2.1 Aspectos
generales
de
la
gestión
estratégica
organizacional 2.1.1
La Gestión Estratégica Organizacional
Es una técnica gerencial cuyo proceso permite a la organización ser proactiva en la formulación de su futuro. Se utiliza el término gestión para dar la idea de ser un proceso participativo en donde se dirige y se decide para beneficio común. La proactividad hace referencia al estar atento a los sucesos del entorno y poder sacar los mejores resultados con los recursos disp dispon onib ible less como como herr herram amie ient nta a bási básica ca de gest gestió ión. n. En otra otrass palabras es la forma de dise!ar el futuro y hacer "ue éste suceda.
2.1.2
La po política em empresarial
Conceptos de política empresarial #ol$tica es una de las palabras más usadas por los directivos ejecutivos y el personal de nuestras compa!$as. %sted siempre oye decir& '(alta pol$tica en la sociedad en la universidad en el Estado en la casa etc.'. )omo ve la pol$tica deber$a jugar un papel importante y fundamental en las empresas pero a veces se deja en un segundo plano. *sta tiene unos principios orientadores "ue "ue son& son& la inte integr gral alid idad ad la fle+ fle+ib ibililid idad ad la univ univer ersa salilida dad d la solidaridad comunicabilidad la concentración y la innovación. ,oda unidad productora de bienes y servicios para ser efectiva productiva y competitiva debe saber qué hace hacia dónde va cuáles son son sus sus fort fortal alez ezas as y debi debililida dade des. s. En esto esto cons consis iste te la
pol$tica empresarial. -o se puede ejecutar una pol$tica sin un objetivo éstos son parte de la misma. Los principales objetivos se ubican en las actividades /012-342)35- #0/2),362
f$si f$sica cass de la comp compa! a!$a $a los los cual cuales es dan dan buen buen resu resultltad ado o si se ejecutan con una dirección estratégica. Ento Entonc nces es pode podemo moss defi defini nirr la pol$ pol$titica ca empr empres esar aria iall como como los los objetivos en los "ue se basan las actividades de una organización y tiene clara aramente el caráct rácter er de l$n l$nea de con conduc ducta o de
compor comportam tamient iento o para su realiz realizació ación n eficaz. eficaz. 2"u$ los objeti objetivos vos pueden describirse como lo "ue se busca o realiza y la pol$tica como las caracter$sticas o limitaciones principales de cómo puede consegu conseguirs irse e ese objetiv objetivo. o. ,anto la pol$tic pol$tica a como los objeti objetivos vos deben ser estables duraderos precisos pero fle+ibles. Las pol$ticas y los objetivos gu$an el pensamiento y la acción pero los objetivos son los puntos 2nales del plan. Las pol$ticas son los canales de decisión a lo largo del camino hacia los fines de la empr empresa esa y las las pauta pautass esta establ bleci ecida dass por por la alta alta gere gerenci ncia a para para respaldar los esfuerzos colectivos con el fin de lograr los objetivos prop propue uest stos os "ue "ue sirv sirven en para para faci facillitar itar la toma toma acer acerta tada da de decisiones. /tra definición se puede hallar desglosando la pol$tica como una gu$a de acción para las decisiones administrati administrativas vas como el punto de vista de la dirección como el modo de aprovechar mejor los recu recurs rsos os o como como una una ley ley admi admini nist stra ratitiva va inte intern rna a "ue "ue rige rige las las actividades actividades de los individuos individuos bajo criterios criterios generales "ue orientan orientan sus labores. #ol$ #ol$titica ca pued puede e ser ser cons consid ider erad ada a como como un plan plan "ue "ue cont contie iene ne afirmaciones generales "ue gu$an la toma de decisiones. ,ambién puede asumirse como el conjunto de regulaciones o normas de gobierno o dirección es decir la pol$tica como base del control.
La empresa bien dirigida debe basar sus operaciones en una estrategia predeterminada y ver reflejados sus objetivos en un plan de acción "ue incluya un programa comercial y unas l$neas de condu conducta cta para para cump cumplilirlo rlo con las las dife difere rent ntes es norma normass "ue la administración desea observar en la empresa. Eso se conoce como pol$tica.
Enfoques de la política empresarial La pol$tica empresarial puede tener dos enfo"ues& el ético, "ue en ocasiones es e+terno cuando habla del tipo justo de comercio e interno interno cuando habla de los tipos justos de empleo y el operativo, también
e+terno
cuando
habla
de
los
fundamentos
organizacionales operativos subyacentes al campo de acción y desarrollo del mercadeo y la producción e interno cuando se refiere al trabajo en términos de normas estándares prácticas calidad eficiencia comportamientos y técnicas de programación y control.
Factores condicionantes de la política empresarial Internos& Sent Sentim imie ient ntos os pers person onal ales es e+pe e+peri rien enci cia a
hech hechos os
ambiente y la gente.
Externos
punt puntos os de vist vista a cono conoci cimi mien ento tos s
fuen fuente tes s
comp compre rens nsió ión n
inte interp rpre reta taci ción ón
/pinión
pública
Estado
publicaciones
asociaciones
profesionales situación internacional econom$a sociedad y asuntos pol$ticos.
!enta"as de las políticas empresariales •
#ermiten apreciar el punto de vista y la filosof$a de la administración en campos espec$ficos de la compa!$a.
•
Suministran
un
marco
referencial
"ue
permite
actuar
rápidamente. •
•
•
(ijan los l$mites y alcances de la toma de decisiones.
2nticipan situaciones y condiciones para superar las crisis. 7antienen un clima laboral favorable y estimulan el mejoramiento continuo.
•
1arantizan el e"uilibrio entre datos hechos intuición y el instinto.
•
•
Establecen las bases para el seguimiento de la ejecución. (omentan la comunicación participación y coordinación entre los miembros de la organización.
Clasificación de las políticas #$% &' $%I(E) Impositivas: 6ienen de afuera de la compa!$a 81obierno
sindicatos gremios9 Consultivas: 3n"uietudes de jefes medios a superiores Formuladas: Escritas para regular área espec$fica
#$% &' E*+E)&I,) Generales: )ubren todos los departamentos de la empresa.
Particulares: 0igen para un departamento área o sección de la
compa!$a.
Etapas de la política empresarial E-A$%ACI,) Investigación: •
:eterminar el objetivo
•
0eunir la información
•
)omparación e+terna
•
)onsulta a e+pertos
•
:efinición de resultados
Ejecución: •
•
•
•
:efinición del asunto 2plicación de la pol$tica escogida #rocedimiento a seguir 2signación de responsabilidades
A#%$ACI,) • • • •
6erificar el proyecto de pol$tica ;uscar una opinión técnica /btener aprobación del )onsejo de :irección Escuchar la opinión de los interesados
C$/')ICACI,) • •
0ealizar la difusión de la pol$tica 6erificar su comprensión total
• •
:esignar los mensajeros de la pol$tica 2tender las sugerencias a la pol$tica
A#-ICACI,) • • •
2segurar la factibilidad de operación de la pol$tica 2signar responsabilidades de evaluación de la pol$tica )oordinar la aplicación integral
%E!I&I,) •
:etectar los desv$os de la pol$tica y corregirlos
•
0evisar periódicamente la pol$tica de la empresa
•
6igilar y evaluar la aceptación de la pol$tica
•
•
2sumir los cambios inherentes a la pol$tica.
0erarquía de los planes Los planes de una empresa se pueden categorizar as$& 6isión 7isión 8#ropósito9 /bjetivos 8=ué9 Estrategias 8)ómo9 7etas #ol$ticas #rocedimientos 80eglas9 #rogramas #resupuestos y #royectos.
Ilustración )o. 2. >erar"u$a de los planes Estructuración de las políticas 2"u$ hay dos cuestiones claras& una se refiere a "uien determina la pol$tica y otra a "uien la acepta. En consonancia si se interpreta la pol$tica en términos de instrucciones para la acción ejecutiva con una estructura coordinada debe e+istir también un ejecutivo encargado de orientar el proceso "uien participa de la
responsabilidad corporativa en la bús"ueda de los objetivos y del seguimiento de las pol$ticas empresariales. 2 menudo encontramos "ue se habla de la formulación de la pol$tica como una actividad deliberativa no recurrente. :esde luego esto es verdad en algunos casos sobre todo en el inicio de las empresas o en unas de las etapas de su crecimiento y evolución pero a medida "ue la compa!$a avanza será de tiempo en tiempo modificada y a!adida de diversas formas. La pol$tica en especial la de mercadeo y comercialización debe mantenerse viva y a tono con la acción del entorno y debe ajustarse a la revisión profunda de los acontecimientos. -o hay por lo tanto ningún per$odo establecido o único para la formulación de pol$ticas fuera del "ue dictan las circunstancias propias del negocio. )uando de formular pol$ticas se trata se deben considerar aspectos como la absorción del progreso cient$fico y técnico en la evolución de los productos o en el método de fabricación y la nueva
actitud
mental
"ue
genera
el
concepto
de
la
responsabilidad social del estratega. 2 veces el directivo no aprecia la importancia "ue tiene el conocimiento de la pol$tica para la moral la comunicación de los objetivos y el sentimiento de cooperación. La gu$a en la pol$tica y el conocimiento de los logros evitan la sensación de la falta de
metas y promueven la participación activa evitando la sospecha y la indiferencia. Los pasos del proceso de determinación de una pol$tica son& •
•
0evisión del estado actual de la compa!$a. 2porte de los niveles medios.
•
:efinición o redefinición de la misión.
•
3dentificación de los e"uipos de trabajo.
•
%bicación áreas clave de estudio.
•
Elaboración de fortalezas y debilidades con amenazas y
oportunidades. •
(ormulación de las premisas de la pol$tica.
•
0edacción de las pol$ticas.
•
2signación de responsabilidades.
•
:ise!o de los presupuestos respectivos.
•
#lan de seguimiento.
•
0etroalimentación.
&ugerencias tiles para dise3ar 4uenas políticas •
La responsabilidad de la formulación es un acto deliberado de los propietarios y directivos.
•
:eben ser estables pero fle+ibles.
•
:eben basarse en hechos reales.
•
Los directivos deben estimular su ejecución.
•
:ebe e+istir sinergia entre las pol$ticas generales y las
particulares. •
:eben ser consistentes.
•
:eben estar preferiblemente por escrito.
•
:ebe estimular una conducta ética.
•
:ebe ser interpretada por toda la organización
En cual"uier caso y como lo anuncia Sallenave 8?@AB9 toda pol$tica empresarial debe tener en cuenta la supervivencia 8permanecer en el mercado9 utilidad 8rentabilidad del capital9 y el crecimiento 8aumentar las ventas9 para lograr el é+ito a largo plazo. El mismo autor enuncia seis factores inherentes a la supervivencia& •
El mercado.
•
La tecnolog$a.
•
El producto.
•
El capital.
•
El personal.
•
La competencia.
"Tres amigos son !tiles: el sincero, el leal el virtuosos# tres son in!tiles:El $also, el adulador el malvado" %ung & 'u
Formato para la fi"ación de políticas empresariales El e"uipo de trabajo debe conocer las pol$ticas superiores para definir las de su área teniendo la información acerca del cliente y de la competencia conocer la carta estratégica y definir un qué
8objetivo9 para cada uno de los cómo 8forma9 con su respectivo indicador de gestión.
Aspectos generadores de políticas empresariales •
Establecer normas de producción espec$ficas.
•
Sancionar el acoso se+ual.
•
-o autorizar horas e+tra.
•
#rohibir el consumo de alcohol y cigarrillo.
•
Establecer varios turnos en la planta de producción.
•
#rogramar cursos de capacitación.
•
%tilizar fuentes de reclutamiento certificadas.
•
#romocionar los empleados con base en su desempe!o.
•
-egociar directamente con los sindicatos.
•
(omentar el control de calidad.
•
,ener varios proveedores de materia prima.
•
)ontrolar los negocios entre empleados.
•
-o autorizar rifas ni juegos dentro de la compa!$a.
•
Estimular a los vendedores según cuota de ventas.
•
-o dejar vincular parientes de los empelados antiguos.
•
)omprar ma"uinaria y e"uipos nuevos.
•
)rear fondos de ahorro y crédito.
•
3mplementar la filosof$a de la estrategia.
Para alcan(ar resultados, los recursos de)en destinarse a las oportunidades no a los pro)lemas"
Francisco Madía de Souza E"emplos de formulación de políticas Políticas generales •
El rendimiento general será del CCD sobre el capital utilizado.
•
La pol$tica de e+pansión está dirigida a mejorar el e"uilibrio entre la producción y las ventas a lo largo del a!o de CF.
•
La pol$tica de desarrollo incluirá la diversificación en otros campos de productos dise!ados de manera factible y viable para la compa!$a.
•
,odos los esfuerzos estarán dirigidos a mantener niveles óptimos de administración y gerencia operativa.
•
La empresa mantendrá su reconocimiento como una sociedad donde la gente "uiere trabajar.
•
La pol$tica comercial se reflejará en un programa y presupuesto comercial para el a!o de CF con un volumen de ventas de G?.B. con una meta de utilidades del CCD.
•
2umento de la gama de productos ofrecidos de acuerdo a las necesidades del mercado y desarrollo de la tecnolog$a del sector.
Políticas particulares •
:irigir las actividades de promoción de venta directa a través de vendedores competentes con la ayuda de publicidad masiva.
•
-o producir productos únicos para fines especiales.
•
)onfiar la responsabilidad corporativa al 1erente 1eneral.
•
:efinir un departamento para la investigación y desarrollo de
productos. •
#restar atención intensiva a las implicaciones "ue afecten el
personal. •
)apacitar al personal en los métodos especiales de producción
nuestra. •
0econocer la función asesora del sindicato de trabajadores.
•
#lanear un programa de mercadeo ventas y servicio para el a!o de CF CA. "%a mejor pol*tica es $ormular pol*ticas"
.E.P.! . 2.1."
Las #siete $# de la G.E.O.
La 1.E./. tiene de manera pedagógica 'siete )' a saber& )onte+to
)recimiento
)ambio
)apacitación
)ompromiso todo en función del )liente.
)onfianza
2.1.%
El modelo de G.E.O.
En una econom$a con altos niveles de competitividad como la de hoy donde d$a a d$a se viven los efectos de la globalización y el avance tecnológico estamos atravesando por un momento sin igual donde todo el mundo se encuentra interconectado y los conocimientos se incrementan en forma geométrica soportados en las gigantescas bases de datos. 6emos as$ "ue la competitividad es un re"uisito necesario para el crecimiento y desarrollo de los pa$ses. Sólo a"uellos "ue brindan un ambiente macroeconómico institucional y jur$dico estable más unas capacidades tecnológicas altamente favorables para su nivel de ingresos son capaces de crecer con mayor rapidez. #ero en
realidad no son los pa$ses los "ue compiten entre s$ sino sus empresas. Entonces las empresas se ven obligadas a actuar dentro de un nuevo marco caracterizado por la información rápida y oportuna donde un estratega debe conocer y solucionar sus problemas internos y sus procesos para definir modelos de operaciones fle+ibles y adaptarlos al entorno. #orter 8CB9 recomienda "ue una vez identificadas las actividades "ue mejor hacemos y donde tenemos más conocimiento y e+periencia debemos segmentar bien el mercado ubicar el lugar en el "ue "ueremos trabajar buscar una posición f$sica o mental y actuar todo el tiempo en función de la estrategia. :e igual manera las organizaciones no deben pensar solamente en la parte productiva pues e+isten otras áreas en donde se puede obtener é+ito como el mercadeo la log$stica servicio al cliente investigación y desarrollo de productos etc. Luego de esta introducción global de la gestión estratégica asumimos los modelos como 'es"uemas ideales "ue se asumen como válidos y "ue pueden ser mejorados para el logro de un objetivo' 8López& CH9. Se deben cumplir las premisas del modelo para "ue éste tenga una mayor probabilidad de é+ito. El estratega debe decidir cuáles de los factores condicionantes del modelo aplican a su sector y entorno y proceder a divulgarlos
entre sus colaboradores para "ue ellos actúen de acuerdo a su filosof$a gerencial. El modelo 1.E./. planteado en este te+to permite visualizar la identificación de una serie de actividades "ue se deben cumplir con eficiencia efectividad y eficacia para lograr los objetivos de la empresa. En él se aprecian tres grandes fases& formulación implementación y evaluación.
"+o )asta con de$inir un modelo de gestión# es necesario aplicarlo"
.E.P.!.
2.1.&
La 'isión empresarial
La visión es la imagen de un estado futuro ambicioso y deseable "ue está relacionado con el cliente interno y e+terno "ue "ue sea mejor "ue el actual y "ue a su vez se convierta en un sue!o de largo alcance. #ara lograrlo se re"uiere pasión sacrifIcio tenacidad y dinamismo por parte de los integrantes de la empresa. La visión tiene preguntas referentes como& •
JEn "ué negocio estamosK
•
J)uál es nuestro negocioK
•
J#ara "ué e+iste la empresaK
•
J)uáles son las caracter$sticas diferencialesK
•
J=uiénes son nuestros clientesK
•
J)uáles son los produserviciosK
•
J)uáles son los mercados actualesK
•
J)uáles serán los mercados futurosK
•
J=ué canales de distribución tenemosK
•
J)uáles son los indicadores de rentabilidadK
•
J)uáles son los principios organizacionalesK
•
J)uál es la responsabilidad social de la empresaK
La visión tiene algunos elementos a saber&
!orizonte( La visión debe ser formulada con un horizonte de tiempo definido y teniendo en cuenta el medio en el "ue se desarrolla la organización.
$ompromiso( La visión debe ser apoyada y compartida por el e"uipo gerencial y sus colaboradores.
)mplitud( La visión debe estar en un lenguaje "ue permita actuar e identificar los objetivos escogidos para la empresa.
Signi*icado( La visión debe inspirar el sentido de pertenencia hacia la entidad.
+ealismo( La visión tiene "ue ser un sue!o posible y no una ilusión perdida.
Sin,rgica( La visión debe estar en consonancia con la filosof$a de la organización. #ara "ue una visión tenga un é+ito considerable en este mundo cambiante donde enfrentamos situaciones nuevas se re"uiere "ue ésta no sea una caja cerrada sellada y guardada en un ana"uel de la alta gerencia sino "ue debe ser una meseta inmensa donde se puedan compartir los retos del futuro. :e manera "ue la visión deber ser compartida.
:e igual manera se deben tener proyectos importantes para el negocio óptima estructura organizacional toma de decisiones sólidas y personal muy motivado competente y comprometido
Ilustración )o. 25. Elementos de una visión empresarial
con la carta estratégica de la empresa.
-S/0 EMP+ES)+)L
)uando una persona tiene un profundo interés por su visión tiene una visión personal, pero cuando el interés es común e+iste una visión compartida La carta estratégica de una empresa cual"uiera sirve para unir la visión la misión los valores y los principios de la gente o e"uipo de trabajo comprometidos en lo "ue sea necesario para lograr los objetivos institucionales. 0ecuerde "ue a"uel "ue sabe el por"ué de lo "ue hace puede hacerlo mejor.
2hora observe algunos ejemplos de visiones& 266illas& 'Ser el banco "ue se diferencia de resto de entidades del sistema financiero por"ue brinda soluciones ágiles innovadoras fle+ibles e integrales "ue contribuyen a la satisfacción permanente del cliente' ;ritish 2irays& ')lientes para toda la vida' ,erinsa& 'La otra pintura' -%a parte más importante de cada negocio es sa)er lo que .a que .acer/
$olumella
;oeing& '(abricamos aviones en los "ue estar$amos orgullosos de transportar a nuestras familias' >honson M >honson& 'Ser en todo lo "ue hagamos la compa!$a de consumo y cuidado personal más competitiva en )olombia a través de un proceso de mejoramiento continuo orientado al mercado'. :isney& 'La creación de un lugar donde todos podamos ser ni!os' )olsubsidio&
'Ser
la
organización
preferida
por
los
empleadores los trabajadores el Estado y la población en
general por nuestro liderazgo en la formulación y gestión de pol$ticas y programas sociales dentro del marco de la protecN ción y la seguridad social' 7editerráneo )lub& 'La felicidad es nuestro negocio' 0itz )arlton& ':amas y caballeros atendiendo a damas y caballeros' ,))& OSer la mejor alternativa de transporte y distribución de mercanc$as en )olombia y reconocida como una empresa modelo de servicio y organización' )lub 2tlético -acional& OSerá la institución deportiva de )olombia con mayor reconocimiento por su estructura empresarial y por la calidad de su fútbol' )lub 7ed& 'La felicidad es nuestro negocio' )arvajal& '
(ord )olombia& 'Ser la compa!$a l$der mundial orientada al consumidor mediante nuestros productos y servicios automoN trices' #orvenir& 'Estamos trabajando para ser la sociedad administraN dora de fondos de pensiones y cesant$as l$der en el mercado de Latinoamérica reconocida por su calidad en el servicio oportunidad y satisfacción de las necesidades de ahorro de nuestros clientes para crear y mantener relaciones a largo plazo con nuestros afiliados' Ecopetrol& 'Será reconocida como la empresa l$der en )olombia y Latinoamérica en el negocio integrado del petróleo gas sus derivados y combustibles alternativos apoyada principalmente en la capacidad y compromiso de su e"uipo humano' 2lpina& ';rindar la mejor e+periencia de sabor y placer a los consumidores
con
productos
alimenticios saludables
y
nutritivos' -oel 0eprográficosN ):0& ',rabajamos en e"uipo con la mejor gente compro
metidos con alimentar y deleitar a los
consumidores y asegurar la preferencia de los clientes' )entro de :erechos& 'Ser reconocida como una sociedad de gestión colectiva confiable en el mundo de la protección de
derechos de autor dando a nuestros asociados la mejor y más justa compensación por su acto creador' )entro de :erechos& 'Ser reconocida como una sociedad de gestión colectiva confiable en el mundo de la protección de derechos de autor dando a nuestros asociados la mejor y más justa compensación por su acto creador' (undación %niversidad 2utónoma de )olombia& 'Ser una universidad acreditada de reconocida influencia en el medio cultural económico y social del pa$s y con una comunidad académica
y
cient$fica
relacionada
nacional
e
internacionalmente' "Toda adicción al verdadero conocimiento es una adicción al poder .umano"
!orace Mann
2.1.
La misión empresarial
Es el marco de referencia má+imo de una organización a corto plazo para lograr sus objetivos. Es un enunciado preciso del tipo de negocio "ue nos lleva a identificar las ventajas competitivas en el mercado permitiendo saber "ué papel desempe!a la empresa para "uién lo hace por "ué e+iste la compa!$a y cómo realiza ese papel. La e+periencia nos dice "ue debe ser breve y comprensible y abarcar unas A palabras preferiblemente y debe ser un proceso concertado entre los miembros "ue la van a ejecutar
para "ue sientan "ue les pertenece y luchen por ella. La misión está en el d$a a d$a cumpliendo las tareas para lograr la visión. 2l construir una misión dentro de una empresa debemos tener en cuenta los siguientes componentes y las preguntas "ue nos ayudan a definirla&
#asos para construir una misión empresarial& •
)onformar el e"uipo de trabajo.
•
Leer y revisar varios ejemplos de misiones.
•
Elaboración individual del proyecto de misión.
•
1rupo especial integra los proyectos y prepara uno solo.
•
Solicitar mejoras o sugerencias al documento anterior.
•
)reación de la misión.
•
)omunicación a toda la empresa de la misión.
•
1oodstein -olan y #feiffer 8?@@F9 dan diez consideraciones para evaluar la declaración de la misión téngalas en cuenta& ?. El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal incluyendo los empleados de base.
Ilustración )o. 67. )omponentes de una misión empresarial C. La declaración de la misión es tan breve como para "ue la mayor$a de las personas la recuerden. H. El enunciado de la misión especifica con claridad en "ué negocios se encuentra la organización.
P. La declaración de la misión debe identificar las fuerzas "ue impulsan la visión estratégica de la empresa. B. La declaración de la misión debe reflejar las ventajas competitivas de la organización. Q. La declaración de la misión debe ser lo suficientemente amplia como para permitir fle+ibilidad en la implementación pero no tanta como para perder el enfo"ue. F. La declaración de la misión debe servir como modelo y medio con los cuales el gerente y demás individuos en la empresa puedan tomar decisiones. A. La declaración de la misión debe reflejar los valores las creencias y la filosof$a de operaciones de la empresa. @. La declaración de la misión deber ser lograble y suficientemente realista como para "ue los miembros de la organización se comprometan con ella. ?. El te+to de la declaración de la misión deber servir como fuente de energ$a y punto de unión de la organización. 2hora observe algunos ejemplos de misiones& %niversidad E+ternado& 'Somos una universidad para el estudio académico de las )iencias Sociales centrando su misión en la ense!anza y el est$mulo del saber cient$fico su acrecenN tamiento y actualización permanente y el impulso de la investigación no sólo de sus alumnos sino también con proyección a la comunidad nacional'
)afam& 'Estamos comprometidos en una tarea social a favor de la comunidad ofreciendo seguridad bienestar y desarrollo integral a la persona a la familia y a la comunidad mediante la participación y el compromiso de colaboradores idóneos y el eficiente manejo de los recursos aplicados a promover bienes y servicios de óptima calidad' 2erorepública& '%tilizar con imaginación y eficiencia el recurso humano y de infraestructura para prestar un servicio básico a la sociedad mediante la movilización de personas y bienes con funcionarios altamente comprometidos "ue piensan actúan y viven en función del cliente con el propósito de obtener su aceptación y fidelidad el crecimiento personal de los colaboradores y el progreso de la compa!$a' (undación %niversidad 2utónoma de )olombia& 'La (.%.2.). es un centro académico democrático independiente participativo y pluralista comprometido con el desarrollo de la persona humana y con la realización de los valores esenciales del ordenamiento jur$dico colombiano mediante el cultivo del conocimiento racional con miras a la formación integral la investigación y la participación dela comunidad universitaria en la vida socioeconómica cultural y pol$tica de la nación' "Toda la vida es un e0perimento: mientras más e0perimentos .agamos, muc.o mejor"
+alp 3aldo Emerson
2.1.4
La sinergia de la G.E.O.
El término sinergia proviene del vocablo griego sinergia "ue significa cooperación. La 0eal 2cademia Espa!ola lo define en su diccionario como 'la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de sus efectos individuales' es decir C R C B. %n e"uipo con sinergia usa el talento de todos sus miembros para crear mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando
junta
produce
con
frecuencia
resultados
impresionantes. -o se trata de trabajar más y más duro sino de establecer una gerencia eficaz basada en un enfo"ue estratégico creando una visión de é+ito para el negocio. #ara desarrollar esa sinergia hay unos elementos básicos "ue deben
ser
autoridad
compartidos& poder
pertenencia
recompensa
energ$a
responsabilidad liderazgo
y
comunicación. La sinergia permite desbaratar el paradigma de "ue el trabajo operativo es aislado y diferente del estratégico o más conocido 'administrativo'. Si se combinan bien los dos con toda seguridad se logra el é+ito y se puede necesitar trabajar menos pero concentrados en la esencia del negocio. La sinergia del negocio se ve reflejada en la imagen de la empresa la cual es creada no sólo por el producto o el servicio
"ue prestamos sino por todo lo "ue el cliente vive y e+perimenta en su contacto con la organización. La clave consiste en poder unir dos o más sucesos productos servicios etc. sin "ue e+ista incompatibilidad ambigTedad de esfuerzos sobrecostos y "ue represente un beneficio integral a la organización con mayor potencial "ue los individuales manteniendo el e"uilibrio estructural y cultural. #uede haber sinergia en todas las áreas de la empresa lo importante es la utilización de infraestructuras comunes capitalizando las capacidades de sus integrantes en función de la estrategia de la empresa. Entonces el gerente general puede ser la cabeza de la compa!$a los gerentes el cerebro los departamentos son los órganos del cuerpo y los trabajadores son las células y el entorno la fuente de revitalización y energ$a. ,oda empresa debe tener la capacidad de producir más o mejor "ue todos los recursos "ue utiliza. :eber ser un verdadero todo mayor "ue la suma de sus partes o por lo menos diferente a ella con un rendimiento mayor "ue la suma de todos los insumos.
%n ejemplo sencillo y real de sinergia ocurre cuando toda la empresa participa en la creación de la misión de la compa!$a pasando por las opiniones de porteros aseadores mensajeros ascensoristas secretarias recepcionistas analistas jefes capacitadores gerentes presidentes y proveedores invitados ya "ue permite la e+presión libre sin tener en cuenta el papel desempe!ado pero generando el sentimiento de una creación colectiva y por lo tanto la probabilidad de mayor aceptación y ejecución de la misma. %n ejemplo más visual es cuando tomamos cada una de las partes de un avión y vemos "ue no pueden volar por s$ mismas pero si las interrelacionamos es factible hacerlo. 3gual ocurre con cada de las partes de un reloj en donde ninguno de ellas por separado puede indicar la hora pero unidas es muy seguro "ue den una hora e+acta. -inguna de las partes aisladas de una universidad puede producir personas capacitadas pero si se integran los administrativos docentes
directivos fundadores padres de familia etc. podemos ofrecer miembros activos y con liderazgo a la sociedad. "Cada producto o servicio de una empresa tiene que .acer una contri)ución a la renta)ilidad de ella"
)nso**
2.1.5
eneficios de la (.E.$.
•
Sirve de base para asignar recursos.
•
)onocer el entorno de la empresa.
•
#ermite "ue la organización sea proactiva.
•
(acilita la prevención de problemas.
•
;rinda disciplina a la administración de la compa!$a.
•
2porta un marco para la comunicación organizacional.
•
(omenta una actitud positiva hacia el cambio.
•
:elimita las responsabilidades individuales.
•
7ejora las relaciones interpersonales.
•
:a una visión objetiva de los problemas administrativos.
•
2yuda en el manejo efectivo del tiempo.
•
2provecha oportunidades minimiza amenazas utiliza fortalezas y vence debilidades.
•
)olabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia.
2.1.6
+ipos de estrategias
)uando necesitamos definir una estrategia se debe tener en cuenta "ué tipo se va a establecer. #ara ello e+iste la siguiente clasificación&
Estrategias intensivas:
#enetración en el mercado :esarrollo del mercado :esarrollo del #roducto
Estrategias integrativas: 3ntegración hacia delante
3ntegración hacia
atrás
3ntegración horizontal Estrategias diversi$icadas: :iversificación concéntrica
:iversificación conglomerado :iversificación horizontal Estrategias varias&
1sociación
0educción :esposeimiento Li"uidación )ombinación 6eamos algunos ejemplos de la clasificación de estrategias como gu$as de orientación didáctica "ue le servirán en la definición de las de su empresa&
Estrategias intensi'as #enetración en el mercado& ;uscan mayor participación en el mercado para productos actuales y mercados actuales meN diante mayores esfuerzos de mercadeo.
Ejemplos& •
El lanzamiento de una campa!a masiva de publicidad con un lema espec$fico.
•
0ealizar una campa!a electoral a través de volantes y pancartas promocionando el candidato.
•
7e :onaldUs lanza nuevo comercial me encanta para atraer más clientes dando una imagen fresca y moderna.
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2mercop S.2. promueve su pa"uete Familiar Englis. para incrementar las ventas.
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-abisco 0oyal )olombia impulsa en las grandes superficies y por medios masivos sus galletas con el lema "la mejor galleta del mundo"
8esarrollo del mercado& ;uscan introducir productos actuales en nuevas zonas de influencia. Ejemplos& •
El propietario de una lavander$a "ue instala otra en un
barrio cercano. •
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;imbo abre dos sucursales en la zona de Engativá para satisfacer sus clientes de manera oportuna.
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Los nuevos centro de recepción de Seriventrega en zonas apartadas de la ciudad.
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2v$cola Los 2lpes abre sucursales en 3bagué (usagasuga Espinal y ;ogotá :.).
8esarrollo del producto & ;uscan mayores ventas mejorando o modifican do el producto actual. Ejemplo& •
2rroz 0oa introduce verduras en sus presentaciones tradicionales y viene listo para preparar.
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#apermate introduce la esfera retráctil. )loro+ modifica su producto y le incluye 2opa Color mejorando su participación en el mercado.
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7asato :o!a #epa lanza su presentación en tretapaV.
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)oca )ola lanza su producto de vainilla modificando el
sabor del actual.
Estrategias integrati'as Integración 9acia adelante& ;uscan mayor control sobre los canales de distribución. Ejemplos& •
)omputadores :ell se asocia con :
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#anificadora )o"uito compra una flota de furgones. )arrefour ad"uiere unas tractomulas para el transporte de sus productos a otras sucursales.
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#ostobón le brinda a sus distribuidores neveras para la e+hibición e+clusiva de sus #roductos.
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)olanta contrata camionetas privadas para la distribución de sus productos en todas las ciudades del pa$s.
Integración 9acia atr:s& ;uscan mayor control sobre los proveedores. Ejemplos&
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2lpina tiene sus propios cultivos de frutas para fabricar sus productos alimenticios.
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0estaurantes :on 0o"ue monta un criadero de pollos en la
sabana. •
#anela 6illetica elabora sus propias cajas para empacar sus
productos. •
#es"uera La 6ega decide montar su propio criadero de
truchas. •
7ichel$n tiene sus propias plantaciones de caucho.
Integración 9orizontal& ;uscan mayor control de los competidores. Ejemplos& •
,ransportes 7amut compra a ,ransportes #remier.
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;;62 ad"uiere al ;anco 1anadero.
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)arulla compra supermercados Surtima+.
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(ruter$a #atty ad"uiere a la (ruter$a Sett.
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7ovistar ad"uiere ;ell South de )olombia.
Estrategias di'ersi*icadas 8i;ersificación concéntrica&
;uscan a!adir productos
relacionados. Ejemplo& •
;ancolombia compra una compa!$a de seguros.
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#ronto ad"uiere a la firma 2rmi.
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El ,iempo a!ade a su sistema de información el producto
)ity ,6.
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2viatur administra el par"ue tur$stico 2macayacu ampliando su oferta de servicios.
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Lácteos 2l"uer$a incluye la mante"uilla en su portafolio de
productos.
8i;ersificación por conglomerados& ;uscan a!adir productos no relacionados. Ejemplos& •
)osméticos 7ary Way compra una empresa procesadora de alimentos naturales.
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2vianca compra la compa!$a de alimentos #resto.
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7ultinacional #etrolera compra a 2vianca.
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)olcafé compra la fábrica de ollas :on 0amón.
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1rupo Siderúrgico 7ayagTez es due!o de )ine )olombia.
8i;ersificación 9orizontal&;uscan
a!adir
productos
no
relacionados para clientes actuales. Ejemplos& •
3ndustrias =uala lanza su helado ;on 3ce.
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#isos #lásticos Eterna ofrece también su l$nea de guantes
"uirúrgicos. •
)repes M Xafles ofrece a sus clientes su producto )afé 7olido tipo e+portación.
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E,; ofrece un seguro de vida pagadero en sus facturas de servicio telefónico.
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2romáticas ,ropical incursiona en el mercado de carne de
cordero.
Estrategias 'arias Estrategias de asociación& La empresa se une con otra para un proyecto espec$fico. Ejemplos& •
%niversidad >averiana E+ternado y %nincca se unen para ofrecer un diplomado.
•
2vianca )aracol y
•
)odensa y 2lVosto se asocian para el proyecto remodele su casa
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6isa )omcel y ,eatro la )astellana organizan (estival de ,eatro de ;ogotá.
•
)afam y )olsubsidio se unen para fundar la E#S
(amisanar.
Estrategias de reducción& La empresa se reestructura mediante disminución de costos. Ejemplos& •
3ndustrias >afra cierra sus ventas directas en )olombia.
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7e :onaldUs )olombia cierra algunos puntos de venta para
mantener su imagen inicial y reducir costos. •
:imetales suspende la importación de platinas de cobre.
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#epsi reduce de cuatro a dos sus plantas productoras en
6enezuela. •
)alzado El #isón cierra varios locales en la ciudad.
Estrategia de desposeimiento& La empresa "ue vende parte de su organización. Ejemplos&
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1rupo ;avaria vende su filial #urina.
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La revista Semana vende parte de sus acciones a un grupo
editorial. •
1rupo de accionistas minoritarios )arulla vende sus
derechos al *+ito. •
3S2 vende parte de sus acciones al público interesado.
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Seguros )olmena vende su división seguros de vida a 231.
Estrategias de liquidación& La empresa "ue vende todos sus activos. Ejemplos& •
)roydon
.2.
desaparece
del
mercado
de
zapatos
deportivos. •
Li"uidación de )ervecer$a 2ncla.
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)olenvases es vendida a la multinacional )ron.
•
Li"uidación de 2)ES de )olombia.
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2limentos La )onstancia es negociada por industrias
)olombina.
Estrategias de com4inación& La empresa "ue utiliza dos o más estrategias de manera simultánea. Ejemplos& •
El acuerdo entre ;# E)/#E,0/L ,E#72 y 1as -atural para aumentar el abastecimiento de combustible en el centro del pa$s.
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;anco de ;ogotá compra el ;anco de )omercio pero vende sus acciones en La ;olsa )olombia.
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(edco compra acciones de Ebel y vende el PD de su capital a 2von de (rancia.
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La :elicia empresa productora de café y chocolates también
produce
pastas
alimenticias
e
importa
y
comercializa ma"uinaria para panader$a y pasteler$a. •
Shell se retira de la e+ploración y e+plotación de gas pero invierte una gran suma de dinero en la industria del petróleo.
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2.1.17 Criterios para escoger una estrategia E+isten algunos criterios cuando se va a escoger la estrategia "ue más se adapta a nuestra organización. )onózcalos y apl$"uelos&
Estrategia intensi;a de penetración en el mercado •
)uando la tasa de uso de los actuales clientes se puede aumentar notablemente.
•
)uando los mercados actuales no están saturados con nuestro producto o servicio.
•
)uando la empresa desea invertir para posicionar una marca espec$fica.
Estrategia intensi;a de desarrollo del mercado •
)uando hay nuevos canales de distribución confiables económicos y de calidad.
•
)uando hay mercados nuevos sin saturar
•
)uando una empresa tiene gran cantidad de productos almacenados o producidos.
Estrategia intensi;a de desarrollo del producto
•
)uando la empresa tiene productos e+itosos en etapa de madurez.
•
)uando la empresa compite en una industria de tasa alta de crecimiento y desarrollo tecnológico avanzado.
•
)uando la empresa tiene un departamento de 3nvestigación y :esarrollo e+celente.
Estrategia integrati;a 9acia delante •
)uando los distribuidores actuales de la empresa son
costosos. •
)uando una empresa tiene la infraestructura necesaria para distribuir sus propios productos.
•
)uando los distribuidores actuales tienen un margen de rentabilidad e+cesivo.
Estrategia integrati;a 9acia atr:s •
)uando los proveedores actuales son costosos y poco
confiables. •
)uando la empresa posee condiciones de suministro
autosuficiente. •
)uando los proveedores actuales tienen demasiada
rentabilidad.
Estrategia integrati;a 9orizontal •
)uando la empresa tiene la organización para administrar su propio negocio.
•
)uando
econom$as
de
competitivas importantes.
escala
suministran ventajas
•
)uando una empresa compite en una industria creciente.
Estrategia de di;ersificación concéntrica •
)uando una empresa compite en una industria de
crecimiento lento. •
)uando la adición de nuevos productos relacionados significa aumento en las ventas de los actuales.
•
)uando los productos de la empresa están en declive.
Estrategia di;ersificada por conglomerado •
)uando la empresa se encuentra preparada para competir en una nueva industria.
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)uando la empresa visualiza "ue esta oportunidad es
atractiva y rentable. •
)uando la industria básica de la empresa pasa por una disminución en ventas.
Estrategia di;ersificada 9orizontal •
)uando los ingresos actuales se incrementan por ingresos de productos no relacionados.
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)uando los canales de distribución son compatibles con el nuevo producto.
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)uando los clientes actuales pueden ser consumidores de los nuevos productos.
Estrategia de asociación •
)uando las fortalezas de dos o más empresas se
complementan.
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)uando una empresa privada lo hace con una pública.
•
)uando se desea introducir rápidamente una nueva
tecnolog$a.
Estrategia de reducción •
)uando una empresa se encuentra en baja rentabilidad por la ineficacia de los empleados.
•
)uando una empresa creció desaforadamente y re"uiere
una reingenier$a. •
)uando una empresa no ha planeado estratégicamente.
Estrategia de desposeimiento •
)uando una empresa inicia una estrategia de reducción y
fracasa. •
)uando una empresa necesita ser más competitiva y no
tiene los recursos. •
)uando un departamento no se adapta a la organización.
Estrategia de liquidación •
)uando ha fracasado en las anteriores.
•
)uando la única alternativa de la empresa es la "uiebra la li"uidación es la mejor estrategia para no perder todo.
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)uando una empresa ha cumplido su ciclo de vida.
Estrategia de com4inación •
)uando una empresa "uiere abarcar otros mercados
integrales. •
)uando una empresa tiene e+ceso de li"uidez.