AREA DE ADMINISTRACION
1. ADMINISTRACION MODERNA
a) Evolución de la administración y pensamiento de la escuela tradicional EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y PENSAMIENTO DE LA ESCUELA TRADICIONAL.- Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. EPOCA PRIMITIVA: H. nómada Adm. Insipiente = Adm. Instintiva. EPOCA ANTIGUA: H. sedentario Adm. Autoritaria (Culturas Egipcia. China, Babilónica) Civilizaciones Antiguas.- los origines de algunos de los llamados conceptos y prácticas de administración moderna fácilmente se descubren en la antigüedad. a) Sumerios (5000 a.c.).- los sacerdotes a través del sistema tributario, recaudaron y administraron propiedades, aplicaron el control administrativo al rendir cuentas de gestión a un superior b) Egipcios.- la construcción de las pirámides implico la planeación, dirección y control; se vio el principio de autoridad así como la especialización en la organización por la herencia c) Babilonios.- “código de hamurabi” bajo este código las ciudades a lo largo del valle fueron forzadas a unirse para mantener la paz, promulgando leyes que regulaban la propiedad personal, bienes raíces, comercio y negocios, familia y trabajo. d) Chinos.- la constitución de “chow” es un directorio de todos los sirvientes del emperador desde el primer ministro hasta el sirviente domestico; los escritos de mencius (sistema administrativo) donde la ley de dios se utiliza para gobernar; sun tsu(el arte de la guerra) es el más viejo tratado militar en el mundo; la selección científica de trabajadores por medio de exámenes fue establecida por el gobierno chino
e) Grecia.- desarrollo el gobierno democrático con todas las complicaciones administrativas; descubrieron los criterios de la investigación e introdujeron la ciencia y la educación en muchas esferas; Jenofonte (discípulo de Sócrates) habla sobre los deberes de un hombre sobre los negocios. f) Hebreos.- moisés fue un líder y administrador cuya habilidad en el gobierno en la legislación y relaciones humanas se hizo digno, moisés hizo un magnífico trabajo de selección de personal, de adiestramiento y organización. EPOCA MEDIA: El feudalismo y el hombre Siervo. Formación de gremios (artesanos y manufactura) EPOCA MODERNA: Rev. Industrial (1760 aprox.) Adm. De la inventiva e incentivo. Del carbón, la electricidad, las comunicaciones, el petróleo, el acero. Descubrimiento del vapor (Robert Owen) Adam Smith y la división del trabajo (La riqueza de las naciones) Despido de trabajadores y generación de sindicatos. Crecimiento de grandes fortunas. De industriales a financieras. EPOCA CONTEMPORANEA: Escuelas: Clásica y científica. Henry Fayol Frederick W. Taylor. EPOCA DEL SIGLO XX: Escuelas y Teorías EPOCA DEL SIGLO XXI: La Globalización; el Conocimiento. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA A) ENFOQUE CLASICO(escuela científica, escuela clásica) La administración tradicional o científica, se desarrolló de la observación sistemática de los hechos de la producción, investigación y análisis de la operación del taller. Aunque interesada en técnicas específicas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, la planeación y el control de la producción, la distribución del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administración del personal e ingeniería humana, todas ellas están centradas en la teoría. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. ESCUELA CIENTÍFICA(Escuela Tradicional).- Los creadores de esta escuela son Federick Winslow Taylor y los Esposos Gilbreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administración Científica. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) frecuente se llama el padre de la administración científica. En 1870 ingreso como mecánico a un taller mecánico; rápidamente convirtió su departamento en uno de los más productivos y por lo mismo consiguió el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma más adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial Administración Científica se basa en la racionalización del trabajo en el nivel operacional. Postulo que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:
En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división de las utilidades (Ganancias de la empresa) deben unirse. Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación. Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo a través del entretenimiento y de los tiempos u movimientos
Creación de una base científica capaz de sustituir los métodos de trabajo tradicionales. Selección de los obreros con base en criterios científicos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros. Colaboración entre la administración y los obreros en la aplicación práctica del sistema científico de la organización del trabajo. Distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administración y los obreros. Metodología del Trabajo Científico.
Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desarrollarán. Se deben estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en operaciones las cuales deben analizarse en relación directa con las máquinas. Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional en vez de la autoridad anacrónica ejercida por los capataces generales. Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de producción HERRY LAWRENCE GANTT (1861-1919) fiel discípulo y colaborador de Taylor, sin embargo, Gantt presto más atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar el programa de producción llamado Grafica de Gantt. FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924) También discípulo de y un eficaz continuador de los estudios de Taylor, implanto un método para efectuar el menor número de movimientos en el menor tiempo posible, sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. El llamo a estos elementos THERBLIGS denominación que utilizo
por inversión de su apellido A cada elemento le asigno un símbolo y un color. Estos elementos eran 1. Buscar: B 2. Coger C 3. Seleccionar S 4. Trasporte vacio TV 5. Trasporte c/carga Tc 6. Sostener So 7. Dejar carga DC 8. Poner en posición PP 9. Colocación previa CP 10. Inspeccionar I 11. Montar M 12. Desmontar D 13. Utilizar U 14. Espera Inevitable EI 15. Espera evitable EE 16. Plan P1 17. Descanso DF ESCUELA CLASICA: HENRI FAYOL.- fue el padre del pensamiento administrativo; él fue un investigador francés, considerado el europeo más eminente que ha hecho su aporte al movimiento “por” administración científica en la primera mitad del siglo XX. Su gran aporte fue el de la teoría Clásica, que se basa fundamentalmente en la organización formal. La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada más que una parte de la gestión, la cual implica un área mucho más vasta. Administrar, afirma Fayol, significa conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho posible de todos los recursos de que dispone. La administración no es, más que una de las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa y que son: La actividad técnica (fabricación y producción de productos) La actividad comercial (Compra de materia prima y venta de productos) La actividad financiera (Adquisición y utilización de Capital) La actividad de seguridad (Protección a los trabajadores y a la propiedad) La contabilidad La administración de personal. La esencia de la teoría administrativa de Fayol se basa en los famosos principios de aplicables, a juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin la menor excepción que son:
1. División del Trabajo: tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes. 2. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". 3. Disciplina: la define como "la obediencia, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. 4. Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. 5. Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa. 6. Subordinación del Interés Particular al interés General: Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa. 7. Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. 8. Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo" 9. Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". 10. Orden: distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado". 11. Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia". 12. Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. 13. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. 14. Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución.
B) ENFOQUE HUMANISTICO TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO: Es conocido por sus experimentos con Hawthone, fue él quien, trabajando en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigió el equipo que realizó en la planta Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y reacciones psicológicas de los empleados en las situaciones de trabajo. Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura. Desarrolló una serie de ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo en grupo. ESTUDIOS DE HAWTHORNE (1920-1930). Conocimientos acerca del comportamiento individual y de grupos. Estudio de grupos formales e informales (organización). Liderazgo. Comunicaciones. MARY PARKER FOLLETT: Básicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultación, Follett reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo. CHESTER I. BARNARD: La participación en el desarrollo de esta corriente del pensamiento está en su análisis lógico de la estructura organizaciones y de la aplicación de conceptos sociológicos a la administración. Incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, está sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere solamente en que la administración es considerada como un sistema de relaciones interculturales. C) ENFOQUE NEOCLASICO TEORIA NEOCLASICA (Peter Drucker) Énfasis en Objetivos y Resultados se aplica la administración por Objetivos. (APO) La administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. Funciones administrativas: Planeamiento – organización - Dirección y Control Eficiencia - Eficacia Aportes: introducción del ciclo administrativo con su retroalimentación, a partir de las funciones básicas de la administración. profundización del estudio de la estructura formal de las organizaciones búsqueda de modelos de aplicación universal a todas las organizaciones elaboración, desarrollo e implementación de APO
énfasis en aspectos prácticos de la administración, pragmatismo y búsqueda de resultados concretos.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.- Surgió a partir de la década de 1950 como consecuencia de las exigencias ambientales e internas que las organizaciones comenzaron a enfrentar. Principales características de la APO
Establecimiento conjunto de los objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior. Interrelación de los objetivos de cada departamento. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales con énfasis en la medición de control. Sistemas continúo de evaluación. Revisión y reciclaje de planes. Participación activa de la dirección. Fuerte apoyo del staff, principalmente durante la primera etapa.
Objetivo.-Es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Estrategia: es la movilización de todos los recursos de la empresa globalmente, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica: Se considera un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general. Planeación estratégica.- Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada, estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Planeación táctica.- Cuando la planeación estratégica pasa a desglosarse en varias planeaciones tácticas o planes tácticos simplemente. Planes operacionales.- el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo. Programa desarrollo de ejecutivos según el APO.- Trata sobre la calificación que este requiere, su reclutamiento y selección, la calificación y evaluación del cargo y la estructura salariales. Principales críticas hechas a la APO
Los objetivos de la empresa se defina de manera superficial y no reflejan todos los interese de la empresa. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta ósea efectuada fuera de tiempo.
D) ENFOQUE ESTRUCTURALISTA.- El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo. TEORIA DE LA BUROCRACIA.- caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). En las organizaciones burocráticas, el poder es legitimado por la interiorización que el subordinado hace de las reglas de la organización. Para Weber, una burocracia es una gran organización que opera y funciona con fundamentos racionales Preferentemente se le usa en el ámbito de las organizaciones públicas que constituyen al Estado, El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. BUROCRACIA.- proceso basado en papeles, documentación para lograr objetivos. Características de la teoría de weber: División del trabajo.- desmembrar la tarea Jerarquía de la autoridad.- la cadena de mando Racionalidad.- responsabilidad del individuo en su puesto, está relacionado con la selección del personal en base a su talento. Reglas y normas.- cumplimiento del personal. Compromiso profesional.- cumplimiento de objetivos a cambio de salario Registros escritos.- tener información de todas las acciones Impersonalidad.- aplicación de normas y reglas con imparcialidad. La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización (global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organización que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea específica emergente o transitoria). A la vez, permite la relación entre los componentes de la organización, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Según Weber, diseño el modelo burocrático que persigue objetivos de eficiencia y racionalidad, se apoyo en una estructura jerárquica flexible, impersonal y centralizada. La organización por excelencia es la burocracia (institución social que coordina las actividades de las organizaciones humanas). TEORIA ESTRUCTURALISTA Aspectos de la Burocracia Ideal:
El carácter legal de las normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación dentro de la organización. Como el estatuto
La formalización de las comunicaciones.- para que se pueda comprobar, documentar y asegurar la correcta y única interpretación de los actos legales. La racionalidad de la división del trabajo.- Los "puestos" o "cargos" deberán estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos. la impersonalidad en las relaciones la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. jerarquía de autoridad.- las áreas o tramos de control y dirección. Estandarización de rutinas y procedimientos en la organización burocrática todo está establecido ya hay reglas y normas que definen las funciones de cada trabajador. competencia técnica y meritocracia la selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en la capacidad del funcionario más nunca en preferencias personales. Especialización de la administración es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como «profesional especializado» Profesionalización de los funcionarios administradores ninguna burocracia "puede funcionar", según weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones: burocrático exige.
Críticas: Exagerada relevancia a reglas y procedimientos Dependencia del status burocrático Iniciativa limitada Relaciones interpersonales provocan comportamientos estereotipados Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuación se definen:
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas por qué esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), Un jefe impone el poder en todo. Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
Ventajas
la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación Las órdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática.
E) ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.- Su razonamiento era, que el estudio de la administración debía concentrarse en los trabajadores. se concentran en las motivaciones, la dinámica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc. Este corriente tiende a ser ecléctica, incorporando la mayoría de las ciencias sociales, incluso a la psicología, sociología y antropología. Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento individual hasta un análisis detallado de las relaciones socio-psicológicas. Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la comprensión de fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situación del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropológicas. Exponentes. - Simon, Maslow, Barnard, Mc Gregor, Lickert, Argyris. Aportes: Análisis de la motivación humana relacionada con la satisfacción de necesidades. Surge el proceso decisorio como base para la explicación del comportamiento humano en las organizaciones (sistema de decisiones donde el individuo participa racional y conscientemente, eligiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de comportamiento) Hombre administrativo: aquel que busca la manera satisfactoria y no la manera de desarrollar una actividad, por lo que el comportamiento administrativo es satisfactorio –no óptimo- como consecuencia del carácter limitado de la racionalidad humana que permite adoptar decisiones sin manejar todas las alternativas posibles. Conflicto: colapso en los mecanismos decisorios normales a pesar que dé resultado inevitable su existencia debido a la inherente incongruencia de objetivos entre los individuos y la organización.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.- Esta teoría explica como diseñar los puestos para que sean más motivadoras, explica mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Hay dos diferentes conjuntos de factores en el trabajo y se dividen en dos. Factores higiénicos o Extrínsecos.- contexto del puesto, no son motivacionales, pero su ausencia puede causar insatisfacción .Abarca las condiciones en que las personas realizan su trabajo Estas condiciones están fuera de control de las personas porque son administrados por la empresa. Los principales factores son:
Salario Status Condiciones físicas y ambientales de trabajo. Política de la empresa. Calidad de supervisión que las personas reciben de sus La relación que hay entre empresa y empleados. Seguridad en el trabajo. los reglamentos internos. Los beneficios sociales.
supervisores
Cuando estos factores higiénicos sean óptimos solo evitaran la insatisfacción y si la elevan no logran sostenerla por mucho tiempo y Cuando los factores higiénicos son pésimos provocan la insatisfacción de los trabajadores. Factores motivacionales o intrínsecos.- contenido del trabajo que hacen que esto sea atractivo el cual conduce a una conducta positiva. Está relacionada con el contenido y las actividades que realiza el individuo; es decir se refiere a lo que hace y desempeña. Los principales factores motivacionales son: Interés del trabajo mismo. Desarrollo en el trabajo y crecimiento profesional. Logros. Reconocimiento. Necesidades de autorrealización. Responsabilidad. Según la investigación de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profunda y estable, cuando son óptimas provocan la satisfacción de las personas. Punto de vista de Herzberg.- Enfatiza en que los administradores pongan un poco mas de atención en la naturaleza del trabajo en lo que hace la gente .si uno desea tener gente motivada, hay que crear condiciones necesarias para que el personal encuentre
oportunidades de logro, reconocer el trabajo bien hecho ante los demás, diseñar puestos acorde a la naturaleza de las personas, etc TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.- La teoría de jerarquía de las necesidades del hombre, propuesta por Maslow, parte del supuesto que el hombre actúa por necesidades, nuestro objetivo es mostrar la importancia de esta teoría, tan trascendental para el comportamiento organizacional. Entre las necesidades de orden inferior se encuentran: Fisiológicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia, involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a situaciones de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor. Entre las necesidades de orden superior se encuentran Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido. Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los demás, de lo contrario se frustra los esfuerzos de esta índole generar sentimientos de prestigio de confianza en sí mismo, proyectándose al medio en que interactúa. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente. El llegar a ser todo lo que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del éxito y competitividad y por ende de prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la cultura de derrota. El enfoque de Maslow representa para la administración de recursos humanos un valioso modelo del comportamiento de las personas, basado en la carencia (o falta de satisfacción en una necesidad específica) y complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin embargo una vez que sea cubierta disminuirá su importancia y se activará el siguiente nivel superior. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de que emerja la siguiente Estilos de Administración: Teoría X – Teoría Y TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Este movimiento surgió con un complejo conjunto de ideas acerca del hombre de la organización y del ambiente, en el sentido de potenciar el crecimiento y el desarrollo según sus potencialidades. Organización: coordinación de distintas actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. La tendencia de las organizaciones es crecer y desarrollarse impulsadas por factores endógenos y exógenos. El contexto que las rodea es muy dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Cambios en los métodos de trabajo Cambios en los productos Cambios en la organización Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento
Desarrollo de equipos Suministro de informaciones adicionales Análisis transaccional Reuniones de confrontación Tratamiento de conflicto intergrupal Laboratorio de sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: 9
1.9
9.1
1.1 1
9.9
8 7 6 5 4 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2 1
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para
Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
F) ENFOQUE SISTEMICO CIBERNETICA Y ADMINISTRACION.- El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. Subsistemas que forman la Empresa:
Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los Sistemas de influencia. Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se clasifican según las técnicas y herramientas que utilizan:
Los sistemas de información. Se diseñan para proveer al administrador de conocimientos y datos útiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teoría de información, los sistemas de control, las computadoras.
Los modelos de decisión. Guarda estrecha relación con los problemas matemáticos de investigación de operaciones y con el extenso dominio de los llamados métodos de planeación reticular. Éstos han permitido hallar un nuevo lenguaje para describir, resumir en modelos y analizar complejas operaciones polifásicas. Tales métodos de confección de modelos de sistemas y regulación operativo son: la simulación, y en particular el camino crítico (CPM), el Pert (Program evaluation and review technique).
El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo: estructura organizacional, flujos de información, estructura procedimental, ambiente de decisión, comparación de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas.
TEORIA MATEMATICA O CUANTITATIVA.- Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es
la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar cómo:
Formular el problema Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables. Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad. Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado. Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución. Ejecutar la solución. G) ENFOQUE CONTINGENCIAL.- La teoría de las contingencias o también llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan métodos de otras escuelas administrativas según la situación que se esté viviendo. Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situación cualquiera, evitando utilizar un esquema más cerrado en sus conceptos o soluciones. Características de la Escuela Contingencia.
Rechaza los principios universales de la administración. No presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional
Resumen: Enfoque
Teoría
Principales Representantes.
Enfoque Clásico
Administración Científica
Taylor, Ford, Emerson.
Teoría Clásica
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson.
Enfoque Humanístico
Teoría de las Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, relaciones humanas. French.
Enfoque estructuralista
Teoría de Burocracia.
la
Weber, Merton, Selznick, Gouldner.
Teoría Estructuralista Etzioni, Thompson, Blau, Scott. Enfoque Neoclásico
Teoría Neoclásica
Drucker, Koontz, Terry.
Enfoque del Teoría del McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Comportamiento. comportamiento. Lawewnce. Desarrollo organizacional.
Laurence, Argyris.
Enfoque Sistemático. Teoría de los Sistemas Katz, Kahn, Jonson
Enfoque Contingencial
La cibernética
Norbert Wiener
Teoría Matemática
Shanon y Weaver
Teoría Contingencial
Thompson, Lawrence, Lorsch
ESCUELAS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ESCUELA TRADICIONAL. El surgimiento de la moderna administración científica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce a Taylor Y Fayol, Como los más principales personajes. La administración tradicional o científica, se desarrolló de la observación sistemática de los hechos de la producción, investigación y análisis de la operación del taller. Aunque interesada en técnicas específicas tales como: • • • • •
los estudios de tiempo y movimientos la planeación y el control de la producción la distribución del equipo en planta los incentivos de salarios la administración del personal e ingeniería humana
Todas ellas están centradas en la teoría. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. FREDERICK W. TAYLOR. En el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios. La Administración según Taylor.- Veía a la administración como el obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos los aspectos capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las observaciones y los estudios. F. Taylor insistía en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la producción sólo toman en cuenta los factores estimulantes más comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los obreros. Únicamente la propia dirección puede y debe responder de la aplicación del sistema científico, capaz de asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo. Sólo por vía de la estandarización forzosa de los métodos de la utilización de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperación forzosa, se puede
asegurar esta aceleración general del ritmo de trabajo. Lograra la adopción de normas y asegurar la cooperación recae exclusivamente sobre la administración de la empresa. En término generales, el taylorismo consiste en: • Creación de una base científica capaz de sustituir los métodos de trabajo tradicionales. Investigaciones científicas de cada componente del mismo. • Selección de los obreros con base en criterios científicos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros. • Colaboración entre la administración y los obreros en la aplicación práctica del sistema científico de la organización del trabajo. • Distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administración y los obreros. Es innegable que Taylor actúa como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la administración. Como es de suponer, muchas de sus prácticas y principios no eran nuevos; ya se habían concebido experimentos muchas décadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento científico. Principios de la administración según Taylor y Fayol. En su obra "Principios de la Administración Científica" Taylor (1911) plantea básicamente seis postulados: 1. Principio del estudio del tiempo: Cada operación, cada proceso debe medirse en el tiempo. De esta manera se puede asignar tareas y rendimientos específicos y así establecer lo que cada cual puede producir; esto hace posible el control. 2. Principio de estimulación: Se debe lograr la cooperación del individuo. La remuneración debe ser proporcional a la producción; las tarifas diferenciales deben fijarse pensando siempre en el trabajo máximo que puede hacer un obrero medio. 3. Principio de separación entre dirección y ejecucion: Los directivos son los responsables de preparar los procesos y programas de trabajo, registrándolos en fichas de instrucción. 4. Principio del método científico del trabajo: No es el trabajador el que crea o elige el método de trabajo; estos procesos han sido previamente estudiados y ensayados antes de implementarlos; el trabajador debe ser instruido para aplicarlos fielmente, así alcanza la prosperidad máxima y la de la empresa. 5. Principio del control de la dirección: Quien dirige no debe ser un instructor nato. Debe ser un profesional con formación básica en principios científicos de dirección y control. Se debe reemplazar las reglas y convencionalismos del empirismo, por la ciencia.
6. Principio de la dirección funcional: Taylor revisa los estilos existentes, en que predomina la unidad de mando; propone una organización especial para la industria, en la cual la supervisión puede ser ejercida por varios especialistas. En su obra "Administración Industrial y General" (1916) Fayol plantea los siguientes catorce principios de la administración: 1. Principio de división del trabajo: Se producen más bienes y servicios, con el mismo esfuerzo, como consecuencia de la especialización que se adquiere al dividir las funciones; 2. Principio de autoridad y responsabilidad: La responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. La autoridad proviene de la posición del administrador y de una combinación de características personales: inteligencia, experiencia, valores morales. No puede existir responsabilidad sin autoridad y viceversa; 3. Principio de disciplina: Consiste en la observación de los reglamentos, convenios, normas, etc. de la empresa 4. Principio de unidad de mando: Para la ejecución en una tarea o función, el personal debe recibir órdenes de un solo jefe. (Este principio se refiere al personal) 5. Principio de unidad de división: Cada programa debe tener la dirección de un solo jefe, así se asegura la unidad de acción y la coordinación de los esfuerzos. (Este principio se refiere a la dirección) 6. Principio de subordinación del internes individual al general: Es obvio. Cuando estos intereses defieren, el administrador debe intentar reconciliarlos 7. Principio de remuneraciones al personal: La remuneración y otros métodos de retribución deben ser justos, para compensar con equidad los servicios prestados y estimular el buen desempeño 8. Principio de centralización: A medida que aumenta la magnitud de una empresa, se hará necesaria una mayor descentralización. Lo importante es hallar el límite o grado en que se debe equilibrar la centralización y descentralización, para un mejor rendimiento administrativo 9. Principio de orden: Se refiere tanto al orden social (un lugar para cada persona y cada persona en su lugar) como al orden material (un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar) 10. Principio de estabilidad del personal en la tenencia de un cargo o puesto: Se desaprovecha la experiencia, cuando hay permanente rotación o movilidad del personal 11. Principio de equidad: Con justicia y benevolencia se inculca lealtad y se eleva el rendimiento del personal
12. Principio de iniciativa: El administrador debe sacrificar su vanidad personal y permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa, que es una de las satisfacciones mayores que un hombre inteligente puede experimentar 13. Principio de espíritu de grupo: Subraya la importancia del trabajo en grupo, y la importancia de la comunicación para lograrlo. 14. Principio de jerarquía de autoridad: La cadena de autoridad que va desde los niveles superiores a los niveles inferiores, debe estar estructurada; pero no hasta niveles innecesarios que entraban la acción.
b) El proceso administrativo: los elementos de la función administrativa Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, dirección y control. Constituyen el proceso de la administración. a) LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. b) LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. c) LA DIRECCIÓN constituido por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. d) EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. A) PLANEACION.- implica definir objetivos y metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esos objetivos y jerarquizar tanto objetivos como planes para integrar coordinar las actividades. El primer paso del proceso administrativo señala la necesidad de fijar objetivos que guíen la accion de sus gerentes. A partir de la propuesta de drucker se desarrollo el modelo de administración por objetivos (APO). De acuerdo con drucker un objetivo declara los resultados que se quieren alcanzar en un periodo determinado Drucker señala ocho áreas en las que se deben establecerse objetivos:
Posición en el mercado Innovación Productividad Rentabilidad de los recursos físicos Rentabilidad de los recursos financieros Tasas de dividendos Desempeño gerencial Responsabilidad social de la empresa
Modelos de la administración por objetivos: contiene cinco pasos a. El director y los gerentes establecen un conjunto de objetivos b. Se establecen objetivos para cada gerencia c. Se debe cuidar la interrelación de los objetivos fijados en los diferentes departamentos. d. Se elaboran los planes operacionales y tácticas
e. Debe haber una retroalimentación basada en la revisión y evaluación del cumplimiento de los objetivos. Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de: que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan predeterminado de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. b. c. d. e.
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo. f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. B) ORGANIZACIÓN.- distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Las organizaciones sufrieron cambios conforme las empresas aumentaron su tamaño y con esto sus funciones y niveles jerárquicos. Elementos como:
División del trabajo.- asignación de responsabilidades La especialización.La departamentalización.- agrupación en actividades similares La cadena de mando.- línea de autoridad desde el nivel más alto al más bajo El tramo de control.- supervisión de un gerente a varios subordinados Delegación de toma de decisiones
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION.- estos conceptos se relacionan con la delegación de facultades para tomar decisiones a mayor número de decisiones tomadas por diferentes niveles jerárquicos, mayores descentralización. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN. a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos.) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.)
c. d. e. f. g. h.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
C) DIRECCIÓN. Implica guiar y orientar al personal, abarca las actividades que se relacionan con la guía y supervisión de subordinados. A los directivos les corresponde infundir en los subordinados una apreciación de las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben desarrollar la cualidad de trabajar en equipo y aprender de los demás. El Gerente eficiente y eficaz.- el concepto de eficiencia se relaciona con el hecho de hacer las cosas necesarias para alcanzar los objetivos “hacer las cosas que hay que hacer”, mientras que la eficacia se refiere a hacer bien las cosas que se hacen. Funciones básicas de la dirección: son los siguientes:
Planeación.- objetivos, plan de accion, programas Organización.- asignación de un grupo de actividades y delegación de autoridad Dirección.- guiar y orientar al personal Control.- verificar que todo suceda de acuerdo con lo establecido. Formación de cuadros.- seleccionar, evaluar y mantener candidatos a los puestos Coordinación.- poner de acuerdo a los subordinados para realizar el trabajo Delegación de autoridad.- delegar autoridad a una persona para dar orden y sea obedecida. Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCIÓN. a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control. D) CONTROL.- implica verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. El procedimiento para controlar consta de tres pasos: a. Fijación de estándares que representen el rendimiento deseado.- los estándares para fines de control dependen en gran parte de los planes trazados previamente. Específicamente, a la fijación de objetivos. Se deben expresar claramente las características determinantes de un buen desempeño y ubicar la responsabilidad individual. b. Comparación de estándares y retroalimentación.- contiene la medición del trabajo que se ejecuta en función de los estándares. Se deben evaluar los resultados cualitativos y cuantitativos, si se fijaron los estándares adecuadamente la valoración dará resultados. c. La corrección.- el informe de evaluación lleva a un nuevo ciclo de control que puede suponer medidas correctivas o parciales o puede lleva a formular los planes nuevamente ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. b. c. d. e.
Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medición. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control. Las necesidades de planeación, organización, dirección y control se ven afectadas por la expansión de las empresas, el proceso administrativo presenta la idea de los autores neoclásicos de la administración que aparecen después de la segunda guerra mundial, cuando las empresas crecen y empiezan operaciones en otros países
INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. En realidad, la planeación está involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo. ELEMENTOS FUNCION ADMINISTRATIVA Fayol trata de obtener una enumeración "todas las operaciones a que las empresas dan lugar" y clasifica sus actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación, Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios, Actividades financieras: captación y administración de capitales, Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas, Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc. Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación, control.
Las actividades administrativas están presentes en todas partes, y su peso es cada vez mayor a medida que se asciende en la jerarquía. Para que se cumplan las actividades administrativas deberá aplicarse en ellas cierta n° de principios administrativos: 1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar autoridad suficiente a sus subalternos para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. 9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se cometan errores. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
c) La teoría general de los sistemas
INTRODUCCIÓN En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarios. La TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto la práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y especialidades. ORIGEN DE LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), quien acuñó la denominación "Teoría General de Sistemas". Para él, la TGS debería constituirse en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la formación y preparación de científicos. Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenómenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus raíces están en el área de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (máquinas). Mientras más equivalencias reconozcamos entre organismos, máquinas, hombres y formas de organización social, mayores serán las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras más experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarán en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales). Concepto de sistemas.- denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS: a) Propósito u objetivo.- las unidades o elementos así como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar b) Globalización o totalidad.- todo sistema tiene una naturaleza orgánica por la cual una accion que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios en todas sus otras unidades.
Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son los siguientes: a. Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las características, funciones y comportamientos sistémicos. b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos c. Promover una formalización (matemática) de estas leyes. TIPOS DE SISTEMAS.- los tipos de sistemas son: 1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser
Sistemas físicos o concretos.- se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas reales(se denominan hardware) Sistemas abstractos o conceptuales.- se componen de conceptos, filosofías, planes, hipótesis e ideas. Aquí los símbolos representan atribuciones y objetos que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas( se denominan software)
2. En cuanto a su naturaleza.- los sistemas pueden ser:
Sistemas cerrados.- no presentan intercambio con el medio ambiente que los circunda pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Las maquina o los equipos Sistemas abiertos.- presenta relaciones con el cambio por medio de innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energía regularmente con el medio ambiente.
PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS.- son constantes arbitrarias que caracterizan por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de los sistemas son los siguientes: a) Entrada o insumo(input).- Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. b) Salidas, producto o resultado (output).- Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
c) Procesamiento o procesador o transformador.- El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra". La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qué elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido. d) Retroalimentación, retroinformación (feedback).- La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada. e) Ambiente.- es el medio que envuelve externamente el sistema el sistema abierto recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción.
EL SISTEMA ABIERTO.- el sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan constantemente. Así el sistema abierto recibe influencia del medio ambiente e influye sobre el alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio.
El sistema abierto se encuentra en constante interacción El sistema abierto tiene la capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente bajo las condiciones ambientales. Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS.- la organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos.1. Comportamiento probabilístico y no determinista.- las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan variables externas, las consecuencias de los sistemas sociales no es totalmente previsible 2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores.- las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas 3. Interdependencia de las partes.- la organización es un sistema social cuyas partes son independientes pero interrelacionadas. 4. Homeostasis o estado de equilibrio.- la organización alcanza un estado firme, es decir un estado de equilibrio cuando el sistema mantiene una relación con el fin deseado y cuando se alcanzan los resultados. 5. Frontera o limite.- el la línea que demarca y define lo que se encuentra adentro y lo que se encuentra afuera del sistema o subsistema. 6. Morfogénesis.-el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a si mismo y su estructura básica. 7. Resistencia.- las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de autoorganizacion. RELACIONES.- Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en:
Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre sí.
Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.
Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.
SUBSISTEMAS: En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo está formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina microsistema. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
d. La influencia de la filosofía japonesa en el pensamiento administrativo LA INFLUENCIA DE LA FILOSOFÍA JAPONESA EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO William ouchi (profesor) señala que en Japón las firmas necesitaban dar un trato paternalista a los empleados a fin de suplantar los patrones sociales del feudalismo en donde los padres no permitían que sus hijos trabajasen para otros, en este imperio cultural induce a las compañías a desarrollar una filosofía y valores que den un fundamento moral y legitimo a su autoridad y una razón a sus empleados para respetar y aceptar la autoridad. En esta atmosfera los valores de la corporación se manifiestan en incentivos y comienzan practicar principios. En este ámbito se discute mucho lo siguiente: Se discute y comparte mucha información Se concentra en el grupo, en el equipo, no en los individuos Mayor aceptación de la persona integral no solo de una destreza tecnica en particular, por parte de la organización, incluso algunas compañías organizan matrimonios entre sus trabajadores Según ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, a su vez fomentan la confianza entre los empleados y hace que el trabajo a nivel grupal funcione creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía. El éxito fenomenal de Japón se debe a ese nivel extraordinario de cooperación para el bien común, refleja de que Japón es una sociedad consensual en la cual el gobierno, los partidos políticos, los dirigentes de la industria, los trabajadores y los ciudadanos cooperan para bien común. EL ÉXITO JAPONES.- se dio a la interacción compleja de los aspectos socioculturales Sentido de pertenencia al grupo y comunidad Tendencia a la humildad personal Responsabilidad por el grupo Voluntad de trabajar arduamente Perseverar hasta lograr sus objetivos Fuerte valoración de la educación VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS.- el éxito japonés se dio gracias a los siguientes principios: Empleo para toda la vida Decisión colectiva y por consenso Evaluación y promociones lentas
Mecanismo de control implícito Responsabilidad colectiva Interés holístico Remuneración según la antigüedad Capacitacion y desarrollo de los empleados
La filosofía japonesa de la administración ha tenido una y lo sigue teniendo en lo que es la gerencia de la calidad total, un sistema de producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, actividades en grupos pequeños, sistemas de sugerencias y despliegue de políticas y suministrar liderazgo para todas las actividades dirigidas al logro de objetivos, sobre todo ha empujado a la administración a considerar la cultura como base para sus teorías practicas. Kaisen.- es una herramienta, nueva tecnología, una filosofía de vida y gestión empresarial. Se define como el mejoramiento continuo de las practicas de trabajo, la eficiencia personal, tanto de de los trabajadores como de los gerentes. En el contexto de kaisen la gerencia tiene dos funciones importantes: Mantenimiento.- actividades dirigidas a conservar estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales a través del entrenamiento y disciplina. Mejoramiento.- actividades dirigidas a elevar los actuales estándares Cultura de los directivos japoneses. La cultura, idioma y fuerza de trabajo es homogénea y las clases sociales son mas homogéneas Existe lealtad a la institución Reciben capacitacion desde niños para la cooperación La toma de decisiones involucra a todos los niveles y en consenso La selección de personal es muy rigurosa En síntesis se puede decir que la filosofía japonesa ha influenciado en la administración en los siguientes aspectos. a) Tendencia al trabajo en grupo b) Decisiones en consenso c) Cooperación entre la gerencia y trabajadores d) Perseverar hasta lograr los objetivos e) Educar y desarrollar a los empleados f) Enfoque por la calidad total g) Aprovisionamiento justo a tiempo h) Círculos de calidad i) Mejoramiento continuo
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada y la participación de todos los trabajadores. El cliente, árbitro de la calidad.Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y, finalmente, la demanda. Importancia de la alta dirección en materia de Calidad La dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y prácticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prácticas arraigadas. Solo una dirección vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y métodos para lograr dichos objetivos. La mejora constante La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia. Ello exige un método de administración que estimule la identificación y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora. La acción basada en hechos, información y análisis Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopción de decisiones fundamentadas en el análisis e información fidedignos. La participación de los empleados Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa obligación. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son los más indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos. Contexto General de la Administración de la Calidad Total La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes) Varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones de calidad y estadística aplicada, en especial los doctores W. Eduards Deming y Joseph M. Juran, introdujeron los principios de administración de la calidad en la industria japonesa. La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, asociación
privada integrada por ingenieros e investigadores, sirvió de foro para la divulgación en gran escala de las técnicas estadísticas para el control de la calidad. En 1951, esa asociación estableció el Premio Deming, con la intención de mejorar la calidad de la industria japonesa. Muchas de las técnicas de administración elaboradas desde entonces constituyen los principios de la ACT Características importantes de la Administración de la Calidad Total
La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
KAIZEN El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. La Práctica de Kaizen Se realiza en un área o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas. OBJETIVO DEL KAIZEN.- es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de
criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio Haciendo un análisis de lay out, podemos identificar tres tipos de Muda: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro –en espera, en proceso, en exceso de producción y de retrabajo– pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante el proceso. Por eso, Gemba es el área de trabajo de los equipos de mejora. Instrumentos que utiliza kaizen
Círculo de Deming el trabajo en equipo Herramientas Estadisticas 5 “S” de Kaizen
Obstáculos para implementar kaizen
impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta. la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos auto dirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. la falta de seguimiento por la alta gerencia.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de organizaciones que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1) 2) 3) 4)
reconocer que existe un problema crear una organización basada en equipos mejorar sus procesos humanos y productivos comprometerse con la filosofía Kaizen.
CIRCULO DE DEMING El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora del total del proceso de producción o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continúa. El círculo está representado por las siguientes partes o acciones. Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación de las observaciones a lo que se viene realizando. Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado así como los efectos del plan. Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones. El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
De Deming (1900 – 1993)…
El Círculo de Deming
Actuar Planear Chequear Hacer
5 S de Kaizen 1. Seiri "Cuanto menos es más" Ejecutar el Seiri significa diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos últimos. 2. Seiton "Ordenar" El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el Seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí. 3. Seiso "Limpiar" Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se le considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el Seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones.
4. Seiketsu "Sistematizar" Significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo adecuado, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. 5. Shitsuke " Estandarizar" Shitsuke implica autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos, mediante. 1. 2. 3. 4. 5.
Autoevaluación Evaluación por parte de un superior Evaluación por parte de un consultor experto Combinación de los puntos anteriores Competencia entre grupos Gemba: establecer un programa de competencia interna, compensando a los mejores.
Herramientas Estadísticas
Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de pareto Diagrama de causa efecto Estratificación (Análisis por Estratificación) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) Gráfica de control
JUST IN TIME Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“. El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, “el hábito de ir mejorando“y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras“. El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas
mejor, hechas que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
E. benchmarking, outsourcing y empowerment
A. BENCHMARKING Definición.- Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse él para mejorar el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria. Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. ¿Por qué emplear el benchmarking? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. CATEGORIAS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno.- En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad.
Benchmarking Competitivo.- cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores.
Benchmarking Funcional.- Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
Benchmarking Genérico.- El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking. Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. Identificación de factores críticos de éxito. Diagnóstico del proceso de benchmarking. 2. formulación de un equipo de benchmarking Consideración de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos inter funcionales, interdepartamentales y equipos inter organizacionales. Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitación. Calendarización. 3. Identificación de socios del benchmarking. Establecimiento de red de información propia. Identificar recursos de información. Buscar las mejores prácticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de información. 4. Recopilar y analizar la información de benchmarking. Conocerse. Recopilar la información. Organizar información. Análisis de la información. 5. Actuar.
Producir un informe de benchmarking. Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visión del proyecto en su totalidad.
Objetivo del benchmarking.- mejora organizacional a través del proceso de aprendizaje que deviene del aprovechamiento de la experiencia e ideas de otras Que se puede someter al benchmarking?
Productos y servicios Procesos Funciones apoyo Desempeño organizacional Estrategia
OUTSOURCING o TERCIARIZACION Encargar a terceros realización actividades de apoyo o viene siendo realizada eficientemente.
complementarias que no
Es la subcontratación de servicios y productos en una alianza con proveedores elegidos. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Esencia del OUTSOURSING.- “hacer lo que uno sabe mejor y subcontratar los demás” VENTAJAS QUE PERMITE OBTENER EL OUTSOURCING DEL PROCESO
Reducción de inversión de tiempo en actividades operacionales Liberación de tiempo para dedicarse a actividades de alto valor agregado Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica Mejora y control de la calidad del servicio al cliente interno Oportunidad de tener «Know how» específico Ahorros por costos variables vs. costos fijos Reducción o control de gastos de operación Posibilidad de efectuar auditorías permanentes del servicio Flexibilidad para cambios y mejoras del proceso
ACTIVIDADES OBJETO DEL OUTSOURCING
Formulación plan estratégico de capacitación Detección de necesidades de capacitación Validación de los resultados de la detección con el alineamiento estratégico corporativo Formulación del plan operativo Diseño de objetivos y contenidos académicos de programas y cursos Definición de indicadores de impacto de los programas Programación (cronograma y presupuestos) Selección y negociación de proveedores Realización de los programas (logística) Evaluación de impacto Análisis de retorno de la inversión Diseño y desarrollo del sistema de información del proceso de capacitación.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing de las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.
EMPOWERMENT (empoderamiento) Quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. El empoderamiento es lo contrario al autoritarismo, es que los empleados de hoy y mañana no querrán perros guardianes que sigan cada uno de sus movimientos y desean tener a superiores vigilando sobre sus hombros, en lugar de ello quieren comprender los objetivos y estrategias y luego manejar el proceso por su cuenta. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros.
Para Integrar A La Gente Hacia El Empowerment Hay Tres Elementos Importantes A Fortalecer
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.
Claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en una empresa: son tres 1. Compartir información con todos.- como la participación en el mercado, la productividad, el presupuesto, los desperdicios, defectos, etc. 2. Facultar a las personas.- esto es liberarlas no limitarlas con reglas, por lo tanto es necesario crear autonomía por medio de fronteras 3. Reemplazar la vieja estructura de que las personas trabajen aisladas unas de otras con equipos auto dirigido. ¿Qué es lo que detiene el EMPODERAMIENTO? El gerente no se atreve a soltar las riendas Estructura empresarial inadecuada Al gerente le falta la habilidad adecuada El personal no tiene las habilidades necesarias El personal no desea asumir la responsabilidad El gerente se mantiene muy ocupado La gerencia controla demasiado A la empresa le falta una visión Empleados no confían en el gerente Empleados sin integridad
f) Entrepreneur
ENTREPRENEUR (EMPRENDEDOR) Emprender.- es el acto de que transforma los recursos con miras a crear la riqueza es el arte de transformar una idea en realidad. El emprendedor es el iniciador de una nueva empresa o la organización nueva, Se basa en variables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasión por una idea, que puede surgir como algo absurdo o imposible de lograr, pero que constituye la nueva esencia en el estilo en que se está forjando la capacidad emprendedora en las empresas de hoy. La función específica de los emprendedores.- es la capacidad para tomar los factores de producción como la tierra, capital, trabajo, conocimientos e información para usarlos con fines de producción de bienes y servicios. La acción emprendedora nace con un sentimiento de insatisfacción de la persona, principalmente con lo que le está pasando en su carrera profesional. Un sentimiento de frustración y disgusto que en algunos casos no lo deja dormir, lo torna irritable. Nace el deseo de dejar una marca en la vida, algo que lo sustente en el futuro, una razón para sentirse importante. Este fenómeno se verifica más entre la gente joven de espíritu que están creando nuevas oportunidades en empresas de servicio, comercio, conocimiento, información entre otros. La innovación.- es la herramienta por excelencia del emprendedor, Características de un espíritu emprendedor dentro de una organización.- son los siguientes:
Tolerancia al riesgo.- los emprendedores estan dispuestos a correr riesgos moderados
Tolerancia a la ambigüedad.- toman decisiones con información incompleta y ambigua
Posición de control.- expresa la idea de que las personas son las que deciden su destino y no la suerte es lo que controla su existencia
Necesidad de logro.- alcanzan una calificación alta acerca del concepto de la necesidad de logro
Comportamiento del tipo A.- se refiere al tipo de personal que define su destino por hacer más en menos tiempo.
Características del emprendedor (atributos personales)
Necesidad de logro
Deseo de independencia
Confianza personal
Sacrificio personal
Los emprendedores se hacen no nacen
Los emprendedores sueles mostrar solidas habilidades técnicas y en general aportan ciertas experiencias relacionados sus empresas
Competencia en accion estratégica
Planeamiento estratégico
Trabajo en equipo
Comunicación
RELACION ENTRE ENTREPRENEUR-INTRAPRENERUR-ULTRAPRENEUR ENTREPRENEUR (dueño emprendedor).- organización y/o individuos que tienen características fuertemente emprendedoras y altamente comprometida con sus objetivos, son aquellos empresarios que gerencia su negocio con alta dosis de visión y accion INTRAPRENEUR (gerente del área emprendedor).- gerentes lideres o subordinados que ponen todo su poder, recursos y accion para lograr lo deseados, creen fervientemente en el éxito de sus acciones. ULTRAPRENEUR (emprendedores oportunistas).- son aquellos con características de empresarios que solo buscan y explotan oportunidades más ventajosas. Solo mantiene un negocio hasta que su venta sea atractiva y ventaja de una alta rentabilidad. CARACTERISTICAS COMUNES:
Transforma recursos en riqueza
Transforma idea en realidad
Capacidad de encontrar soluciones sencillas a problemas complejos
Ser proactivos(anticiparse a los hechos) en vez de ser reactivos(después de los hechos)
Orientados hacia el consumidor y el entorno.
g) Gestión del conocimiento
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La Gestión del Conocimiento, es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. Usualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. “Corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización”
¿Qué es el conocimiento? En la epistemología (Teoría del Conocimiento) occidental tradicional, la certeza es la cualidad esencial del conocimiento. Las tendencias actuales, sin embargo, sostienen la necesidad de contemplar las dimensiones relativas, dinámicas y subjetivas de la creación del conocimiento. Objetivos de la gestión del conocimiento.- establecer entornos organizacionales que favorezcan la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Modelo De Ciclos De Producción Del Conocimiento.- comprende 04 procesos 1. La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. 2. La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas (conceptos, hipótesis, analogías o modelos) conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento. 3. La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc. y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.
4. La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
Cuadro SECI
TIPOS DE CONOCIMIENTO: a. Conocimiento explicito.- se refiere a conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos o datos que una persona conoce y es consciente de que conoce son declarativos b. Conocimiento tácito.- son conocimientos prácticos pero difícilmente articulables y comunicables, incluye las habilidades practicas el “saber hacer” nos cuesta mucho esfuerzo contestar por que los resultados visibles demuestran que el conocimiento está ahí c. Conocimiento individual.- es el conocimiento restringido a una persona en particular. Por ejemplo hablar un idioma o saber un número telefónico d. Conocimiento colectivo.- es el conocimiento distribuido entre un colectivo y que vas más allá del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho colectivo, ejemplo el conocimiento de las necesidades de los clientes. APREDIZAJE ORGANIZATIVO-GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL. El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas. Aprendizaje Organizativo A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. Gestión del Conocimiento La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su
principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. los datos están localizados en el mundo el conocimiento organizaciones)
está
localizado
en
agentes
(personas,
la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos. En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. Capital Intelectual “capital intelectual es aquel conocimiento que se puede convertir en valor”, La Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva). Una vez introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CONOCIMIENTO a. La GC es costosa El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:
Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de documentos y la transferencia de documentos en un sistema computarizado Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación, empaquetamiento, etc. Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento
Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones de gente y tecnología b. La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio c. La GC nunca termina La razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio Factores determinantes del éxito de una adecuada GC Son múltiples los factores determinantes del éxito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los más relevantes
Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llave del éxito de su negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen su misión y objetivos en términos de conocimiento Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologías de información como mecanismos acordes para facilitar la creación y el intercambio del conocimiento Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del conocimiento y está ligado a los aspectos culturales de la organización
4. PILARES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO. Se puede concluir que se tienen seis pilares importantes en la “AC” El primero es el desarrollar nuevo conocimiento acceder a fuentes externas utilizar el conocimiento que ha sido obtenido, en la toma de decisiones incorporar el conocimiento, en el producto final que va a ser entregado al cliente tener un listado del conocimiento, en documentos, bases de datos y software establecer un proceso para poder medir y evaluar los resultados obtenidos
Se debe lograr tener un equilibrio entre la Tecnología de Información, Recursos Humanos y el área de satisfacción del cliente, para tener una mayor oportunidad de que el negocio sea exitoso” 2. VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES. La administración del conocimiento “AC” es una ventana que se abre a las organizaciones para enfocar sus esfuerzos y considerarla como una nueva herramienta a través de la cual se pueden ofrecer nuevos servicios, siendo un claro ejemplo en el que la tecnología de información se puede alinear a los planes estratégicos de la empresa. Para poder entender que la “AC”, es necesario tener en claro qué significado tiene la palabra conocimiento, para lo cual podemos tomar la definición de Leif Edvinsson “capital intelectual es aquel conocimiento que se puede convertir en valor”, (Daniel Ochoa, 2000). Para poder desarrollar un sistema de “AC”, es necesario contar con una infraestructura que provea de información correcta y apropiada al personal de una organización, cuando sea necesario, sin importar el lugar donde se encuentren, de tal manera que tengan acceso a la información. Las aplicaciones de la Adm. Del Conocimiento que se pueden tener son ilimitadas, ya que está herramienta, no solo es útil en firmas de consultoría. En una organización algunos usos son en el almacenamiento de información como (procesos, políticas, procedimientos, instrucciones, planos, manuales, tips,) y cualquier información que se haya utilizado en alguna ocasión para resolver algún problema o contingencia y que va a poder servir y ahorrar tiempo en el futuro. EL FACTOR HUMANO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.- los sistemas de gestión del conocimiento plantea dos desafíos importantes a la dirección. Creatividad Difusión Gestión de la creatividad.- los sistemas de gestión del conocimiento han de contribuir, antes que nada a que las personas sean creativas, a que exploren y pongan en práctica nuevas ideas, a que busquen constantemente vías de mejorar lo que hacen. La creatividad puede aportar valor en una empresa de cuatro formas distintas Creando nuevos productos y servicios Identificando mercado o segmento de mercado Definiendo nuevas maneras de producir Detectando nuevas fuentes de recursos para la producción La creatividad se basa en tres pilares fundamentales Experiencia
Pensamiento creativo Motivación Gestión de la difusión.- es la tarea de hacer que esas ideas fluyan por la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas
h) Ética de la administración
LA ÉTICA DE LA ADMINISTRACION Ética.- parte de la filosofía que trata de los fundamentos y normas de la conducta humana LA ETICA PROFESIONAL La ética es la rama del saber que se ocupa del estudio de las acciones morales de los individuos y de los grupos, así como de las reglas y normas que rigen ese comportamiento en una sociedad determinada. La ética profesional es entonces la sección de la ética que rige el comportamiento del individuo en su ejercicio profesional. Esta es una de las ramas más diversificadas de la ética, dado que no todas las profesiones se rigen por un mismo planteamiento ético, por esta razón es que existen los llamados Código de Ética. EL CÓDIGO DE ÉTICA Para lograr una mayor especialización del campo de acción de la ética se utilizan los Códigos de Ética, los cuáles no son más que una compilación de las normas y reglas que determinan el comportamiento ideal o más apropiado para un grupo específico de profesionales. Las reglas de este código pueden estar escritas (como en los casos de la Medicina o el derecho) o ser implícitas. Por lo general un código de ética escrito no contiene todas las normas implícitas del comportamiento del profesional, porque se sobreentiende que toda persona que llega a un grado profesional posee cierta formación y criterio de lo que se debe o no se debe hacer durante su desempeño como profesional. Ya tomándolo de manera específica con nuestra carrera, se puede notar la ausencia de un código de ética para el administrador de empresas, ya que a lo más cercano a lo que llegamos fue al código de ética para contadores, pero este no posee las normas específicas que debe seguir un administrador de empresas. Dado este hecho consideramos una serie de factores y hechos que debe de tener en cuenta un administrador para realizar una labor profesional a conciencia. CÓDIGO DE ÉTICA PARA UN ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Código de ética: Es la declaración formal de los valores primarios de una organización y las reglas éticas que sus empleados deberán observar. Categorías: 1. Ser un ciudadano organizacional responsable: -
Cumplir los reglamentos de seguridad, salud y protección.
-
Actuar con cortesía, respeto, honradez y justicia.
-
Prohibido el uso de drogas y alcohol en el trabajo.
-
Administrar bien las finanzas personales.
-
Tener un buen expediente de asistencia y puntualidad
-
Seguir las instrucciones de los supervisores
-
No emplear un lenguaje irrespetuoso.
-
Vestir con propiedad.
-
Las armas de fuego están prohibidas en el trabajo.
2. No hacer nada ilegal o impropio que pudiera perjudicar a la organización -
Realizar los negocios bajo el debido cumplimiento de todas las leyes.
-
Se prohíbe efectuar pagos para propósitos ilegales.
-
Los sobornos están prohibidos.
-
Abstenerse de actividades externas que interfieran el cumplimiento de deberes.
-
Mantener el carácter confidencial.
-
Cumplir con todos los reglamentos de negocios y antimonopolio.
-
Cumplir con todas las normas, reglas y controles de contabilidad.
-
No utilizar ninguna propiedad de la empresa en beneficio personal.
-
Los empleados son personalmente responsables de los fondos de la empresa.
-
No propagar información falsa o desorientadora.
-
Tomar decisiones sin considerar la ganancia personal.
3. Procurar el bien de los clientes - Transmitir afirmaciones veraces en la publicidad de los bienes o servicios. - Realizar las tareas asignadas lo mejor que podamos, de acuerdo con nuestra capacidad. - Proveer productos y servicios de la más alta calidad. A continuación planteamos de manera detallada los principales aspectos que debería, poseer un Código de Ética para el Administrador de Empresas. Propuesta:
El Administrador de Empresas tiene el deber de hacer su trabajo al máximo de su capacidad. No puede desempeñarse mediocremente de manera intencional. Como ente social y moral, el administrador debe anteponer su formación y valores morales a sus acciones en la empresa. El administrador debe anteponer el bienestar de la empresa a las cuestiones personales, ya sean propias, de colegas o subalternos.
El administrador tiene el deber de mantener en secreto las informaciones que, de ser reveladas, perjudicarían a la empresa. El administrador tiene el deber de hacerse responsable ante los clientes y la sociedad por las acciones que dirige dentro de la empresa. El administrador como ente moderador entre las partes de la empresa no puede tomar actitudes que lo lleven a parcializarse con alguna de las partes (amistad, relaciones externas). El administrador tiene el derecho de prohibir dentro de la empresa comportamientos y acciones que atenten contra la moral y las buenas costumbres o el desempeño de la empresa. El administrador debe exhibir una conducta ejemplar, tanto frente a sus subalternos como a sus superiores, así como dentro y fuera de la empresa. El administrador debe anteponer el bienestar social al de la empresa en todo momento. En caso del manejo financiero, el administrador tiene la obligación tanto moral como legal de no hacer uso indebido de los fondos de la empresa. El administrador debe evitar cualquier tipo de discusiones personales en el ambiente laboral, creando las condiciones óptimas dentro del clima organizacional. El administrador tiene el derecho y el deber de protestar en caso de que considere que sus superiores han tomado una decisión errónea que vaya a perjudicar el funcionamiento de la empresa. El administrador tiene el deber de denunciar cualquier acción incorrecta que se produzca en su sitio de trabajo. El administrador debe respetar las ideas de sus colegas o subalternos y tomarlas en cuenta en caso que pudiesen beneficiar la empresa. Del mismo modo, el administrador no puede apropiarse de acciones o ideas de sus colegas o subalternos y darle el crédito que se merece el responsable de las mismas. El administrador de empresas tiene el deber de seguir los lineamientos de dirección de la empresa impuesto por sus superiores. Al dar un servicio u ofrecer un producto debe garantizar la satisfacción del cliente.
LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y abarca muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero. Existen Cuatro tipos básicos de teorías morales en el campo de la ética normativa. Estas son: 04 puntos de vista de la ética Teoría Utilitaria: sostiene que planes y acciones deben evaluarse en función de sus consecuencias o resultados.
Teoría basada en los derechos: aduce que todas las personas poseen derechos básicos. En las decisiones se intenta respetar y proteger los derechos fundamentales de los individuos Teoría Integradora De Los Contratos Sociales.- Según el cual las decisiones se deben tomar sobre la base de factores empíricos (lo que es) y normativos (lo que debería ser) Teoría de la justicia: demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guíen por la justicia y la equidad, así como por la imparcialidad ETICA EN LA DMINISTRACION Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación profesional. La ética descubre en los hombres algo de más valor que la simple actuación. La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados proporcionándoles "dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado por producir calidad. En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como sujetos que no son personas sino recursos (con todas las implicaciones éticas que esto signifique). Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan con juventud, dedicación, resultados, identificación con la empresa, esfuerzo que vaya más allá de la estricta responsabilidad, ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber de computación y tener un idioma alternativo. Mejor aun si su costo es "bajo". Este es el comportamiento de las empresas hacia los recursos humanos o mejor dicho, EL TALENTO HUMANO en la mayoría de las empresas que interactúan en un ambiente de competencia, y sin embargo existen empresas que no dudan en mencionar que las personas son uno de sus principales activos. ¿Supone entonces la ética un límite para los negocios? La búsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la ética, pues existen cualidades gracias a las que se trabaja más y mejor; y porque hay varias otras dimensiones de la vida que suponen límites a la rentabilidad. Es decir, la respuesta a esta pregunta podría ser "ni solo, ni siempre". Las consideraciones éticas suponen el elemento de racionalidad en los análisis empresariales. La ética resulta ser una dimensión inexorable de la actividad humana y empresarial en la cual hay que destacar las siguientes consideraciones: 1. En el lenguaje ético, la dificultad para saber cuándo una acción humana es buena o mala, es similar a la de preguntarse si un negocio será bueno o malo: no tenemos seguridad, pero tenemos una idea suficiente para saber si una decisión es razonable. No basta con contar con las mejores herramientas, para pasar del análisis a la ejecución hay que estar convencidos, hay que prever las consecuencias y responsabilidades. Hay que asumir el riesgo. El paso del ser al deber ser conlleva riesgos. Esto es lo que básicamente tiene en común la ética y los negocios.
2. El esfuerzo y el éxito, los conceptos que normalmente se manejan en el mundo empresarial tienen connotaciones intangibles y diversas según el concepto que cada uno tiene, por lo tanto no se pueden juzgar como verdaderos o convenientes desde la perspectiva de lo cuantificable. 3. En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una necesidad dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo sentido de solidaridad. Trabajo y empleo no es lo mismo. 4. la ética es un valor intrínseco de toda actividad económica y empresarial, ya que cualquier actividad empresarial incluye al ser humano. La ética es una exigencia que se hace más significativa mientras mayor es la complejidad social. Si la ética se encuentra inserta en toda actividad empresarial, no puede ser considerada como un Valor Agregado sino como un Valor Componente. Sí la ética no es un límite para los negocios ¿por qué no promover una Administración basada en Valores? Los valores éticos se sustentan en el campo de lo moral; en la vida de alteridad y en el encuentro con los demás, con sigo mismo y con lo que nos rodea. Los valores éticos realzan la libertad del ser humano; nos ayudan a guiar nuestras acciones y elecciones individuales. Los gerentes buscan manejar el clima ético en las organizaciones buscando la manera en cómo dichos valores pueden participar en sus negocios. Las empresas debieran ser conformadas por propósitos responsables dirigidos a la consecución de valores éticos para con la comunidad y los empleados. La actividad empresarial de una organización afecta a muchos grupos constituyentes o Stakeholders. Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad, ya que su comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser responsable significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuación en estos grupos, respetando sus derechos e intereses legítimos. Se requiere evitar el engaño y la desinformación. La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la información demandada por la comunidad. Las señales que entrega una empresa afectan muchas personas, que confiando en la información, toman decisiones que a su vez afectan a otros. La comunidad confiará en estas señales en la medida que sean honestas. Además, la confianza necesita del reconocimiento de compromisos implícitos en las promesas. La competencia leal y la consecución por la calidad real son parte de la confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas. Se debe poner especial atención en tratar de actuar justamente tanto en el otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos aquellos grupos que tienen relación directa o indirecta con el quehacer de la organización. Se debe también evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en intereses personales o presentar conductas que afecten la integridad de los ejecutivos. Los gerentes deben tratar de asegurar que sus empleados no caigan en este tipo de influencias. Actuar con integridad supone un comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas que se deben emprender, en el marco de la confianza depositada
al empleado. En su más completo sentido, se debe actuar conforme a las convicciones a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo. El respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la empresa, poseen autonomía, privacidad, dignidad, derechos y necesidades. Por otra parte, los ejecutivos deben procurar el respeto a la propiedad intelectual y privada, poniendo especial cuidado cuando la actividad comercial involucra la propiedad ajena (pública o propia de la naturaleza). CONCLUSIONES El comportamiento del profesional de la administración de empresas basado en valores, beneficia a toda la sociedad, a la empresa y a la economía en la cual se encuentra inserta la empresa. Los principios forman la base de la confianza y cooperación; también contribuyen a la moral de los empleados. Es especialmente importante el sentido de orgullo por parte de los empleados en su productividad y actitud general, cuando visualizan pertenecer a una organización que define los valores éticos como un estilo de vida.
i) el micro y pequeña empresa
EMPRESA.- unidad socio económico constituida, de acuerdo a la ley da origen a un ente social de relaciones entre propietarios, trabajadores, clientes, vendedores, empresarios, proveedores, entidades comerciales, financieras, gubernamentales, comunitarias, etc. También constituye una fuente permanente de trabajo generadora de orden económico y social. Toda empresa u organización está constituida por recursos y elementos como son: trabajadores, capitales, materiales, inmuebles, máquinas, equipos, tecnología y productos. MYPE: MICRO y PEQUEÑA EMPRESA Ley Nº 28015 del 03-07-2003: LEY DE PROMOCIÓN y FORMALIZACIÓN DE LA MICRO y PEQUEÑA EMPRESA. Originalmente, mediante la ley Nº 28015 (03.07.2003) se aprobó la LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA. Norma que fue modificad en más de una oportunidad sobre todo por el D. leg. Nº 1086(28.06.2008), mediante el cual se dicto la ley de PROMOCION DE LA COMPETITIVIDAD, FORMALIZACION Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA Y DEL ACCESO AL EMPLEO DECENTE Art.2º. Definición de la Micro y Pequeña Empresa: Unidad económica constituida por una persona natural i jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Características de las MYPE: MICROEMPRESA
PEQUEÑAEMPRESA
Número de Trabajadores
De uno (1) hasta trabajadores inclusive
Niveles de ventas anuales
Hasta el monto máximo de 150 UIT
FORMALIZACION DE LAS MYPES
diez
(10)
De uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores inclusive De 150 UIT hasta el monto máximo de 850 UIT
D. leg. Nº 1086(28.06.2008), mediante el cual se dicto la ley de PROMOCION DE LA COMPETITIVIDAD, FORMALIZACION Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA Y DEL ACCESO AL EMPLEO DECENTE señala que las microempresas no necesitan constituirse como persona jurídica, pudiendo ser conducidos directamente por su propietario como persona individual PROCEDIMIENTO PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA. 1. Tramitar en la oficina de registros públicos la búsqueda de nombre o razón social de la empresa a constituir. 2. Un abogado deberá redactar la minuta de constitución de la empresa donde plasmara lo siguiente: Los nombres El estado civil Domicilio Documento de identidad Nacionalidad de los socios de la empresa Proporción de participación en el capital social La razón social Objeto social de la empresa La modalidad de la empresa Representante legal de la empresa Los miembros del directorio 3. La minuta firmada por los socios y autorizada por el abogado se presenta a la notaria publica adjuntándose copia de los DNI de cada uno de los socios, luego se adjunta el depósito bancario referido al capital social 4. Todo estés documentos el notario el notario se encargara de trascribirlos en sus escrituras públicas y cursara las partes respectivas a los registros públicos para que la empresa sea inscrita en el registro de personas jurídicas. 5. El notario se encarga de extender al representante de la empresa el respectivo testimonio de constitución. 6. El testimonio y la partida electrónica asignada acredita el nacimiento y existencia de la nueva empresa. MODALIDADES USUALES DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL a. Empresa individual de responsabilidad limitada (EIRL).- es una persona jurídica de derecho privado constituida por voluntad por voluntad unipersonal y tiene carácter mercantil, el gerente es el titular o puede designar a otro. Una persona puede ser titular de una o más EIRL. b. Sociedad de comercial de responsabilidad limitad (SRL).- es una forma societaria, la responsabilidad de los socios está limitada a su aporte de capital. Sus órganos son la junta general de socios que representa al gerente y a los socios c. Sociedad anónima (SA).- Es una sociedad de capitales con responsabilidad limitada, conformado mínimamente por dos socios su órgano es la junta general de accionistas que es el órgano máximo de la sociedad. El directorio es el órgano colegiado elegido por la junta general de accionistas.
d. Sociedad anónima cerrada (SAC).- es una persona jurídica de derecho privado de naturaleza comercial y no puede tener más de 20 accionistas y sus acciones no pueden ser inscritos en la bolsa de valores sus órganos son la junta general de accionistas y la gerencia es nombrado por la junta general de accionistas. e. Sociedad anónima abierta.- Es una persona jurídica de capital difundido cuyas acciones necesariamente tiene que ser necesariamente cotizadas en la bolsa de valores de lima COMPRAS ESTATALES Y MYPES: El Art. 20ª de la Ley dispone que las MYPE, sin perjuicio de las formas societarias previstas en las leyes sobre materia, pueden asociarse (CONSORCIOS) para tener mayor acceso al mercado privado y a las compras estatales. Corresponde a PROMPYME el facilitar el acceso a las MYPE a las compras del Estado (Ley de Contrataciones y Adquisiciones), pero cumpliendo las especificaciones técnicas, con la BUENA PRO. 1. Retenciones como alternativa a la Garantía de Fiel cumplimiento. (Usualmente Cartas Fianzas), por retención de un 10% del total, prorrateado, durante la primera mitad del número total de pagos. 2. Inhabilitación por incumplimiento del contrato por parte de la MYPE. Sin perjuicio de lo anterior, el incumplimiento injustificado; la inhabilitación de no menor a (1) año ni mayor a (2). 3. Procesos de Selección por etapas, tramos, paquetes o lotes. Los procesos de Selección se pueden llevar a cabo por etapas, tramos o lotes, otorgando la buena pro a las MYPE distintas y no vinculadas económicamente entre si, lo que no significará un cambio en la modalidad del Proceso de Selección. 4. Porcentaje de compras estatales. Las instituciones del Estado deben separar no menos del 40% de sus compras para ser atendidas las MYPE, en aquellos bienes y servicios que éstas puedan suministrar. Se darán preferencia a las MYPE regionales y locales del lugar donde se realizan las compras estatales. SIMPLIFICACION y REDUCCIÓN DE COSTOS DE LOS TRÁMITES ADMINISTRATIVOS. La Ley, busca formalizar a aquellas pequeñas y microempresas que se encuentran en el sector informal, en el Art. 36º, a través de la simplificación de los diversos procedimientos de registros, supervisión, inspección y verificación posterior. Por otra parte, la Primera Disposición Complementaria de la Ley, señala que las MYPE están exoneradas del 70% de los derechos previstos de pago de previstos en el Texto Único de Procedimientos Administrativos del MTyPE, , por trámites y procedimientos que efectúen ante la Autoridad Administrativa de Trabajo, es decir que las MYPE solo pagaran el 30% de los derechos respectivos. LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO DE LA MYPE 1. Licencia de funcionamiento provisional. Las Municipalidades en un plazo no mayor de 7 días hábiles, otorgar en un solo acto la licencia de funcionamiento provisional, previa conformidad de la zonificación y compatibilidad de uso correspondiente. Tendrá validez de 12 meses, a partir de la presentación de la solicitud. Bares, discotecas, juegos de azar, iniciarán actividades obtenida licencia de funcionamiento. definitiva
2. Licencia de funcionamiento definitiva. Cumplido lo anterior, la Municipalidad, otorgará la Licencia de funcionamiento DEFINITIVA, si no ha detectado irregularidades, y si la hubiese lo haya subsanado. Posteriormente NO podrá cobrar tasas por concepto de renovación, fiscalización o control y actualización de datos referidos a la misma, ni otro referido a este trámite, con excepción de los cambios de uso, de acuerdo a lo establecido por la Ley de Tributación Municipal, Decreto Legislativo Nº 776 (31.12.93). 3. Audiencias de conciliación. Por excesos de poder municipal en observaciones que son de sencilla subsanación, las Municipalidades convocarán a Audiencias de Conciliación como requisito para la revocación de una Licencia de Funcionamiento Definitiva. Si la Municipalidad incumple con éste requisito se generará la nulidad del procedimiento revocatorio. 4. Comisión de Acceso al Mercado del INDECOPI. Es la autoridad encargada de velar por el cumplimiento de lo establecido por la Ley para la Licencia de Funcionamiento Provisional o Definitivo. Ante cualquier cobro excesivo o traba burocrática que la Municipalidad imponga, la Comisión de Acceso al Mercado deberá actuar de oficio o a pedido de parte. REGIMEN TRIBUTARIO DE LA MYPE Respecto al régimen tributario de la MYPE no existen mayores innovaciones en la norma, tan solo la Ley indica que corresponde al Estado promover campañas de difusión sobre su régimen tributario y a la SUNAT adoptar las medidas técnicas, normativas, operativas y administrativas, necesarias para fortalecer y cumplir su rol como entidad administradora, recaudadora y fiscalizadora de los tributos de las MYPE. MYPE COMPRENDIDAS EN UN REGIMEN LABORAL ESPECIAL Únicamente a las Microempresas (más no así las Pequeñas Empresas), se les ha creado un régimen laboral especial, de naturaleza temporal y que comprende un periodo de 5 años desde la entrada en vigencia de la Ley. Pero manteniendo características señaladas al principio (10 trabajadores y 150 UIT). 1. Sobretasa en jornadas nocturnas. La Ley establece una flexibilidad en cuanto a los centros de trabajo cuya jornada laboral se desarrolle habitualmente en horario nocturno, en estos casos se dispone que no se encontrarán obligados a aplicar la sobretasa del 35% que impone el régimen laboral general. 2. Reducción de vacaciones. Este régimen especial para Microempresas dispone que el trabajador que cumpla con el récord establecido en el Art. 10º del Decreto Legislativo Nº 713 (08.11.91) -Ley sobre descansos remunerados de los trabajadores sujetos al régimen de la actividad privada y su reglamento, el D.S. Nº 012-92-TR (30.12.92), tendrá derecho como mínimo a 15 días calendario de descanso remunerado por cada año de servicios. 3. Indemnización por despido arbitrario. La Ley reduce la indemnización por despido injustificado a 15 remuneraciones diarias por cada año completo de servicios con un máximo de 180 remuneraciones diarias, siendo que las fracciones se abonarán en dozavos. 4. Inscripción en el Ministerio de Trabajo. Las Microempresas para ser comprendidas en el régimen laboral especial, deberán cumplir con los requisitos referidos en las características al inicio y presentar ante la Autoridad
Administrativa de Trabajo una Declaración Jurada de poseer las condiciones indicadas, acompañando, de ser el caso, una copia de la Declaración Jurada del Impuesto a la Renta del ejercicio anterior. 5. Derechos laborales adquiridos. El Art.56ª de la Ley consagra que los trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en vigencia del régimen laboral especial, mantienen sus derechos nacidos de sus relaciones laborales, es decir seguirán gozando de sus derechos laborales del régimen general. Resumen: caracterización de las mypes según el d. leg. 1086
Características
Beneficios laborales
Microempresas Pequeñas empresas 1. De (1) hasta (10) 1. De (1) hasta (100) trabajadores trabajadores 2. Ventas anuales hasta 2. Ventas anuales hasta el monto máximo de el monto máximo de 150 UITs 1700 UITs 1. Remuneración 1. Remuneración mínima vital mínima vital 2. Jornada máxima 2. Jornada máxima 3. Descanso semanal 3. Descanso semanal 4. Feriados 4. Feriados 5. Vacaciones; 15 días 5. Vacaciones: 15 días calendario por año calendarios 6. Jornada laboral: no 6. CTS: 15 se aplica la sobretasa remuneraciones del 35% en horario diarias por año nocturno completo de servicios. Tope máximo de 90 remuneraciones diarias 7. Dos gratificaciones al año fiestas patrias y navidad a ½ remuneración cada una 8. Seguro de vida a cargo del empleador 9. Derecho de participar de las utilidades 10. Por jornada laboral. No se aplica la sobretasa del 35% en horario nocturno 11. Derechos colectivos
Indemnización despido arbitrario
por Equivalente a 10 remuneraciones diarias por cada año completo de servicios. Tope máximo de 90 remuneraciones Seguro complementario no de trabajo de riesgo salud Afiliados al componente semisubsidiado del seguro integral de salud Sistema pensionario Podrán: ningún sistema, SNP, SPP, Sistema de pensiones sociales exclusiones Por vinculación: grupos económicos, vinculación económica, división de unidades de producción Por tipo de actividad: bares, discotecas, juegos al azar Reducción de tasas (-) 70% de los derechos de pago del TUPA del MTPE
Equivalente a 20 remuneraciones diarias por cada año completo de servicios. Tope máximo de 120 remuneraciones diarias Si Asegurados regulares del régimen contributivo de ESSALUD Obligatorio entre: SNP O SPP Pro vinculación: grupos económicos, división de unidades de producción Por tipo de actividad: bares, discotecas, juegos al azar Actividad agraria (-) 70% de los derechos de pago del TUPA del MTPE
j) Concepción de negocios en las mypes.
CONCEPCION DE NEGOCIOS EN LAS MYPES DETERMINACION DE ORGANIZACIÓN Considerando como modalidad empresarial, la forma en que el empresario enfrenta las diversas relaciones que se establece entre la pequeña y microempresa, el mercado, el gobierno central , las instituciones de control y sociedad, el empresario tiene dos formas de presentación: • Como persona natural o a título personal. • Como Persona Jurídica. PERSONA NATURAL es el hombre o mujer como sujeto jurídico con capacidad para ejercer derechos y contraer y cumplir obligaciones. A la empresa se le califica como persona natural, cuando el propietario es una persona y realiza actividades a título personal y se le denomina empresa unipersonal. La empresa de persona natural posee todo un marco legal y tributario, no tiene socios, todo el capital es aportado por el propietario en bienes o dinero en efecto, puede realizar todo tipo de actividades económicas que no sea lesiva a la moral, la salud, ni la seguridad pública. Empresa Unipersonal. Es el negocio individual propiamente dicho, en el cual el propietario desarrolla toda actividad empresarial, aportando capital, trabajo, esfuerzo, directriz y cuya responsabilidad ilimitada. Características. • • •
•
Se identifica con el nombre de su propietario, además puede tener un nombre comercial. El propietario responde ante terceros, no sólo con el capital invertido en la empresa, son que además con todo su patrimonio personal. La Empresa Unipersonal generalmente puede ubicarse en el nivel el microempresa o Pequeña empresa, acogiéndose a todo el marco empresarial de éstas. Para cerrar o liquidar una Empresa Unipersonal basta con la decisión de su propietario, dar baja y devolver el RUC y Licencia Municipal de Funcionamiento a los entes públicos correspondientes.
CONSTITUCIÓN En base al Documento Nacional de Identidad (DNI) por ser Personas Naturales. Obtener el R.U.C. – Registro Único del Contribuyente – SUNAT
Si el negocio crece, requerimos del Registro Unificado, otorgado por el Ministerio de Industria y Turismo. Paralelamente obtener la Licencia Municipal de Funcionamiento, otorgado por la Municipalidad. PERSONA JURIDICA, Se denomina Persona Jurídica, porque no existe sino un fin jurídico, sujeto a derechos y obligaciones, que no son Persona Natural, sino organizaciones con una finalidad política, económica, cultural, deportiva o de otra índole. Características La Empresa de Persona Jurídica es un ente distinto a su propietario y/o propietarios, tiene un marco legal (Decreto Supremo 003-85-JUS; Ley General de Sociedades) y tributario; entre las características más significativas tenemos: •
El capital patrimonial es aportado por los accionistas, puede ser dinero efectivo o en bienes. • Le está permitido realizar todo tipo de actividades económicas lícitas, debe contar con una razón social que es el nombre de la Persona Jurídica. • Su responsabilidad frente a terceros es limitada, esto significa que la responsabilidad se limita sólo al capital aportado o invertid en la empresa, se rige por sus estatutos y los mandamientos de la Ley correspondiente. • La empresa como Persona Jurídica puede ubicarse en el nivel de Micro Empresa o Pequeña Empresa acogiéndose a todo el marco empresarial de éstas; así como en el nivel de la mediana o gran empresa que tiene su propio tratamiento. Constitución Para registrar la empresa se requiere: •
• • • • • •
Elaborar una Minuta de Constitución (Abogado), señalando los objetivos de la empresa (producción o servicios), así como los aportes económicos o en bienes que cada socio determina. Elaboración de la Escritura Pública (Notario o a través del Ministerio de Trabajo). Obtención del R.U.C. de la SUNAT. Obtención del Registro Unificado, otorgado por el Ministerio de Industria y Turismo. Obtención de la Licencia Municipal de Funcionamiento, otorgado por la Municipalidad. Registro del Empleador para empleados y/u obreros. También es necesario contar con el Registro Mercantil (SUNARP).
¿Porque debe promoverse la microempresa?
Reduce la pobreza a través de actividades de generación de ingresos Genera empleos
Contribuye al ingreso nacional y al crecimiento económico Promueve el espíritu empresarial Mejora la distribución del ingreso Contribuye al desarrollo del sector privado
Principales obstáculos que enfrentan las microempresas
Las políticas y el entorno reglamentario El acceso a los servicios financieros El acceso a los servicios empresariales Los recursos insuficientes de que dispone el sector
Estrategias para desarrollar una micro o pequeña empresa
Una política y un reglamentario favorables Instituciones solidas y sostenibles que provean los servicios financieros y no financieros necesarios para satisfacer las necesidades de las microempresas Mejoramientos del acceso a los servicios financieros y empresariales de las microempresarios de bajos ingresos y desfavorecidos Un mayor y constante flujo de recursos privados para las inversiones en microempresas.
CONSORCIO: Forma de sociedad que permite unir a varias Micro, Pequeñas y empresas en general con objetivos bien definidos, descritos en su Escritura Pública a fin de cooperar y beneficiarse ventajosamente, ya que en forma aislada no es posible alcanzarlo. Es forma de organización conocida también como “Redes Empresariales”.
k) Desarrollo empresarial y el plan de negocios.
Desarrollo empresarial y el plan de negocios: El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los cursos de acción de un negocio y describe los métodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Sirve como un mapa en que se guía la empresa. El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran empresa como para una MYPE. En muchas se hace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de su proyecto: para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, presentar una oferta de compra-venta, conseguir una licencia o franquicia, etc. UN PLAN DE NEGOCIOS • Es el plan administrativo y financiero de una empresa nueva y sirve para la operación exitosa de una alianza empresarial. • Explica en forma específica cómo va a funcionar un negocio y los detalles sobre cómo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio. • Es una herramienta de trabajo, que en su preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una vez concluido, orienta la puesta en marcha. ESQUEMA BÁSICO Resumen Ejecutivo - Misión - Visión - Objetivos - Claves para el éxito - Resultados esperados. Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios. El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la fórmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa. Importancia de la planeación Por lo común, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el éxito. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un análisis tranquilo del modo
en que se piensa administrar y operar y como cumplir con el plan maestro relacionado con la misión de la empresa. Planear puede significar el éxito y la tranquilidad de los empresarios. Hay que ser fanáticos de la planeación precisamente porque nadie puede anticiparse a todas las posibles contingencias que se presenten. La curva de aprendizaje puede ser mucho más costosa, complicada y dolorosa si no se tiene un plan de negocios bien concebido. Características de un plan: Un plan de negocios debe:
Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados. Establecer metas a corto y mediano plazos. Definir con claridad los resultados finales esperados. Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros. Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación. Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a participar en su aplicación. Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación. Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas correctivas. Tener programas para su realización. Ser claro, conciso e informativo.
Características de las metas La mayoría de los empresarios no consideran la importancia del establecimiento de metas, pero éstas son indispensables para definir el rumbo que se quiere seguir y evaluar si el camino es el correcto o hay que corregirlo. Las características principales que deben tener las metas son:
Contemplar fines y medios. Ser cuantitativas y medibles. Ser concretas, realistas y congruentes. Tener un tiempo definido para su logro. Estar fijadas por los participantes. Estar por escrito. Las metas individuales deben estar relacionadas con las del grupo.
Contenido de un plan de negocios Para elaborar un plan de negocios pueden utilizarse diferentes formatos, ya que no existe un contenido universalmente aceptado para su elaboración.
El contenido presentado a continuación debe de adaptarse a cada empresa, puesto que el plan de negocios difiere cuando inicia una empresa que ya está en funciones y quiere crecer. Por supuesto, también debe adecuarse al tamaño y giro de la empresa. Tomando en cuenta lo anterior, el plan de negocios que a continuación se presenta tiene el propósito de servir a cualquier empresa. Por ello son incluidos todos los puntos que deben considerar las empresas grandes. EL CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS ES EL SIGUIENTE: I. Introducción Ésta debe mencionar a qué se dedica o dedicará la empresa y las características del plan de negocios. II. Antecedentes de la empresa Antigüedad de la empresa. Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales. Detalles de la historia, evolución y actividades sobresalientes. Información general de los accionistas y del consejo de administración. Datos relevantes sobre la administración. Consejeros y asesores de la empresa. Estructura del capital legal. Fortalezas y debilidades en lo general. Cuando la empresa va a iniciar operaciones, como antecedente debe incluirse lo siguiente: El potencial del nuevo proyecto. El resultado del estudio de factibilidad. La conveniencia de invertir en el negocio (rentabilidad). La forma de llevarlo a cabo. Análisis del sector al que ingresará la empresa. Plan general de introducción de la empresa al mercado.
III. Misión La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general. La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección. IV. Objetivos
Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y largo plazos de la empresa, así como los objetivos específicos y las metas con relación a los siguientes conceptos: Ventas. Compras. Finanzas. Inventarios. Personal. Producción. Utilidades. Crecimiento V. Ubicación e instalaciones Ubicación geográfica y beneficios estratégicos para la empresa. Tipo de instalaciones y características de la nave, bodega, local u oficina que se necesita para empezar y/o crecer el negocio. Superficie mínima necesaria. Planos de distribución de las diferentes áreas de la empresa Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansión. Características del contrato de renta o de la inversión para la compra del inmueble. Especificaciones especiales para maquinaria y equipo. VI. Situación del mercado Análisis del mercado. Características del mercado. Composición del mercado (concentración geográfica, características de la población, niveles socioeconómicos). Diversificación del mercado con relación a ejercicios anteriores. Estrategia de mercado. Expansiones futuras. Factores que afectan el mercado y cómo funcionará bajo ciertas circunstancias. Información sobre la evolución de la demanda, la oferta y la comercialización. Mercados no explotados y capacidad de penetración. Participación del mercado por producto. Participantes y porcentaje de participación en el mercado. Segmentación del mercado y consumo aparente. Tamaño del mercado objetivo y del mercado potencial. Tendencias del mercado. VII. Productos y servicios Aceptación en el mercado de los productos y servicios de la empresa. Amplitud de la línea de productos. Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos. Características, descripciones y aplicaciones del producto.
VIII.
Comparación con la competencia en calidad, aspectos económicos y penetración del mercado. Disponibilidad para el mercado de nuevos productos. Equilibrio de la mezcla de productos y/o servicios. Proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios Servicios que ofrece u ofrecerá la empresa. Situación de las patentes. Ventajas competitivas sobre las existentes en el mercado. Ventas Cuál es la base de los clientes. Quiénes son los clientes más importantes. Qué tanto depende la empresa de ciertos clientes. Qué tan leales son los clientes y cómo se puede afectar su lealtad. Cómo es la programación de los pedidos de los clientes. Cómo se va a ampliar la cartera de clientes. Comparativo de ventas de los últimos cinco años. Objetivos por producto y servicio. Metas para cada área y vendedor para los próximos dos años como mínimo. Metas por canal de distribución. Pronósticos de ventas y diferencias de pronósticos anteriores con la realidad. Método de venta. Ventas por productos, servicios y dinero (diarias, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, comparados con ejercicios anteriores). Ventas divididas por vendedores (zonas y clientes). Costos de los servicios posventa. Quejas posteriores a las ventas.
IX. Mercadotecnia Plan y objetivos de mercadotecnia. Aceptación de la imagen del producto y de la marca. Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la empresa. Fuerza de las marcas de la empresa. Diversificación, evolución y lanzamiento de nuevos productos. Campañas publicitarias. Eficacia y costos del área de publicidad y promoción. Situación de la distribución (costos por zonas y territorios, y costo de la red). X. Competidores principales Análisis de la competencia (características principales). Análisis de satisfacción de los clientes comparados con la competencia. Canales y formas de distribución de productos y servicios. Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad, promociones, red de ventas, calidad, precio, condiciones de crédito, presentación, servicio, etcétera).
Distribución de las ventas del mercado. Fortalezas y debilidades con relación a la competencia. Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos. Posible ingreso de competidores importantes en el mercado. Quiénes son los competidores más importantes.
XI. Directivos Quiénes son y qué han logrado a la fecha. Cuáles son sus motivaciones y aspiraciones. Por qué son el personal adecuado. En qué grado están comprometidos con el éxito de la empresa. Compromisos financieros e inversiones que tiene con la empresa. Calidad del trabajo de grupo. Capacidad para desarrollar la empresa. Claridad y comprensión de la filosofía y la misión corporativa. Conocimientos del giro de la empresa. Cultura administrativa. Efectividad de los sistemas de información y procedimientos en la operación y el control. Estilo gerencial y calidad directiva. Éxitos y fracasos en el logro de objetivos y metas en años anteriores. Integración de los objetivos de las diferentes áreas y niveles jerárquicos. XII.
Personal de confianza y sindicalizado Coherencia entre la cantidad y calidad del personal y los objetivos a lograrse. Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de trabajo. Currículo de los ejecutivos de primer nivel y del personal clave. (Fortalezas y experiencia). Distribución de funciones y responsabilidades. El monto total de la nómina mensual y las prestaciones especiales por área proyectado a tres años. Estructura y antigüedad del personal (organigrama). Frecuencia de requerimiento de horas extras. Información sobre la plantilla de personal administrativo y operativo por área, mencionando características e ingresos. Necesidades futuras de personal y disponibilidad. Planes de sueldos y salarios, compensaciones, capacitación y evaluación. Plantilla del personal de base, confianza y directiva, comparada con ejercicios anteriores. Rotación de la mano de obra comparada con ejercicios anteriores. Si hubiese la necesidad de contratar personal, las razones, en qué áreas, perfil y cantidad.
XIII. Asesores externos
Éstos pueden ser: abogados laborales, mercantiles, civiles, fiscales, contador externo, asesores en informática, financieros y otros especialistas. Tipo de consultoría y contratos.
XIV. Compras Fuentes de suministro. Principales proveedores. XV. Inventarios Niveles de existencia en el almacén. Niveles óptimos de inventario. Rotación de existencias. Control de máximos y mínimos (diferencias, aprovisionamiento). Reducciones o aumentos en inventarios. Valor de los inventarios.
periodos
de
XVI. Operación y producción Descripción de las construcciones e instalaciones, necesidades presentes y futuras. Cómo va a hacerse el proceso de fabricación. Instalaciones, equipo y maquinaria necesaria y disponible si aumenta la demanda. Capacidad para reaccionar en caso de aumento de la demanda. Estado actual de la maquinaria, cuándo necesitará reponerse y cuál será el costo. Planes de crecimiento del área de producción. Porcentaje de devoluciones y mermas por defectos de fabricación. Capacidad del personal. Capacidad instalada y ocupada, y comparación con ejercicios anteriores. Capacidad y niveles de producción. Apoyos de ingeniería, diseño y control de calidad. Eficiencia de los sistemas y procedimientos operativos. Estructura de costos de producción y operación (fijos, variables y unitarios). Evolución actual y prevista en tecnología (comparación con la competencia). Flexibilidad de las operaciones. Frecuencia y costo del mantenimiento preventivo y correctivo de equipos. Índices de inactividad de la maquinaria y equipo. Lista de insumos principales. Nivel de devoluciones por desperfectos o baja calidad. Niveles de productividad por empleado. Tiempo de entrega de los pedidos.
Presupuesto y programas de mantenimiento preventivo y correctivo. Problemas en el proceso de manufactura.
XVII. Planes, programas y presupuestos Plan de inversiones. Presupuesto anual total y por áreas. Programa de trabajo anual por áreas. XVIII. Contabilidad y finanzas Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios. De dónde, cómo y cuándo van a obtenerse los recursos financieros. Capacidad de generación y captación de recursos financieros. Análisis del punto de equilibrio. Tablas comparativas de ingresos y egresos, costos y gastos, utilidades brutas y netas de los últimos tres años. Endeudamiento a corto y mediano plazos. Estabilidad y solidez financiera. Estructura de costos generales de la empresa y por línea de negocios, áreas, clientes (sistema de costos). Indicadores y razones financieras (utilidad neta, retorno de capital, etcétera). Inversiones en valores e inmuebles. Liquidez a corto y mediano plazos. Márgenes de utilidad. Márgenes por producto. Niveles de cumplimiento y desviaciones en el manejo del presupuesto. Rentabilidad económica y financiera. Solicitud de créditos, en qué condiciones y con qué instituciones o personas. Activos (maquinaria, equipos de transporte, de cómputo, inmuebles, etcétera). Cuentas por pagar de la operación. Capital contable, pagado y social. Hipotecas. Balance general y flujo de efectivo actual (junto con el comparativo de los últimos tres años). Estados financieros dictaminados de los últimos tres años. Estados financieros actualizados (tres meses de antigüedad como máximo). Estados financieros proyectados (3 a 5 años). XIX. Crédito y cobranza Análisis de solvencia y liquidez de los clientes. Créditos a corto, mediano y largo plazos. Cuentas por cobrar. Monto y condiciones de crédito a clientes con relación a ejercicios anteriores. Porcentaje de cartera vencida y de cuentas incobrables. Promedio de recuperación de la cobranza.
XX. Sistemas de información Características de los sistemas de información. Características de los sistemas automatizados. Tipo de informes y contenido. XXI. Informática Porcentaje de automatización de la empresa. Promedio de antigüedad de los equipos. Tiempo de uso promedio por usuario. XXII. Tecnología Conocimiento y uso de nuevas tecnologías. Planes de adquisición de tecnología de punta. XXIII. Contratos Contratos de arrendamiento y especiales. XXIV. Oportunidades de negocios nuevos Asociaciones estratégicas con otras empresas competidoras complementarias. Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el giro. Creación de nuevas empresas complementarias.
o
XXV. Conclusiones Análisis general de la situación actual (factores políticos, sociales, económicos y legales que pueden influir en la estrategia del plan de negocios). Factibilidad de éxito del negocio. Futuro a corto, mediano y largo plazos de la empresa. Posibles riesgos. XXVI. Anexos Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son: Balances generales. Biografías de los hombres clave y consejeros. Cartas de intención de compra. Copias de contratos importantes. Documentación oficial (licencias, permisos, concesiones, etcétera). Encuestas de mercado. Estados de pérdidas y ganancias. Gráficas de información relevante para la toma de decisiones. Informes al consejo de administración. Informes de asesores externos. Listado de clientes potenciales. Pagos de impuestos. Plantilla del personal y estructura de organización. Presupuestos anuales.
Programas de trabajo. Pronóstico de ventas. Proyección del flujo de dinero. Proyecciones financieras.
El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redacción condensada de un plan de negocios no es fácil pero puede ser la clave para la aceptación. Resumen ejecutivo Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son: Marco legal y estructura de organización. Información sobre el mercado que atenderá la empresa. Resumen del plan de ventas. Resumen de la situación financiera. Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras históricas. Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo más importantes. Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros. Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse. Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos económicos necesarios. La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan. La presentación, el contenido y la forma de redacción y exposición son vitales para la aceptación de un plan de negocios por los posibles inversionistas. Planeación estratégica empresarial Se entiende por planeación estratégica empresarial, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados. Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado. A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de negocios.
La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas. Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica. La asignación estratégica de recursos debe estar relacionada con los factores clave de éxito para la empresa, como pueden ser: Comprar tecnología de punta. Contratar mejor personal. Invertir en capacitación. Mejorar la calidad de los productos y servicios. Mejorar la forma de distribución. Mejorar la forma de obtener información. Mejorar la productividad. Optimizar los procesos. Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con diferentes escenarios, desde el más pesimista hasta el más optimista. Fallas usuales en la elaboración de planes de negocios No contienen análisis comparativos de cifras históricas. No está bien elaborado el presupuesto. No se consideran los factores sociales, económicos y políticos. No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto. No se hace un estudio de factibilidad. No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperación del capital. No se realiza una investigación de mercado. No se tiene información administrativa, contable y fiscal confiable. No se tiene información de la competencia. No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de ventas. Falta de presentación y mala redacción.
DESARROLLO EMPRESARIAL Introducción La rapidez de los cambios económicos, políticos y sociales que se operan actualmente en el mundo, tales como los procesos de globalización, los nuevos enfoque sobre el mercado y la producción, el desarrollo de la informática, entre otros, hacen que las empresas se encuentren en una situación compleja lo cual afecta profundamente a nuestras instituciones, que no solo se enfrentan a los nuevos avances de la ciencia y la técnica, sino también a las modificaciones en los principios, enfoques y conceptos sobre el papel del hombre en las organizaciones.
Las organizaciones tienen que operar en un medio poco definido y en constante cambio que exige que los administrativos creen capacidades para administrar la incertidumbre y los procesos complejos a los que se enfrentan y crear e integrar equipos de trabajo. El poder institucional basado en la autoridad (ordeno y mando, coacción, comunicación en una sola dirección), pasa gradualmente a ser un estilo basado en la colaboración (participación, implicación, amplia comunicación, compromiso). El hombre deja de ser un elemento más del proceso y se convierte en el recurso más complejo e importante. Todo esto trae consigo realizar cambios importantes en la administración y organización empresarial que implique un Desarrollo de las Organizaciones. Este trabajo tiene como objetivos:
Demostrar como las acciones a desarrollar en el Perfeccionamiento Empresarial, conduce a un proceso de Desarrollo Organizacional. Analizar cuáles pudieran constituir barreras en este proceso de DO. Desarrollo El Desarrollo Organizacional o DO, como comúnmente se le conoce, es esencialmente un proceso de cambio sistemático y planeado, dirigido a mejorar la efectividad, a corto, mediano y largo plazo, de las organizaciones. Es una”... filosofía, un método, una tecnología y un arte de crear y mantener un estado de autorrenovación en el organismo vivo de la empresa” teniendo en cuenta el concurso activo y concertado de todos los elementos que componen la organización. Esta intervención para el cambio, está dirigida al mejor aprovechamiento de la sinergia del sistema basada en una estrategia de comunicación de personas y grupos en el marco de la organización y de su cultura”. Stoner define el Desarrollo Organizacional como un “... esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta administración para mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de la organización... a través de una administración efectiva de la cultura de la organización”. Con ello se garantiza que las organizaciones puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como a los vertiginosos cambios del entorno. “Desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado para mejorar los procesos de resolución de problemas y de renovación de una organización, en particular, a través de una administración más colaboradora y efectiva con la cultura de la organización, con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y con el uso de la teoría y la tecnología pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional” Este empeño, que debe ser proyectado para toda la organización y dirigido por la alta dirección, debe desarrollarse “... mediante intervenciones planeadas en los
procesos de la organización usando los descubrimientos hechos por las ciencias conductuales. Teniendo en cuenta estas definiciones, podemos resumir que el Desarrollo organizacional son procesos de mejora de la cultura de la organización, que se realizan con un enfoque sistémico, integrado y planificado; donde se debe desarrolla una amplia y compleja estrategia educativa que incida en los cambios de las creencias, percepciones, valores y por tanto en la cultura. Su gran objetivo es mantener la salud de la organización o sea que esta se encuentre en un constante desarrollo. Partiendo de estos aspectos podemos definir que el Desarrollo Organizacional es sistema de métodos y técnicas integrados, aplicados con enfoque sistémico, dirigidos a lograr cambios en la organización. Por lo tanto es necesario puntualizar que los proceso de DO:
Tienen en cuenta los procesos de interrelación de las personas con la cultura de la organización. Se centran fundamentalmente en el cambio de las personas. Son acciones que deben liderar los gerentes. Tienen más elementos humanos que técnicos, por tanto debe ser realizada por y con los recursos humanos de la organización. En su implementación estos procesos utilizan ampliamente todos los elementos conceptuales y metodológicos de la comunicación, la percepción y las dinámicas grupales. Necesitan para su ejecución de un enfoque sistémico, integrado y planificado. Son procesos continuos, no un programa; para ello se necesita desarrollar una filosofía de autorrenovación. Los procedimientos a desarrollar en el DO, siguen un modelo de investigación- acción, o sea se investiga y al mismo tiempo se va accionando sobre los elementos que se van investigando.
“La única manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. (Claudio Orellana F. & Gabriela Nazar C, 2002) Teniendo en cuenta lo antes planteado, es necesario precisar:
Es un proceso de cambio. Requiere de una nueva filosofía de trabajo. Va encaminado a un cambio en la conducta de las personas y exige por tanto nuevos comportamientos. Necesita de un liderazgo de la gerencia en las organizaciones y de nuevos métodos y estilos de trabajo Es un proceso que se centra en los esfuerzos que realizan los recursos Humanos, donde los trabajadores son el factor estratégico.
Hace énfasis en la búsqueda de los mayores resultados económicos y en el cambio en la manera de pensar. Considera al hombre como el principal elemento estratégico del cambio. Es un proceso que se realiza en el interior de la empresa con un enfoque estratégico.
Al analizar la conceptualización que se realiza del Perfeccionamiento Empresarial y el Desarrollo Organizacional, podemos definir como puntos de coincidencia entre estos dos procesos los siguientes:
Requieren de una nueva filosofía de trabajo, cambio en las normas y patrones de conductas. Llevan implícito el cambio en la cultura de la organización. Necesitan de un liderazgo en la gerencia para poder desarrollar las transformaciones. Utilizan métodos y técnicas integrados y con un enfoque sistémico. Necesitan de un esfuerzo planificado, organizado, coordinado de todos los miembros de la organización y demás implicados. Utilizan un enfoque de investigación y acción. La esencia de ambos procesos es el cambio.
Si tenemos en cuenta que su esencia es el cambio es preciso:
Que responda a las necesidades de cambio experimentados por la organización (Burker W), no puede ser impuesto por agentes externos. Que haga partícipe a los miembros en la planeación e implementación del cambio (CECM). Que se lleve el cambio a la cultura de la organización. Que el proyecto de cambio no se centre en cambiar las cosas, sino a las personas que cambian las cosas. (Sousa), es un proceso más humano que técnico. Que sea un proceso continuo, inicia pero no terminan, según se plantea en las Bases del perfeccionamiento Empresarial en su principio
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL SE REFIERE A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN CONJUNTO. ESTE ESFUERZO GENERA UNA NUEVA ESTRUCTURA DE DEBERES, AUTORIDAD Y DE RELACIONES INTERPERSONALES, LA CUAL CREE QUE ENCAUZARA EL COMPORTAMIENTO DE INDIVIDUOS Y GRUPOS HACIA UN DESEMPEÑO DE CALIDAD MEJORADO. PROCESO DE EVALUAR LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE PARA DELINEAR ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ADECUADAS.
a. La organización y división del trabajo
LA ORGANIZACIÓN.- una organización se define como dos o más personas que trabajan en colaboración y en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una meta u objetivo en común. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS.- la teoría de sistemas también proporciona una forma simple de modelar las organizaciones centrándose en la estructura y las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organización. Un enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que esas partes interactúan entre sí para alcanzar las metas organizativas. Sistema cerrados.- aquellos que se perpetuán a sí mismos y no reciben energía no recursos externos, es decir no necesitan interactuar con sus entornos. Sin embargo un avance importante en el estudio de las organizaciones fue darse cuenta de que las organizaciones no son (y no pueden ser) sistemas cerrados porque para alimentarse de energía dependen de entornos externos. Sistema abiertos.- reconocen que las organizaciones deben recibir energía (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos como los recursos físicos, humanos y financieros. Es una unidad coordinada que consiste de por lo menos dos personas quienes trabajan hacia una meta o metas en común. Importancia de las organizaciones: las organizaciones existen para lo siguiente.
Reúne los recursos para alcanzar las metas Produce bienes y servicios Facilita la innovación Utiliza la tecnología basada en computadora Crea valor para los propietarios, clientes y empleados Acomoda los desafíos de diversidad, ética, la motivación y coordinación de empleados.
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos. a) División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. b) Jerarquización y departamentalización Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: a) b) c) d) e)
Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas según un orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. f) Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. g) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son: 1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
3. Geográfica o por Territorios
4. Por cliente.- Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
Organigramas También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Requisitos para su elaboración: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona. DIVISION DEL TRABAJO: BASE DE LA ORGANIZACION División del trabajo.- Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. La división del trabajo, en sentido estricto para la organización significa la base que permite determinar las distintas actividades que se van a realizar, así como los deberes y las relaciones que existen entre ellas. Esta división y asignación de actividades resulta de dividir el trabajo total que de acuerdo a sus objetivos va a realizar la empresa. Y conduce al surgimiento de las unidades orgánicas (organigrama) como las gerencias, subgerencias, departamentos, sección, oficina, etc. Evolución de la división del trabajo.- Arranca con el surgimiento de la familia y posteriormente con la tribu; instituciones en las que la división del trabajo surge basándose en las diferencias de edad y sexo. Sin embargo en ninguna actividad humana aparece más evidente que en la guerra. Las ventajas de la división del trabajo:
El obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia.
El obrero no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta.
Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas de la división del trabajo:
Entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces mecánica.
Hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempeñar por completo ese oficio.
Hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.
Los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante.
Aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.
Causas de la división del trabajo
Las diferentes funciones orgánicas de una organización y de la necesidad de agrupar las distintas actividades La decisión de aprovechar las ventajas de la especialización, la cual tiene efectos positivos sobre la productividad. La necesidad de circunscribir los conocimientos de la gente hacia reas especificas de especialización La necesidad de definir tipos de trabajo para zonas particulares impuesta por factores geográficas. La necesidad de hacer más productivos los factores de producción que surge de la dinámica del proceso productivo por influencia del desarrollo social involucra la competitividad.
División del trabajo en las organizaciones puede ocurrir de tres maneras: a) La división del trabajo vertical.- se basa en el establecimiento de líneas de autoridad que definen los niveles que forman la estructura organizacional vertical. A demás de establecer autoridad la división de trabajo vertical facilita el flujo de comunicación dentro de la organización
b) La división del trabajo horizontal.- se basa en la especialización del trabajo. La característica básica de esta división es que al hacer cada trabajador su tarea especializada se incrementa la eficacia y la eficiencia y se puede producir más con el mismo esfuerzo. El trabajo puede ser dividido en distintas actividades necesitadas por la secuencia natural del trabajo que realiza la organización
c) División del trabajo en especialidades.- la mayoría de las personas piensan en la especialización en el sentido de especialidades ocupacionales y profesionales. Por lo tanto pensamos en ingenieros, contadores, físicos, etc.
b. Tipología de la organización
CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DEL TIPO DE RELACIONES FORMALES QUE PUEDEN ESTABLECERSE ENTRE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS Tipología: estudio y clasificación de clases (tipo) que se practica en diversas ciencias (logia). Utilidad: reduce la variedad y posibilita análisis comparativos. Clasificaciones: Según Idalberto Chiavenato: Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes Organizaciones Según Sus Fines • Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. • Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. Estan encaminados a contribuir con el bienestar de la comunidad. Es decir tienen la finalidad de mejorar la vida dentro de la colectividad como la ONG, UNICEF, CRUZ ROJA. Organizaciones Según su Formalidad •Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Este tipo de organización involucra la filosofía, políticas, estructura y sistemas de control de una organización. Componentes de las organizaciones formales: 1. Definición y descripción de trabajo 2. Bases de la departamentalización 3. Cobertura del control y niveles jerárquicos 4. Objetivos, metas y misión de la organización 5. Políticas y prácticas operativas
6. Practicas y políticas de personal 7. Medición efectiva en la eficiencia y producción Estos componentes son públicos consideraciones estructurales.
observables
racionales
y
orientados
a
Tipos de organizaciones formales: son los siguientes. Organización Lineal.- significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados
Organización Funcional.- El principio funcional separa, distingue y especializa
Organización Línea-Staff.- El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional
Comités.- Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido •
Organizaciones Informales.- Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización Componentes de las organizaciones informales: 1. Patrones de influencia y poder emergente 2. Competencias individuales 3. Percepción personal de la organización 4. Normas y sentimientos de grupos 5. Percepción de la confianza 6. Sentimientos, necesidades y deseos
7. Gratas relaciones interpersonales entre gerentes y subordinados 8. Percepción del rol individual Estos componentes estan escondidos, son emocionales y estan orientados a procesos sociales psicológicos y consideraciones conductuales Organizaciones Según su Grado de Centralización •
Organizaciones Centralizadas.- En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Se define como la concentración del proceder y la autoridad en los altos directivos de una organización, todas las decisiones se toman en el nivel jerárquico más alto. Factores que afectan el grado de centralización: Evolución del crecimiento de la organización Dispersión geográfica de la organización Disponibilidad de controles efectivos Calidad de los administradores en diferentes niveles Diversidad de los productos o servicios
•
Organizaciones Descentralizadas.- En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. Se puede definir como la dispersión del poder y la toma de decisiones a niveles de la organización sucesivamente más bajos. Significa que cualquier trabajador tendría el poder necesario para realizar sus tareas sin consultar a su superior. Factores que afectan el grado de descentralización. Un medio ambiente cambiante Un estilo de liderazgo tendiente a la delegación Aprovechar la experiencia del personal pertinente a niveles inferiores Contar con los medios para lograr una adecuada coordinación
c) Estructura, componentes del diseño de estructura y departamentalización. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.- Modos o forma en los cuales una organización divide sus labores en Actividades para luego coordínalas. La estructura de una organización está constituida por la distribución y orden de sus distintas unidades o departamentos. Existen 6 elementos básicos que los administradores deben tomar en cuenta cuando diseñan la estructura de su organización:
Especialización laboral
Departamentalización
cadena de mando
tramo de control
centralización y descentralización
formalización
1. Especialización laboral.- grado en que las tareas de una organización están divididas en puestos de trabajo (una parte del trabajo). Responde a la siguiente pregunta ¿en qué medida las tareas se dividen en trabajos separados? 2. Departamentalización.- Agrupación en departamentos de las actividades de trabajos similares y conectados con lógica (por funciones realizadas). Ej.: manufactura, personal, etc. Responde a la siguiente pregunta ¿sobre qué base se agruparan los trabajos? Identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org. Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical. 3. Cadena de mando.- línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quien reporta a quien. Responde a la siguiente pregunta ¿a quién reportan individuos y grupos? Sus conceptos complementarios son:
Autoridad.- derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que se acaten.
Unidad de mando.- un subordinado debe tener un solo superior ante el cual es responsable directo de sus acciones.
4. Tramo de control.-Numero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia. Responde a la siguiente pregunta ¿Cuántos individuos puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? 5. Centralización y Descentralización.- El primero toma decisiones en un solo punto de la organización, en cambio la descentralización tiene libertad de toma de decisiones en distintos puntos de la organización. Responde a la siguiente pregunta ¿quién tiene la autoridad para tomar las decisiones? 6. Formalización.- Grado en que las tareas de las organizaciones están estandarizadas. Responde a la siguiente pregunta ¿en qué medida se regirán empleados y administradores con reglas y normas? Ej. No se estandariza tareas de un vendedor, en cambio si las de operación de un producto DEPARTAMENTALIZACION.- Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1. 2. 3. 4. 5.
Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas según un orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. 6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. 7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. Las bases de departamentalización más utilizadas son las siguientes: a. Departamentalización por funciones.- reúne en cada departamento a trabajadores que comparten funciones, disciplinas, técnicas o procesos de trabajo similares, esto es el agrupamiento al más puro estilo tradicional de fayol. Cada una de estas funciones puede ser un departamento específico y los trabajos pueden ser combinados de acuerdo a ellos.
Por ejemplo una empresa desde el punto de vista funcional de su proceso de producción puede dividirse en departamento de producción, de ventas, de marketing y de personal. El agrupamiento funcional también puede abarcar a las distintas disciplinas así por ejemplo un laboratorio de investigación puede reunir a profesionales de una disciplina biólogos en un departamento y químicos en otro.
b. Departamentalización por productos/mercados.- los gerentes de muchas compañías grandes diversificadas agrupan los trabajos en base al producto. en cada departamento se reúne a trabajadores según la línea de productos o servicios. Las divisiones basadas en productos son con frecuencia unidades independientes que pueden diseñar, producir y comercializar sus propios productos, incluso en competencia con otras divisiones de la misma empresa. Por ejemplo alicorp produce galletas, golosinas, fideos, aceites, etc. Por lo tanto se puede departamentalizar por grupos. c. Departamentalización por usuario/cliente.- Los clientes y consumidores son una base para agrupar los trabajos. En cada departamento se reúne a las personas que trabajan en un mismo producto genérico, un producto común destinado a diferentes mercados con variación de algunas características, de acuerdo a las necesidades del consumidor. En un departamento se crean según los distintos usos que los clientes le dan al producto por ejemplo los aviones (de guerra, comerciales, fumigadores); las ropa (de niños, adulto, jóvenes, femenino, masculino) d. Departamentalización por área geográfica.- otra base de la departamentalización es establecer grupos de acuerdo al territorio. Las organizaciones recurren a esta estructura cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. Lo lógico es que todas asignadas a un gerente
las actividades en una región dad deberían ser
La experiencia que adquieren los gerentes en un territorio lejos de la casa central entrega perspectivas valiosas respecto a cómo los productos o servicios son aceptados en su campo. Razones de la departamentalización por territorio: son dos
Ubicación de la planta cerca a la materia prima, los mercados principales o personal especializado
Conocimiento de los usos y costumbres debido a que varían de un pueblo a otro, de una nación a otra.
ORGANIZA LA MANO DE OBRA Departamentalización
EN RAZON DE:
La función, tarea, producto, clientela, etc.,de una Organización. El procedimiento de agrupación más utilizado es el agrupamiento de acuerdo a funciones de desempeño. Aquí podemos distinguir cuatro criterios organizaciones:
CLIENTELA: Se organiza de acuerdo hacia quien valla o se dirija la producción.
Departamentalización por:
Tipo de Producto. Criterio de Geografía. Proceso. Clientela.
PRODUCTO:
GEOGRAFIA:
Organizar en razón de este criterio permite la ventaja que hay una mayor responsabili dad por el éxito del
Organiza en razón de la distribución geográfica los departamento s, abarcando la generalidad del mercado y teniendo la posibilidad de un control mayor sobre el desenvolvimie nto del producto.
producto
.
PROCESO:
Se Organiza los departame ntos para que se especialice n en una fase específica de la producción .
d) Documentos normativos
DOCUMENTOS NORMATIVOS: Son documentos donde se formaliza y legaliza la estructura orgánica adoptada, así como la asignación de funciones, grados de autoridad y responsabilidad, la delegación de atribuciones y las competencias pertinentes. a) REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF) Es un documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura orgánica de la Entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de la misión, visión y objetivos plasmados en el plan estratégico y plan operativo. Es un documento normativo de carácter genérico, que describe la organización interna y especifica las funciones, atribuciones y relaciones hasta determinado nivel, de estructura formal vigente o aprobada. A partir del ROF se origina la estructura orgánica, representada gráficamente en el organigrama. Este documento es un instrumento básico estructural que evita el fenómeno de la superposición de funciones y asegura la implementación adecuada de niveles jerárquicos, canales de comunicación organizacional, manuales de procedimientos y otros. Esquema del ROF Introducción Título I Disposiciones Generales Título II Naturaleza, Finalidad, Ámbito, Competencias y funciones generales Capítulo I Naturaleza, Fines y Ámbito Capítulo II Competencias, Funciones y Estructura Orgánica Título III Del órgano de gobierno Título IV De los órganos consultivos y de coordinación Título V De los órganos de control Título VI De los órganos de dirección Titulo VII De los órganos de asesoramiento Título VIII De los órganos de apoyo
Titulo IX De los Órganos de Línea Titulo X De las relaciones institucionales internas y externas Titulo XI Régimen Laboral Título XII Régimen económico Titulo XIII Disposiciones Complementarias Titulo XIV Disposiciones Finales b) MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF) Describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignación de Personal. Documento normativo y específico, que describe la organización formal de los órganos principales de la empresa, así como las funciones, relaciones y condiciones de trabajo hasta el menor nivel jerárquico estructural y por cada puesto de trabajo. ESQUEMA Capítulo I Generalidades a. Referencias Legales (Minuta) b. Razón Social (Minuta) c. Referencias generales o formalidades (Visión, misión, naturaleza, ámbito Capítulo II De la empresa a. Funciones Generales b. Organización- Organigrama (Estructura Orgánica) c. Cuadro de personal Capítulo III De los órganos a. Funciones especificas
b. Autoridad y responsabilidad c. Atribuciones y facultades Capítulo IV De los Cargos a. Funciones de cargos b. Requisitos c. Dependencia, Relaciones y atribuciones c) EL REGLAMENTO INTERNO Es un documento normativo, que rige el desempeño de las funciones de los integrantes de la Organización. Establece deberes y derechos, estímulos y sanciones, en concordancia con los fines establecidos y la normatividad vigente d) TEXTO UNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA) Es un documento de gestión que contiene los procedimientos administrativos que, por exigencia legal, deben iniciar los administrados ante las entidades para satisfacer o ejercer sus intereses o derechos. Es un documento formal que describe las acciones, etapas o eventos que generan los procesos o procedimientos técnico y/o administrativos en la empresa, además se especifica las condiciones o requisitos que se tiene que cumplir para su desarrollo o ejecución, así como aspectos complementarios al tiempo, duración, base legal y ámbito de aplicación. Esquema Capítulo I Generalidades a. Nombre b. Finalidad c. Ámbito Capítulo II Del Procedimiento a. b. c. d.
Requisitos Ubicación Presentación o inicio Descripción
e.
Diagrama
e) CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP) Es un documento técnico-normativo de gestión institucional que contiene los cargos necesarios que la alta dirección institucional prevé como necesarios para el normal funcionamiento de una Organización. El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la estructura orgánica prevista en su Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico La conducción del proceso de elaboración y formulación del CAP de las Empresas es responsabilidad del Gerente General de la Empresa. Esta facultad puede ser delegada en otros cargos de la Empresa. Documento técnico normativo de personal que en base a la estructura organizacional, determina los puestos o cargos necesarios para el cumplimiento de sus actividades especificas. No de Orden No de Orden
Puesto/Cargo
Puesto/Cargo
Requisito
Cantidad necesaria
Sueldo o Salario
Régimen Laboral
Cantidad necesaria
f) Presupuesto Analítico de Personal- (PAP) Documento técnico normativo de personal que en base al CAP, determina el monto correspondiente para que un puesto o cargo pueda operar. Remuneración mensual Principal
otros
S/.700.00 150
TOTAL
Cantidad Puestos
de Period Monto Total Monto total o anual Anual meses presupuestado ocupado
Presupu Ocup estado ado S/.850.0 1 1 12 0
S/.10200
S/.10200
g) Manual de Inducción y orientación de personal- (MIOP) Documento que se le entrega al personal el primer día de trabajo. Contenido: Breve reseña histórica de la empresa. Visión, Misión, Objetivos y algunas políticas de personal. Estructura organizacional vigente señalando el puesto de la persona.
Breve descripción del producto/servicio que presta la empresa. Obligaciones generales de la persona que ingresa al trabajo. Derechos que le existen.
e) Métodos de cambio
CAMBIO.- es simplemente la alteración del status quo. Desde una visión tecnica esto ocurre continuamente Incluye cambios en:
Las relaciones input-out-put Cambios en la tecnología En los procesos de transformación, Cambios en la estructura El diseño Cambios en los mecanismos de coordinación Cambios en los individuos y en los roles en la organización Cambios culturales Cambios en todos los aspectos de la organización y en el entorno externo
El proceso de cambio.- en una organización puede ser un proceso interminable y complejo que implica a muchas personas, grandes cantidades de recursos organizativos y mucho tiempo. En el proceso de cambio la organización necesita estar seguro de que los empleados tengan cierta información sobre:
Que se está cambiando Por que se necesita el cambio Que se espera de ellos Cuáles son los beneficios para ellos Que desventajas o problemas pueden surgir y como se van a tratar Cuáles serán los cambios necesarios de conducta en los programas las tareas y las actividades.
Aspectos específicos que se pueden cambiar
Metas y estrategias Las personas Los productos y servicios La tecnología El cambio de estructura y de diseño El cambio de cultura
Dilema del cambio organizativo.- las organizaciones afrontan un dilema con respecto al cambio planificado (intencional). Por un lado, las organizaciones desean cambiar en orden a mantener la competitividad, para adoptar una mayor eficiencia y eficacia, y continuar en armonía con sus entornos. Por otro lado, las organizaciones a menudo se resisten al cambio debido a su deseo por una relativa estabilidad y capacidad de predicción. Métodos de cambios.- son los siguientes: a.- Reingeniería.- Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como Costo, Calidad, Servicio y rapidez. La reingeniería es borrar y olvidarse de toda práctica operacional y administrativa tradicionales, para ello se debe empezar de cero. Inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Esta idea busca organizar el trabajo, dadas las exigencias de los mercados, el potencial de las tecnologías, la competencia agresiva y la turbulencia del entorno. El proceso de la Reingeniería toma en cuenta tres componentes:
La tecnología que se utiliza El personal o los trabajadores El proceso mismo
El método que se sigue es:
La determinación de objetivos y metas y una nueva posición en el mercado El establecimiento de un nuevo ambiente organizacional La elaboración del diagrama del negocio actual Rediseñar sobre la base del diagrama actual Diseñar las nuevas bases, métodos y flujos del proceso La definición del nuevo ambiente o cambio a un nuevo paradigma Implementar y operar
La Reingeniería de la administración está orientada a modificar el trabajo gerencial, la manera de pensar, organizar, inspirar, disponer, posibilitar, medir y recompensar el trabajo operativo que agrega valor. Es una respuesta de carácter operacional y funcional, para mejorar la calidad, para controlar el cambio, organizar mejor a la empresa y competir en esta nueva era de los negocios. En consecuencia es rediseñar las operaciones del negocio, simplificando los procesos y desarrollando un cambio cultural en la organización, con el objeto de lograr un incremento significativo del valor que provee a sus clientes, reduciendo el volumen y contenido de trabajo y consecuentemente el costo de las operaciones. b.- Downsizing- Es la reducción del tamaño de una empresa, asociada a la reducción del personal, procesos y a la estructura de una organización. Su objetivo es lograr una estructura más pequeña, al modificar las formas de trabajo, con menores niveles intermedios de gestión y con mayor capacidad de los ejecutivos y trabajo en equipo.
El downsizing significa:
Lograr una estructura plana más pequeña Trabajar en equipos con productividad Redimensionar los procesos Responder al desarrollo de una nueva cultura laboral para ser más competitiva
Factores Internos para su implementación:
La existencia de un exceso de personal, cuando existen más puestos de trabajo de los que son realmente necesarios. La necesidad de disminuir la capacidad instalada de planta por la eliminación de algún proceso, línea de producto o servicio
Factores Externos:
La intensidad de la rivalidad competitiva del mercado. La presencia de una nueva cultura laboral La presencia de nuevas tecnologías de información
Proceso de Implementación del Downsizing:
Efectuar una revisión de la estructura estratégica, ello implica revisar y reformular el direccionamiento estratégico. Efectuar una revisión de los procesos, realizando una auditoria administrativa y un control de gestión para identificar las fortalezas y debilidades. Implementación integral de un sistema Formular el rediseño organizacional
c.- Reorganización- Es la redefinición de un nuevo diseño organizacional por cambio o reajuste en la visión, misión, objetivos y estrategias de la empresa, ósea es un cambio total de la estructura actual que significa rotación, traslado o despido de personal por asumir nuevas funciones, nuevos niveles jerárquicos, ajuste en los tramos de control, diferenciación e integración organizacional. d.- Reestructuración- Es la redefinición de los objetivos, estrategias y funciones al interior de la organización, a través de la integración de unidades orgánicas, lo que significa rotación o despido de personal, ajuste en los niveles jerárquicos y nuevos métodos y procesos de trabajo. e.- Reordenamiento- Es la redefinición de las funciones, atribuciones y responsabilidades al interior de las unidades orgánicas o en los equipos de trabajo de la empresa, lo que significa rotación o desplazamiento de personal, cambio o reajuste de los métodos o procesos de trabajo.
f) Organizaciones inteligentes
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1. INTRODUCCION Parte de la globalización es el dominio del conocimiento. ¿Qué hace que algunas compañías estén mejor preparadas que otras para responder rápida y efectivamente a los estímulos del ambiente? Una respuesta común es que la empresa debe contar con una estructura integrada, que trabaja como un todo. Pero además, y no menos importante, es que la empresa cuente con un sistema que maneje el conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente. El manejo del conocimiento de una empresa siempre ha sido un problema muy común y de compleja solución en el pasado y aún en el presente. En un reciente estudio realizado por la Gottilieb Duttweiler Foundation, se revela que en la práctica las empresas utilizan sólo un 20% de su conocimiento acumulado. Lo impresionante hoy en día: en una encuesta llevada a cabo por Delphi Group, 40% de los que respondieron indicaron que el repositorio principal del conocimiento corporativo estaba en la cabeza de sus trabajadores. Las nuevas tendencias dan relevancia al conocimiento que poseen las personas en la organizaciones, como la clave del éxito, en particular el modelo de organizaciones inteligentes, donde el conocimiento y la adecuada gestión del mismo es la mejor alternativa para alcanzar eficiencia y eficacia a los nuevos retos que se presentan El modelo de organización inteligente es una nueva forma de entender y gestionar la empresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y trabajar que permitan:
Ampliar su capacidad de innovación y creatividad Manejar apropiadamente el conocimiento Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida
2. CONCEPTOS Conocimiento La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del éxito. El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia
es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generar vías alternativas y tomar decisiones sabias. Implementación Del Conocimiento El conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida económica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresarecursos naturales, maquinaria, capital financiero – el que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economía basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de allí que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, ¿qué significa ‘conocimiento’ para la empresa? ¿Cómo se puede convertir en beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como información que posee valor para la organización. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe: - Crear una organización que aprende de sí misma. La habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovación y creatividad, más rápida toma de decisiones, mejor orientación hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial - Crear una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para así aprovechar la información y su valor humano, quien deberá aprender desde una perspectiva práctica, las distintas facetas de información, tecnología, procesos empresariales y planteamientos estratégicos. Además, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances tecnológicos, para lo que se requieren sistemas de información (transferencia de la información) es decir absorción del conocimiento
¿Qué es el conocimiento? El conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la sabiduría propias de la persona, a la información. Gestión del conocimiento La gestión del conocimiento se centra en descubrir lo que una organización ya conoce, en cómo localizar a las personas que poseen conocimientos específicos y en cómo puede la organización distribuir este conocimiento para que se use de una forma efectiva. La gestión del conocimiento se ocupa de proporcionar el conocimiento adecuado a las personas apropiadas, en el momento preciso para que puedan tomar las mejores decisiones y evitar repetir errores o duplicaciones del trabajo.
El conocimiento tiene dos dimensiones: tácito e implícito. El conocimiento tácito está en las personas. El implícito es el conocimiento soportado. El conocimiento tácito es fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad y está en el interior de cada uno de nosotros. El conocimiento implícito es aquel que está presente en soportes como libros, escritos, audiovisuales, etc. El camino hacia la organización inteligente, exige una correcta transmisión de conocimientos dentro de la misma. La organización debe aprender. El aprendizaje es mejorar nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeño. Y la forma en la cual la organización entiende y facilita el aprendizaje y la innovación, la manera a través de la cuál anima a los empleados a transmitir y recibir conocimientos, es lo que podemos denominar "cultura de empresa." Es importante considerar la necesidad de una estructura que administre el conocimiento y cuyos principales elementos son: La captura de conocimiento, es decir, la creación de documentos, su conversión, su revisión, etc. (procedimientos). El desarrollo de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del conocimiento (servicios). La formación de los empleados para la creación de conocimiento (capacitación). La mentalización de los empleados para que compartan su conocimiento (socialización). Organización La palabra Organización tiene tres acepciones: la primera, etimológicamente, proviene del latín organon, que significa instrumento; otra que se refiere a la misma como una entidad o grupo social; y otra que la identifica como un proceso. Como entidad es un sistema creado por el hombre y en él se mantiene una interacción dinámica con su ambiente; está integrado por diversas partes relacionadas entre sí que deben trabajar en armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos de la entidad y de sus participantes. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Inteligencia Según la real academia española podemos definir inteligencia como: - Capacidad de entender o comprender. - Capacidad de resolver problemas. - Conocimiento, comprensión, acto de entender. - Sentido en que se puede tomar una sentencia, un dicho o una expresión. - Habilidad, destreza y experiencia. - Trato y correspondencia secreta de dos o más personas o naciones entre sí.
- Sustancia puramente espiritual. Para nuestros propósitos la definición de inteligencia más útil es: una medida, que indica cuán fácil logra el sistema sus objetivos. Esto implica acumular experiencias. Así los sistemas aprenden qué acciones son las que mejor le permitieron alcanzar sus objetivos.
SISTEMA El diccionario de la real academia española define sistema como: - Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí. - Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto. Sistema Inteligente Walter Fritz define sistema inteligente como uno que aprende la manera de actuar para poder alcanzar sus objetivos. Organización Inteligente El camino hacia la organización inteligente, exige una correcta transmisión de conocimientos dentro de la misma. Organización Inteligente, aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aquí las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo. (Peter Senge) Postula que en este tipo de organización existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento. (Davis Garvin) Las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consciente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organización y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente. (Bob Garrat) Aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones. (Chun Wei Choo) Por lo que las organizaciones inteligentes podrían definirse de manera simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera más propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos
sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuación, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio. Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; Tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa. En éste tipo de organización las personas van a estar motivadas para seguir aprendiendo. Para las organizaciones inteligentes, todos los elementos van a estar dados, lo único que falta es pasar de la invención a la innovación, de tal manera que en el S. XXI vamos a decir que todas las organizaciones van a ser inteligentes y las que no lo son van a desaparecer.
Una organización inteligente.- es aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes). ¿Cómo construir una filosofía de gestión? El primer paso para crear una organización inteligente, es el análisis de su desempeño interno, para la construcción de estrategias de largo plazo y una filosofía de gestión. Los instrumentos a usar pueden ser:
Desarrollo de un perfil de organización a través de las experiencias pasadas: Consiste en recoger el desempeño de la empresa, su historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de administración utilizados. Definición de un marco filosófico y una misión: Que creemos acerca de la empresa, cuáles deben ser sus principios, cuál es su objetivo fundamental etc. Definición de competencias: Tiene que ver con ¿Cuál será el desempeño que queremos lograr en la empresa?, en relación a la filosofía propuesta. Competencia = Nivel de calidad y de organización esperado. Conceptualización de las prácticas a usar: ¿Qué instrumentos serán usados para alcanzar dichas competencias?, requiere que los
empleados reflexionen sobre lo que hacen y cómo pueden mejorar su calidad y su desempeño. Desarrollo de un plan estratégico: Documento en donde se definan todos los puntos anteriores.
Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes Los puntos anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la organización Para lograr que esta construcción sea parte de todos los miembros de la empresa, se debe aplicar 2 principios fundamentales que son:
1. Relaciones cálidas y de apoyo. Cada día, las organizaciones le deben dar más importancia a las relaciones en la empresa. El éxito depende cada día más de la calidad de los grupos de trabajo y de las pequeñas unidades que conforman las organizaciones. Es importante que los empleados se lleven bien, que tengan la oportunidad de relacionarse entre si dentro de un proceso constante de ampliación de horizontes (evaluación basada en competencias y posibilidad de progresar) y para lograrlo debemos darle prioridad al apoyo y el buen trato a la organización. La interacción entre los directivos, los empleados y lo ejecutivos debe ser totalmente cordial y en un ambiente de sana y justa competencia con la noción de que el desempeño de la empresa, dependerá del bienestar de sus miembros. 2. Administración por liderazgo. Una organización inteligente debe darle prioridad a los más capaces con criterio de justicia y equidad. Los principios de liderazgo que se deben manejar deben ser los siguientes:
Los líderes, deben involucrar a todos los trabajadores en una discusión abierta y continua sobre la gestión y la calidad de los procesos. El líder modela el trabajo de manera que el trabajador pueda saber exactamente qué es lo que se espera de él. Los trabajadores deben ser responsables de controlar la calidad de su propio trabajo, pues conocen la filosofía de calidad de la empresa. Los niveles de calidad dependerán entonces de la confianza entre administradores, trabajadores o ejecutivos. Siguiendo estos principios, podremos contar con una organización inteligente y de calidad que en el largo plazo base su éxito en la comunicación y la retroalimentación de todos sus elementos.
3. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas: Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo, representación del mundo. Construcción de una visión compartida. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. La quinta disciplina - pensamiento sistémico: en las organizaciones, está presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
g) Nueva filosofía de la organización
Nueva Filosofía de la Organización La nueva filosofía de la organización se refiere a las organizaciones inteligentes y a las alianzas estratégicas. a) Zeitgeist- La palabra Zeitgeist significa "espíritu joven". Es el resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, son las alianzas estratégicas. Se refiere a las estructuras circulares, estudiar nuestros comportamientos básicos, por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo conformado conoce y maneja mejor una temática en particular que los otros, por lo tanto cada cual, en su momento, lideriza al grupo, pero no como quien escoge el camino, sino como quien lo señala.
a.1) La propuesta de un nuevo modelo.- La propuesta se refiere a un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarán a un esquema circular compuesto por especialistas de las diferentes áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en 5 sectores, correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo, Producción y Ventas. La alta gerencia -hoy en día concebida como de mayor rango- pasa a ser un participante activo, por tanto es de esperarse que los demás cargos sufran igual transformación, dejando de ser importante la denominación de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.
Se aplica el concepto de equipos auto administrado de alto desempeño en la práctica, dejando a un lado las etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo pasa de las unidades a la organización en general, ya no es cuestión de poseer pequeños grupos
dispuestos en toda la empresa, ahora ésta funcionará como un equipo a gran escala. El Zeigeist Gerencial utiliza el concepto de involucramiento. “La estructura se abre como un universo, la presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarán parte de lo que se conocerá como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestión llevará al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carácter de especialización lo fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el dominio del mercado por sus ventajas competitivas. a.2) Resistencia al cambio estructural El Zeitgeist Gerencial desafía el paradigma del poder, el don de mando y la supervisión como modelos indispensables para asegurar el éxito de las metas. En el caso del Zeitgeist, en una empresa los dueños no trabajan exclusivamente para percibir sus sueldos, así como los científicos no se involucran tanto en sus investigaciones con la finalidad única de obtener el Novel, pero este paradigma habrá de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecerán las organizaciones en las que aún se encuentran arraigados los modelos tradicionalistas o en aquellas empresas donde sus estructuras horizontales promueven la integración de los subordinados y mantienen dividida la línea de mando. La rotación de personal vendrá dada más por la falta de capacitación, actualización y especialización que por cualquier otro motivo. El Zeitgeist recurre al éxito de los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones planas, éstos -aunque semiautónomos- logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisión o la presencia de un líder exclusivo. a.3) Ventajas del Zeitgeist Gerencial El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización ya que las empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el mejoramiento continuo y la aplicación del benchmarking estará a la orden del día, las organizaciones con iguales propósitos convergerán y se engranarán formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad será en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras burocráticas innecesarias dentro de la organización. El outsourcing se fortalecerá dándole cabida a la pequeña y mediana empresa quienes serán los entes ejecutores, así las pesadas cargas en cuanto al mantenimiento de grandes volúmenes de personal desaparecerán, convirtiéndose cada grupo en una unidad que ofrecerá los servicios y los productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo estándar de calidad y una proporción idéntica de costos, lo que abaratará los precios, permitirá el libre comercio, abrirá nuevos mercados y aumentará las ganancias.
La motivación vendrá dada más por el logro común que por el antiguo esquema del ascenso, debido a que en una organización circular las ganancias serán distribuidas en porcentajes de participación, sin que ello atente contra el enriquecimiento de los dueños del negocio. a.4) Diferencias entre el Zeigeist Gerencial y otros enfoques Organización Piramidal Estructura Jerárquica Alcance Interno/cerrad o Recurso Principal Capital Estado Punto central Motivadores claves Dirección Bases de acción Motivación Individual Aprendizaje Compensación
Plana (ONO) Interconectada externo/abierto Personas, Información
Estable, Dinámico, cambiante estático Directivos Profesionales Premio, castigo Compromiso Controles Administrativos Control Satisfacer a los superiores Trabajos específicos Por jerarquía
Circular (Zeigeist) Interrelación Interno/externo/abiert o Personas, manejo de la Información Expansivo/global Especialistas Involucramiento
Autoadministración
Autogestión intradisciplinaria Autorización para actuar Poder de decisión Lograr objetivos en Aprendizaje y equipo Perfeccionamiento De muchas capacidades Coincidencia de resultados Por Por nivel de compromiso/competenci participación a Cooperativa (nuestro Integración de metas desafío) (nuestra empresa) Identificación Proactividad
Bases de relación Competitiva (mi grupo) Actitud del Indiferencia empleado Exigencias Administración Liderazgo principales dominante Comunicación Vertical (hacia Vertical (bidireccional) abajo) Retroalimentació Escasa Tardía n
Trabajo en equipo Multidireccional Inmediata
La comunicación en el Zeitgeist La comunicación presenta un cambio radical; en la estructura piramidal se presenta como una cascada en donde los integrantes de la organización luchan contra la
corriente en un infértil intento por hacerse entender o ser tomados en cuenta. Por lo tanto la retroalimentación es escasa -o nula. En las empresas de estructuras planas los niveles jerárquicos son pocos, así como las supervisiones, pero los subordinados crecen, los canales de comunicación son reducidos y no alcanzan a cubrir todos los requerimientos con fluidez. El Zeitgeist Gerencial permite una comunicación abierta, directa, inmediata y multidireccional. Al prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente después de recibirse. NUEVA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN Los procesos de actualización sufridos por los paradigmas tecnológicos-productivos han traído como consecuencia la aparición de algunas organizaciones fundamentadas en su poderío intelectual y produce, de una forma muy espontánea, gran influencia sobre las empresas y el estilo de cómo administrar sus procesos. En este grupo de industrias se pueden establecer todas las relaciones con el mundo de la comunicación, como por ejemplo: la microelectrónica, la biotecnología y nuevos materiales; así como también la industria de producción de “software” y el transporte aéreo, conjuntamente con la robótica. Estos cambios que han acaecidos, que en muchas ocasiones pareciera que nos están dejando atrás, han producido nuevos modelos arquitectónicos de las organizaciones. Dichos modelos de arquitectura organizacional tienen como características sui géneris de estimular los procesos de adopción de “nuevas filosofías de gestión”, interpretándose como tal el estilo de hacer los procesos operativos dentro de las organizaciones; los cuales son necesarios e indispensables dentro del entorno competitivo de la aldea planetaria. En los componentes referenciales del nuevo entorno planetario, se pueden mencionar los siguientes: el noventa por ciento de los investigadores que han vivido a través de la historia reciente están vivos hoy día; se ha minimizado el tiempo de producción de nuevas tecnologías, la gestión del conocimiento se duplica cada siete u ocho años y en estos últimos tiempos el nivel de publicaciones ha sido mucho mayor que desde los inicios de la misma humanidad. De acuerdo a estadísticas se afirma que hoy día se publican más de dos mil documentos diarios. Todas estas series de cambios han traído como consecuencia que se están relegando a un segundo plano los caminos expeditos, tales como metas y objetivos estratégicos, y en vez de esas rutinas se está abriendo paso a un modelo en que el cambio es la rutina principal. En consecuencia, los modelos arquitectónicos organizacionales se orientan, sin ninguna vacilación, hacia una estructura organizacional orientada en el capital humano. Es necesario listar los componentes que caracterizan las nuevas concepciones en las organizaciones que quieren ser exitosas: 1) la adaptación inmediata al cambio técnico. 2) Capacidad de respuesta.
3) Actualización de los estándares orientada a la adaptabilidad y la mejora continua de los procesos. 4) Estrategia de reconocimiento del aporte intelectual de los trabajadores (Capital Humano). 5) Eliminación de las estructuras piramidales basadas en los niveles jerárquicos; 6) Aplicación constante de los procesos de la ingeniería recurrente. 7) Alianzas estratégicas mundiales. Esta nueva filosofía de gestión, en dicho proceso de transición debe tomar en cuenta fundamentalmente que uno de los grandes cambios dentro de esa nueva concepción es el paso de una estructura piramidal jerárquica compartida (burocracia mecánica) a una red coordinada de unidades (organización en red) Este proceso de transición está condicionado por la calidad de administración de las siguientes dos variables: Complejidad Externa y Ritmo de Cambio. Para que suceda satisfactoriamente este cambio las organizaciones deben tener un alto ritmo de cambio y una alta complejidad externa. Esta nueva realidad implica que la formación de profesionales debe pasar de un estilo educacional transdisciplinario a una formación autónoma y participativa, donde se requiere la facultación (empowerment) de los trabajadores a que actúen con mucha responsabilidad y autonomía por medio de equipos de trabajo de alto desempeño. La nueva filosofía de gestión organizacional tiene un sistema de valores caracterizado por la cooperación frente a la propiedad, la confianza frente al recelo, la autoridad del conocimiento frente a la posición, y el valor de aprendizaje frente al “aquí no se inventa nada”. EL NUEVO ESQUEMA FILOSÓFICO DE LA GERENCIA DE FACTOR HUMANO: DE RECURSO A FACTOR. En un marco de globalización económica donde las empresas buscan la manera de sobrevivir en un mercado altamente dinámico y competitivo, muchas han sido las iniciativas que han transformado la concepción de lo que hoy denominamos GERENCIA DE FACTOR HUMANO. Cuáles son los verdaderos principios en los cuales descansa el sustento de un cambio tan importante como el de ya no denominar al factor humano como un "recurso. La nueva filosofía y sistemas de gestión de factor humano parten del simple hecho de que el ser humano es creativo, laborioso, productivo, responsable y leal; un ser humano que transforma su vida de "ser efecto", para convertirse "en causa", y este cambio trata precisamente de transformar la forma en que el ser humano guía su vida cotidiana de un ser no pensante y seguidor de rutinas a un humano pensante y creador; además hablamos de un colaborador que considera el trabajo como el medio ideal para su evolución y autorrealización. En general, la visión de lo que conocemos como GERENCIA DE FACTOR HUMANO, ha evolucionado porque su papel de ser una "unidad tramitadora y de planillas" se ha transformado para darle una dimensión más amplia y estratégica donde ésta se convierte en un agente líder del cambio organizacional como impulsador del éxito empresarial.
Conozcamos una comparación real de hacia dónde debemos llevar nuestra GESTIÓN DE FACTOR HUMANO: De... Recurso de trabajo Sistema cerrado Inhumano Enfoque tecnológico Sistema de control Sistema rígido e inflexible Compensación Por funciones Formación presencial Efecto Trabajo de oficina Contratación fija Modelo académico
Hacia... Factor de éxito empresarial Sistema abierto Humano Enfoque de servicio Sistema de autocontrol Sistema dinámico y ágil Compensación por productividad Formación virtual Causa Teletrabajo "Outsourcing" Modelo por competencias
Recurso vs. Factor de éxito empresarial. Un recurso es un medio casi siempre económico, que se utiliza para alcanzar una meta u objetivo, asimismo un recurso es un elemento inerte que no interactúa con el entorno que lo rodea. Un factor, en cambio, es un agente causal que hace posible el alcanzar una meta. Aquí definitivamente nos encontramos ante una confusión filosófica de dos términos que son totalmente diferentes entre sí, dado que un ser humano no es un ser inerte, sino más bien un sistema o factor que interactúa con el entorno que lo rodea y que, a través de su desempeño, apoya la gestión de una empresa.
3. AUDITORIA ADMINISTRATIVA
a) conceptos: tipos de auditoría y principios de la auditoria administrativa
AUDITORIA ADMINISTRATIVA.- es una herramienta administrativa, específicamente de control de carácter evaluativo, dictaminador y sugerente. Es el examen, evaluación integral, objetiva, analítica, sistemática e independiente realizado por un equipo especializado con la finalidad de emitir recomendaciones que contribuyan con la optimización de los recursos de la empresa. OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA El objetivo principal de la auditoria administrativa consiste en descubrir deficiencias e irregularidades en alguna función de una organización examinada e indicar sus probables correcciones. También se tiene los siguientes objetivos.
Descubrir las causas de una baja productividad
Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las organizaciones
Verificar la habilidad administrativa de la dirección y el grado máximo en que los resultados se asemejen a los objetivos.
IMPORTANCIA.- nos permite determinar las deficiencias e irregularidades, las causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, los descuidos, fallas, errores, desperdicios exagerados y una falta general de conocimiento o desdén de lo que es una buena organización. Principios de la auditoria administrativa.- Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideración las siguientes premisas: Debe ser objetiva Debe tener relación con el presente y el futuro El resultado de la Auditoria debe ser fácil de entender y aplicar.
2. Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben crear medidas de control para la valoración de los sistemas y procedimientos administrativos. 3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un método diseñado con el propósito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemática. Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios básicos, los cuales son: Sentido de la evaluación Proceso de Verificación Pensar como el Administrador Principios de auditoría administrativa. Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorías administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:
Sentido de la evaluación. La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.
Importancia del proceso de verificación. Una responsabilidad de la auditoría administrativa es determinar qué es lo que se está haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la práctica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que está ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.
Habilidad para pensar en términos administrativos.- El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.
Tipos de la auditoria: se tiene los siguientes tipos •
Auditoría interna.- la lleva a cabo un departamento dentro de la organización y existe una relación laboral.
•
Auditoría externa. no existe relación laboral y la hacen personas externas al negocio para que los resultados que nos arroje sean imparciales como pueden ser las firmas de contadores o administradores independientes.
•
Auditoria operacional.- es la valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma analítica objetiva y sistemática, para determinar si se lleva a cabo políticas y procedimientos aceptables, si se siguen las normas establecidas y si se utilizan los recursos de manera eficaz y económica.
•
Auditoria administrativa.- (William. P Leonard) es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales.
•
Auditoria integral.- Es la evaluación multidisciplinaria, independiente y con enfoque de sistemas del grado y forma de cumplimientos de los objetivos de una organización, de la relación con su entorno, así como de sus operaciones, con el objeto de proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y/o el mejor aprovechamiento de sus recursos.
•
Auditoría Financiera.- Consiste en una revisión exploratoria y critica de los controles subyacentes y los registros de contabilidad de una empresa realizada por un contador público, cuya conclusión es un dictamen a cerca de la corrección de los estados financieros de la empresa.
•
Auditoria de operaciones.- Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente de una función o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal no especializado en el área de estudio, con el objeto de asegurar a la administración, que sus objetivos se cumplan, y determinar qué condiciones pueden mejorarse. A continuación se dan algunos ejemplos de la autoridad de operaciones:
•
•
Evaluación del cumplimiento de políticas y procedimientos. Revisión de prácticas de compras. Auditoría fiscal.- Consiste en verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y obligaciones fiscales de los contribuyentes desde el punto de vista físico (SHCP), direcciones o tesorerías de hacienda estatales o tesorerías municipales. Auditoria de resultados de programas.- Esta auditoría la eficacia y congruencia alcanzadas en el logro de los objetivos y las metas establecidas, en relación con el avance del ejercicio presupuestal.
•
Auditoria de legalidad.- Este tipo de auditoría tiene como finalidad revisar si la dependencia o entidad, en el desarrollo de sus actividades, ha observado el cumplimiento de disposiciones legales que sean aplicables ( leyes, reglamentos, decretos, circulares, etc. )
b) Diseño del proceso de la auditoria administrativa: auditoria organizacional y auditoría ambiental
Proceso de la auditoria administrativa: son 05 procesos a) b) c) d) e)
Planeamiento Instrumentación Examen y evaluación Elaboración del Informe Seguimiento
a) PLANEAMIENTO.- Determinar las acciones que se deben realizar para instrumentar la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para alcanzar en tiempo y lugar los objetivos establecidos. FACTORES A REVISAR.- Determinación de los factores fundamentales para el estudio de la organización, en función de dos vertientes: el proceso administrativo y los elementos específicos que forman parte de su funcionamiento. FUENTES DE ESTUDIO (Internas)
Órganos de gobierno Órganos de Control Interno Socios Niveles de la Organización Comisiones Comités y grupos de trabajo Sistemas de Información.
FUENTES DE ESTUDIO (externas)
Normativas Organizaciones análogas o del mismo sector o ramo Organizaciones análogas lideres en el campo de trabajo Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias. Redes de información Proveedores
Clientes o usuarios
b) INSTRUMENTACION.- etapa en la cual se tiene que seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más viables; de acuerdo con las circunstancias propias de la auditoria, la medición que se empleara, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, así como la supervisión necesaria para mantener una coordinación efectiva. RECOPILACION DE INFORMACION.- Esta tarea debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgo y evidencias que haga posible su examen objetivo; de otra manera se pueden incurrir en errores de interpretación que causen retrasos. Aplicar un criterio de discriminación teniendo presente el objetivo del estudio y proceder continuamente a su revisión y evaluación. TECNICAS DE RECOLECCION 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Investigación documental Observación Directa Acceso a Redes de información Entrevistas Cuestionarios Cedulas
c) EXAMEN.- El examen de los factores de la auditoria consiste en dividir o separar sus elementos componentes para conocer la naturaleza, las características y el origen de su comportamiento, sin perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo y de estas con su contexto. d) INFORME e) SEGUIMIENTO.- las observaciones que se producen como resultado de la auditoria deben de sujetarse a un estricto seguimiento ya que no solo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino también a evitar su recurrencia. En este sentido el seguimiento no se limita a la determinación de observaciones o deficiencias, sino a aportar elementos de crecimiento a la organización, lo que hace posible:
Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones, se lleven a la practica en los términos y fechas establecidos, conjuntamente con el responsable del área, función, proceso, programa, proyecto o recurso revisado, a fin de alcanzar los resultados esperados Facilitar al titular de la organización la toma de decisiones. Constatar las acciones que se llevaran a cabo para instrumentar las recomendaciones y al finalizar la revisión, rendir de nuevo informe referente al grado y forma como estas se atendieron.
LA AUDITORIA MEDIOAMBIENTAL CONCEPTO.-Cuando hablamos de auditoría ambiental, nos referimos a las auditorias que les hacen a aquellas empresas que trabajan explotando recursos naturales. Una auditoría ambiental es una evaluación objetiva de los elementos de un sistema que determina si son adecuados y efectivos para proteger al ambiente. Consiste en verificar, analizar y evaluar la adecuación y aplicación de las medidas adoptadas por la empresa auditada, para minimizar los riesgos de contaminación ambiental por la realización de actividades que por su naturaleza constituyen un riesgo potencial para en ambiente. Prevé la implantación de gestión, así como los equipos de control necesarios con objeto de: 1. Facilitar el control de las prácticas medioambientales. 2. Declarar el cumplimiento de la política de la compañía de acuerdo con la normativa medioambiental.” CONCEPTOS AFINES: Evaluación del Impacto ambiental.- La finalidad de este estudio es evaluar el impacto que un proyecto medioambiental causa sobre el medio ambiente en relación con la instalación de la empresa. Estudio de riesgos, daños y seguridad.- Este tipo de estudio se realiza normalmente con el objetivo de obtener algún permiso o licencia sujetos a algún trámite o proceso administrativo. Una vez hallados los posibles riesgos a los cuales se somete la empresa, se intenta reducir al máximo poniendo en práctica ciertas medidas de prevención, considerando informes de seguridad y realizando un estudio de los daños. VENTAJAS DE LA AUDITORIA MEDIOAMBIENTAL
La mejora del rendimiento y la utilización de recursos La posibilidad de utilizar una valiosa información ambiental en la toma de decisiones. La facilidad que proporciona para obtener seguros que cubren riesgos ambientales, así como para la obtención de licencias, permisos, etc. Ayuda a directivos tanto como a empleados en el conocimiento de la situación y política medioambiental de la empresa.
OBJETIVOS DE L AUDITORIA MEDIOAMBIENTAL
Un objetivo general básico a cumplir por las auditorias de este tipo es el de conseguir que las empresas cumplan con la legislación vigente en materia medioambiental.
La auditoria debe proporcionar la mejor tecnología disponible. Esto implica la disposición por parte del equipo auditor de los medios necesarios para poder ofrecer esta credibilidad y fiabilidad. Lograr un acuerdo económico ajustando el proyecto a las necesidades de la empresa. Posteriormente se pueden presentar objetivos específicos a cubrir en las diferentes áreas o departamentos, como puede ser el desarrollo de planes de integración del personal dentro de los objetivos generales, de modo que se comprenda la importancia del tema en cuestión y la necesidad de cumplir con los objetivos fijados
TIPOS DE AUDITORIA MEDIOAMBIENTAL Dependiendo de los objetivos perseguidos, es posible distinguir diferentes clases de auditoría medioambiental. Ecoauditorias de conformidad y responsabilidad.- El objetivo perseguido es comprobar que su funcionamiento se adapta y cumple con la normativa vigente en materia de medio ambiente. Ecoauditoria de siniestros o accidentes.- La auditoria de inicia como consecuencia de una circunstancia específica como puede ser un siniestro, catástrofe o accidente, con el objetivo de hallar las causas, determinar responsabilidades (penales o civiles) Ecoauditoria de situación administrativa. Se trata de una apreciación de la conformidad administrativa del funcionamiento de la empresa en relación con el medio ambiente. Ecoauditoria de responsabilidad. Es un estudio de las responsabilidades civiles o penales del funcionamiento de la empresa en relación con el medio ambiente. Ecoauditoria de riesgos.- es una herramienta de evaluación de los riegos potenciales y de decisión del tipo de gestión o estrategia para prevenir dichos riesgos medioambientales. Ecoauditorias operacionales.- tiene en cuenta las soluciones técnicas y jurídicas de protección medioambiental, sus costos e inversiones y sus ventajas. Se trata de auditorías destinadas a preparar una operación, una actividad o una inversión. Se pueden mencionar las siguientes:
Ecoauditoria para la compra de empresas. Normalmente, las empresa sujetas a un proceso de absorción o fusión tienen interés de conocer los posibles riesgos medioambientales Ecoauditoria por ubicación y localización. la auditoria se centrara en el análisis de las situaciones geográficas, hidrológico, económico.
Ecoauditoria de impacto ambiental de productos fabricados.- el impacto que pudiera causar sobre el medio la producción o comercialización de un producto especifico.
c) Preparación y aplicación herramientas de la auditoria
de las
PREPARACION Y APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE AUDITORIA HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA HERRAMIENTAS DE AUDITORIA A TRAVES DE:
Observación Directa.- Se efectúa mediante, el recorrido de las instalaciones de la empresa, para conocer físicamente la ubicación e instalación de la planta, condiciones de trabajo, el clima organizacional que existe, control de personal, etc. Entrevista.- Consiste en reunirse con los directores, gerentes, jefes de área, personal operativo para obtener información. Esta técnica es la más empleada para contar con una información completa, confiable y precisa. Cuestionarios.- Se emplea para obtener información deseada en forma homogénea de la organización. Cedulas.- Se utiliza para captar la información requerida de acuerdo con el propósito de la auditoria. Están conformados por formularios.
TECNICAS DE AUDITORIA A TRAVES DE: TECNICAS DE VERIFICACION OCULAR •
Observación
•
Comparación
TECNICAS DE VERIFICACION ORAL •
Indagación
•
Entrevistas
•
Encuestas
TECNICAS DE VERIFICACION ESCRITA •
Análisis
•
Confirmación
•
Tabulación
TECNICAS DE VERIFICACION DOCUMENTAL •
Comparación
•
Computación
•
Rastreo
•
Revisión selectiva
TECNICAS DE VERIFICACION FISICA •
Inspección
d) Auditoria de las áreas funcionales
AUDITORIA DE LAS AREAS FUNCIONALES
ENTORNO COMERCIAL
PROVEEDORES
TECNOLOGIA
ENTORNO SOCIO CULTURAL
ENTORNO FINANCIERO
FUNCION COMERCIAL
FUNCION DE COMPRAS
FUNCION TECNICA
REGULARIDAD
PRODUCTIVIDAD
FUNCION PERSONAL
CAPACIDAD
FUNCION DE ADM. Y FYNANZ.
HABILIDAD
ORGANIZACION
ENTORNO SOCIO-POLITICO
COMPETITIVIDAD
FUNCION DE DIRECCION
FLEXIBILIDAD
EFICIENCIA
a) FINANZAS Generalidades. Puesto que las finanzas mantiene una estrecha relación con la contabilidad, no puede entenderse esta sin entender aquellas. El conjunto de conocimientos financieros puede separase en dos grandes grupos. Conceptos y enfoque analítico. El auditor independiente debería adquirir un conocimiento profundo de los conceptos y métodos analíticos necesarios para evaluar las necesidades de capital y las fuentes alternativas del mismo. Debería ser capaz de comprender el efecto de la depreciación y el impacto de los impuestos sobre el flujo de efectivo. Instrumentos. Debería ser capaz de emplear los instrumentos de análisis financiero. Por ejemplo debería ser capaz de hacer proyecciones de efectivo y capital circulante. De calcular ratios financieros, índices y rotación, comparación de flujos de efectivo descontados en decisiones de inversiones alternativas y el costo de capital en relación con sus fuentes. Terminología. El auditor debería poseer buenos conocimientos de la terminología financiera, y del significado exacto de los términos empleados en finanzas. Debería ser capaz de comunicar sus recomendaciones tanto en
términos técnicos para el profesional como en otros fácilmente comprensibles para el profano en la materia. Instituciones. Debería poseer un conocimiento suficiente de las instituciones que existen en el mercado; su posición relativa en la comunidad financiera y los diversos servicios que ofrecen. Debería tener también un buen conocimiento de las actividades gubernamentales que influyen en el funcionamiento del mercado financiero. b) PRODUCCION Generalidades. Una parte significativa del trabajo de muchos auditores está relacionada con la producción. Puede tratarse de un auditor independiente con un determinado número de empresas manufactureras como clientes, puede ser uno interno que trabaje para una empresa manufacturera, o puede ser un auditor del gobierno que está determinando los costos de producción de un contratista del gobierno. Proceso de producción. Los auditores recomiendan que el auditor conozca los procesos a través de los cuales fluye el trabajo en producción. Debería comprender la diferencia fundamental entre la continuidad de operaciones sucesivas en industrias de proceso y las consecuencias interrumpidas de fabricantes de pedidos. Sistemas de costos. Debe de conocer la naturaleza del proceso del sistema de costos como modelo de la fábrica en términos numéricos. Debería saber si el sistema empleado es suficiente para la empresa concreta y si funciona como se esperaba. Terminología. El auditor debe comprender la terminología de producción y debe ser capaz de comunicarse con los empleados de estas secciones en lo que respecta a su trabajo; apercibirse de los problemas y complejidad de la producción y ser comprensible y constructivo a la hora de presentar informes sobre los resultados de su investigación en esta área. c) MARKETING. Generalidades. El trabajo del auditor principiante en lo que ha marketing se refiere es de orientación. Debería comprender las claves de la gestión de ventas, distribución física y cuestiones similares de forma que el sistema de información y el informe preparado satisfagan suficientemente sus necesidades. Resolución de los problemas de marketing. El auditor principiante debería entender el marketing lo suficiente como para conocer los tipos de problemas con que se encontrara y las formas en que la contabilidad puede contribuir a su solución.
Sistema de Marketing. Debería tener un amplio conocimiento de los sistemas de ventas al por menor y mayor. Debería conocer las instituciones y el entorno o medio del marketing. Relación con otras disciplinas. El auditor debe conocer la relación entre el marketing, y la ingeniería producción, finanzas y derecho.
Se examina lo relativo a la política, análisis, pronósticos de ventas
Investigación de mercados
Planeación de mercados
Promoción y publicidad
Servicio al cliente
d) RELACIONES PERSONALES Comprende la revisión, examen y evaluación analítica de las actividades y procedimientos que implican la administración integral para el aprovechamiento eficiente y eficaz de los recursos humanos. Contiene los siguientes procesos.
La selección de personal
Registro y control
Desarrollo del personal
Evaluación y capacitacion del personal
Rotación del personal
Seguridad social e higiene industrial
Principios de Dirección de empresas.- El auditor debe tener conocimiento de los principios que interviene en la dirección o gestión de las muchas personas que formara parte de las organizaciones formales de hoy en día. Estos conocimientos son importantes en relación con su propia firma, así como respecta a los clientes atendidos. Relación con las ciencias del comportamiento. Las ciencias del comportamiento pueden proporcionar fundamentos sólidos a los auditores principiantes.
DIRECCION DE EMPRESAS ¿Dónde se adquieren estos conocimientos? Se afirma que el conocimiento necesario para esta área funcional puede adquirirse de forma mediante el estudio de las ciencias del comportamiento. Frecuentemente, el auditor
mismo se convierte en un directivo de la empresa departamento o ejecutivo de su propia firma.
como jefe de un
Base para el crecimiento. Estos puntos no se consideran esenciales para el auditor independiente principiante, pero lo son. Tendrá que basarse en ellos a medida que avance en su profesión.
e) El proceso de control
EL CONTROL.- Es una de las cuatro funciones de gestión empresarial (planeación, organización, dirección y control). La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo, organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad hacia un fin determinado. Además el control consiste en la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseñados para alcanzarlos. Por tanto el control y la planeación están muy relacionados. La planeación y el control estan estrechamente relacionados porque la dirección debe aplicar sistemas que determinen a tiempo cuando ocurren las desviaciones de los planes, o revisar estos a la luz de las circunstancias que han cambiado. “control es la función administrativa que consiste en asegurar la medición y corrección de la eficiencia hacia los objetivos fijados” “control es el conjunto de actividades que se emprenden para medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean necesarios” IMPORTANCIA DEL CONTROL
Es el que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la organización con el propósito de alcanzar los objetivos.
Regula la producción del sistema midiendo el desempeño real con lo esperado
Coordina actividades diversas hacia el logro de los objetivos
Mantiene la actividad organizacional dentro de los límites tolerables al compararlos con las expectativas.
CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL
Deben ser oportunos.- un control es oportuno cuando se dispone en el momento oportuno es decir antes de que ocurra las desviaciones a los estándares.
Seguir una estructura orgánica.- estan bien relacionados con la estructura orgánica así como la de sus procedimientos en cuanto a su diseño y función. Por lo tanto no puede sustituir una estructura orgánica
Ubicación estratégica.- establece controles en ciertas actividades de la operación siguiendo un criterio estratégico.
Revela tendencias y situaciones.- expone la situación actual y muestra una visión de la producción, ventas, compras, etc. de acuerdo a los datos.
Deben ser económicos.-
Resalta la excepción.- la atención se enfoca hacia aquellos aspectos que requieren una accion correctiva y es presentada al administrador.
Técnicas de control:
Observación personal.- es un medio de asegurar información de control aplicable a todas las área y es utilizado por todos los niveles gerenciales.
Los informes.- suministra información correctivas
Análisis de índices o coeficientes indicadores.- muestra la magnitud de la relación entre dos medidas y pueden ser expresados como una proporción, una fracción o un porcentaje.
Análisis del punto de equilibrio.- proporciona información que ayuda al control de los costos y subraya la importancia del volumen de ventas.
Análisis de redes.- como el PERT (tecnica de evaluación y revisión de programas), hace hincapié en el tiempo requerido para ejecutar las actividades necesarias para que ocurra un evento dado. El CPM (método del camino critico), este incluye una estimación de costos con cada estimación de tiempo.
para emprender acciones
LA EVALUACIÓN COMO ELEMENTO DE CONTROL.- el establecimiento de objetivos implica la existencia de un sistema de control tendiente a determinar las desviaciones y sus causas en relación con las metas prefijadas. Cuando nos informamos si dichas actividades se realizan conforme a los objetivos esperados, estamos evaluando el sistema de control respectivo. AUDITORIA Y CONTROL.- la auditoria es una tecnica que tiene como propósito la comprobación, verificación y evaluación de actividades, por medio de técnicas de investigación, aplicadas a hechos y registros. La tecnica de auditoría se adscribe en el proceso administrativo, como un medio de control. En ese sentido la auditoria es un subsistema dentro del sistema general de control, que es la empresa como totalidad. La evaluación consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado. EL CONTROL APLICADA A LOS NIVELES DE DECISCION. El control estratégico.- mide la coherencia de objetivos y políticas y la coherencia de planes y programas. El control gerencial.- examina la correspondencia de las decisiones con los planes, programas y la necesidad de reprogramar El control operativo.- define la consistencia de las acciones en relación con las órdenes y la variación de los resultados con lo previsto.
EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL COMPRENDE 4 FASES: 1. Establecimiento de normas o estándares.- Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de desempeño que al medirlos, permiten conocer cómo funcionan ciertos aspectos de la empresa. Es una unidad de medida establecida para servir como un modelo o criterio. El establecimiento de estándares proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real o esperado. 2. Medición del desempeño.- La segunda fase es medir los niveles de desempeño. El proceso de control permite ajustar las operaciones hasta determinados estándares previamente establecidos y funciona basado en la información que recibe. La medición del desempeño o el resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando por ejemplo los gerentes pueden contar las unidades producidas, días de ausencia, documentos archivados, muestras distribuidas, dólares ganados. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido.- Esto debería realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran. La comparación del desempeño con lo que se planeo no solo busca localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que también permite predecir otros resultados posteriores y localizar las dificultades, esto posibilita la creación de condiciones para alcanzar mejores resultados en las operaciones futuras. Por lo tanto los gerentes encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado. 4. Acción correctiva. Los gerentes deben saber donde aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambios en los planes u objetivos, aclaración de tareas, contratación o capacitación de personal y despido de personal. El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organización debe suministrar información valida, confiable y oportuna. Esto constituye la retroalimentación por medio de la cual se puede cambiar los objetivos, políticas, y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos. La Auditoria es realmente una técnica de control; aplicando la teoría de sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general de control.
El Proceso de Control
Establecimiento de estándares
Medición del desempeño
Acción correctiva
Comparación del desempeño contra el estándar establecido
1. Establecimiento de los Estándares. En esta fase deben estipularse o identificarse los objetivos, metas, normas o estándares que deben cumplirse con respecto a algo. En algunos casos estos elementos fueron estipulados durante la Planeación, e idealmente tienen carácter cuantitativo. 2. Medición del Desempeño. Es necesario percatarse de lo que sucede en la realidad, para eso recurrimos a observar los resultados, o mejor dicho, a medir los resultados, para lo cual pueden utilizarse diversas técnicas, todo depende de lo queramos medir: asistencia, grosor de una lámina, ventas, mercado servido, etc. 3. Comparación del desempeño contra el estándar. Cuando un control es sencillo, las etapas 2 y 3 se realizan al mismo tiempo, por si es complejo, probablemente las etapas se lleven a cabo por distintas personas. En esta fase suelen utilizarse los rangos de variación, los cuales le asignan la debida importancia a las desviaciones. En realidad, debe prestarse atención a las autenticas excepciones. 4. Acción correctiva o corrección de desviaciones. Las causas de las desviaciones pueden encontrarse en cualquier parte: puede ser un problema de Planeación al haber fijado mal los estándares, puede ser un problema de organización al haber asignado mal una parte; un problema de dirección que provoca que los errores sean intencionales, o bien puede ser problema de control debido a que el instrumento que utilizamos para medir este mal calibrado. En fin, las posibilidades son muchas.
Principios:
Principio de unidad de objetivo: La estructura organizacional deberá facilitar la participación de los individuos en el logro de objetivos de la empresa. Principio de eficiencia: Una organización es eficiente si ayuda a lograr los objetivos con el mínimo de dificultades y costos no deseables Principio de área de mando (Tramo de control): Cada jefe administrativo deberá tener bajo su subordinación un número adecuado de personas, dependiendo de los factores que influyen sobre su trabajo Principio de jerarquía: La autoridad deberá correr por claras cadenas de mando que van desde la cúspide de la estructura organizacional hasta las líneas base del subordinado con el objeto de facilitar la comunicación y la toma de decisiones. Principio de delegación: con el objeto de hacer más eficiente el trabajo de coordinación, la autoridad deberá delegarse entre las distintas personas que fungirán como administradores. Principio de responsabilidad absoluta: Los subordinados son responsables ante sus jefes, y estos, responsables por lo que sus subordinados realizan. Principio de igualdad de autoridad y responsabilidad: La autoridad y la responsabilidad asignadas a una persona deberán ser reciprocas y proporcionales entre sí. Principio de unidad de mando: Cada persona deberá tener un solo jefe para evitar conflictos de órdenes contrarias dadas por distintos jefes. Principio del nivel de autoridad: Todo administrador al que se le ha delegado autoridad, deberá ejercer dicha autoridad tomando las decisiones q le correspondan. Principio de división del trabajo: Para lograr eficientemente un objetivo organizacional, las tareas deberán dividirse entre sus miembros, sin dejar de tomar en cuenta la capacidad y motivación de los mismos. Principio de la definición funcional: Mientras más claro tengan las personas lo que se espera de ellas, sus obligaciones, sus relaciones de autoridad y comunicación, más fácilmente podrá contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Principio de separación: Para que un control sea efectivo, las personas asignadas para realizarlo no deberán pertenecer a la unidad controlada. Principio de equilibrio: La aplicación de los principios y técnicas administrativas sobre organización, deberá ser equilibrada a la luz de los resultados globales esperados, y en apoyo de los objetivos organizacionales. Principio de la flexibilidad: Una estructura organizacional deberá ser flexible para poder prever y ajustarse a los cambios. Principio de oportunidad para el liderazgo: Una buena estructura organizacional permite al administrador ejercer y desarrollar su liderazgo.
f) Desarrollo de hallazgos e informe de auditoria
DIAGNOSTICO GENERAL Este documento se fundamenta en la revisión general que se efectúa en esta etapa. Aquí se establece el marco de referencia, el campo de acción de la empresa, su problemática, el ambiente del control interno, así como su operación y administración en general. Con base en este estudio, se elabora el diagnóstico general, para la formulación de opciones de acción y sugerencias, para mejorar la efectividad, productividad y calidad de la administración de una empresa. En el diagnóstico se da una visión global y dinámica de la empresa, se informa sobre el descubrimiento de fortalezas, debilidades, amenazas, y oportunidades, así como de las ineficiencias y el cálculo del impacto de estas en el equilibrio de la empresa. Este documento debe contener: Forma y grado de eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas económicas, financieras, sociales y tecnológicas. El grado en los programas que cumplen su contenido. La eficiencia en el uso y manejo de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos. La eficacia de los sistemas, procedimientos y controles. El comportamiento de cada programa (racionalidad, calidad y cantidad). El cumplimiento de programas y proyectos específicos. La operación La comercialización. La dirección de la empresa Los productos y servicios Las relaciones publicas La implantación del concepto de calidad total de la empresa La capacidad exploratoria, creativa, innovadora y participativa. La observación de la normatividad. El ambiente laboral y clima organizacional. Los hallazgos y situaciones detectados. Las fuerzas y debilidades de la empresa Los problemas y oportunidades internos Las oportunidades y amenazas externos El grado de eficiencia, eficacia, y efectividad y economía de la empresa en su integridad y por área revisada. La posición estratégica de la empresa. Las áreas críticas de la empresa que impiden su crecimiento y desarrollo. Efectividad con la que se instrumentan los accidentes administrativos. Para el diagnostico en el sector público además de debe incluir:
La congruencia de los objetivos, la base legal, los programas, las políticas, la organización y los procedimientos de la entidad con el programa general de gobierno y en su caso los fijados por la coordinación sectorial. Este diagnóstico general debe incluir el programa el programa de trabajo específico que se debe efectuar en las áreas que se definieron como críticas. La labor del auditor administrativo se asemeja a la del medio general, que al atender a un paciente diagnóstica su enfermedad y recomienda la intervención de un especialista. En consecuencia, un auditor administrativo al efectuar su labor examina la empresa e identifica los problemas más importantes que causan la falta de eficacia y eficiencia (enfermedad) y si se solucionan le permitirán obtener mayor productividad por ende una mayor rentabilidad de la empresa (buena salud). Al detectar e identificar los problemas, el auditor administrativo cuantifica sus causas y determina sus posibles efectos que viene a ser las consecuencias con lo que se emite un diagnóstico además elabora las sugerencias o recomendaciones como lo haría un médico general. La palabra diagnóstico proviene de las raíces etimológicas del término permiten deducir su significado científico día (a través) y gnosis (conocer). En consecuencia se trata de conocer a través o por medio de “es decir que el diagnóstico es la conclusión del estudio de investigación de una realidad expresada en un juicio comparativo sobre una situación dada. El diagnóstico también implica el conocimiento a través del cual se detectan las causas y efectos de los problemas y las alternativas en la empresa. El diagnóstico situacional es un examen de la realidad, teniendo en cuenta hacia donde queremos ir, es decir, la visión que hemos formulado. Se analizan los factores del presente desde nuestra visión del futuro. Una vez establecida la situación actual a la que queremos llegar, podemos analizar con que fuerzas (fortalezas) contamos para llegar allí, cuales son las debilidades que nos dificultaran el camino, que oportunidades vamos a aprovechar para alcanzar el objetivo y la meta que nos hemos propuesto y cuáles son las amenazas del entorno que nos dificultaran para el desarrollo y crecimiento de las empresas. El diagnóstico situacional e integral de las empresas debe ocuparse de la descripción y análisis del entorno y del interno (FODA) Análisis FODA El FODA es principalmente un instrumento de análisis organizacional y así lo usamos aquí. Una vez elaborado nuestra visión de futuro, es importante analizar las fortalezas y debilidades de los actores claves, especialmente de las organizaciones tanto privadas como públicas, igual como las oportunidades y amenazas del entorno para delimitar algunas estrategias. Esta fase se refiere a la aplicación del método para transformar las posibilidades de futuro en realidad. Análisis del entorno de crecimiento y desarrollo. Está constituido por personas, instituciones, grupos de intereses, fuerzas, etc.
Para realizar este análisis tenemos: Llamamos entorno a la realidad que circunda a las organizaciones y que afecta de manera positiva o negativa su proceso: Para el análisis del interno: Fortalezas y debilidades Para el análisis del entorno: Oportunidades y amenazas. La evaluación del entorno o auditoría externa, permite determinar y analizar las tendencias, fuerzas o fenómenos claves, con el propósito de identificar las oportunidades (factores externos positivos) y amenazas (factores externos negativos) que afronta la organización. Son situaciones externas, no generadas por las organizaciones, se encuentran fuera de la misma. Las oportunidades pueden ser: necesidades no satisfechas (mercados), surgimiento de nuevas tecnologías, nuevos actores, cambios en la tecnología de la información etc., Las amenazas pueden ser personas, empresas, productos, normas legales, cultura, etc. Para una empresa privada este análisis incluye una comparación con la competencia. Aunque no tan imperativo para una planeación estratégica aplicado a instituciones públicas, a veces resulta innovador identificar a los “competidores” más importantes de una empresa y analizar sus fortalezas y debilidades. Análisis del interno Las fortalezas (Factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la organización o institución; así mismo son características naturales o desarrolladas por una persona u organización que le sirven para la construcción de la visión del futuro y las debilidades (factores internos negativos) en cambio son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el logro de sus objetivos y el adecuado desempeño ; estas características disminuyen nuestras posibilidades para aprovechar las oportunidades traban la construcción del futuro. Este análisis también es conocido como auditoría interna. Proceso: Primer paso: Formulación de planteamientos sobre el macro y microambiente Segundo paso: Ordenamiento de la información de acuerdo a las grandes ideas y fuerzas Tercer paso: Priorización de jerarquización y codificación de las ideas fuerza según su importancia relativa Cuarto paso: dinámica de la matriz FODA vinculando la información desde el sector interno hasta el externo. Quinto paso: Selección de objetivos estratégicos. INFORME DE AUDITORIA Forma de Informe
El informe escrito es lo que queda como muestra del diagnostico realizado. Será por tanto leído y consultado por numerosas personas después del proceso, por eso es importante que su presentación y forma sean cuidadas de manera especial. La imagen de marca del consultor o del gabinete depende en gran parte de este trabajo de redacción. El informe reúne los resultados de la Auditoria. La redacción del informe debe obedecer a unas determinadas y conocidas reglas:
Redacción esquemática (frase cortas que recuerden a mas a un croquis que a un discurso)
Vocabulario corriente y comprensible para todos (incluso para no especialistas).
Principales cifras significativas.
Franqueza y claridad
Respeto al plan.
Añadir los documentos mencionados o utilizarlos para este informe.
Calidad de impresión original y copias.
Contenido del Informe La introducción del informe no necesita un desarrollo particular, no es más que una evaluación muy clara de los objetivos del trabajo solicitado y de las circunstancias en las cuales esta investigación se ha desarrollado. La presentación de los hechos merece una atención especial por parte del redactor. Se intentara describir de forma objetiva lo que se ha observado y constatado (resultados, estado de medios, comportamiento del personal, tendencia del mercado, influencia de los clientes, actividad de la competencia). En el marco de un diagnostico general, el informe dará a conocer esos diferentes puntos, actividad por actividad. Mientras la presentación de los hechos es una fase descriptiva, la conclusión posterior formara la parte explicativa del diagnostico. No se trata de catalogar los puntos débiles y fuertes, y algunos elementos materiales y humanos de la empresa como ocurre al llevar varios manuales de este tipo, sino de explicar porque la empresa se encuentra en ese nivel de debilidad o fortaleza o de tratar de conocer los problemas de su funcionamiento. La conclusión, según el análisis de los hechos, consiste en definir la o las relaciones causales entre factores y acontecimientos (resultados). Propuestas y recomendaciones. Es el objetivo principal de esta investigación. Hemos de recordar que el diagnostico no constituye un fin en sí mismo, sino un método de acción, una técnica para el mejoramiento y el progreso de la organización (privada o pública). El consultor deberá, por tanto, designar todos sus esfuerzos, idear y definir lo que se deberá hacer en los distintos campos de la empresa. Este proceso tiene dos fases:
Creatividad y búsqueda de soluciones. Evaluación y elección de soluciones. La fase de creatividad y búsqueda de soluciones consiste en hallar de forma racional y lógica, mediante el uso de la inteligencia y experiencia soluciones ya existentes y conocidas para tener regulados idénticos problemas. Por otro lado, habrá que encontrar soluciones innovadoras para resolver otro tipo de dificultades. Después de haber presentado diferentes soluciones, se podrá evaluar y decidir la mejor respuesta a partir de los criterios obtenidos. Presentación del Informe. El informe redactado o su borrador deben ser presentados a la empresa de manera formal. Esta presentación podrá ser verbal en el acto de entrega del documento, entregar previamente un borrador para su examen y estudio. Aunque no existe normas sobre este punto, nos parece preferible dejar a la empresa (dirección y mandos) un tiempo para el análisis del borrador y tener una posterior reunión de trabajo en la empresa, podrá expresar su punto de vista y explicar los inconvenientes en las recomendaciones formuladas, de tal manera que se establezca una discusión positiva y constructiva. A menudo surgen tanto en asuntos de gestión como en otros campos diferencias entre lo que hay que hacer y lo que realmente se puede hacer. El acuerdo definitivo se basara en un compromiso entre ambas partes de forma que no pierda este análisis su efectividad. En el tema del diagnostico, se comprueba que” lo mejor es enemigo del bien”. INFORME FINAL Para lograr informar adecuadamente y transmitir lo que se pretende, en la Auditoria Administrativa, es necesario tener muy presente la actitud mental que se requiere mantener durante la ejecución del trabajo. Esto conlleva al auditor administrativo a que al momento de informar también se identifique con la mentalidad del empresario y le informe en su idioma todos los problemas verdaderamente importantes en relación con la eficiencia, eficacia, efectividad y productividad con que se realizan las operaciones. No convine olvidar que el informe es el producto terminado del trabajo de Auditoria, y en él se plasma el diagnostico, que es lo único que en última instancia conoce el cliente del trabajo realizado. Por tanto estamos obligados a hacer uso de todos los recursos de que se disponga para poder transmitir en forma eficaz ese mensaje. Las características recomendables para este informe son: Objetividad.- Visión imparcial de los hechos. Oportunidad.- disponibilidad en el tiempo y lugar de la información. Claridad.- Fácil comprensión del contenido. Utilidad.- Provecho que puede obtenerse de la información.
Calidad.- Apego a las normas de la calidad y elementos del sistema de calidad de materia de servicio. Lógica.- Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas. Pero uno de los atributos recomendables para la entrega de los informes, es su rapidez, que permita que se tomen decisiones con oportunidad. EL INFORME FINAL INFORMACIÓN:
DEBERÁ
CONTENER
COMO
MÍNIMO
LA
SIGUIENTE
Introducción Síntesis del diagnóstico general. Síntesis del diagnóstico específico. Fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas. Priorización de los problemas. Conclusiones Recomendaciones y alternativas de implantación.
Este es el último documento que se elabora en cuanto al examen y evaluación integral, después se pasa a la etapa de implantación de las recomendaciones. Es aconsejable enviar el informe final a los responsables de las áreas auditadas, para que lo revisen y aporten información relevante que hubiera sido omitida o encuentren algún error. Esquema Responsable. Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe. Introducción. Breve descripción del porque surgió la necesidad de aplicar la auditoria, mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo durante la revisión axial como el propósito y explicación general de su contenido. Antecedentes. Breve reseña histórica de la empresa, es decir los cambios, sucesos y problemas de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisión de llevar a cabo la auditoria. Técnicas empleadas instrumentos y métodos utilizados par obtención de resultados en función del objetivo. Diagnostico. Definición de las causas y consecuencias del estudio que justifican los cambios y modificaciones posibles. Propuesta. Presentación de alternativas de acción ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios y resultados esperados. Conclusiones y recomendaciones concentradas en los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecución real de las propuestas. (Anexos, gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentación del estudio.)
g) El sistema nacional de control: estructura, funcionamiento y control interno
SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA El SNC es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control fundamental en forma descentralizada. Su actuación comprende todas las actividades y acciones en los casos administrativos, presupuestal, operacional, y financiero de las entidades públicas y abarca el personal (funcionarios y servidores públicos) que prestan servicios en ellas, independientemente del régimen que las regule. (ESTRUCTURA) CONFORMACION DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL a) La Contraloría General, como ente técnico rector del Sistema Nacional de Control. b) Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control gubernamental (auditoría interna) de las entidades que se encuentren en el sector público nacional, sean estas de carácter sectorial, regional institucional, o se regulen por cualquier otro ordenamiento organizacional. c) Las sociedades de auditoría externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un periodo determinado, para realizar servicios de Auditoria en las entidades: económica, financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros. ATRIBUCIONES DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Son atribuciones del sistema: a) Efectuar la supervisión, vigilancia y verificación de la correcta gestión y utilización de los recursos y bienes del Estado, el cual también corresponde supervisar la legalidad de los actos de las instituciones, sujetas a control en la ejecución de los lineamientos para una mejor gestión de las finanzas públicas, con prudencia y transparencia fiscal, conforme a los objetivos y planes de la s entidades, así como de la ejecución de los presupuestos del Sector Público y de las operaciones de la deuda pública. b) Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades en la toma de decisiones y en el manejo de sus recurso, así como los procedimientos y operaciones que emplean en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestión y control interno. c) Impulsar la modernización y el mejoramiento de la gestión pública, a través de la optimización de los sistemas de gestión pública, a través de la optimización
de los sistemas de gestión y ejerciendo el control gubernamental con especial énfasis en las áreas críticas sensibles a actos de corrupción administrativa. d) Propugnar la capitación permanente de los servidores y funcionarios públicos en materia de administración y control gubernamental. Los objetivos de la capacitación estarán orientados a consolidar, actualizar y especializar su formación técnica, profesional y ética. Para dicho efecto, la Contraloría General, a través de la Escuela Nacional de Control, o mediante convenios celebrados con entidades públicas o privadas, ejerce un rol tutelar en el desarrollo de programas y eventos de esta naturaleza. Los titulares de las entidades estan obligados a disponer que el personal que labora en los sistemas administrativos participe en los eventos de capacitación que organiza la Escuela Nacional de Control, debiendo tales funcionarios y servidores acreditar cada 2 años su participación. Dicha obligación se hace extensiva a las sociedades de auditoría que forman parte del Sistema, respecto al personal que empleen para el desarrollo de las auditorías externas. e) Exigir a los funcionarios y servidores públicos la plena responsabilidad por sus actos en la función que desempeñan, identificando el tipo de responsabilidad incurrida, sea administrativa, funcional, civil o penal y recomendando la adopción de las acciones preventivas y correctivas necesarias para su implementación. Para la adecuada identificación de la responsabilidad en que hubieren incurrido funcionarios y servidores públicos, se deberá tener en cuenta cuando menos las pautas de: identificación del deber incumplido, reserva, presunción de licitud, relación causal, las cuales serán desarrolladas por la Contraloría General. f) Emitir, como resultado de las acciones de control efectuadas, los informes respectivos con el debido sustento técnico y legal, constituyendo prueba preconstituida para el inicio de las acciones administrativas y/o legales que sean recomendadas en dichos informes. En el caso de que los informes generados de una acción de control cuenten con la participación del Ministerio Público y/o la Policía Nacional, no corresponderá abrir investigación policial o indagatoria previa, así como solicitar u ordenar de oficio la actuación de pericias contables. g) Brindar apoyo técnico al Procurador Público o al representante legal de la entidad, en los casos en que deban iniciarse acciones judiciales derivadas de una acción de control, prestando las facilidades y/o aclaraciones del caso, y alcanzando la documentación probatoria de la responsabilidad incurrida. h) Los diversos órganos del sistema ejercen estas atribuciones y las que expresamente les señala esta Ley y sus normas reglamentarias
METODOS Y PROCEDIMIENTOS
Aplicación de principios administrativos Aplicación de principios básicos de control interno.
Principios de control gubernamental Auditorias exámenes especiales Visitas inopinadas.
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA La CGR es el ente técnico rector del SNC, dotado de autonomía administrativa, funcional, económica y financiera, que tiene por misión dirigir y supervisar con eficiencia y eficacia el control gubernamental, orientando su accionar al fortalecimiento y transparencia de la gestión de las entidades, la promoción de valores y la responsabilidad de los funcionarios y servidores públicos. ATRIBUCIONES 1. Tener acceso en cualquier momento y sin limitación a los registros, documentos e información de las entidades, aun cuando sean secretos; así como requerir información a particulares que mantengan o hayan mantenido relaciones con las entidades: siempre y cuando no violen la libertad individual. 2. Supervisar y garantizar el cumplimiento de las recomendaciones que se deriven de los informes de control emanados de cualquiera de los órganos del sistema. 3. Disponer el inicio de las acciones legales pertinentes en forma inmediata, por el Procurador Público de la Contraloría General o el Procurador del Sector o el representante legal de la entidad examinada, en los en que en la ejecución directa de una acción de control se encuentre daño económico o presunción de ilícito penal. 4. Normar y velar por la adecuada implantación de los órganos de auditoría interna, requiriendo a las entidades el fortalecimiento de dichos órganos con personal calificado e infraestructura moderna necesaria para el cumplimiento de sus fines. 5. Presentar anualmente al Congreso de la República el informe de evaluación a la cuenta general de la república, para cuya formulación la Contraloría General dictara las disposiciones pertinentes. 6. Absolver consultas, emitir pronunciamientos institucionales e interpretar la normativa del control gubernamental con carácter vinculante, y de ser el caso, orientador. Asimismo establecerá mecanismos de orientación para los sujetos de control respecto a sus derechos, obligaciones, prohibiciones e incompatibilidades previstos en la normativa de control. 7. Aprobar el plan nacional de control y los planes anuales de control de las entidades. 8. efectuar las acciones de control ambiental y sobre los recursos naturales, así como de los bienes que constituyen el Patrimonio Cultural de la Nación, informando periódicamente a la Comisión permanente del Congreso de la república. 9. Designar de manera exclusiva, Sociedades de Auditoria que se requieran, a través de concurso público de méritos, para efectuar auditorias en las entidades, supervisando sus labores con arreglo a las disposiciones de designación de Sociedades de Auditoria que para el efecto se emitan.
10. Requerir el apoyo y/o destaque de los funcionarios y servidores de las entidades para la ejecución de actividades de control gubernamental. 11. Recibir y atender denuncias y sugerencias de la ciudadanía relacionadas con las funciones de la administración pública, otorgándoles el trámite correspondiente sea en el ámbito interno, o derivándolas ante la autoridad competente; estando la identidad de los denunciantes y el contenido de la denuncia protegidos por el principio de reserva. 12. Ejercer el control de desempeño de la ejecución presupuestal, formulando recomendaciones que promuevan reformas sobre los sistemas administrativos de las entidades sujetas al sistema. ORGANIZACIÓN DE LA CONTRALORIA GENERAL Designación del Contralor General El Contralor General de la República es designando por un periodo de 7 años y removido por el Congreso de la República de acuerdo a la Constitución Política. El Contralor General de la República está prohibido de ejercer actividad lucrativa e intervenir, directa o indirectamente en la dirección y/o gestión de cualquier actividad pública o privada, excepto las de carácter docente. Jerarquía del Contralor General El Contralor General de la República es el funcionario de mayor rango del Sistema, y goza de los mismos derechos, prerrogativas y preeminencias propias de un Ministro de Estado. No está sujeto a subordinación, a autoridad o dependencia alguna, en ejercicio de la función. En el ejercicio de sus funciones, solo puede ser enjuiciado, previa autorización del Congreso de la República. Requisitos para ser contralor general Son requisitos para ser Contralor General de la República: a) b) c) d)
Ser peruano de nacimiento. Gozar del pleno ejercicio de los derechos civiles. Tener al tiempo de la designación, no menos de 40 años de edad. Tener título profesional universitario y estar habilitado por el colegio profesional correspondiente. e) Tener un ejercicio profesional no menor a 10 años. f) Tener conducta intachable y reconocida solvencia e idoneidad moral. g) Haber sido durante los últimos 5 años Presidente de la República, Ministro de Estado, Congresista de la República y/o titular de Organismos autónomos, entidades descentralizadas o de los Gobiernos Regionales y/o locales. ¿Qué ES EL CONTROL GUBERNAMENTAL?
El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y el destino de los recursos y bienes del estado , así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. ¿Cómo SE EJERCE EL CONTROL GUBERNAMENTAL? El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL NIVELES DE DECISIÓN ( MEDIDAS CORRECTIVAS )
CONTROL INTERNO PERMANENTE
RESULTADO DE LAS ACCIONES DE CONTROL
(COMO FUNCION)
ÓRGANOS DE AUDITORIA INTERNA Nivel Sectorial Nivel Regional y Local Nivel Institucional
CONTROL EXTERNO SELECTIVO
Contraloría General
Informes de Control
Organismo Central del SNC
Planes de Control Métodos y procedimientos Normatividad
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO El Control Interno Comprende Las Acciones De Cautela Previa, simultanea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
gestión de recursos, bienes y operaciones se efectué correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. El Control Interno previo y simultaneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contiene las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que este contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que se refiere esta ley. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO A.- Permite salvaguardar los recursos materiales y financieros de una entidad tales como: dinero en caja y bancos, inventario de materiales, muebles y enseres, etc. Asegurando su integridad y evitando que se haga uso indebido del mismo B.-Permite la toma de decisiones a base de una información administrativa y financiera oportuna, correcta y segura, es decir confiable. C.- Alerta a la administración cuando la capacidad de pago por endeudamiento, esta por ser sobrepasada. D.- Permite evaluar el grado de efectividad, eficiencia y económica con que la administración ha logrado alcanzar sus metas y objetivos programados. RESPONSABILIDAD DE LA ENTIDAD POR EL CONTROL INTERNO La Máxima Autoridad o titular de la entidad, es responsable de establecer y mantener el control interno. En ese sentido, la administración es responsable de su supervisión constante a efecto de cuidar que funcione en la forma prescrita y de que sea verificado cuando las condiciones y circunstancias a si lo requieren. El Control Interno es una función de la administración de cada entidad pública.
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO EL Control Interno se basa en el concepto de carga y descarga de responsabilidades y deberes. Sus principios básicos son:
responsabilidad delimitada separaciones de funciones de carácter incompatible evitar tener responsabilidades de transacciones completas selección de servidores hábiles y capacitados aplicación de pruebas de exactitud rotación de trabajadores fianzas de servidores que manejan recursos financieros. instrucciones por escrito. uso de cuentas de control uso de equipo mecánico y/o electrónico con dispositivos de seguridad partida doble uso de formularios prenumerados uso limitado de dinero en efectivo uso mínimo de cuentas bancarias. depósitos intactos e inmediatos
EL CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACION Debemos Admitir Que Una De Las Herramientas fundamentales de la administración, es el control interno, el cual debe ponerse en práctica para salvaguardar los activos físicos, verificar la exactitud y veracidad de la información contable y financiera y administrativa para promover la eficiencia de las operaciones y para alentar la adhesión a las políticas prescritas por la alta dirección. Conceptos de Auditoria (La auditoria administrativa – Eduardo J. Mancillas Perez) William P. Leonard: (ingeniero Administrador consultor, 1959): La auditoria Administrativa puede definirse como un examen constructivo y compendiado de la estructura organizacional de una empresa, institución (no lucrativa), dependencia gubernamental o de alguna de sus partes, división o departamento, y de sus planes y objetivos, métodos de control, medios de operación, y el uso que da a sus recursos humanos y materiales. Victor M Rubio y Jorge Hernandez (contador y administrador, 1981): La función de la auditoria administrativa consiste en realizar el análisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y políticas establecidas, así como para controlar la utilización racional de los recursos técnicos, materiales y financieros, y el aprovechamiento del personal en el desarrollo operacional, y evaluar las medidas de control que aseguran los resultados esperados. Principios de la administración
Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideración las siguientes premisas:
Debe ser objetiva Debe tener relación con el presente y el futuro El resultado de la Auditoria debe ser fácil de entender y aplicar.
2. Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben crear medidas de control para la valoración de los sistemas y procedimientos administrativos 3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un método diseñado con el propósito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemática. Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios básicos, los cuales son: Sentido de la evaluación Proceso de Verificación Pensar como el Administrador Tipos de Auditoria
Auditoría Contable financiera. Auditoria de operaciones. Auditoria administrativa. Auditoria de funcionamiento. Auditoria social. Auditoría Ambiental. Auditoria Tributaria Auditoria de Informática
La Auditoria Administrativa y la Auditoría Contable o Financiera
Auditoria Administrativa
Auditoría Contable
Naturaleza
Propósito
Alcance
Fundamentos
Metodología
Técnica de administrativo
control Técnica de administrativo
Evaluar y mejorar Administración
la
Ecléctica apoyada método científico
el
Dictaminar los estados La eficiencia y la efectividad Financieros del proceso administrativo El sistema contable La ciencia administrativa, el estado del arte y la Los principios de contabilidad y las normas de la auditoria normatividad de la empresa en
Técnicas y procedimientos A la empresa y sus funciones predeterminados básicas A los estados financieros Objetiva/Subjetiva
Aplicación
Interpretativos
Objetiva
Actualmente solo interna
Precisos
Evaluación
Hacia las causas
Interna y externa
Resultados
Hacia el futuro
Hacia los resultados
Aceptación
Limitado
Hacia el pasado
Orientación
Esporádica
Generalizado
Proyección
Medio siglo (c)
Anual
Uso
Profesionales administración
Regularidad Antigüedad
control
de
la Mas de un siglo
Amplio
Realización
Informe
La auditoria administrativa y la auditoría interna
Contadores Públicos
Muy conciso
Auditoria Administrativa Naturaleza
Propósito
Alcance
Fundamentos
Técnica de administrativo
Auditoría Interna
control Técnica de administrativo
Evaluar y mejorar Administración
control
la Controlar el control interno
La eficiencia y la efectividad La efectividad del control del proceso administrativo interno La ciencia administrativa, el estado del arte y la normatividad de la empresa El estado del arte y la Ecléctica apoyada en el normatividad de la empresa método científico
Metodología
A la empresa y sus funciones Técnicas y procedimientos básicas predeterminados y otros Objetiva/Subjetiva
Aplicación
Evaluación
A las subfusiones de la empresa
Interpretativos Actualmente solo interna
Objetiva
Analiza las causas
Precisos
Resultados
Interna
Aceptación
Hacia el futuro
Orientación
Limitado
Analiza (procedimientos)
Esporádica
Hacia el presente
Proyección
Medio siglo (c)
Continua
Uso
Profesionales administración
Regularidad Antigüedad
Amplio
de
operaciones
la Esporádico Mas de medio siglo (c) Profesionales de la contaduría
Realización Amplio Informe
La auditoria administrativa y la auditoria operacional
Auditoria Administrativa Naturaleza
Técnica de administrativo
Auditoria Operacional
control Técnica de administrativo
Propósito
Evaluar y mejorar Administración
Alcance
La eficiencia efectividad del administrativo
control
la Promover la eficiencia de la operaciones
y la La eficiencia de proceso operaciones (procedimientos)
las
Fundamentos
La ciencia administrativa, el estado del arte y la normatividad de la empresa
Metodología
Ecléctica apoyada en el Técnicas y procedimientos método científico predeterminados, apoyados en el método científico A la empresa funciones básicas
Aplicación
Evaluación
y
Orientación
Proyección Uso Regularidad
Objetiva/Subjetiva
Interpretativos
Interpretativos
Actualmente solo interna
Interna
Analiza las causas
Analiza operaciones (procedimientos)
Hacia el futuro
Hacia el futuro
Limitado
Limitado
Esporádica
Esporádica
Medio siglo (c)
Medio siglo (c)
Profesionales administración
Antigüedad Realización
sus A las funciones de la empresa
Objetiva/Subjetiva
Resultados Aceptación
El proceso administrativos, el estado del arte y la normatividad de la empresa
de
de la Profesionales contaduría y/o de administración Amplio
Amplio
la la
Informe
La auditoria administrativa y la auditoria social
Auditoria Administrativa Naturaleza
Técnica de administrativo
Auditoria Social
control Técnica de administrativo
control
Propósito
Evaluar y mejorar Administración
Alcance
La eficiencia y la efectividad La efectividad de los programas del proceso administrativo y políticas sociales de la empresa
Fundamentos
La ciencia administrativa, el Las leyes, la opinión pública y la estado del arte y la política social de la empresa normatividad de la empresa Ecléctica apoyada método científico
Metodología
en
la Evaluar el impacto social de la empresa
el
Contabilidad social, apoyada en las ciencia sociales y económicas
A la empresa y sus funciones A la empresa básicas Objetiva/Subjetiva Interpretativos
Cuantitativa
Actualmente solo interna
Cuantificados
Evaluación
Analiza las causas
Interna y a veces externa
Resultados
Hacia el futuro
Analiza efectos
Aceptación
Limitado
Hacia el presente
Orientación
Esporádica
Limitado
Proyección
Medio siglo (c)
Anual
Uso
Profesionales administración
Aplicación
Regularidad Antigüedad Realización
de
la Reciente Contadores Especializados
Amplio Conciso
Informe
Herramientas de la Auditoria
Observación Directa Se efectúa mediante, el recorrido de las instalaciones de la empresa, para conocer físicamente la ubicación e instalación de la planta, condiciones de trabajo, el clima organizacional que existe, control de personal, etc. Entrevista Consiste en reunirse con los directores, gerentes, jefes de área, personal operativo para obtener información. Esta técnica es la más empleada para contar con una información completa, confiable y precisa. Cuestionarios Se emplea para obtener información deseada en forma homogénea de la organización. Cedulas Se utiliza para captar la información requerida de acuerdo con el propósito de la auditoria. Están conformados por formularios. El Proceso de Control
Establecimiento de estándares
Medición del desempeño
Acción correctiva
Comparación del desempeño contra el estándar establecido
1. Establecimiento de los Estándares. En esta fase deben estipularse o identificarse los objetivos, metas, normas o estándares que deben cumplirse con respecto a algo. En algunos casos estos elementos fueron estipulados durante la Planeación, e idealmente tienen carácter cuantitativo. 2. Medición del Desempeño. Es necesario percatarse de lo que sucede en la realidad, para eso recurrimos a observar los resultados, o mejor dicho, a medir los resultados, para lo cual pueden utilizarse diversas técnicas, todo depende de lo queramos medir: asistencia, grosor de una lámina, ventas, mercado servido, etc. 3. Comparación del desempeño contra el estándar. Cuando un control es sencillo, las etapas 2 y 3 se realizan al mismo tiempo, por si es complejo, probablemente las etapas se lleven a cabo por distintas personas. En esta fase suelen utilizarse los rangos de variación, los cuales le asignan la debida importancia a las desviaciones. En realidad, debe prestarse atención a las autenticas excepciones. 4. Acción correctiva o corrección de desviaciones. Las causas de las desviaciones pueden encontrarse en cualquier parte: puede ser un problema de Planeación al haber fijado mal los estándares, puede ser un problema de organización al haber asignado mal una parte; un problema de dirección que provoca que los errores sean intencionales, o bien puede ser problema de control debido a que el instrumento que utilizamos para medir este mal calibrado. En fin, las posibilidades son muchas.
Principios:
Principio de unidad de objetivo: La estructura organizacional deberá facilitar la participación de los individuos en el logro de objetivos de la empresa. Principio de eficiencia: Una organización es eficiente si ayuda a lograr los objetivos con el mínimo de dificultades y costos no deseables Principio de área de mando (Tramo de control): Cada jefe administrativo deberá tener bajo su subordinación un número adecuado de personas, dependiendo de los factores que influyen sobre su trabajo Principio de jerarquía: La autoridad deberá correr por claras cadenas de mando que van desde la cúspide de la estructura organizacional hasta las líneas base del subordinado con el objeto de facilitar la comunicación y la toma de decisiones. Principio de delegación: con el objeto de hacer más eficiente el trabajo de coordinación, la autoridad deberá delegarse entre las distintas personas que fungirán como administradores. Principio de responsabilidad absoluta: Los subordinados son responsables ante sus jefes, y estos, responsables por lo que sus subordinados realizan. Principio de igualdad de autoridad y responsabilidad: La autoridad y la responsabilidad asignadas a una persona deberán ser reciprocas y proporcionales entre sí. Principio de unidad de mando: Cada persona deberá tener un solo jefe para evitar conflictos de órdenes contrarias dadas por distintos jefes. Principio del nivel de autoridad: Todo administrador al que se le ha delegado autoridad, deberá ejercer dicha autoridad tomando las decisiones q le correspondan. Principio de división del trabajo: Para lograr eficientemente un objetivo organizacional, las tareas deberán dividirse entre sus miembros, sin dejar de tomar en cuenta la capacidad y motivación de los mismos. Principio de la definición funcional: Mientras más claro tengan las personas lo que se espera de ellas, sus obligaciones, sus relaciones de autoridad y comunicación, más fácilmente podrá contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Principio de separación: Para que un control sea efectivo, las personas asignadas para realizarlo no deberán pertenecer a la unidad controlada. Principio de equilibrio: La aplicación de los principios y técnicas administrativas sobre organización, deberá ser equilibrada a la luz de los resultados globales esperados, y en apoyo de los objetivos organizacionales. Principio de la flexibilidad: Una estructura organizacional deberá ser flexible para poder prever y ajustarse a los cambios. Principio de oportunidad para el liderazgo: Una buena estructura organizacional permite al administrador ejercer y desarrollar su liderazgo.
4. ADMINISTRACION PÚBLICA
a) sociedad, estado, y gobierno.
ESTADO: "la sociedad civil jurídica y políticamente organizada". Definición básica.- es la población asentada que se somete a un gobierno el cual representa al poder soberano Definición jurídica.- es la corporación formada por un pueblo, dotado de un poder de mando originario y asentado en un determinado territorio, que da como resultado un estado. Concepto.- Estado es una fuerza dinámica y organizada que representa a una organización jurídica, política, ejercida por una autoridad superior. Un estado existe en términos jurídico-institucionales cuando se da un territorio delimitado, una población y gobierno central que ejerce poder sobre ambos, representando su soberanía nacional. TEORIAS: Teoría organicista.- concibe al estado como un organismo, porque este es una forma de vida sujeto a grandes leyes que los rigen y estar constituido por órganos que cumplen funciones propias. Teoría de lucha de clases.- concibe al estado como una súper estructura de opresión capitalista, impuesta con el fin de asegurar orden de privilegio, por un grupo o clase victoriosa. Teoría del contrato social.- sostiene que el estado proviene de la conveniencia de los hombres, por lo que se ha formado el consenso general de obediencia y de subordinación a la autoridad del estado. Teoría humanista.- se basa en la filosofía cristiana que conceptúa al origen de la sociedad, como una institución natural del hombre determinado por dios como ente superior.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA Estado imperio.- representado por las grandes monarquías que se formaron por la agregación de los pueblos sometidos al imperio de la raza mejor denotada para la organización social. Estado ciudad.- representado por las grandes ciudades que se construyeron como estados soberanos y en el cual los individuos se encuentran inermes frente al poder. Estado nación.- aparece en la edad moderna. La idea de unidad y la de autolimitación del estado frente al individuo son las características esenciales del estado moderno. Cada comunidad nacional se organiza como comunidad estatal, se esfuerza por crear un sentimiento nacional capaz de unir grupos de distinto origen. Estado democrático.- surge con la revolución francesa y la independencia de las naciones. Se organiza como un estado de derecho poniendo énfasis en los derechos humanos y se atribuye la soberanía a la comunidad encaminada al bien común. El estado democrático fomenta la libertad y promueve el bienestar del conjunto social, no radica en el predominio de la masa, sino en la soberanía del electorado y en el respeto reciproco de los derechos de gobernados y gobierno. ELEMENTOS: TERRITORIO.- constituye la base física del estado, es el espacio o porción geográfica en la que se realiza la actividad estatal y comprende el suelo, subsuelo y el espacio aéreo. POBLACION.- Es la totalidad de individuos que habitan el territorio de un estado. Es la comunidad nacional que forma el pueblo en el estado GOBIERNO.- es una institución administrativa representado por un conjunto de órganos por medio de los cuales se aplica la voluntad del estado. Es esencialmente la accion por la cual la autoridad impone una línea de conducta a individuos humanos en sociedad. SOBERANIA.- afirma la individualidad, autodeterminación e independencia del estado respecto de los otros estados particulares. Formas: existen dos criterios Por la Participación del pueblo en la toma de decisiones dentro del Estado: relación poder-personas - Estado democrático - Estado autocrático Por la distribución del poder político según el territorio: relación poderterritorio(grado de descentralización jurídica y política) - Estado Unitario - Estado Federal
OBJETO Y FINALIDAD Objeto.- mantener el orden social a base de los distintos medios u órganos con los que cuenta, es decir mantener el orden social a través del derecho. Finalidad.
la defensa hacia el exterior conservar la paz y el orden dentro de su propio territorio lograr el bien común a través de sus instituciones
Funciones desde el punto de vista económico Establecimiento del entorno jurídico o reglas de acuerdo a los agentes económicos. Proveer los servicios públicos básicos (gob., rel. Exteriores, defensa, justicia, infraestructura) Actuar en la producción y la provisión de bienes y servicios(estrategia o bien común) Participar en la redistribución del ingreso Regularización de la economía a través de la conducción de variables macroeconómicas. DEBERES PRIMORDIALES DEL ESTADO SON:
Defender la soberanía nacional Garantizar la plena defensa de los derechos humanos Proteger a la población de las amenazas contra su seguridad Promover el bienestar general
ORGANIZACIÓN DEL ESTADO.- el estado peruano se organiza en base a tres elementos interdependientes y debidamente jerarquizados Primero: ESTADO Segundo: GOBIERNO Tercero: ADMINISTRACION PÚBLICA SOCIEDAD Es la asociación o agrupación de personas que viven en un lugar, región o país, sometidos a leyes comunes y costumbres. Al ser el ser humano eminentemente social ha conformado las sociedades desde siempre. La sociedad es el conjunto de seres que comparten fines, conductas y cultura, y que se relacionan interactuando entre sí, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidad
Proceso de Evolución de la Sociedad:
No estatales.- Se caracterizan porque no están suficientemente estructuradas, aún cuando sí mantienen formas primarias de cohesión social y de gobierno (de autoridad) y su territorialidad es inestable, (generalmente son sociedades nómadas) ya que sus formas de producción son generalmente la caza, la pesca y la recolección de frutas y raíces. Es decir, generalmente son sociedades no agrícolas. horda clan tribu
Estatales.-Las sociedades estatales son aquéllas formas de agrupación humana que además de una organización económica y social, poseen un territorio y una forma de gobierno (de autoridad) más complejas y estructuradas.
Primitivo Ciudad Feudal Nación Continente
Una visión generalmente aceptada de la evolución de las sociedades estatales es la siguiente Estado Primitivo ÉPOCA ANTIGUA:
Estado Teocrático y/o Imperial Estado – Ciudad
ÉPOCA FEUDAL:
Estado Feudal
ÉPOCA MODERNA:
Estado – Nación que se proyecta como forma predominante de sociedad estatal en la época actual y que según los defensores de la globalización capitalista está en vía de desaparición.
ÉPOCA CONTEMPORÁNEA
Estado – Continente o Regional como forma de sociedad estatal del presente y del futuro inmediato
Organizaciones en la Sociedad: La razón fundamental de la existencia de las organizaciones es que ciertas metas solo pueden alcanzarse mediante la acción concertada de un grupo de personas (con necesidades sociales y cultura común). Es decir la sociedad persigue metas y objetivos que pueden lograrse con mayor eficacia y eficiencia, mediante una acción concertada de individuos. Las organizaciones son instrumentos vitales en la sociedad crean ambiente. NACION.Etimológicamente significa “lugar donde nació” Es la organización social, jurídica y natural de personas creadas por unidad de territorio, en base a una comunidad de la misma procedencia étnica, dotada de una unidad cultural, religiosa, idiomática y de costumbres, poseedores de un acervo histórico común y de un común destino nacional. GOBIERNO.Es el grupo de autoridades que ejercen la representación del Estado y en su nombre toman decisiones orientadas al cumplimiento de los fines de aquel. No hay estado sin gobierno. El gobierno es el elemento fundamental o esencial del Estado. Implica poder, autoridad, coerción o fuerza que se ejerce en y sobre el territorio y población en base a determinadas condiciones políticas. Tipos de gobierno:
Monarquía.- en la que una persona tiene derecho a reinar como cabeza del mismo en general por vía hereditaria, es decir el gobierno está en manos del rey República.- basado en el concepto de que la soberanía reside en el pueblo quien delega el poder de gobernar en su nombre a un grupo de representantes elegidos. Es decir el pueblo lo dispone todo Imperio.- un estado extiende su poder sobre otros países o es el conjunto de los estados sometidos a un emperador.
La república del Perú.- es democrática, social, independiente y soberana. Es estado peruano es uno e indivisible. Su gobierno es representativo y descentralizado y se origina según el principio de la separación de los poderes.
GOBIERNO PERUANO Es el órgano rector del Estado que condiciona, dirige, norma, controla la sociedad en representación o por mandato de un grupo o clase. Caracterizado por la autoridad representativa y descentralizada a través del cual se ejercen las funciones del Estado y tiene como misión el desarrollo y seguridad integral del país. El Gobierno es Unitario, Representativo y Descentralizado. El ejercicio de gobierno emana del pueblo mediante sufragio secreto y universal. Los fundamentos son los siguientes: a. Es una República; porque su forma de organización es una alternativa a la monarquía en la conformación del Estado. b. Es una República Democrática; porque el origen del mandato de sus autoridades políticas como los planes que lleve a cabo el gobierno, deben ser votados y aprobados por el pueblo. c. Es una República Social; porque en el Perú debe primar los criterios sociales de la solidaridad y la fraternidad antes que el individualismo personal. d. Es una República Independiente y Soberana; porque no acepta la dominación de ninguna potencia extranjera, ni en términos políticos, sociales o económicos. Rechaza todo tipo de imperialismo, colonialismo, neocolonialismo y discriminación racial. Es solidaria con los pueblos oprimidos del mundo. e. Es una República Basada en el Trabajo; porque el trabajo es un derecho y un deber, que sirve tanto a las personas como a la sociedad y que es la principal fuente de producción de la riqueza.
b) La función pública y la organización del estado
FUNCIÓN PÚBLICA.- se entiende por función pública toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la Administración Pública, en cualquiera de sus niveles jerárquicos. La Función Pública es el servicio a la Nación, Es el conjunto de actividades que se realizan para el cumplimiento de las funciones del Estado y política de gobierno, para lo cual se cuenta con la investidura correspondiente que implica deberes y derechos. Está basada en principios y normas legales que sirven para determinar los derechos y deberes que corresponden a los trabajadores públicos Administración Pública.- es la organización social generada por voluntad del estado para actuar a su servicio, es el instrumento a través del cual se ejerce la función de gobierno y se desarrollan determinados procesos productivos de bienes y servicios en todo el territorio nacional. FINES DE LA FUNCIÓN PÚBLICA Los fines de la función pública son el Servicio a la Nación, de conformidad con lo dispuesto en la Constitución Política, y la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos, conforme a lo dispuesto por la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado. SERVIDOR PÚBLICO.- se considera como servidor público a todo funcionario, servidor o empleado de las entidades de la Administración Pública, en cualquiera de los niveles jerárquicos sea éste nombrado, contratado, designado, de confianza o electo que desempeñe actividades o funciones en nombre o al servicio del Estado. Todos los funcionarios y trabajadores públicos estan al servicio de la nación. El presidente de la república tiene la más alta jerarquía en el servicio a la nación y en este orden los representantes al congreso, ministros de estado, miembros del tribunal constitucional y del consejo de la magistratura, los magistrados supremos, el fiscal y el defensor del pueblo y los representantes de los organismos descentralizados y alcaldes CARRERA ADMINISTRATIVA.- la ley regula el ingreso a la carrera administrativa, los derechos, deberes y responsabilidades de los servidores públicos. Ningún funcionario servidor público puede desempeñar más de un empleo o cargo público remunerado con excepción de la función docente.
PRINCIPIOS Y DEBERES ÉTICOS DEL SERVIDOR PÚBLICO Principios de la Función Pública.- El servidor público actúa de acuerdo a los siguientes principios: Respeto.- Adecua su conducta hacia el respeto de la Constitución y las Leyes, garantizando que en todas las fases del proceso de toma de decisiones o en el cumplimiento de los procedimientos administrativos, se respeten los derechos a la defensa y al debido procedimiento. Probidad.-Actúa con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el interés general y desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido por sí. Eficiencia.- Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener una capacitación sólida y permanente. Idoneidad.- Entendida como aptitud técnica, legal y moral, es condición esencial para el acceso y ejercicio de la función pública. El servidor público debe propender a una formación sólida acorde a la realidad, capacitándose permanentemente para el debido cumplimiento de sus funciones. Veracidad.- Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con todos los miembros de su institución y con la ciudadanía, y contribuye al esclarecimiento de los hechos. Lealtad y Obediencia.- Actúa con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su institución, cumpliendo las órdenes que le imparta el superior jerárquico competente, en la medida que reúnan las formalidades del caso y tengan por objeto la realización de actos de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o ilegalidad manifiestas, las que deberá poner en conocimiento del superior jerárquico de su institución. Justicia y Equidad.- Tiene permanente disposición para el cumplimiento de sus funciones, otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando con equidad en sus relaciones con el Estado, con el administrado, con sus superiores, con sus subordinados y con la ciudadanía en general. Lealtad al Estado de Derecho.- El funcionario de confianza debe lealtad a la Constitución y al Estado de Derecho. Ocupar cargos de confianza en regímenes de facto, es causal de cese automático e inmediato de la función pública. DEBERES DE LA FUNCIÓN PÚBLICA.- El servidor público tiene los siguientes deberes Neutralidad.- Debe actuar con absoluta imparcialidad política, económica o de cualquier otra índole en el desempeño de sus funciones demostrando independencia a sus vinculaciones con personas, partidos políticos o instituciones.
Transparencia.- Debe ejecutar los actos del servicio de manera transparente, ello implica que dichos actos tienen en principio carácter público y son accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurídica. El servidor público debe de brindar y facilitar información fidedigna, completa y oportuna. Discreción.- Debe guardar reserva respecto de hechos o informaciones de los que tenga conocimiento con motivo o en ocasión del ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de los deberes y las responsabilidades que le correspondan en virtud de las normas que regulan el acceso y la transparencia de la información pública. Ejercicio Adecuado del Cargo.- Con motivo o en ocasión del ejercicio de sus funciones el servidor público no debe adoptar represalia de ningún tipo o ejercer coacción alguna contra otros servidores públicos u otras personas. Uso Adecuado de los Bienes del Estado.- Debe proteger y conservar los bienes del Estado, debiendo utilizar los que le fueran asignados para el desempeño de sus funciones de manera racional, evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento, sin emplear o permitir que otros empleen los bienes del Estado para fines particulares o propósitos que no sean aquellos para los cuales hubieran sido específicamente destinados. Responsabilidad.- Todo servidor público debe desarrollar sus funciones a cabalidad y en forma integral, asumiendo con pleno respeto su función pública. Ante situaciones extraordinarias, el servidor público puede realizar aquellas tareas que por su naturaleza o modalidad no sean las estrictamente inherentes a su cargo, siempre que ellas resulten necesarias para mitigar, neutralizar o superar las dificultades que se enfrenten. PROHIBICIONES ÉTICAS DEL SERVIDOR PÚBLICO Prohibiciones Éticas de la Función Pública.- El servidor público está prohibido de: Mantener Intereses de Conflicto.- Mantener relaciones o de aceptar situaciones en cuyo contexto sus intereses personales, laborales, económicos o financieros pudieran estar en conflicto con el cumplimento de los deberes y funciones a su cargo. Obtener Ventajas Indebidas.- Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas, para sí o para otros, mediante el uso de su cargo, autoridad, influencia o apariencia de influencia. Realizar Actividades de Proselitismo Político.- Realizar actividades de proselitismo político a través de la utilización de sus funciones o por medio de la utilización de infraestructura, bienes o recursos públicos, ya sea a favor o en contra de partidos u organizaciones políticas o candidatos. Hacer Mal Uso de Información Privilegiada-. Participar en transacciones u operaciones financieras utilizando información privilegiada de la entidad a la que pertenece o que
pudiera tener acceso a ella por su condición o ejercicio del cargo que desempeña, ni debe permitir el uso impropio de dicha información para el beneficio de algún interés. Presionar, Amenazar y/o Acosar.- Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra otros servidores públicos o subordinados que puedan afectar la dignidad de la persona o inducir a la realización de acciones dolosas. ORGANIZACIÓN DEL ESTADO El Estado se define como la sociedad jurídicamente organizada, con soberanía sobre un determinado territorio, incluido el espacio aéreo y marítimo. El estado peruano se organiza en base a tres elementos:
ESTADO
GOBIERNO
ADMINISTRACION PÚBLICA
El Estado peruano está organizado de la siguiente manera: a) Poder Legislativo o Congreso de la República, conformado por los congresistas que han sido elegidos por los ciudadanos. b) Poder Ejecutivo o Gobierno Nacional, conformado por el Presidente de la República que lo dirige, el Consejo de Ministros, los organismos públicos descentralizados, los programas y proyectos, la empresa pública y las universidades nacionales. c) Poder Judicial, conformado por la Corte Suprema de Justicia que lo dirige, las Cortes Superiores y los juzgados. d) Los organismos constitucionales autónomos como el Jurado Nacional de Elecciones, la Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE), el Tribunal de Garantías Constitucionales, La Defensoría del Pueblo, el Ministerio Público, el Banco Central de reserva, el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC) y la Superintendencia de Banca y Seguros. e) Los gobiernos regionales conformados por la Presidencia Regional, el Consejo Regional y el Consejo de Coordinación Regional. f) Los gobiernos locales o municipalidades provinciales, distritales y de poblados, conformados por el Alcalde y su Consejo Municipal. Los poderes del Estado son independientes. Esto quiere decir que un poder no puede influir ni tiene mandato sobre otro poder
ENFOQUE ORGANIZACIONALES a. CENTRALIZACION.- es la concentración del poder político, la autoridad, la ejecución funcional y la competencia tecnica en niveles jerárquicos especifico o en el gobierno central, las cuales a través de sus órganos asumen la totalidad del poder. b. DESCONCENTRACIÓN.- es el proceso por el cual se traslada atribuciones, facultades y funciones del nivel central a niveles de menor jerarquía, vía delegación administrativa o funcional. Es la delegación de la autoridad a los órganos de línea. c. DESCENTRALIZACIÓN.- es el acto de transferencia de las funciones políticas, económicas y administrativas del poder o gobierno central hacia entes u organismos autónomos, quienes cuentan con personería jurídica, ámbito territorial o funcional y capacidad resolutiva propia. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL PODER
PODER
LEGISLATIVO
EJECUTIVO
NIVEL CENTRAL
MINISTERIO
NIVEL REGIONAL
GOBIERNOS REGIONALES
NIVEL LOCAL MUNICIPALIDADES
MINIST
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.- los principios y criterios básicos para definir las diversas estructuras del sector público se basa en: a. División de trabajo.- conlleva a la especialización de las personas y de los órganos, es la descomposición de un proceso de trabajo en las diversas operaciones, tareas o etapas que los conforman, diferenciando la asignación de trabajo a ser ejecutada en forma lógica y sistemática. b. Departamentalización.- es la asignación de funciones y tareas como resultado del agrupamiento de las diversas actividades laborales. c. Delegación.- es la asignación de funciones, facultades y atribuciones, dentro de la escala jerárquica o territorial para el manejo o gestión de las actividades administrativas, políticas y económicas. d. Jerarquización.- es determinar cadena de mando mediante la identificación de los diversos niveles de dependencia o autoridad entre los diversos órganos de la organización. e. Coordinación.- es el proceso de integración de las diversas funciones, actividades, tareas, actividades, tareas y responsabilidades entre las diversas dependencias de la entidad.
c) El poder ejecutivo
La función ejecutiva desarrolla toda la actividad “concreta” y “visible” del gobierno; es decir el poder ejecutivo asume la conducción administrativa del Estado y la solución de los problemas reales de la sociedad, para lo cual actuando con subordinación al ordenamiento jurídico expedido por el parlamento. Imparte órdenes e impone su cumplimiento con el respaldo de la fuerza pública, cuyo manejo le compete. CARACTERISTICAS - Cada sector se norma a través de un ministro. - Cada sector responde al criterio de departamentalización horizontal. - Cada sector está conformado por instituciones y organismos públicos. - El sector se conceptualiza a través del proceso de planificación del desarrollo. ORGANIZACIÓN: está conformado por
El presidente de la república El concejo de ministros La presidencia del consejo de ministros Los ministros Las entidades públicas del poder ejecutivo Empresas estatales Programas y proyectos especiales
La diferencia entre la función legislativa y ejecutiva.- es que la legislativa es estacional (no trabaja todo el año) mientras que la segunda tienen actividad ininterrumpida y permanente, porque la naturaleza de sus funciones exige continuidad en sus acciones. PRESIDENTE DE LA REPUBLICA Es quien ejerce las máximas funciones representativas del estado, así en el orden interno como en el internacional. El jefe de Estado se llama también primer magistrado o jefe de gobierno y personifica la Nación. Su mandato dura 5 años. Transcurrido otro periodo constitucional, como mínimo, el ex presidente puede volver a postular sujeto a las mismas condiciones. Es elegido por sufragio directo, gana el candidato con más de la mitad de votos y si ninguno obtiene la mayoría absoluta se procede a una segunda elección dentro de los 30 días siguientes a la proclamación y entre los 2 candidatos de mayores votos.
El presidente expide decretos legislativos decretos supremos resoluciones supremas. Requisitos: Ser peruano de nacimiento Tener más de 35 años al momento de postular Gozar de derecho de sufragio Funciones del Presidente: a) Representa al Estado dentro y fuera de la república. b) Dirigir la política General del gobierno, la política exterior y relaciones internacionales c) Velar por el orden interno y la seguridad exterior de la república. d) Convocar a elecciones(presidente, congreso, alcalde, regidores, etc) e) Convocar al congreso a legislatura extraordinaria y firmar el decreto. f) Dirigir mensajes al congreso en cualquier época y en forma personal; por escrito al instalarse la primera legislatura ordinaria anual. g) Cumplir y hacer cumplir las sentencias y resoluciones de los organización jurisdicción h) Promulgar y ejecutar leyes y resoluciones legislativas, ordenar cumplimiento i) Nombrar y remover al presidente de del consejo de ministros, ministros(a propuesta del presidente del consejo) j) Nombrar y proponer al superintendente de banca y seguros k) Cumplir y hacer cumplir la constitución, tratados, leyes y disposiciones legales. VICEPRESIDENTE DE LA REPUBLICA.- Son dos vicepresidentes que cumplen las funciones establecidas en la constitución política del Perú. Pueden participar en las sesiones debates del consejo de ministros con voz pero sin voto. CONCEJO DE MINISTROS.- la dirección y la gestión de los servicios públicos esta confiadas al consejo de ministros y a cada ministro en los asuntos que competen a la cartera a su cargo. Los ministros reunidos forman el consejo de ministros. El presidente de la república nombra y remueve al presidente del consejo de ministros así como a los demás ministros. Atribuciones Del Consejo De Ministros Aprobar los proyectos de ley que el presidente de la república somete al congreso Aprobar los decretos legislativos y los decretos de urgencia que dicta el presidente de la república, así como los proyectos de ley y los decretos y resoluciones que dispone la ley Deliberar sobre asuntos de interés público.
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM).- Tiene como misión la coordinación intersectorial e interinstitucional al interior del poder ejecutivo; orientada a lograr la eficacia y coherencia en la ejecución de la política general de gobierno, para la consolidación de las reformas estructurales económicas, sociales y de gestión pública. Mantiene relaciones permanentes de coordinación con el congreso y organismos autónomos, para conciliar prioridades y asegurar cumplimiento de objetivos de interés nacional. Funciones Del Presidente De Ministros Colaborar con la presidencia de la república en la dirección de la política general del gobierno Coordinar la acción de los ministerios Mantener relaciones con el congreso de la república y con los organismos autónomos Mantener niveles de coordinación del poder ejecutivo con los gobiernos regionales y locales MINISTERIOS Órganos administrativos del Poder Ejecutivo que formulan, ejecutan y supervisan la política general del Estado dentro del ámbito de su competencia. Supervisan y controlan los organismos públicos Descentralizados y empresas estatales de su sector. Son los canales por medio de los cuales las decisiones del poder legislativo y ejecutivo se cumplen a través de procedimientos administrativos. Funciones y atribuciones del ministerio:
formular, planear, dirigir, coordinar, ejecutar, supervisar y evaluar la política nacional. Aprobar las disposiciones normativas que les correspondan Cumplir y hacer cumplir el marco normativo relacionado con su ámbito de competencia Coordinar la defensa judicial de las entidades de su sector Realizar seguimiento respecto del desempeño y logros alcanzados a nivel nacional, regional y local y tomar las medidas correspondientes.
ORGANIZACIÓN DEL MINISTERIO
Alta dirección: conformada por el ministro de estado, viceministro y secretario general Órgano de control institucional.- son los encargados del control gubernamental conforme a ley Órganos de administración interna.- encargados de la planificación, asesoría y apoyo a las funciones sustantivas de la entidad
Órganos de línea.- son órganos tecnico-normativos responsables de proponer y ejecutar las políticas públicas y funciones sustantivas a cargo de la entidad
CONSEJO DE MINISTROS M. SALUD
M. DEFENSA
M. JUSTICIA
M. INTERIOR
M. EDUCACION
M. PRODUCCION
M. ECO Y FINAN
M. AGRICULTURA
M. ENERGIA Y MINAS M. TRABAJO Y PROMOCION DE EMPLEO M. CCIO EXT. Y TURISMO
M. REL. EXTERIORES M. VIVIENDA CONSTRUCCION Y SANEAMIENTO M. TRANSP. Y COMUNICACIONES
M. MUJER Y DESRR SOCIAL
ORGANISMOS PUBLICOS.- son entidades desconcentradas del poder ejecutivo con personería jurídica de derecho público tienen competencia de alcance nacional y estan adscritos a un ministerio y son de dos tipos
Organismos públicos ejecutores.- ejercen funciones de alcance nacional y se da cuando se requiere de una entidad con administración propia por la magnitud de las operaciones y cuando se dedica a la prestación de servicios específicos. Organismos públicos especializados.- tienen independencia para ejercer sus funciones con arreglo a su ley de creación. Se tiene a los organismos reguladores y organismos técnicos especializados.
EMPRESAS ESTATALES.- corresponde al poder ejecutivo determinar el ámbito de actuación de las empresa del estado, la realización de actividades empresariales por parte del gobierno debe estar formalizada a través de una forma jurídica empresarial y haber sido expresamente autorizada mediante ley ordinaria.
PROGRAMAS Y PROYECTOS ESPECIALES.- son creados en el ámbito de competencia del poder ejecutivo en un ministerio o en un organismo público mediante decreto supremo con el voto aprobatorio del consejo de ministros. Los programas son estructuras creadas para atender un problema o situación crítica o implementar una política pública especifica en el ámbito de competencia de la entidad a la que pertenecen.
d) La actividad financiera del estado
ACTIVIDAD FINANCIERA DEL ESTADO ANTECEDENTES.- El poder financiero se construía como una manifestación del estado respecto a sus súbditos, de forma que un ente público podía establecer libremente tributos de cualquier naturaleza en base a una relación de poder, de ahí que se hable de poder financiero. Este poder hace la referencia a la idea de establecer prestaciones sin contraprestación, era deber de los ciudadanos sostener los gastos públicos. Actualmente el estado realiza diversas actividades, a diferencia de los anterior tiene como objetivo buscar el bien común para satisfacer nesecidades sociales. Entre las actividades más importantes del estado se encuentran:
Creación de servicios públicos
Creación de servicios de asistencias sociales
Incrementar y controlar la producción de alimentos básicos
Controlar precios de artículos de primera necesidad
Controlar y manejar su política monetaria
Regular las actividades económica entre los particulares
Establecer las normas de cooperación a particulares para contribuir al gasto publico
Coordinar y manejar la economía del país
Pero existe una que es primordial para que las demás puedan funcionar de una manera eficaz, la cual recibe el nombre de actividad financiera del estado. De manera que tanto los ingresos como los gastos del ente estatal se encuentran regulados por su actividad financiera, también se puede decir que la actividad financiera es aquella que convierte los ingresos en gastos. LA ACTIVIDAD FINANCIERA.- se define como la accion del estado y demás entes públicos que se dirige a obtener los ingresos necesarios para poder realizar los gastos que sirven al sostenimiento de los servicios públicos, entendidos en su más amplio sentido. El Estado realiza una compleja e importante actividad financiera encaminada a recaudar los recursos pecuniarios para cumplir con sus atribuciones. Dicha labor se efectúa sin móviles de lucro y se califica de financiera por que se refiere a transacciones monetarias.
La política fiscal es un conjunto de medios para mantener el equilibrio económico del estado, combatiendo las inestabilidades económicas y los desarreglos, tanto en el sector público como en la economía privada. La actividad financiera se identifica en dos sentidos
Subjetivo.- se refiere a todos aquellos órganos del estado que realizan la actividad financiera, órganos encargados de establecer los ingresos, así como de asignar el gasto público.
Objetivo.- se refiere a la propia actividad financiera, es decir a la actividad de los entes públicos dirigida a obtener ingresos y realizar gastos.
Es necesario tener conocimiento de la actividad financiera ya que de esta derivan los impuestos. El estado tiene la capacidad de recaudar los impuestos. El estado por medio de su plan nacional de desarrollo planeara, coordinara y orientara la actividad económica del país, a través de la ley de ingresos y el presupuesto de egresos, estableciendo todas la contribuciones que a su parecer sean necesarias para cubrir los gastos y así cumplir el plan de desarrollo promoviendo el crecimiento económico para lograr un verdadera distribución de la riqueza. A esta actividad se le conoce como actividad financiera del estado, por lo tanto el estados es el encargado de obtener los recursos imprescindibles para satisfacer las necesidades públicas. Esto es que la actividad financiera es regulada por las finanzas públicas, la cual es encargada de las reglas que el estado tiene que seguir para la obtención de recursos y llevar a cabo erogaciones. Por lo tanto la actividad financiera es aquella función que realiza el estado (legitimado por el pueblo y por las leyes), encaminada a la obtención de recursos públicos (como contribuciones, servicios, entre otros) para la administración de su patrimonio y erogación de recursos públicos para satisfacer necesidades publicas a través de servicios públicos Elementos de la actividad financiera estatal 1. Captación – recaudación- Ingresos 2. Gestión-Manejo-Administración 3. Gasto-Erogación-Egresos Erogaciones o gastos públicos.-Pueden ser considerados por su magnitud total y su composición, ya que cada tipo de gasto puede tener un diferente impacto (gastos en bienes y servicios o transferencias) Ingresos o recursos públicos.-Se componen principalmente por los tributos. Coma cada tributo puede implicar un impacto diferente en la economía; corresponde considerarlo por su composición y su magnitud total. Resultado Presupuestario.- Resume la política fiscal. El equilibrio, al déficit y el superávit tienen distintos significados, al igual que su magnitud. Un instrumento
complementario del resultado es la forma en que se lo financia si es déficit, y cuál es su destino si es superávit. La deuda pública.- La consecuencia del déficit es aumentar la deuda pública. El superávit permite bajarla. También aquí interesa la magnitud y composición de la deuda. Fines de la actividad financiera del estado: tiene dos objetivos fiscales y extrafiscales
Fiscales.-Los primeros son aquellos por medio de los cuales se obtiene recursos y cubre los gastos presupuestados, sin originar déficit ni superávit. Los extrafiscales.- Son los que persigue el Estado para llevar a cabo una acción de intervencionismo en materia económica, social y política
Política fiscal.- Los programas del gobierno con respecto a la compra de bienes y servicios, el gasto de transferencia y la cantidad y tipo de impuestos, integran la política fiscal. Entonces podemos decir que "las decisiones del gobierno referente al gasto público y a los impuestos constituyen la política fiscal”. Objetivos del Estado.- En materia económica y financiera la doctrina nos señala: 1. Realización del bienestar social 2. Realización de la seguridad 3. Realización de la justicia social Todo gobierno debe tener un Plan Financiero, que se desprenderá del Presupuesto del Estado. La Actividad Financiera del Estado se ocupa de la planificación de ingresos de gastos futuros, por medio del Presupuesto. De la obtención de los recursos, a través de ingresos y de la aplicación de esos recursos, a través del gasto público. Teorías ASPECTOS QUE CONTIENE LA ACTIVIDAD FINANCIERA DEL ESTADO.- Son los siguientes:
Político
Económico
Jurídico
Tecnico
a) TEORIA DEL ASPECTO POLITICO.- se ocupa de la obtención e intervención de los recursos económicos necesarios para que el estado pueda dar cumplimiento a los fines que persigue. b) TEORIA DEL ASPECTO POLITICO.- por que el estado tiene a su alcance el poder de supremacía, como medio para procurarse los elementos necesarios para el cumplimiento de sus fines de índole colectivo.
c) TEORIA DEL ASPECTO JURIDICO.- porque se encuentra regulada por el derecho positivo, es decir que la actividad financiera del estado en sus manifestaciones debe realizarse dentro del marco de legalidad d) TEORIA DEL ASPECTO SOCIOLOGICO.- Por que ejerce una influencia sobre los grupos vitales que operan dentro del estado. De manera que la actividad financiera es era no solo necesario considerarla como puramente económico, ni puramente político. Sino también como una mezcla de todos los aspectos. Por lo tanto la actividad financiera no solo se debe estudiar desde un punto de vista sino debe analizarse desde los diversos puntos. INGRESOS PUBLICOS DEL ESTADO.- se refiere a todas las fuentes de ingresos a las cuales recurre el estado para la obtención de beneficios. Tipos de ingresos.- se considera con la siguiente clasificación.
Ingresos ordinarios.- son aquellos que son recaudados en forma regular por el estado como impuestos, derechos, los ingresos por la venta de bienes y servicios de los organismos y empresas estatales. Ejm. Impuesto a la renta.
Ingresos extraordinarios.- son los que percibe el estado en circunstancias excepcionales y que sirven para hacer frente a necesidades imprevistas como sucede en caso de guerra, epidemias, catástrofes, etc.
Otra clasificación: cinco grupos de ingresos públicos.
Contribuciones.- son tributos en dinero y en especie que constituyen prestaciones obligatorias exigidas por el estado. Se tiene a los impuestos, derechos, aportaciones de seguridad social y contribuciones especiales
Aprovechamiento.- ingresos del estado por funciones de derecho público diferentes a las contribuciones, de los ingresos derivados de financiamientos y de los que obtengan los organismos descentralizados.
Productos.- son ingresos que obtiene el estado por funciones de derecho privado por el uso, aprovechamiento o enajenación de bienes de dominio publico
Accesorios de las contribuciones.- se obtiene por el incumplimiento de la legislación tributaria como recargos, sanciones pecuniarias, indemnizaciones.
Crédito público o empréstitos.- se obtiene a través de empréstitos que se llevan a cabo con otro estado o con instituciones de crédito privadas. Pueden ser los empréstitos públicos, préstamos privados, emisión de moneda, bonificaciones y otros
LOS INGRESOS TRIBUTARIOS.- Son aquellos que obtiene el estado a través de su poder de imperio como ente supremo de la sociedad tienen a exigir recursos a los particulares.
DERECHO FINANCIERO.- es aquel conjunto de normas jurídicas que se encarga de regular la actividad financiera de un estado en el establecimiento, obtención, manejo y erogación del gasto público, además ajusta la relación entre el estado, sus órganos y los particulares. Es la disciplina que tiene por objeto el estudio sistemático del conjunto de normas que reglamentan la recaudación, la gestión y la erogación de los medios económicos que necesita el estado y los otros órganos públicos para el desarrollo de las actividades. Derecho Tributario.- es aquel que forma parte del derecho financiero y que se refiere a las contribuciones que aporta el pueble para sufragar el gasto publico. Es decir es el conjunto de normas que se refieren al establecimiento de los tributos. Esto es a los impuestos, derechos y contribuciones especiales a las relaciones jurídicas principales y accesorias que se establecen entre la administración y los particulares con motivo de su nacimiento, cumplimiento o incumplimiento, así como a los procedimientos oficiosos que puedan surgir y a las sanciones establecidas por su violación. RECURSOS PÚBLICOS: Se considera a los recursos públicos como toda aquella riqueza que, teniendo origen en el sector privado, se transfiere al sector público; se devenga a favor del estado y se acredita financieramente a través del ingreso de fondos en la tesorería. Estos ingresos tienen como propósito atender al gasto público y producir ciertos efectos sobre la economía, o sea, contribuir a los fines del estado. Clasificación de los recursos públicos: ordinarios y extraordinarios Recursos ordinarios.- Son aquellos que habitualmente (anualmente) recibe el estado (impuestos, tasas, contribuciones) Recursos extraordinarios.- Son aquellos a los que el estado recurre en situaciones excepcionales, como crisis económicas, conflictos bélicos o catástrofes naturales. Consisten en impuestos de emergencias o empréstitos obligatorios. Otra clasificación: originarios y derivados Recursos originarios.- Son aquellos que provienen del patrimonio del estado, o de actividades productivas realizadas por el por ejemplo
Rentas que provienen de la exportación de bienes del patrimonio del estado o de ventas de dicho patrimonio.
Precios o tarifas cobradas por servicios públicos.
Recursos originados en empresas públicas.- Vienen dados por la participación del estado en las ganancias de las mismas o por contribuciones que dichas empresas se ven obligadas a realizar al estado, a quien pertenece su capital.
Recursos Derivados.- Son aquellos que el estado obtiene de la economía de los particulares mediante la potestad de imposición.
Existen 3 tipos de recursos derivados 1. Tributarios.- Se caracterizan por que implican un traspaso de riqueza del sector privado al público, que se hace mediante dinero y es exigido en forma coactiva con el Estado. 2. Crédito o empréstito.- Es un recurso que el estado obtienen a medias a largo plazo, solicitando préstamos internos o internacionales, a particulares o instituciones financieras. 3. Operación de Tesorería.- Son aquellas operaciones en la que el estado se endeuda para financiar sus desequilibrios estacionales o transitorios. En un financiamiento de características particulares por cuanto se percibe y se devuelve en un mismo ejercicio o en un periodo inferior a un año. Se distinguen dos grupos:
Originados en Títulos.- Son títulos públicos de corto plazo que el estado coloca fundamentalmente en el sector privado interno o externo y se compromete a devolverlos en un plazo menor a un año, reconociendo un interés por su utilización.
Financiamiento monetario.-Se originan cuando el banco central ordena emitir dinero para financiar una deficiencia estacional.
IMPUESTOS Conforman una categoría de los recursos tributarios. Constituyen una prestación pecuniaria obtenida por el Estado en forma coactiva (forzosa) y pagada por los particulares con carácter definitivo (sin devolución), sin una contrapartida determinada y destinada a la atención de los gastos públicos y a la intervención del Estado en la economía. Características del Impuesto
Indivisibilidad.- El servicio que se financia con el impuesto no es atribuible a una persona en particular, sino que es prestado a la comunidad en su conjunto.
Coacción.- Es obligatorio, forzoso. Es una de las formas más evidente del ejercicio del poder por parte del Estado.
Consolidación.- El Estado se anticipa y satisface preventivamente las necesidades públicas, financiándolas con el impuesto.
Composición del Impuesto: son 04 elementos
Sujeto.- Se suele hablar del sujeto activo, que es el Estado (el que establece el impuesto) y de sujeto pasivo, que es el contribuyente (quien paga los impuestos).
Objeto.- Se refiere a la materia imponible que se utiliza para determinar el impuesto; es la riqueza la que sirve para medir el impuesto y en términos
generales, son el ingreso, el patrimonio y el consumo los que se consideran a los efectos de la imposición.
Fuente.- Está constituida por aquello con lo que se paga el impuesto y constituye el objetivo último que persigue el legislador, ya que lo que está pretendiendo es captar una porción de la riqueza del contribuyente. En el caso del impuesto a las ganancias, rentas o réditos, la fuente coincide con el objeto.
Medida.- Viene dada por aquel monto, cuota, alícuota o tasas que aplicada sobre la base imponible, determina el monto a pagar.
Clasificación del impuesto.- clasificación tradicional
Impuestos directos.- Son aquellos que apunta directamente a una manifestación de capacidad contributiva y que en términos generales no se traslada (ejemplo: Impuesto a las ganancias).
Impuestos Indirectos.- Son aquellos que apuntan en forma indirecta o mediata a una manifestación de la capacidad contributiva y que, en términos generales, se trasladan. Ejemplo: IVA.
e) Sistema presupuesto
de
planificación
y
SISTEMA DE PLANIFICACION. PLANIFICACION ESTRATEGICA.- Proceso que permite a las entidades del sector publico definir sus propósitos y elegir las estrategias para la consecución de sus objetivos institucionales, así como conocer el grado de satisfacción de las necesidades aquellos a los que ofrece sus bienes y servicios. ESQUEMA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Presentación Situación institucional Misión Visión Diagnostico institucional Objetivos y metas estratégicas
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL.- es un documento administrativo que refleja los proceso y acciones a desarrollarse en el corto plazo, precisando las tareas y trabajos necesarios para cumplir con las metas presupuestarias establecidas para dicho periodo, así como la oportunidad para su ejecución, a nivel de cada dependencia SISTEMA DE PRESUPUESTO Normas constitucionales La Administración económica y financiera del estado, se rige por el presupuesto que anualmente aprueba el congreso.
El presupuesto asigna equitativamente los recursos públicos. Su programación y ejecución responden a criterios de eficiencia, de necesidades sociales básicas y de descentralización. Ley No 28411 ley general del Sistema Nacional de Presupuesto. Normas de la ley General del Sistema Nacional de Presupuesto El presupuesto del sector público está constituido por los créditos presupuestarios que representan el equilibrio entre la previsible evolución de los ingresos y los recursos a asignar de conformidad con las políticas públicas de gasto, estando prohibido incluir autorizaciones de gasto sin el financiamiento correspondiente. La Administración Financiera del sector Publico Ley 28112, conjunto de normas, principios, y procedimientos utilizados por los sistemas que la conforman y a través de ellas, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación asignación, utilización, custodia, registro, control evaluación de los fondos públicos. Sistemas integrantes de la Administración financiera del Sector Publico Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional del Presupuesto Público. Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro Público. Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección Nacional del Endeudamiento Público. Sistema Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública. Alcance: Cumplimiento de la ley 28112, los organismos y entidades representativas de los poderes Legislativo, Ejecutivo, y Judicial, así como el Ministerio Publico , los confortantes del Sistema Nacional de Elecciones, el Consejo Nacional de la Magistratura, La Defensoría del Pueblo, El Tribunal Constitucional, la contraloría General de la República, Las Universidades Públicas. También están comprendidos los Gobiernos Regionales a través de sus órganos representativos, los Gobiernos Locales. Ámbito de aplicación de la ley General del Sistema de presupuesto. Gobierno nacional. Gobierno regional. Gobierno Local. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA
El Sistema Nacional de presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del sector público en sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución, control y evaluación. El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del Presupuesto Público, dependiente del Viceministro de Hacienda y por las Unidades ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el sistema.
a) La Dirección Nacional del Presupuesto Publico Atribuciones: Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso presupuestario. Elaborar el anteproyecto de la ley anual de presupuesto. Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes. Regular la programación mensualizada del presupuesto de ingresos y gastos. Promover el perfeccionamiento de la técnica presupuestaria. Emitir opinión autorizada en materia presupuestal. b) Entidad Pública y Pliego Presupuestario Constituye Entidad Pública, única y exclusivamente para los efectos de la ley General, todo organismo con personería jurídica comprendido en los niveles de gobierno Nacional, regional y local, incluido sus respectivos organismos públicos. Pliegos presupuestarios- las entidades públicas a las que se les aprueba un crédito presupuestario en la ley de presupuesto del sector público. c) Unidades Ejecutoras Se entenderá como Unidad Ejecutora, aquella dependencia que cuenta con un nivel de descentralización administrativa que: Determine y recaude ingresos. Contrae compromisos, devenga gastos, y ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable. Registra la información generada por las acciones y operaciones realizadas. Informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas.
EL PRESUPUESTO El presupuesto constituye el incremento de gestión del Estado que permite a las entidades lograr sus objetivos y metas contenidas en el POI Es la expresión cuantificada, conjunta y sistemática de los gastos a atender durante el año fiscal, por cada una de las Entidades que conforman parte del sector público. El presupuesto comprende: Los gastos que como máximo, puedan contraer las entidades durante el año fiscal, en función a los créditos presupuestarios aprobados y los ingresos que financien dichas obligaciones. FONDOS PÚBLICOS Son fondos públicos, sin excepción, los ingresos de naturaleza tributaria, no tributaria o por financiamiento que sirven para financiar todos los gastos del presupuesto del Sector Publico. Se desagregan conforme a los clasificadores de ingresos correspondientes. Estructura de los Fondos Públicos Son fondos públicos, sin excepción, los ingresos de naturaleza tributaria, no tributaria o por financiamiento que sirven para financiar todos los gastos del presupuesto del Sector Publico. Se desagregan conforme a los clasificadores de ingresos correspondientes. Se estructuran siguiendo la clasificación económica y por fuente de financiamiento que son aprobadas, según su naturaleza, mediante resolución directoral de la Dirección Nacional del Presupuesto Público. Clasificación Económica de los fondos públicos Ingresos corrientes.- Agrupa los recursos provenientes de tributos, venta de bienes, prestación de servicios, rentas de la propiedad, multas, sanciones y otros ingresos corrientes. Ingresos de capital.- Agrupa los recursos provenientes de la venta de activos (inmuebles, terrenos, maquinarias etc). Transferencias.- Agrupa los recursos sin contraprestación y no reembolsables provenientes de Entidades, de personas naturales o jurídicas, domiciliadas o no domiciliadas en el país, así como de otros gobiernos. Financiamiento.- Agrupa a los recursos provenientes de operaciones oficiales de crédito interno y externo, así como los saldos de balance de años fiscales anteriores. Clasificación por fuentes de financiamiento de los fondos públicos Recursos ordinarios.- comprende la recaudación neta de los ingresos corriente e ingresos de capital
Canon y Sobrecanon.- comprende los ingresos por concepto de canos minero, canon gasífero, petrolero, hidroenergetico, pesquero y forestal Participación de rentas de Aduanas.- comprende las rentas recaudadas por las aduanas marítimas, aéreas, fluviales, terrestres. Contribuciones a fondos ( aportes de D.L. 19990).- comprende las aportaciones correspondientes al decreto ley nº 19990 y seguros Fondo de Compensación Municipal.-comprende la recaudación neta del impuesto de promoción municipal, del impuesto al rodaje y embarcaciones de recreo R:D:R: comprende las rentas de propiedad, las tasas, venta de bienes y prestación de servicios. Recursos por operaciones fiscales de crédito. Por los créditos internos o externos otorgados Recursos por donaciones y transferencias. Comprende los recursos finacieros no reembolsables recibido por el estado Fondo de Compensación Regional. LOS GASTOS PÚBLICOS Son el conjunto de erogaciones que por concepto de gasto corriente, gastos de capital y servicio de la deuda, realizan las Entidades con cargo a los créditos presupuestarios aprobados en los presupuestos respectivos, para ser orientados a la atención de la prestación de los servicios públicos y acciones desarrolladas por las Entidades, de conformidad con sus funciones y objetivos institucionales. EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN EL GOBIERNO NACIONAL Los Pliegos presupuestarios, para la programación y formulación de sus presupuestos Institucionales deben tomar en cuenta los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y sus Planes Estratégicos Institucionales. Fases del Proceso Presupuestario Programación. Formulación. Aprobación. Ejecución. Evaluación
a) Programación Objeto: Establecer los objetivos Institucionales del Pliego. Proponer las metas presupuestarias. Desarrollar los procesos y determinar la metodología a emplear para la estimación de los Ingresos. Determinar la demanda global de gastos que implicara la atención presupuestaria de los servicios y funciones que presta y desarrolla el Pliego. Procesos Determinación de los objetivos Institucionales de corto plazo. Determinación del monto de la asignación presupuestaria total de los Recursos Públicos que se estime contara el Pliego. Determinación de la demanda de gastos de carácter ineludible que planteen las diferentes Unidades Ejecutoras. Determinación de los objetivos generales, se define dentro del marco conceptual de los objetivos estratégicos contenidos en el Plan estratégico Institucional. Determinación de los objetivos parciales, reflejados en una categoría presupuestaria denominada subprograma. Determinación de los objetivos específicos, reflejados en la categoría presupuestaria “Actividad o Proyecto”. Escala de prioridades. Propuesta de metas presupuestarias b) Formulación Objeto: Se define la estructura funcional del presupuesto institucional del Pliego, la cual debe reflejar los objetivos Institucionales de corto plazo, así mismo se seleccionan las “Metas Presupuestarias” propuestas durante la fase de programación en función a la “Escala de Prioridades.” Y se consignan las cadenas de gasto y las respectivas fuentes de financiamiento Se consignan las “Cadenas de Gasto” y las respectivas fuentes de financiamiento-Estructura Funcional Programática Debe permitir expresar, en términos presupuestarios, las líneas de acción que el Pliego desarrollara para el logro de sus objetivos institucionales.
La Dirección Nacional del Presupuesto Público proporciona a cada Pliego oportunamente una propuesta de Estructura Funcional Programática a nivel de programa, subprograma, actividad y proyecto. Metas presupuestarias Representan el producto final de la gestión presupuestal de una actividad o proyecto y revelan la expresión cuantificable de los objetivos específicos. Formulación de los Gastos La orientación del gasto se sujeta a los objetivos institucionales del Pliego para el año fiscal. Los proyectos de inversión deben contar obligatoriamente con declaratoria de viabilidad como requisito previo a su ejecución de acuerdo a lo establecido en la ley No 27293 SNIP Debe tomarse en cuenta que la asignación presupuestaria–MEF, correspondiente a la fuente de financiamiento “Recursos Ordinario”, así como la Asignación Presupuestaria–Pliego, correspondiente a los recursos de las otras fuentes de financiamiento. Registro de Información Presupuestaria Se efectúa en el aplicativo informático de programación y formulación presupuestal para el año fiscal y en el aplicativo informático de información complementaria para la formulación del presupuesto institucional. Reuniones de Formulación Presupuestal Informe sustentatorio de la Propuesta del presupuesto Institucional PEI Objetivos institucionales de corto plazo. Escala de Prioridades. R:D:R. CAP, PAP y otros. Responsabilidades en la Programación Presupuestaria. Autorización de nuevos códigos Presupuestales. Selección de actividades y proyectos por efecto de la aplicación de Convenios. Tratamiento presupuestario de los recursos de las privatizaciones y concesiones. Precisiones para la distribución del techo presupuestario.
Calidad de de Declaración Jurada de los documentos presentados en la fase de Formulación Presupuestaria. c) Aprobación Aprobación del Presupuesto Institucional de Apertura(PIA) Envió del reporte oficial que contiene el desagregado del presupuesto de ingresos a nivel pliego, fuente de financiamiento y especifica del ingreso, y de egresos por unidad ejecutora, programa, subprograma, actividad, proyecto y fuente de financiamiento d) Ejecución La ejecución presupuestaria está sujeta al régimen del presupuesto anual y a sus modificaciones conforme a la ley general del sistema de presupuesto. Ejercicio Presupuestario-Comprende el año fiscal y el periodo de regulación. Crédito Presupuestario y Habilitación- El crédito presupuestario constituye el monto consignado en los presupuestos y sus modificaciones, con el objeto de que los pliegos presupuestarios puedan ejecutar gasto público. Habilitación sustituye al de crédito. Recursos no monetarios- Dado el carácter financiero del presupuesto del Sector Publico, en ningún caso procede la incorporación de recursos no monetarios. e) Evaluación Se realiza la medición de los resultados obtenidos y el análisis de las variaciones físicas y financieras observadas, en relación a lo aprobado en los presupuestos del sector público, utilizando instrumentos tales como indicadores de desempeño en las ejecuciones del gasto. 1. Evaluación a cargo de las Entidades.-Se realiza la medición de los resultados obtenidos el análisis de las variaciones físicas financieras obtenido en relación a lo aprobado en los presupuestos del sector público El logro de los objetivos Institucionales a través del cumplimiento de las metas presupuestarias previstas. La ejecución de los Ingresos, gastos y metas presupuestarias. Avances financieros y de metas físicas. 2. Evaluación en términos financieros a cargo del Ministerio de Economía y Finanzas El MEF a través de la DNPP efectúa la evaluación en términos financieros y en periodos trimestrales. Medición de los resultados financieros obtenidos y el análisis agregado de las variaciones observadas respecto de los créditos presupuestarios aprobados en la ley.
3. Evaluación Global de la Gestión Presupuestaria.- consiste en la revisión y verificación de los resultados obtenidos durante la gestión presupuestaria anualmente y está a cargo del ministerio de economía y finanzas a través de la dirección nacional del presupuesto público 4. Remisión y Publicación.- la evaluación es publicado por el MEF en el portal de transparencia económica 5. Suministro de Información. Todas las entidades públicas estan en la obligación de brindar información necesaria para la medición del grado de realización de los objetivos y metas conforme lo solicite le MEF. CIERRE PRESUPUESTARIO.- Las partidas del presupuesto de ingresos y egresos se cierran el 31 de diciembre de cada año, con posterioridad a dicha fecha no se podrán asumir compromisos ni devengar gastos. Cierre y conciliación del presupuesto del Sector Público. a. Responsabilidad de las dependencias del Pliego.-la oficina de administración y la oficina de presupuesto en coordinación con la oficina de contabilidad deben conciliar la información de ingresos y gastos ejecutadas por la unidad ejecutora b. Instrucciones para la conciliación del presupuesto Institucional modificado del pliego. c. Plazos para la remisión de los formatos de conciliación y cierre presupuestal.Los formatos de conciliación y cierre presupuestal deben remitirse a la dirección nacional de presupuesto público hasta el 21 de febrero del siguiente año d. Reuniones de conciliación. Se realiza en los ambientes de la dirección nacional de presupuesto. e. El Acta de Conciliación.- de acuerdo a un modelo f. Sustento documentario en las reuniones de conciliación.- como los reportes de ingresos, gastos, metas, modificaciones, etc. g. Modificaciones del Acta de conciliación.
f) Sistema de personal
SISTEMA DE PERSONAL Es el conjunto de todas las oficinas de personal organizadas alrededor de un Órgano Central Técnico Normativo denominado Sistema Nacional de Personal para fundamentalmente lograr equilibrio entre trabajadores y la institución que los agrupa; con el propósito de alcanzar un desarrollo armónico y sostenido en busca de los objetivos comunes. NORMATIVIDAD a) Estatuto Escalafón del Servicio Civil (Ley 11377) b) Bases de la Carrera Administrativa y de remuneraciones del Sector Pública (D.L. 276) c) Reglamento del D.L. 276 (D.S. Nro.0185-PCM) OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PERSONAL
Darle unidad de acción a la implementación de las políticas que sobre administración de personal dicte el Gobierno a través de sus disposiciones legales. Desarrollar técnica y administrativamente a las oficinas de personal de la Administración Pública integrantes del sistema. Preparar y mantener los Cuadros Técnicos de Personal capacitado y dotados de los instrumentos de gestión que requieran para el cumplimiento de su misión Promover acciones para que los servidores y funcionarios de la Administración Pública, así como sus cesantes y jubilados gocen de los
beneficios y derechos que le corresponde en el momento oportuno y el lugar adecuado. RÉGIMEN LABORAL NORMADO POR EL DECRETO LEGISLATIVO No. 276 LA CARRERA ADMINISTRATIVA Conjunto de principios, normas y procesos que regulan el ingreso, los derechos y los deberes que correspondan a los servidores públicos que prestan servicios de naturaleza permanente en la administración pública. PRINCIPIOS
Igualdad de oportunidades Estabilidad Garantía del nivel adquirido Retribución justa y equitativa regulada por in sistema único homologado
OBJETIVO Permitir la incorporación del personal idóneo, garantizar su permanencia, asegurar su desarrollo y promover su realización personal. No están comprendidos en la Carrera Administrativa
Servidores públicos contratados ni los funcionarios que desempeñan cargos políticos o de confianza. Miembros de las Fuerzas Armadas y Fuerzas Policiales. Trabajadores de empresas del Estado, o de sociedades de economía mixta.
GRUPOS OCUPACIONALES.- Son categorías que permiten organizar a los servidores en razón a su: formación, capacitación y experiencia reconocida por la ley universitaria; y estos son:
Grupo Profesional: Servidores con título profesional o grado académico reconocido por la ley universitaria. Grupo Técnico: Servidores con formación superior o universitaria incompleta. Grupo Auxiliar: Servidores que tienen instrucción secundaria y experiencia o calificación para realizar labores de apoyo.
INGRESO DE PERSONAL Requisitos
Ser ciudadano peruano en ejercicio. Acreditar buena conducta y salud comprobada.
Reunir los atributos propios del respectivo grupo ocupacional. Presentarse y ser aprobado en el concurso de admisión.
Personal De Confianza.- La confianza para los funcionarios no es calificativo del cargo sino atribuible a la persona por designar. Criterios para determinar la situación de confianza
El desempeño de funciones de jerarquía en relación inmediata con el más alto nivel de la entidad. El desempeño de funciones de apoyo directo o asesoría a funcionarios del más alto nivel. El desempeño de funciones que tienen acción directa sobre aspectos estratégicos.
ASCENSOS
Se produce mediante promoción al nivel inmediato superior de su respectivo grupo ocupacional. Este cambio implica la asunción de funciones y responsabilidades de dificultad o complejidad mayor a su nivel de procedencia.
DESPLAZAMIENTO DE PERSONAL.- Se da cuando un servidor desempeña diferentes funciones dentro o fuera de su entidad, debe efectuarse teniendo en consideración su formación, capacitación y experiencia, según su grupo y nivel de carrera. Son los siguientes: a. Designación.- Consiste en el desempeño de un cargo de responsabilidad directiva o de confianza por decisión de la autoridad competente en la misma o diferente entidad. b. Rotación.- Reubicación del servidor al interior de la entidad para asignarle funciones según el nivel de carrera y grupo ocupacional alcanzados. c. Reasignación.- Es el desplazamiento de un servidor de una entidad pública a otra, sin cesar en el servicio y con conocimiento de la entidad de origen. d. Destaque.- Es el desplazamiento temporal de un servidor a otra entidad a pedido de ésta debidamente fundamentado. El destaque no será menor de 30 días, ni excederá el período presupuestal. e. Permuta.- Es el desplazamiento simultáneo entre dos servidores, por acuerdo mutuo, pertenecientes a un mismo grupo ocupacional y nivel de carrera y provenientes de entidades distintas. Los servidores deberán contar con la misma especialidad o realizar funciones en los cargos compatibles en sus respectivas entidades f. Encargo.- Es temporal, excepcional y fundamentado, sólo procede en ausencia del titular para el desempeño de funciones de responsabilidad directiva compatibles con los niveles de carrera superiores al del servidor. g. Transferencia.- Modalidad de desplazamiento mediante la cual un servidor es reubicado en entidad diferente a la de origen, con el mismo nivel de carrera y
grupo ocupacional que ha alcanzado. La transferencia es de naturaleza permanente y excepcional y se produce sólo por fusión, desactivación, extinción o reorganización institucional. La modalidad de transferencia significa también la transferencia presupuestal a la nueva entidad. h. Comisión De Servicios.- Es el desplazamiento temporal del servidor fuera de la sede habitual del trabajo, dispuesta por la autoridad competente, para realizar funciones según el nivel de carrera, grupo ocupacional y especialidad alcanzados y relacionadas con los objetivos institucionales. La comisión de servicios no puede exceder de 30 días calendario por vez. OBLIGACIONES
Cumplir personal y diligentemente los deberes que impone el servicio público. Concurrir puntualmente y observar los horarios establecidos. Conocer las labores del cargo y capacitarse para un mejor desempeño. Observar buen trato y lealtad hacía el público en general, hacía los superiores y compañeros de trabajo. Informar a la superioridad de los actos delictivos o de inmoralidad cometidos en el ejercicio de la función pública.
PROHIBICIONES
Realizar actividades distintas a su cargo durante el horario normal de trabajo, salvo labor docente universitaria. Percibir retribución de terceros para realizar u omitir actos del servicio. Realizar actividad política partidaria durante el cumplimiento de las labores
DERECHOS
Hacer carrera pública en base al mérito, sin discriminación política, religiosa, económica, de raza o de sexo, ni de ninguna otra índole. Gozar de estabilidad, ningún servidor puede ser cesado o destituido sino por causa prevista en la ley. Percibir la remuneración que corresponda a a su nivel, incluyendo las bonificaciones y beneficios. Gozar anualmente de 30 días de vacaciones remuneradas salvo acumulación convencional hasta 2 períodos. Hacer uso de permisos o licencias por causas justificadas o motivos personales. Obtener préstamos administrativos, de acuerdo a las normas pertinentes. Ejercer docencia universitaria, sin ausentarse del servicio más de 6 horas semanales. No ser trasladado a entidad distinta sin su consentimiento. Constituir sindicatos con arreglo de ley.
Hacer uso de la huelga. Gozar al término de la carrera de pensión dentro del régimen que le corresponde.
BIENESTAR Los programas de bienestar social dirigidos a contribuir al desarrollo humano del servidor de carrera y a su familia: son los siguientes:
Alimentación: referida a la que el servidor requiera durante la jornada legal de trabajo. Movilidad: traslado diario del servidor de su domicilio a la entidad y viceversa. Salud, medicina y asistencia social: al interior de la entidad y extensiva a su familia. Vivienda: mediante la promoción para la adquisición, construcción o alquiler. Promoción recreacional y por vacaciones útiles. Subsidios por fallecimientos del servidor y familiares directos (gastos de sepelio o servicio funerario completo)
INCENTIVOS Sirven de estímulo a los servidores de carrera para un mejor desempeño de sus funciones, se presentan de la siguiente manera:
Reconocimientos ( agradecimientos escritos, diplomas y medalla de mérito) Becas y préstamos de estudio y capacitación. Turismo interno anual. Día de descanso por onomástico del servidor.
RÉGIMEN DISCIPLINARIO.- Tienen responsabilidad civil, penal y administrativa por incumplimiento de normas legales y administrativas; son las siguientes:
Amonestación verbal o escrita. Suspensión sin goce de remuneraciones hasta por 30 días. Cese temporal sin goce de remuneraciones hasta por 12 meses. Destitución.
TÉRMINO DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA
Fallecimiento. Renuncia. Cese definitivo. Destitución. Invalidez permanente que no le permita cumplir con sus funciones
Jubilación
El cese definitivo se produce de acuerdo a ley por lo siguiente:
Límite de 70 años de edad. Pérdida de nacionalidad. Incapacidad permanente física o mental. Ineficiencia o ineptitud comprobada.
SISTEMA ÚNICO DE REMUNERACIONES 1. Haber básico. 2. Bonificaciones ( personal, familiar y diferencial) 3. Beneficios. Asignación por cumplir 25 o 30 años de servicio. Aguinaldo. Compensación por tiempo de servicio. REGIMENES PENSIONARIOS
En materia de pensiones coexisten en el Perú regímenes abiertos y cerrados, así como de administración estatal como de administración privada. Regímenes Abiertos: Sistema Nacional de Pensiones – Decreto Ley No. 19990 Sistema Privado de Pensiones – Decreto Ley No. 25987 Régimen del personal militar y policial – Decreto Ley No. 19846
Regímenes Cerrados
Régimen a cargo del Estado – Decreto Ley No. 20530 Régimen a cargo del Empleador – Ley No. 10624. Dentro de los regímenes pensionarios cabe mencionar también el referido al personal del servicio diplomático – Ley No. 6602 y Ley No. 28091.
INGRESO SELLECCION DE PERSONAL.- Un modo de evitar los problemas, es elegir personal apto para desempeñar cargos y prepararlos para ocuparlos.
El concurso de ingreso a la Administración Pública comprende las fases de convocatoria y selección de personal. La fase convocatoria comprende: el requerimiento de personal formulado por los órganos correspondientes, con la respectiva conformidad presupuestal, la publicación del aviso de convocatoria, la divulgación de las
bases del concurso, la verificación documentaria y la inscripción del postulante. La fase de selección comprende: la calificación curricular, la prueba de aptitud y/o conocimiento, la entrevista personal, la publicación del cuadro de méritos y el nombramiento o contratación correspondiente. El departamento de Recursos Humanos debe proporcionar a la Comisión de Concursos de Ingresos, el perfil del cargo que se desea cubrir, debe considerar, entre otros, las competencias, obligaciones, habilidades y conocimientos requeridos para el puesto de trabajo.
EVALUACION CURRICULAR
El proceso de evaluación debe orientarse a permitir decidir, sobre bases objetivas, cuales solicitantes tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro tanto personal como de la organización, a fin de realizar su contratación. Los exámenes que comprende la evaluación currículum vitae tiene como objeto conocer la formación profesional, capacitación, experiencia y éxitos en su carrera laboral, para compararlos con los requeridos de la institución.
LA ENTREVISTA Brinda la posibilidad de intercambiar de forma directa con los candidatos y permitirá conocer la reacción del sujeto ante las distintas situaciones que le presente y ante preguntas inesperadas, así como sus principales intereses y motivaciones, y el conocimiento que él mismo tiene la organización. NEPOTISMO Los funcionarios conformantes del sector público nacional están prohibidos de contratar personal respecto a sus parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad y por razón de Matrimonio. La sanción por acto de nepotismo es la suspensión sin goce de remuneraciones por 180 días calendario Recae en el funcionario de dirección y el personal que mantiene la relación de parentesco. Si el cargo es de confianza quedara sin efecto o resolverá contrato según corresponda
PROHIBICIONES E INCOMPATIBILIDADES DE FUNCIONARIOS Y SERVIDORES PUBLICOS Los directores, altos funcionarios, miembros del consejo consultivo, tribunales administrativos etc. Que cumplan una función pública o encargo del Estado que hayan accedido a información privilegiada están obligados a guardar secreto respecto a instituciones privadas por ley expresa como Prestar servicios en estas bajo cualquier modalidad Aceptar representación remunerada Adquirir acciones directa o indirectamente Celebrar contratos civiles o mercantiles con éstas El incumplimiento dará lugar al cobro de ascendente al monto total de las remuneraciones.
VACACIONES El trabajador tiene derecho a 30 días calendario de descanso remunerativo por cada año de trabajo cuya. Jornada = 6 días a la semana y 210 días por lo menos en ese periodo Jornada = 4 ó 3 días tendrán derecho vacacional siempre que sus faltas injustificadas no excedan en 10 Tiene derecho a vacacional si cumple 4 horas mínimas de trabajo El descanso vacacional no debe ser otorgado cuando esté incapacitado El trabajador puede convenir por escrito hasta dos descansos consecutivos JORNADA DE TRABAJO Y HORARIO Tanto para varones y mujeres es de 8 horas diarias y 48 horas semanales como máximo por ley El tiempo dedicado al refrigerio no podrá ser menor de 45 minutos esto no incluye el horario de trabajo El trabajo en sobretiempo es voluntario La imposición del trabajo en sobretiempo es una infracción administrativa de tercer grado SEGUROS DE VIDA Una vez cumplido los 4 años de trabajo Se toma a favor del conyugue y descendientes a falta de esto le corresponde a ascendientes y hermanos menores de 18 años El monto de beneficio es el siguiente:
Por fallecimiento natural, se abonara a sus beneficiaros 16 remuneraciones mensuales Por fallecimiento causado por accidente se abonara al beneficiario 32 sueldos mensuales Por invalidez total o permanente se abonara 32 remuneraciones mensuales al trabajador por impedimento a su conyugue o apoderado COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICOS Tiene la calidad de beneficio social que origina el cese en el trabajador Se devenga desde el primer mes de inicio laboral Se deposita semestralmente en la elegida por el trabajador La CTS que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un semestre le pagara el empleador. Tiene la calidad de beneficio social que origina el cese en el trabajador TRABAJADORES COMPRENDIDOS Están comprendidos trabajadores que cumplan jornada minina de 4 horas Los sujetos al régimen laboral compensatorio común de la actividad privada REMUNERACION COMPUTABLE Comprende la remuneración básica y otras cantidades que perciba Se incluye la remuneración en especie La remuneración diaria se multiplicara por treinta para establecer la remuneración computable REGULARIDAD DE LA REMUNERACION
Es regular el sueldo percibido aquella percibida habitualmente por el trabajador aún cuando el sueldo pueda variar Para su incorporación a la remuneración computable se suman los montos y se dividen entre seis REMUNERACION NO COMPUTABLES No se consideran remuneraciones computables los siguientes:
Gratificaciones extraordinarias u otros pagos que reciba ocasionalmente cualquier forma de participación en la empresa El costo o valor de las condiciones de trabajo La canasta navidad o similares La bonificación por asignación por cumpleaños, matrimonio nacimiento y aquellas semejantes Todos los montos que otorgan al trabajador para el desempeño
RÉGIMEN LABORAL NORMADO POR EL DECRETO Nr. 728 LEY DE FORMACIÓN Y PROMOCIÓN LABORAL Objeto:
Promover el acceso masivo al empleo productivo dentro del marco de la política económica del Poder Ejecutivo. Mejorar los niveles de empleo adecuado en el país de manera sustancial, así como combatir el desempleo y el subempleo. FORMACIÓN LABORAL JUVENIL Aplicable a los jóvenes entre los 16 y 25 que no han culminado sus estudios escolares o que habiéndolo hecho no siguen estudios técnicos o superiores, o que haciéndolo no han concluido. PRÁCTICA PRE-PROFESIONALES Tienen por objeto brindar orientación o capacitación técnica y profesional a estudiantes egresados de cualquier edad, de universidades e institutos superiores, públicos y privadas. PROGRAMAS ESPECIALES DE EMPLEO El Ministerio de Trabajo y Promoción Social deberá implementar periódicamente programas destinados a fomentar el empleo de categorías laborales que tengan dificultades para acceder al mercado de trabajo y son: Mujeres con responsabilidades familiares. Trabajadores mayores de 45 años en desempleo. Trabajadores con limitaciones físicas, intelectuales sensoriales. GENERACIÓN MASIVA DEL EMPLEO Implementar programas temporales de generación masiva de empleo para el sector rural del 60% y urbano marginal (40%) FONCODES Destinará los recursos correspondientes para el financiamiento del programa masivo de empleo e ingresos
Deberán ser intensivas en uso de mano de obra. Deberán ser rentables. Deberán emplear sus bienes y materiales de la zona en que se realice el proyecto. Deberán una tasa apreciable de retorno a favor de las poblaciones afectadas.
LEY DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD LABORAL Objetivo. “Fomentar, capacitar la formación laboral de los trabajadores”. a) El contrato de trabajo
En toda prestación laboral se presume la existencia de un contrato. b) Remuneración Constituye remuneración para todo efecto legal que recibe el trabajador por sus servicios en dinero o en especies. c) Periodo de prueba Es de 3 meses a cuyo término el trabajador alcanza derecho a la protección contra el despido. d) Suspensión del contrato de trabajo Cesa temporalmente el contrato de trabajo por: • • • • • • • • • • • •
La enfermedad y el accidente comprobados; La maternidad durante el descanso pre y postnatal; El descanso vacacional; La licencia para desempeñar cargo cívico y para cumplir con el Servicio Militar Obligatorio; El permiso y la licencia para el desempeño de cargos sindicales; La sanción disciplinaria; El ejercicio del derecho de huelga; La detención del trabajador, salvo el caso de condena privativa de la libertad; La inhabilitación administrativa o judicial por período no superior a tres meses; El permiso o licencia concedidos por el empleador; El caso fortuito y la fuerza mayor; Otros establecidos por norma empresa.
EXTENSIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO Son causas de extinción del contrato de trabajo: • • • • • •
El fallecimiento del trabajador o del empleador La renuncia o retiro voluntario del trabajador; El mutuo disenso entre trabajador y empleador; La invalidez absoluta permanente; La jubilación; El despido, en los casos y forma permitidos por la Ley
La terminación de la relación laboral por causa objeta, en los casos y forma permitidos por la Ley DESPIDO
Debe ser contemplador por causa justa por la ley y debidamente comprobada que puede estar relacionada con la capacidad o con la conducta del trabajador y estas son: • Deterioro de la facultad físico o mental. • Rendimiento deficiente. • Negativa injustificada del trabajador a someterse a examen médico. • Comisión por falta grave. • Condena penal por delito doloso. • La inhabilitación del trabajador. DERECHOS DEL TRABAJADOR • Indemnización especial por despido arbitrario. • Hospitalización • Nulidad de despido. PERSONAL DE DIRECCIÓN Y CONFIANZA •
Personal de dirección es aquel que ejerce la representación general del trabajador frente a otros trabajadores o a terceras. • Trabajadores de confianza son aquellos que laboran en contacto personal y directo. CONTRATO DE TRABAJO SUJETO A MODALIDAD • • • •
Son contratos de naturaleza temporal: El contrato por inicio o lanzamiento de una nueva actividad; El contrato por necesidades del mercado; El contrato por reconversión empresarial. Son contratos de naturaleza accidental: • El contrato ocasional; • El contrato de suplencia; • El contrato de emergencia. Son contratos de obra o servicio: • El contrato específico; • El contrato intermitente; • El contrato de temporada. TRABAJO A DOMICILIO Es aquel que se ejecuta, habitual o temporalmente en el domicilio del trabajador en el lugar designado por éste. RÉGIMEN DE PENSIONES Generalidades. Los trabajadores al servicios del Estado tienen iguales derechos y obligaciones provisionales siendo aplicados en el SNP y el SPP mediante la Ley Nº 20530 que son afectados por los Ministerios, Organismos Públicos Descentralizados, Instituciones Autónomas y demás entidades donde se presta servicios el beneficiario, estas entidades que tendrán la representación procesal del Estado ante el poder judicial. El Ministerio de economía y finanzas se encarga del pago de las pensiones de los beneficiarios correspondientes.
SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES Creado mediante Decreto Ley Nº 25807 que tiene como objeto contribuir al desarrollo y fortalecimiento del sistema de previsión social en el área de pensiones conformado por AFP. INCORPORACIÓN AL SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES Se efectuó a través de la aplicación a una AFP que es voluntario para todos los trabajadores. BONO DE RECONOCIMIENTO Deberán ser entregado por la ONP al a AFP que el trabajador indique, quien a su vez las debe entregar a una entidad de servicios de guarda física de valores. SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES Creado mediante Decreto Ley Nº 25807 que tiene como objeto contribuir al desarrollo y fortalecimiento del sistema de previsión social en el área de pensiones conformado por AFP.
INCORPORACIÓN AL SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES Se efectuó a través de la aplicación a una AFP que es voluntario para todos los trabajadores. APORTES AL FONDO Los aportes al fondo pueden provenir de los trabajadores independientes o de los empleadores Los aportes obligatorios están constituidos por: • El 10% de remuneración asegurable • Un porcentaje asegurable destinado a financiar las prestaciones de invalidez y sobre vivencia. RETENCION DE APORTES Los aportes a los que se refieren la ley deben ser retenidos, declarados y pagados por el empleador
g) Sistema de abastecimiento
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.- Este sistema está orientado al racional flujo, dotación o suministros, empleo y conservación de medios materiales; así como aquellas acciones especializadas, trabajo o resultado para asegurar la continuidad de los procesos productivos que desarrolla las entidades integrantes de la Administración Pública para el logro de sus objetivos. NORMATIVIDAD A. Ley Nro. 26850 de contrataciones y adquisiciones del estado B. Reglamento de la ley de contrataciones y adquisiciones FINALIDAD Cumplir la función de apoyo al funcionamiento de los organismos públicos Asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos técnicos, de modo que aseguren y provean: Buena calidad Cantidad suficiente Lugar y ocasión más oportuna Precio razonable ASPECTOS GENERALES DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO a. Integridad de la administración del abastecimiento.- el planeamiento, organización, dirección y control del abastecimiento abarca tanto a los bienes y
servicios y se ejecuta a través de los procesos técnicos. Se orienta a suministrar o proporcionar los elementos materiales (bienes) y las actividades complementarios (servicios) para la producción gubernativas. b. Actualización y utilización de información para el abastecimiento.- la información del abastecimiento se origina y emplea en todos los procesos técnicos. Se procesa básicamente mediante los procesos técnicos de catalogación, programación, registro de proveedores y de registro y control c. Unidad en el ingreso físico y custodia temporal de bienes.- todos los bienes adquiridos ingresaran físicamente a la entidad por el almacén del órgano de abastecimiento y para su custodia temporal esa u otras dependencias aplicaran principios y procedimientos similares. El almacenamiento es un proceso tecnico de abastecimiento orientado a establecer y aplicar pautas para la ubicación y custodia temporal de bienes en cualquier área acondicionada. d. Verificación del estado y utilización de bienes y servicios.- las entidades públicas formularan y aplicaran normas para verificar la existencia, estado y condiciones de utilización de los bienes y/o servicios de que dispone la entidad
PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES Prevé la compra y suministro de bienes, el arrendamiento, la contratación para la ejecución de obras, la contratación de servicios de toda naturaleza y consulto. Es autorizado por el titular del pliego o la máxima autoridad administrativa. Ámbito de aplicación.- gobierno nacional, instituciones y organismos descentralizados, los gobiernos regionales, locales, las universidades públicas, las sociedades de beneficencia, la policía nacional, fondos de salud, vivienda, de bienestar, las empresas del estado, los proyectos, programas, unidades ejecutoras, los poderes del estado, y otros. Principios De Las Contrataciones Y Adquisiciones
Moralidad Libre competencia Imparcialidad Eficiencia Transparencia Principio de trato justo e igualitario
Funcionario y dependencia responsables de la entidad.- las contrataciones y adquisiciones estan a cargo de los siguientes funcionarios y dependencias de la entidad.
a. El titular de la entidad.- es la más alta autoridad ejecutiva de la entidad quien aprueba, autoriza y supervisa los procesos de adquisición y contratación, en las empresas del estado es el directorio b. La máxima autoridad administrativa.- tiene a su cargo la gestión tecnica, administrativa y financiera y ejerce las funciones de acuerdo a ley en este caso es la gerencia general. c. El comité especial.- para cada proceso de selección la entidad designara un comité especial que deberá llevar adelante el proceso el cual está conformado por un grupo de 05 personas. d. La dependencia responsable de planificar y efectuar las adquisiciones y contrataciones. e. Órganos desconcentrados.- la entidad puede realizar las adquisiciones a través de órganos desconcentrados siempre y cuando este tengan capacidad para contratar.
REGISTROS CONSTANCIAS Y EXPEDIENTES El CONSUCODE administra el registro nacional de proveedores y deberá mantener actualizado en su página web. Es la única entidad encargada de desarrollar, administrar y operar el registro nacional de proveedores. Las constancias que acrediten que un postor no está sancionado y las capacidades libres de contratación serán emitidas por el registro nacional de proveedores. La entidad llevara un expediente de todas las actuaciones del proceso de contratación o adquisición desde la decisión para contratar hasta la culminación del contrato. Para ser postor se requiere estar inscrito en el registro nacional de proveedores y no estar sancionado e impedido de contratar con el estado. El COSUCODE.- está compuesto por:
El capítulo de proveedores de bienes El capítulo de proveedores de servicios El capítulo de consultores de obras El capítulo de ejecutores de obras El capítulo de inhabilitados para contratar con el estado
SISTEMA ELECTRONICO DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES DEL ESTADO (SEACE) •
Permite el intercambio de información y difusión sobre las adquisiciones y contrataciones del estado, así como la realización de Transacciones electrónicas.
•
El SEACE consiste en un sistema integral compuesto por procedimientos, normas, y software basado en el uso del Internet, con el fin de simplificar,
modernizar y dar transparencia a los procesos de contratación y adquisición de bienes, servicios y obras y arrendamientos de las Entidades. •
Permitirá el acceso de proveedores a esta información.
•
Esto facilita y reduce el costo de participación en los procesos de selección al eliminar la necesidad de movilizarse físicamente hacia las distintas entidades públicas.
•
Con la implementación del portal del SEACE los proveedores cuentan con una herramienta fundamental para conocer la demanda de bienes y servicios de las entidades públicas y participar en los proceso de selección de acuerdo a su giro de negocio.
El consejo superior de contrataciones y adquisiciones del estado (CONSUCODE) desarrollara, administrara y operara el SEACE. a) Convocatoria.- la entidad obligatoriamente publicara el aviso de convocatoria y las bases del proceso de selección en el SEACE. Cualquier persona o proveedor tendrá a su disposición las bases de cualquier proceso de selección desde internet, de manera libre y gratuita. b) Derecho de participación o registro.- el proveedor deberá registrar sin pago alguno su intención de participar a través del SEACE o en su defecto deberá registrarse en la sede de la entidad. c) Consultas y observaciones.- la absolución de consultas y observaciones se harán electrónicamente a través del SEACE. d) Propuestas electrónicas.- el participante ingresa al modulo de presentación y envía su propuesta tecnica y económica ambas firmadas con su certificado SEACE. e) Evaluación y la buena pro.- el funcionario autorizado por la entidad ingresa en el SEACE el resultado de la evaluación tecnica y registra a los postores que no an alcanzaron el puntaje mínimo en la calificación tecnica. f) Implantación del SEACE: se realiza en dos momentos la publicación de los planes anuales de adquisiciones y contrataciones(PAAC).- Es un documento de gestión que debe contener la totalidad de bienes y servicios y obras que las entidades proyectan contratar durante el año presupuestal Comprende la realización de proceso de adquisiciones y contrataciones de menor cuantía. PROCESO DE SELECCIÓN a. Tipos de proceso de selección.- son cuatro
Licitación Pública.- Se convoca para la contratación de obras y para la adquisición de bienes y suministros dentro de los márgenes que establece la ley anual de presupuesto. La licitación pública se desdobla en dos
Licitación pública nacional.- para la ejecución de obras por empresas constituidas y con instalaciones en el país Licitación pública internacional.- cuando requieren de participación internacional
Etapas 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Convocatoria Registro de participantes Presentación de consultas y absolución de estas Presentación de propuestas Evaluación de propuestas Otorgamiento de la buena pro
Concurso Público.- Se convoca para la contratación de servicios de toda naturaleza incluyendo consultorías y arrendamientos, dentro de los márgenes que establece la ley anual de presupuesto.
Etapas 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Convocatoria Registro de participantes Presentación de consultas y absolución de estas Presentación de propuestas Evaluación de propuestas Otorgamiento de la buena pro
Adjudicación Directa Publica.- se convoca para la adquisición de bienes, contratación de servicios y ejecución de obras cuando el monto de la adquisición y contrataciones mayor es al 50% de límite máximo establecido para la adjudicación directa en la ley anual de presupuesto. Etapas 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Convocatoria Registro de participantes Presentación de consultas y absolución de estas Presentación de propuestas Evaluación de propuestas Otorgamiento de la buena pro
Adjudicación De Menor Cuantía.- La adjudicación de menor cuantía se utiliza para la contratación de obras, servicios generales y de consultoría y para la adquisición de bienes cuyo monto sea igual o inferior a la décima parte del límite máximo establecido por la ley anual de presupuesto para la adjudicación directa.
Etapas del proceso de adjudicación de menor cuantía para adquisición de bienes y contratación de servicios 1. Convocatoria y registro de participantes 2. Presentación y evaluación de propuestas 3. Otorgamiento de la buena pro Etapas del proceso de adjudicación de menor cuantía para la contratación de consultoría o ejecución de obras 1. Convocatoria y registro de participantes 2. Presentación de consultas y absolución de estas 3. Presentación de propuestas 4. Evaluación de propuestas 5. Otorgamiento de la buena pro b. Montos máximos para determinar los procesos de selección establecida por la ley anual de presupuesto. Para la adquisición de bienes y suministro Para la contratación servicios, consultorías y arrendamientos Para la contratación de obras c. Proceso de selección según relación de ítems.- la entidad teniendo en cuenta la viabilidad económica, tecnica y administrativa de la vinculación debe convocar en un solo proceso la adquisición o contratación de bienes, servicios u obras distintos vinculados entre sí. d. Proceso de selección por encargo.- una determinada entidad podrá encargar a otra la realización del proceso de selección que aquella requiera, una vea que ha quedado consentido el otorgamiento de la buena pro deberá remitirse el expediente a la entidad engargante. e. Compras corporativas.- las entidades podrán adquirir bienes y contratar servicios generales en forma conjunta a través de un proceso de selección único aprovechando los beneficios de la economía de escala. Compras corporativas obligatorias.- mediante decreto supremo de la precedencia del consejo de ministros se establecerá el listado de bienes y servicios sujetos a la modalidad de compras obligatorias Compras corporativas facultativas f. Inicio y culminación de los procesos de selección.- los procesos de selección se inician con la convocatoria y culminación con la suscripción del contrato respectivo o perfeccionamiento de este o cuando se cancela el proceso o cuando se deja sin efecto el otorgamiento de la buena pro. g. Computo durante plazos durante el proceso de selección.- los plazos en los procesos de selección se computan por días hábiles. Son inhábiles los días sábados, domingo y feriados no laborales. h. Prorrogas o postergaciones de proceso de selección.- se registran en el SEACE. El comité especial comunicara dicha decisión a los participantes o postores según sea el caso en la propia entidad o al correo electrónico que hayan consignado al registrarse como participantes.
i. Declaración de desierto.- el proceso de selección será declarado desierto cuando no quede valida ninguna oferta y parcialmente desierto un proceso de selección cuando no quede validad ninguna oferta en alguno de los ítems. j. Cancelación del proceso de selección.-la entidad puede cancelarlo por razones de fuerza mayor o caso fortuito, cuando desaparezca la necesidad, el presupuesto asignado tenga que destinarse a otros propósitos de emergencia declarado expresamente.
h) Sistema de finanzas
SISTEMA DE CONTABILIDAD.- Ley General del Sistema Nacional de Contabilidad Ley Nº 28708 – 10.04.2006 Objeto de la Ley Establecer el marco legal para dictar y aprobar normas y procedimientos que permitan armonizar la información contable de las entidades del sector público y del sector privado, así como, para elaborar las cuentas nacionales, la Cuenta General de la República, las cuentas fiscales y efectuar el planeamiento que corresponda. Ámbito de aplicación.- La presente Ley es aplicable a todas las entidades del sector público y al sector privado, en lo que les corresponda. El Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de políticas, principios, normas y procedimientos contables aplicados en los sectores público y privado, de aceptación general y aplicada a las entidades y órganos que los conforman y que contribuyen al cumplimiento de sus afines y objetivos. En lo correspondiente al sector Publico, tiene por finalidad establecer las condiciones para la rendición de cuenta y la elaboración de la Cuenta General de la República. Objetivos: El Sistema Nacional de Contabilidad tiene los objetivos siguientes:
a. Armonizar y homogeneizar la contabilidad en los sectores público y privado mediante la aprobación de la normatividad contable b. Elaborar la Cuenta General de la República a partir de las rendiciones de cuentas de las entidades del sector público c. Elaborar y proporcionar a las entidades responsables, la información necesaria para la formulación de las cuentas nacionales, cuentas fiscales y al planeamiento. d. Proporcionar información contable oportuna para la toma de decisiones en las entidades del sector público y del sector privado. Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público” 28-11-2003 Registro único de información.- El sistema integrado de administración financiera (SIAF) constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y generación de la información relacionada con la Administración Financiera del Sector Público, cuyo funcionamiento y operatividad se desarrolla en el marco de la normatividad aprobada por los órganos rectores. Principios Regulatorios del SIAF
Uniformidad.- normas y procedimientos homogéneos Integridad.- registro sistemático de todos los hechos económicos Oportunidad.- registro, procesamiento y presentación debidas Transparencia.- libre acceso a la información y control ciudadano Legalidad.- primacía de la legislación respecto a la norma contable
Atribuciones de las Oficinas de Contabilidad a. Proponer proyectos de normas y procedimientos contables al órgano rector b. Proponer el manual de procedimientos contables de la entidad a que correspondan, sin transgredir ni desnaturalizar las normas y procedimientos vigentes c. Efectuar el registro y procesamiento de todas las transacciones de la entidad a que correspondan, elaborando los estados financieros y complementarios, con sujeción al sistema contable de su competencia funcional. El Registro Contable.- Es el registro sistemático de la totalidad de los hechos financieros y económicos, los responsables del registro no pueden dejar de registrar, procesar y presentar la información contable por insuficiencia o inexistencia de la legislación. En tales casos se debe aplicar en forma supletoria los Principios Contables Generalmente Aceptados y de preferencia los aceptados en la Contabilidad Peruana. Funciones
Dictar normas de contabilidad que debe regir en el sector Público y Privado. Elaborar la Cuenta General de la república. Evaluar la aplicación de las normas de contabilidad.
Emitir opinión o absolver consultas en los asuntos relacionados con la contabilidad. Apoyar a los organismos del Estado en el análisis y evaluación de sus resultados. Proporcionar la información de la contabilidad y de las finanzas de los organismos del estado al poder Legislativo, Ejecutivo Judicial en la oportunidad en que la soliciten. Órganos Conformantes.
La Contaduría Pública de la Nación. El Consejo Normativo de Contabilidad. Las oficinas de contabilidad o dependencias que hagan sus veces en las Entidades y organismos del sector publico señaladas por ley.
La Contaduría Pública de la Nación.- Es el órgano rector del Sistema Nacional de Contabilidad y tiene como funciones las siguientes:
Normar los procedimientos contables para el registro sistemático de todas las transacciones de las entidades del Sector Publico, con incidencia en la situación económica financiera. Elaborar los informes financieros correspondientes a la gestión de las mismas. Recibir y procesar las rendiciones de cuentas para la elaboración de la Cuenta General de la República. Evaluar la aplicación de las normas de contabilidad.
El Consejo Normativo de Contabilidad
Es la instancia normativa del Sector Privado y de consulta de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, teniendo como principal atribución la de estudiar, analizar, y opinar sobre las propuestas de normas relativas a la contabilidad. El Consejo Normativo de Contabilidad es presidido por el Director Nacional de Contabilidad Pública y está integrado por un representante de cada una de las siguientes instituciones: El Consejo Normativo de Contabilidad
Banco Central de Reserva del Perú. Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores. Superintendencia de Banca y Seguros. Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. Instituto Nacional de Estadística e Informática. Fondo nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado. Dirección Nacional de Contabilidad Pública. Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú. Facultades de Ciencias Contables de las Universidades del país, a propuesta de la Asamblea Nacional de Rectores.
Confederación Nacional de instituciones Empresariales Privadas. Las oficinas de Contabilidad o Dependencias que hagan sus veces en las Entidades y organismos señaladas por ley
Son los órganos de contabilidad de las Administraciones Publicas en la actividad Gubernamental y Empresarial del Estado, en todas sus modalidades. La Administración Financiera Del Sector Público.- Es el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que la conforman y, a través de ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación, asignación, utilización, custodia, registro, control, y evaluación de los fondos públicos. Sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Publico: son los siguientes:
Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional del Presupuesto Público. Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro Público. Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección nacional del Endeudamiento Público. Sistema Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contaduría Pública.
Alcance:
Cumplimiento de la ley 28112, los organismos y entidades representativas de los poderes Legislativo, Ejecutivo, y Judicial, así como el Ministerio Publico , los confortantes del Sistema Nacional de Elecciones, el Consejo Nacional de la Magistratura, La Defensoría del Pueblo, El Tribunal Constitucional, la contraloría General de la República, Las Universidades Públicas. También están comprendidos los Gobiernos Regionales a través de sus órganos representativos, los Gobiernos Locales. Están exceptuados del alcance de la ley 28112 el Banco Central de Reserva y la Superintendencia de Banca y Seguros.
Plan Contable Gubernamental.- fue publicado el 03 de octubre de 1997 mediante resolución por el concejo normativo de contabilidad EL PLAN CONTABLE GUBERNAMENTAL. Posteriormente es modificado por diversas resoluciones.
i) La regionalización y el gobierno local.
PROCESO DE DESCENTRALIZACION BASE LEGAL El proceso de descentralización en el ámbito nacional, se implementa mediante la ley Nº 27783, aprobada en junio del 2002, ”LEY DE BASES DE LA DESCETRALIZACION” sobre la base de la Constitución Política, que regula la estructura y organización del Estado en forma democrática, descentralizada y desconcentrada, correspondiente al Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. Asimismo define las normas que regulan la descentralización administrativa, económica, productiva, financiera, tributaria y fiscal. 4.2 FINALIDAD, PRINCIPIOS Y OBJETIVOS 4.2.1 FINALIDAD Concertar el desarrollo integral, armónico y sostenible del país, mediante la separación de competencias y funciones, y el equilibrado ejercicio del poder por los tres niveles de gobierno, en beneficio de la población.
4.2.2 PRINCIPIOS La descentralización se sustenta y rige por los siguientes principios generales:
Es permanente Es dinámica Es irreversible Es democrática Es integral Es subsidiaria Es gradual.
4.2.3 OBJETIVOS Objetivos A Nivel Político:
Unidad y eficiencia del Estado, por la distribución ordenada de las competencias públicas, y la adecuada relación entre los distintos niveles de gobierno y la administración estatal. Representación política y de intermediación hacia los órganos de gobierno nacional, Regional y local, constituidos por elección democrática. Participación y fiscalización de los ciudadanos en la gestión de los asuntos públicos de cada región y localidad. Institucionalización de sólidos gobiernos regionales y locales.
Objetivos A Nivel Económico:
Desarrollo económico, autosostenido y de la competitividad de las diferentes regiones y localidades del país, en base a su vocación y especialización productiva. Cobertura y abastecimiento de servicios sociales básicos en todo el territorio nacional. Disposición de la infraestructura económica y social necesaria para promover la Inversión en las diferentes circunscripciones del país. Redistribución equitativa de los recursos del Estado. Potenciación del financiamiento regional y local.
Objetivos a nivel administrativo:
Modernización y eficiencia de los procesos y sistemas de administración que aseguren la adecuada provisión de los servicios públicos. Simplificación de trámites en las dependencias públicas nacionales, regionales y locales. Asignación de competencias que evite la innecesaria duplicidad de funciones y recursos, y la elusión de responsabilidades en la prestación de los servicios.
Objetivos a nivel social:
Educación y capacitación orientadas a forjar un capital humano, la competitividad nacional e internacional. Participación ciudadana en todas sus formas de organización y control social. Incorporar la participación de las comunidades campesinas y nativas, reconociendo la interculturalidad, y superando toda clase de exclusión y discriminación. Promover el desarrollo humano y la mejora progresiva y sostenida de las condiciones de vida de la población para la superación de la pobreza.
Objetivos a nivel ambiental:
Ordenamiento territorial y del entorno ambiental, desde los enfoques de la sostenibilidad del desarrollo. Gestión sostenible de los recursos naturales y mejoramiento de la calidad ambiental. Coordinación y concertación interinstitucional y participación ciudadana en todos los Niveles del Sistema Nacional de Gestión Ambiental.
ASPECTOS GENERALES
El territorio de la República está integrado por regiones, departamentos, provincias, distritos y centros poblados, en cuyas circunscripciones se constituye y organiza el Estado y gobierno a nivel nacional, regional y local, conforme a sus competencias y autonomía propias, preservando la unidad e integridad del Estado y la nación. El gobierno nacional tiene jurisdicción en todo el territorio de la República; los gobiernos regionales y los gobiernos municipales la tienen en su respectiva circunscripción territorial. El gobierno en sus distintos niveles se ejerce con preferencia del interés público.
EL GOBIERNO REGIONAL DEFINICIÓN Las regiones son unidades territoriales geoeconómicas, con diversidad de recursos, naturales, sociales e institucionales, integradas histórica, económica, administrativa, ambiental y culturalmente, que comportan distintos niveles de desarrollo, especialización y competitividad productiva, sobre cuyas circunscripciones se constituyen y organizan gobiernos regionales.
PROCESO DE REGIONALIZACIÓN
El proceso de regionalización se inicia eligiendo gobiernos regionales en los actuales departamentos y la Provincia Constitucional del Callao. La regionalización se orienta a la constitución de regiones sostenidas, en base al sistema de cuencas y corredores económicos naturales, articulación espacial, infraestructura y servicios básicos, generación efectiva de rentas, y que reúnan los elementos y requisitos señalados en ley. GOBIERNO REGIONAL
El gobierno regional es ejercido por el órgano ejecutivo de la región, de acuerdo a las competencias, atribuciones y funciones que le asigna la Constitución Política, la presente ley y la ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
La sede del gobierno regional es la capital del departamento respectivo. En el caso del departamento de Lima, la sede del gobierno regional es la capital de la provincia de mayor población.
FINALIDAD.- fomentar el desarrollo regional integral regional sostenible, promoviendo la inversión pública y privada y el empleo y garantizar el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de oportunidades de sus habitantes ORGANIZACIÓN BASICA.- Los gobiernos regionales tienen la estructura siguiente: a) Consejo regional.- es el órgano normativo y fiscalizador. Está integrado por el presidente, el vicepresidente regional y los consejeros de las provincias de cada región con un mínimo de 7 y un máximo de 25. El mandato es irrenunciable pero revocable b) Presidencia regional.- es el órgano ejecutivo del gobierno regional. Es la máxima autoridad de sus jurisdicción, representante legal y titular del pliego presupuestal c) Concejo de coordinación regional.- es un órgano consultivo y de coordinación del gobierno regional con las municipalidades, está representado por los alcaldes provinciales y por representantes de la sociedad civil. d) Gerencia.- está conformado por la gerencia general regional y las gerencias regionales, cuyos titulares son nombrados por el presidente regional. Gerencias regionales: Desarrollo económico Desarrollo social Planeamiento, presupuesto Infraestructura Recursos naturales y gestión del medio ambiente. FUNCIONES GENERALES DE LOS GOBIERNOS REGIONALES:
Función normativa y reguladora.- elaborando y aprobando normas de alcance regional Función de planeamiento.- diseñando políticas, prioridades, estrategias, programas y proyección que promuevan el desarrollo regional de manera concertada y participativa Función administrativa y ejecutora.- organizando, dirigiendo y ejecutando los recursos financieros, bienes, activos y capacidades humanas necesarias para la gestión regional. Función de promoción de las inversiones.- incentivando y apoyando las actividades del sector privado nacional y extranjero orientada a impulsar el desarrollo regional Función de supervisión, evaluación y control.- fiscalizando la gestión administrativa regional, el cumplimiento de las normas y la calidad de los servicios REGIMEN LABORAL.- los funcionarios y servidores a cargo de los gobiernos regionales se sujetan al régimen laboral general aplicable a la administración pública conforme a ley.
Régimen económico y financiero regional:
Son recursos de los gobiernos regionales los señalados en la ley de bases de la descentralización y las empresas del estado de alcance regional de su circunscripción que transfiera el gobierno nacional así como también los recursos financieros transferidos para los diversos proyectos de inversión. Fondo de compensación regional (FONCOR) que forma parte de los recursos financieros destinados a los gobiernos regionales, se constituye inicialmente con el 30% de los recursos generados por la privatización y concesiones. Esto fondos estan destinados para financiar proyectos de inversión regional. Fondo intergubernamental para la descentralización (FIDE) administrado por el consejo regional de descentralización, son fondos captados por el proceso de privatización, concesiones y otras modalidades. Asimismo recibe fondos provenientes de cooperación no reembolsable y operaciones de endeudamiento que para tal fin concrete el gobierno nacional. Operaciones de endeudamiento.- pueden concertar los gobiernos regionales así como para celebrar operaciones de endeudamiento interno y externo, emisión de bonos y titulación de cuentas con aval o garantía del estado
COMPETENCIAS DE LOS GOBIERNOS REGIONALES Planificar el desarrollo integral de su región y ejecutar los programas socioeconómicos correspondientes. Formular y aprobar el plan de desarrollo regional concertado con las municipalidades y la sociedad civil de su región. Aprobar su organización interna y su presupuesto institucional conforme a ley de Gestión Presupuestaria del Estado y las Leyes anuales de Presupuesto.
4.5
Promover y ejecutar las inversiones públicas de ámbito regional en proyectos de infraestructura vial, energética, de comunicaciones y de servicios básicos de ámbito regional, con estrategias de sostenibilidad, competitividad, oportunidades de inversión privada, dinamizar mercados y rentabilizar actividades. Diseñar y ejecutar programas regionales de cuencas, corredores económicos y de ciudades intermedias. Promover la formación de empresas y unidades económicas regionales para concertar sistemas productivos y de servicios. Facilitar los procesos orientados a los mercados internacionales para la agricultura, la agroindustria, la artesanía, la actividad forestal y otros sectores productivos, de acuerdo a sus potencialidades. Desarrollar circuitos turísticos que puedan convertirse en ejes de desarrollo. Concretar alianzas y acuerdos con otras regiones para el fomento del desarrollo económico, social y ambiental. Administrar y adjudicar los terrenos urbanos y eriazos de propiedad del Estado en su jurisdicción, con excepción de los terrenos de propiedad municipal. Organizar y aprobar los expedientes técnicos sobre acciones de demarcación territorial en su jurisdicción, conforme a la ley de la materia. Promover la modernización de la pequeña y mediana empresa regional, articuladas con las tareas de educación, empleo y a la actualización e innovación tecnológica. Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad, y proponer las iniciativas legislativas correspondientes. Promover el uso sostenible de los recursos forestales y de biodiversidad. EL GOBIERNO LOCAL
4.5.1 MUNICIPALIDADES Son órganos de gobierno local que se ejercen en las circunscripciones provinciales y distritales de cada una de las regiones del país, con las atribuciones, competencias y funciones que les asigna la Constitución Política, la ley Orgánica de Municipalidades. Finalidad.- los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada presentación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción. ORGANIZACIÓN a) Órganos de los gobiernos locales.- son órganos de gobierno local las municipalidades provinciales y distritales. La estructura orgánica de las municipalidades está compuesta por el concejo municipal y la alcaldía. b) Concejo municipal.- el concejo municipal, provincial y distrital esta conformado por el alcalde y el numero de regidores que establezca el jurado nacional de elecciones, conforme a la ley de elecciones municipales. El concejo municipal ejerce funciones normativas y fiscalizadoras
c) La alcaldía.- es el órgano ejecutivo del gobierno local. El alcalde es el representante legal de la municipalidad y su máxima autoridad administrativa. d) Gerencia municipal.- la administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo designado por el alcalde. e) Estructura orgánica administrativa.- la administración orgánica municipal básica de la municipal comprende en el ámbito administrativo a la gerencia municipal, el órgano de auditoría interna, la procuraduría pública municipal, la oficina de asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y presupuesto. El presupuesto participativo forma parte del sistema del sistema de planificación, las municipalidades conforme a las atribuciones que les confiere la constitución, regulan la participación vecinal en la formulación del presupuesto participativo. El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y egresos y estar aprobado por el concejo municipal dentro del plazo que establece la normatividad sobre la materia. RENTAS PRINCIPALES.- Las rentas principales son
Tributos creados por ley a su favor Las contribuciones, tantas, arbitrios, licencias, multas y derechos creados Los ingresos propios Fondo de compensación municipal(FONCOMUN) Canon y renta de aduana Los derechos por la extracción de materiales de construcción ubicados en los álveos y causes de ríos El peaje Biblioteca.
COMPETENCIAS MUNICIPALES
Planificar y promover el desarrollo urbano y rural de su circunscripción, y ejecutar los planes correspondientes. Normar la zonificación, urbanismo, acondicionamiento territorial y asentamientos humanos. Administrar y reglamentar los servicios públicos locales destinados a satisfacer necesidades colectivas de carácter local. Aprobar su organización interna y su presupuesto institucional conforme a la ley de Gestión Presupuestaria del Estado y las Leyes Anuales de Presupuesto. Formular y aprobar el plan de desarrollo local concertado con su comunidad. Ejecutar y supervisar la obra pública de carácter local. Aprobar y facilitar los mecanismos y espacios de participación, concertación y fiscalización de la comunidad en la gestión municipal. Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad y proponer las iniciativas legislativas correspondientes.
5. GERENCIA ESTRATEGICA
a) Gerencia estratégica, características de las decisiones estratégicas
GERENCIA ESTRATEGICA.- Es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos. Es una poderosa herramienta de diagnostico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y el camino que debe de recorrer en el futuro las organizaciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que le impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de prestaciones. Las cinco tareas de la Administración Estratégica a. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de
proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado. b. Determinar objetivos, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. c. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. d. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. e. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
b) Análisis del entorno y posición competitiva de la organización
Este análisis utiliza un conjunto de herramientas, conceptos y técnicas para lograr una evaluación clara sobre las características clave de la industria, la intensidad de la competencia, los impulsores del cambio, las posiciones de mercado, las estrategias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo y la futura perspectiva de utilidades. Este conjunto de herramientas proporciona una forma de pensar estratégica sobre cualquier industria para llegar a conclusiones sobre si representa o no una inversión atractiva para los fondos de la compañía. Esto implica el examen de los negocios de una compañía en el contexto de un ambiente mucho más amplio. El análisis del entorno y posición competitiva está orientado al desarrollo de respuestas a las siguientes preguntas: a. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? Se deben considerar los siguientes factores:
Volumen del mercado Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional o global) Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento (desarrollo temprano, crecimiento y arranques rápidos, madurez temprana, saturada, estática o en declinación)
Numero de rivales y sus volúmenes relativos, es decir, la industria está constituida por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas pocas empresas grandes? El número de compradores y sus volúmenes relativos La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los compradores El ritmo del cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de nuevos productos. Si los productos y servicios de las empresas rivales son altamente diferenciados o esencialmente idénticos. Si las compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, transporte, mercadotecnia o publicidad. Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que aumenta la producción acumulativa. Si los índices elevados de utilización de la capacidad son decisivos para el logro de la eficiencia de producción de bajo costo. Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida Si los rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal
Cuando las poderosas economías basadas en el aprendizaje y la experiencia dan por resultado una disminución de los costos por unidad a medida que aumenta el volumen de producción acumulativa, una estrategia para llegar a ser el fabricante de mayor volumen puede producir la ventaja competitiva de convertirse en el productor de costo más bajo de la industria.
Curva de experiencia en libro
b. ¿Cómo es la competencia y que tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? Se busca descubrir las principales fuentes de presión competitiva y que tan poderosa es cada una de ellas. El modelo de las cinco fuerzas de la competencia- Como ha demostrado Michael Porter, el estado de la competencia en una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas: La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria- Por lo común, la más poderosa de las cinco fuerzas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador entre las empresas rivales. En algunas industrias la rivalidad está centrada en la competencia de precios inferiores a los costos de producción por unidad. En otras industrias la rivalidad se centra en las
características del desempeño, innovación de productos, calidad y durabilidad, garantías, servicio post venta y la imagen de marca. La rivalidad se intensifica cuando uno o más competidores ven una oportunidad de satisfacer mejor las necesidades de los clientes, o se encuentran bajo presión para mejorar su desempeño. Los contendientes añaden nuevos atractivos a sus productos, lo que incrementa la motivación para el comprador y trata de explotar los puntos debiles del enfoque de mercado de los demás. La mejor estrategia para una empresa para el logro de una ventaja competitiva depende de las capacidades y las estrategias competitivas de las compañías rivales. Cuando una empresa toma una medida estratégica, a menudo sus rivales contraatacan ofensiva o defensivamente. Como es la competencia y que tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas. Es un paso analítico para comprender el carácter competitivo de la industria. El estado de la competencia en una empresa es la combinación de las Cinco Fuerzas Competitivas Este modelo es un instrumento para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de ellas. (Según Michael Porter _ Harvard Business School)
EMPRESAS EN OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS
Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de ,mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos.
PROVEEDORES DE ENTRADAS CLAVE
Presiones competitivas que se originan por la habilidad de los proveedores para ejercer poder de negociación y apalancamiento.
RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA Presiones competitivas creadas por la manipulación para lograr una mejor posición de mercado y una ventaja competitiva.
Presiones competitivas que se originan en la capacidad de los compradores para ejercer poder de negociación y apalancamiento.
Presiones competitivas que se originan en la amenaza de ingreso de nuevos rivales
COMPRADORES
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL
COMPETIDORES POTENCIALES
Poder negociador COMPETIDORES de los EN EL SECTOR proveedores INDUSTRIAL
Amenazas de nuevos ingresos
Poder negociador de los clientes COMPRADORES
PROVEEDORES
Rivalidad entre los competidores existentes Amenazas de productos o servicios sustitutos
SUSTITUTOS
La rivalidad entre las compañías que compiten en la misma industria (rubro) los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes, hacia sus propios productos sustitos. El ingreso potencial de nuevos competidores El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto.
La rivalidad es dinámica el panorama competitivo cambia constantemente. a. LA RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑÍAS QUE COMPITEN EN LA MISMA INDUSTRIA (RUBRO) La más poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la posición y por lo tanto la preferencia del comprador entre empresas rivales. Para ello algunos se centran en los precios bajos (incluso por debajo del costo de producción ocasionando pérdidas a la mayoría de rivales); y en características del desempeño, innovación de productos, calidad, durabilidad, garantías, servicio post venta, imagen de la marca. Esto cuando un competidor ve una oportunidad de satisfacer mejor las necesidades de los clientes. El éxito de la estrategia utilizada depende de las maniobras ofensivas y defensivas del contraataque de su rival y con qué recursos cuenta para respaldar sus esfuerzos estratégicos. Factores que influyen en la rivalidad: La
rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores similares en cuanto al volumen y capacidad. La rivalidad es más poderosa cuando la demanda del mercado baja inesperadamente ejemplo: empresas en expansión con exceso de capacidad disminuye el precio y usan tácticas de incremento de ventas eliminando empresas débiles o consolidando rivales poderosos. La rivalidad es más intensa cuando los competidores emplean reducción de precios con el fin de incrementar el volumen por unidad (los costos fijos se pueden repartir sobre más unidades de producción). La rivalidad es más poderosa cuando el costo de cambiar de marca es más bajo. La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten descontentos con su posición en el mercado e inician medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales (introduciendo nuevos productos, publicidad, refuerzan su capacidad comprando compañías rivales de menor magnitud. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica. Si los beneficios de una medida son positivos existe la probabilidad de que un competidor acepte el riesgo y lo intente. La rivalidad es más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que permanecer en él y competir pues las barreras de ingreso son elevadas por lo tanto se incentiva a permanecer en el mercado aun con menos utilidades o con perdidas. La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los competidores en términos de sus visiones, propósitos, objetivos, estrategias, recursos y países de origen con el objeto de desequilibrar el mercado. Faceta de la rivalidad competitiva:
El inicio de una poderosa estrategia competitiva por parte de una compañía intensifica una presión sobre las restantes. La naturaleza de la rivalidad esta modelada por: Las estrategias de los principales competidores y Por la energía que las empresas rivales emplean armas competitivas para poder superar las maniobras de otros. - Rivalidad Intensa. Cuando las acciones de los competidores impulsan hacia abajo las utilidades de la industria. - Rivalidad Moderada Cuando la mayor parte de las compañías pueden ganar utilidades aceptables. - Rivalidad Discreta Cuando la mayor parte de las compañías pueden ganar utilidades superiores al promedio de su inversión.
b. LOS INTENTOS DE MERCADO DE ALGUNAS COMPAÑÍAS EN OTRAS INDUSTRIAS PARA ATRAER A LOS CLIENTES, HACIA SUS PROPIOS PRODUCTOS SUSTITOS. La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de 3 factores: Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo. Que tan satisfactorios son en calidad, desempeño y otros atributos. La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos. Cuando los sustitutos son más económicos que el producto de la industria, los miembros de esta se encuentran bajo presión competitiva para reducir sus precios, la disponibilidad de sustitutos invita a los clientes a comparar la calidad y el desempeño así como el precio. Mientras más bajos sea el precio de los sustitutos, mejor será su calidad y desempeño y menores los costos del cambio para el usuario, serán más intensas las presiones competitivas ejercidas por los productos sustitutos. c. EL INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES La fuerza competitiva del ingreso potencial de una nueva compañía depende de dos factores: barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas al nuevo ingreso Barreras: Economías de escala. Desalienta ingresar sobre una base de gran escala pues obliga a aceptar una desventaja de costo que genera un problema de capacidad a largo plazo en el nuevo integrante hasta que se encuentran en el mercado ejercen represalias en forma agresiva, estas escalas no solo son de producción también en publicidad, marketing, distribución, financiamiento, investigación y desarrollo, compras de materia prima, servicio post venta. Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de tecnología, personal especializado por parte de las nuevas empresas, y los ya existentes protegen los conocimientos prácticos que les concede una ventaja.
Efectos de la curva de aprendizaje y experiencia ejemplo: los costos más bajos por unidad son resultados de la experiencia en la fabricación del producto o de la curva de aprendizaje con la que no cuentan los nuevos rivales. Preferencias de la marca y lealtad del cliente. El reconocimiento de la marca y el desarrollo de la lealtad del cliente puede ser un proceso lento y costoso. El competidor debe persuadir a los compradores, para ello ofrece un margen extra de calidad y servicio , descuentos, que puede significar márgenes porque al principio depende de utilidades considerables Requerimientos de recursos si la inversión es mayor para ingresar con éxito en el mercado, limitado será el grupo de participantes potenciales. Por ejemplo: capital de trabajo, financiar los inventarios, crédito a los clientes, publicidad de introducción, promoción de ventas, etc. Desventajas de costo independientes del volumen pueden ser con materia prima mejor y más económica, patentes y tecnologías de fórmula secreta, beneficios de los efectos de curva de aprendizaje y experiencia, etc. Que poseen las empresas establecidas. Acceso a los canales de distribución, los distribuidores mayoristas se pueden mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente para ello se ofrecerá mejores márgenes a distribuidores, publicidad, etc. por lo que las utilidades del rival se reducirán hasta que el nuevo producto gane la aceptación suficiente. Políticas reguladoras por parte del gobierno barreras a través de licencias y permisos, estándares de contaminación ambiental, seguridad incrementando los costos. Ej. de empresas reguladas: telecomunicaciones, electricidad, gas, licores. Aranceles y restricciones comerciales internacionales por parte de los gobiernos.
Nota: las barreras de ingreso depende de los recursos y competencias que posea el rubro de integrantes potenciales, las barreras son más altas porque son empresas que tratan de expandir su cobertura de mercado. Peligros potenciales de ingreso: responde a las siguientes preguntas:
Que tan grandes son las barreras de ingreso para cada tipo de integrante ejemplo: nuevas empresas, candidato en otras industrias y participantes que tratan de ingresar en mercados geográficos adicionales. Que tan atractivos son los prospectos de utilidad para los nuevos integrantes para comprometerse a superar las barreras.
d. EL PODER DE NEGOCIACIÓN Y APALANCAMIENTO QUE PUEDEN EJERCER LOS PROVEEDORES. Si los proveedores son una fuerza competitiva poderosa o débil depende de las condiciones de mercado en la industria del proveedor y de la importancia del producto que proporciona.
Casos en los cuales la relación entre los miembros de la industria y los proveedores representan una fuerza competitiva:
Los proveedores por una u otra razón no pueden proporcionar productos de una calidad elevada o uniforme sus utilidades reputación y posición competitiva serian perjudicadas por componentes defectuosos. Uno o más miembros de la industria desarrollan estrechas relaciones de trabajo con los proveedores clave para asegurar precios bajos, mejor calidad, componentes innovadores, etc. Traduciéndose en ventaja competitiva por sus relaciones con el proveedor clave.
e. EL PODER DE NEGOCIACIÓN Y APALANCAMIENTO QUE PUEDEN EJERCER LOS COMPRADORES DEL PRODUCTO. Cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la producción de una industria, les proporcionan el apalancamiento suficiente para obtener concesiones de precios, y otros los compradores de “prestigio” tienen cierto grado de influencia en sus negociaciones con los vendedores, debido a la reputación de estos, se tiene el grado de apalancamiento de acuerdo a:
Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son bajos, si los productos son idénticos es fácil que los compradores cambien de un vendedor a otro con un costo muy bajo y si los productos son altamente diferenciado los compradores tal vez serán menos capaces de cambiar el producto. Si el número de compradores es reducido los vendedores no encontraran alternativas para perder un cliente por lo tanto están dispuestos a hacer concesiones de toda clase para retenerlos. Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos mejor será su posición para negociar con el vendedor. Si los compradores plantean una amenaza creíble de integrarse para fabricar y promover sus propias marcas, y ejercer poder de negociación para compra de productos. Si los compradores son discretos de si compraran o no el producto.
No todos los compradores del producto tienen igual poder de negociación con los clientes, pueden ser sensibles al precio, calidad o servicio.
c) Análisis del entorno interno y cultura organizacional
1. Indicadores del desempeño estratégico Indicador del desempeño Participación de mercado Crecimiento de las ventas Margen de utilidad neta Ganancias sobre la inversión de capital 2. Fortalezas de recursos internos y capacidades competitivas Debilidades internas y deficiencias de recursos Oportunidades externas Amenazas externas para el bienestar de la compañía 3. Evaluación de las fortalezas competitivas Escala de calificación. 1= muy débil; 10= muy poderosa 1. Medida del factor clave para el existo/fortaleza competitiva 2. Desempeño de la calidad del producto reputación/imagen
3. Habilidades tecnológicas y conocimientos practicas 4. Capacidad de la red distribuidores/distribución 5. Capacidad de innovación de productos 6. Recursos financieros 7. Posición de costo relativa 8. Capacidad de servicio al cliente 9. Otros 10. Calificación de la fortaleza total 4.
Conclusiones concernientes a la posición competitiva ¿Mejorando en deterioro? ¿Ventajas/desventajas competitivas?
5. Principales aspectos estratégicos que debe abordar la compañía Existen cinco preguntas que deben ser consideradas cuando se hace un análisis de la situación de la compañía: 1. Que tan bien están funcionando la estrategia actual, desde un punto de vista cualitativo: integridad, coherencia interna, razón de ser y si es la adecuada para la situación y cuantitativa: resultados estratégicos y financieros, desempeño de una compañía y los cambios rápidos en la situación externa. Mientras más poderosos son el desempeño financiero y la posición de mercado de una compañía más probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida y bien ejecutada. 2. Cuáles son las fortalezas y debilidades de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas.- un análisis FODA proporciona una perspectiva general de la situación de una empresa por ser un componente. Los dos mejores indicadores empíricos de la estrategia de una compañía refieren: Si la compañía está logrando objetivos financieros y estrategias Si su desempeño es superior al promedio de la industria. FODA. Se basa principalmente en que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa. Fortaleza: algo en lo cual es competente una compañía o característica que le proporciona mayor competitividad asume varias formas: -
Habilidad o destreza importante, conocimiento tecnológico de producción, publicidad, etc. Activos físicos valiosos, planta y equipo moderno, ubicación estratégica, efectivo. Activos humanos valiosos, capaz y experimentado, motivado o cultura de la organización.
-
Activos organizacionales valiosos, sistemas de control de calidad, patentes, derechos y licencias de productos, clientes leales, balance general. Activos intangibles valiosos, imagen, reputación, lealtad de empleados, ambiente de trabajo, cultura organizacional positiva. Capacidades competitivas de fabricación, distribución, agilidad para responder a condiciones cambiantes del mercado. Un logro o atributo de la posición en el mercado costos bajos, liderazgo, calidad, reconocimiento del nombre, mejor servicio al cliente. Alianza a empresas cooperativas que tengan pericia o capacidad para mejorar “Una compañía esta posicionada para tener éxito si dispone de un buen complemento de recursos (determinado por las fortalezas) y estos combinados con las condiciones de la industria y competitiva son impulsadores del buen desempeño de la compañía en un mercado competitivo dinámico”.
Debilidades: - Son deficiencias en el complemento de recursos de una compañía, alguna carencia de la compañía bajo desempeño, o condición que las coloco en desventaja, tenemos: -
Deficiencias en habilidades que son importante desde el punto de vista de la competitividad carencia, ausencia o debilidad de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles en áreas claves. “Las Fortalezas de recursos de una compañía representan activos competitivos. Las debilidades de recursos de una compañía representan pasivos competitivos” Análisis FODA que es lo que se debe buscar cuando se evalúan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía
Las señales de la fortaleza y debilidades en la posición de una compañía
Identificar competencias y capacidades de la compañía Competencia Central Es una actividad que la compañía desempeña bien en relación con otras actividades internas, es decisiva para la rentabilidad de una compañía, por lo general residen en el personal de un compañía, no en sus activos, en el balance general, se basan en habilidades, conocimientos y capacidades. Una competencia central proporciona a una compañía, una ventaja competitiva, solo cuando es una competencia distintiva. Competencia Distintiva Es una actividad que una compañía desempeña bien en relación con los competidores, faculta a una compañía para desarrollar una ventaja competitiva como la importancia de una competencia distintiva, para el diseño de la estrategia se debe a) A la valiosa capacidad competitiva que le proporciona a una compañía. b) A su potencial para ser piedra angular de la estrategia. c) A la ventaja competitiva que puede producir en el mercado. Determinación del valor competitivo de los recursos de una compañía Para que su recurso califique como ventaja competitiva sostenible debe pasar pruebas del valor competitivo.
Los recursos innovadores limitan la competencia. Los recursos pueden ser difíciles de copiar (singularidad) y requerir más capital. Mientras más dura un recurso mayor es su valor El recurso debe ser realmente superior desde un punto de vista competitivo.
Los recursos deben superar en capacidad frente a los rivales.
3. Los precios y costos de la compañía son competitivos Para descubrir si la situación de una compañía es poderosa o precaria debe analizar si sus precios y costos son competitivos con los de sus rivales:
El análisis del costo estratégico y el de la cadena de valor son instrumento esencial para el benchmarking de los precios y costos de una compañía con los de sus rivales para determinar si está desempeñando de una manera efectiva sus funciones y actividades relacionadas con el costo, para saber si sus costos están a la par que los de los competidores y para decidir qué actividades y procesos de negocios internos deben llevarse a cabo con el fin de lograr una mejora
4. Que tan poderosa es la posición competitiva de la compañía. Se evalúa la probabilidad de que la posición de la compañía mejore o se deteriore si continua con la estrategia actual porque la compañía tiene una ventaja o desventaja competitiva. Las fortalezas y las ventajas competitivas permiten que una compañía mejore su posición de mercado a largo plazo. Ilustración de evaluaciones no ponderadas de la fortaleza competitiva
Las calificaciones altas de las fortalezas competitivas señalan una poderosa posición competitiva y la posesión de una ventaja competitiva, las calificaciones bajas señalan una posición débil y una desventaja competitiva. 5. A que problemas estratégicos se enfrenta la compañía. Paso analítico cuyo propósito es desarrollar una agenda completa de diseño de la estrategia, utilizando los resultados del análisis de la situación de la compañía y el análisis externo, para formular aspectos necesarios a considerar. Estos análisis son ideales para desarrollar estrategias que se ajuste correctamente a la situación Cultura organizacional- Ver curso Comp. Orgl
d) Los principios filosóficos, la organizacionales
y objetivos
VALORES.- Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito. Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización. Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización.
Autonomía Compromiso Cumplimiento Honradez Identidad Moral Obligación Responsabilidad Amabilidad Transparencia Servicio Calidad. Respeto a sus públicos. Sentido de colaboración.
Sensibilidad social. Honradez. Lealtad. Consideración Valoración de las ideas del personal. Equidad. Remuneraciones justas. Reconocimiento Agradecimiento. Veracidad. Otros (puntualidad, orden, etc.)
La Visión.- Plantea hacia donde se debe dirigir la compañía, que clase de empresa se está tratando de desarrollar y cuál debe ser su futura configuración de negocios. La visión es la imagen mental de lo que la institución quiere llegar a ser en un escenario futuro de largo plazo. La visión es lo que la organización quiere alcanzar En general, la visión señala el rumbo que se debe seguir para que la institución logre, en el futuro, el desarrollo esperado. CARACTERISTICAS
Integradora.- debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la institución
Amplia.- debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro.
Realizable.- debe ser una aspiración posible. No puede ser un sueño inútil, inalcanzable. Ser esfuerzo de equipo
Activa.- debe inducir y promover la acción. No puede ser lírica.
Realista.- debe sustentar en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno
Alentadora.- debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción.
Limitada.- debe formularse teniendo claramente definido el horizonte del tiempo.
Consistente.- debe ser coherente con los principios institucionales.
Difundida.- debe ser conocida y entendida por todos los integrantes de la institución
Flexible.- dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse
PROCEDIMIENTOS PARA DISEÑAR LA VISION 1. Reúne a tu equipo de Gestión. 2. Establece las normas de la reunión. 3. Utiliza la técnica del “Brainstorning” o “Tormenta de ideas”. 4. Encontrar respuestas a las siguientes preguntas: - ¿dónde estamos? - ¿Hacia dónde vamos?
- ¿A dónde queremos llegar en el futuro? -¿Qué queremos? -¿A dónde podemos llegar? - ¿Qué tenemos para llegar donde deseamos? - ¿Dónde iremos? - Otras que sean pertinentes. 5. Con respuestas a estas preguntas conformar un avance de visión. Conocer la dirección a largo plazo de la compañía impulsa a los administradores a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea más clara de si es necesario un cambio y como hacerlo dentro de los próximos 5 a 10 años. La visión busca saber:
Hacia donde pensamos ir desde aquí En que negocio queremos estar Que necesidades del cliente deseamos satisfacer Que habilidades vamos a desarrollar
La Misión- Es la razón de ser de una organización. Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes. Sirve para saber el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir. La misión es la declaratoria de la finalidad máxima de la existencia de la organización, que traduce su filosofía institucional, transmitiendo de manera amplia, transparente y objetiva su rol social y la responsabilidad que le corresponde con sus colaboradores internos y externos. La misión también indica la manera como la institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de la institución. Identifica los mercados, los clientes a los que desea servir y los servicios que quieren ofrecer Características de la misión:
Clara.- transparente y fácilmente comprensible
Objetiva.-debe ser alcanzable y realizable
Concisa.- debe ser breve, sin perder su claridad.
Coherente.- debe mantener relación directa y concordancia con la visión y objetivos institucionales.
Singular.- debe reflejar la originalidad
Diferenciada.- debe marcar la distinción de la institución en relación a las demás.
Participativa.- debe ser elaborada a través de un trabajo en equipo que armonice la acción institucional.
Unificadora.- debe conducir a la integración de la institución alrededor de propósitos comunes.
Difundida.- debe llegar a todos los partes integrantes de la institución
Comprendida.- debe ser entendida por todos en su real dimensión
Motivadora.- debe orientar a la acción generando interés por su consecución.
IMPORTANCIA
Asegura consistencia y claridad de propósitos
Define un punto de referencia Central para las decisiones.
Logra el compromiso de los Integrantes de la organización
Genera imagen e identificación con los públicos
Guía de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control
Integra a la organización
ESTRUCTURA DE LA MISION Responde a las siguientes preguntas:
¿Qué somos? Establece nuestra naturaleza institucional
¿para que existimos ?Es nuestra razón de existir
¿cuáles son nuestros valores institucionales? Filosofía institucional que establecen los principios y normas
¿cuáles son nuestro interés? Nuestra necesidad y expectativas organizacionales
¿cuál es nuestra prioridad? El objeto de nuestro mayor interés social.
¿cuáles son los derechos de nuestros colaboradores? El interés de nuestros públicos internos y externos.
¿para quienes producimos nuestro servicio? Precisa al cliente / usuario / beneficiario de nuestra institución.
¿cuál es nuestra responsabilidad social? El rol social que nos corresponde en nuestra comunidad.
¿cómo lo vamos a lograr? Indica los lineamientos generales estratégicos.
PROCEDIMIENTOS PARA DISEÑAR LA MISION 1. Convoca al equipo de Gestión. 2. Se recomienda la técnica del “Brainstorming”o “tormenta de ideas 3. Además, debe tener en consideración los siguientes lineamientos. Se establecen previamente las pautas de trabajo, exhortándolos a poner todo su empeño, creatividad. 4. Se formulan las siguientes preguntas. a. ¿qué somos? b. ¿para qué existimos? c. ¿cuáles nuestro valores? d. ¿a quién servimos? e. ¿qué servicios prestamos? f. ¿cuáles son nuestros intereses? g. ¿cuáles son los intereses externas? h. ¿cuál es nuestra prioridad? i. ¿nuestra responsabilidad social? j. ¿cómo lograr nuestro objetivo?
RELACION ENTRE MISION Y VISION LA RELACION ENTRE MISION Y VISION LA PODEMOS APRECIAR EN EL SIGUIENTE GRAFICO
MISION
¿QUE SOMOS?
¿PARA QUE EXISTIMOS?
VISION
¿QUE QUEREMOS SER? ¿A DONDE QUEREMOS LLEGAR?
Establecimiento de Objetivos.- Tiene como propósito convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización. Los administradores exitosos establecen objetivos para el desempeño de la compañía que requieren elasticidad y un esfuerzo disciplinado. Cada unidad en una compañía necesita objetivos de desempeño concreto y mensurable, que contribuyan de una manera significativa al logro de los objetivos generales de la compañía. Los objetivos específicos responsabilizan su logro a los administradores del nivel inferior, haciendo que en toda la empresa se cree un ambiente orientado a los resultados. Los objetivos deben ser fruto de un proceso de diálogo entre todos los responsables de organización y la participación activa de todos ellos debe ser una garantía del compromiso y aceptación por parte de cada uno de sus tareas y responsabilidades. Los objetivos enunciados y comunicados claramente son la clave para el éxito y la implantación de la estrategia Debido a que en las empresas existen desempeños financieros (logro de resultados financieros aceptables) y estratégicos (Competitividad y su posición de negocio a largo plazo); los administradores deben establecer objetivos financieros y estratégicos. Los objetivos financieros son resultados tales como:
Aumento de las ganancias Una utilidad aceptable sobre la inversión o valor económico agregado (VEA) Crecimiento de dividendos Apreciación del precio de las acciones o valor de mercado agregado (VMA) Buen flujo de efectivo
Crédito Comercial
Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos a resultados tales como:
Participación positiva de mercado adicional Situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, servicio al cliente y la innovación. Lograr costos generales más bajos que de los rivales Incrementar la reputación de la compañía con los clientes Lograr una posición firme en los mercados internacionales Ejercer un liderazgo tecnológico Conquistar una ventaja competitiva sustentable Lograr oportunidades de crecimiento atractivas
Tanto los objetivos financieros como estratégicos deben basarse en el tiempo (A corto y largo plazo). Los objetivos a corto plazo buscan un mejoramiento inmediato en el desempeño. Los objetivos a largo plazo consideran lo que se debe hacer para colocar a la compañía en una posición en la cual se desempeñe bien a largo plazo. Objetivos Anuales: Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra en forma directa a todos los gerentes de una organización. Los objetivos anuales son esenciales (importantes) para implementar las estrategias porque: - Son la base para asignar recursos. - Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes - Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo. - Establecer las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización. El propósito de los objetivos Anuales: Los objetivos anuales sirven de directrices para la acción porque dirigen y analizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Los objetivos anuales deben ser:
Medibles Consistentes. Razonables. Desafiantes y claros. Deben ser comunicados a toda la organización.
e) Análisis y elección estratégica-opciones estratégicas y valoración de la conveniencia estratégica Se puede decidir a través de los análisis externo e interno ¿qué hacer en una empresa? Se debe tomar en cuenta aspectos claves en la toma de decisiones como son los valores de las personas, aspectos legales y de responsabilidad social. El análisis estratégico está encaminado a conocer la posición de una organización en un momento y bajo unas circunstancias determinadas. Es un análisis orientado a objetivos. Todo análisis estratégico se orienta al descubrimiento de oportunidades y amenazas circunscritas a un entorno situacional determinado y a la vista de nuestros recursos y nuestras potencialidades La consecuencia del análisis estratégico.- es la generación de información orientada a la toma de decisiones para la accion. Llega entonces el momento de elegir el curso de accion más conveniente y para ello es preciso: 1. Generar opciones estratégicas.- implica concretar y sintetizar en cursos de acción las posibilidades las posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que poseemos vemos como factibles 2. Evaluar las posibles líneas o cursos de accion.- se concreta en estrategia para determinar su congruencia con nuestros objetivos generales, nuestra preparación y potencialidad para ponerlas en marcha, así como el riesgo que implican y los posibles resultados a alcanzar. 3. Elegir una estrategia.- concreta que llevar a la practica El análisis estratégico está encaminado al diseño estratégico de accion que permita lograr los objetivos deseados en la confrontación con otros competidores, en el caso de las organizacionales empresariales en un mismo mercado. La búsqueda de información relevante para la toma de decisiones y sus síntesis de forma que pueda verse de forma global se ha convertido en una de las líneas de trabajo más fructíferas en el campo de la gestión estratégica. La información necesaria para llevar a cabo una decisión de este tipo debe ser necesariamente cuantiosa. Por lo tanto los estudios de análisis estratégico concentran buena parte de sus trabajos en dos cuestiones
¿Cómo recoger y sistematizar la información necesaria para tomar decisiones estratégicas?
¿Cómo elegir la estrategia más adecuada?
Estrategia económica 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO (Oportunidades/amenazas) ¿Qué podría hacer?
FACTORES EXTERNOS
Formación de la estrategia ¿Qué decido hacer?
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL ¿Qué debería hacer?
2. ANÁLISIS INTERNO (Puntos fuertes débiles) ¿Qué puedo hacer?
FACTORES INTERNOS
4. VALORES/ASPIRACIONES (Directivos/empresarios) ¿Qué quiero hacer?
- LA ELECCION ESTRTEGICA: Su fin es determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. - PROCESO PARA GENERAR Y ELEGIR ESTRATEGIAS: Existen una cantidad infinita de alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa, pero se debe desarrollar las estrategias más atractivas. Se debe determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias.
-
Identificar y evaluar las estrategias previamente armando la misión de la organización, análisis externo y análisis interno. Esta información ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que brindará más beneficios a la empresa (Se debe propiciar la creatividad).
Las estrategias alternativas propuestas se debe analizar y discutir en una junta. Se debe llevar por escrito, cuando las estrategias sean presentadas y entendidas. Se debe clasificar las estrategias por orden de su atractivo. 1. No se debe poner en práctica. 2. Se podría poner en práctica. 3. Se debería poner en práctica. 4. Se debe poner en práctica. FORMULACION DE ESTRATEGIA: Se integra en un marco de tres etapas: (para intensificar, evaluar, y elegir estrategias). 1. Etapa de los insumos: Resume la información básica que se debe tomar para formular estrategias.
2. Etapa de la adecuación: Se concentra en generar estrategias alternativas viables alineando factores internos y externos clave. 3. Etapa de la decisión: Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica. (MCPE).
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS Matriz de Evaluación de los factores Externos
Matriz de perfil Competitivo
Matriz de evaluación de los factores Internos.
ETAPA 2: LA ETAPA DE LA ADECUACION Matriz de las Matriz de la Matriz de Matriz Matriz Amenazas- oportunidades posición estratéBoston Interno- de la Debilidades-fuerzas gica y la evaluación Consulting Externo gran (FODA) de la acción (PEYEA) Group (BCG) (IG) Estrategia ETAPA 3: ETAPA DE LA DESCICIÓN Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
1.- ETAPA DE LOS INSUMOS: Tema 2 y 3
2.- ETAPA DE LA ADECUACION: Dependiendo la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos críticos determinantes para el éxito. FODA: La matriz de las fuerzas, oportunidades, debilidades, amenazas, ayuda a evaluar cuatro tipos de estratégicas: FO, FA DO, DA.
Oportunidades O 1.. . . 10.Amenazas – A 1.. . . 10.-
Fuerzas F 1.. . Anotar las fuerzas . 10.-
Debilidades D 1.. . Anotar las debilidades . 10
Estrategias - FO 1.. Usar la Fuerzas . para aprovechar las . oportunidades 10:-
Estrategias - DO 1.. Superar las debilidades . aprovechando las . oportunidades 10.-
Estrategias- FA 1.. Usar la fuerzas . para evitar las . Amenazas 10.-
Estrategias - DA 1.. Reducir las debilidades . y evitar las amenazas . 10.-
El propósito consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar que estrategias son mejores. PEYEA: La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de esta matriz representa 2 dimensiones internas ( Fuerza Financiera FF y ventas competitivas VC) y dimensiones externas (Estabilidad de ambiente EA y fuerza de la Industria FI).
FF
Conservadora
-4 -3 -2 -1
Agresiva
VC
FI 5 4 3 2 1 Defensiva
-1 1 2 3 4 5 -2 -3 Competitiva -4
EA
Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA: -
-
-
-
-
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), La estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar una valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC y EA. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las calificaciones promedio FF, VC, EA, y FI en eje correspondiente de la Matriz PEYEA. Sumar las 2 calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto XY. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector, revelará el tipo de estrategia recomendable.
Cuando el vector direccional de una empresa está situado en el cuadrante agresivo la organización está en magnifica condición para usar sus fuerzas internas a efecto de aprovechar sus fuerzas externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas. Cuadrante conservador, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos, estas estrategias incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto. Cuadrante defensivo; la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas (liquidación, desinversión) Cuadrante competitivo; Incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, del producto.
LA MATRIZ BCG (Boston Consulting Group): Su principal beneficio es que concentra su atención en el flujo de efectivo, la característica de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización.
HORIZONTAL: PARTICIPACION EN EL MERCADO VERTICAL: CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Alta
Media
1.0
Baja
0.5
0.0
Alta +20 Estrella II
Niño Problema Interrogantes I
Madia 0 Vaca de Dinero III
Perro IV
Baja -20
CUOTA RELATIVA DE MERCADO -
-
-
-
Los Interrogantes (Niño Problema): Divisiones situadas en el cuadrante I Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativa pequeña pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por lo general, estas empresas necesitan mucho dinero pero generan poco efectivo. Las estrellas: Cuadrante II representa las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. División que tiene una parte considerable del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria, debe gastar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Las Vacas de dinero: Cuadrante III tiene una parte grande relativa del mercado pero compiten en una industria con escaso crecimiento, generan mas dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”. Los Perros: Cuadrante IV, tiene una escasa parte relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posición débil, interna y externa, con frecuencia son liquidados, descartados o recortados. LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA: (IE) Coloca las divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. Se puede dividir en tres grandes espacios, por sus diferentes implicaciones estratégicas PASOS PARA CONSTRUIR IE 1. Selección y evaluación de los factores internos críticos para cada una de las actividades o negocios 2. Selección y evaluación de los factores externos claves para cada negocio o actividad.
3. Representación de los valores obtenidos cuadrantes
en un mapa de nueve
Horizontal: atractivo del sector o de la industria (EFE) Vertical: posición competitiva (EFI) Crecer y Construir FUERTE
PROMEDIO 3.0
4.0 ALTO 3.0 MEDIO 2.0 BAJO
I estrategias especificas de desarrollo IV Especializaci ón abandono VII Especialización abandono
DEBIL 2.0
1.0
II
III
Crecimiento selectivo
Inversión en crecimiento
V estrategia global VIII Especializacio n abandono
VI Crecimiento selectivo IX
estrategias especificas de desarrollo
1.0
Retener y mantener Cosechar o desinvertir
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA: Se basa en dos dimensiones evaluativas, La posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que deberían considerar una organización, se clasifican por orden de atractivo, en cada uno de los cuadrantes: Cuadrante I: Están en una excelente posición estratégica, deberían seguir concentrándose en los mercados, y los productos presentes. No es recomendable que se aleje de sus ventajas competitivas, demasiado comprometidas con un producto (deberían diversificar………..) Cuadrante II: Tiene que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado, aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de compartir en forma eficaz, y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa, resulta ineficaz, y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie a efecto de mejorar su competitividad. Cuadrante III: Compiten en industrias de crecimiento lento, y tienen posiciones competitivas muy débiles. Debe aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación (Reducción considerable de costos y del activo).
Cuadrante IV: Posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno.
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II
Cuadrante I
POSICION COMPETITIVA DEBIL
POSICION COMPETITIVA FUERTE Cuadrante III
Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE): Indica en forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas. Usa la información obtenida de las matrices EFI y EFE, y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2: FODA, PEYEA, BCG, IE, y la matriz de gran estrategia. Es un instrumento que permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito interno y externo, identificados anteriormente. PASOS: 1.- Haga una lista de las oportunidades y amenazas, y las debilidades y fortalezas claras en la columna izquierda (se obtiene del EFI y EFE). 2.- Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos, para el éxito interno y externo. 3.- Estudie las matrices etapa II (FODA, PEYEA, BCG, IE,…) y después identifique las estrategias, alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. (Estas en la hilera superior). 4.- Determine las calificaciones del atractivo (CA): Se indica en valores numéricos el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Con la pregunta: ¿Afecta este factor la elección de la estrategia?,
si la respuesta es sí se debe asignar una calificación: 1= no es atractivo, 2= algo atractivo, 3= bastante atractivo, 4= Muy atractivo. 5.- Calcule las calificaciones del atractivo total, se define como el resultado de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera, cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica. 6.- Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo (TCA), sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias. La suma total revela cual es la estrategia, la que resulta más alta son las más atractivas.
FACTORES CLAVE
PESO
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Estrategia 1
Factores críticos para el éxito
CA
TCA
Estrategia 2 CA
TCA
Estrategia 3
CA
Oportunidad Amenazas Fuerzas Debilidades Total
Total
TCA
MÉTODOS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS:
Estudio de la competencia.- denominado benchmarking o efecto de imitación se observa las practicas de los competidores principales para obtener de ellos aprendizaje basado en la experiencia. El estudio se hace para actuar por comparación como para desarrollar técnicas similares, es decir se copia lo que los demás hacen.
Auto diagnostico.- pretende analizar los puntos fuertes y debiles de una organización en consonancia con las amenazas y oportunidades que su entorno competitivo ofrece.
Análisis de la actividad.- se basa en la descripción de aquello que se sabe hacer “zapatero a sus zapatos” prioriza sus ventajas competitivas
Análisis de la vocación.- se basa en la descripción de lo que quiere hacer, en lo que se desea competir.
La tecnica de las matrices.- usa básicamente cuadros de doble entrada en los que se relacionan bien medios y fines o también los factores internos y externos clave para el éxito. como el BCG
f) Implementación estratégica
La implementación estratégica.- es un conjunto de actividades y decisiones necesarias Para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, De modo que se consiga la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados La implantación con éxito depende de trabajar a través de otros, organizar, motivar, así como desarrollar una cultura y unos sólidos ajustes entre la estrategia y la forma como hace las cosas la organización ¿Quiénes son los implantadores de la estrategia? La implantación de la estrategia incluye a todas las unidades de la organización, desde la oficina principal hasta cada departamento operativo, los cuales deben preguntarse. “¿Qué debemos hacer para contribuir con nuestra parte del plan estratégico y cuál es la mejor manera de hacerlo?” PROCEDIMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN 1. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada 2. Ajuste de la estructura a la estrategia formulada 3. Evaluación de la implantación Estructura.- ¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios? Cultura.- ¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios? Liderazgo.- ¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? ¿Existe liderazgo? ¿Existe pensamiento estratégico? ¿Existe actitud estratégica? ¿Cómo está la intención estratégica? Políticas. ¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la implantación y/o ejecución de la estrategia? 4. Ejecución de las políticas para la ejecución efectiva La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación.
La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: Formular Estrategias es: - Colocar a sus fuerzas en sus posiciones De entrar en acción.
Implementar Estrategias es: - Administrar las fuerzas durante la Acción.
- Concentrarse en la eficacia.
- Concentrarse en la eficiencia.
- Es un proceso primordialmente
- Es un proceso primordialmente
Intelectual. - Requiere capacidades intuitivas y Analíticas sólidas. -
Operativo. - Requiere capacidades especiales para La motivación y el liderazgo.
Requiere que se coordine a unas cuantas - Requiere que se coordine a muchas Personas. Personas.
La implementación de las estrategias, varía sustancialmente según el tipo y el tamaño de las organizaciones. La transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas requiere de la responsabilidad de los estrategas o sea los gerentes de divisiones y funciones. Es importante que los estrategas se involucren lo más posible en las actividades para poner en práctica las estrategias. Para conseguir que una estrategia sea correctamente implantada, desarrollada y llegue a conseguir aquello que se persigue es necesario realizar una serie de tareas como son:
Establecer objetivos anuales Elaborar Políticas. Asignar Recursos. Alterar la estructura organizativa existente. Revisar los planes de incentivos y Remuneraciones. Reducir la resistencia al cambio. Adecuar a los gerentes con la estrategia. Desarrollar una cultura que apoye la estrategia. Adecuar los procesos de producción de operaciones. Promover una buena función de Recursos Humanos. Los gerentes y los empleados de la organización deben participar desde el principio y en forma directa, en las decisiones para implementar las estrategias. Su papel dentro
de la implementación de las estrategias debe partir de su involucramiento previo en las actividades para formular estrategias. Objetivos Anuales: Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra en forma directa a todos los gerentes de una organización. Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: - Son la base para asignar recursos. - Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes - Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo. - Establecer las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización. El propósito de los objetivos Anuales: Los objetivos anuales sirven de directrices para la acción porque dirigen y analizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Los objetivos anuales deben ser:
Mesurables. Consistentes. Razonables. Desafiantes y claros. Deben ser comunicados a toda la organización.
Las Políticas: - Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las estrategias. - Política se refiere a las líneas directrices específicas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las formas, y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas. - Las políticas son instrumentos que sirven para implementar las estrategias. Asignación de Recursos: - La asignación de recursos es una actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. - Todas las organizaciones tienen 4 tipos de recursos que pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos deseados: Recursos financieros Recursos materiales Recursos humanos. Recursos tecnológicos. - El verdadero valor de un programa para la asignación de recursos radica en que permite que se alcancen los objetivos de una organización. - La asignación eficaz de recursos no garantiza que la estrategia se llegue a implementar con éxito, porque los programas, el personal, los controles y el compromiso deben inspirar vida en los recursos proporcionados.
Como manejar los Conflictos: El conflicto es el desarrollo entre dos partes o más respecto a un asunto o más. Los conflictos son inevitables en la organización por lo que es muy importante que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeño organizacional. Los diversos enfoques para manejar y resolver conflictos son:
Evitar.- Incluye actos como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo. Desviar.- Incluye desinflar las diferencias entre las partes en conflicto, al tiempo que se acentúan las similitudes y los intereses en común, llegar a un compromiso de tal manera que no exista ni un ganador ni un perdedor. Confrontar.- Se puede explicar usando como ejemplo un intercambio de miembros de las partes en conflicto, de tal manera que las dos puedan apreciar el punto de vista de la otra, concentrarse en metas ordenadas, presentar sus opiniones y que resuelvan sus diferencias. Como adecuar la estructura y la Estrategia: Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización, por 2 motivos: 1. La estructura dicta en gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas. 2. Los cambios de estrategias casi siempre requieren cambios en la estructura, se debe a que la estructura dicta como se asignaran los recursos. Estructura funcional.- Es la más usada, es de tipo centralizado o por funciones, es la más sencilla y la menos cara. Esta estructura funcional agrupa las tareas y actividades por funciones empresariales, propicia la especialización de los trabajadores, fomenta la eficacia, permite la toma de decisiones rápidamente. Estructura divisional.- o Descentralizada, se requiere este tipo de estructura a efecto de motivar a los trabajadores, controlar las operaciones y competir con éxito en diferentes ubicaciones. Esta estructura se puede organizar de las siguientes maneras: zona geográfica, por servicio o producto, por cliente, por proceso. Estructura Matricial.- Diseño más complejo de todos, porque depende de flujos de autoridad y comunicación tanto verticales como horizontales. Dentro de la estructura matricial los objetivos son claros, existen muchos canales de comunicación, los trabajadores tienen resultados visibles de su trabajo. Para que una estructura matricial pueda ser eficaz debe haber una planificación participativa, capacitación, entendimiento claro, recíproco de papeles y responsabilidades, comunicación interna, confianza y fe. Otros aspectos que se debe tomar en cuenta en la implementación de la estrategia son: Aspecto de Marketing Aspecto de finanzas y contabilidad. Aspectos de investigación y desarrollo (I y D)
Aspectos de Sistemas de Información computarizada. La clave de la Implantación Estratégica: La clave de una implantación estratégica exitosa es la unión de toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de primer orden. Problemas en la implantación Estratégica:
La implementación lleva más tiempo del que se había estimado. Los principales problemas que surgen en la etapa de implementación son aquellos que no se identificaran de antemano. La coordinación de los programas de implementación no fueron suficientes y eficaces. Otras actividades y cuestiones decisivas no permiten a la administración poner las decisiones en la práctica. La competencia y habilidad de los empleados son insuficientes. El entrenamiento y formación de los gerentes de nivel medio y bajo son insuficientes.
Principios de Implementación:
Traducir la estrategia a términos operativos: Mapas Estratégicos. Movilizar el cambio a través del liderazgo Directivo: Movilización, Proceso de gobernabilidad, Sistema de gestión estratégica. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo: vincular presupuestos y estrategias, sistemas analíticos y de información, Aprendizaje estratégico. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: Conciencia de la estrategia, equipos autodirigidos, remuneraciones dinámicas. Alineación en la organización con la estrategia: Sinergias de las unidades de negocio, Sinergia de los servicios compartidos.
Implementación de la Estrategia- Tareas Principales Programa de Acciones del Implantador de la estrategia.
Desarrollar una organización que sea capaz de ejecutar con éxito la estrategia. Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia. Instalar sistemas administrativos de apoyo (políticas, procedimientos, sistema de información y controles) Diseñar recompensas e incentivos que estén estrechamente relacionados con los objetivos de rendimiento y la estrategia. Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la estrategia. Ejercer un liderazgo estratégico.
Componentes administrativos de la implementación de la Estratégica: 1. Desarrollo de una organización capaz de ejecutar la estrategia. - Crear en la organización una estructura que apoye a la estrategia. - Desarrollar las habilidades y capacidades básicas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia. - Seleccionar a las personas para las posiciones claves. 2. Establecer un Presupuesto que apoye a la estrategia. - Ver que todas las unidades de la organización tengan un presupuesto suficientemente grande para que cumplan con su parte del plan estratégico. - Asegurarse de que los recursos se usen de manera eficiente para obtener: “El mayor valor por cada nuevo sol”. 3. Instalar sistemas Internos de Apoyo Administrativo: - Establecer y administrar políticas y procedimientos que ayudará la estrategia. - Desarrollar sistemas Administrativos y operativos que proporcionen a la organización capacidades cruciales para la estrategia. - Generar a tiempo la información estratégica adecuada. 4. Diseñar recompensas e incentivos que se relacionen estrechamente con los objetivos y la estrategia. - Motivar a las unidades y a los individuos de la organización para que hagan mejor esfuerzo en relación con el funcionamiento de la estrategia. - Diseñar recompensas. 5. Moldear la cultura Corporativa para que concuerde con la estrategia.Establecer valores compartidos, establecer normas éticas crear un ambiente laboral que apoye a la estrategia, crear en la cultura un espíritu de alto rendimiento. 6. Ejercer el liderazgo Estratégico.- Dirigir el proceso de moldear los valores y la cultura, y derrochar energía en el logro de la estrategia, mantener a la organización con un espíritu innovador, sensible y oportunista, reforzar las normas y la conducta ética. Factores Indispensables que se deben tener en cuenta en la implementación:
La reorientación en la concepción de ejecutivos. Organizarse para entrar en acción. Efectuar planes operativos. Energía humana y motivación. Liderazgo en la acción estratégica. Todos estos factores están dirigidos hacia la adopción de cultura estratégica. Tipos de Acciones Organizativas en la implementación de estrategia: La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena organización interna y de personal competente, para ello existen 3 tipos de acciones que son:
1. Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la ejecución exitosa de la estrategia. 2. Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades básicas, talentos gerenciales, conocimiento técnico y capacidades competitivas que necesita. 3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones claves.
g) Control estratégico
Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis. El control estratégico es la evaluación de la organización en términos de resultados obtenidos de gestión y sobre la perspectiva de éste comparados con las estrategias diseñadas. El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado. 1. ¿Qué tenemos? 2. ¿Qué vamos a hacer? 3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos? Control Estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y mercados) Control De Entorno.- En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo. Monitoreo Del Entorno.- Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreos, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeación. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación. La función básica de los sistemas de control estratégico consiste en suministrar a la gerencia la información que necesita para controlar su estrategia y su estructura. Control Estratégico: -
Auditoria de matriz EFE, EFI, Perfil competitivo y de cultura organizacional. Validez y vigencia de los valores, visión y misión organizacional. Avance hacia los objetivos y uso adecuado de estrategias.
Características Fundamentales del Control Estratégico: -
Debe ser un instrumento de información más próximo al propio directivo empresarial. Debe contribuir a crear una unidad doctrinal, en particular por lo que concierne a la asignación de recursos. Debe ser un instrumento de coordinación, no solo dentro de la empresa sino de la integración del mercado, los clientes y la sociedad. Debe integrar la evaluación clave de todo desarrollo empresarial, es decir respecto a la competencia, el cliente y la propia dimensión empresarial. Está dirigido a la globalidad de la empresa, como la singularidad de cada uno de los procesos o funciones que ejecuta un directivo. Debe integrar el cálculo económico, tanto los planes de proyectos y los presupuestos. Debe Orientarse también al hombre en particular, al directivo, en el sentido de invadir en el comportamiento del mismo.
Control Básico de la Estrategia Empresarial: El control se debe dar en los tres siguientes puntos. 1. Cliente: ¿Qué quiere el cliente o usuario?, ¿Como nos ve la competencia? 2. Empresa: ¿Qué sabemos hacer bien?, ¿Dónde estamos?, ¿Adónde vamos? 3. Competencia: ¿Qué puede la competencia?, ¿Dónde está?, ¿A dónde va? Debe estar estrechamente interrelacionado. Diferente Orientación en el control: tradicional y estratégico. Control Tradicional - Orientado al Paso - Fuerte Orientación a la estructura Organizativa – funcional. - Información de Control de resultados
Control Estratégico - Orientado al futuro - Orientado a los procesos de adaptación Información sobre alternativas. - Orientado más a flujos económicos y Mercado.
- Centrados en flujos financieros-contables
- Orientado mas a asunción de riesgos y Motivación.
- Orientados a responsabilidades Funcionales. - Análisis de desviaciones.
- Desarrollo de capacidades: lectura del Entorno. - Necesario en sistemas abiertos, Descentralizados, orientados a estrategias.
- Validos en sistemas administrativo-
- Su información se orienta a cambios de
Burocrático sin exigencias de adaptación
comportamiento.
- Su valor informativo radica en su Capacidad de extrapolación.
¿Cómo medir el avance estratégico? Tomando en cuenta los siguientes pasos:
Precisan los resultados estratégicos. Comparar los resultados con objetivos estratégicos. Estudiar las causas de las desviaciones. Proponer acciones correctivas.
Naturaleza de la evaluación de las estrategias:
El proceso de la evaluación estratégica produce decisiones que pueden tener consecuencias significativas a largo plazo. La evaluación de estrategias es vital para el bienestar de una organización, las evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes de que existen problemas o posibles problemas. La evaluación de estrategias incluye tres actividades básicas. Estudiar las posiciones fundamentales de la estrategia de una empresa. Comparar los resultados esperados y los resultados reales. Tomar mediciones correctivas para asegurarse de que el desempeño se ciñe a los planes. La retroinformación adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluación eficaz de las estrategias. La evaluación estratégica puede ser un qué hacer complejo y sensible. Conceder demasiada importancia a la evaluación de estrategias puede resultar caro y contraproducente. La escasa o nula evaluación puede dar lugar a problemas incluso peores. La evaluación de estrategia resulta esencial para asegurarse de que se están realizando los objetivos establecidos. Se presentan 4 criterios usar para evaluar una estrategia. -
La consistencia: Una estrategia no debe tener metas y políticas inconsistentes, ofrece tres alineamientos que sirven para determinar si los problemas de la organización se deben a inconsistencias de la estrategia. Si los problemas administrativos continúan a pesar de los cambios de personal y si tienden a referirse a cuestiones en lugar de personas, entonces las estrategias son inconsistentes.
Si el éxito de un departamento de una organización se interpreta como un fracaso para otro departamento, entonces la estrategia es inconsistente. Si los problemas en cuanto a políticas y otros asuntos se siguen presentando a pesar de la solución, entonces las estrategias son inconsistentes. - Consonancia: Se refiere a la necesidad que los estrategas analicen ciertas series de tendencias individuales para evaluar estrategias. Una estrategia debe presentar una respuesta de adaptación al entorno externo y a los cambios que se presentan. - Factibilidad: La última prueba general, se pregunta: ¿se puede manejar la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? - Ventaja: una estrategia debe ofrecer la creación y conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinada. La evaluación de estrategias es importante porque las organizaciones están dentro de entornos dinámicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran velocidad. El proceso para evaluar estrategias: -
-
-
La evaluación de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos, deben dar origen a la revisión de objetivos y valores, y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación. Las actividades de la evaluación de estrategias se deben realizar en forma continua y no al término de plazos determinados de tiempo o justo después de ocurridos los problemas. Evaluar estrategias de manera continua, en lugar de periódica, permite establecer puntos de referencia del avance y una vigilancia más eficaz.
Un marco para evaluar estrategias: 1.- Revisión de las bases de la estrategia.- Las bases fundamentales de la estrategia de una organización se pueden analizar usando una matriz EFE y una matriz EFI revisados. Las matrices EFI revisadas se deben concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y debilidades de la administración, de la organización, su marketing, las finanzas, contabilidad, la producción, operaciones, investigación y desarrollo y los sistemas de información. La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que responden a oportunidades y amenazas clave. 2.- Como medir el desempeño organizacional.- Esta actividad incluye el comparar resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos.
3.- Aplicar medidas correctivas.-La última actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas y requiere que se efectúen cambios para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el futuro. Las acciones correctivas deben colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar las fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades clave externas, para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas. Las medidas correctivas deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente; deben tener consistencia interna y responsabilidad social. Lo más importante es que las medidas correctivas fortalezcan la posición competitiva de la organización. Características de un sistema de evaluación eficaz: -
-
-
Las actividades para evaluar estrategias, deben ser económicas, el exceso de información puede ser tan negativo como la carencia de información y el exceso de controles puede hacer más daño que provecho. La evaluación de estrategias se debe diseñar de tal manera que presenten una verdadera imagen de lo que está ocurriendo. El proceso para evaluar estrategias no debe dominar las decisiones, las evaluaciones de la estrategia deben ser simples, un sistema complejo para la evaluación de estrategias con frecuencia confunde a las personas. La prueba de un sistema eficaz de evaluación es su utilidad y no su complejidad. Las organizaciones grandes requieren de un sistema más elaborado y detallado para evaluar las estrategias por lo que es más difícil coordinar los esfuerzos de las diversas divisiones y áreas funcionales.
AUDITORIA: Es un instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. El término auditoria es el proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos económicos con el propósito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, así como de comunicar los resultados a los usuarios interesados. Los procesos que realizan se pueden dividir en tres grupos. -
-
Auditores independientes: Básicamente son contadores públicos colegiados titulados que ofrecen sus servicios a organizaciones a cambio de pago de honorarios, estudian los estados financieros de la organización con el propósito de determinar si estos se han preparado sujetos a los principios contables generalmente aceptados. Auditores gubernamentales: Son auditores del gobierno responsables de garantizar que las organizaciones cumplan con las leyes, los estatutos y políticas del gobierno. Estos auditores pueden auditar cualquier organización, ya sea pública o privada.
-
Auditores Internos: Son empleados de la organización que tienen el encargo de salvaguardar los activos de la compañía, de evaluar la eficacia de las operaciones de la organización y de garantizar de que se practiquen los procedimientos generalmente aceptados del negocio.
6. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
a) Sistema de información gerencial, los tipos y toma de decisiones
SISTEMA.- es un grupo de elementos interrelacionados o que interactúan conformando un todo unificado hacia una meta. COMPONENTES: son tres Entrada. Procesamiento salida SISTEMA DE INFORMACION.- es una combinación organizada de personas, hardware, software, redes de comunicaciones y recursos de datos que reúne, transforma y disemina información en una organización. Las personas dependen de los sistemas de información para comunicarse entre sí utilizando una variedad de mecanismos físicos (hardware), procedimientos e instrucciones de procesamiento de información (software), canales de comunicación (redes), y datos almacenados (recurso de datos) desde los albores de la civilización. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACION recursos de personas.- puede ser usuarios finales o especialistas como vendedores, clientes, empleados o analistas de sistemas, programadores. Recurso del hardware.- todos los dispositivos físicos y materiales utilizados en el procesamiento de información como la computadora, teclado, pantalla, mouse, etc. Recursos del software.- incluye todas las series de instrucciones de procesamiento de información(programas) que dirigen y controlan el hardware de la computadora Recurso de datos.- constituye un recurso organizacional valioso, son medidas objetivas de los atributos(características) de las entidades(como personas, lugares, cosas y eventos) Recursos de redes.- las redes de telecomunicaciones como internet, intranets y extranet(con los proveedores, clientes) se componen de computadores procesadores de comunicaciones y otros dispositivos interconectados por medios de comunicación
ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION:
Entrada de los recursos de datos.- es el ingreso de datos como el registro y edición sobre las transacciones. Procesamiento de los datos en información.- estas actividades organizan, analizan y manipulan datos, convirtiéndolos de esta forma en información para usuarios finales. Salida de los productos de información.- la información en diversos formatos se transmite a los usuarios finales y está a disposición de ellos en la actividad de salida entre estos tenemos los mensajes, graficas, informes, formularios. Almacenamiento de los recursos de datos.- es la actividad de sistema de información en la cual los datos y la información se guardan de manera organizada para su uso posterior. Control del desempeño del sistema.- se genera sobre actividades de entrada, procesamiento, salida y almacenamiento. La retroalimentación debe supervisar y evaluarse para determinar si el sistema cumple los estándares de desempeño establecidos. Entonces las actividades deben ajustarse, de manera que se generen productos de información apropiadas para los usuarios finales.
Una perspectiva del usuario final.- cualquiera que utilice un sistema de información o la información que genere es un usuario final. Usualmente este término se aplica a la mayor parte de las personas en una organización. Un usuario final gerencial es un gerente, empresario o profesional del nivel gerencial que utiliza personalmente sistemas de información. Una perspectiva de la empresa.- los sistemas de información interconectados en red de hoy desempeñan un papel esencial en el éxito comercial de una empresa por ejemplo el intranet e internet proporcionan información que una empresa necesita para obtener operaciones eficientes, administración efectiva y ventaja competitiva. En esta razón los sistemas de información son diseñados operados y utilizados por personas en una variedad de marcos organizacionales y entornos empresariales. ROLES FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Respaldar las operaciones empresariales Respaldar la toma de decisiones gerenciales Respaldar la ventaja competitiva estratégica
El valor creciente de la tecnología de información.- el rápido ritmo del cambio en el entorno empresarial de hoy ha convertido los sistemas y la tecnología de información en componentes esenciales que ayudan a una empresa a mantener el objetivo para cumplir sus metas empresariales. La tecnología se ha convertido en un ataque estratégico que las empresas han iniciado para hacer frente al desafío. Entre estos se incluyen los siguientes:
La interconexión en red de la computación.- las computadoras se estan conectando en red o interconectando a través de internet, intranets y otras redes de telecomunicaciones.
La empresa interconectada en red.- las empresas se estan convirtiendo en empresas interconectadas en red como los internet y otras redes Comercio electrónico.- compra y venta, marketing sobre una variedad de redes de computador. Globalización y tecnología de información.- muchas empresas se estan convirtiendo en empresas globales interconectadas en red, es decir estan en proceso de globalización. Las empresas se estan expandiendo a mercados globales para sus productos y servicios formando alianzas con socios globales a través del uso de internet, intranet y otras redes. Reingeniería de procesos empresariales.- es un claro ejemplo de cómo se está utilizando la tecnología de información para reestructurar el trabajo el transformar los procesos empresariales Ventaja competitiva con la tecnología de la información (TI).- cuando las empresas utilizan la tecnología de la información para desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratégica sobre las fuerzas competitivas como sus competidores, clientes y proveedores. Se puede desarrollar estas estrategias Estrategia de costos Estrategia de diferenciación Estrategia de innovación TIPOS DE SISTEMA DE INFORMACION: se clasifica en sistema de apoyo operaciones y sistema de apoyo gerencial.
a las
a) SITEMA DE APOYO A LAS OPERACIONES.- el papel de los sistemas de apoyo a las operaciones de una empresa comercial consiste en procesar en forma eficiente las transacciones comerciales, controlar los procesos industriales, respaldar las comunicaciones y la colaboración en la empresa y actualizar las bases de datos corporativas. Se tiene la siguiente clasificación: Sistema de procesamiento de transacciones (TPS).- los cuales registran y procesan datos resultantes de transacciones comerciales. Por ejemplo los SI que procesan ventas compras y cambios de inventarios. Sistema de control de procesos.- las computadoras toman decisiones automáticamente sobre ajuste de un proceso de producción física. Sistemas de colaboración empresarial.- son sistemas de información que utilizan una variedad de tecnologías de información para ayudar a que las personas trabajen en conjunto y así aumentar la productividad y creatividad de los equipos y grupos de trabajo de la empresa. b) SISTEMA DE APOYO GERENCIAL.- cuando los sistemas de información se centran en el suministro de información y respaldo para la toma de decisiones efectivas por parte de los gerentes. En este sentido las computadoras se estan aplicando a la solución de problemas empresariales de manera gradual, concentrados casi por completo en la computarización de tareas de oficina y mantenimiento de registros. Se tiene la siguiente clasificación.
Sistema de información gerencial (MIS).- suministran a los usuarios finales gerenciales productos de información que respaldan gran parte de sus necesidades de toma de decisiones diarias. Los contenidos de estos productos de información son especificados por anticipado por los gerentes de manera que contengan la información que ellos necesitan. Sistema de apoyo a las decisiones (DSS).- son sistemas información interactivos, que se basan en el computador y que utilizan modelos de decisión y bases de datos especializadas para apoyar los procesos de toma de decisiones de los usuarios finales gerenciales. Cuando usan DSS los gerentes estan simulando y explotando posibles alternativas y estan recibiendo información tentativa con base en conjunto alternativos de información. Sistema de información ejecutiva.- son sistemas de información gerencial adaptados a las necesidades estratégicas de información de la alta gerencia. Los altos ejecutivos obtienen la información que necesitan de muchas fuentes, incluidas cartas, memorandos, publicaciones periódicas, informes generados mensualmente y también mediante sistemas computacionales.
TOMA DE DESICIONES.- es la elección de la mejor alternativa, la meta importante de los sistemas de información basados en computadoras es el apoyo de la toma de decisiones gerenciales. Proporcionar información y respaldo para la toma de decisiones gerenciales por parte de todo tipo y nivel de gerentes es una tarea compleja. Para lo cual los cual se requieren varios tipos principales de sistemas de información para respaldar una variedad de responsabilidades de usuarios finales gerenciales: 1. Sistema de información gerencial 2. Sistema de apoyo a las decisiones 3. Sistemas de información ejecutiva Los niveles de toma de decisiones gerenciales que deben respaldarse mediante una tecnología de información una tecnología de información en una organización son: a) Gerencia estratégica.- por los general la junta de directores, comité de ejecutivos toman decisiones como estrategias, políticas, objetivos b) Gerencia táctica.- así como los gerentes de las áreas funcionales desarrollan planes a corto y mediano plazo, programas y presupuesto y especifican las políticas, asignan recursos y supervisan el desempeño del personal. c) Gerencia operacional.- los miembros de equipos independientes como gerentes operacionales desarrollan planes a corto plazo como programas de producción semanal
b) Hardware y software de computadoras para el SIG
HARDWARE.- es la variedad de mecanismos físicos.SISTEMAS COMPUTACIONALES: COMPUTACION PARA USUARIOS FINALES Todos los computadores son sistemas de componentes de entrada, procesamiento, salida, almacenamiento y control. Tendencias en los sistemas computacionales.- los sistemas computacionales de hoy vienen en una variedad de tamaños, formas y capacidades de cálculo. Los rápidos desarrollos del hardware y software y necesidades cambiantes de los usuarios finales continúan impulsando el surgimiento de nuevos modelos de computadores, desde el ASISTENTE DIGITAL PERSONAL manual más pequeño para usuarios finales hasta el MAINFRAME de CPU múltiple más grande para la empresa.
Mainframe.- son servidores web porque su poder de procesamiento, confiabilidad, seguridad y flexibilidad se consideran superiores para el uso de computadores servidores conectados en red. Microcomputadoras.- usualmente reciben el nombre de computador personal o PC, un microcomputador es mucho más que un computador pequeño utilizado por un individuo aquí se tiene a la laptop, portátiles, de escritorio. CATEGORÍAS DE SISTEMAS COMPUTACIONALES Microcomputadores Computadores de rango medio Computadores mainframe SISTEMAS DE MICROCOMPUTADORES.- usualmente reciben el nombre de computador personal o PC, un microcomputador es mucho más que un computador pequeño utilizado por un individuo aquí se tiene a la laptop, portátiles, de escritorio.
Sistema multimedia.- los sistemas multimedia se utilizan ampliamente en las empresas para capacitar empleados, educar clientes, realizar presentaciones de ventas y agregar impacto a otras presentaciones empresariales. Estan diseñados para presentar información en una variedad de medios, incluidos presentaciones de texto y gráficos, voz y otro audio digitalizado, fotografías, animación y clips de video.
Computadores de red.- los computadores de red constituyen una importante y nueva categoría de microcomputadores diseñados principalmente para utilizarse con internet e intranets corporativas por
trabajadores de oficina, empleados y trabajadores del conocimiento con aplicaciones de computación especializadas o limitadas. SISTEMA DE COMPUTADORES DE RANGO MEDIO.- incluidos microcomputadores y servidores de red más avanzados son sistemas multiusuario que pueden manejar redes de PC. Los computadores de rango medio se han vuelto tan populares como los poderosos servidores de red para ayudar en el manejo de grandes sitios web de internet, intranets y extraentes corporativas, y redes cliente/ servidor. El comercio electrónico y otros usos empresariales de internet son aplicaciones populares de servidores costosos y técnicamente avanzados, como las aplicaciones financieras, de distribución y de manufactura integradas de toda la empresa. SISTEMA DE COMPUTADORES MAINFRAME Los computadores mainframe.- son sistemas computacionales grandes, rápidos y poderosos. Por ejemplo, las mainframes pueden procesar cientos de millones de instrucciones por segundo. También tienen gran capacidad de almacenamiento, así estas computadoras siguen manejando las necesidades de procesamiento de información de corporaciones y agencias gubernamentales principales que tienen muchos y clientes. Por ejemplo bancos internacionales, aerolíneas, empresas petroleras. Sistemas de supercomputadores.- describe una categoría de sistemas computacionales en extremo poderosos específicamente diseñados para aplicaciones científicas, de ingeniería y empresariales. Incluye agencias de investigación del gobierno, universidades grandes y corporaciones importantes. Conceptos y componentes de los sistemas computacionales.- un computador es más que un conjunto de dispositivos electrónicos de alta potencia que realizan una variedad de tareas de procesamiento de información. Un computador es un sistema, una combinación interrelacionada de componentes que ejecutan las funciones básicas de entrada, procesamiento, salida, almacenamiento y control de sistema, proporcionando de esta forma a los usuarios finales una poderosa herramienta de procesamiento de información Un computador.- es un sistema de dispositivos de hardware que se organizan de acuerdo con las siguientes funciones:
Entrada.- Los dispositivos de entrada de un sistema computacional incluyen teclados, pantallas, plumas, mouse, escáner, etc. Procesamiento.- el CPU es el componente principal de procesamiento de un sistema computacional, es el procesador central. Salida.- incluyen una presentación de video, impresoras, audio, etc. Almacenamiento.- la memoria, el disco magnético, estos dispositivos almacenan datos e instrucciones de programas necesarios para el procesamiento.
Control.- el CPU es el componente de control de un sistema computacional. Es el componente de HARDWARE más importante del sistema computacional.
SOFTWARE.- procedimientos e instrucciones de procesamiento de información, incluye todas las series de instrucciones de procesamiento de información (programas) que dirigen y controlan el hardware de la computadora. Tendencia en el software.- la tendencia es hacia el uso de paquetes de software listos para la venta que los usuarios finales adquieren de distribuidores de software. Esta tendencia se incremento de manera significativa con el desarrollo de paquetes de software de aplicaciones fáciles de usar y relativamente económicas y con multipropósito para microcomputadores. La tendencia en el software es hacia paquetes asistidos por expertos, habilitados para redes y multipropósito, con interfaces graficas de usuario y lenguaje natural. TIPOS DE SOFTWARE: los principales tipos son el software de aplicación y de sistemas a) Software de aplicación para usuarios finales.- son miles de paquetes de software para respaldar aplicaciones específicas de usuarios finales en empresas y otros campos. Realiza tareas de procesamiento de información para usuarios finales. Se tiene dos clases. Programas específicos de aplicación Por ejemplo los paquetes específicos de aplicaciones en empresas respaldan usos gerenciales, profesionales y empresariales como procesamiento de transacciones apoyo a las decisiones, contabilidad, ventas, inversión, etc. Otro ejemplo es el paquete específico de aplicaciones para ciencia e ingeniería que sirven para la investigación, diseños, etc. Programas de aplicación de propósito general Por ejemplo se tiene el correo electrónico, procesamiento de palabras, gráficos de presentación, hojas de cálculo exploradores web, administración de base de datos, etc. b) Software de sistemas: administración de sistemas computacionales. Administra y respalda las operaciones de sistemas y redes de computador. Y tiene dos clases: Programa de administración de sistemas.- programas que manejan los recursos de hardware, software, redes y datos del sistema computacional durante su ejecución de las diversas tareas de procesamiento de información de los usuarios. Sistemas operativos.- manejan las operaciones del CPU Programas de administración de redes.- redes de comunicación para interconectar estaciones de trabajo(internet, intranet) Sistema de administración de base de datos.- software que controla el desarrollo, uso y mantenimiento de archivos y registros de datos
Programas de desarrollo de sistemas.- programas que ayudan a los usuarios en el desarrollo de programas y procedimiento de sistemas de información, y preparan los programas del usuario para procesamiento computacional. Lenguajes de programación.- permite al programador desarrollar los conjuntos de instrucciones que constituyen un programa computacional como los códigos binarios Herramientas de programación.- como la diagramación, generadores de códigos.
c) Administración de base de datos: manejo de datos de información
ADMINISTRACIÓN DE BASE DE DATOS.- es una actividad gerencial que aplica tecnologías de sistemas de información como administración de base de datos y otras herramientas de administración a la tarea de manejar los recursos de datos de una organización con el fin de satisfacer las necesidades de información de los usuarios empresariales. Un sistema de administración de bases de datos (DBMS).- es un conjunto de programas computacionales que controla la creación, el mantenimiento y el uso de las bases de dato de una organización y sus usuarios finales. Enfoque de la administración de base de datos.- la administración de base de datos comprende el uso de software de administración de bases de datos con el fin de controlar la creación, la consulta y el mantenimiento de las bases de datos para proporcionar la información que necesitan los usuarios finales y sus organizaciones. Actividades de la administración de base de datos.- comprende tres:
Actualización y mantenimiento de base de datos Suministro de la información necesaria para la aplicación de cada usuario final. Suministro de una capacidad de consulta/respuesta de manera que los usuarios finales puedan consultar fácilmente base de datos.
Organización de los datos.- se pueden organizar en forma lógica en caracteres, campos, registros, archivos y bases de datos.
Carácter.- es el elemento más básico que puede manipularse y observarse, se compone de un solo símbolo alfabético o numérico. Campo.- es la agrupación de caracteres, por ejemplo el nombre de la persona. Específicamente en campo de datos representa un atributo(característica) de una entidad Registro.- los campos relacionados de datos se agrupan para formar un registro. Por tanto un registro representa el conjunto de atributos de una entidad Archivo.- un grupo de registros relacionados en un archivo de datos o tabla. Por tanto un archivo de empleados incluiría los registros de los empleados de una empresa. Base de datos.- una base de datos es un conjunto de registros u objetos relacionados en forma lógica. Una base de datos consolida registros , que proporciona datos para muchas aplicaciones
USAR SOFTWARE DE ADMINISTRACION DE BASES DE DATOS.- los cuatro usos principales de un sistema de administración de base de datos son los siguientes:
Desarrollo de base de datos.- las personas encargadas de desarrollar bases de datos utilizan el lenguaje de definición de datos en sistemas de administración de bases de datos como el ORACLE para desarrollar y especificar los contenidos, las relaciones y la estructura de los datos de cada base de datos y para modificar estas especificaciones cuando sea necesario. Generalmente lo hacen los administradores de bases de dato. Consulta de bases de datos.- los usuarios finales pueden utilizar un DBMS al solicitar información de una base de datos utilizando un lenguaje específico, ellos pueden recibir una respuesta inmediata en forma de video o informes. Mantenimiento de base de datos.- las bases de datos de una organización requieren actualizarse continuamente para reflejar las nuevas transacciones comerciales y otros eventos. Este proceso se logra mediante programas de procesamiento de transacciones y otros paquetes de aplicaciones para usuarios finales. Desarrollo de aplicaciones.- las personas encargadas de desarrollar aplicaciones pueden utilizar el lenguaje de programación interno y las herramientas incorporadas de desarrollo de software que suministran muchos paquetes DBMS para desarrollar programas personalizados de aplicaciones. Por ejemplo un trabajador puede utilizar paquetes DBMS para desarrollar con facilidad las pantallas de ingreso de datos, formatos, páginas web.
TIPOS DE BASES DE DATOS.- son 06 categorías. a) Bases de datos operacionales.- almacenan datos detallados que se requieren para respaldar las operaciones de toda la organización. Ejemplo base de datos de clientes, proveedores, personal, de inventario, etc. b) Bases de datos analíticas.- también se denominan bases de dato gerenciales, se extraen da la base de datos operacionales se compone de información resumida que más necesitan los gerentes c) Bodega de datos.- una bodega de datos almacena datos del año en curso y de años anteriores, que han sido extraídos de las diversas bases de datos operacionales de una organización. Los cuales son estandarizados, editado, seleccionada e integrada. d) Bases de datos distribuidas. Cuando las organizaciones reproducen distribuyen copias o partes de bases de datos a servidores de red localizados en una variedad de sitios con el fin de mejorar el desempeño y la seguridad de la base de datos. e) Base de datos de usuarios finales.- se componen de una variedad de archivos de datos desarrollados por usuarios finales en sus estaciones de trabajo. f) Bases de datos externas.- el acceso a una abundante información en bases de datos externas estan disponibles en los servicios comerciales en línea mediante el pago de una cuota de ingreso. Como por ejemplo los datos se
encuentran disponibles en la forma de estadísticas sobre actividad económica y demográfica de los bancos de datos estadísticos. CONSIDERACIONES GERENCIALES PARA LA ADMINISTRACION DE RECURSOS DE DATOS.- los usuarios finales gerenciales deberían considerar los datos como un recurso importante que deben aprender a manejar en forma apropiada con el fin de garantizar el éxito y la supervivencia de sus organizaciones. Para los cual se requiere los siguientes esfuerzos principales:
El manejo de base de datos.- incluye responsabilidad por el desarrollo y mantenimiento de los datos de la organización diseño y supervisión del desempeño de las bases de dato y el cumplimiento de los estándares para el uso y seguridad de la base de datos. La planeación de datos.- deben concordar con la misión y los planes estratégicos de la empresa, los objetivos y procedimientos de sus unidades de negocio. El manejo de datos.- esta comprende el establecimiento y el cumplimiento de políticas y procedimientos para manejar los datos como un recurso corporativo estratégico. Esto implica el manejo de la recolección, el almacenamiento y la diseminación de todos los tipos de datos.
BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACION DE BASE DE DATOS BENEFICIOS:
Reduce la duplicación de datos Los programas no dependen del tipo de hardware Se les proporciona a los usuarios una consulta/respuesta inmediata La seguridad de los datos
LIMITACIONES:
Complejidad tecnológica La instalación de DBMS es muy difícil y costoso Se requiere gran capacidad de hardware Se puede incrementar las fallas, fraude y errores si es centralizado.
ESTRUCTURA DE BASE DE DATOS.- los paquetes de sistemas de administración de bases de datos estan diseñados para utilizar una estructura especifica de datos con el fin de de proporcionar a los usuarios finales un acceso fácil y rápido a la información que se encuentra almacenada en las bases de dato. Las cinco estructuras de bases de datos son los siguientes: 1. Estructura jerárquica.- en la cual las relaciones entre registros forman una jerarquía con una estructura similar al árbol, las relaciones entre registros son de uno a muchos.
2. Estructura de red.- son del tipo muchos a muchos entre registros, cualquier elemento o registro de datos puede relacionarse con cualquier número de otros elementos. 3. Estructura relacional.- se considera que todos los elementos de datos dentro de la base de datos estan almacenados en forma de tablas simples. 4. Estructura orientada a objetos.- un objeto se compone de valores de datos que describen los atributos de una entidad, más las operaciones que puede ejecutarse en los datos. Esta capacidad de encapsulamiento permite manejar en mejor forma tipos más complejos de datos (gráficos, fotografías, texto, voz). Por ejemplo los objetos cuenta corriente y cuenta de ahorros pueden heredar atributos y operaciones comunes del objeto cuenta bancaria. 5. Estructura multidimensional.DESARROLLO DE BASE DE DATOS.- el desarrollo de bases de dato personales es relativamente fácil mediante el uso de paquetes DBMS. Sin embargo el desarrollo de bases de datos grande de tipos complejos de datos puede ser una tarea difícil. En muchas empresas grandes son la responsabilidad principal del administrador de bases de datos y el analista de diseño de bases de datos. Posteriormente determinan cuales definiciones de datos deberían incluirse en la base de datos y que estructura o relaciones deberían existir entre los elementos de datos. El desarrollo de base de datos comprende actividades de planeación de datos y diseño de la base de datos. Los modelos de datos que respaldan los procesos empresariales se utilizan para desarrollar bases de datos que satisfagan las necesidades de información de los usuarios.
d) Análisis y diseño del SIG
ANALISIS DE SISTEMAS.- se trata de un estudio a fondo de las necesidades de información de los usuarios finales, que genera los requerimientos funcionales que se emplean como la base para el diseño de un nuevo sistema de información. El análisis de sistemas describe lo que un sistema debería hacer para satisfacer las necesidades de información de los usuarios. Tradicionalmente el análisis de sistemas comprende un estudio detallado de:
La necesidades de información de la organización y de usuarios finales como usted Las actividades, los recursos y los productos de cualquier sistema de información actual Las capacidades de los sistemas de información que se requieren para satisfacer sus necesidades de información y las de otros usuarios finales.
a) Análisis organizacional.- es un primer paso importante en el análisis de sistemas, ¿Cómo podemos mejorar un sistema de información si sabemos muy poco sobre el entorno de la organización en el cual se encuentra localizado el sistema?. Es por eso que los miembros de un equipo de desarrollo de beben saber algo sobre la organización, su estructura, su personal, sus actividades, los sistemas del entorno y sus sistemas de información actuales. Es por eso que los usuarios finales empresariales con frecuencia se agregan a equipos de desarrollo de sistemas. b) Análisis del sistema actual.- antes de diseñar un nuevo sistema, es importante estudiar el sistema que se mejorara o reemplazara. Se debe analizar como el sistema utiliza los recursos de hardware, software, redes y personas para convertir los datos como datos sobre transacciones. Posteriormente debe documentar como se logran las actividades de entrada, procesamiento, salida, almacenamiento y control de los sistemas de información. c) Análisis de requerimientos funcionales.- para esto se necesita trabajar como un equipo con analistas de sistemas para determinar sus necesidades especificas de información empresarial. Por ejemplo se necesita determinar qué tipo de información se requiere para su trabajo, cual debería ser el formato, el volumen y frecuencia y también se debe determinar la capacidad de procesamiento de información. Con el fin de satisfacer nesecidades de información. La principal meta consiste en identificar que debería hacerse. Finalmente se hacen requerimientos de información para los usuarios como hardware, software, redes, datos y personal.
DISEÑO DE SISTEMAS.- especifica como lograra el sistema este objetivo. Consta de actividades de diseño que generan especificaciones de los sistemas que satisfacen los requerimientos funcionales desarrollados en la etapa de análisis de sistemas. Actividades del diseño de sistemas: son los siguientes Diseño de interfaz de usuario.- esta actividad se centra en el respaldo de las interacciones entre usuarios finales y sus aplicaciones que se basan en el computador. Los diseñadores se concentran en el diseño de formas atractivas y eficientes de entrada y salida de usuarios como las páginas web, intranet, internet. Diseño de datos.- se centra en el diseño de la estructura de bases de datos y archivos utilizados por un sistema de información propuesto. El producto del diseño de datos consiste en descripciones detalladas de: Atributos Las relaciones que existen entre si Los elementos de datos(archivos, registros) Las reglas de integridad Diseño de proceso.- se centra en el diseño de recursos de software es decir los programas y procedimientos que necesita el sistema de información propuesto. El diseño de proceso del software con frecuencia se expresa como una arquitectura de tres niveles de servicios de procesamiento. Servicios de usuario.- software de cliente que se comunica con los usuarios a través de una interfaz de usuario grafica Servicios de aplicación.- módulos de software que imponen reglas empresariales, procesan información y manejan transacciones. Servicio de datos.- los datos estan disponibles para el software de servicios de aplicación para procesamiento. ESPECIFICACIONES DE LOS SISTEMAS.- el diseño final del sistema debe especificar qué tipos de recursos de hardware (maquinas y medios), recursos de software (programas y procedimientos), recursos de redes (medios de comunicaciones y redes) y recursos humanos (usuarios finales) serán necesarios. Debe especificar como tales recursos convertirán los recursos de datos (almacenados en archivos y bases de datos) en productos de información (presentación, respuestas, informes). Estas especificaciones son el resultado final de la etapa de diseño de sistemas. IMPLEMENTACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA DE INFORMACION.- una vez diseñado un nuevo sistema de información debe implementarse. Comprende las siguientes actividades La adquisición de hardware y software El desarrollo o modificación de software La prueba de programas y procedimientos,
El desarrollo de documentación Variedad de actividades de instalación. También abarca la educación y capacitacion de usuarios finales y especialistas que operaran un nuevo sistema. MANTENIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION.- Es la etapa final del ciclo de desarrollo de sistemas. Comprende la supervisión, evaluación y modificación de un sistema para realizar mejoramiento deseable o necesario. El mantenimiento también incluye la modificación de un sistema debido a cambios internos en una empresa o cambios externos en el entorno empresarial. Ingeniería de sistemas asistida por computador.- comprende el uso de paquetes de software, denominados herramientas CASE para realizar muchas de las actividades del ciclo de vida de desarrollo de sistemas (planeación, análisis, diseño, implementación y mantenimiento). Las herramientas CASE estan ahora disponibles y pueden asistir en todas las etapas de desarrollo de sistemas. DESARROLLO DEL USUARIO FINAL.- en el ciclo tradicional del desarrollo de sistemas el usuario final debe realizar una solicitud de un sistema nuevo o mejorado, debe responder preguntas sobre sus necesidades especificas de información y problemas de procesamiento de información y proporcionara información básica sobre sus actuales sistemas de información. Los analistas de sistemas deben trabajar con el usuario para analizar el problema y sugerir soluciones alternativas. Cuando el usuario final aprueba la mejor alternativa esta se diseña e implementa. Aquí el usuario final puede involucrarse en el proceso de diseño de sistemas con los especialistas en diseño de sistemas.
e) Selección de equipos e instrumentos del SIG
DESARROLLAR LOS EQUIPOS E INSTRUMENTOS DEL SIG COMO EL
HARDWARE (CPU, TECLADO, MOUSE, MONITOR, ETC.) SOFTWARE (LOS PROGRAMAS) USB OTROS
f) Sistema de apoyo a las funciones gerenciales y empresariales
DESARROLLAR SOLO TODO LOS SIGUIENTES TEMAS. a) Sistemas de Apoyo Gerencial: Sistema de información ejecutiva (executive information system-EIS) Sistemas de Información Gerencial (Management Information SystemMIS) Sistemas de Soporte a las Decisiones(Decisional Support System-DSS) b. Sistemas de Apoyo a las Funciones Empresariales:
Sistema de procesamiento de transacciones(Transaction Processing System-TPS) Sistemas de Información Contable y Financiero(Accounting Information System and Financial Information System- AIS) Sistemas de Información de Manufactura(Manufacturing Information System-MIS)
Sistemas de Información de Mercadotecnia(Marketing Information System- MKIS)
Sistemas de Información de Recursos Humanos(Human Resources Information System-HRIS)
g) Inteligencia artificial
CONCEPTO.- es un campo de la ciencia y la tecnología que se basa en disciplinas como la informática, la bilogía, la psicología, la lingüística, las matemáticas y la ingeniería. La meta es desarrollar computadores que puedan pensar, ver, oír, caminar, conversar y sentir. Un aspecto de la inteligencia artificial es el desarrollo de funciones computacionales que normalmente se asocian a la inteligencia de los seres humanos, como razonamiento, aprendizaje y solución de problemas Campos de accion de la inteligencia artificial.- son tres áreas. 1. Ciencia cognoscitivas.- se concentra en la investigación de cómo funciona el cerebro humano y como piensan y aprenden los seres humanos esta investigación constituye la base para el desarrollo de una variedad de aplicaciones computacionales en inteligencia artificial. Se basa en la biología, neurología, psicología y otras ciencias. 2. Robótica.- esta tecnología reproduce maquinas robot con inteligencia computacional y capacidades físicas similares a las de los seres humanos y controlados por el computador 3. Interfaces naturales.- es esencial para el uso natural de los computadores por parte de los seres humanos. Por ejemplo el desarrollo de lenguajes naturales y reconocimiento de la voz, los movimientos corporales. Es una meta de la investigación poder hablar con los robots y los computadores en lenguajes de conversación humana y hacer que estos comprendan con la misma facilidad con que nos entendemos entre nosotros. Redes neurales.- estas redes son sistemas computacionales diseñados según el modelo de la red similar a la malla de elementos de procesamiento interconectados
del cerebro humano que recibe el nombre de neuronas. Al igual que el cerebro humano los procesadores interconectados en una red neural operan en paralelo e interactúan dinámicamente entre sí. Esto permite que la red aprenda de los datos que procesa. Es decir aprende a reconocer patrones y relaciones en los datos que procesa. Sistemas de lógica difusa.- representa una aplicación de la inteligencia artificial. La lógica difusa es un método de razonamiento que se asemeja al razonamiento humano ya que tiene en cuenta inferencias y valores aproximados, datos ambiguos, incompletos y alternativas. Por lo tanto la lógica difusa permite que los sistemas procesen datos incompletos y suministren con rapidez soluciones aproximadas pero aceptables a problemas que son difíciles de solucionar. Realidad virtual.- es una realidad simulada por una computadora, que constituye en área de rápido crecimiento de la inteligencia artificial. Se puede experimentar mundos virtuales simulados por computadora a través de la visión, el sonido y el tacto. Por ejemplo una persona puede ingresar a un mundo virtual generado por una computadora, mirar alrededor, observar el contenido, recoger y mover objetos, desplazarse a voluntad. Por tanto la realidad virtual permite interactuar con objetos, entidades y ambientes simulados por computador, como si esto existiera realmente. Agentes inteligentes.- un agente inteligente utiliza su base de conocimiento aprendida e incorporada sobre una persona o un proceso, para tomar decisiones y llevar a cabo tareas que satisfacen las intenciones de un usuario. Algunas veces a un agente inteligente se le da una representación grafica o una persona como Einstein para un asesor científico. Por tanto los agentes inteligentes son sistemas de información de propósito especial que se basan en el conocimiento y que realizan tareas específicas para los usuarios. Sistemas expertos.- es una de las aplicaciones más amplias de la inteligencia artificial. Un sistema experto es un sistema de información basado en el conocimiento, que utiliza su conocimiento sobre un área de aplicación compleja y específica para actuar como un consultor experto para los usuarios finales. Los sistemas expertos proporcionan respuesta a preguntas en un área problema muy específica mediante la realización de inferencias similares a las humanas sobre el conocimiento contenido en una base de conocimiento especializado. Estos son capaces de explicar a un usuario su proceso de razonamiento y sus conclusiones. Por tanto aportan en las decisiones en un área problema específico. Componentes de un sistema experto: son dos a) Base de conocimiento.- contiene hechos sobre un área temática especifica y la heurística que expresan los procedimientos de razonamiento de un experto sobre el tema b) Recursos de software.- un paquete de software contiene un motor de inferencias para mejorar el conocimiento y para comunicarse con los usuarios.
Realiza asociaciones e inferencias que dan como resultado cursos de accion recomendados para los usuarios finales. Por ejemplo los sistemas expertos para agencias publicitarias asisten a agencias publicitarias en el establecimiento de objetivos de marketing y de comunicaciones, la selección de estrategias creativas y la identificación de enfoques efectivos de comunicación. Nota.- el sistema experto hace preguntas del usuario, examina su base de conocimientos en busca de hechos y reglas u otros conocimientos, explica su proceso de razonamiento cuando se le pregunta y da asesoría experta al usuario en el área temática que se está explorando
h) Los sistemas de información como ventaja competitiva
Con frecuencia el uso de la tecnología para la globalización y la reingeniería empresarial da como resultado el desarrollo de sistemas de información que ayudan a una empresa a darle una ventaja competitiva en el mercado. Estos sistemas de información utilizan la tecnología de información para desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratégica sobre las fuerzas competitivas que enfrenta en su industria. Estas fuerzas competitivas no solo incluyen a los competidores de una firma sino también sus clientes, proveedores, potenciales participantes nuevos es su industria y empresas que ofrecen bienes sustitutos para sus productos y servicios. Una empres puede sobrevivir y tener éxito a largo plazo si desarrolla con éxito estrategias para confrontar cinco fuerzas competitivas como son: Rivalidad de competidores dentro de la industria Amenaza de nuevos participantes Amenaza de productos sustitutos El poder de negociación de clientes El poder de negociación de proveedores Implementación de estrategias: estas pueden incluir.
Estrategia de costos.- usar la tecnología de información para convertirse en un productor de bajo costo, reducir los costos de sus clientes o proveedores o incrementar los costos de sus competidores debe justificar el precio de permanecer en la industria.
Por ejemplo usar sistemas asistido por computadora para reducir los costos de producción. Crear sitios web en internet para comercio electrónico con el fin de reducir los costos de marketing. Estrategia de diferenciación.- desarrollar maneras de utilizar la tecnología de información para diferenciar productos o servicios de una empresa, de los de sus competidores, de manera que los clientes perciban los productos o servicios como poseedores de atributos o beneficios únicos. Por ejemplo suministrar servicios rápidos y completos de soporte al cliente por medio de un sitio web en internet. Estrategias de innovación.- introducir productos o servicios únicos que incluyan componentes de tecnología de información. Utilizar la tecnología de información para realizar cambios radicales en sus procesos empresariales, que originen cambios fundamentales en la forma como se maneja el negocio en una industria. Por ejemplo utilizar intranets corporativas para mejorar en forma significativa la velocidad y facilidad de colaboración de equipos interfuncionales de desarrollo de productos. Estrategias de crecimiento.- ampliar de manera significativa la capacidad de una empresa para generar bienes y servicio, expandirse a mercados globales, diversificar productos y servicios. Estrategias de alianzas.- establecer nuevos enlaces y alianzas comerciales con clientes, proveedores, competidores, y otras empresas. Por ejemplo desarrollar sistemas de información interorganizacional enlazados mediante internet, extranet que respalden las relaciones empresariales con clientes y proveedores. PAPELES ESTRATÉGICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ¿Cómo pueden usar los gerentes las inversiones en tecnología de información para respaldar directamente las estrategias competitivas de una empresa?. Aquí se tiene los papeles estratégicos. a) Mejoramiento de los procesos empresariales.- las inversiones en tecnología de información pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente más eficientes y que sus procesos gerenciales sean mucho más efectivos. Hacer estos cambios en el proceso podría permitir que una empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo la manufactura de productos desde automóvil hasta relojes se han automatizado. b) Promoción de la innovación empresarial.- la inversión en tecnología de información pueden dar como resultado el desarrollo de productos y servicios o procesos únicos, esto puede crear nuevas oportunidades y permitir la expansión hacia nuevos segmentos de mercados. c) Retener clientes y proveedores.- las inversiones en TI pueden permitir a una empresa retener a sus clientes y proveedores (y alejar competidores) mediante la creación de nuevas relaciones valiosas con ellos. Al utilizar estas tecnologías se mejora de manera significativa la calidad del servicio a clientes y proveedores en las actividades de distribución, marketing, ventas y servicio de
una empresa. Por ejemplo una red satelital compleja que enlaza todas las tiendas de una empresa. d) Levantar las barreras para el ingreso.- al realizar inversiones en tecnología de información una empresa podría establecer barreras para el ingreso que desanimarían a otras empresas de ingresar a un mercado o retardarían dicho ingreso. Esto da cuando se desarrolla una ventaja competitiva durante varios años antes de que los rivales pudieran desarrollar la capacidad de la TI para ofrecer servicios similares por su propia cuenta.
i) Tecnología de la información y su aplicación a los negocios
Las aplicaciones de la tecnología de información desarrolladas por las empresas dependen de sus estrategias empresariales, de la tecnología de la información, de sus conocimientos técnicos y experiencia en la TI. PAPELES ESTRATÉGICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ¿Cómo pueden usar los gerentes las inversiones en tecnología de información? Aquí se tiene los papeles estratégicos. a) Mejoramiento de los procesos empresariales.- las inversiones en tecnología de información pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente más eficientes y que sus procesos gerenciales sean mucho más efectivos. Hacer estos cambios en el proceso podría permitir que una empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo la manufactura de productos desde automóvil hasta relojes se han automatizado. b) Promoción de la innovación empresarial.- la inversión en tecnología de información pueden dar como resultado el desarrollo de productos y servicios o procesos únicos, esto puede crear nuevas oportunidades y permitir la expansión hacia nuevos segmentos de mercados. c) Retener clientes y proveedores.- las inversiones en TI pueden permitir a una empresa retener a sus clientes y proveedores (y alejar competidores) mediante la creación de nuevas relaciones valiosas con ellos. Al utilizar estas tecnologías se mejora de manera significativa la calidad del servicio a clientes y proveedores en las actividades de distribución, marketing, ventas y servicio de una empresa. Por ejemplo una red satelital compleja que enlaza todas las tiendas de una empresa.
d) Levantar las barreras para el ingreso.- al realizar inversiones en tecnología de información una empresa podría establecer barreras para el ingreso que desanimarían a otras empresas de ingresar a un mercado o retardarían dicho ingreso. Esto da cuando se desarrolla una ventaja competitiva durante varios años antes de que los rivales pudieran desarrollar la capacidad de la TI para ofrecer servicios similares por su propia cuenta. Sin embargo, sus aplicaciones de TI también dependen de una variedad de impulsores empresariales, es decir, requerimientos empresariales originados por la naturaleza de la industria y sus fuerzas competitivas. Impulsores empresariales para la tecnología de la información: son cinco
Clientes.- son los consumidores, la TI puede ayudar a Suministrar un servicio rápido y conveniente. Productos.- La TI puede ayudar a manejar el marketing y el control de calidad Operaciones.- solo la TI puede respaldar la flexibilidad en los procesos productivos Recursos.- como el uso, el costo del equipo común, las instalaciones y el personal. Colaboración.- el conocimiento y la experiencia de los colegas en una empresa puede accesarse, compartirse y organizarse con rapidez, para respaldar esfuerzos individuales o de grupo. Solo la TI puede respaldar esta colaboración empresarial. Fuerzas competitivas Rivalidad de competidores dentro de la industria Amenaza de nuevos participantes Amenaza de productos sustitutos El poder de negociación de clientes El poder de negociación de proveedores Por ejemplo coca- cola podría hacer uso de la teleconferencia para realizar anuncios de productos a nivel mundial, y utilizar los sistemas de marketing que se basan en computadores para coordinar las campañas globales de marketing Tendencia de la tecnología de la información en los negocios.- a medida que las operaciones globales se expanden y que la competencia se intensifica, cada vez más existe la presión para que las empresas instalen aplicaciones globales de procesamiento de transacciones para sus clientes y proveedores. Entre los ejemplos se incluyen sistemas de servicio al cliente, y de puntos de venta. El rápido crecimiento de internet, intranet y extranet para el comercio electrónico ha hecho que estas aplicaciones sean mucho más factibles para las empresas Comercio electrónico.- compra y venta, marketing sobre una variedad de redes de computador. El comercio electrónico y otros usos empresariales de internet son aplicaciones populares de servidores costosos y técnicamente avanzados, como las aplicaciones financieras, de distribución y de manufactura integradas de toda la empresa.
j) Control de los sistemas de información gerencial
¿Por qué son necesarios los controles?- los gerentes son los responsables de controlar la calidad y el desempeño de los sistemas de información en su unidad de negocio. Al igual que otros activos empresariales vitales, los recursos de hardware, software, redes, datos necesitan protegerse mediante controles incorporados con el fin de garantizar su calidad y seguridad. Los controles efectivos proporcionan seguridad de los sistemas de información, es decir la exactitud, integridad y protección de los recursos y las actividades de los sistemas de información. Los controles pueden minimizar errores, el fraude y la destrucción de los sistemas de información conectados en red que interconectan a los usuarios finales y las organizaciones. Tipos de control de los sistemas de información: son tres. Controles de los sistemas de información Controles de procedimiento Controles de instalaciones Controles de los sistemas de información.- tratan de garantizar la exactitud, la validez y la idoneidad de las actividades de los SI. Los controles deben desarrollarse con el fin de garantizar el ingreso de datos, las técnicas de procedimiento, los métodos de almacenamiento y salida de información apropiado así los controles de los sistemas de información se diseñan para supervisar y mantener la calidad de y seguridad de las actividades de entrada, procesamiento, salida y almacenamiento del SI.
Control de entrada.- el software computacional puede incluir instrucciones para identificar datos de entrada incorrectos, inválidos o inapropiados cuando ingresan al sistema computacional. Ejemplo Los espacios, limites.
Controles de procesamiento.- los controles de procesamiento se desarrollan con el fin de identificar errores en cálculos aritméticos y operaciones lógicas, también se utilizan para garantizar que los datos no se pierdan o no pasen sin procesamiento. Los controles pueden incluir controles de software y hardware. Controles de hardware.- son para verificar la exactitud del procesamiento computacional como los circuitos Controles de software.- algunos controles de software aseguran que se estén procesando los datos correctos este software permite al computador asegurar que se esté utilizando el archivo de almacenamiento apropiado y que se hayan procesado los datos apropiados en el archivo. Controles de salida.- los controles de salida se desarrollan con el fin de asegurar que los productos de información sean correctos y estén completos, disponibles a usuarios autorizados de manera oportuna. Controles de almacenamiento.- las responsabilidades de control por los archivos de programas y bases de datos pueden asignarse a especialistas del centro de datos y a administradores de bases de datos. Con frecuencia los códigos de cuenta, las contraseñas y otros códigos de seguridad se utilizan para permitir acceso solo a usuarios autorizados. Por lo general se utiliza un sistema de contraseñas de múltiples niveles. Muchas empresas también utilizan archivos de respaldo que son archivos duplicados de datos o programas. Estos archivos pueden almacenarse fuera de las oficinas es decir lejos del centro computacional, algunas veces en bóvedas especiales de almacenamiento ubicadas en lugares remotos. Controles de instalaciones.- son métodos que protegen contra perdida o destrucción las instalaciones de redes y computacionales de una organización y sus contenidos. Las redes y centros computacionales estan sujetos a diversos peligros, accidentes, desastres naturales, robos, destrucción y otros. Por lo tanto es necesario contar con diversos dispositivos de seguridad y procedimientos de control para proteger el software, hardware, red y datos.
Seguridad de la red.se puede proporcionar mediante paquetes especializados de software conocidos como monitores de seguridad de sistemas que supervisan es uso de redes y sistemas computacionales y los protegen contra el uso no autorizado el fraude y la destrucción. Permite que solo pueden acceder a las redes usuarios autorizados. Protege a las redes a todos los intrusos Controles de protección física.- por ejemplo las placas de identificación, alarmas contra robo, policía de seguridad, televisión de circuitos cerrados. Los centros computacionales pueden protegerse contra desastres mediante dispositivos de seguridad, como sistemas de detección y extinción de incendios, energía de emergencia. Controles biométricos.- se le permite el ingreso a una instalación computacional o se le da acceso a los recursos del sistema computacional a través de dispositivos computacionales que detectan la voz, huellas, dinámica de la firma, reconocimiento de la cara.
Controles de fallas computacionales.- los computadores cuentan con capacidades de mantenimiento automático y remoto. Son comunes los programas de mantenimiento preventivo de hardware y la administración de actualización del software. Los estándares de suministro eléctrico adecuado, aire acondicionado, control de humedad y prevención de incendios son prerrequisito. Ya que los sistemas computacionales dejan de funcionar por varias razones: corte de luz, problemas de red de telecomunicaciones, virus, errores del operador del computador y otros. CONTROLES DE PROCEDIMIENTO.- son métodos que especifican como deben operarse los recursos computacionales y de red de una organización para obtener una máxima seguridad.
Documentación y procedimientos estándares.- por lo general una organización de SI desarrolla y sigue procedimientos estándares para la operación de los sistemas de información, el uso de procedimientos estándares fomenta la calidad y minimiza las posibilidades de errores y fraudes. Requerimientos de autorización.- las solicitudes de desarrollo de sistemas y de cambios de programas estan sujetas a un proceso de revisión antes de dar la autorización. Por ejemplo los cambios de programas solicitados por usuarios finales o generados por los programadores de mantenimiento deben ser aprobados generalmente por u gerente de sistemas, después de consultar con la unidad de negocio afectada. Recuperación de desastres.- muchas empresas pueden sobrevivir solo unos pocos días sin las instalaciones después de un desastre natural. Por esta razón las organizaciones desarrollan procedimientos de recuperación de desastres y los formalizan en un plan de recuperación de desastres, donde se especifica que empleados participaran en la recuperación de desastres, que hardware, software e instalaciones se tomaran. Auditoria de sistemas de información.- los auditores deben revisar y evaluar si se han desarrollado e implementado controles apropiados y adecuados de sistemas de información, controles de procedimiento, controles de instalaciones y otros controles gerenciales. Puede ser realizado por un auditor externo o interno.