante su ejecución
Reporte de posibles Irregularidades
Lineamientos recibidos por área o fase de la aplicación
Para homogenizar su presentación e información, y facilitar el acceso a su consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los tópicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo suficientemente sólidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir la secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y técnicas empleados son suficientes y competentes. Aunque los papeles de trabajo que prepara el auditor son confidenciales, podrá proporcionarlos cuando reciba una orden o citatorio para presentarlos, por lo que debe resguardarlos por un periodo suficiente para cualquier aclaración o investigación que pudiera emprenderse y, tomando en cuenta su utilidad, para auditorias subsecuentes.
II.2.5
Evidencia La evidencia comprende como ya se dijo es la comprobación fehaciente de los hallazgos durante el ejercicio de la auditoria, por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y conclusiones que formula el auditor. Por tal motivo, al reunirla se debe prever el nivel de riesgo, incertidumbre y conflicto que pueda traer consigo, así como el grado de confiabilidad, calidad y utilidad real que debe tener; en consecuencia, es indispensable que el auditor se apegue en todo momento a la línea de trabajo acordada, alas normas en la materia y a los citerior que durante el proceso de ejecución vayan surgiendo. La evidencia se puede clasificar en los siguientes rubros: II.2.5.1 Física
Se obtiene mediante inspección u observación directa de las actividades, bienes o sucesos, y se presenta a través de notas, fotografías, cuadros, mapas o muestras materiales. II.2.5.2 Documental
Se obtiene por medio del análisis de documentos y esta contenidas en cartas, contratos, acatas, minutas, facturas, recibos y toda clase de comunicación producto del trabajo.
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II.2.5.3 Testimonial
Se consigue de toda persona que realice declaraciones durante la aplicación de la auditoria. II.2.5.4 Analítica
Comprende cálculos, comparaciones, razonamientos y desagregación de la información por áreas, apartados o componentes. Para que la evidencia sea útil y valida, debe cubrir los siguientes requisitos
Suficiente: Si es la necesaria para sustentar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones del auditor.
Competente: Si cumple con ser consistente, convincente, confiable, y ha sido validad.
Relevante: Cuando aporta elementos de juicio para demostrar o refutar un hecho de forma lógica y clara.
Pertinente: Cuando existe congruencia entre las observaciones, conclusiones y recomendaciones de la auditoria.
Es fundamental que el auditor documente y reporte al responsable de la unidad de control interno, al titular de la organización y al líder del proyecto las siguientes situaciones.
Problemas para obtener una evidencia suficiente, producto de los registros incorrectos, operaciones no registradas., archivos incompletos y documentación inadecuada o alterada
Transacciones realizadas fuera del curso normal
Limitaciones para acceder a los sistemas de información.
Registros incongruentes con las operaciones realizadas
Condicionamiento de las áreas para suministrar evidencias
En todas las oportunidades, al auditor deberá proceder con prudencia, preservando su integridad profesional y conservando los registros de su trabajo, incluyendo los elementos comprobatorios de las inconsistencias detectadas.
II.2.6
Supervisión Del Trabajo Para tener la seguridad de que se sigue y respeta el programa aprobado, es necesario ejercer una estrecha supervisión sobre el trabajo que realizan los auditores, delegando la auditoría sobre quien posea experiencia, conocimiento y capacidad.
1
De esta manera, a medida que se descienda el nivel de responsabilidad, el auditor que encabece una tarea, tendrá siempre la certeza de dominar el campo de trabajo y los elementos de decisión para vigilar que las acciones obedezcan a una lógica en función de los objetivos de auditoría. La supervisión, en las diferentes fases de ejecución de la auditoria, comprende:
Revisión del programa de trabajo
Vigilancia constante y cercana al trabajo de los auditores
Aclaración oportuna de dudas
Control del tiempo invertido en función del estimado
Revisión oportuna y minuciosa de los papeles de trabajo
Revisión final del contenido de los papeles de trabajo para cerciorarse de que están completos y cumplen con su propósito
Para llevar a cabo la supervisión en forma consistente y homogénea es conveniente observar los siguientes criterios.
Asegurarse de que existe coincidencia en las líneas fundamentales de investigación en todo el equipo de auditores
Monitorear constantemente el trabajo de los auditores para atender cualquier duda
Revisar el trabajo realizado y efectuar las observaciones y ajustes pertinentes
Efectuar cambios en el equipo de auditores cuando prevalezcan actitudes negativas o no se apliquen las líneas de investigación definidas.
Celebrar reuniones periódicamente para mantener actualizado a los auditores e instruirlos para mejorar su desempeño
Así mismo, es de vital importancia que la supervisión del trabajo contemple:
Que los reportes de hallazgos cuenten con un espacio para la firma de revisión del auditor responsable
Que aquellos documentos que no cuenten con esta firma sean sometido a revisión y no se aprueben en tanto no lo autorice el auditor responsable
Que los papeles de trabajo incluyan las anotaciones del auditor líder del equipo, para garantizar el contenido de las conclusiones
1
Llevar una bitácora donde se derriba el comportamiento de los auditores
Preparara un informe que comprenda los logros y obstáculos encontrados a lo largo de la auditoria
Elaborar una propuesta general en la que se destaquen las contribuciones esenciales detectadas y el camino para instrumentarlas
En resumen podemos decir que en la instrumentación se determina cómo recopilar la información a través de las técnicas de recolección como la investigación documental, observación directa, acceso a redes de información, entrevistas, cuestionarios, y cedulas, y se toman en cuenta los aspectos de medición como indicadores y escalas, los papeles de trabajo del auditor, la evidencia que sustenta los hallazgos y la supervisión del trabajo en sus diferentes modalidades.
II.3 EXAMEN En el examen se establece el propósito, el procedimiento y las variables cuantitativas seleccionadas para revisar la información captada, y la formulación del diagnostico administrativo, en el cual se incorporan los aspectos que habrán de servir para evaluar los hechos, las tendencias y situaciones para consolidar un modelo analítico de la organización. El examen de los factores de la auditoria consiste en dividir o separar sus elementos componentes parta conocer la naturaleza, las características y el origen de su comportamiento, sin perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre si y con el todo, y de estas con sus contexto.
II.3.1
Propósito Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines propuestos con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto a examen, y las circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir los elementos de decisión óptimos.
II.3.2
Procedimiento El examen provee de una clasificación e interpretación de hechos, diagnostico de problemas, así como los elementos para evaluar y racionalizar los efectos de un cambio. El procedimiento de examen consta de los siguientes pasos:
Conocer el hecho que se analiza
Describir ese hecho
1
Descomponerlo para percibir todos sus hechos y detalles
Revisarlo críticamente para comprender mejor cada elemento
Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación, seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogías y discrepancias.
Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto.
Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo originaron y el camino para su atención.
Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionamientos:
¿Qué trabajo se hace? Naturaleza o tipo de labores que realizan
¿Por qué se hace? propósitos que se pretende alcanzar
¿Quién lo hace? Personal que interviene
¿Cómo se hace? Metidos y técnicas que se aplican
¿Con que se hace? Equipos e instrumentos que se utilizan
¿Cuando se hace? Estacionalidad, secuencia y tiempos requeridos
Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, estas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio, planteando la pregunta ¿Por qué? Hasta en cinco ocasiones, de manera consecutiva. A partir de ese momento el examen se torna más crítico, y permite que las nuevas respuestas vayan abriendo una perspectiva cada vez más profunda en cuanto a las alternativas para respaldar las conclusiones y juicios del auditor.
II.3.3
Enfoques Del Análisis Administrativo Constituyen los instrumentos en que el auditor se apoya para complementar sus observaciones, y le posibilitan:
Comprobar cómo se están ejecutando las etapas del proceso administrativo
Evaluar cualitativa establecidos
Examinar los resultados que están obteniendo la organización
Revisara las circunstancias que inciden en los resultados
y
cuantitativamente
los
indicadores
1
Verificar los niveles de efectividad
Conocer el uso de los recursos
Determinar la medida de consistencia en procesos específicos
Entre las técnicas que se utilizan para realizar el análisis, y que representan un apoyo valioso apara el auditor, se encuentran las siguientes: II.3.3.1 ENFOQUES ORGANIZACIONALES
Administración por objetivos
Análisis de sistemas
Análisis de costo beneficio
Análisis de estructura
Árbol de decisiones
Autoevaluación
Control total de la calidad
Diagrama de causa y efecto
Control de calidad
Diagrama de pareto
Benchmarking
Empowerment
Estudio de factibilidad
Estudio de viabilidad
Inteligencia emocional
Reingeniería organizacional
Reorganización
Cuantitativas
Análisis de serie de tiempos
Cadena de eventos
Modelo de inventarios
Modelos integrados de producción
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II.3.4
Muestreo
Programación dinámica
Programación lineal
Teoría de las colas o de líneas de espera
Teoría de las decisiones
Formulación Del Diagnostico Administrativo El diagnostico administrativo, parte esencial de la auditoria administrativa, es un recurso que traduce los hechos y circunstancias en información concreta, susceptible de cuantificarse y calificarse. Es también una oportunidad para diseñar un marco legal de análisis; para sistematizar la información de la realidad de una organización, para establecer la naturaleza y magnitud de sus necesidades; para identificar los factores más relevantes de su funcionamiento; para determinar los recursos disponibles en la resolución de problemas; y, sobre todo para servir como cauce a las acciones necesarias que ofrezcan su atención efectiva. El diagnostico es un mecanismo de estudio y aprendizaje, toda vez que fundamenta y transforma las experiencias y los hechos en conocimiento administrativo, a la vez que permite evaluar tendencias y situaciones para formular una propuesta interpretativa, o modelo analítico, de la realidad de la organización.
II.4 INFORME Al finalizar el examen de la organización, es necesario preparar un informe, en el cual se consignen los resultados de la auditoria; identificando claramente el área, sistema, programa, proyecto, etcétera, auditado, el objeto de la revisión, la duración, alcance, recursos y métodos empleados. En virtud de que este documento se señalan los hallazgos así como las conclusiones y recomendaciones de la auditoria, es indispensable que brinde suficiente información respecto a la magnitud de hallazgos y la frecuencia con que se presentan, dependiendo del número de caos o transacciones revisadas en función de las operaciones que realiza la organización. Así mismo, es importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estén sustentados por evidencia competente y relevante, debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor. Los resultados, las conclusiones y recomendaciones que de ellos se desprendan, deberán reunir tributos como:
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Objetividad: visión imparcial de los hechos
Oportunidad. Disponibilidad en tiempo y lugar de la información.
Claridad: Fácil comprensión del contenido
Utilidad: Provecho que puede obtenerse de la información
Calidad: Apego de normas de la calidad y elementos del sistema de calidad en materia de servicios
Lógica: Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas
El informe constituye un factor invaluable en tanto que posibilita conocer los si los instrumentos y criterios contemplados fueron acordes con las necesidades reales, y deja abierta la alternativa de su presentación previa al titular de la organización para determinar los logros obtenidos, particularmente cuando se requieren elementos probatorios o de juicio que no fueron captados en la aplicación de la auditoria. Así mismo, permite establecer las condiciones necesarias para su presentación e instrumentación. En caso de una modificación significativa, derivada de evidencia relevante, el informe tendrá que ajustarse.
II.4.1
Aspectos Operativos Antes de presentar la versión definitiva del informe, es necesario revisarlo en términos prácticos, partiendo de las premisas acordadas para orientar las acciones que se llevaron a cabo en forma operativa. Para abordar este aspecto, es aconsejable ajustarse al siguiente orden.
Introducción: Criterios que se contemplaron para comprender e interpretar la auditoria.
Antecedentes: Información que enmarca la génesis y situación actual de la organización.
Justificación: Elementos que hicieron necesaria su aplicación
Objetivos de la auditoria: Razones por las que se efectuó la auditoria y fines que se persiguen con el informe.
Estrategia: Curso de acciones seguidas y recursos ejercidos en cada uno de ellos.
Recursos: Medios empleados.
Costos: Recursos financieros usados en el desarrollo.
Alcance: Ámbito, profundidad y cobertura del trabajo.
Acciones: Pasos o actividades realizados en cada etapa.
humanos,
materiales
y
tecnológicos
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II.4.2
Metodología: Marco de trabajo, técnicas e indicadores en el que se sustento la auditoria.
Resultados. Hallazgos significativos y evidencia suficiente que los sustenta
Conclusiones: Inferencias basadas en las pruebas obtenidas
Recomendaciones: Señalamientos para mejorar la operación y el desempeño
Alternativas de implantación: programas y método viables.
Desviaciones significativas: Grado de cumplimiento de las normas aceptadas para la auditoria
Opiniones de los responsables de las áreas auditadas: Puntos de vistas externos acerca de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones
Asuntos especiales: Toda clase de aspectos que se requieren de un estudio profundo.
Lineamientos Generales Para Su Preparación No perder de vista el objeto de la auditoria cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales.
Ponderar las soluciones que propongan para hacerlas practicas y viables
Explorar las diferentes alternativas para inferir las causas y efectos inherentes a los hallazgos, y traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, según sea el caso.
Homogenizar las integración y presentación de los resultados para que exista coherencia entre los hallazgos y los criterios para su creación.
Aprovechar todo el apoyo posible para fundamentar sólidamente los resultados
Ofrecer a los niveles de detención los elementos idóneos para una toma de decisiones objetiva y consistente.
Sentar las bases para la constitución de un mecanismo de información permanente.
Crear conciencia en los niveles de decisión de la importancia que reviste el no cumplir, o hacerlo extemporáneamente, con las medidas recomendadas
Establecer la forma y contenido que deberán observar los reportes y seguimientos de las acciones
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Tomar en cuenta los resultados de auditorías realizadas con anterioridad, para evaluar el tratamiento y cursos de acción tomados en la obtención de resultados.
Es conveniente que antes emitir el informe, una persona independientemente a la aplicación de la auditoria, revise los borradores y los papeles de trabajo, a fin de verificar que han cumplido con todas las normas de auditoría.
II.4.3
Presentación Del Informe Un vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de auditoría convocara al grupo auditor para efectuar la revisión de su contenido; en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o aclarar, realizara los ajustes necesarios para depurarlos. Cuando ya se cuente con el informe final, se procederá a su entrega y presentación a:
Titular de la organización
Órgano de gobierno
Niveles directivos
Mandos medios y nivel operativo.
Grupos de filiación, corporativos o sectoriales
La presentación del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de computación, láminas o material audiovisual. En el informe se registra los resultados de la auditoria, los aspectos operativos acordados para orientar su ejecución y los lineamientos generales para su preparación.
II.5 SEGUIMIENTO Finalmente en el seguimiento se integran las observaciones y recomendaciones, para lo cual se precisa un objetivo, lineamientos generales y acciones especificas para examinar el grado de avance en la implementación de los cambios sugeridos y sentar las bases para la auditoria de seguimiento. Las observaciones que se producen como resultado de la auditoria deben de sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no solo se orientan a corregir fallas detectadas, sino también a evitar su recurrencia. En este sentido, el seguimiento no se limita a la determinación de observaciones o deficiencias, si no aportar elementos de crecimiento a la organización, lo que hace posible.
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Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones, se lleven a la practica en los términos y fechas establecidos conjuntamente con los responsables de área, función, proceso, programa, proyecto o recurso revisado, a fin de alcanzar los resultados esperados
Facilitar al titular de la organización la toma de decisiones
Constatar las acciones que se llevaron a cabo para instrumentar las recomendaciones, y al finalizar la revisión, rendir un nuevo informe al grado y forma como estas se atendieron.
II.5.1
Objetivo General Establecer lineamientos generales para dar el adecuado seguimiento de las observaciones formuladas por el auditor y asegurar su atención y puesta en operación.
II.5.2
Lineamientos Generales Definir las áreas en que se comprobara la implantación de los cambios propuestos por el auditor, tomando como referencia el informe de la auditoria y las sugerencias o comentarios del titular de los titulares de la organización.
Considerar la participación de especialistas cuando se estime que la aplicación de las recomendaciones así lo requiere
Realizar, con la amplitud necesaria, las pruebas adecuadas para obtener evidencia que fundamente la opción de la sugerencia del auditor
Establecer los mecanismos para mantener un adecuado control del cumplimiento de estas propuestas en los términos y fechas establecidos
Brindar el apoyo necesario a las áreas involucradas durante el proceso de seguimiento e instrumentación de tales recomendaciones
Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de las modificaciones efectuadas de acuerdo con dichas propuestas
Replantear las recomendaciones que se consideren indispensables, en especial cuando existan cambios plenamente justificados de las condiciones que les dieron origen
Reprogramar las fechas compromisos para implantar las recomendaciones en los casos en que éstas no se hayan adoptado o atendido parcialmente
El auditor comentará con el responsable del área sujeta a seguimiento las observaciones determinadas, con el objeto de que aporten las pruebas o elementos de juicios adicionales que
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en el desarrollo de la auditoria no fueron expuestos, permitiendo con ello rectificar su opinión
II.5.3
Si el criterio del auditor se tiene que reportar el seguimiento de observaciones derivadas de una auditoria en proceso, deberá adjuntarse al informe
Establecer cuando se justifique, fechas de reprogramación para implantar en su totalidad las recomendaciones conforme a los términos previamente acordados con la junta directiva.
Acciones Específicas Para examinar el grado de avance en la puesta en práctica de los cambios sugeridos y sentar las bases para una auditoria de seguimiento, se requiere que el auditor verifique como se efectúan, lo cual se puede visualizar desde dos perspectivas: 1. Las recomendaciones se han implantado conforme al programa 2. Tal implantación se ha realizado fuera del programa Recomendaciones Programadas
Asignación de responsabilidades
Factores considerados
Áreas de aplicación
Periodo de realización
Porcentaje de avance
Costo
Apoyo y soporte utilizados
Resultados obtenidos
Impacto logrado
Recomendaciones Fuera De Programa
Desviaciones
Causas
Efectos
Alternativas de solución planteadas
Alternativas de solución aplicadas
Acciones correctivas realizadas
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II.5.4
Calendarios de aplicación
Criterios Para La Ejecución De La Auditoria De Seguimiento Considerar las sugerencias o comentarios del titular de la organización referentes al las observaciones y recomendaciones contenidas en los informes, con el propósito de atenderlas en la auditoria de seguimiento a realizar
III.
Entrevistarse previamente a la ejecución de esta auditoría con los responsables de las áreas involucradas, e fin de obtener un panorama general de avance en la implantación de las recomendaciones
Especificar el número de semanas – hombres que comprenderá la revisión, el responsable de la supervisión y los auditores que participaran en la ejecución
Dar prioridad en la auditoria de seguimiento, a la comprobación del cumplimiento en los términos establecidos y fechas programadas en las disposiciones de apoyo preparadas, la definición de medidas correctivas y las sugerencias de tipo preventivo para evitar la recurrencia de las observaciones señaladas por el auditor.
Cuando en la auditoria de seguimiento se detecten nuevas irregularidades, se deberá ampliar el alcance de los procedimientos de auditoría, con la finalidad de plantear al responsable del área las recomendaciones necesarias para corregirlas y establecer conjuntamente las fechas compromiso.
CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La auditoria administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizaciones, ya sean públicas, privadas o sociales. Por su extensión y complejidad, es necesario entender como están formadas estas organizaciones para responder a las demandas de servicios y productos del medio ambiente y, sobre todo, de qué manera se articulan, lo cual obliga a precisar su fisonomía, área de influencia y dimensión. A continuación se presenta la información por sector específico:
III.1.1 Sector público. En este sector la auditoria se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de
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coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en estos criterios, el ámbito de aplicación se centra en las instituciones representativas de los poderes ejecutivos, legislativos y judiciales.
Poder ejecutivo. 1. Dependencias del ejecutivo federal(secretarias o ministerios de estados) 2. Entidades paraestatales. 3. Organismos autónomos. 4. Gobiernos de los estados (entidades federativas o departamentos.) 5. Gabinete presidencial. 6. Comisiones, coordinaciones o consejos inter- secretariales. 7. Mecanismos especiales.
Poder legislativo. 1. Cámara de diputados. 2. Cámara de senadores. 3. Comisiones y/o grupos especiales de estudio.
Poder judicial. 1. Suprema corte de justicia de la nación. 2. Tribunal electoral del poder judicial de la federación. 3. Consejo de la judicatura federal. El resultado de aplicar la auditoria administrativa en el sector público es mejorar la actuación de los órganos y mecanismos que lo integran considerando sus acciones particulares y la interacción proveniente de la naturaleza de sus funciones, a partir de la idea de que el poder legislativo determina el orden jurídico, el poder ejecutivo lo implementa y el poder judicial vigila su cumplimiento.
III.1.2 Sector privado. Por lo que toca este sector, la auditoria se aplica tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación, área de influencia, relación comercial y pensamiento estratégico sobre la base de las siguientes características:
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1. Tamaño de la empresa. 2. Tipo de industria. 3. Naturaleza de sus operaciones. 4. Enfoque estratégico. En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en: a. Microempresa. b. Empresa pequeña. c. Empresa mediana. d. Empresa grande. Esta ordenación puede sustentarse en dos criterios. 1. De acuerdo con el tamaño de la empresa, el numero de los trabajadores y el sector de actividad. 2. Con base en el tamaño de empresa, número de empleados permanentes y ventas anuales. El resultado de implementar la auditoria administrativa en el sector privado es evaluar la capacidad para crear y operar empresas de primer nivel, con una administración consciente del modelo de negocio que requieren para producir resultados con un desempeño superior que les permite logara una posición de liderazgo para convertirse en un estándar de su industria.
III.1.3 Sector social. En este sector la auditoria administrativa se aplica para evaluar aspectos tales como la promoción del derecho a la educación, la vivencia, el trabajo, la salud ,el desarrollo económica, la protección social y el bienestar de los sectores más desprotegidos , en atención a : a. Tipo e organización y b. Naturaleza de su función.
Por su tipo o figura, las organizaciones que forman el sector son:
Agrupaciones.
Asambleas.
Asociaciones.
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Colegios.
Comisiones.
Cooperativas.
Empresas de solidaridad.
Fondos.
Fundaciones.
Organismos de asistencia e integración social.
Organizaciones comunitarias.
Planes emergentes.
Programas permanentes, especiales y emergentes.
Proyectos.
Redes de referencia.
Sistemas de apoyo.
Sociedades.
Voluntariados.
Por su función se les ubica en las siguientes áreas.
Alimentación y nutrición.
Atención social.
Cultura.
Derechos humanos.
Deporte.
Desarrollo urbano y vivienda.
Educación.
Ecología.
Empleo.
Protección civil
Recreación.
Salud y seguridad social.
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El objetivo de aplicar la auditoria administrativa en el sector social es supervisar el manejo transparente de los recursos, lo que permite destinarlos a logara una autentica promoción de la equidad, respecto a la diversidad y la inclusión social para combatir la discriminación y fomentar la integración de los jóvenes, mujeres, adultos mayores, indígenas, niños y personas con discapacidad, así como impulsar la reconstrucción del tejido social protegiendo a las personas que se encuentran en situación de abandono, indígena o alta vulnerabilidad, a través de una convivencia basada en los valores el respeto y la tolerancia.
Sector Público
Sector Privado
Sector Social
Poder Microempr CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORIA Ejecutivo esa Emp. Poder Pequeña Legislativo Emp. Pode Mediana Judicial Emp. Grande Fuente: FRANKLIN, Enrique Benjamin, Auditoria Administrativa ”gestión estratégica del cambio”,2da Edición 2007,ED Pearson Educacion, p.13,14,15,16,17,18,19. Elaboración: grupo de trabajo
IV.
LA AUDITORIA INTEGRAL El incremento de las relaciones entre países, originado por los tratados de libre comercio, permiten que los mercados se expandan a nivel internacional, estimulando así la competitividad entre las empresas por ofrecer bienes y servicios de mejor calidad, volviendo día con día más difíciles las responsabilidades de los dirigentes de las empresas, requiriendo estos últimos, información objetiva y completa que le ayude en la toma de decisiones. Las nuevas tecnologías empresariales y las corrientes de la reingeniería y calidad total, han motivado a que la Auditoría incursione en nuevos enfoques logrando esto con la Auditoría Integral, la cual es utilizada como una herramienta que enfrenta las
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innovaciones gerenciales y administrativas garantizando la detección de desviaciones o deficiencias de la gestión administrativa referentes a la eficiencia en el uso de los recursos y logros de objetivos, así como la eficacia en los resultados, la economía en términos de proporcionalidad y su relación costo– beneficio. En el presente trabajo, se le proporciona información a fin de conocer sobre la Auditoría Integral. En primer lugar, se parte de las definiciones y conceptos de la Auditoría Integral, los principios generales que la rigen, luego las normativas sobre las cuales se desarrolla, Además se realiza una diferenciación con la Auditoría de Estados Financieros.
IV.1 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Evaluar los sistemas de control, implantados por la Gerencia General que le permitan medir el rendimiento económico y los recurso financieros de la empresa.
IV.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Conocer la normativa que regula a la Auditoría Integral. Analizar el ambiente de aplicación de la Auditoría Integral. Verificar a través de la Utilización de un conjunto estructurado de proceso tomando como objetivo la evaluación sistemática y permanente del ente económico para una aseveración verificable.
IV.3 PRINCIPIOS GENERALES DE AUDITORÍA INTEGRAL Independencia: Determina que en todas las tareas relacionadas con la actividad, los miembros del equipo de auditores, deberán estar libres de toda clase de impedimentos personales profesionales o económicos, que puedan limitar su autonomía, interferir su labor o su juicio profesional. Objetividad: Establece que en todas las labores desarrolladas incluyen en forma primordial la obtención de evidencia, así como lo atinente a la formulación y emisión del juicio profesional por parte del auditor, se deberá observar una actitud imparcial sustentada en la realidad y en la conciencia profesional.
IV.3.1 Permanencia Determina que la labor debe ser tal la continuación que permita una supervisión constante sobre las operaciones en todas sus etapas desde su nacimiento hasta su culminación, ejerciendo un control previo o exente, concomitante y posterior por ello incluye la inspección y contratación del proceso decipional generador de actividades. IV.3.2 Certificación Este principio indica que por residir la responsabilidad exclusivamente en cabeza de contadores públicos, los informes y documentos suscritos 1
por el auditor tienen la calidad de certeza es decir, tienen el sello de la fe pública, de la refrenda de los hechos y de la atestación. Se entiende como fe pública el asentamiento o aceptación de lo dicho por aquellos que tienen una investidura para atestar, cuyas manifestaciones son revestidas de verdad y certeza. Integridad: Determina que las tareas deben cubrir en forma integral todas las operaciones, áreas, bienes, funciones y demás aspectos consustancialmente económico, incluido su entorno. Esta contempla, al ente económico como un todo compuesto por sus bienes, recursos, operaciones, resultados, etc.
IV.3.3
Planeamiento Se debe definir los objetivos de la Auditoría, el alcance y metodología dirigida a conseguir esos logros. Supervisión: El personal debe ser adecuadamente supervisado para determinar si se están alcanzando los objetivos de la auditoría y obtener evidencia suficiente, competente y relevante, permitiendo una base razonable para las opiniones del auditor.
IV.3.4 Oportunidad Determina que la labor debe ser eficiente en términos de evitar el daño, por lo que la inspección y verificación /deben ser ulteriores al acaecimiento de hechos no concordantes con los parámetros preestablecidos o se encuentren desviados de los objetivos de la organización; que en caso de llevarse a cabo implicarían un costo en términos logísticos o de valor dinerario para la entidad. IV.3.5 Forma Los informes deben ser presentados por escrito para comunicar los resultados de auditoría, y ser revisados en borrador por los funcionarios responsables de la dirección de la empresa. Cumplimiento de las Normas de Profesión: Determina que las labores desarrolladas deben realizarse con respecto de las normas y postulados aplicables en cada caso a la práctica contable, en especial, aquellas relacionadas con las normas de otras auditorías especiales aplicables en cada caso.
V.
AUDITORIA INTELIGENTE La Auditoria Inteligente constituye una visión que abre el camino que abre el camino para una organización no solo evalúe su comportamiento y derive las medidas necesarias para corregir y re direccionar sus acciones a fin de cumplir con su objeto en términos de eficiencia y eficacia si no de constituirse en una fuente de cambio que le permite generar conocimiento y nuevas ideas para aprender. Representa la oportunidad de capacitar a todo una organización para adaptarse y establecer un sistema dinámico de transparencia de ideas
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que la faculte para lograr un mejoramiento continuo basado en el conocimiento y la innovación. También es una forma de retroalimentación compensadora que responde a las presiones con respuestas accesibles pero bien focalizadas, realizadas en el momento y sitios apropiados para producir resultados representativos y duraderos. El punto clave está en aprender a ver estructuras en lugar de hechos, inferir patrones de cambio en lugar de instantáneas estáticas, percibir la simplicidad lógica que existe en el trasfondo de problemas complejos y poder comprender que el máximo potencial en el trabajo reside en la capacidad para concentrarse objetivamente en las soluciones intrínsecas, no en las secundarias.
V.1 SIGNIFICADO. La Auditoría Inteligente es una connotación expresamente formulada con la intención de brindar otro ángulo del alcance y las bondades que esta herramienta ofrece en su versión clásica. La esencia de la Auditoria Inteligente es su visión sustentada en información y hechos concretos, revisados a luz de una actitud constructiva, orientada por un compromiso con la verdad, con los valores, con la responsabilidad y con la ética. Esta orden de ideas hace permeable a la organización y aumenta razonablemente las alternativas que fortalece el proceso de toma de decisiones, sin eliminar el riesgo o la incertidumbre, pero afrontándolos desde una óptica más integrada, producto de la conjunción de la información cualitativa y cuantitativa que la conforma. La consecuencia de esta apreciación es la adopción de un modelo mental por medio del cual la auditoría visualiza que las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, por lo que es necesaria una apertura a una inteligencia aplicada tanto en problemas convergentes como divergentes. De esta manera, la organización puede desarrollar el aprendizaje en equipo convirtiendo las experiencias en conocimientos y los problemas en oportunidades para crecer individual y organizacionalmente.
V.2 INTERACCIÓN PARA EL CAMBIO. La organización que tiene en mente maximizar sus resultados, minimizar el margen de error y en todo caso, aceptar las restricciones como una circunstancia inherente al trabajo, no como una limitante, encuentra en la Auditoria Inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse y evolucionar. Esta aceptación aumenta la capacidad para asimilar los resultados producto de la aplicación del al auditoría, y transformarlos en una conducta que combine el respeto y la comprensión por las personas y la
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organización, liberando su potencial para poder cambiar por convicción, no por obligación. Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se encuentra estrechamente relacionado con las condiciones del funcionamiento y entorno y entorno de la organización; esto es, en cada caso presentará una fisonomía propia, con un perfil único, apresar de las coincidencias o similitudes con organizaciones análogas. Ello permitirá desarrollar una caracterización encaminada a afianzar aspectos tales como: Reforzar la identidad personal y organizacional. Impulsar el trabajo multidisciplinario. Fomentar la tolerancia. Manejar la polaridad y la correspondencia como factores de equilibrio. Integrar la compensación y la movilidad en el ritmo del cambio. Consolidar la creación, generación y regeneración de modelos mentales. Contextualizar la causación. Flexibilizar las líneas de actuación. Crear una conciencia clara del valor del ser y del deber ser. A partir de la puntualización de estos componentes es necesario que la organización efectúe un análisis de causa-efecto en el que interrelacione las variables clave de cada fase, factor o elemento que se examine; de ahí discernirá las razones por las cuales una misma acción puede tener consecuencias distintas en un mismo ambiente y en periodos diferentes. De acuerdo con este enfoque, en primer lugar se debe considerar el comportamiento histórico de la organización, para disponer de un punto de partida que sea un marco de referencia de los motivos, hechos, fines y antecedentes que la sitúan en su contexto. Después, es conveniente que revise su nivel de desempeño a través del análisis de las variables que de manera directa o velada inciden en él, como son: Estrategia. Supuestos. Reglas de juego tácticas. Cultura.
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Fuente: Transcripción del cuadro, FRANKLIN, Enrique Benjamin, Auditoria Administrativa “gestión estratégica del cambio”,2da Edición 2007,ED Pearson Educación, p.741 Elaboración: grupo de trabajo
En forma complementaria se debe tener claro que el proceso de cambio se desarrolla dentro de un campo dinámico de fuerzas, las cuales se desenvuelven en el contexto de las condiciones prevalecientes y actúan en varios sentidos. Algunas de ellas, las impulsoras, como la innovación, la creatividad, la adaptación, los ajustes estructurales, tecnológicos y de las personas, tienden a apalancarlo para producir condiciones nuevas que favorecen las iniciativas para evolucionar hacia estados renovados con una perspectiva distinta. Otras, las estabilizadoras, representadas por el manejo racional de la inteligencia emocional y espiritual, el estrés, el conflicto y la crisis, incluso con una línea política subyacente, mantienen el equilibrio para que prevalezcan condiciones estables, que si bien tiene una carga intrínseca de cambio, también mantienen las líneas de acción probadas. Finalmente, las restrictivas, como la resistencia al cambio producto de los modelos y mapas mentales, hábitos, protección de status quo, experiencias pasadas y las reglas de juego no escritas, lo inhiben en forma abierta para conservar las
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condiciones sin cambio. En realidad, la combinación de fuerzas es tan sutil que puede llegar a ser imperceptible, por lo que es necesario emplear una visión profunda para hacer tangible.
Fuente: Transcripción del cuadro, FRANKLIN, Enrique Benjamin, Auditoria Administrativa “gestión estratégica del cambio”,2da Edición 2007,ED Pearson Educación, p.742 Elaboración: grupo de trabajo
De manera general el proceso de cambio fluye por dos vertientes: 1. el cambio menor. 2. el cambio profundo. El cambio menor surge debido a la necesidad de modificar más bien la forma que el fondo, cuyo origen, manejo y consecuencias huyen con libertad y son naturales, ya no requieren de mayores preámbulos ni de un seguimiento exhaustivo. Su propia dinámica hace que se ágil, permeable y hasta cierto punto imperceptible, toda vez que su ajuste automático se adapta e inserta a la realidad en forma casi instantánea. El cambio mayor se realiza a través de dos vías:
la acción secuencial.
el análisis dialéctico.
La acción secuencial se produce cuando el cambio implica, en mayor o menor medida, acciones de forma o de fondo. Por su naturaleza no
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requiere de movimientos muy complicados, ni de revisión muy analítica de las condiciones para llevarlo acabo, pero sus acciones sí demandan tiempo y concentración para su ejecución, por mínimas que sean. El análisis dialéctico conlleva variaciones concretas de forma y de fondo, así como un juego de ideas específico que compara e interrelaciona tesis y antítesis para llegar a una síntesis que, a manera de conclusión, es una selección alternativa. El hecho de que tanto los cambios menores como los profundos se realizan en un continuo de fuerzas de cambio, hace que su flujo sea permanente, lo que se traduce en un proceso tácito de gestión constante a manera de autogestión, que en algún momento se convertirá en una multigestión o gestión expresa del cambio, tal como se expone en el cuadro.
Fuente: Transcripción del cuadro, FRANKLIN, Enrique Benjamin, Auditoria Administrativa “gestión estratégica del cambio”,2da Edición 2007,ED Pearson Educación, p.745 Elaboración: grupo de trabajo
Una vez que se ha establecido las fronteras del cambio procede su gestión. El paso siguiente es llevar a cabo un diagnóstico para formular una propuesta interpretativa de la realidad, la cual necesita de un consenso para su puesta en práctica, lo que significa integrar un equipo para liderar el cambio con base en una estrategia que visualice las expectativas y consecuencias que se esperan lograr, así como trazar el camino a seguir para conseguirlo.
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Con la depuración de puntos de vista, perspectivas y una ruta fundamental, prosigue su implementación, lo que requiere de una transmisión de la iniciativa a través de todos los medios y canales posibles, llegando incluso a la creación de vías específicas para asegurar su puntual ejecución. En forma paralela, es conveniente asignar a todos los responsables de instrumentarlo las facultades de decisión necesarias para su consolidación, la cual debe conseguirse gradualmente para reforzar la credibilidad y aceptación de cambio, condición que posibilita su fortalecimiento para extenderlo con mayor profundidad y crear las condiciones para el nacimiento de una cultura del cambio. Para asegurar la continuidad del cambio y encauzar su gestión, es prioritario que las acciones para su seguimiento y evaluación se realicen bajo una óptica permeable y fluida, sustentada en un pensamiento si bien analítico, también capaz de abrirse a la incertidumbre, a la sensibilidad hacia lo emergente y a la información ausente, para lograr una retroalimentación total.
Fuente: Transcripción del cuadro, FRANKLIN, Enrique Benjamin, Auditoria Administrativa “gestión estratégica del cambio”,2da Edición 2007,ED Pearson Educación, p.746 Elaboración: grupo de trabajo
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V.3 ELEMENTOS DE DECISIÓN La Auditoría Inteligente acerca a la organización a una posición que le posibilita bosquejar iniciativas y acciones, articuladas por información y criterios acordes con las necesidades y expectativas que requiere, toda vez que abarca todas sus áreas de influencia y mecanismos de trabajo. Esta visión global, que se fundamenta en el conocimiento, aporta los criterios necesarios para afrontar el proceso de toma de decisiones en forma más consistente, sean éstas programadas o no, al vincularse con una dinámica organizacional sólida pero flexible, capaz de integrar respuestas no de fragmentarlas, siempre de acuerdo con una secuencia de pensamientos por encima de circunstancias aparentemente importantes. De una u otra manera, contribuye a desarrollar un sentido de percepción de la realidad más objetivo, menos influenciado por conductas que con el tiempo se han convertido en hábitos, no siempre imparciales o independientes de una cultura organizacional con una gran dosis de ingredientes informales.
Fuente: Transcripción del cuadro, FRANKLIN, Enrique Benjamin, Auditoria Administrativa “gestión estratégica del cambio”,2da Edición 2007,ED Pearson Educación, p.747 Elaboración: grupo de trabajo
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V.4 PROCESO ADMINISTRATIVO 1. PLANEACIÓN
Visión.
Aprecia el nivel de compromiso para la organización.
Misión.
Valida el nivel de congruencia entre lo deseado y lo posible.
Objetivos.
Confirma medida en que las acciones están debidamente orientadas
Metas.
Advierte el grado de utilización de unidades de medida en la implementación de acciones.
Estrategias y tácticas.
Capta la unidad de cohesión con que se lleva acabo las acciones.
Procesos.
Capitaliza el manejo de insumos y resultados.
Políticas.
Estima el grado en se apoya la gestión.
Procedimientos.
Percibe la lógica con que se sistematizan y ordenan las acciones.
Programas.
Comprueba la forma en que se relacionan acciones y recursos.
Enfoques.
Percibe áreas de influencia.
Niveles.
Determina la jerarquía y ámbito de las acciones.
Horizonte.
Ubica la espacialidad y temporalidad de las acciones.
2. ORGANIZACIÓN
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Estructura organizacional.
Despliega alternativas idóneas de composición estructural.
División y distribución de funciones.
Describe todos los niveles de delegación de autoridad y responsabilidad.
Cultura organizacional.
Atempera el clima de la organización.
Recursos humanos.
Impulsa la capacidad para atraer, desarrollar y conservar personal con talento.
Cambio organizacional.
Modifica reglas de juego, supuestos y modelos mentales.
Estudios administrativos.
Dimensiona el requerimiento del análisis administrativo.
Instrumentos técnicos de apoyo.
Fundamenta la selección y uso de técnicas de soporte administrativo.
3. DIRECCIÓN
Liderazgo
Articula identidad, razón de ser y valores.
Comunicación.
Fortalece los canales y el contenido de la información.
Motivación.
Detecta e induce la comprensión de necesidades.
Grupos y equipos de trabajo.
Identifica y habilita las acciones de todo tipo de grupo y equipo.
Manejo de estrés, de conflictos y las crisis.
Convierte la contingencia en una ventaja competitiva.
Tecnología de la información.
Contribuye al desarrollo de una tecnología propia
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Toma de decisiones.
Simplifica la solución de problemas
Creatividad e innovación.
Flexibiliza y permea el escenario para fomentar la innovación.
4. CONTROL
Naturaleza.
Afirma los límites de actuación.
Sistema.
Instrumenta requisitos de flexibilidad y objetividad.
Niveles.
Define la jerarquía, nivel y contexto de aplicación de estándares.
Procesos.
Evalúa el nivel de desempeño.
Áreas de aplicación.
Califica la eficacia por área de influencia.
Herramientas.
Verifica la aplicación correcta de técnicas e instrumentos.
Calidad.
Acredita el logro de productos y servicios de calidad.
ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN EL PROCESO.
Adquisiciones.
Almacenes e inventarios.
Asesoría externa
Asesoría interna.
Coordinación.
Distribución del espacio.
Exportaciones.
Globalización.
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Importaciones.
Informática.
Investigación y desarrollo.
Marketing.
Operaciones.
Proveedores.
Proyectos.
Recursos financieros y contabilidad.
Servicios generales.
Servicio a clientes.
Sistemas.
V.5 PERSPECTIVAS El campo de la Auditoria Inteligente brinda un abanico de posibilidades inmenso, ya que puede emplearse en los sectores público, privado y social, en cualquier tipo de organización bajo toda clase de sistema y contexto, en donde el análisis y prospección vaya más allá de enfoques estrictamente de diagnóstico y evaluación del desempeño estándar, toda vez que visualiza la forma en que las estrategias, estabilizadoras o emergentes, equilibran de manera sucesiva la convergencia y la divergencia, bajo un patrón subyacente que interrelaciona los conceptos con los hechos. La Auditoría Inteligente es una herramienta de estrategia que permite pasar de un orden de ideas a otro diferente, al eslabonar con una sensibilidad extrema la cadena de secuencias de causas y efectos para enlazar compromisos e integraciones en una totalidad. En forma específica, permite plasmar una arquitectura concentrada en elementos medulares, como se puede apreciar en el polígono de tendencias que se presenta a continuación:
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Fuente: Transcripción del cuadro, FRANKLIN, Enrique Benjamin, Auditoria Administrativa “gestión estratégica del cambio”,2da Edición 2007,ED Pearson Educación, p.745 Elaboración: grupo de trabajo
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INDICE I. MARCO CONCEPTUAL................................................................. 1 I.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS............................................. 1 I.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA....................4 I.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA .............. 5 I.4 ALCANCE DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.................. 5 II. METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA............ 5 II.1 PLANEACION ...................................................................... 6 II.1.1 Objetivo............................................................................. 6 II.1.2 Fuentes De Información.................................................... 6 II.1.3 Investigación Preliminar.................................................... 7 II.1.4 Preparación Del Proyecto De Auditoria............................. 8 II.1.5 Diagnostico Preliminar................................................... 10 II.2 INSTRUMENTACIÓN........................................................... 10 II.2.1 Recopilación De Información.......................................... 11 II.2.2 Técnicas De Recolección................................................ 11 II.2.3 Medición .......................................................................... 14 II.2.4 Papeles De Trabajo ......................................................... 14 II.2.5 Evidencia......................................................................... 15 II.2.6 Supervisión Del Trabajo.................................................. 16 II.3 EXAMEN................................................................................ 18 II.3.1 Propósito......................................................................... 18 II.3.2 Procedimiento................................................................. 18 II.3.3 Enfoques Del Análisis Administrativo.............................. 19 II.3.4 Formulación Del Diagnostico Administrativo................... 21
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II.4 INFORME.............................................................................. 21 II.4.1 Aspectos Operativos....................................................... 22 II.4.2 Lineamientos Generales Para Su Preparación...............23 II.4.3 Presentación Del Informe ................................................ 24 II.5 SEGUIMIENTO...................................................................... 24 II.5.1 Objetivo General............................................................. 25 II.5.2 Lineamientos Generales................................................. 25 II.5.3 Acciones Específicas...................................................... 26 II.5.4 Criterios Para La Ejecución De La Auditoria De Seguimiento............................................................................. 27 III. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ......................................................................... 27 III.1.1 Sector público................................................................. 27 III.1.2 Sector privado................................................................ 28 III.1.3 Sector social................................................................... 29 IV. LA AUDITORIA INTEGRAL ...................................................... 31 IV.1 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL................................... 32 IV.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................... 32 IV.3 PRINCIPIOS GENERALES DE AUDITORÍA INTEGRAL . .32 IV.3.1 Permanencia.................................................................. 32 IV.3.2 Certificación................................................................... 32 IV.3.3 Planeamiento................................................................ 33 IV.3.4 Oportunidad................................................................... 33 IV.3.5 Forma............................................................................. 33 V. AUDITORIA INTELIGENTE........................................................ 33
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V.1 SIGNIFICADO....................................................................... 34 V.2 INTERACCIÓN PARA EL CAMBIO.......................................34 V.3 ELEMENTOS DE DECISIÓN ................................................ 40 V.4 PROCESO ADMINISTRATIVO............................................ 41 V.5 PERSPECTIVAS................................................................... 44
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