La fonction d’approvisionnement d’approvisionnement 1. Définition de La fonction d’approvisionnement : L’approvisionnement est l’ensemble des opérations qui consistent à déterminer la qualité des biens nécessaires et le moment de les acheter, à fixer le prix, à payer, à choisir le fournisseur, à acheter les biens et contrôler l’acheminement et la réception. Elle est donc une opération globale globale qui ne se limite pas à faire des achats, il débute débute au moment o le service est livré à celui qui en faite la demande !rayon, atelier, ou service".
2. Définition de la fonction d’achat : L’chat est l’acquisition d’un bien ou d’un service contre l’argent. Entrent dans les procédés de l’achat # La prévision d’un nécessite (devenir besoin). La recherche de pourvoyeur. La réponse aux appelle d’offre. marchandage. La négociation ou le marchandage. La rédaction de contrat. $vec comme ob%ectifs la satisfaction des besoins au moindre co&t, au meilleur rapport qualité'prix, et la ma%eure partie de l’art de vent.
3. La différence différence entre l’approvisionnement et et l’achat : L’approvisionnement désigne la fonction qui consiste à alimenter les sites de production industrielle, cette fonction regroupe les opérations suivantes # La calcule de la quantité à commander et la date à laquelle cette quantité • doit être livrée. Le passage des commandes. • Le suivi des livraisons. • La gestion des stocs. • La fonction approvisionne approvisionnement ment n’assume donc pas toute la phase de prospection prospection,, négociation et sélection des produits qui caractérise la fonction d’achat. La fonction d’achat agit donc donc en quelque sorte en amont de l’approvisionnement l’approvisionnement .
4. Chaîne d’approvisionnement : (’est une fonction fonction qui consiste consiste essentiellemen essentiellementt à satisfaire satisfaire au besoin de votre votre client)le tout en exploitant votre entreprise de fa*on efficiente. La cha+ cha+ne ne d’ap d’appr prov ovis isio ionn nnem ement ent se comp compos osee d’un d’un ensem ensemble ble d’en d’enti tité té et de processus dont le but est d’assurer une circulation optimale des produits, en respectant toutes les exigences de qualité, de délai et de co&t sollicitées par le consommateur. La gestion gestion d’une cha+ne d’approvisionn d’approvisionnement ement consiste à planifier planifier la circulation circulation des produits produits afin d’assurer le couverture couverture des besoins de chaque magasin, dans les déla délais is et en quan quanti tité téss suffi suffisan santes tes.. (e trav travai aill néce nécessi ssite te la mise mise sur sur pied piedss des des stratégies pour éviter les ruptures de stoc, les goulets d’étranglement, les surco&ts dus aux quantités élevées en stoc ou à une mauvaise organisation du transport entre magasins fournisseurs et magasins clients.
5. Les obectifs de l’approvisionnement : •
!ournir les quantités nécessaires de mati"re pour la production tout en évitant toute pénuries provoquant provoquant un arrêt ou ralentissement ralentissement de la fabrication fabrication # et en évitant le sur stocage stocage qui entra$ne entra$nerait rait des co%ts supplémentaires.
•
&onna$tre la fiabilité ('ualité) de ces mati"res.
•
btenir btenir la quantité et la qualité dans les délais délais voulus et aux prix minimums. minimums.
!. La "estion d’approvisionnement : (’est la valeur de la consommation annuelle d’un article qui définit sa période écon économ omiq ique ue de comm command andee - il serai seraitt poss possib ible le d’ob d’obte teni nirr cett cettee vale valeur ur par par la multip multiplica licatio tion n de la quanti quantité té consom consommée mée par le dernie dernierr prix prix unitair unitairee d’acha d’achatt connue. ais il est bien plus commode de le tirer de la comptabilité des stocs qui ont à conna+tre des quantités et des prix.
#. La "estion d’achat : L’une des activités principales de la fonction d’approvisionnement est la gestion des achats. Le processus achat est devisé en deux phases fonctionnelles # la premi)re phase constitue la création et validation des commandes d’achat, et la seconde corresponde à la réception des marchandises commandées. Création et valorisation des commandes d’achat :
Les commandes d’achat sont crées par fournisseur. /our chaque fournisseur, une série de param)tres peut 0tre défini afin de rendre la commande plus flexible # Les accords de vente en précisant la devise. • Les produits avec le dernier prix de vente la quantité minimale à • commander le délai de livraison. L’adresse de facturation. • /ar ailleurs, les informations de livraison sont définies par rapport au centre de profit associé à chaque commande. 1l est également possible d’a%outer une série d’informations complémentaires liée à la commande # &onditions d’ordre d’achat sur le paiement les pénalités de retard ... # option(s) de livraison (partielle acceptée instructions spéciales ...) # association de personne ou de groupe à la commande d’achat (acheteur représentant ...). La souplesse de la solution permet à tout moment de la création de la commande, de modifier chaque param)tre. (e processus complet de création de commande d’achat est couplé à un processus rapide de commande d’achat. (e processus de commande rapide !2uic 3rder" permet la création d’une commande d’achat de fa*on extr0mement rapide. /our cela, le processus reprend les param)tres par défaut afin d’accélérer le processus $chats. $ tout moment de la création de la commande rapide, il est possible de basculer du mode rapide au mode détaillé. La création des commandes d’achat est fortement intégrée au processus de réapprovisionnement. En effet, depuis la vue de création de commande d’achat, il est possible d’a%outer rapidement les propositions d’achats qui ont été approuvées dans le module de réapprovisionnement.
Enfin, le processus de gestion des achats est intégré à la gestion des mouvements de stoc prévisionnels. $insi les quantités disponibles à date sont constamment mises à %our par les entrées de stoc prévues. Réception des commandes d’achats :
La réception d’une commande d’achat peut se faire, soit directement à partir d’une commande, soit par fournisseur ou encore par produit. /our chaque ligne de commande à réceptionner, différents param)tres sont pris en compte # *mplacement quantité quantité refusée avec motif du refus.
de
stocage # acceptée #
Les produits refusés peuvent 0tre stocés dans des 4ones dédiées aux rebuts. /ar ailleurs, pour chaque élément réceptionné, les stocs sont mis à %our, ainsi que le co&t de stocage unitaire. (ette mise à %our tient compte des param)tres définis au niveau du centre de profit. 5e plus, l’ensemble des événements est enregistré, permettant une parfaite tra*abilité du produit et un suivi comptable des mouvements de stoc par le biais du composant d’intégration comptable.
Quatrième partie : La gestion des stocks 1. La définition des stoc$s : Les stocs représentent les biens achetés et transformés ou à vendre dans l’entreprise a un moment donné. Le stocage est l’action d’interposer - c6est7à7dire de placer à un endroit identifié des ob%ets ou des mati)res dont on veut pouvoir disposer. (’est une prévision de produit en instance de consommation.
2. La définition de la "estion des stoc$s : (’est gérer les stocs qui consistent à trouver un compromis entre les services commerciaux qui veulent des stocs de produit fini élevé afin de suivre de la client)le. $u mieux - les ingénieurs de production qui cherche la sécurité d’approvisionnement avec des stocs de mati)res et en cours élevés et les financiers pour des stocs élevés sont synonymes de frais de gestion important et de financement à trouver. La gestion des stocs repose sur des informations interne et externe à l’entreprise. Le gestionnaire doit conna+tre les caractéristiques du fournisseur, de la demande, les choix stratégique de son entreprise et les variables de décision qui sont à sa disposition. 1l s’agit donc - de choisir des processus de réapprovisionnement si simple permettent de minimiser les co&ts tout en satisfont a la demandes.
3. Les t%polo"ies des stoc$s : 5ans l’activité économique, le stoc se %ustifie par deux raisons souvent liées, d’ordre technique et d’ordre économique. est de faire Les stocks techniques: la fonction d’un tel stoc correspondre dans le temps et l’espace l’offre de produits et la demande. (’est parce que le flux d’approvisionnement ne peut suivre le m0me débit et le m0me rythme que le flux de consommation qu’il est nécessaire de créer ou de supporter un stoc interface. 1l est utile de distinguer #
Les stocks poussés par le processus de production amont, il s’agit de stocs générés par la rigidité de la production qui s’effectue par lots ou compagnes !8lux poussé 98lux tirer". Le stock d’anticipation, constitués pour faire face à une demande tr)s saisonni)re que l’outil de production ne peut satisfaire. Les Stocks économiques : ces stocs ont pour fonction soit de
réduire les co&ts d’exploitation !transport, production", soit d’exploiter les variations des conditions économiques !spéculation". 5istinguons # Les stocks de regroupement , crées dans le but de limiter le nombre d’approvisionnement ou de lancement de production. Les mati)res premi)res dont la source de production est éloignée font l’ob%et de tels stocs !$ttente la demande pour produire". Les stocks d’opportunité constitués uniquement pour profiter à un instant précis du prix d’un produit qui doit augmenter dans l’avenir. (’est le cas de la spéculation en général. Le stock se sécurité : L’existence de ce stoc est %ustifie afin de faire
face aux augmentations imprévues de la demande et aux fluctuations du délai d’approvisionnement du flux amont. (e stoc s’a%oute aux stocs de regroupement et aux stocs techniques. 1l se %ustifie techniquement !1mpossibilité physique de ce dépanné rapidement" ou économiquement pour éviter le co&t d’un dépannage.
4. Les param&tres de la "estion des stoc$s : (eux sont des param)tres qui influent sur la cour du stoc. 3n peut citer # ri! unitaire d’achat : plus le prix unitaire d’achat est élevé plus le co&t du stoc sera élevé. Co"t de fa#rication : ce co&t peut 0tre déterminé gr:ce aux techniques utilisé en comptabilité analytique. $élais d’approvisionnement : c’est le temps qui sépare le lancement d’une commande et une livraison. Le co"t de lancement : plus il élevé pour une consommation annuels donnée on a intér0t à diminuer le nombre de lancement par l’augmentation de la qualité demandé et entre le délai de commande. Le co"t de possession dans une période : c’est la période de réapprovisionnement. La consommation annuel : c’est redonné le probl)me dont on doit conna+tre la valeur pour pouvoir calculer puis optimiser le co&t de stocage de budgétisation des approvisionnements.
5. Le traitement de la "estion des stoc$s : Les stocs %ouent un rôle capitale dans l’entreprise et que le stoc compose de # %Stock matière première et fourniture : ob%et est substance plus ou moins élaboré destinés à entrer dans composition des produits traités ou fabriqués. % Stock de matière première consomma#le : ob%et est substance plus ou moins élaborer consommer au premier usage ou rapidement. %roduit fini : produit qui ont attirent un stoc d’ach)vement définir dans le cycle de production. %roduit résiduels : c’est les déchets et les rebuts de la fabrication. %&archandise : tout ce que l’entreprise ach)te pour revende en l’état. (hacune de ces stocs est situe entre les fournisseurs qui les alimentent et les clients qu’il fait servir dans un délai voulu. (’est en faite un recevoir de régulation entre deux flux qui présente des in régulations débit. Le niveau de recevoir doit 0tre au bon niveau pour que le débit ne soit %amais interrompre.
!lux amont
stoc
!lux aval
Les stocs permettent de combler des écarts des rythmes entre # le marché et la fabrication des produits. • une étape de production et une autre. • la production et le fournisseur. • la taille d’un lot de production et la taille d’un lot de transport. •
!. les facte'rs d’amélioration la "estion des stoc$s : (e sont les facteurs qui cherchent à améliorer la gestion des stocs qui sont # %$iminution des stocks : des références et diminution du nombre de magasin de stocage, la diminution des stocs est obtenue par la classe aux rossignole !référence absolus" et par la nomination des pi)ces de base une réflexion sur le nombre et la localisation des entrepôts et souvent utile également. Les regroupements de stoc sur un m0me lieu permettent de réduire la qualité globale détenue. ;ien étendu une étude préalable et nécessaire pour valider que les co&ts de possession et de gestion d’un magasin sont bien inférieur au co&t de transport supplémentaire que gén)re le fait d’avoir un seul magasin sur deux par exemple.
% Souplesse d’approvisionnement : autorisé à diminuer les niveaux de stocs de sécurité pour un m0me taux de service, cela peut résulter de négociations avec le fournisseur. Le passage de marché annuel avec mise en place de syst)me de prévision mensuelle ou hebdomadaires glissante de réduction des co&ts et des temps de traitement administrative et également d’une réduction des lots d’approvisionnement. %La qualité et rapidité de transmission des informations :
#. Les intér(ts et les limites de la "estion des stoc$s : ). Les intér(ts : 'le!i#ilité vise ( vise de la demande : 7=édaction des délais en livraison. 7Livrer rapidement les stocs de produit fini aux clients. •
)viter les risques de rupture: -
uvre, de machine, la production prenne de retard, les stocs sont l’une des solutions à ce probl)me. •
Régulation de la production : 7 Lorsque la production n’est pas continue, il est nécessaire de faire des prévisions pour répondre à la consommation durant les périodes de baisse de production. •
Régulation du c*cle de production : 7 Les stocs permettent de continuer le cycle de production alors m0me que les étapes de cycle de production sont non synchronisées. •
*. Les limites : +mmo#ilisation finance : 7 Le capitale immobilisée dans le financement des stocs de mati)res premi)re et de produits finis ne produit pas d’intér0t. • Risque de vieillissement des produits stockés : •
7 Les mati)res premi)res et produits finis interposés peuvent se dégager au point de devenir inutilisables.
,on productivité-Qualité :
•
Limité le niveau de stoc, de nombre de place disponible au de la de ce taux de remplissage. 1l devient tr)s complet de gérer opérationnellement un entrepôt. - Les stocs occupent de la place et leur gestion co&te ch)re.
-
Cinquième partie : Le #udget d’approvisionnement. 1. les co+ts de la "estion des stoc$s : % Les co"ts de stockage : co"t du réapprovisionnement : 1l s’agit du co&t de lancement et de suivi les commandes, d’une part, de réception des livraisons d’autre part. 5ans les mod)les traditionnels de gestion des stocs, ce co&t considéré comme proportionnel au nombre de commande passées.
•
•
co"t de détention ou de possession des stocks : La détention du stoc nécessite des 4ones de stocage qui engendrent des co&ts. Les stocs imposés également une immobilisation de fonds par la valeur des biens détenus, il y’a donc lien de prendre en compte le co&t financier du stoc.
(es co&ts sont, dans les mod)les de la gestion des stocs, considérés comme proportionnels à la valeur du stoc moyen. ( # consommation annuelle. ? # nombre de livraisons.
?iveau du stoc en fonction des livraisons et de la consommation 2uantité livrée 29('?
? livraisons pour nue consommation annuelle @9taux de possession
A
co&t de possession9!('B?"C@
Le co&t de détention du stoc varie avec le nombre de commandes puisque celui7 ci détermine le stoc moyen.
/% La politique optimale de gestion des stocks : Le responsable de la gestion des stocs peut faire varier la fréquence du réapprovisionnement et donc le nombre de commandes. 3n calcule la fréquence pour la quelle le co&t des gestions des stocs !co&t d’approvisionnementDco&t détention" est minimal.
2. Le calendrier des livraisons : +. pprovisionnement par quantité constantes : Le nombre annuel de livraison est déterminé et chaque commande représente une fraction de la consommation annuelle. (ompte tenu des prévisions de consommation, on prévoit une livraison lorsque le stoc atteint le niveau 4éro, on anticipe la commande en fonction du délai de livraison. /our tenir le compte des aléas !retard dans la livraison", il est fréquent de la livraison lorsque le stoc éteint un niveau déterminé et non le niveau 4éro, ce niveau est appelé stoc de sécurité.
?iveau stoc (onsommation
Livraison quand le stoc atteint le stoc sécurité
5ate de livraison 7délai de livraison 9date de commande
5ate de livraison 5élai de livraison
,. pprovisionnement a date fi!e : En fonction du nombre prévu du réapprovisionnement et des contraintes du fournisseur !organisation des tournées" on détermine des dates de livraison. La qualité livrée anticipe la demande de la période couverte de la livraison.
C. $éclanchement automatique des commandes : Lorsque la consommation d’un bien est relativement réguli)res, on peut, compte tenu du délai de livraison, déterminé un seuil de déclanchement des commandes .
@emps
3n déclenche la commande lorsque le stoc réel atteint ce niveau appelé Gstoc$ d’alerte H
5élai de livraison
5élai de livraison
&e mod"le simple s’adapte bien à la gestion des consommations de faible valeur unitaire pour lesquelles on ne veut pas établir de planning d’approvisionnement complexe et co%teux à gérer.
Si!ième partie : Les différentes méthodes de gestion des stocks 1. la méthode )*C +nitiation a la méthode /C
La méthode $;( est née au début des années F pour répondre aux légitimes besoins d6identification précise des co&ts de revient. 5ans le contexte actuel, les classiques méthodes de calcul des co&ts de revient fondées sur l6estimation des
co&ts de la main7 d’>uvre, des mati)res et des frais généraux sont bien mal adaptées ctivit*
#ased
costing
La méthode $;( convient à toutes les situations o il faut placer des activités en ordre de priorité.
L6ob%ectif de la méthode est d6établir un mod)le de gestion et d6analyse approprié à l6importance des articles stocés. 1l vise à aider le gestionnaire à consacrer plus d6attention aux unités importantes d6un groupe. Les entreprises ayant plusieurs di4aines, centaines ou milliers d6articles en stocs ne gén)rent pas individuellement chacun d6entre eux. Les commandes peuvent 0tre classées par groupe d6articles,, selon les crit)res suivants #
le fournisseur la nature de l6article stocé la valeur de consommation des articles en stoc pendant une période. 5ans ce cas, on divise clés articles en trois catégories # $, ;, (.
rincipe général:
La premi)re étape d6un plan d6action axé sur une gestion efficace des stocs est de diviser tous les produits stocés en tris groupes distincts # $, ;, (. (ette classification permet au gestionnaire de prendre des décisions dont l6importance et l6impact varient selon le groupe de produits. @ous les produits stocés sont classés dans l6ordre décroissant de leur co&t pour une période déterminée. (ette classification permet d6observer qu6un nombre limité de références stocées correspond à un pourcentage important du co&t total du stoc.
Les crit)res de classification sont !la méthode implique que le crit)re retenu soit chiffrable" #
KLa valeur d6utilisation annuelle d6un article !ceci met l6accent sue les articles à forte demande interne ou externe". KLa valeur moyenne des articles détenus en stocs !ceci suppose qu6un effort pour les articles qui représentent un investissement financier important". 1l se peut que la méthode $;( ne met pas en évidence l6aspect stratégique de certains composants en stoc, en particulier dans le cas o ils font partie de nomenclatures complexes et o ils sont dispensables au montage des composants, sous7ensembles et ensembles de produits .(es composants stratégiques doivent 0tre gérés, comme les articles de la classe $.
)!plication du principe:
éthode $;( # groupes sont distingués, le groupe $ représentant MFJ des produits !les plus utilisés" pour un ($ de NF à OFJ sera tr)s contrôlé, le groupe ; !BP à FJ des produits pour BP à FJ du ($" sera géré de fa*on plus souple, et pour le groupe ( !NFJ des produits pour MFJ du ($" l’entreprise évitera simplement la rupture de stocs.
LA MÉTHODE ABC
Les Produits Sont consoées !"r#
Les Activités
MASSE DES COÛTS DE L’ENTREPRISE
Les Ressources Sont consoées !"r#
©
Copy right - Décision et Stratégie – 19 rue de Bretagne 35420 Le erré – !é"# $ 0%#&5#20#5 %
+ntér2ts et limites du modèle:
o
+ntér2ts de la méthode:
Qne aide à la ma+trise des co&ts et à la prise de décision # 7 Le découpage en activités permet de mieux répartir les charges indirectes. 1l n’y a plus une clef unique par centre mais plusieurs, donc une meilleure affectation des ressources aux activités et des activités aux produits. 7 Les inducteurs d’activité apportent une premi)re approche de la performance de chaque activité. La mise en place d’inducteurs de performance !inducteur de délai, de qualité, de co&tR" enrichit cette analyse. 7 La méthode $;( impute aux co&ts des ob%ets les ressources réellement consommées - les productions en grande série ne sont plus pénalisées par les petites séries, tout aussi co&teuses en maintenance, réglage et planification, contrôleR o
Limites de la méthode:
La principale limite du mod)le à base d’activités réside dans sa complexité. La qualité du mod)le dépend de la fa*on dont il est défini # définition des activités, définition des inducteurs, regroupement des inducteurs, etc.
2. La méthode ,-L/0 : orm'lation d' mod&le :
o
L’o#3ectif du modèle de 4ilson :
La formule de Silson permet de trouver le compromis entre le co&t d’acquisition et le co&t de possession suivant un certain nombre d’hypoth)ses. Elle permet ainsi de calculer la quantité économique à commander et qui sera prise en considération dans les syst)mes de réapprovisionnement.
o
Le co"t du stock :
Le co&t des stocs ne réside pas seulement dans le co&t d’achat, on doit prendre en compte # Le co&t de passation ou de passation A Le co&t de possession ou de stocage.
Le gestionnaire des stocs souvent confronté au probl)me de l’optimisation de ces deux types de co&t. 5onc il faut voir de quoi se compose chacun de ces co&ts et quel peut 0tre leur importance.
Le co"t de passation ou de commande:
o
(e co&t est lié à l’existence des fonctions approvisionnement, réception et comptabilité fournisseurs. o
Les principau! composants du co"t de passation :
o
La formule du co"t de passation :
?ous avons les différents composants de ce co&t #
Le co"t de stockage ou de possession :
1l est généré par l’existence de stoc dans l’entreprise, 1l est également plus élevé que l’on croit et aussi 1l est composé des principaux éléments suivants # o Les principau! composants du co"t de possession :
@aux de l’argent immobilisé dans les stocs
utilisés 8rais d’énergie !manutentionTTarrangement de marchandises, électricité,
chauffage, climatisationR" /rimes d’assurances /ertes de détérioration
o
La formule du co"t de possession :
?ous avons étudiés les principaux composants de ce co&t 5onc soient # /Q # Le prix unitaire d’un article @ # Le taux de maintien en stocJ 2 # La quantité à réapprovisionner périodiquement !quantité d’article par commande" Le stoc moyen est égal à 2'B Le co&t annuel de possession est donné par la formule #
La quantité économique :
Le co"t total est donné par la formule :
Co"t total 5 6' 7 6C-Q88 9 61 9 0 9 6Q-88
$insi, il faut chercher la valeur de quantité économique !2", qui minimise la fonction du co&t total. En effet sa dérivée premi)re sera nulle à ce point.
660718-8 66'7C8-Q8 5 <
;
3n peut ensuite calculer le nombre optimal de commandes à passer dans l’année #
(ette approche de gestion s’est longuement développée avec la diffusion des logiciels des gestions associées par ordinateurs. résentation graphique :
•
Commentaire :
(ette quantité vise à minimiser la part variable du co&t global de la gestion des stocs, c’est7à7dire le co&t de maintien en stoc et le co&t du réapprovisionnement.
= >C poss C total = C lanc Les limites de la méthode de ,ilson :
La théorie du calcul de la quantité optimale d’approvisionnement omet de tenir compte de certaines fluctuations aléatoires qui caractérisent les phénom)nes réels. En effet, dans ces formules, la consommation est supposée constante et linéaire, et la production est assimilée elle7m0me à un processus linéaire constant, ce qui ne correspond pas à la pratique. /our 0tre exacte, cette théorie devrait tenir compte de la distribution aléatoire tant de production que de consommation, et de ses caractéristiques # moyenne et écart type. ais il ne faut pas perdre de vue que ce calcul ne peut en aucun cas 0tre parfaitement rigoureux.
3. ablea' de bord : $éfinition 1a#leau de #ord :
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs qui informent le responsable d’un centre de responsabilité sur l’état du syst)me qu’il pilote et sur le degré de réalisation de ses ob%ectifs. Le tableau de bord fournit au responsable toutes les informations nécessaires pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et prendre les décisions adéquates. Le caract)re synthétique des informations est essentiel afin de mettre en valeur celles qui nécessitent une attention particuli)re de la part du pilote. $insi, le tableau de bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrôle des performances. Qn outil d’aide à la décision et à la prévision !et" un ensemble d’indicateurs peu nombreux !cinq à dix" con*us pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l6état et de l6évolution des syst)mes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un hori4on cohérent avec la nature de leurs fonctionsU V;3Q2Q1?, MWOX. ?énéralité sur le ta#leau de #ord : o
/bectif d' tablea' de bord :
Le tableau de bord a pour ob%ectif d’aider le responsable dans la recherche de la ma+trise de la performance du centre de responsabilité qu’il pilote. 1l l’aide à la prise de décision en lui apportant une information #
uvre, évolutions de l’environnement de l’unité.
(’est un outil tourné vers l’action qui apporte une information aussi précoce que possible, voire anticipée, afin de favoriser la réactivité de l’unité. /our chaque centre de responsabilité, le processus d6élaboration du tableau de bord correspondra donc au graphique suivant #
$ussi le tableau de bord remplit les fonctions suivantes # $lerte # il permet de faire ressortir les tendances et écarts significatifs ou
exceptionnels et autorise les responsables à se focaliser sur l’anormal. $insi libéré de l’analyse de ce qui est normal, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon endroit. 5éclenche des actions ou requ0tes # il confirme de mani)re structurée les
impressions du responsable et lui indique la nécessité d’entreprendre une action ou une analyse plus approfondie. En cernant la 4one à probl)mes, il oriente les corrections à mener ou les pistes à explorer avant d’agir.
(ontrôle de l’autonomie conférée # la délégation de responsabilités implique
de mettre à la disposition du délégant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rôle en permettant aux dirigeants de chaque niveau d’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs propres résultats. 8acilite la communication et la motivation # En rendant possible la
comparaison et la consolidation des résultats, le tableau de bord favorise la communication et l’échange d’informations entre les responsables afin d’améliorer la performance. L’outil peut également contribuer à la motivation du personnel dans la mesure o il fournit des informations plus ob%ectives, plus claires pour les évaluations et o il autorise l’autocontrôle.
externe # En interne, une mission peut faire l’ob%et d’une responsabilité partagée
entre
différents
départements.
5es
indicateurs
permettant
d’apprécier son exécution sont incorporés dans les tableaux de bord des responsables concernés et chacun doit prendre con%ointement les décisions nécessaires pour la mettre en >uvre. 5ans la mesure o les centres de responsabilité participent à la lutte concurrentielle que m)ne l’entreprise, le tableau de bord doit aussi 0tre ouvert sur la concurrence.
Les indicate'rs de performance d' tablea' de bord :
Qn indicateur est un instrument de langage particulier. 1l constitue un signifiant pour des acteurs particuliers d’un syst)me, le signifié les amenant à prendre des décisions d’action. Le responsable de chaque fonction dispose d’une liste d’indicateurs lui permettant de gérer les activités de sa fonction. /ourtant, la gestion intégrale de L’entreprise nécessite une concertation entre les différents niveaux de l’organisation. 5’o appara+t le terme G syst)me d’indicateurs H.
Les indicateurs de performance ' de pilotage constituent une base solide d’un processus décisionnel, ils doivent 0tre simples et peu nombreux .ieux encore, la cohérence parfaite, qui éviterait tout conflit entre indicateurs et entre décideurs
différents n’est plus accessible. Le conflit, inhérent à la réalité de l’entreprise, doit simplement 0tre contenu dans des limites raisonnables # m0me si la cohérence parfaite est inaccessible, l’impératif de cohérence limité subsiste.
1l ne s’agit pas ici de décrire la cohérence avec les ob%ectifs, c’est une priorité dont on a dé%à parlé à l’étape du choix des indicateurs .;ien plus les indicateurs se relient entre eux de deux mani)res. L’une est verticale # les indicateurs sont de plus en plus agrégés en montant la hiérarchie. L’autre est hori4ontale # des liaisons transversales s’établissent logiquement entre indicateurs de centre de décision différents pour assurer une cohérence limitée, notamment pour une m0me nature d’ob%ectif !cohérence des indicateurs qualité, des indicateurs de délai, etc."
(oncernant le premier
niveau de cohérence, suivant le principe gigogne
d’agrégation des informations, celles7ci sont consolidées de niveau en niveau %usqu’à la direction générale. (ette derni)re va donc disposer d’un document lui permettant de faire un point régulier sur la marche des centres de responsabilité. Le tableau de bord de chaque responsable doit inclure, outre les informations qu’il %uge essentielles au suivi et à la ma+trise de son activité, celles qui lui permettent de discuter avec son supérieur hiérarchique et ses collaborateurs.
1l s’agit de palier le manque d’analyse et de suivi des performances économiques globales concernant
l’ensemble de l’entreprise. (es éléments ne
peuvent pas tou%ours 0tre obtenus par simple agrégation des informations figurant dans les tableaux de bord de gestion. Les raisons en sont les suivantes #
7 La consolidation des performances intermédiaires n’est pas tou%ours significative de la performance économique d’ensemble. 5es calculs réincorporant les éléments économiques réels doivent alors 0tre effectués -
7 Les calculs de rentabilité ne peuvent souvent 0tre effectués qu’au niveau central car ils nécessitent la prise en compte d’éléments indispensables localement.
(ette cohérence n’est cependant pas suffisante pour permettre aux responsables d’avoir une vision globale de la marche de l’entreprise. 5’ou la nécessité d’une consolidation transversale.
$fin de maximiser la performance d’individus ou de fonctions prises isolément, les entreprises doivent optimiser les activités interdépendantes de l’organisation. (ette coordination sera rendue possible avec l’analyse et la gestion des processus.
Qn processus est une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées !inputs", produit un résultat !output" représentant une valeur pour le client externe d’abord, puis interne. L’input !entrée" est généralement commandé par le client, et output est la livraison au client.
/our 0tre efficace, un mode de fonctionnement par processus nécessite la mise en place d’une organisation spécifique.
La cohérence transversale doit 0tre orientée vers la réalisation d’un seul ob%ectif. /ar exemple, accro+tre satisfaction client, nécessite d’un suivie permanent les indicateurs de délai !délai d’approvisionnement, délai de /roduction, délai d’expédition R," de qualité !nombre de pi)ces défectueuses a l’entrée des mati)res, taux de déchets et de rebut, nombre de réclamation client,R", de co&t !co&t de passation de la commande, co&t de production, co&t de distribution".
Qne fois cette double cohérence est assurée, les indicateurs sont regroupés en tableau de bord, qui en assure une présentation lisible et interprétable, avec une périodicité réguli)re adaptée aux besoins du pilotage. Les indicateurs de mesure de performance peuvent 0tre classés en trois catégories #
Les indicate'rs 'antitatifs monétaires
(e sont des indicateurs exprimés en unités monétaires qui permettent d’apprécier # o
Le cout de fonctionnement d’un service, de production d’un article R -
o
Les recettes liées à la vente de biens ou services en interne ou sur un marché -
o
Le gain résultant d’une activité -
o
Le manque à gagner ou co&t d’opportunités lié à un non productionR -
o
La valeur d’une action La précaution est de mise dans leur analyse du fait d’une éventuelle variation des prix qu’il convient de neutraliser !année de référence" afin d’autoriser des comparaisons temporelles pertinentes. $u%ourd’hui, le probl)me se pose avec moins d’acuité du fait d l’inflation ma+trisée.
Les indicate'rs 'antitatifs ph%si'es :
(es indicateurs permettent d’affiner l’analyse en proposant une mesure précise nette de variation de prix. (e sont des témoins particuli)rement précieux aux gestionnaires. (es indicateurs quantitatifs de variables voyants de pilotage à court terme et présentent
l’avantage de pouvoir 0tre obtenus généralement plus
rapidement que des indicateurs
monétaires nécessaires une phase de
collecte et de traitement comptable.
Les indicate'rs 'alitatifs :
/lus les tableaux de bord visant à éclairer des actions de niveau hiérarchique élevé et ou les t:ches peu opérationnelles, plus les indicateurs quantitatifs manquent et c)dent la place à une dimension qualitative dans le cadre d’une appréciation nécessairement et inévitablement plus sub%ective. (ette évaluation porte sur l’appréciation de l’aptitude de l’acteur considéré #
o
(apacité à planifier et à tenir les délais
o
(apacité d’écoute - capacité à diriger une réunion - capacité à animer une équipe
o
(apacité à rester performant pendant les périodes de tentions ou de pression -
o
$ptitude à déloger le travail - professionnelles L’examen de ces qualités consiste souvent l’occasion de dresser un bilan individuel et d’aborder les questions de potentiels de responsabilité et plans de carri)re.
La conception d' tablea' de bord :
o
L6élaboration du tableau de bord doit 0tre cohérente avec l6organigramme de l6entreprise.
o
La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dans l6entreprise.
o
$u niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent spécifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et couvrent les points clés de la délégation qu6il a re*ue.
orme (hiffres graphiques ériode observée 7 ois 7 (umul 7 $nnée mobile
Conten' 7 catégories d6infos
Diff'sion 7 anagers 7 @ous managers
echni'e de =éalisation 7 @ableurs 7$pplicatifs spécialisés
C6/-7 8
Délai dédition ZD, ZDP, ZDR
)rchitect're 7 3rganigramme 5e gestion
ériodicité mensuelle YebdoR 2uotidien
