m e t s y S y t i s r e v i n U l a n o i t a n r e t n I y e n t i h W n o c a z n a i l a n e o n a i b m o l o c n a r G o c i n c é t i l o P
Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de la línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando; cada persona debe tener uno y sólo un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos procedimientos adoptados adoptados por la organización. Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión estratégica para las empresas, pues lo que administrarlos es una actividad muy importante para permanecer limitada a un órgano de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de la organización. En épocas pasadas, cuando existía estabilidad, certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimientos y habilidades, el órgano de ARH era el único responsable de la administración de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socialización organizacional teniendo en cuenta el pasado y
las tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era de la información,
cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre m e t s y S y t i s r e v i n U l a n o i t a n r e t n I y e n t i h W n o c a z n a i l a n e o n a i b m o l o c n a r G o c i n c é t i l o P
constituyen los desafíos básicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador, hermético y cerrado está abriéndose para mejorar. El monopolio de la ARH está desapareciendo y también su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. Así nace un nuevo mundo para la ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambio y transición, sólo que su papel debe ser diferente e innovador.
El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y función de Staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentarán el problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de actividades. En el área de ARH siempre predominó la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas empresariales, hasta tal punto que, en muchas empresas, el reclutamiento y la selección, la admisión, la integración, la capacitación y el desarrollo, la administración de salarios y la remuneración, la administración de beneficios, la higiene y seguridad laboral y la evaluación del desempeño estaban concentrados en el área de ARH, y las demás áreas tenían poca participación gerencial. En este tema, el área de ARH era esencialmente exclusivista y, hasta cierto punto, hermética al guardar bajo siete llaves los secretos de sus decisiones y actividades. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecía sobre la responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones características de la línea. La centralización predominaba sobre la descentralización. En la actualidad, nuestro concepto central está volviéndose una necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las más promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementándose con fuerza; así, el balance de fuerzas está inclinándose con rapidez hacia la
descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas m e t s y S y t i s r e v i n U l a n o i t a n r e t n I y e n t i h W n o c a z n a i l a n e o n a i b m o l o c n a r G o c i n c é t i l o P
con las personas. Gradualmente, el área de ARH está dejando de ser la prestadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas, y está transformándose cada vez más en un área de consultoría interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. Éstos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH
En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas por dos grupos: por un lado, los especialistas en RH y, por otro, los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, por ser responsables de la actuación de sus subordinados. Los gerentes de línea dedican tiempo considerable a la administración de personas en reuniones, conversaciones, llamadas telefónicas, solución de problemas y planes futuros. Así como el gerente de línea es responsable si la máquina falla y se detiene la producción, también debe velar por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados.
Cuando los dos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH, tomnan decisiones sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quién tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y slaff ya son tradicionales. El especialista de staff esta preocupado por sus funciones básicas de consultoría, consejería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea,
pero éste sí tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus m e t s y S y t i s r e v i n U l a n o i t a n r e t n I y e n t i h W n o c a z n a i l a n e o n a i b m o l o c n a r G o c i n c é t i l o P
operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distinción clara entre línea y staff.
El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de línea es más crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y plantación de personal. Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff: 1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH. 2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de línea, y la de otras exclusivamente a los especialistas de RH. 3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH en cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es más eficaz, si la organización tiene un plan de la carrera, el cual turna los cargos de línea y staff. La rotación de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro.
Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de cada ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervisión. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes:
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Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado, es decir, reclutar y seleccionar
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Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.
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Capacitar a los empleados para el trabajo.
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Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.
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Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.
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Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización.
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Controlar los costos laborales.
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Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.
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Crear y mantener elevada la moral del equipo.
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Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo
En organizaciones de tamaño pequeño, los gerentes de línea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. A medida que la organización crece, el trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la consultaría del staff de RH. La ARH se convierte entonces en una función especializada de staff. Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea, por una parte, mientras por la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a través del órgano de RH. Cada persona debe representar su papel para dar lo mejor en términos de conducción de personas hacia los objetivos de la organización.
