Approche Fonctionnelle de La Maintenance

Approche fonctionnelle Approche fonctionnelle de la maintenance par Antoine DESPUJOLS Ingénieur chercheur à la Division Recherche et Développement d’Électricité de France

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Représen Repr ésentat tations ions de la fonct fonction ion mai mainte ntenanc nance e .................................. Représ Repr ésen enta tatio tion n ce cent ntrée rée su surr le less ac activ tivit ités és de mai maint nten enan ance.. ce.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. Repr Re prés ésen enta tatio tion n fo fonc nctio tionn nnel elle le de la mai maint nten enan ance ce .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... Déco Dé coup upage agess st struc ructu ture rels ls et org organ anis isat atio ionne nnels ls de la ma main inten tenan ance.. ce.... .... .... .... .... .... Repr Re prés ésen enta tatio tion n du pro proce cess ssus us ma main inte tena nanc ncee .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. Mainten Main tenanc ancee et cyc cycle le de vie. vie.... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... ..

2.

Less fon Le onde dem men entts ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...

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6

3. 3.1 3.22 3. 3.3 3.44 3. 3.55 3. 3.6 3.77 3.

Étud Ét udes es de ma main inte tena nanc nce e ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. Objectifs Object ifs géné générau raux... x...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ..... .. Anal An alys ysee de dess be beso soin inss en fiab fiabil ilit ité, é, ma maint inten enab abil ilit ité, é, et so souti utien en lo logi gist stiqu ique.. e.. Analys Ana lysee du reto retour ur d’e d’expé xpérien rience ce ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. Élabo Éla bora ratio tion n du pro progra gramm mmee de ma main inte tenan nance ce pr prév éven entiv tivee .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... Déte Dé termi rmina nati tion on de dess pi pièc èces es de re reccha hange nge à te teni nirr en st stoc ock... k..... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. Amélior Amé liorati ation on des équ équipe ipement mentss ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... Part Pa rtic icip ipat atio ion n au ca cahi hier er de dess cha harge rgess de dess in inve vest stis isse semen ments.... ts...... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ..

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7 7 7 8 8 8 9 9

4. 4.1 4.2 4.3

Prépa Pr épara rati tion on de dess int interv erven enti tions ons... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. Rôle cen central tral de la pré prépara paratio tion n ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. Avant Av antage agess de la prép préparat aration.. ion..... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... Sélecti Séle ction on des inte interve rventi ntions ons à pré prépare parer.... r....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... ..

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9 9 10 10

5. Ordonnancement des activités ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... 5.1 Rôle de la fonctio fonction......... n............... ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............ ............. ............ ..... 5.22 Le 5. Less diff différ éren ents ts niv niveeaux de l’o l’ordon rdonnanc nancemen ement..... t........ ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...

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10 10 10

6.

Réalisation des interventions interventions... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...

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11

7. 7.1 7.2 7.3

Gestion Gest ion des moy moyens ens du serv service ice mai mainte ntenanc nance e .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... Gestion Gestio n des sto stock ckss et des autr autres es moye moyens ns log logist istiqu iques..... es........ ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... Gestio Ges tion n tec techni hnicoco-éco économi nomique que et cal calcul cul des indi indicat cateurs... eurs...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. Gestio Ges tion n de la mai mainten ntenanc ancee ass assist istée ée par ordi ordinat nateur...... eur......... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...

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11 11 12 12

8. Appr Appro ovi visi sion onne neme ment nt des des ressources extérieures .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... 8.1 App Approv rovisi isionn onnemen ementt des piè pièces ces de rec rechan hange ge ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. 8.2 Co Com mma man nde de pres prestat tation ionss ext externe ernes...... s......... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... .....

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12 13 13

9.

Manag Ma nagem ement ent de la ma maint inten enanc ance e... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... .....

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10. Co Conc nclu lusi sio on : « la maintenance, une fonction stratégique ». »........

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Références bibliographiques bibliographiques... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... .....

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AG 4 710 - 3 — 2 — 3 — 3 — 4 — 5

our souligner la part que prend la maintenance dans le fonctionnement d’une entreprise, la profession utilise communément la dénomination de « fonc tion tion maintenance ». ». C’est notamment le titre du fascicule de documentation X60-000 édité par l’Afnor [1] qui sert d’introduction à la collection des normes françaises de maintenance industrielle. Il s’agit même d’une fonction vitale puis que, que, sans maintenance, tout processus industriel cesse, généralement à brève échéance, échéance, de produire les biens ou les services pour lesquels il a été

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Dossier délivré pour DOCUMENTATION 03/10/2008

AG 4 710 − 1

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APPROCHE FONCTIONNELLE DE LA MAINTENANCE MAINTENANCE ___________________________________________________________________________________________

conçu. On peut ainsi ajouter que, si elle est consommatrice de ressources, la maintenance est avant tout créatrice de valeur. Cependant, dans un marché ouvert, la création de plus-value n’est plus suffi- sante ; il faut être compétitif. En particulier : — on doit envisager envisager le cycle de vie d’un investissement investissement dès le début d’un pro- pro- jet en tenant compte de l’ensemble l’ensemble des des frais liés aux activités de de maintenance, maintenance, de manière à ne pas engager des dépenses dont les bénéfices seraient mal évalués ; — on doit maîtriser les coûts et trouver la meilleure efficacité efficacité possible pendant la phase de production ; — on doit décloisonner les métiers et montrer à chacun la part que prennent prennent ses actions dans l’atteinte d’objectifs globaux. La maintenance a donc logiquement sa place dans la conception d’une installation, dans son exploitation, et dans ce qui constitue l’organisation de l’entreprise. Il faut optimiser. En permanence, car l’optimum varie et n’est autre qu’un compromis entre différents différents critères et contraintes, elles-mêmes évolutives, et de ce fait il reste empreint d’une certaine subjectivité. Le poursuivre oblige à une recherche continue d’améliorations : toujours plus d’efficacité et de performances et toujours moins de dysfonctionnements. Pour cela, les différentes fonctions de l’entreprise sont sollicitées et la fonction maintenance tout spécialement. On lui assigne volontiers le rôle de limiter au mieux les effets de « l’entropie » (vieillissement, usure, fatigue, et autres altérations physico-chimiques). Mais cette vision est un peu réductrice ; plus centrée sur la recherche des moyens d’éviter des dégradations (le comment) que sur les raisons de le faire (le pourquoi). Ainsi, elle semble parfois s’intéresser plus à trouver la façon d’améliorer la fiabilité des biens, qu’à identifier ce qu’il faut améliorer améliorer.. Or maintenir ne veut plus dire entretenir en bon état, mais atteindre des objectifs . Plus largement, on peut dire qu’avec les autres fonctions, le rôle de la maintenance consiste, pas exclusivement mais principalement, à maximiser le profit que l’on peut tirer d’un investissement. La structure de ce profit est complexe et l’on ne pourra approcher son maxi- mum qu’en portant un regard global. L’état du marché, les coûts et contraintes de production et de maintenance interagissent et il n’est pas approprié de les considérer séparément. L’optimum global n’est pas une somme d’optimums atteints à des niveaux plus élémentaires. C’est pourquoi il est utile de considé- rer toutes les sous-fonctions qui composent la fonction maintenance pour pouvoir faire converger l’ensemble vers l’objectif fixé. Il convient donc d’analyser tous les aspects de cette fonction, et ils sont diversifiés. Nous commencerons tout d’abord par présenter la fonction maintenance en adoptant différents points de vue, pour lui donner du « relief » et aider à mieux l’appréhender. Nous décrirons ensuite succinctement ses différentes compo- santes en identifiant leurs liens et en gardant toujours une approche fonctionnelle sans préjuger des organisations humaines qui peuvent être mises en place.

1. Repr Représ ésent entat atio ions ns de la fonction maintenance 1.1 Représenta Représentation tion centrée centrée sur les activités de maintenance Pour le non-spécialiste, la maintenance suggère d’abord les actions de réparation d’un bien en panne, c’est-à-dire la maintenance corrective, qui constitue en quelque sorte la première perception de

pour cela de changer périodiquement les pièces potentiellement défectueuses un peu avant qu’elles ne le soient : c’est la maintenance préventive systématique. En s’éloignant encore un peu plus de la défaillance, et de la caisse à outils qui est souvent la première image qu’évoque le mot « maintenance », on peut s’intéresser aux mécanismes de dégradation et aux moyens de les observer. L’objectif est alors de ne remettre en état le bien que lorsque la dégradation menace de provoquer une défaillance à brève échéance. On introduit ainsi la maintenance préventive conditionnelle . Des analyses et des







______________________________________________________ __________________________ _________________________________________________________ ____________________________________ _______ APPROCHE FONCTIONNELLE DE LA MAINTENANCE

MAINTENANCE Maintenance corrective Maintenance préventive

Activités « amont »

Acti Ac tivi vité téss « av aval al »

• systématique • conditionnelle • de préparation (choix de stratégies de maintenance, préparation d’interventions …) • de gestion technique (moyens d’intervention, gestion des rechanges ... ) • d’organisation (ordonnancement, communication … ) • de gestion technique et économique (établissement de budget, suivi de travaux, contrats... ) • d’administration et de management (définition des objectifs de maintenance…) • rec recue ueil il de re reto tour ur d’ d’ex expé péri rien ence, ce, ca calc lcul ul d’ d’in indi dica cate teur urs, s, et etc. c.

Figure Figur e 1 – Repré Représenta sentation tion de la fonction fonction maintenance maintenance centrée centrée sur les activités activités

Toutes ces interventions techniques s’appuient sur des activités « amont » qui les organisent, leur fournissent des moyens, et qui interviennent pour beaucoup dans leur efficacité technico-économique : — il faut établir des programmes programmes de maintenance maintenance préventive préventive et préparer les interventions ; — il faut gérer des moyens logistique logistiquess (pièces de rechange, rechange, documentation, formation, outillages...) ; — il faut ordonnan ordonnancer cer : planifier les interventions, interventions, établir des plans de charge, communiquer et coordonner les activités... ; — il faut faire de la gestion technique technique et économique économique : établir un budget, concevoir des tableaux de bord, suivre des contrats... ; — il faut manager : définir les objectifs de maintenance, maintenance, définir définir la stratégie, négocier les contrats, constituer des équipes... Il y a aussi des activités « aval » qui bouclent le processus et qui permettent de progresser : — la collecte collecte et l’analyse du retour retour d’expérience d’expérience ; — le calcul d’indica d’indicateurs teurs et de tableaux tableaux de bord. La figure 1 présente une décomposition selon cette logique axée sur l’intervention, qui souligne le découpage entre le correctif et le préventif. Cette représentation a l’avantage de bien identifier les deux grands types de maintenance et leurs fonctions supports.

1.2 Représenta Représentation tion fonctionnelle fonctionnelle de la maintenance La figure 2 propose une représentation de la fonction maintenance qui s’appuie d’une part sur une chronologie des actions à mener (études, préparation, ordonnancement, réalisation) et d’autre part sur les principales fonctions qui les sous-tendent (approvisionnement, gestion...). Au centre, les activités à caractère « opérationnel », à commencer par les études qui analysent l’historique pour élaborer les programmes de maintenance préventive et déterminer les ressources nécessaires en moyens logistiques (outillage, rechanges...). La préparation et l’ordonnancement permettent ensuite de décrire et d’organiser les interventions en gérant les temps et en utilisant les moyens les mieux adaptés. La réalisation des interventions correctives et préventives, accompagnée de la collecte du retour d’expérience, constitue l’aboutissement de cette chaîne d’activités. ■

tés de préparation, décrivant par exemple des démontages de matériels à caractère répétitif, en font également partie. Dans le domaine du soutien logistique , on trouve la fonction « approvisionnement » qui sert à commander et à distribuer les pièces de rechanges et les matières nécessaires aux interventions ainsi qu’à négocier des prestations extérieures. ■

Nota : d’un point de vue fonctionnel (que l’on conservera tout au long de cet article), on entend ici par approvisionnement l’ensemble des actions qui permettent de se procurer des biens et des prestations à l’extérieur de l’entreprise.

En lien avec l’approvisionnement, les gestions technique et budgétaire permettent de fournir et de surveiller les ressources requises. gétaire permettent

Enfin, une fonction de « management » orchestre l’ensemble et détermine la politique et la stratégie de maintenance. Ce schéma est plus fonctionnel et organisationnel que la description précédente. Il met plus en évidence la circulation des informations et paraît mieux adapté pour servir de base à une réflexion sur l’organisation d’un service maintenance. Par contre, il ne fait pas apparaître clairement les objectifs et les interactions avec d’autres fonctions. ■

1.3 Découpages Découpages struct structurels urels et organisationnels de la maintenance À côté de ces exemples de représentation fonctionnelle de la maintenance, on trouve aussi des découpages structurels qui dépendent du fonctionnement de l’installation, de l’organisation de l’entreprise et de ses choix stratégiques. On peut ainsi distinguer (figure 3) : — la mainten maintenanc ancee courante , réalisée en fonctionnement ou pendant de courts arrêts d’exploitation, et la maintenance effectuée durant les grands arrêts programmés programmés.. Il s’agit ici de distinguer les activités en fonction de la période durant laquelle la production est requise. Cela implique généralement des différences quant à la profondeur d’intervention, la qualification des intervenants, la programmation du travail... ; — la mainte maintenan nance ce « internalisée », exécutée par le personnel de l’entreprise, et la maintenance sous-traitée ou co-traitée. La classification porte sur l’appartenance, ou non, des intervenants à l’entreprise. Les relations contractuelles ont alors des caractéristiques différentes et le travail du personnel de l’entreprise change de ■







APPROCHE FONCTIONNELLE DE LA MAINTENANCE

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MANAGEMENT

Définir des objectifs d’entreprise

ÉTUDES

Définir la stratégie de maintenance

Analyser et gérer le REX

Coordonner et ordonner

Définir le programme de maintenance préventive Déterminer les besoins logistiques etc.

PRÉPARATIONORDONNANCEMENT

Préparer les interventions CONSTITUTION DES DONNÉES DE BASE

Identifier et décomposer les matériels

Planifier les interventions

Organiser et répertorier les moyens (documentation …) Préparer les gammes d’intervention

Approvisionner les matières S’assurer des prestations extérieures

Établir le plan de charge GESTION DES MOYENS DU SERVICE MAINTENANCE

Analyser les systèmes et leur fonctionnement Organiser le retour d’expérience

APPROVISIONNEMENT DES MATIÈRES ET PRESTATIONS EXTÉRIEURES

Réaliser les interventions

Gérer les moyens internes (outillage, rechanges, personnel, formation, documentation …)

Rédiger les CR d’intervention

Gérer le budget

Collecter le retour d’expérience

Calculer des indicateurs

RÉALISATION

Figure Figu re 2 – Décom Décomposit position ion fonctionn fonctionnelle elle de la maintenan maintenance ce

Au niveau des interventions de maintenance, on trouvera également des découpages organisationnels : — selon les métiers (robinetterie (robinetterie,, machines tournantes, tournantes, électricité, chaudronnerie, automatismes...) ; — selon les matériels (par exemple : alternateurs, alternateurs, robinetterie, générateurs de vapeur...) ; — selon les techniques techniques (analyse vibratoire, vibratoire, thermographie, thermographie, contrôles non destructifs...). L’intérêt de ces décompositions est de différencier des domaines dont les caractéristiques conduisent à des activités de maintenance différentes. Elles ne permettent pas d’avoir une vue globale de la fonction mais présentent une complémentarité intéressante avec les représentations précédentes qui ne soulignent pas ces aspects. ■

Maintenance courante Grands arrêts programmés Maintenance « internalisée » MAINTENANCE

Maintenance « externalisée » Maintenance d’un parc de production Maintenance d’une unité de production

Figure Figu re 3 – Exem Exemples ples de découpag découpages es structurels structurels de la maintenan maintenance ce

1.4 Représenta Représentation tion du processus processus maintenance On peut également opter pour une vision « système » comme présenté sur la figure 4








MARCHÉ

SYSTÈME CONDUITE Actions de conduite PROCESSUS SYSTÈME MAINTENANCE Interventions de maintenance

Constitution des données de base

Études

PERFORMANCES Disponibilités Coûts Qualité …

Profit

Choix d’actions d’amélioration

Ordonnancement

Achats matières Gestion Actions de premières du service management et prestations maintenance

Figure Fig ure 4 – Le systè système me maint maintena enance nce

formances et leur adéquation avec la demande du marché qui auront un effet déterminant sur le profit de l’entreprise. C’est à partir de ces résultats que devront être définies les actions d’amélioration dont certaines pourront concerner le système maintenance. Pour être le plus efficace, il faut s’attacher à concentrer ses efforts sur les points qui limitent la capacité à atteindre l’objectif, c'est-à-dire à garantir les profits ou à les accroître. Pour cela, il faut identifier : — les « goulots d’étranglemen d’étranglementt » qui sont responsables responsables des limilimitations ; il peut s’agir de ressources insuffisantes, d’actions mal préparées ou mal synchronisées ; — les « non-goulot non-goulotss » c’est c’est-à-dire -à-dire les activités dont l’amél l’amélioraioration n’apportera pas de gains significatifs et sur lesquelles il n’est pas pertinent de porter trop d’efforts ; — les interdépendance interdépendancess entre différentes tâches qui, combinées combinées avec des aléas, peuvent conduire à dégrader considérablement les performances. Cette représentation, qui considère la maintenance comme un système, donne une vision plus globale et p lus dynamique en faisant mieux apparaître les relations avec la conduite. Les objectifs et les facteurs qui les influencent sont indiqués (en particulier le marché, l’exploitation, et la maintenance). Dans la suite, nous nous appuierons sur cette description (figure 4) mais nous utiliserons également celle plus détaillée qui propose une décomposition fonctionnelle des activités de maintenance (figure 2). Nous nous garderons cependant de présenter une organisation du service maintenance et les paragraphes qui suivent décrivent des fonctions. Celles-ci peuvent parfois être réalisées pour parties par divers services ou divisions de l’entreprise. De la même façon, certains postes ou emplois peuvent contribuer à la réalisation de plusieurs fonctions. Il convient donc d e lire ce qui suit sans chercher nécessairement à y calquer les organisations que l’on connaît.

1.5 Maint Maintenanc enance e et cycle cycle de vie Un autre regard sur la fonction maintenance, complémentaire des précédents, consiste à la considérer selon les différentes phases du cycle de vie d’un bien (figure 5). ■

C’est essentiellement lors de la phase de conception (avant-pro-

générale de maintenance en précisant notamment où (sur place, en atelier, chez le constructeur), et par qui (personnel interne, entreprises prestataires), seront effectuées les interventions correctives et préventives selon leur niveau de complexité. Ces données déterminent les besoins en soutien logistique et permettent une pr emière ébauche des programmes de maintenance préventive. Pendant la phase de développement (avant-projet détaillé - APD), des solutions techniques plus explicites sont élaborées et il devient possible de préciser les ressources nécessaires et de commencer à constituer la documentation technique. Ces analyses sont utiles pour faire des choix entre différentes alternatives de conception. Elles aident aussi à préciser les performances que l’on peut exiger dans les spécifications, et à vérifier celles annoncées par les constructeurs dans les réponses aux appels d’offres. ■

Pendant les phases de fabrication et d’installation, on réalise des contrôles de qualité, puis des essais de référence qui pourront être utiles par la suite pour surveiller l’évolution des dégradations. C’est le début de l’approvisionnement en pièces de rechange et en outillage. Les moyens de soutien logistique et les programmes de maintenance sont vérifiés avant la mise en service industrielle. ■

C’est pendant la phase d’exploitation que les interventions préventives et correctives sont réalisées après avoir été généralement préparées et ordonnancées. Le processus d’amélioration continue de la maintenance est mis en œuvre pour adapter les actions en fonction du retour d’expérience, de l’évolution des conditions de fonctionnement, des avancées techniques, et de diverses contraintes d’exploitation (en particulier la réglementation). La gestion et l’approvisionnement en pièces de rechange et le management de l’obsolescence de certains équipements sont effectués pour limiter les durées d’indisponibilité tout en maîtrisant les coûts. ■

Le démantèlement est la dernière phase d’un cycle de vie. Bien que la destruction d’un bien ne soit pas une activité de maintenance, pour certains ensembles industriels (industrie nucléaire par exemple), elle dure parfois longtemps et devient en quelque sorte une nouvelle « phase d’exploitation » pendant laquelle des opérations de maintenance doivent être réalisées, en particulier sur les structures et les systèmes de sauvegarde. Il arrive également que le démantèlement soit repoussé pour faire place à une phase d’attente ■








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Activités de maintenance

Conception APS

Développement APD

Fabrication

Installation

Exploitation

Démantèlement

• Définition des exigences de fiabilité, de maintenabilité et de testabilité • Définition des besoins généraux en soutien logistique • 1 re définition des maintenances préventive et corrective • Détermination des ressources nécessaires à la maintenance • Élaboration de la documentation technique • Vérification du soutien logistique et des activités de maintenance • Tests et collecte d’informations utiles à la maintenance avant MSI • Approvisionnement en matières et pièces de rechange, outillage, systèmes d’information • Préparation-ordonnancement • Mise en œuvre de la maintenance • Évaluation de la maintenance • Amélioration de la maintenance • Activités de maintenance en phase de démantèlement Figure Figu re 5 – La maintenan maintenance ce pendant pendant le le cycle cycle de vie

2. Le Less fo fond ndem ement entss ■

Données de base

Les activités de maintenance utilisent des informations . Certaines ont un caractère générique dans la mesure où elles sont réutilisées de multiples fois et constituent en quelque sorte le socle sur lequel repose l’ensemble de la fonction. Elles vont aussi produire des données que l’on doit structurer et organiser, si possible à l’avance. Il faut définir des « formats » pour savoir où, et sous quelle forme, va se constituer la mémoire de l’installation et de l’entreprise. La norme [2] définit la maintenance comme l’ensemble des actions qui permettent de maintenir ou de rétablir un bien dans un état dans lequel il peut accomplir sa fonction requise. On maintient donc à la fois un bien et une fonction ou, plus justement, on maintient une fonction en agissant sur un bien. De ce fait, toute action de maintenance repose sur une connaissance de la fonction à maintenir et des matériels qui la remplissent. Il est donc important de disposer de descriptions du fonctionnemen t ainsi que de données techniques et économiques concernant les matériels et sur lesquelles on s’appuiera. Il est utile en particulier de disposer d’une part de décompositions et de descriptions fonctionnelles portant sur l’ensemble de l’installation, qui permettront de préciser le pourquoi de la maintenance, et d’autre part de décompositions matérielles pour identifier l’endroit où il faut intervenir et la façon de le faire.

mances requises et les informations techniques décrivant le fonctionnement. Une décomposition matérielle sous forme arborescente permet d’établir un inventaire des équipements. Il faut ensuite mettre en place une codification qui servira à la gestion technique et économique. Des dossiers doivent être constitués pour contenir l’ensemble des informations relatives aux matériels (constructeurs, plans, matériaux, notices d’installation, d’exploitation, de maintenance...). Il s’agit donc, en premier lieu, de collecter ou d’élaborer les données de base sur lesquelles reposent les activités de maintenance. Ces données doivent être organisées pour en faciliter l’accès et la mise à jour. Ce travail influe sur l’efficacité des activités qui les utilisent. Des insuffisances ou des inexactitudes peuvent être à l’origine de délais supplémentaires ou d’erreurs pouvant entraîner des défaillances. Cette organisation des données concerne aussi celles qui seront recueillies pendant le fonctionnement de l’installation, en particulier pour constituer le retour d’expérience. La nature des informations qui serviront à mesurer les performances et à optimiser les actions de maintenance doivent être déterminées le plus tôt possible. Fonctions de la maintenance C’est sur les données décrites brièvement ci-dessus que s’appuieront les différentes fonctions de la maintenance : ■

• La La fonction « études » (§ 3) pour déterminer : — pourquoi on fait de la maintenance maintenance (dans (dans quels buts) ; — sur quoi on en fait (sur (sur quels matériels) matériels) ;










• La La fonction « préparation des travaux » (§ 4) pour savoir : — comment on fait précisément précisément (descripti (description on détaillée détaillée des tâches) ; — avec quoi on fait précisément précisément (quels (quels sont les moyens moyens nécessaires à une tâche). La fonction « ordonnancement » (§ 5) pour décider : • La — comment on planifie planifie les ressources ressources ; — quand on réalise réalise les tâches. tâches.

• La La fonction « réalisation » (§ 6) pour : — exécut exécuter er les tâches tâches ; — collec collecter ter les données données du retour d’expérience. d’expérience.

• La fonction « gestion des moyens du service maintenance » (§ 7) pour déterminer : — comment on s’organise s’organise ; — com combie bien n ça coûte. coûte. • La fonction « approvisionnement des matières et des prestations extérieures » (§ 8) pour : — mettr mettree à dispos disposition ition les ressources ressources externes externes nécessaires. nécessaires. • La L a fonction « management » (§ 9) pour dire : — qui est responsable responsable des différentes différentes activités activités ; — quels sont les écarts écarts par rapport aux objectifs objectifs globaux globaux ; — où des améliorations améliorations doivent doivent être apportées. apportées.

La maintenance contribue également à faire respecter des contraintes qui sont généralement : — la sécurité sécurité des personnes personnes ; — la préservation préservation du patrimoine patrimoine ; — l’innoc l’innocuité uité pour l’environneme l’environnement. nt. Ces performances et contraintes sont, pour certaines, antagonistes et les objectifs assignés ne peuvent être que le résultat d’un compromis . C’est à partir de celui-ci que les activités de maintenance doivent être définies et planifiées. Il faut donc se munir de moyens de mesure de ces critères, de valeurs cibles et de niveaux de satisfaction pour orienter les stratégies de maintenance et permettre au management de prendre des décisions. La fonction études rassemble toutes les analyses effectuées à l’abri de la pression du quotidien pour définir une stratégie de maintenance en se fixant des objectifs mesurables. Elle inclut : — l’analyse des besoins en fiabilité, maintenabilité et soutien logistique ; — l’anal l’analyse yse du retour d’expérience d’expérience ; — l’élab l’élaboration oration du programme de maintenance préventive préventive ; — la détermination détermination des pièces pièces de rechange et des matières à tenir en stock ; — les études de modificatio modifications ns de matériels ; — une participation participation à la définition définition du cahier cahier des charges des investissements. Chacune de ces analyses contribue à l’atteinte des performances attendues citées ci-dessus.

3. Ét Étud udes es de main mainte tena nance nce

3.2 Anal Analyse yse des besoins besoins en fiabilité, fiabilité, maintenabilité, et soutien logistique

3.1 Objec Objectifs tifs génér généraux aux

Les études de maintenance commencent par une identification des conditions de fonctionnement des biens et la définition des objectifs visés. C’est sur cette base, et sur les contraintes à respecter, qu’il devient possible d’allouer aux biens des valeurs quantitatives ou qualitatives de fiabilité et de maintenabilité opérationnelle, et de définir les moyens logistiques nécessaires (figure 6). On tiendra compte pour cela des fonctions qui sont remplies par les matériels et qui peuvent être : — partici participer per à la production production ; — préserv préserver er des fonctions en cas de dysfonctionnem dysfonctionnement ent de certains équipements ; — préserv préserver er d’autres biens contre contre des dommages ; — préserv préserver er des personnes contre contre des accidents ou des atteintes à leur santé ; — préserv préserver er l’environnemen l’environnementt ; — permett permettre re ou faciliter des interventions interventions de maintenance. maintenance.

La maintenance doit être orientée par les objectifs généraux de l’entreprise et se réguler à partir de l’écart constaté entre les performances attendues et celles qui sont observées. Il est donc utile, en premier lieu, d’identifier les performances attendues sur lesquelles la maintenance pourra avoir un effet de levier important : — la disponibilité disponibilité de l’outil l’outil de production, compte compte tenu de sa capacité et de la demande du marché ; — la qualité qualité du service ou du produit produit délivré délivré ; — le coût d’exploitation d’exploitation qui comprend comprend en particulier particulier les coûts de maintenance et la réduction de surcoûts qui peuvent être induits par un rendement insuffisant ; — la durée d’exploitati d’exploitation on de l’installation. l’installation.







APPROCHE FONCTIONNELLE DE LA MAINTENANCE __________________________ ______________________________________________________ _________________________________________________________ _____________________________________ ________

Les pertes éventuelles de ces fonctions ne présentent pas des gravités équivalentes et il est utile de les hiérarchiser en tenant compte des préférences que les décideurs se doivent d’expliciter.

3.4 Élabor Élaboration ation du du programme programme de maintenance préventive

La fiabilité opérationnelle, c’est-à-dire la fiabilité qui est, ou sera, observée compte tenu de la maintenance préventive effectuée, ne constitue qu’un indicateur. En effet, il est important de souligner qu’il ne s’agit pas d’un but en soi mais d’un paramètre qui influe sur les objectifs visés (disponibilité, qualité, coûts) et sur les contraintes.

Quoique l’on fasse, il subsistera des risques de défaillances résiduelles et il est préférable de concevoir la maintenance corrective non pas comme un échec du préventif mais comme un type d’intervention complémentaire. Le responsable de maintenance doit choisir la maintenance préventive qu’il effectuera et, autant q ue possible, la part qu’il laissera à la maintenance corrective. Ce choix est basé sur l’analyse des conséquences des défaillances. Le retour d’expérience disponible est utilisé pour évaluer les risques vis-à-vis des enjeux de l’entreprise, ce qui permet de les comparer aux effets des interventions préventives qui réduiraient ces risques. La décision prise par le responsable de maintenance repose sur une analyse plus ou moins approfondie qui compare les conséquences de différentes alternatives possibles en termes de sûreté de fonctionnement, de coûts, et de qualité de la production. L’élaboration d’un programme pr ogramme de maintenance préventive a pour p our but de choisir où seront réalisées les interventions préventives (sur quels biens), quel type d’intervention sera effectué, et quand elle le sera. À ces décisions technico-économiques s’ajoutent des choix d’organisation faits par le management, qui conduisent à répartir les tâches et les responsabilités entre les différents acteurs (opérateurs de production ou de conduite, agents de maintenance de l’entreprise, prestataires de services). Des méthodes spécifiques peuvent éventuellement être utilisées pour éclairer ces décisions (OMF : Optimisation de la Maintenance par la Fiabilité [6], TPM : Total Productive Maintenance [7]). Leur application, outre la définition du programme de maintenance, peut également conduire à modifier les biens, à améliorer les modes opératoires, ou à faire évoluer l’organisation. Les différents services de l’entreprise doivent prendre part à la construction du programme de maintenance en fonction des compétences de chacun. Il faut notamment établir une étroite collaboration entre les différents métiers qui constituent le service maintenance, et entre ce dernier et les services utilisateurs du bien. Il faut également tenir compte des préconisations et de l’avis des constructeurs. Enfin, le programme de maintenance préventive inclut les interventions réglementaires et peut donner lieu dans le domaine de la sécurité à des aménagements de postes ou à diverses actions de prévention.

Le responsable de maintenance doit avoir une vision fonctionnelle. Une vision trop matérielle, qui recherche généralement pour chaque bien une fiabilité maximale sans se préoccuper des conséquences des défaillances, risque de conduire à une maintenance excessive incompatible avec les objectifs de coût et de disponibilité. La fiabilité est donc un moyen qu’il faut ajuster pour assurer une production de qualité au meilleur coût . Il en est de même pour la maintenabilité et les ressources logistiques qui vont déterminer les possibilités d’intervention et leur durée. Ce sont donc les objectifs et les contraintes, conjuguées avec les conditions de fonctionnement, qui définissent les niveaux de fiabilité, de maintenabilité et de soutien logistique nécessaires.

3.3 Anal Analyse yse du retour d’expérie d’expérience nce Pour pouvoir déterminer le programme d’actions de maintenance préventive à entreprendre ainsi que le soutien logistique (rechanges, outillage, personnel...), outre les performances attendues qui résultent de l’analyse des besoins, il est nécessaire de disposer d’un retour d’expérience [8]. Idéalement, celui-ci peut être constitué : — de l’ensemble l’ensemble des événements événements qui sont observés sur les équipements (les défaillances, leurs modes, leurs effets, leurs causes, leur localisation et leur date, les conditions d’exploitation et les informations utiles relatives aux biens et à leurs réparations) ; — des interventions interventions préventives préventives et de leurs résultats (dégradations constatées, remplacements et remises en état effectuées, et les informations utiles relatives aux actions réalisées). Dans les faits, la collecte de l’historique est souvent incomplète. Une part plus ou moins grande des informations utiles est perdue, ou reste disséminée dans la mémoire des intervenants. Pour s’assurer de la crédibilité des données utilisées, ou pour la renforcer, il est donc important de mener des actions complémentaires. En particulier : — passer par une phase de validation validation en sachant sachant que celle-ci sera d’autant plus longue et difficile qu’elle sera éloignée, dans le temps, de l’événement ; — s’attacher à constituer des familles rassemblant des matériels

3.5 Déter Déterminat mination ion des pièces de rechange rechange à tenir en stock Le délai d’approvisionn d’approvisionnement ement des pièces de rechange [9] et parfois les risques d’obsolescence de certains équipements ou composants conduisent les entreprises à constituer des stocks








leur consommation et de leurs coûts d’achat, de possession, et d’approvisionnement. Les seuils de réapprovisionnement sont établis en fonction des risques de rupture de stock. Pour ce qui concerne les pièces de rechange utilisées lors des interventions de maintenance préventive, on se reportera au § 7.1.

3.6 Améli Améliorati oration on des équipements équipements Lorsque la maintenance préventive n’est pas en mesure d’apporter une solution applicable efficace et économique pour éviter une défaillance, et que la maintenance corrective ne constitue pas une solution acceptable, il faut envisager une amélioration du matériel. Celle-ci, à laquelle doivent également être associés le personnel de conduite et le constructeur, a pour but d’améliorer : — la fiabilité fiabilité intrinsèque intrinsèque du matériel en réduisant notablement notablement sa probabilité de défaillance ; — ou/et sa maintenabilité maintenabilité en rendant possibles possibles des interventions interventions préventives ou en diminuant les coûts et l’indisponibilité dus aux actions correctives ou préventives. Bien que, par nature, cela n’entre pas dans le cadre de la stricte définition de la maintenance, et tout en étant réalisées par la fonction maintenance, certaines modifications peuvent également améliorer les performances d’un bien. Il faudra dans ce cas étudier l’affectation des dépenses. La norme EN13306 EN13306 [2] [2] différencie l’amélioration, qui ne change pas la fonction du bien mais uniquement ses caractéristiques de fiabilité et de maintenabilité, de la modification qui change la fonction du bien et n’entre donc pas directement dans le cadre de la fonction maintenance. Par ailleurs, toute décision de rénovation (remise en état de composants dégradés), de modernisation (remplacement de composants en utilisant une nouvelle technologie), ou de reconstruction devra être précédée par une estimation de la durée d’exploitation restante de l’installation.

3.7 Participation au cahier cahier des charges des inve investissements stissements La maintenance est un poste important dans le coût global du cycle de vie d’une installation puisqu’on estime qu’il est en moyenne du même ordre de grandeur que l’investissement initial. Or il est établi que c’est pendant la phase de conception que sont fixées la plupart des dépenses futures. C’est donc au moment où sont faits les choix techniques, qui permettront d’obtenir les performances requises, qu’il importe de prendre la fonction maintenance en considération. Compte tenu des performances attendues pour l’installation, des études de fiabilité, de maintenabilité, de disponibilité et de sécurité

4. Pré répa para rati tion on des interventions Le rôle principal de la fonction préparation consiste à déterminer « comment on fait ». Le préparateur rédige des procédures (gammes) qui décrivent et mémorisent des opérations qui peuvent être répétitives. Ces documents donnent le détail des interventions à réaliser sur les matériels en précisant : — les ressources nécessaires (outillage, pièces de rechange, nombre et qualification des intervenants, services extérieurs, temps d’intervention...) ; — les actions à entreprendre entreprendre (consignations (consignations,, préparation préparation de chantier, procédures de sécurité, points d’arrêt et vérifications...). Ce travail produit donc des données essentielles et il peut avoir une forte incidence sur les délais et sur les coûts. Une insuffisance de préparation peut alourdir les dépenses et allonger la durée d’indisponibilité. Elle peut également avoir des conséquences sur la sécurité du personnel.

4.1 Rôle central central de la préparat préparation ion On constate que le préparateur est un personnage central et que son rôle, qui va bien au-delà de la simple rédaction des gammes d’intervention, est essentiel dans l’efficacité globale de la maintenance. La fonction préparation a une étendue importante. Elle recouvre d’une part un travail de fond, de mémorisation et d’analyse du retour d’expérience, et d’autre part des activités quotidiennes non formalisées qui conduisent à des actions im médiates et courtes. Elle concerne à la fois les actions correctives, les tâches de maintenance préventives, et les travaux d’amélioration des équipements. C’est l’interface entre la réalisation des interventions, les études, l’ordonnancement, l’approvisionnement des pièces de rechange, les prestations extérieures, la gestion du service, le management, et le service exploitation. La préparation est donc une fonction qui comporte des actions de communication et d’animation. Elle suppose de la part des personnes qui y contribuent une bonne connaissance technique sur de nombreuses activités de la fonction maintenance. Cela explique la place charnière qu’occupent généralement ces personnes et les nombreuses sollicitations auxquelles elles sont soumises. Face à un problème à résoudre, la fonction préparation doit se poser les questions suivantes [5] : — Quel est le problème ? Quel est le diagnostic ? Pourquoi est-ce arrivé ? — Que doit-on faire faire ? Est-ce Est-ce utile ? — Quelles sont les compétences nécessaires ? Doit-on faire appel à des prestations externes ?







APPROCHE FONCTIONNELLE DE LA MAINTENANCE __________________________ ______________________________________________________ _________________________________________________________ _____________________________________ ________

4.2 Avant vantages ages de la préparation préparation Préparer ne présente qu’un inconvénient : celui de prendre du temps et donc d’avoir un coût. En face de cela on peut dresser une liste non exhaustive des avantages qu’on en retire. La préparation des interventions a un effet direct sur la durée d’indisponibilité c’est-à-dire sur la somme du temps de réparation et des délais logistiques et administratifs. Son premier intérêt est de les raccourcir (on estime de l’ordre de 30 à 40 % en moyenne [5]) et de contribuer ainsi à réduire les coûts. Elle permet de faire l’économie de temps perdus en déplacement, en recherche d’outillage, en attente de pièces de rechanges, en mise à jour de schémas, etc. De manière plus globale, elle est le moyen d’assurer la satisfaction des exigences en déterminant le niveau de qualité requis. Elle limite donc les risques d’insuffisance mais aussi d’excès de qualité sans justification économique. La préparation des travaux a une incidence sur les ressources nécessaires en pièces de rechange, matières et outillages. Elle permet de bien apprécier le niveau des rechanges dans la décomposition arborescente des matériels et elle contribue à estimer au départ la quantité des stocks que doit gérer le magasin. Elle sert également à déterminer le nombre et la compétence des intervenants. Il est alors plus facile de lisser les charges, de trouver les chemins critiques et de déclencher éventuellement l’appel à une sous-traitance de capacité pour éponger des surcharges et tenir les plannings. Préparer permet de répertorier les contraintes qui sont relatives au fonctionnement de l’installation (les consignations par exemple). Le préparateur prend en compte des informations recueillies sur le terrain au contact des exploitants. Il intègr intègree aussi la réglementation, les mesures de sécurité et les exigences économiques. Enfin, la décomposition des interventions en tâ ches élémentaires, plus facilement chiffrables en termes de coûts et de temps, conduit à prendre de meilleures décisions et profite, entre autre, à l’ordonnancement.

4.3 Séle Sélection ction des interventio interventions ns à préparer Cet effort de préparation doit être bien dimensionné. La règle de Pareto s’applique, de sorte que l’on estime couramment qu’environ 20 % des interventions représentent 60 à 80 % des temps [5]. Pour réduire les durées d’intervention, c’est donc à celles-ci qu’il convient de donner la priorité. Il faut également adapter la préparation au niveau de maintenance choisi. La norme française en propose cinq en fonction de la complexité des tâches effectuées [1]. Les tâches de niveau 5, complexes, sont généralement préparées et réalisées directement par le constructeur. La maintenance corrective, malgré son caractère fortuit,

5. Ordo Ordonn nnan ancem cemen entt des activités La fonction ordonnancement consiste à engager les moyens nécessaires, au moment où il le faut, pour satisfaire au mieux les objectifs de performance de l’entreprise (disponibilité, coûts, etc.). Elle prend sa place entre la préparation et la réalisation. À partir des informations qui proviennent de la préparation et qui indiquent la charge de travail, les contraintes et les moyens nécessaires en compétences, outillages et pièces de rechange, elle détermine quand la tâche peut être réalisée, et qui doit la réaliser. Enfin, elle fait en sorte de fournir et de gérer l’ensemble de ces moyens. Il s’agit bien ici de la « fonction » ordonnancement. Selon l’organisation de l’entreprise, la tâche de désigner qui doit effectuer les travaux peut être du ressort d’un préparateur ou de tout autre responsable de maintenance.

5.1 Rôle de la la fonction fonction L’ordonnancement est avant tout un travail d’organisation qui se situe entre une action demandée sur un bien et la remise de celui-ci à la disposition de l’exploitant ou de l’utilisateur. Son rôle consiste : — dans le cas d’événements fortuits fortuits : à planif planifier ier les interventions qui font suite à des ordres de travaux ; — à déclencher déclencher la maintenance maintenance préventive à partir des échéanéchéanciers en tenant compte des contraintes de production ; — à assurer un suivi des intervent interventions ions en remettant remettant à jour la planification et en coordonnant les travaux, de manière à assurer une chronologie optimale conforme aux exigences liées à la disponibilité de la production et à la sécurité ; — à prévoir et à gérer le plan de charge charge en tenant compte compte des ressources internes et externes ; — à prévoir la disponibilité disponibilité des moyens matériels matériels et logistiques logistiques requis (pièces de rechange, outillages...). L’ordonnancement doit donc intégrer des impératifs d’exploitation, des données qui proviennent de la préparation (charge de travail prévue, enchaînement des tâches...) et les données relatives à la disponibilité des moyens nécessaires. Il y a dans cette activité une forte demande en informations .

5.2 Les différen différents ts niveaux niveaux de l’ordonnancement La fonction ordonnancement doit se charger aussi bien des travaux à court terme (à faire dans la journée ou dans la semaine) que des prévisions de travaux à moyen ou long terme (le mois,








Les arrêts de l’installation qui permettent de réaliser des travaux nombreux et importants en volume et en complexité nécessitent la mise en œuvre de méthodes formalisées (PERT, GANTT). Elles permettent de visualiser l’ordre dans lequel les travaux doivent être effectués, leur durée, leur charge, et le calendrier d’exécution. On détermine ainsi les interventions qui vont former le chemin critique qu’il faut surveiller et mettre à jour. La maîtrise de la durée des arrêts est bien entendu essentielle pour la disponibilité. En présence d’un parc de production, un niveau supplémentaire apparaît pour planifier les périodes d’indisponibilité programmée de chaque unité. La maîtrise des dates de début et de fin d’arrêt est un enjeu complémentaire. Le besoin « d’arriver à l’heure » pour ne pas désorganiser l’ensemble de l’outil de production prend une importance plus aiguë. Cette fonction d’ordonnancement a sa part dans l’efficacité globale de la fonction maintenance. C’est également une fonction charnière qui recueille et distribue les informations. La qualité du système d’information, l’aptitude à intégrer l’aléatoire sans déstabiliser les autres fonctions, la sensibilisation des opérateurs de conduite dans l’appréciation de l’état de leur équipement et des niveaux d’urgence des interventions, sont divers aspects qui influent sur l’ordonnancement.

6. Réal Réalis isat atio ion n des interventions La fonction réalisation consiste à accomplir les interventions préventives ou correctives nécessaires. Ses objectifs sont, soit de s’assurer que le matériel est dans l’état de fonctionnement normal spécifié, soit (ou/et) de l’y remettre s’il n’y est pas, cela en respectant les délais prescrits et en utilisant les moyens mis à disposition. Elle commence à la date fixée par l’ordonnancement et utilise les procédures rédigées par la préparation. La réalisation comprend :

• Le respect des règles de sécurité, en particulier la consignation des matériels selon les procédures (même si elles sont réalisées par le personnel de conduite, on peut logiquement considérer que ces actions font partie de la fonction « réalisation »). • La préparation du chantier : — dan danss le cas du correctif : • le diagnostic diagn ostic de la panne pan ne et sa localisation si cette opération n’a pas été remplie par la préparation, • s’il y a lieu, le démontage du matériel, puis sa remise en état ou son remplacement, et son remontage ; dans le cas cas de la maintenanc maintenancee préventive systématique :

Les travaux peuvent être effectués totalement sur place, ou en partie en atelier ou chez le sous-traitant ou le constructeur. Ils peuvent comprendre des travaux différés de réparation de matériel après échange standard. La réalisation comprend également la collecte des informations relatives : — à l’état du matériel matériel et à ses effets sur l’installation l’installation ; — à l’intervention l’intervention (temps passé, moyens utilisés, utilisés, coûts...). coûts...). Ces données alimenteront le retour d’expérience et certaines serviront directement à la préparation pour mettre à jour les gammes. Elles sont également prises en compte pour rédiger le compterendu d’intervention. La fin de réalisation et les aléas à l’origine de retards sont signalés à l’ordonnancement pour mise à jour des plannings. La fonction réalisation a un effet direct sur le temps d’indisponibilité à travers le temps de maintenance active (préventive ou corrective). Son effet sur la fiabilité du matériel dép end de son efficacité et des risques éventuels de dégradation ou de défaillance qu’elle est susceptible de provoquer dans certains cas.

7. Gesti Gestion on des des moye moyens ns du service maintenance Dans cette fonction de gestion se trouvent des tâches qui servent à mettre à disposition les moyens nécessaires aux activités de maintenance. C’est une fonction à caractère transverse à laquelle chaque intervenant participe à des degrés et à des niveaux divers. Elle va également fournir au management des données économiques qui vont l’aider à prendre des décisions.

7.1 Gestion Gestion des stoc stocks ks et des autres moyens logistiques La fonction de gestion des stocks a une importance particulière de par les effets qu’elle peut avoir sur la disponibilité et sur les coûts d’exploitation de l’outil de production. Il est clair en effet que des stocks de matières surabondants vont conduire à des surcoûts qui peuvent s’avérer importants. À l’opposé, un stock épuisé, conjugué avec de longs délais d’approvisionnement, peut induire de fortes indisponibilités. Cet effet contraire sur les deux critères de coût et de disponibilité peut faire apparaître au sein d’une entreprise des points de vue discordants sur la question des stocks de pièces de rechange et de matières. Cela peut se traduire par exemple par une divergence d’opinion sur la quantité ou la qualité des articles à stocker. Les










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— entretenir les articles stockés en surveillant les éventuelles dates de péremption ; — élimine éliminerr les pièces pièces rebutées. rebutées. Les pièces de rechange et les matières sont classées en plusieurs catégories auxquelles on attribue souvent une codification particulière qui facilite leur gestion. On trouve par exemple : — les articles banalisés et les consommables (lubrifiants, piles, éclairage...) qui sont d’usage courant, généralement de faible prix (ex. : balais pour moteurs électriques...), ou qui peuvent être utilisés sur divers équipements (ex. : roulements, visserie...) ; — les pièces de rechange rechange d’usure d’usure dont la durée de vie est plus ou moins bien connue. Elles ont souvent un prix plus élevé, une consommation plus faible et une possibilité plus réduite d’interchangeabilité ; — les pièces de sécurité (appelées aussi pièces stratégiques ou pièces à besoin exceptionnel). Ce ne sont pas des pièces d’usure et leur défaillance a un caractère aléatoire. Elles sont caractérisées par une fréquence de défaillance très faible mais des conséquences très importantes sur la disponibilité (et parfois sur la sûreté) de l’installation en raison d’un très long délai d’approvisionnement. Elles ont par ailleurs un prix élevé et présentent donc des risques technico-économiques importants. En principe, le stock sert à disposer de pièces de rechange lorsqu’un besoin imprévu apparaît, c’est-à-dire à l’occasion d’une maintenance corrective. Pour ce qui concerne les pièces de rechange utilisées lors des interventions de maintenance préventive (systématique et conditionnelle), il est nécessaire de les déterminer pour pouvoir les approvisionner en temps voulu. Idéalement, il conviendrait de les commander pour qu’elles arrivent « juste à temps » pour l’intervention sans passer par le stock. Cependant, dans la pratique, compte tenu d’incertitudes quant aux délais d’approvisionnement notamment, il est courant que le stock contiennent des articles destinés au préventif. Il est souhaitable de limiter le nombre de pièces gérées de cette manière pour ne pas accroître inutilement le volume du stock. Les pièces commandées pour des interventions de maintenance conditionnelle et non utilisées sont intégrées dans les stocks. Une procédure de réservation

tion économique doit également prévoir les budgets à venir ainsi que les investissements. Gérer c’est aussi calculer des indicateurs et des tableaux de bord qui vont permettre de suivre les évolutions et d’agir en conséquence. Ces éléments permettent d’observer le fonctionnement du « système maintenance » et servent directement au management pour prendre des décisions. Pour avoir un aperçu global du fonctionnement de ce système, on pourra constituer un tableau de bord faisant apparaître : — les coûts de maintenance maintenance corrective corrective et préventive ; — les pertes de production production dues à la maintenance maintenance ; — la qualité de la production production ou du service rendu rendu ; — les rejets ou les effets de nuisances nuisances mesurées mesurées sur l’environl’environnement ; — les arrêts de travail travail suite suite à des accidents accidents dus à la maintenance, etc. On calculera également des indicateurs plus ponctuels, spécifiques à chaque fonction, comme par exemple le taux de pièces non mouvementées, le nombre d’heures de formation, le coût des prestations extérieures, etc. Ils serviront à préciser les actions à entreprendre pour améliorer les résultats.

7.3 Gestion Gestion de la maintena maintenance nce assistée par ordinateur Les différentes sous-fonctions qui constituent la fonction maintenance produisent un grand nombre d’informations qui, pour certaines, nécessitent des traitements informatiques. Les systèmes de Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) peuvent faciliter la collecte, l’accès, le partage et le traitement des données. Lorsqu’ils ont été bien choisis et convenablement mis en place, ils aident à faire le lien entre les différentes activités. Les programmes qui sont sur le marché permettent généralement : — de décomposer décomposer les matériels matériels ;








Dans la pratique, selon l’organisation mise en place, ces tâches peuvent être remplies par différentes personnes (acheteur, préparateur, magasinier...). Il faut aussi noter que la fonction d’approvisionnement n’est pas restreinte à la maintenance et qu’elle couvre l’ensemble des matières et des prestations nécessaires à l’entreprise. Elle constitue donc une fonction transverse qui gère des sommes importantes et dont l’efficacité a un fort impact sur les performances.

8.1 Appro Approvisio visionneme nnement nt des pièces de rechange Les besoins en matières (pièces de rechange, huiles, fluides de réfrigération…) à approvisionner (Que faut-il ? Combien d’articles ? Quand doit-on en disposer ?) sont définis par les fonctions préparation, ordonnancement et gestion des stocks du magasin. La commande des articles est du ressort de la fonction achat qui a pour rôle de satisfaire la demande en temps voulu et au moindre coût. L’acheteur devra pour cela optimiser la procédure d’achat. Le premier moyen est de sélectionner les fournisseurs en cherchant à obtenir les meilleures conditions. Selon la catégorie de matière, différentes solutions peuvent être envisagées : — la négociation négociation de « marchés tarifs tarifs » locaux ou nationaux nationaux avec des commandes groupées à livraison programmée ou des commandes à intervalles de temps fixés. Ce cas s’applique généralement aux rechanges banalisés et aux consommables dont la consommation est connue et relativement constante. Il permet de minimiser les frais d’achat et de transport ; — la commande de quantités quantités fixes fixes à partir d’un seuil. La procéprocédure est alors déclenchée par le gestionnaire du stock. Les pièces de rechange d’usure sont en principe réapprovisionnées de cette manière car leur consommation est plus aléatoire dans le temps ; — la commande de quantités quantités variables variables à dates fixes. Cela facilite le travail de l’acheteur et permet de diminuer les frais d’achat en réduisant le nombre de commandes sans prendre de risque de rup-

8.2 Comma Commande nde de prestations prestations externes externes La fonction d’approvisionnement intervient ici pour effectuer le travail qui va conduire à rédiger des contrats pour faire réaliser une partie des travaux de maintenance par des entreprises extérieures. La rédaction du cahier des charges est de la responsabilité de la fonction préparation et le contrôle de la prestation fait partie de la fonction réalisation. Comme pour l’approvisionnement de matières, il s’agit dans un premier temps de sélectionner des entreprises en fonction de différents critères dont leurs compétences, puis de les consulter. Il faut ensuite examiner les offres et rédiger les contrats [3]. De la sous-traitance ponctuelle au partenariat, il y a un large éventail de possibilités pour établir des contrats de moyens ou d’objectifs, ou des combinaisons des deux. Certains contrats de sous-traitance peuvent aussi inclure la fourniture des pièces de rechange nécessaires (en particulier les contrats passés avec un constructeur).

9. Mana Manage geme ment nt de la maintenance La fonction de management tient le rôle de chef d’orchestre. Elle peut être assurée à différents niveaux et par différentes personnes du service maintenance. Elle consiste à : — partici participer per à la définition des objectifs objectifs globaux de l’entreprise l’entreprise ; — identif identifier ier les besoins et définir la politique politique de maintenance ; — prendre des décisions au jour le jour lorsque plusieurs alternatives se présentent ; — fac facili iliter ter la communication entre les différentes fonctions du système maintenance et les autres fonctions de l’entreprise. C’est en particulier cette fonction de management :








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Pour être efficace, il faut d’abord avoir une idée aussi claire que possible des mécanismes qui influent sur les grandeurs significatives (nombre de pannes, temps de réparation, délais logistiques, coûts de maintenance préventive, coûts du stockage des matières, actions de communication, etc.). Il faut ensuite mesurer ces grandeurs et construire des indicateurs pour juger de l’état du système maintenance et pour identifier des axes d’amélioration. Il faut enfin trouver les actions qui conviennent et tâcher d’en évaluer l’impact. Nous avons essayé de donner une idée générale du système maintenance en le décomposant en sous-fonctions et en indiquant leurs interactions. Des prédiagnostics recouvrant les différentes activités peuvent être proposés pour évaluer les performances du système maintenance d’une installation. Ils sont éventuellement complétés par des diagnostics plus poussés de manière à quanti-

fier avec une meilleure précision des indicateurs importants. Ceux-ci peuvent ensuite être comparés à des valeurs de référence obtenues par benchmarking (en français : parangonnage) de manière à détecter les meilleures pratiques et à engager les améliorations qui conduiront à des gains significatifs. Cette présentation de la maintenance s’est voulue fonctionnelle de façon à pouvoir rester générique et « neutre ». L’organisation qui sera ensuite appliquée au système maintenance est le reflet de choix stratégiques . En effet, selon celle qui sera établie, certaines fonctions se trouveront renforcées alors que d’autres se verront plus ou moins délaissées. On pourra par exemple favoriser des actions à court terme ou au contraire sur la durée, une vision terrain ou une approche méthode... Avec la structure qu’il décidera de mettre en place, le management dispose donc d’un moyen d’action essentiel pour soutenir sa politique.

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Ouvrage [5]

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[10] RIDOUX (M.). – AMDEC-Moyen. [AG 4 220] (2002).

Approche Fonctionnelle de La Maintenance

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