Asesoramiento Lucas Pasteleria 2007

AD MINISTRACIÓ MINISTRACIÓN N D E OP ERAC IONES

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS EMPRES AS

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE OPERACIONES EN LA MICROEMPRESA

DOCENTE: Lic. MSc. Javier Ávila Vera ESTUDIANTE: Charcas Limachi, Patricia Dianira Ichuta Flores, Vanesa Haydee Romero Apaza, Erwin Christian La Paz - Bolivia

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Dedicatoria: A Dios por su guía y apoyo espiritual. A nuestros padres por su paciencia y comprensión. A nuestro docente Lic. Javier Ávila por sus enseñanzas.

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DIAGNÓSTICO OPERATIVO

INDICE INDICE ................................................................................................................................................ 3 1 INTRODUCCIÓN ................................................ ........................................................................................................ ....................................................................... ............... 7 2 ANTECEDENTES ................................................ ........................................................................................................ ....................................................................... ............... 9 3 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO ....................................................... ............................................................................. ...................... 11 3.1 ORGANIZACIÓN GENERAL.................................................. .......................................................................................... ........................................ 11 3.2 ORGANIZACIÓN OPERACIONAL, LA MICROEMPRESA COMO UN SISTEMA. . 12 3.2.1 ENTRADAS O INSUMOS ................................................ ........................................................................................ ........................................ 12 3.2.2 PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ........................................................ ..................................................................... ............. 13 3.2.3 SALIDAS ........................................................ ................................................................................................................ ........................................................... ... 14 3.2.4 RETROALIMENTACIÓN ................................................ ........................................................................................ ........................................ 15 4 MODELO CONCEPTUAL ...................................................... ....................................................................................................... ................................................. 18 4.1 DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES .................................................. ............................................................... ............. 18 4.1.1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES .................................................. ........................................................................ ...................... 18 4.1.2 DISEÑO DEL PRODUCTO ........................................................ ...................................................................................... .............................. 22 4.1.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ........................................................ ..................................................................... ............. 23 4.1.4 SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO .................................................... ....................................................... ... 24 4.1.5 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA................................ PLANTA................................................................................. ................................................. 25 4.1.6 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA ................................................... ......................................................................... ...................... 26 4.1.7 ESTUDIO DEL TRABAJO Y DISEÑO DE MATERIALES ................................... 26 5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ ........................................................................................ ........................................ 31 6 ANÁLISIS DE SITUACIÓN .................................................... ..................................................................................................... ................................................. 34 6.1 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL DE LA MICROEMPRESA “LUCAS” ENFOCADO A UN SISTEMA DE OPERACIONES ................................................................. 34 6.1.1 ESTRATEGIA OPERATIVA................................... OPERATIVA.................................................................................... ................................................. 36 6.1.1.1 PRESENTACIÓN DEL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........... 36 6.1.1.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL................................................... 36 6.1.1.3 DEBILIDADES ................................................................................................. 37 6.1.2 DISEÑO DEL PRODUCTO ........................................................ ...................................................................................... .............................. 37 6.1.2.1 PRESENTACIÓN DEL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........... 37 6.1.2.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL................................................... 38 6.1.2.3 DEBILIDADES ................................................................................................. 38 6.1.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ........................................................ ..................................................................... ............. 39 6.1.3.1 PRESENTACIÓN DEL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........... 39 6.1.3.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL .................................................... 39 6.1.3.3 DEBILIDADES ................................................................................................. 41 6.1.4 SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO .................................................... ....................................................... ... 41 6.1.4.1 PRESENTACIÓN DEL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........... 41 3

AD MINISTRACIÓN D E OP ERAC IONES

6.1.4.2 6.1.4.3

DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL................................................... 42 DEBILIDADES ................................................................................................. 43

6.1.5

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA................................................................................. 43 6.1.5.1 PRESENTACIÓN DEL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........... 43 6.1.5.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL................................................... 44 6.1.5.3 DEBILIDADES ................................................................................................. 47 6.1.6 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA ......................................................................... 47 6.1.6.1 PRESENTACIÓN DEL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........... 47 6.1.6.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL................................................... 48 6.1.6.3 DEBILIDADES ................................................................................................. 49 6.1.7 ESTUDIO DE TRABAJO Y DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO ...................... 49 6.1.7.1 PRESENTACIÓN DEL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........... 49 6.1.7.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL................................................... 50 6.1.7.3 DEBILIDADES ................................................................................................. 50 7 PROPUESTA ............................................................................................................................. 52 7.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE OPERACIONSE EN LA MICROEMPRESA “LUCAS” ....................................................................................................... 52 7.1.1 ESTRATEGIA OPERATIVA.................................................................................... 52 7.1.1.1 APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL............................................ 52 7.1.1.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO PROPUESTO........................................... 54 7.1.1.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS .......................... 57 7.1.2 DISEÑO DEL PRODUCTO ...................................................................................... 58 7.1.2.1 APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL............................................ 58 7.1.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ..................................................................... 72 7.1.3.1 APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL............................................ 72 7.1.3.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO PROPUESTO........................................... 74 7.1.3.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS .......................... 74 7.1.4 SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ....................................................... 75 7.1.4.1 APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL............................................ 75 7.1.4.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO PROPUESTO........................................... 76 7.1.4.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS .......................... 76 7.1.5 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA................................................................................. 78 7.1.5.1 APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL............................................ 78 7.1.5.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO PROPUESTO........................................... 79 7.1.5.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS .......................... 79 7.1.6 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA ......................................................................... 80 7.1.6.1 APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL............................................ 80 7.1.6.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO PROPUESTO........................................... 81 7.1.6.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS .......................... 83 7.1.7 ESTUDIO DE TRABAJO Y DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO ...................... 84 7.1.7.1 APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL............................................ 84 7.1.7.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO PROPUESTO........................................... 84 MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA ............................................................................................ 84 7.1.7.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS .......................... 86 8 COMPARACIÓN DEL MODELO ACTUAL CON EL PROPUESTO ................................... 88 4


8.1 ESTRATEGIA OPERATIVA............................................................................................ 88 8.2 DISEÑO DEL PRODUCTO .............................................................................................. 90 8.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ............................................................................. 91 8.4 SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ............................................................... 92 8.5 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA......................................................................................... 93 8.6 LOCALIZACIÓN DE PLANTA ....................................................................................... 94 8.7 DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO ........................................................................... 95 9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 97 10 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 99 11 ANEXOS .............................................................................................................................. 100

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IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA OPERATIVO EL LA PASTELERÍA LUCAS 1

INTRODUCCIÓN

Microempresas, generadoras de un gran movimiento económico en Bolivia, son sujetas a trabajar de manera precaria, por tal motivo es momento de trabajar en ellas y el mejor campo para que mejoren su estado y se desarrollen hasta convertirse en una empresa es en el área operativa. Siendo este nuestro interés y nuestro deseo como bolivianos quisimos tener

a una microempresa como objeto de estudio,

y aplicar todos los

conocimientos adquiridos en pro de la comunidad y en aplicando a nuestras vidas propias. A favor que el país desarrolle, apoyemos a las microempresas.

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ANTECEDENTES

Antiguamente la familia se dedicaba a la producción de pan de batalla y otras variedades de pan, pero la situación socioeconómica del país ya no hizo rentable el negocio obligando a la familia ha renunciar del mismo. El equipo que dejaron hornos y sobre todo el conocimiento del trabajo con las masas impulso a la familia a generar otro negocio que es la pastelería, un negocio que sin duda endulzo los oídos de los expertos en masas. Es así que sin saber nada del mercado se introdujeron esperando réditos que les permitiera generar capital para poder crecer. LUCAS pastelería, una micro empresa que se creo hace 5 años, ahora esta tratando de crecer. Apoyemos a estas iniciativas.

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DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO

LUCAS pastelería es una empresa híbrida, es decir que cuenta con una parte de servicios y otra de producción, para la investigación solo se trabajará con la parte productiva dejando de lado a la parte de servicios, no obstante debemos saber como esta organizada de manera general.

3.1 ORGANIZACIÓN GENERAL La microempresa de servicios LUCAS cuenta con una estructura informal, sin embargo trabajan bajo el siguiente esquema:

DUEÑA

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN

AYUDANTE

AYUDANTE

Una cabeza, que es el emprendedor y un administrador, un obrero y un ayudante en la parte de producción, en la parte de comercialización cuenta con dos personas. Otro punto importante que debemos tocar es el incumplimiento a la legalidad, sabemos que la mayoría de las microempresas esta dentro del quebrantamiento de las leyes, LUCAS pastelería se encuentra dentro de este grupo. Donde a elucidación de la dueña

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nos habla de que no existe el apoyo suficiente sin embargo, dice ella, “hay que seguir trabajando”.

Otro de los aspectos que teóricamente debería estar instituido en cualquier organización son los manuales de funciones, de procedimientos, etc. No están presentes en la microempresa por que se desconoce tales herramientas de gestión y más aún sus ventajas, y simplemente están inmersos en la praxis del día a día.

3.2 ORGANIZACIÓN OPERACIONAL, LA MICROEMPRESA COMO UN SISTEMA. La mejor manera de ver claramente la situación operativa en una microempresa donde todo es complejo es plasmando la producción como un sistema (fig. 1).

3.2.1 ENTRADAS O INSUMOS La materia prima se adquiere de los mercados mayoristas no teniendo un proveedor fijo sin embargo siempre se trata de buscar el menor precio, viendo siempre el costo – beneficio de la microempresa. Es interesante ver que en la microempresa no existen inventarios, según la explicación de la dueña atribuye a este fenómeno como falta de capital rotante para la compra. Además que material como frutas, cremas, leches no tienen un ciclo de vida muy largo como para poder almacenarlo. Se pudo observar también que en la planta de producción solo existe un maestro pastelero, que eventualmente se contrata a un ayudante, cuando la demanda así lo requiere. En cuanto al capital se cuenta con un horno LIEME Turbo Express de diez latas, se puede decir que este horno industrial es desmedido para una microempresa de esta dimensión. Uno de los insumos más valorados por este ente es la opinión de los clientes, tratando siempre de mejorar el producto terminado bajo este registrador.

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3.2.2 PROCESO DE TRANSFORMACIÓN En el proceso de transformación se nota claramente el sistema de operaciones, y vamos a describir bajo este marco la situación de la microempresa. El proceso de transformación en la pastelería Lucas pasa por el diagrama de flujo que se encuentra en la figura 1. En este proceso es inevitable que se presenten factores que pasan por un sistema de operaciones; a continuación se mostrará el proceso de transformación y sus factores preponderantes relacionados a un sistema de operaciones.

En una microempresa y en específico la Pastelería LUCAS, bajo el tenor del bajo capital se restringen a la hora de definir el volumen de producción, en la pastelería LUCAS hemos podido observar que la capacidad instalada es mayor a la capacidad real, concluyendo que existe capital dormido en maquinaría subutilizada. Aunque no se encuentren estrategias definidas formalmente ni se realizo un estudio para lograr una producción de flujo flexible en particular la de transformación por trabajos, se encuentra en la organización plasmada empíricamente. En la fig. 1 podemos ver claramente que operaciones deben realizarse, una de las características de la transformación por trabajo es que este dividido por departamentos que aglutinen la maquinaria para una operación, en la microempresa no existe departamentalización, pero existen dos ambientes uno para horneado y otro para el decorado, sabiendo también que hay algunos productos que no exigen decorado, pero si hay gran variedad de componentes en la hechura de un producto y cada producto tiene un tratamiento diferente y requiere de un tiempo diferente para su elaboración. Es decir que la producción es altamente personalizada.

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Uno de los factores para un buen proceso de transformación, es la distribución de la planta, donde en la microempresa es precaria, sin embargo no es barrera para tener una buena calidad en el producto terminado. La localización de la planta es favorable ya que se encuentra en medio de la ciudad de La Paz, más exactamente en la zona San Sebastián. En cuanto al diseño de puestos de trabajo, no existe; el plantel de trabajo no esta bajo aspectos ergonómicos o físicos, tampoco los tiempos están regulados perjudicando directamente con la productividad, observando vimos que los movimientos tampoco son los adecuados los recorridos son excesivamente largos, la temperatura es uno de los factores que se tiene que cuidar, según nos comentaba el obrero tiene que sufrir de resfriados, por que el ambiente de decorado se encuentra lejos del ambiente de horneado, teniendo que recorrer un gran trecho y salir del calor al frío bruscamente. El mantenimiento de los equipos y las herramientas se realiza cuando se requiere, es decir cuando hay falla alarmante de un equipo, el mantenimiento preventivo no es cultura en esta empresa y usan más el mantenimiento correctivo.

3.2.3 SALIDAS Los productos presentados en la figura 1 son los bienes que realiza todo el proceso de producción, debemos tomar en cuenta los residuos que genera también, que son: Cortes de tortas Desperdicio de harina Residuos de masas

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3.2.4 RETROALIMENTACIÓN La retroalimentación es muy fluida ya que hay un contacto directo con el cliente, que da su visto bueno o su visto malo, inmediatamente de haber consumido el producto. La Sra. Patricia nos comenta que es uno de los insumos más usado y bajo este método mejoramos la calidad de nuestros productos. Uno de los comentarios que nos llamo mucho la atención es que van a la competencia a ver modelos de decorados y van ha probar productos, para así tratar de copiar y mejorar la producción, lo que nosotros llamamos benchmarking.

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ADMINISTRA CIÓN DE OP ERACIONE S

MATERIA PRIMA o o o o o o o o o o o o

COCOA FLEISMANN FLAN GAS LICUADO MATEQ MANTECA HARINA TRIGAL AZÚCAR QUESOS JALEAS FRUTAS LIMÓN

o o o o o o o o o o o

HUEVOS CREMA MCRE LECHE MANJAR PIL JUG. NARJ. ESCENCIAS ALMENDRAS CHOCOLATE COCO RALLADO AZUCAR IMP. DURAZNO

AMASADO

REPOSO

PASTELITOS DE MOLDEADO

o

UN OBRERO UN AYUDANTE

CAPITAL o o o

MAQUINARIA HORNOS UTENCILIOS

OTROS o o

HOJA PASTELITOS ALFAJORES

MANO DE OBRA o

TORTAS

HORNEADO

EMPANADAS ENROLLADOS DESECHOS

ENFRIAMIENTO

SERVICIOS BÁSICOS OPINIÓN DE LOS CLIENTES

RETASOS DE TORTAS

DECORADO

RETROALIMENTACIÓN

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4

MODELO CONCEPTUAL

4.1 DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES 4.1.1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Para una buena estrategia de operaciones tiene existir una buena planificación estratégica. La definición de planificación estrategia que utilizará en el trabajo es:

Planificación Estratégica: Es el Proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión ; de metas y

tácticas generales y de asignación de recursos.1

Misión: La misión es el propósito o razón de existir de una organización. En una declaración de misión se puede responder a preguntas básicas como2: 1. ¿En que negocio estamos? 2. ¿Qué necesidad llegamos a satisfacer? 3. ¿Cuáles son nuestros valores básicos? 4. ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave, como ganancias, crecimiento o participación en el mercado, mediante los cuales medimos el éxito?

Visión: Aspiraciones de una organización, generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus miembros. Se puede determinar la visión respondiendo la siguiente pregunta: ¿Dónde deberemos estar dentro de diez años? 3

Metas: 1

Lic. Msc. Javier Ávila Vera Lic. Msc. Javier Ávila Vera 3 Lic. Msc. Javier Ávila Vera 2

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Aquello con lo que está comprometido una empresa ; dirección hacia la que se encamina

en términos cuantitativos.

PRIORIDADES COMPETITIVAS Otro de los elementos para la definición de una buena estrategia operaciones son las prioridades competitivas: Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de las siguientes prioridades competitivas:

Costo: 1. Operaciones de bajo costo, Con el fin de competir a base de costos, los gerentes de operaciones tienen que considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, productos con defectos, gastos generales y otros costos, con el fin de diseñar un sistema que baje el costo unitario de su producto o servicio

Calidad: 2. Diseño de alto rendimiento,

Incluye en su análisis las características superiores,

tolerancias estrechas y mayor durabilidad ; actitudes serviciales y corteses, y la

disponibilidad de empleado s de servicios ; comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios 3. Calidad consistente, Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseño.

Tiempo: 4. Entrega rápida, Alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. En organizaciones manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al acumular inventarios. 5. Entrega a tiempo, Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados según lo prometido, y a menudo se considera óptimo un 95%. Por otra parte una organización de servicios, puede medir la entrega a tiempo como el porcentaje de clientes que permanecen en la fila de espera menos de tres minutos para recibir dicho servicio. 19


6. Velocidad de desarrollo, Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción. En la competencia basada en el tiempo, los gerentes deben definir cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y después analizar críticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin menoscabar la calidad.

Flexibilidad: 7. Personalización, Es la capacidad de satisfacer las necesidades particulares de cada cliente modificando los diseños de productos o servicios. Por esa circunstancia, es posible que los productos o servicios hechos a la medida de los clientes no tengan una vida útil muy larga. 8. Del proceso de Transformación, Describe necesariamente el grado de flexibilidad de adaptar el proceso de transformación, para satisfacer la producción de los nuevos productos o servicios.

Cantidad: 9. Flexibilidad del volumen, Es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas, por ejemplo: la velocidad de desarrollo o la entrega rápida.

SELECCIÓN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS Es importante comprender que solo se puede escoger algunas de las prioridades competitivas, por dos razones fundamentales: a) En ciertas situaciones, las compañías pueden lograr mejoras en muchas prioridades competitivas simultáneamente, sólo escogiendo fortalecer una sola prioridad competitiva. Ejemplo Mejorar en Calidad, la organización podrá abatir costos, incrementar la productividad y reducir el tiempo de entrega. 20


b) Por otro lado, se debe tomar en cuenta, que cualquier mejora adicional en un área, puede traer consigo un empeoramiento en una o varias de las demás. Ejemplo: Un incremento del grado de personalización o la creación de productos de diseño de alto rendimiento suele provocar la elevación de sus costos y la disminución de las cantidades producidas. Entonces, por lo expuesto las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Es un plan a largo plazo para el sub -sistema de operaciones en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del subsistema.4

ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE Las empresas usan una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o servicios de volumen bajo. Diferentes tipos de máquinas, o empleados con diferentes conjuntos de habilidades, son agrupados y organizados en torno a los procesos que cada uno desempeña.5

4 5

Lic. Msc. Javier Ávila Vera Lic. Msc. Javier Ávila Vera

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4.1.2 DISEÑO DEL PRODUCTO

Fase de diseño del proceso Las principales hojas y diagramas del diseño del proceso que s utilizan en la producción de un producto son: PROCESO Diagrama de Ensamblaje.- este diagrama da instrucciones de ensamble en forma detallada e incluye también sub-ensambles si son necesarios, desde los componentes hasta a el producto terminado. Hojas de ruta.- Es muy importante en la elaboración de documentos dentro de las tareas de diseño del proceso; estas hojas se realizan para componente del producto o servicio, mostrando lo siguiente: 

Cada una de las operaciones necesarias.



Departamento o sección donde se realizan cada una de las operaciones.



El tiempo que deberá tomar la preparación y su realización.



La maquina o el equipo que se usará.



Los procedimientos de prueba o inspección que se requieren.

Diagrama del flujo del proceso.- Detalla cada actividad para el ensamblaje del producto o servicio, tomando en cuenta los siguientes aspectos: 

Distancias



Tiempos de ejecución.



Simbología según el tipo de actividad



Descripción resumida de la actividad que se realiza.

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Para describir el tipo de actividad se utilizan los siguientes símbolos universales:

OPERACIÓN QUE SE RELIZA

SE TRANSPORTA EL COMPONENTE

SE ALMACENA EL COMPONENTE

DEMORA PARA PROCESAMIENTO POSTERIOR. NO SE REQUIERE DOCUMENTACIÓN

SE LLEVA A CABO LA INSPECCIÓN DEL COMPONENTE

4.1.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD TÉCNICA ABC Es un proceso que consiste en dividir los artículos que se administran en inventarios en tres clases, de acuerdo a su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar sus esfuerzos en los que tengan el mayor valor monetario. Procedimiento: a)

Determinar la tasa de demanda anual e el voto unitario por artículo.

b)

Calcular los artículos de acuerdo con su uso monetario anual, en orden descendente.

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c)

Determinar el uso monetario total anual, sumando los usos monetarios anuales por artículo.

d)

Calcular el porcentaje de uso monetario anual por artículo por 100 y dividiendo por el valor del uso monetario total anual.

e)

Por último, se clasifican los artículos por clases, tomando en cuenta que aproximadamente el 80% de uso monetario anual por artículo deben considerarse clase A el 15% es clase B y el 5% es de clase C.

CAPACIDAD La capacidad máxima cantidad disponible de productos o servicios que el proceso de transformación puede elaborar en un periodo especificado.

EFICIENCIA Se obtiene de la capacidad real entre la capacidad efectiva

PLANECIÓN DE LA CAPACIDAD A CORTO PLAZO PL AZO Mayor capacidad: a)

Incrementar recursos

b)

Mejorar el uso de Recursos

c)

Modificar el producto

d)

Modificar la demanda

4.1.4 SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE Transformación por Proyectos: Los talleres por procesos de transformación por trabajo están divididos en departamentos con equipos o máquinas de propósito general y con mano de obra altamente adiestrada; por ese hecho, un trabajo debe ir de un departamento a otro para recibir todas las operaciones que se requiere para ser procesado. Características

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a)

Agrupa al personal equipo y/o maquinaria

b)

Existen amplia variedad de inventarios

c)

Uso considerable de transporte

d)

Cada producto toma una ruta diferente a través de la organización

e)

Requiere de operaciones diferentes

f)

El volumen de la producción es relativamente bajo.

g)

La personalización es relativamente alta.

Aplicación: Es aplicada en organizaciones con una amplia variedad de productos o una que hace trabajos bajo especificaciones del cliente.

4.1.5 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA La distribución de planta se define como la ubicación física de los centros de actividades Económicas dentro de una planta; de tal forma, de garantizar los siguientes aspectos: a)

Mínimo recorrido de los materiales o personas.

b)

Mínimo costo de traslado interno.

c)

Funcionalidad en el proceso de transformación.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Por procesos Híbrida Por producto

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Por procesos: Se define la distribución de planta por proceso, cuando la factoría se distribuye agrupando las estaciones o departamentos de trabajos según su función, es decir, que se agrupen recursos en trono al proceso. La distribución por procesos es recomendable su aplicación en organizaciones que cumplen con las siguientes características. a)

Producción en bajo volumen

b)

Alta variedad de productos terminados

c)

Niveles demanda bajos e imprevisibles

4.1.6 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA La localización de planta es el proceso de elegir un lugar en el espacio geográfico para realizar las operaciones de la organización.

Factores dominantes en las manufacturas: Los factores que dominan las decisiones de localización en el caso de nuevas plantas de manufactura son los siguientes: a)

Clima laboral favorable

b)

Proximidad de mercados

c)

Proximidad de los proveedores

d)

Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz

e)

Costos aceptables

4.1.7 ESTUDIO DEL TRABAJO Y DISEÑO DE MATERIALES Es importante reconocer que en el futuro la fuerza de trabajo será heterogénea a diferencia del momento actual, es decir, que habrá más variedad en sexo, raza, educación, habilidades y edad. Por lo que las organizaciones deberán tomar en cuenta estas variables en diseños de sus trabajos. Además las organizaciones, deben comenzar a comprender que los recursos humanos que emplean son la fuente de su competitividad, 26


ósea que cualquier empresa puede obtener las mismas instalaciones, maquinaria, equipo y materiales que cualquier otra, pero lo que verdaderamente le da su ventaja competitiva es lo que los empleados hacen con estos recursos; incluso se puede afirmar que las empresas que tienen un poder económico financiero inmenso, no necesariamente son mas competitivas que las firmas mucho mas pequeñas, a menos que sus empleados también sean mejores. Por todo lo anterior, el proceso de reclutamiento y selección de personal debe ser extremadamente sensitivo con respecto a la importancia de contratar excelentes empleados, por lo que se debe dedicar una gran cantidad de tiempo y energía en filtrar unos “cuantos” empleados de cientos que presentan su solicitud, para elegir a los

que sean brillantes, hábiles y con cierto grado de escolaridad; además, que tengan la expectativa de calidad, preparación y formación continua, voluntad de trabajar duro, cooperadores y participativos. DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO DEFINICION El diseño del puesto de trabajo describe el contenido de trabajo que cada componente del puesto, las habilidades, destrezas y capacitación que el empleado requiere para realizar eficientemente ese trabajo, tomando en cuenta la economía de movimientos y el ambiente físico. Un adecuado diseño de puestos permite mejorar los siguientes aspectos: a) La productividad, porque considera los factores técnicos y humanos. b) La calidad del producto o servicio. c) La eficiencia mediante el análisis de las partes de trabajo incluido en el puesto. d) La satisfacción del trabajador.

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RECOMENDACIONES PARA LOGRAR UNA OPTIMA ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO ETAPA I 1.- Establecer los siguientes conceptos organizaciones a) Objetivos Generales b) Misión c) visión d) Políticas e) Estrategias 2.- Establecer los siguientes conceptos de área a) Objetivos particulares b) Tácticas Operacionales c) Presupuesto de área d) Plan de acción 3.- Identificación de las necesidades de capacitación y/o adiestramiento a) Conocimientos b) Destrezas c) Habilidades 4.- Establecimiento de estándares de producción a) Metas individuales b) Indicadores de Productividad

5.- Establecimiento de control de logro de metas a) Periodicidad b) Instrumento de seguimiento 28


6.- Compensación al logro de metas a) Incentivos monetarios b) Incentivos no monetarios 7.- Sanción al no cumplimiento de metas a) monetarios b) No monetarios c) Reflexiones personales d) Llamadas de atención escrita e) Retiro temporal f) Retiro definitivo ETAPA II 1.- Delegación Administrativa a) Tareas b) Responsabilidades c) Autoridad 2.- Búsqueda de administración de los cambios a) Vertical b) Horizontal

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DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

METODOLOGÍA La metodología es un conjunto de métodos utilizados en la investigación. Es el tratado o estudio crítico de los métodos, de los principios para adquirir o descubrir conocimientos, de las hipótesis y de los resultados del análisis, orientado a definir su origen lógico, su valor y su alcance objetivo.

MÉTODO El método se refiere a las fases o etapas de la investigación con modalidad amplia y general de secuencia. Para el desarrollo de la siguiente investigación se utilizará:

MÉTODO DEDUCTIVO Es aquel razonamiento que va de los hechos generales a los particulares y permiten extender los conocimientos que se tiene sobre una clase determinada de fenómenos a otro cualquiera que pertenezca a la misma clase.

TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación que se utilizará en la investigación es la siguiente:

INVESTIGACIÓN BÁSICA Este tipo de investigación busca la consecución del objetivo cognoscitivo de la ciencia, la adquisición de nuevos conocimientos, la acumulación e incremento del conocimiento para su análisis. La investigación básica ayuda a la solución de problemas prácticos mediante los aportes de su fundamentación teórica.

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Las técnicas de investigación se definen como el conjunto de procedimientos básicos, metódicos y coherentes que procuran la obtención, registro, acumulación, análisis e

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interpretación de información de la manera más eficiente hacia y para el desarrollo de la investigación. Los tipos de técnicas de investigación que se utilizarán son los siguientes:

OBSERVACIÓN DIRECTA Esta técnica busca recabar información a través de la acción de observar y mirar detenida y directamente los hechos, cosas, personas y la organización en su conjunto.

ENTREVISTA La técnica de entrevista consiste en la obtención de datos e información a través de una serie de preguntas relacionadas con la investigación para obtener información primaria.

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ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Debemos enfocarnos en los problemas operativos que acontecen en la organización. Encontramos que el problema evidente que tiene la empresa es de no contar con un sistema de operaciones, es decir de: Estrategia operativa Planeación de la capacidad Selección del proceso productivo Distribución de planta Localización de Planta Estudio del trabajo y diseño de puestos

6.1 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL DE LA

MICROEMPRESA “LUCAS”

ENFOCADO A UN SISTEMA DE OPERACIONES La situación de la microempresa la describimos en el punto 3.2. Organización del área operativa, la microempresa como un sistema, donde definimos que el proceso de transformación desde la entrada hasta la salida de un producto y donde pudimos extraer el siguiente compendio de dificultades que tiene la Pastelería LUCAS para que el sistema sea un perfecto compás de engranajes por lo mismo nos vimos dentro de un problema general:

La Pastelería LUCAS esta desorganizada en el área operativa

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Por lo mismo, debemos señalar las causas principales:

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

MÉTODOS

Procedimientos Diseño del producto

Puestos de trabajo Inducción

Estrategia Operativa

DESORGANIZACIÓN DEL ÁREA OPERATIVA

Planeación de la capacidad

PLANEACIÓN

RECURSOS HUMANOS

La Estrategia operativa, Diseño del producto, Planeación de la capacidad, Distribución de planta y el diseño de los puestos de trabajo, no son nada más que un sistema de operaciones, por lo tanto:

Se debe implementar UN SISTEMA DE OPERACIONES en la Pastelería LUCAS Esta implementación se realizará en la siguiente escala de prelaciones: Estrategia Operativa Diseño del Producto 35


Planeación de la capacidad Selección del proceso productivo Distribución de planta Localización de planta Diseño del puesto de trabajo En los consiguientes apartados se analizarán uno a uno los puntos mencionados dándole una solución a nuestro problema principal.

6.1.1 ESTRATEGIA OPERATIVA 6.1.1.1 PRESENTA CIÓN DEL TRA TAM IENTO DE LA INFORMACIÓN

Según la entrevista que se realizo al Sr. Martín Charcas Administrador de la Pastelería LUCAS, se vio que dentro del proceso de producción no se cuenta con estrategias de operaciones, es más no se cuenta con un plan estratégico. Es decir no se cuenta con: 

Misión



Visión



Capacidades Fundamentales



Prioridades Competitivas



Estrategia de operaciones

6.1.1.2 DESCRIPCIÓN DEL MODEL O ACTU AL

A pesar de la carencia de los aspectos anteriormente mencionados, la organización trabajar empíricamente bajo las siguientes capacidades fundamentales: 

Buenas compras: Para ser competitivo ante los oferentes y para obtener mayores utilidades, estas compras se basan en la economía y calidad de los productos adquiridos.



Producto terminado: Para fidelizar a los clientes 36




Flexibilidad: por ser un servicio, es decir porque puede realizar una gran gama de productos.



Buenas relaciones con los proveedores.



Cantidad: Por la tenencia de una demanda estacionaria. 6

6.1.1.3 DEBILIDA DES

Por lo tanto, las debilidades encontradas son: Desperdicios mal utilizados Procesos y procedimientos. Incomodidad de los ambientes de trabajo. Entrega rápida. No trabajan persiguiendo una visión. Descoordinación operativa

.

Estas debilidades nos muestran que hay que implementar un plan estratégico, además de una estrategia operativa para que sea la luz hacia el crecimiento de la microem resa 6.1.2 DISEÑO DEL PRODUCTO

6.1.2.1 PRESENTA CIÓN DEL TRATA MIENTO DE L A INFORMA CIÓN

Según la entrevista realizada al señor Martín y tras la observación de procesos de trabajo en la planta, nos percatamos que hay variedad de productos y el pastelero es un escaparate de recetas que con el paso del tiempo pasan de moda, los decorados y algunas masitas.

6

Anexo 1

37


Se vio que no cuentan con pasos definidos para la elaboración de dichos productos y las rutas no están bien definidas. Además no se cuenta con un manual de procesos para elaborar la variedad de productos, nos contaba el señor Martín que cuando un pastelero se va o viene lleva consigo su know how, haciendo variar los tipos de productos en la pastelería LUCAS. Con esto afectaba a la venta ya que los clientes están acostumbrados a un tipo de producto.


Al decir que el producto es una torta, una empanada o un pastelito no es suficiente, ya que hay variedad de tortas y el cliente esta acostumbrado a un producto genérico y con sello, pero el producto cuenta con una serie de operaciones que no están especificadas, no cuentan con: 

Diagramas de flujo de proceso



Hojas de ruta



Diagramas de ensamble

6.1.2.3 DEBILIDA DES 

Desinformación de operaciones requeridas para elaborar los productos.



Falta de control para mejorar la productividad por la inexistencia: o

Hojas de ruta

o

Diagramas de flujo

o

Diagramas de especificaciones

La desorganización y la falta de un producto propio no señalan que debemos realizar el diseño de lo producto.

38


6.1.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 6.1.3.1 PRESENTA CIÓN DEL TRA TAM IENTO DE LA INFORMACIÓN

No se cuenta con una planeación de la capacidad puesto que las microempresas no le toman importancia alguna, porque estas organizaciones nacen de núcleos familiares o por necesidad de económicas. En el caso de LUCAS pastelería, nos cuentan que antigüedad eran una panadería, y por problemas familiares tuvieron que dejar ese rubro y dedicarse a uno más lucrativo. La pastelería un rubro desconocido por la familia, fue el bastión para la creación de la microempresa, con el deseo de tener un sustento de vida, pero no con una visión imperialista. 6.1.3.2 DESCRIPCIÓN DEL MODEL O ACTUA L

No tiene una planeación de la capacidad ya que se instalaron en donde mejor pudieron y tenemos que tomar en cuenta que están en ambientes destinados no a la industria si no a lo familiar. Pero podemos vemos que actualmente su situación en cuanto a la capacidad y rendimiento es: El producto más utilizado es el horno por lo tanto decidimos que nuestra unidad de capacidad será:

Latas por día Teniendo en cuenta que solo se enciende una vez el horno por el lapso de 7 horas.

CAPACIDAD DE DISEÑO Por especificaciones técnicas, vemos que la capacidad de diseño es: CAPACIDAD DE DISEÑO = 10 LATAS POR DIA 39


MAQUINARIA

Horno Turbogás

MODELO

V 300D - V 300C

BANDEJA

10

MOTOR

2 motores 3/4 CV, 220V Monofásico

CONSUMO

1,10 KW/h

PESO

480 Kg

CAPAC/ PROD

1000 Panes/h aprox. 50g

DIMENSIONES

Externas:

(Alt/Ancho/Largo)

útiles:1000x610x805

OBSERVACIONES

2,0 a 2,5Kg/h

2200x1300x1000

Intern

CAPACIDAD DE EFECTIVA Por limitación de mano obra se reduce la capacidad a un 70% por lo tanto la capacidad efectiva es de: CAPACIDAD DE EFECTIVA = 7 LATAS POR HORA

CAPACIDAD UTILIZACIÓN En momento de poca demanda se manda ha hacer menos productos por lo que la capacidad de utilización es de:

40


CAPACIDAD UTILIZACIÓN = 6 LATAS POR HORA

RENDIMIENTO Sabiendo que el rendimiento es: la tasa de los productos que sacamos buenos, entonces Según la técnica ABC priorizamos 7: De diez tortas, diez son producidas sin errores De diez pastelitos, diez son productos sin errores De diez empanadas, tres tienen errores de tamaño y forma.


Unidad de medición de capacidad. Capacidad de producción. Planeación de la capacidad.

Debe existir una planeación de la capacidad para poder crecer

6.1.4 SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO 6.1.4.1 PRESENTA CIÓN DEL TRA TAM IENTO DE LA INFORMACIÓN

Por observación nos percatamos que el proceso de transformación se formo espontáneamente en el trabajo del día a día, según nos comentaba el administrador de las instalaciones, se sigue la línea de producción según cada tipo de producto y que cada producto tiene su propio recorrido en el proceso de producción. 7

Anexo 3

41



PASTELERÍA “LUCAS” no cuenta con una estrategia de flujo clara ni definida, es decir que se producen diferentes productos y el flujo que se sigue es bastante abstracto, como podemos ver a continuación:

ÁREA DE PRODUCCIÓN SEGÚN TÉCNICA ABC PROD 1 = TORTAS PROD 2 = PASTELITOS PROD 3 = EMPADAS,

HORNO PT3 M

MP3 MP2 MP1 E S A REGILLA Y REPOSO

MESÓN

PILA COCI

PT1

MESÓN

PT2

42



Tiene altos costos de producción por una mala selección de proceso productivo. No hay manera de controlar No se puede estandarizar procesos No se conoce el movimiento de producción

La importancia de conocer el proceso productivo es fundamental para el buen desarrollo de una planta altamente eficiente y efectiva

6.1.5 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 6.1.5.1 PRESENTA CIÓN DEL TRA TAM IENTO DE LA INFORMACIÓN

“Nosotros no sabemos pues”, fue la expresión que más nos llamo la atención, en la

entrevista al señor Martín, administrador de la pastelería LUCAS, esa frase se relacionaba con la distribución de planta que tienen actualmente. Nos comentaba que por necesidad tuvieron que instalarse en un lugar que esta a medio construir y carece de mucho aspectos, también nos transmitió el deseo de trasladarse a otros ambientes pero en la misma residencia.

43



2.5m HORNO VACIO MESA m 5 . 2

M E S A

MESÓN

m 5 . 1

3.5m Fig. 2

1.30m

1 m

0.80m m 0 2 . 1

1 .2

MESÓN

0 m

1.30m

Fig. 3

44


DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA BAJA Ambiente: Es de 7.75 metros cuadrados siendo utilizables solo el 80% Mesón:

De Madera, que se usa para amasar, par el cortado y el moldeado.

Mesa:

Donde se ubican la maquinaria para mezclar masas especiales. 1 Batidora industrial Osmar 1 Batidora Semi industrial Osmar.

BATIDORA PASTELERA La batidora industrial es un artefacto que utiliza corriente eléctrica, comprende una estructura de soporte y una parte mecánica. Esta es una máquina cuya función es batir y homogeneizar masa blandas, como bizcochos, cremas, etc. . Es monofasica. Construcción en fiero fundido Bolo de acero inoxidable Incluye batidor de alambre, lira y gancho Reducción por medio de engranajes Maquina asentada en una base de madera.

Rejilla:

Donde se colocan las masas apunto de meter al horno o se dejan reposar.

Horno:

Horno LIEME Turbo Express de Diez latas industrial 45


MAQUINARIA

Horno Turbogás

MODELO

V 300D - V 300C

BANDEJA

10

MOTOR

2 motores 3/4 CV, 220V Monofásico

CONSUMO

1,10 KW/h

PESO

480 Kg

CAPAC/ PROD

1000 Panes/h aprox. 50g

DIMENSIONES (Alt/Ancho/Largo) Externas: 2200x1300x1000 Intern útiles:1000x610x805 OBSERVACIONES

2,0 a 2,5Kg/h

CÁMARA DE COCCIÓN (2 MODELOS)

1 unidad 580x800 mm / 580x700 mm

TEMPERATURA MÁXIMA

250oC

TIEMPO DE CALENTAMIENTO

10 a 15 minutos

CONEXIÓN P/ ENTRADA DEL AGUA

9 mm

DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA ALTA Ambiente: Mide aproximadamente 3.66 metros cuadrados de los cuales el 100% están siendo utilizados.

Mesón:

De azulejo que se usa para el decorado de tortas y pasteles. 46


Cocina:

Donde se hacen tipos, de rellenos.

Pileta:

Para el aseo.

Refrigerador:

Para la mantención de productos para el decorado.

6.1.5.3 DEBILIDADES Iluminación Coordinación entre ambientes de trabajo Suministro inadecuado de materiales Distancias Tiempo de viaje largo Recorridos repetitivos Tiempo improductivo

La falta de una buena y bien planeada distribución de planta ocasiona improductividad, es necesario entonces hacer una redistribución de planta 6.1.6 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA 6.1.6.1 PRESENTA CIÓN DEL TRA TAM IENTO DE LA INFORMACIÓN

Se observó la que la ubicación de la pastelería es muy estratégica ya que se encuentra cerca de los lugares donde comercializan la materia prima requerida para la producción. Según la entrevista realizada al administrador de la pastelería pudimos darnos cuenta que le es fácil comprar cosas si algo le faltaba por la cercanía de las materias primas. Sin embargo los impuestos y los servicios eléctricos son fuertes, por estar en zona comercial, esto obliga a que se ponga en duda la localización actual. Además es mucha la competencia que se asentó en cercanías de la microempresa en estudio, estos bajan los precios para ser competitivos.

47



Pastelería LUCAS Proveedores Competencia 48



Impuestos altos Costos altos en servicios No hay incentivos de inversión No hay posibilidades de expansión Demasiada competencia

Estar cerca de los proveedores sin duda es beneficioso, pero estar cerca de la competencia y tener impuestos altos es un beneficio?

6.1.7 ESTUDIO DE TRABAJO Y DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO 6.1.7.1 PRESENTA CIÓN DEL TRA TAM IENTO DE LA INFORMACIÓN

El administrador nos comentó que no existe un manual de funciones o un Diseño de puestos de trabajo, además vimos que no existe ningún tipo de documentación donde nos diga que tipo de trabajo deben cumplir los trabajadores. Los trabajadores llegan con conocimientos propios de recetas que aprenden según van trabajando (know how). Además para realizar el estudio de trabajo y diseño de puestos tampoco contamos con objetivos generales, misión, visión, políticas y estrategias que en si es un requisito fundamental para realizar este trabajo, tampoco contamos con prioridades competitivas.

49



Por lo tanto, no existe ningún modelo actual ya que no se trabajo sobre este tema con anterioridad, por lo que es necesario implantar uno para mejorar la productividad y motivar a los empleados con las ventajas que se harán y para el dueño será una herramienta de control en cuanto a las funciones de trabajo. 6.1.7.3 DEBILIDA DES

Desmotivación en los empleados Tiempos largos en las tareas Incomodidad en el puesto de trabajo Mala iluminación Colores que no motivan Cambios brusco de temperatura

Una función, es la guía para cada trabajador que entra a la institución, por tanto es necesario implantarla

50


51


7

PROPUESTA

7.1 IMPLEMENTACIÓN

DE

UN

SISTEMA

DE

OPERACIONSE

EN

LA

MICROEMPRESA “LUCAS”

7.1.1 ESTRATEGIA OPERATIVA 7.1.1.1 APL ICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUA L

MISIÓN Somos la Pastelería LUCAS en busca de alcanzar más mercados con la producción de pasteles y tortas de alta calidad para cumpleaños y ocasiones especiales siendo la responsabilidad, puntualidad y compromiso características de nuestra organización. VISION Ser la pastelería más reconocida a nivel nacional. OBJETIVO GENERAL ESTRATEGICO (META 1) 

Ser la pastelería más reconocida en toda La Paz hasta el 2010.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE AREA 

OBJETIVO ESTRATEGICO DE OPERACIONES: Incrementar la productividad sin descuidar la calidad en un 120 % hasta el 2010.

INDICADOR PRODUCTIVIDAD Este indicador nos ayudará para medir cuanto hemos alcanzado de nuestro objetivo estratégico de operaciones. RECURSOS UTILIZADOS

UNIDADES PRODUCIDAS

1 trabajador

5 tortas

1 trabajador

4 tortas

2 trabajadores

6 tortas

2 trabajadores

7 tortas

1 trabajador

5 tortas

1 trabajador

3 tortas 52


2 trabajador

8 tortas

1.42 trabajadores / día

5. 42 tortas / día

5.42 tortas / día Productividad = --------------------------------------------- = 3. 82 = 4 tortas / trabajador 1.42 trabajadores / día CAPACIDADES FUNDAMENTALES 

Buenas compras: Para ser competitivo ante los oferentes y para obtener mayores utilidades.



Producto terminado: Para fidelizar a los clientes



Flexibilidad: por ser un servicio.






Cantidad: Por la tenencia de una demanda estacionaria.

PRIORIDADES COMPETITIVAS 

CALIDAD



COSTO



TIEMPO

ESTRATEGIA DE OPERACIONES 

Aprovechar la localización de la planta y la cercanía de los proveedores para adquirir mejor materia prima, minimizando costos.



Mejorar la infraestructura para mejorar los procesos y procedimientos, creando un sistema de calidad total.



Llegar a obtener mejor calidad cumpliendo los estándares a nivel internacional.



Capacitación continúa de los pasteleros, y más variedad de diseños de decorados de los diferentes productos.



Minimizar nuestros costos de producción realizando alianzas estratégicas con proveedores, generando máximas ganancias para el desarrollo de la pastelería LUCAS. 53




Adquirir equipos que coadyuven a minimizar tiempos haciendo que los productos terminados sean agradables al paladar.

ESTRATEGIA DE FLUJO ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO 

Estandarizar los procesos que se puedan.



Mejorar la calidad de procedimientos



Encontrar defectos en los procesos de producción



Lograr una respuesta rápida en la entrega del producto

7.1.1.2 DESC RIPCIÓN DEL MODE LO PROPU ESTO

La pastelería LUCAS no cuenta con: misión, visión, objetivo general, objetivo estratégico de área, capacidades fundamentales, prioridades competitivas ni una estrategia de operación por lo que nos motivo a realizar estas. LA MISION La misión, esta enfocado básicamente a la organización, describiendo la necesidad que puede satisfacer, que en este caso es : “Crear una nueva necesidad, con valores que están definidos de acuerdo al producto, ya que la lealtad es un valor que cualquier organización no cumple. Además, nuestro producto pasa la prueba de rendimiento a través del crecimiento del mercado que este se da por la satisfacción del cliente.

Pero que mejor explicación que respondiendo las preguntas guía para hacer una buena misión:

¿En que negocio estamos? En la Producción de pasteles y tortas

54


¿Qué necesidad llegamos a satisfacer? De productos pasteleros para cumpleaños, y ocasiones especiales.

¿Cuáles son nuestros valores básicos? Responsabilidad Puntualidad Compromiso

¿Cuáles son los objetivos de rendimientos clave? Mayor participación en el mercado.

¿Cual es nuestra mayor fortaleza? La calidad de nuestros productos.

LA VISION La visión surgió a partir de lo que se espera de organización en el futuro. Hubo una fuerte discusión en el proceso de la misma, ya que la mayoría de los integrantes del grupo del tiempo en que se debe llegar a esta.

OBJETIVO GENERAL En este caso solo es un paso para llegar a nuestra visión y esta operativizará todo el trabajo en la empresa dando el lineamiento para que se realicen los objetivos de área y posteriormente las estrategias, los objetivos se harán bajo el método conocido como APO. OBJETIVO ESTRATÉGICO DE AREA Es una parte del trabajo para llegar al objetivo final de la empresa y en este caso nos orientamos al objetivo del área de operaciones siempre realizando el objetivo Con el 55


Método APO, es decir hacerlo con la ayuda que van a logran alcanzar este objetivo (ascendente) y introduciendo las opiniones del gerente (descendente).

CAPACIDADES FUNDAMENTALES ¿Que es lo que hace mejor la empresa?, Pues tras haber probado los productos de la Pastelería LUCAS, nos percatamos que lo que mejor realiza es su producción. Es decir que tiene un producto de alta calidad. PRIORIDADES COMPETITIVAS Las prioridades competitivas que se decidió plantear fue la de: CALIDAD: A pesar que esta prioridad se la practico empíricamente es necesario que la organización adopte para si, la calidad como prioridad competitiva formalmente, ya que como pudimos diagnosticar la clave de existo de esta microempresa es la calidad y se sugiere procurar no perder esta cualidad como sucede normalmente en las organización a medida que van creciendo. COSTO: Otra prioridad que se recomienda que se incorpore en la organización es el costo, porque como se diagnostico que la microempresa tiene varios competidores y una de las prioridades para ser mas competitivo es el costo dejando atrás a los oferentes. El costo se recomienda incorporar desde el preparado, compra de insumos, en si de todo el proceso de producción sin descuidar la calidad. TIEMPO: Se recomienda como prioridad competitiva el tiempo, porque la organización prepara productos a pedido y no entregar a tiempo crearía mala imagen de la microempresa para con nuestros clientes, claro sin descuidar la calida, y el costo.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES 56


Las estrategias de operaciones están para lograr la misión, visión y la serie de objetivos que nos planteamos.

ESTRATEGIA DE FLUJO Por ser una microempresa, tener variedad de productos, pero tener a la vez procesos que se pueden estandarizar se eligió: estrategia de flujo intermedio.

7.1.1.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESUL TADO S ESPERADOS

Contribuir a la solución del problema más grande de organización operativa es dándole un horizonte a la microempresa, se espera el desarrollo de la empresa en el tiempo definido en el objetivo estratégico y con las estrategias planteadas. Nuestro indicador nos lanzará el estado de la empresa mientras transcurra el tiempo.

57


7.1.2 DISEÑO DEL PRODUCTO 7.1.2.1 APL ICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUA L

DIAGRAMA DE ENSAMBLE

TORTAS

HARINA

HUEVOS

11

Poner la harina en un reci iente 12

Añadir huevos batidos al anterior 13

AZUCAR

Añadir al anterior amasando 14

MANTECA

Biscocho crudo

Mezclar y vaciar en moldes

20

HORNEADO

30

Durante 30 min.

ENFRIAMIENTO

40

Durante 30 min.

CORTADO DE BISCOCHO

50

Cortar para rellenar después

CREMA FRUTAS MERMELADA

Untar con crema las artes a unir

51

Ponemos la fruta en la parte de la unión de queques

52

Untar con mermelada las artes a unir

53

ALMENDRAS 54

DECORADO

RELLENADO

60

Rellenamos los biscochuelo uniendolos

70

Con Jalea, crema,

58


HOJAS DE RUTA DE SUBENSAMBLAJES HOJAS DE RUTA DE SUBENSAMBLAJES HOJA DE RUTA NO1 NOMBRE:

FECHA DE EMISI N: 22 de

Biscocho crudo

Octubre

FECHA ENTREGA: 22 de EMITIDO

NRO: 20 FECHA

TRABAJO: 1

Octubre

NRO. OP. OPERACIÓN

POR:

Jefe

de

Operaciones

AREÁ

PREPAR(min)

EQUIPO

Y/O

HERRAMIENTA

11

HARINA

-

0.20

12

HUEVOS

-

0.10

13

AZUCAR

-

0.10

utensilios

14

MANTECA

-

0.20

utensilios

AMASADO

HORNEADO

19

utensilios

HOJA DE RUTA NO 2

NOMBRE: Rellenado

Octubre

TRABAJO: 1

FECHA ENTREGA: 22 de EMITIDO

NRO:60 FECHA


Octubre

NRO. OP.

OPERACIÓN

POR:

Jefe

de

Operaciones

AREÁ

PREPAR(min)

EQUIPO

Y/O

HERRAMIENTA

51

CREMA

-

2

utensilios

52

FRUTAS

-

1

utensilios

53

MERMELADAS

-

2

utensilios

54

ALMENDRAS

1

utensilios 59


HOJA DE RUTA NO 3 NOMBRE:


TORTA

Octubre

NRO:

FECHA ENTREGA: 22 de Octubre

FECH

NRO.

A

OP. 10

OPERACIÓN

AREÁ

CALENTAR el horno

horneado

TRABAJO: 1 EMITIDO

POR:

Jefe

de

Operaciones

PREPAR(min) 15

EQUIPO

Y/O

HERRAMIENTA HORNO

HUEVO AZUCAR HARINA MANTECA

20

Preparación de masa de BISCOCHO

BATIDORA

horneado

20

INDUSTRIAL UTENSILIOS

30

HORNEADO

horneado

20

HORNO

40

ENFRIAMIENTO

horneado

10

MESÓN

decorado

5

CUCHILLO

decorado

10

UTENCILIOS

decorado

20

UTENCILIOS

50

CORTADO BISCOCHO

y

DEL

CREMA FRUTAS MERMELADA ALMENDRAS

60

RELLENAR CREMA FRUTAS CHOCOLATE

70

DECORAR

60


DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO Diagrama de flujo del proceso Resumen Nº Minutos Operación

3

30

Transporte

2

2

Operación: BISCOCHO Área: Horneado Hoja: 1 de Realizado por: Grupo

3

Almacenamiento Modelo actual

Demora

-

Inspección

1

Total 4 Recorrido en metros: 3.80

N°

0.30

Modelo propuesto

32.30 o t n e i m a n e c a m l A

Distancia (m)

Tiempo (min)

0.80

1

Ir al inventario

-

10

Mezclar

-

10

Mezclar y moldes

1.00

1

Ir al horno

1.00

20

Hornear

1.00

0.30

Controlar cocción

e n t r ó i o c p a s r n e a p r O T

n ó i a c r c o e m p s e D n I

Descripción

61


Diagrama de flujo del proceso Resumen Nº Minutos Operación

3

30

Transporte

2

2

Almacenamiento -

Modelo actual Modelo propuesto

Demora

-

Inspección

1

Total 4 Recorrido en metros: 3.80

N°

Operación: RELLENADO Área: Horneado Hoja: 2 de 3 Realizado por: Grupo

0.30 32.30

n

e t r o p s n a r T

n e i m a n e c a m l o A t

Descripción

Distancia (m)

Tiempo (min)

0.80

1

Ir al inventario

-

10

Mezclar

-

10

Mezclar y moldes

1.00

1

Ir al horno

1.00

20

Hornear

1.00

0.30

Controlar cocción

c a r e p

a r o m e D

62


DIAGRAMA DE ENSAMBLE

PASTELITOS HARINA AZUCAR

Vertir la harina en un recipiente

11

Mezclar el azúcar con la harina

12

A re ar los huevos batidos

13

HUEVOS

14

MANTECA

Añadir la manteca derretida

15

MANTEQUILLA

Añadir la mantequilla derretida Añadir leche a lo anterior

16 LECHE 17

NUEZ RALLADA

MASA

HORNEADO

FRUTAS MERMELADA ALMENDRAS

DECORADO CORTADO

preparacion

30

Durante 15 a 18 min.

40

ENFRIAMIENTO CREMA

20

Durante 30 min.

41

Untar con crema las artes a unir 42

Untar con mermelada las artes a unir 43

44

RELLENADO

50

60

70

Rellenamo s el queque Con Jalea, crema, Una Vez horneado y decorado se debe cortar para su presentación

63


HOJAS DE RUTA DE SUBENSAMBLAJES HOJA DE RUTA NO1 NOMBRE:

MASA FECHA DE EMISI N: 22 de

DE PASTELITOS

Octubre

NRO:


FECHA

NRO. OP. 11 12

OPERACIÓN

AREÁ

VERTER LA HARINA EN Horneado UN RECIPIENTE Azúcar Horneado

TRABAJO: 2 EMITIDO

Jefe

POR:

de

Operaciones

PREPAR(min)

EQUIPO

Y/O

HERRAMIENTA

0.30

utensilios

0.30

Batir huevos

Horneado

5

13

Añadir huevos

Horneado

0.20

14

Añadir manteca

Horneado

3

15

Añadir mantequilla

Horneado

2

16

Añadir leche

Horneado

0.10

17

Mezclar los ingredientes

Horneado

15

Batidora industrial

Batidora industrial

HOJA DE RUTA N02 NOMBRE:

FECHA DE EMISIÓN: 22 de Octubre

Rellenado


NRO: 50 FECHA

NRO.

TRABAJO: 2 EMITIDO

Jefe

de

Operaciones PREPAR

EQUIPO

(min)

HERRAMIENTA

OPERACIÓN

AREÁ

Batir Crema

Decorado

5

41

Rellenar Crema

Decorado

3

42

Rellena Frutas

Decorado

3

43

Rellenar Mermelada

Decorado

5

44

Rellenar Almendra s

Decorado

3

OP.

POR:

Y/O

Batidora industrial

64


HOJA DE RUTA No 3 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Diagrama de flujo del proceso Resumen Nº

Minut os Operación:

Operación

8

22.02

Transporte

6

1

Almacenamiento

0

Demora

0

Inspección

0

Total

14

Hoja

Preparación de Rellenado N° 1

Realizado por: Grupo Modelo actual Modelo propuesto 23.02

Recorrido 12 metros

N°

1

Distancia en Tiempo (min) mts 2

0.10

2

0.02

3 4

5 0.10


o t n e i m a n e c a m l A


DESCRIPCION

Ir al recipiente de huevos Romper los huevos Prender la batidora Batir los huevos Ir por azúcar

2 5 6

2

5 0.10

7

3

8 9

2 0.10 2

10

3 0.10

11 12

2

13 14

2

3 0.10 2

Batir los huevos con el azúcar Ir por un recipiente Mezclar el huevo y amasar Preparar el molde con manteca Ir por mantequilla Mezclar la masa con la mantequilla Ir por leche Mezclar la masa con leche Ir por nueces Incorporar la nuez

65


Diagrama de flujo del proceso Resumen Nº Min. Operación

Total

Operación

3

11

Transporte

1

2

Almacenamiento 0

0

Demora

0

0

Inspección

1

2

Hoja

Preparación N°2

Realizado por : Grupo Modelo actual Modelo propuesto

14 23.02 Recorrido 12 metros

N° Distancia en mts

Tiempo (min)




DESCRIPC ION

1

2

Ir por crema, frutas, mermelada y almendras

2

2

3

5

4

3

Controlar la crema a punto nieve Rellenar de crema al queque Abrir la lata de fruta procesada

5

3

Rellenar al queque con fruta y mermelada y almendra

66


Diagrama de flujo del proceso Resumen

Nº

Minuto s

Operación

8

30.30

Transporte

2

1

Almacenamiento

0

Hoja

Preparación

N°1

Realizado por: Grupo

Demora

2

45

Inspección

2

0.20

14

23.02

Total

Operación

Modelo actual Modelo propuesto

Recorrido 7 metros N°

Distancia en Tiempo (min) mts

1

0.30

2

0.30

3

3 4

5 5

5 6

0.30 0.10

7

3

8 9 10 11 12

2 3 0.30 0.10 15

13 14

4

30 5 15

n ó i c a r e p O

e t r o p s n a r T

a n e c a m l A

a r o m e D

DESCRIPCION

Calentar el horno Llevar al mesón los insumos Batir los huevos Mezclar con azúcar y batir Agregar harina Controlar la temperatura horno Poner manteca al molde Agregar mantequilla Amasar Llevar al horno Controlar el horneado Esperar entre 15 a 18 min. Sacar y esperar que enfrié (30 min.) Rellenar cn mermelada Decorar Cortar en pedacitos

67


EMPANADAS

HARIN

11

Poner la harina en un reci iente 12

AZUCAR

Añadir al anterior mezclando 13

SAL

Añadir al anterior mezclando Añadir al anterior, amasando

14

MANTEQUILL

Añadir al anterior amasando

15

LECHE

Añadir al anterior amasando

16

LEVADURA

17

HUEVO BATIDO

18

AMAZADO

REPOSO

MASA

31

20

Amazand

30

Reposa la masa

ESTIRAR MASA PARA INTRODUCIR QUESO

RELLENAR CON QUESO QUESO RASPADO

MASA

32

Serrar Empanada

33

dar forma

34

Rellenado

40

Preparación de empanadas

REPOSO

50

2do reposo

HORNEADO

60

Hornear

ENFRIAMIENTO

70

Acomodar para enfriamiento

68


HOJAS DE RUTA DE SUBENSAMBLAJES HOJA DE RUTA No1 NOMBRE: masa

FECHA DE EMISI N:

TRABAJO:

NRO: 20

FECHA ENTREGA:

EMITIDO POR:

FECHA

NRO. OP.

11

OPERACIÓN

AREÁ

Poner la harina en un recipiente

PREPAR

EQUIPO

(min.)

HERRAMIENTA

1

utensilios

12

Añadir Azúcar

0.20

13

Añadir Sal

0.10

14

Añadir Mantequilla

0.20

15

Añadir Leche

0.20

16

Añadir Levadura

0.10

Batir huevos

5

Añadir huevo batido

0.10

17

Amasar a mano

Horneado

15

Y/O

Batidora industrial Mesón

HOJA DE RUTA No2 NOMBRE: Rellenado NRO: 40 FECHA

NRO. OP.

31

FECHA DE EMISIÓN:

TRABAJO:

FECHA ENTREGA:

EMITIDO POR:

OPERACIÓN Estirar masa para introducir queso

PREPAR

EQUIPO

(min.)

HERRAMIENTA

Decorado

3

utensilios

AREÁ

32

Rellenar con queso

Decorado

1

Utensilios

33

Serrar empanada

Decorado

0.30

Utensilios

34

Dar forma a la empanada

Decorado

1

utensilios

Y/O

69


HOJA DE RUTA No3 NOMBRE: Empanada NRO: FECHA

NRO. OP.

FECHA DE EMISIÓN:

TRABAJO:

FECHA ENTREGA:

EMITIDO POR: PREPAR

EQUIPO

(min.)

HERRAMIENTA

horneado

15

horno

utensilios

OPERACIÓN

AREÁ

Calentar horno

Y/O

Harina Azúcar Sal mantequilla Leche Levadura huevos 20

AMAZADO A MANO

Horneado

22.30

30

REPOSO

Horneado

15

Queso rallado 40

RELLENADO

Decorado

5.30

50

REPOSO

Decorado

15

60

HORNEADO

Decorado

20

70

ENFRIAMIENTO

Decorado

25

utensilios Horno

70


Diagrama de flujo del proceso Resumen

Nº

Min. Operación Amasado

Operación

7

25

Transporte

2

2.30

Almacenamiento

0

0

Demora

2

45

Inspección

4

4.30

14

23.02

Total

Hoja

N° 2

Realizado por Modelo actual Modelo propuesto

Recorrido 6 metros

N° Distancia en mts

Tiempo (min.) e n t r ó i o c p a s r n e a p r O T


DESCRIPCION n ó i a c r c o e m p s e D n I

Ir por la azúcar, sal, harina (insumos) 1

3

0.30

2

1

3

3

Preparar el horno Calentar a 180ºC Mezclar la harina con el azúcar y agua Amasar Mezclar con sal y mantequilla.

4

5

5

2

Amasar con el resto de los ingredientes Verificar la correcta preparación 6

2

Esperar que repose Estirar para introducir queso

7

0.30

8

30

9

6

Introducir queso Preparar latas Introducir al horno las latas Hornear

10

5

Verificar el correcto horneado

11

2

Esperar entre15 a 18 min.

12

3

2

71


7.1.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 7.1.3.1 APL ICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUA L

El fin de la planeación de la capacidad es poder abarcar mayor demanda, cumpliendo así nuestro Objetivo General que es: “Ser la pastelería más reconocida en toda La Paz hasta el 2010.”

OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO 

Incrementar la capacidad de producción en un 100% hasta el 2010

REQUERIMIENTO DE PRODUCTOS DESCRIPCIÓN DE VENTAS POR PRODUCTO TORTA PASTELITOS EMPANADAS ENE

180

900

1230

FEB

160

1003

1365

MAR

154

800

1210

ABR

198

950

1321

MAY

300

845

1654

JUN

100

1045

1297

COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA 1800 1600 1400 D A 1200 D I 1000 T N 800 A 600 C 400 200 0

TORTA PASTELITOS EMPANADAS

Y R A N E A E M M

L U J

P V S E N O

TIEMPO (MESES)

72


Debemos decir también que la producción que satisface a la demanda esta expresada en latas día. La unidad de capacidad esta dada por latas al día.

Latas por día 6.50

Latas por mes 195

Latas por año 2340

Proyectado

Proyectado

Latas por día

Latas por año

13

4680

Para esto necesitaremos: Incremento de maquinaria y recursos humano: CANTIDAD DE LATAS POR DÍA

RECURSOS HUMANOS

6. 50 13

1 2

CANTIDAD DE

TIPO DE

MAQUINARÍA

MAQUINARIA

2

Licuadoras

0.35

Horno

4

Licuadoras

1.50

Horno

Tenemos que decir que no se producen cuellos de botella, que impidan la fluidez en el proceso de producción.

73



Como todo plan debe tener un objetivo, el cual nos señala cuanto por ciento se debe incrementar. En base a la demanda expresada en latas por día y sabiendo que se quiere incrementar en un 100% la capacidad se procede a reajustar el talento humano y la maquinaria.


El resultado esperado es un buen desarrollo de la empresa en el ámbito operativo, generado mayores utilidades para la empresa, por buscar incrementar la demanda

74

ADMINISTRA CIÓN DE OP ERAC IONES

7.1.4 SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO 7.1.4.1 APL ICACIÓN DEL MODEL O CONCEPTUAL

P2

D

R

E

H

D

R

E

H

E

H

P1

T

M

Re

T

Re

M

P3

SALIDAS

LEYENDA MEZCLADO: RELLENADO: DECORADO: TROCEADO:

M

ENTRADAS

M R D T

HORNEADO: H ENFRIAMIENTO: E REPOSO: Re

SEG P1: P2: P3:

N ABC: TORTAS PASTELITOS EMPANADAS 75



Tras haber tomado la decisión de tener una estrategia de flujo intermedio y contar don una estrategia de estandarizar procesos, nos vimos en la necesidad de realizar una selección en nuestro proceso de producción. Los diagramas de especificaciones nos muestran las operaciones que se realizan para la producción de nuestros productos estrella, extraídos por la técnica ABC. Al ser una estrategia de flujo intermedia da a lugar que el proceso de transformación sea por celdas. Para la microempresa LUCAS se eligió la clasificación de celdas por habilidad de trabajo: 

Es la más notoria en el trabajo



Poca maquinaría



Gran variedad de productos



Por que genera costos bajos, tomando en cuenta una de nuestras políticas, La política de bajos costos.



Obteniendo con esto tiempos cortos de respuesta, cumpliendo de esta manera a nuestra estrategia de flujo intermedio.

Cada uno de los productos estrella, van por una celda pasando del proceso de horneado al de decorado, excepto las empanadas que después del enfriamiento son puestas a la venta. 7.1.4.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESUL TADO S ESPERADOS

Los resultados siempre van a estar en pro de buscar volcar las debilidades encontradas en el análisis: Tiene altos costos de producción por una mala selección de proceso productivo. No hay manera de controlar 76


No se puede estandarizar procesos No se conoce el movimiento de producción Podemos decir que, con la implantación de este proceso productivo conseguiremos: Reducir los costos Controlar los procesos ya que se sabrá que se esta realizando. Tendremos las herramientas para empezar a estandarizar los procesos. Se conocerá el movimiento de cada producto en la empresa.

77


7.1.5 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 7.1.5.1 7.1.5. 1 APL ICACIÓ ICACIÓN N DEL MODEL O CONCEPTUAL

ESCALA 1m = 4 cm. 78


7.1.5.2 7.1.5. 2 DESC RIPCIÓ RIPCIÓN N DEL MODE LO PROPU ESTO

FACTORES DETERMINANTES PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA el proceso de de transformación es por flujo intermedio. La capacidad instala de la empresa es mayor a la que actualmente se esta utilizando. La velocidad del flujo que se desea es rápida, ya que debemos estar dentro de la prioridad competitiva de TIEMPO. El suministro de y traslado de materiales. La operatividad del trabajador. El proceso de transformación tiene un flujo intermedio, por lo tanto se toma la decisión de una: DISTRIBUCION DE PLANTA HIBRIDA El trabajo de realizar nuestros productos estrella, se realizan en línea en gran número, En dos estaciones de trabajo: horneado y decorado. Se toma la decisión de escoger el tipo de celda: CELULÁS POR TRABAJADOR, MÁQUINAS MULTIPLES Ya que como vimos es una microempresa y los volúmenes que alcanza a realizar el trabajador no mantienen ocupado al trabajador.

7.1.5.3 7.1. 5.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESUL TADO S ESPERADOS

Lo que esperamos con la implementación de este modelo es que la productividad y las condiciones del trabajador mejoren significativamente. Todo en el marco de nuestras prioridades competitivas.

79


7.1.6 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA 7.1.6.1 7.1. 6.1 APL ICACIÓ ICACIÓN N DEL MODELO CONCEPTUA L

FACTOR DE LOCALIZACIÓN

PONDERACIÓN

PUNTAJE

PUNTAJE

PONDERADO

PONDERADO

VILLA ADELA

MUNAIPATA

PUNTAJE PONDERADO SAN SEBASTIAN

Demanda

30

3

90

3

90

5

150

Uso de la instalación

10

4

40

3

30

3

30

Costo de servicios

15

5

75

4

60

2

30

Costos de Transporte

10

2

20

3

30

5

50

Proveedores

15

2

30

3

45

5

75

Actitud de la comunidad

5

4

20

4

20

4

20

Posibilidad de expansión 5

5

25

4

20

2

10

TOTALES

300

295

365

Al comparar podemos observar que la mejor opción es San Sebastián, es decir, la localización de planta se mantiene. Sin embargo se deben aprovechar los siguientes aspectos: Proveedores cercanos Residencia propia Costos de transporte

80



Pastelería LUCAS Proveedores Competencia

81


La localización de planta se mantiene. Siempre tomando los siguientes aspectos:

MEJORAR LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES

82


MEJORANDO A LA COMPETENCIA


Lamentablemente no se pueden hacer nada contra los impuestos ya que son factores que no están bajo nuestro alcance, sin embargo se puede recurrir a los regimenes Simplificados de impuestos internos. Por otro lado se espera que con está ubicación y la política de calidad y bajo costo, se aumenten las utilidades de la pastelería LUCAS.

83


7.1.7 ESTUDIO DE TRABAJO Y DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO 7.1.7.1 APL ICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUA L

En pro de realizar un ordenamiento de los puestos, y para que en un futuro no se vuelva a cometer los errores que hoy se presenta en la organización como lo es el de no tener puestos definidos, y en pro de cumplir para con nuestras estrategias de operaciones. Realizamos la siguiente recomendación acerca del estudio de trabajo y el diseño de puestos: Mejorar la infraestructura Comprar nuevos mesones a la altura promedio de los pasteleros Cambiar los colores de las instalaciones de oscuro a colores calidos (amarillo, anaranjado o rojo). Equipar las instalaciones con ventiladores. Contar con manuales organización y funciones del área de operaciones. 7.1.7.2 DESC RIPCIÓN DEL MOD EL O PROP UESTO

MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA Se recomienda mejorar la infraestructura de la microempresa por las siguientes ventajas: 

esto facilitara los procedimientos, ya que se puede unir el área de horneado con la de decorado, ayudara a la reducción de costos por transporte y además de acuerdo a la distribución anteriormente propuesta la organización tendera a obtener mejores ganancias.



ayudara a la consecución de los objetivos planteados.



se podrá controlar de mejor manera la producción.



las instalaciones serán aptas para comprar nueva maquinaria.



Se podrá contratar nuevos pasteleros para poder cubrir mejor la demanda sin descuidar nuestras prioridades.

84


COMPRAR NUEVOS MESONES A LA ALTURA PROMEDIO DE LOS PASTELEROS Se recomienda comprar nuevos mesones a la altura promedio de los pasteleros, ya que en la actualidad el pastelero tiende a cansarse por estar con movimientos que cansan la espalda, esto ayudara a que exista mas motivación en el área de trabajo. CAMBIAR LOS COLORES DE LAS INSTALACIONES DE OSCURO A COLORES CALIDOS (AMARILLO, ANARANJADO O ROJO) E ILUMINACION. Se recomienda cambiar de colores en esta área a un color amarillo, por que como se puede observar los procesos de producción se realizan en un ambiente oscuro esto hace que el señor pastelero se aburra y pierda interés en las funciones que realiza.

Además se recomienda mejorar la iluminación para el óptimo trabajo.

85


EQUIPAR LAS INSTALACIONES CON VENTILADORES. Las instalaciones están aisladas y cerradas se recomiendas equipar con aire acondicionado o ventiladores, el calor que existe en los horno son fatigantes y desmotivan a los pasteleros. CONTAR CON MANUALES ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA DE OPERACIONES. Se recomienda contar con manuales para poder de esta manera organizar de mejor manera el área de operaciones (ver anexo).


De acuerdo a toda la descripción del modelo anterior se espera lograr los objetivos propuestos, además esperamos tener personal motivado, ya que la mayoría de las ocasiones no vemos ese factor que es el humano, no vemos que le afecta o porque esta desmotivado suele suceder que es por parte de los aspectos ergonómicos, de infraestructura, iluminación, colores e inclusive ruidos. Sabemos muy bien que el obrero es el que hace la calidad y es el actor fundamental de la competitividad de la organización es por ello que se recomienda lo anterior. En otra palabra esperamos lograr ser más competitivos.

86


87


8 8.1

COMPARACIÓN DEL MODELO ACTUAL CON EL PROPUESTO ESTRATEGIA OPERATIVA

MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO MISI N Preparar exquisitos productos de repostería con compromiso y lealtad. Para satisfacer el paladar de nuestros clientes. VISION Ser la pastelería más reconocida a nivel nacional. OBJETIVO GENERAL ESTRATEGICO (META 1) 

Ser la pastelería más reconocida en toda La Paz hasta el 2010.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE AREA 

OBJETIVO ESTRATEGICO DE OPERACIONES: Incrementar la productividad sin descuidar la calidad en un 120% hasta el 2010.

CAPACIDADES FUNDAMENTALES 

Buenas compras: Para ser competitivo ante los oferentes y para obtener mayores utilidades.



Producto terminado: Para fidelizar a los clientes



Flexibilidad: por ser un servicio.






Cantidad: Por la tenencia de una demanda estacionaria.

PRIORIDADES COMPETITIVAS 

CALIDAD



COSTO



TIEMPO

88

ADMINISTRA CIÓN DE OP ERAC IONES ESTRATEGIA DE OPERACIONES 

Aprovechar la localización de la planta y la cercanía de los proveedores para adquirir mejor materia prima, minimizando costos.



Mejorar

la

infraestructura

para

mejorar

los

procesos

y

procedimientos, creando un sistema de calidad total. 

Llegar a obtener mejor calidad cumpliendo los estándares a nivel internacional.



Capacitación continúa de los pasteleros, y más variedad de diseños de decorados de los diferentes productos.



Minimizar nuestros costos de producción realizando alianzas estratégicas con proveedores, generando máximas ganancias para el desarrollo de la pastelería LUCAS.



Adquirir equipos que coadyuven a minimizar tiempos incrementando la productividad haciendo que los productos terminados sean agradables al paladar.

ESTRATEGIA DE FLUJO ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO 

Estandarizar los procesos que se puedan.



Mejorar la calidad de procedimientos



Encontrar defectos en los procesos de producción

Lograr una respuesta rápida en la entrega del product

AMENAZAS DEL MODELO PROPUESTO LA IDIOSINCRACIA DE LAS PERSONAS NO PUEDAN OPERATIVIZAR ESTAS ESTRATEGIAS

VENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO MUCHO MÁS ORDEN, Y VISIÓN OBJETIVO PARA VER A DONDE VAMOS A LLEGAR MOTIVACIÓN EN LOS EMPLEADOS

89


8.2

DISEÑO DEL PRODUCTO

MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO

TIENE DISEÑO DEL PRODUCTO ES DECIR NO SE TENIA QUE CREAR ALGÚN OTRO PERO LA DEFICIENCIA ERA QUE NO TENIA DIAGRA MAS DE FLUJOS DEL PROCESO

AMENAZAS DEL MODELO PROPUESTO LA RESISTENCIA AL CAMBIO FALTA DE CONOCIEMITO ADMINISTRATIVO

VENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO Al CAMBIO DE PASTELERO NO HAY FUGA DE KNOW HOW MÁS CONTROL EN LOS PROCESOS DEBE MOS DECIR QUE EN ESTE FLUJO SE ACORTO EL RECORRIDO DE SUBIR GRADAS QUE EXT ENDIA EL PROCESO

90


8.3

PLA NEACIÓN DE LA CAPACIDAD

MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO

OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO Incrementar la capacidad de producción en un 100% hasta el 2010



CANTIDAD DE LATAS POR DÍA

RECURSOS HUMANOS

6. 50 13

AMENAZAS DEL MODELO PROPUESTO FINANCIAMIENTO ESCASO

1 2

CANTIDAD DE

TIPO DE

MAQUINARÍA

MAQUINARIA

2

Licuadoras

0.35

Horno

4

Licuadoras

1.50

Horno

VENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN DEL MERCADO COMO NOS EXIGE NUESTRO OBJETIVO ESTRATEGICO

91


8.4

SELE CCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO

AMENAZAS DEL MODELO PROPUESTO

VENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO

NINGUNA

MAYOR RAPIDEZ EN EL MOVIMIENTO DE PRODUCTOS Y MATERI PRIMA

92


8.5

DISTRIBUCIÓN DE PLA NTA

MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO



FINANCIAMIENTO

MAYOR RAPIDEZ ACORTE DE TIEMPO DE RECORRIDO

93


8.6

LOCA LIZACIÓN DE PLA NTA

MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO



QUE LOS IMPUESTOS SUBAN INCREMENTO DE TARIFAS DE SERVICIOS

CERCAÍA CON LOS PROVEEDORES BAJOS COSTOS EN TRANSPORTE

94


8.7

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABA JO

MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO



Mejorar la infraestructura



Comprar nuevos mesones a la altura promedio de los pasteleros



Cambiar los colores de las instalaciones de oscuro a colores calidos (amarillo, anaranjado o rojo).



No cuenta con buena iluminación



No cuenta con Colores adecuados para la



Equipar las instalaciones con ventiladores.



Contar con manuales organización y funciones del área de operaciones.

motivación del trabajador. 

No cuenta con ventiladores

AMENAZAS DEL MODELO PROPUESTO TIENE ELEVADOS COSTOS MIEDO AL CAMBIO

VENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO EXISTE MOTIVACIÓN AUMENTA LA COMPETITIVIDAD

95


96


9

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

PARA LA EMPRESA Son las siguientes conclusiones a las que llego el grupo: 

Toda empresa sea grande o pequeña necesita de un sistema de operaciones que regule su producción, ya que esta ayuda a minimizar costos y maximizar las utilidades.



Es claro que una microempresa sin visión y estrategias operativas, se queda así, como una microempresa, sin expandirse.



Se le incentivó a la microempresa Lucas pastelería a crecer, es posible incrementar su productividad, claro esta sin dejar de lado que primero se debe incrementar la demanda con estrategias mercadotecnia.

Las recomendaciones que damos a la microempresas: 

Es recomendable aplicar el modelo planteado (ya que esta en base a un estudio profundo), en el área operativa de todas las organizaciones.



Es recomendable la implantación de la misma no importando si la empresa sea grande, pequeña o microempresa. Al final de cuentas sabemos que el País mismo tiene mas microempresa y es necesario apoyar a las mismas desde las Universidades y centros académicos, para fortalecer los aparatos productivo de muestro País.

97


BOLIVIA, CUNA DE MICROEMPRESAS, YA ES HORA DE SER LOS PRECURSORES DE SU DESARROLLO

98


10 BIBLIOGRAFÍA 

Administración de operación, 3ra. Edición, Schroeder (Editorial mcgraw-Hill)



Apuntes de clases, Lic. MSc., Javier Ávila.



www.gestiopolis.com/Canales4/ger/adoperaciones.htm



www.agapea.com/Localizacion-distribucion-en-planta-y-manutencionn23438i.htm - 19k



www.emagister.com/master/distribucion-planta-tps-983010.htm - 37k -



www.fi.uba.ar/materias/7628/PlanificacionTexto.pdf -



www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml - 78k -

99


11 ANEXOS

100


ENTREVISTA Sabemos muy bien que la entrevista es una herramienta fundamental y la más usada para realizar un análisis en cualquier campo requerido es por ello que se recurrió a esta técnica para poder extraer información en cuanto a su área de operaciones de LUCAS pastelería.

Nombre del entrevistado: Martín Charcas Cargo que ocupa:

Administrador

CUESTIONARIO 1. ¿Explique la historia de LUCAS pastelería y quienes son los dueños? 2. ¿Cuáles son las maquinarias con las que cuenta actualmente la microempresa? 3. ¿Cuál es son las principales materias primas que requieren los procesos de transformación? 4. ¿Cuales son las principales fuentes de abasto de materia prima? 5. ¿Cuáles son los procesos de producción que realizan? 6. ¿Quiénes son los protagonistas de los procesos de producción? 7. ¿Cuáles son los principales productos de LUCAS pastelería? 8. ¿Cuáles son los principales competidores en su rubro, y que se piensa hacer, en cuanto a sus operaciones para sobrepasarlos? 101


9. ¿Cuales son sus planes que tiene la microempresa para el futuro?

De acuerdo a la anterior lista de preguntas se fue a la planta de producción de esta microempresa que se encuentra en la prolongación Isaac Tamayo N° 412 y se procedió a realizar la entre vista que aproximadamente duro 1 hora y media. Las respuestas del señor Martín Charcas fueron:

1. ¿Explique la historia de LUCAS pastelería y quienes son sus principales dueños de misma? R.- Los principales fundadores de LUCAS pastelería, somos nosotros como familia, como bien sabemos toda microempresa es o pertenece a una o varias familias, que en procura y teniendo la necesidad de comer que tenemos todas las personas decidimos realizar una panadería juntamente a mi señor padre, quien juntamente a mis hermanos decidimos emprender una panadería, como se darán cuenta LUCAS pastelería anteriormente fue una panadería el proceso de producción anterior se realizaba por familias es decir una semana una familia y a la siguiente semana otra familia, que cuanto mi señor padre falleció la panadería de la misma manera se dividió y como somos varios hermanos dividimos la panadería en dos partes e inclusive la planta donde se producía se dividió quedando un espacio físico relativamente pequeño para mi donde anteriormente solo era la parte donde se realizaba el preparado y la parte de los hornos se quedo al otro lado, por lo cual mi señora esposa y yo y con otros hermanos que tengo decidimos comprar otro horno pero el mismo, ya no era de panadería mas al contrario se compro un horno industrial que en su momento tuvo un costo de $us.- 4000.- (Dólares americanos), de ese momento comenzó la actual microempresa que llevamos y esperamos que siga creciendo. 102


En cuanto a quienes son los principales dueños podemos decir que mi señora esposa fue la que invirtió de su capital para que esta microempresa funcione por lo que relativamente ella es la dueña principal de esta microempresa, pero como ya les dije anteriormente yo soy la persona que se encarga de que exista la materia prima y el mismo no falte, soy la persona que paga al señor pastelero y a los ayudantes en su tiempo, pero como les manifesté anteriormente mi hermano es el señor pastelero en otras palabras soy el Administrador de esta pequeña microempresa.

2. ¿Cuáles son las maquinarias con las que cuenta actualmente la microempresa? R. Como ya les manifesté anteriormente tenemos como principal maquinaria un horno que en su momento nos costo $us.- 4000.- y cuyas marca es un horno LIEME Turbo Express de diez latas, se puede decir que este horno industrial es desmedido para una microempresa de esta dimensión, además se cuenta con utensilios propias para la decoración, 2 Licuadoras industriales, latas, mesones, usleros, moldes y otros que si bien no son muchos pero nos ayudan en los procesos y son de gran utilidad. Pudo mencionarles que la licuadoras de la misma manera no es una licuadora dosmética son industriales es decir para realizar productos masivos y en cantidad, por lo que digo es que en una microempresa si o si se debe de contar con maquinaria industrial porque si no es de este tipo llega a ser mas costoso porque constantemente se descompone. Pero en la también se realizo inversión en cuanto a mostradores, refrigeradores que son mas usados para la parte de comercialización en cuanto se refiere ya a los productos terminados.

3. ¿Cuál es son las principales materias primas que requieren los procesos de transformación? 103


R.- Bueno en cuanto a lo que se refiere materia prima requerimos de una diversidad de los mismos desde la harina que debe tener especificaciones por que como bien sabrán debe de ser diferente a la que se usa para la producción de pan pero para ese efectos las materias primas con las cuales debemos contar son las siguientes:

MATERIA PRIMA HUEVOS CREMA MCRE LECHE MANJAR PIL JUGO DE NARANJA ESCENCIAS ALMENDRAS CHOCOLATE COCO RALLADO AZUCAR IMP. COCOA FLEISMANN FLAN GAS LICUADO MANTEQUILLA MANTECA HARINA TRIGAL AZÚCAR QUESOS JALEAS FRUTAS LIMÓN DURAZNO FRUTAS 104


Además que de acuerdo a pedido llegamos a necesitar de otras insumos que nos son fáciles de encontrar pero como nos encontramos cerca de las tiendas ya no nos es tan complicado.

4. ¿Cuales son las principales fuentes de abasto de materia prima? R. En realidad no tenemos principales fuentes, nuestras compras varían según los precios, por ejemplo si hoy cuesta el huevo a 50 ctvs. Y el mismo es de las características que nosotros buscamos y le pertenece a uno de nuestros proveedores pero de repente sube el precio entonces busco otro lugar donde pueda compra al mismo precio que anteriormente lo obtenía y con las mismas características es decir de el mismo tamaño y especificaciones que generalmente tenemos, por ello que no tenemos proveedores seguros, pero puedo decir que de acuerdo a la subida de los precios y características que tenemos es por lo cual tenemos diferentes proveedores. LUCAS pastelería no cuenta con inventarios por que como sabrán solo obtenemos materia prima para el día en cuanto a huevos, harina y de acuerdo al producto en situaciones diferente compramos cantidades diferentes, es decir harina compramos mas por que este no se descompone rápidamente como las mermeladas o frutas, y por ello es que compramos menos de este producto.

5. ¿Cuáles son los procesos de producción que realizan? R.- bueno los procesos de producción que tiene LUCAS pastelería son indistintos y varia según el producto. Para los pasteles los cuales son nuestro principal producto el proceso de producción tiene características diferentes a la de los rollos por ejemplo debe tener un amasado, seleccionado, moldeado, reposado, horneado y un decorado lo que es diferente para los rollos, ya que los mismos no cuentan con un decorado, en realidad los procesos 105


que mencione son los que mas se usas para un tipo de microempresa de estas características. Pero mencionar en si que LUCAS pastelería trabaja en cadena es decir primero realizamos las compras como bien mencione antes al mejor postor luego tenemos lo que se llama el proceso que lo realizan un Maestro pastelero que en debido tiempo tiene ayudantes cuando la producción es a pedido pero por lo general solo cuenta con dos ayudantes. Bueno para mostrarles mejor el proceso de transformación necesitamos ver las instalaciones y describir que se realiza en cada espacio. Existen dos ambientes uno para horneado y otro para el decorado, sabiendo también que hay algunos productos que no exigen decorado, pero si hay gran variedad de componentes como anteriormente les mencionaba en cuanto a la producción, cada producto tiene un tratamiento diferente y requiere de un tiempo diferente para su elaboración. Es decir que la producción es altamente personalizada. Uno de los factores para un buen proceso de transformación son nuestros ambientes, como mencione anteriormente se cuenta con un ambiente para el horneado y otro para el decorado.

HORNO M E S A

MESÓN

Fig. 2

106


PILA COCI

MESÓN

Fig. 3

En la planta baja contamos con

Mesón: De Madera, que se usa para amasar, para el cortado y el moldeado de galletas.

Mesa:

Donde se ubican la maquinaria para mezclar masas especiales. 1 Batidora industrial Osmar 1 Batidora Semi industrial Osmar.

Rejilla: Donde se colocan las masas apunto de meter al horno o se dejan reposar. Horno: Horno LIEME Turbo Express de DIEZ latas industrial En la planta alta contamos con:

Mesón: De azulejo que se usa para el decorado de tortas y pasteles. 107


Cocina: Donde se hacen tipos, de rellenos. Pileta:

Para el aseo.

Refrigerador: Para el mantenimiento de productos para el decorado. Como habrán observado tenemos solo dos espacios los cuales son suficientes por el momento para realizar nuestros productos, como mencione anteriormente, lo que primero realizamos son las compras, posteriormente, tenemos un amasado, un seleccionado, un reposado, un moldeado, un horneado y un decorado. El amasado, seleccionado, reposado, moldeado y horneado se lo realiza en la planta baja. El decorado se lo realiza en la planta alta.

6. ¿Quiénes son los protagonistas de los procesos de producción? R.- Contamos con un maestro pastelero y con dos ayudantes, pero esto varia de acuerdo a la temporada, como bien sabrán existen fechas en las cuales se produce mas por ejemplo día de la madre o días festivos por lo cual necesitamos mas personal para poder cumplir con nuestros pedidos. El maestro pastelero es mi hermano, como a un comienzo mencione este negocio es familiar pero todos ayudamos a que esto siga.

7. ¿Cuáles son los principales productos de LUCAS pastelería? R.- Nuestros productos principales son:

TORTAS PASTELITOS DE HOJA PASTELITOS 108


ALFAJORES EMPANADAS ENROLLADOS 8. ¿Cuáles son sus principales competencias en su rubro, y que se piensa para en cuanto a sus operaciones para sobrepasarlos? R.- Bueno la principal competencia se encuentra a una calle de este lugar, en cuanto a esta región se refiere pero en cuanto a prestigio una de las principales es la pastelería MICHELIN quienes tienen los mismos proceso de producción pero venden más caro solo por que ya tienen mas prestigio que nosotros. Otro de nuestros competidores son los de BUGGIs, Los de OSO BROSSO, los cuales debido a que tienen grandes instalaciones se hicieron en un dos por tres famosos en esto. Pero uno de nuestras virtudes es que producimos con calidad y a bajo precio, además que contamos con proveedores a la vuelta de la esquina. Para poder superar a nuestra competencia, por el momento estamos investigando que procesos de producción tienen las otras para poder sacar lo bueno que estas tienen, es decir compramos productos y vemos como es su decoración, como esta producido, etc.

9. ¿Cuales son sus planes que tiene la microempresa para el futuro? R.- Nuestro planes para el futuro como cualquier otra microempresa es tener una cadena de Pastelerías para ser reconocidas localmente y que de acuerdo a ello podamos seguir creciendo en este mercado que es tan interesante y que tiene historia en nuestra familia. 109


TÉCNICA ABC LUCAS Pastelería Técnica ABC N° 1 2 3 4 5 6 7

N° 1 2 3 4 5 6 7

Descripción Rollos Galletas Tortas Pastelitos Flan Paye de Limón Empanadas

Descripción Tortas Pastelitos Empanadas Rollos Galletas Flan Paye de Limón

Cantidad por año promedio

Valor Unitario 1344 1680 1008 10080 1680 144 16800

Cantidad por año Valor promedio Unitario 1008 10080 16800 1344 1680 1680

50 2,5 1 12 5 3,5

144

20

12 5 50 2,5 3,5 20 1

Uso monetario 16128 8400 50400 25200 5880 2880 16800

Uso monetario 50400 25200 16800 16128 8400 5880

40,10 20,05 13,37 12,83 6,68 4,68

40,10 60,15 73,52 86,35 93,03 97,71

A A A B B C

2880 125688

2,29 100

100,00

C

Grafica analisis ABC 120,00 %100,00 n e 80,00 s 60,00 a t n 40,00 e V 20,00 0,00

Serie1

s o s a s o s a s l a n ó n t a l l e t F m t d o l i r l a i o l t e a n R a L T s G d e P a m p E y e a P Producto

110


MANUAL DE FUNCIONES DEL ÁREA OPERATIVA

DE TODO EL PERSON AL

DE LOS GERENTES DE ÁR ÁRE A

NORM AS AS A A CUMPLIR

CONDICIONES DE TR AB AJO C ARGOS

GENERALIDADES Conocer aceptar conducirse bajo las normas a cumplir No delegar responsabilidades Mantener un ritmo óptimo de desempeño Respetar los horarios y turnos de trabajo Cuidar la higiene personal Cumplir las normas de seguridad establecidas Actitud proactiva en propuestas de políticas, estrategias y objetivos, con opiniones fundadas, y en coordinación con la gerencia general Propuesta anual de presupuestos pronosticados por cada área en una junta con el Gerente General y Junta de accionistas Dispone de todas las acciones necesarias destinadas a motivar al personal bajo su dependencia a fin de lograr su adecuado desempeño. Responder oportunamente y diligentemente las consultas que la Junta de Accionistas, o el Gerente General realicen Mantener informados de las novedades y tareas de las áreas a cargo. Mantener conocimiento actualizado del entorno inmediato y mediato que afecte a la organización, en particular de su área.

Testimonio de Constitución de Sociedad Estatutos, Reglamentos Normativa Vigente: Laborales, Tributarias, Código de Comercio, etc. Normas ISO Normas de Higiene, Salud y Seguridad Ocupacional Grato ambiente de trabajo Trabajo en equipo y bajo presión Clima organizacional orientado al cumplimiento de los objetivos. Todas las asignaciones de los puestos o cargos dependen de las matrices de puestos que la gerencia proponga, estas matrices indican la capacitación que se debe dar a estos puestos.

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UNIDAD FUNCIONAL DENOMIN ACIÓN DEL C AR ARGO C AT Í A ATEGOR A DEPENDENC A I A DEPENDIENTES N AT ATUR AL ALEZ A

OPERATIVA Pastelero

Técnico Administrador Ayudante Puesto diseñado para realizar los productos desde el amasado hasta el decorado del producto, (tortas, pastelitos, empanadas, etc.) FUNCIONES amasar GENER AL hornear ALES rellenar decorar cortar RESULT AD Clientes Satisfechos, muy bien atendidos ADOS ESPER ADOS Producto de alta calidad REQUISITOS DEL Estudios Técnicos Medios en Reposteria C ARGO Experiencia mínima de trabajo de 2 años como mínimo

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UNIDAD FUNCIONAL DENOMIN ACIÓN DEL C AR ARGO C AT Í A ATEGOR A DEPENDENC A I A DEPENDIENTES N AT ATUR AL ALEZ A FUNCIONES GENER AL ALES

RESULT AD ADOS ESPER AD ADOS REQUISITOS DEL C ARGO

OPERATIVA Ayudante inferior Administrador, Pastelero Puesto diseñado para ayudar a realizar los productos desde el amasado hasta el decorado del producto, (tortas, pastelitos, empanadas, etc.) amasar hornear rellenar decorar cortar Clientes Satisfechos, muy bien atendidos Producto de alta calidad Estudios Técnicos Medios en Repostería Experiencia mínima de trabajo de 1 años como mínimo

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Asesoramiento Lucas Pasteleria 2007

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