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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
FERNANDA PAGIN / GABRIEL FALEIROS / JULIA CRUVINEL LUCAS HERGESEL / MAYARA HENCKLEIN / OTÁVIO BONETTI PEDRO GONÇALVES / PEDRO MARTIN / PEDRO TAVARES RAFAELLA PERES / THIAGO TORRES / VANESSA YOSHIKAI VICTOR MIAN
Resumo dos capítulos 8 a 12 referente ao livro “Teoria U” de Otto Charmer do MIT
Ribeirão Preto 2017
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1. CAPÍTULO 8: RECUPERAÇÃO RECUPERAÇÃO 1.1 PADRÕES DO PASSADO Nosso comportamento está baseado em padrões habituais que aprendemos no passado e estamos familiarizados com eles, porém muitas vezes é necessário quebrar esses padrões para atingir possibilidades futuras. Para isso é necessário prestar atenção suspendendo seu juízo habitual de valores. 1.2 A ESTRUTURA DO CAMPO DE RECUPERAÇÃO Quando realmente prestamos atenção interrompemos o modo habitual de pensar e conseguimos ver a realidade sem os julgamentos de valores que f azem parte do nosso padrão habitual. Enquanto essa atenção for guiada por padrões habituais sua fonte será o centro de nossa organização. Muitas vezes conversas em grupos e reuniões são baseadas na recuperação de padrões do passado, pois coletivamente reproduzimos modelos existentes de comportamento. Ao se operar dessa maneira, estamos apenas projetando nosso modelo mental para a realidade e interpretando os acontecimentos através de valores pessoais, impossibilitando o real entendimento da situação. O livro cita como exemplo uma empresa do setor farmacêutico envolvida em um escândalo de efeitos colaterais envolvendo um de seus produtos. Entre os motivos, nota-se o descaso da gerência e da liderança da empresa em investigar o produto ou dar qualquer informação a seu respeito. Este descaso pode ser explicado pela história de como se desenvolveu desenvolveu a cultura da empresa. Passar por 3 CEOs autoritários em um período de 30 anos criou uma cultura de isolamento, desconfiança e falta de compartilhamento de informações que não fossem positivas, apostando tudo no esforço de vendas sem qualquer sinergia entre as diferentes áreas da empresa. O quarto CEO aparece com uma proposta diferente, envolvendo maior diálogo e abertura à troca de informações, o que ia contra tudo o que os funcionários haviam se acostumado ao longo dos anos e, após algumas tentativas infrutíferas de reestruturação, tal política acabou desacreditada e a empresa continua como um gigantesco ambiente isolado.
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1.3 CEO IV: MEADOS DA DÉCADA DE 1990 CEO IV teve muita dificuldade em tentar explicar a todos o que estava tentando fazer. Pela primeira vez, foi apresentada uma politica aberta e sem r euniões fechadas como era até então. Antes, os membros não compartilhavam informações e mantinham reuniões a portas fechadas e assim por diante. Consequentemente as pessoas não estavam preparadas para compartilhar informações negativas umas com as outras, ainda acreditavam que poderiam ser demitidas. Umas das ações que CEO IV tomou foram trabalhar com a comunicação e a satisfação dos eleitores externos, porém não houve nenhuma implementação. A empresa já tinha tido muitas análises antes, mas também nenhuma implementação. Um gerente sênior disse: As pessoas não têm confiança na gestão, a empresa é vista de fora como grande e anônima. 1.4 QUATRO BARREIRAS À APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E À MUDANÇA O caso da GlobalHealthCompany ilustra as principais questões que impedem uma organização bem-sucedida de se mover para além da recuperação do passado e por isso se vê envolvida por problemas. O comportamento executivo que no inicio pode ser funcional em um contexto de negócios específico, rapidamente desenvolve vida própria e transforma-se em um habito por toda a organização impedindo os membros de engraxar e lidar com a realidade. Quatro barreiras de aprendizagem mantem o sistema preso no modo da recuperação: 1: Não reconhecer o que você vê (desassociar percepção e pensamento) 2:Não dizer o que você pensa (desassociar pensamento e fala)
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3: Não fazer o que você diz (desassociar fala e "andar") 4: Não ver o que você faz (desassociar percepção e ação)
1.4.1 Barreira 1: não reconhecer o que você vê O comportamento do CEO I resultou na incapacidade de aprender. Como a maioria dos fundadores e pioneiros, ele confiava mais na sua ideia inicial do que nos dados que o mundo lhe mostrava. Mas se esses executivos não mudam essa postura rapidamente qualquer possibilidade de êxito é bloqueada, tornando isso um obstáculo ao progresso da empresa.
1.4.2 Barreira 2: não dizer o que você pensa O Comportamento do CEO II causou a segunda incapacidade de aprendizagem: não dizer o que você pensa. Isto é, ficar calado sobre o que pensa, tomando parte apenas em conversações que reproduzem a linha da empresa, para, assim, não ser demitido. Esse elemento do vírus corporativo impedia a empresa de aprender com a própria experiência, e não cometer os mesmos erros.
1.4.3 Barreira 3: não fazer o que você diz O CEO IV tentou mudar a cultura em que se baseavam os dois primeiros componentes virais, porém muita conversa sobre mudança não se traduziu em ação. Com isso os que trabalhavam supondo que os líderes fazem o que dizem acabaram por se frustrar, enquanto os que viram que a conversa não passava disso se deram melhor por não gastar tempo em projetos grandes que não dariam em nada.
1.4.4 Barreira 4: não ver o que você faz Esse quarto componente estava presente em todos os executivos, que tinham pontos cegos sobre o fato de seu comportamento levar à criação das 4 incapacidades de aprendizado. A história da GlobalHealthCompany ilustra com profundidade como o downloading está enraizado na cultura organizacional. O primeiro passo no processo do U é aprender a habilidade de deter o downloading. Só quando conseguimos isso, podemos despertar e ver a realidade, o que nos leva ao próximo espaço cognitivo do U: ver.
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2 CAPÍTULO 9: “VISÃO” O capítulo tem início com a apresentação de uma experiência vivida pelo escritor alemão Goethe, retratando que até mesmo ele teve dificuldades ao migrar do processo de recuperação ( downloading) para o processo de visão ( seeing ). Basicamente, o processo de visão é um olhar mais amplo para aquilo que nos rodeia, fazendo com que ampliemos nossos horizontes de perspectivas, não enxergando apenas nossos hábitos e rotinas, mas sim tendo uma visão mais ampla e extrapolando nossos limites organizacionais. O caso relatado sobre Goethe foi quando o escritor alemão duvidou de do “fenômeno das cores”, pois ao olhar através de um prisma, só vi as paredes brancas
do ambiente que estava, e não enxergava nada de colorido. Ao duvidar de Newton e sua teoria nesse momento, Goethe estava no processo de donwloading , pois sua recente tentativa de ver diversas cores através do prisma havia falhado. Porém, em uma segunda rodada, Goethe conseguiu enxergar as cores das quais Newton falava e, exatamente nesse momento, ele abandonou o processo de recuperação e passou para o processo de visão. Neste capítulo também são discutidos 3 princípios que podem nos auxiliar na migração do processo de downloading para seeing. São eles: 2.1 ESCLARECIMENTO DA QUESTÃO E DA INTENÇÃO O autor cita o exemplo de cientistas e grandes designers que ele conheceu na IDEO (empresa referência em design), expondo o fato de que tanto os cientistas quanto os designers de ponta precisam primeiramente ter uma questão de pesquisa e um esclarecimento da tarefa a ser desenvolvida (respectivamente) bem claras e delimitadas para desenvolverem seus trabalhos. 2.2 MOVER-SE PARA OS CONTEXTOS QUE IMPORTAM Aqui a grande questão é criarmos ou nos deslocarmos para contextos e situações que realmente são importantes. Tangibilizando essas palavras, um exemplo prático é trazido pelo autor, onde uma experiência com filhotes de gatos foi realizada por um de seus amigos.
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Os gatos, após nascerem, demoram cerca de 2 dias para abrirem os olhos. Sendo assim, alguns gatinhos tiveram outro gatinho amarrado em suas costas, com as patas voltadas para cima. Os gatos que estavam em baixo, que precisavam usar suas patas para se locomover, acabaram desenvolvendo a visão, e os gatos que não precisaram usar as patas na locomoção, tiveram essa capacidade afetada negativamente. A grande moral da estória é que a percepção é uma capacidade que o corpo coloca em prática. Precisamos parar de ser o “gato de cima” e nos mover para sermos o “gato de baixo”.
Em nossas vidas, as instituições em que passamos nos condicionam através de suas conversas a termos opiniões e julgamentos, ao invés de suspendê-los. Para abrirmos às contemplações devemos fazer a suspensão desses julgamentos. Assim podemos ver realmente o que acontece em nossa volta e aprender com esses fatos sem opiniões concretas, ficando abertas ao mundo. O diálogo é a arte de pensar coletivamente através das visões da realidade. Muitas empresas entram em colapso pois deixam de ver a realidade e se posicionam em pressupostos antigos e ultrapassados que hoje não são mais eficientes. O real poder que um líder e gestor devem proporcionar é o de ajudar as pessoas a descobrirem o poder de ver coletivamente, eliminando julgamentos pré-estabelecidos a fim de absorverem o máximo de conhecimento possível. 2.3 O PROCESSO DE VER EM AÇÃO Na Alemanha, um grupo de médicos estava por finalizar um projeto devido à falta de suporte que iriam deixar de ter por parte de algumas seguradoras que ajudavam-nos na administração e orçamento do mesmo. Para não acabar com o projeto, um dos participantes da reunião deu um discurso motivacional contando uma história de quando ele trabalhou como voluntário na Índia e todos os resultados positivos disso. Depois do discurso, as pessoas da reunião começaram a se perguntar qual era o propósito maior desse projeto e como ele poderia mobilizar as pessoas a realizarem. Chegaram a conclusão que gostariam de mudar o sistema de saúde e fazer algo mais voltado à experiência do paciente. Dessa forma, viram que deveriam entrevistar os pacientes, coisa que nunca haviam feito antes, para conseguir melhores informações sobre toda a questão médica na visão deles.
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Foram
entrevistados
oralmente
100
pacientes,
além
de
ter
um
acompanhamento próximo dos médicos do projeto para entender melhor o dia a dia deles. Depois de 3 meses de estudos e acompanhamentos, os mobilizadores do projeto chegaram à algumas descobertas. Eles perceberam que há quatro níveis diferentes da relação médico-paciente, que são: Nível 1 - peças quebradas: A saúde é compreendida como peças quebradas e que precisa se consertar rapidamente. Quando um paciente vai ao médico ele espera que o médico vá resolver seu problema e o papel do médico é solucionar esse problema. Nível 2 - comportamento: toda questão de saúde que uma pessoa lida é causada por um comportamento a exemplo de um ataque de coração que pode ser causado por um estresse. Nesse momento o paciente interroga o médico: será que é sempre necessário um tratamento farmacológico? O papel do médico é de instruir e de dar certas indicações. Nível 3 - pensamento: tratar nossas questões de saúde as vezes deve ser levado a uma abordagem mais profunda. O comportamento tem premissa em hábitos e costumes de pensar das pessoas. Exemplo um ataque de coração causado pelo estresse devido a premissa de que a carreira é mais importante que a família, não deixando tempo para família e amigos. Nível 4 - autotransformadora: Um nível mais profundo que os outros 3 anteriores e onde a saúde é vista como matéria prima de uma jornada de desenvolvimento pessoal e cultivo interior. Neste estágio, na relação paciente e médico, é como se o médico fosse uma parteira do novo. Depois da apresentação foi perguntado aos participantes se esses quatro níveis representavam adequadamente sua experiência. Houve uma discussão em grupos, primeiramente grupos grandes e depois em grupos pequenos e depois cada participante votou em dois pontos colocados no quadro: um ponto azul para marcar onde acreditavam que o sistema de saúde atual funcionava e um ponto branco para marcar o nível de saúde desejada. Notas do campo: desenvolvendo a capacidade do ser. Paisagem do ouvir do paciente, 4 princípios.
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1- Cristalizar a intenção: Construção da intenção. Cada um diria em uma frase do que seria o objetivo único do evento. 2- Mover-se para o contexto: entrevistas com os participantes antes das sessões. E eles contam histórias da jornada de suas vidas e compartilham nos contextos.
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3 CAPÍTULO 10: SENTIR Sentir é a etapa seguinte à visão e trata-se do momento em que a pessoa passa a ter percepção do campo inteiro, associada na essência do pensamento sistêmico, isto é, quando inclui a si próprio como parte do sistema em que está observando. 3.1 EXEMPLO: FÓRUM DE DIÁLOGO MÉDICO-PACIENTE Foi solicitada uma votação para averiguar com pontos pretos onde os participantes acreditavam que o sistema de saúde atual operava, e com pontos brancos onde desejavam que operasse. 95% acreditavam que o sistema atual estava com foco no mecânico (Níveis 1 e 2) e desejavam que estivesse com foco em desenvolvimento, autotransformação e crescimento interior (Níveis 3 e 4). Abaixo segue exemplo.
Com isso Otto Scharmer demonstrou que o sistema eram “nós” e não “eles”, o
que fez o clima do fórum mudar e as pessoas a refletirem mais profundamente e se questionarem “por que produzimos coletivamente resultados que ninguém deseja?”.
Os participantes então relataram declarações pessoais de situações semelhantes das quais viviam reagindo a crises com base no passado, com soluções mecânicas, e não aprendendo e desenvolvendo para o futuro. Com isso, o espaço abriu-se para a empatia e conexão mais profunda entre os participantes, formando o pensamento coletivo e não somente as conversas coletivas.
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Demonstraremos a seguir os quatro princípios do campo coletivo do sentir: energizar o contêiner, mergulhar profundamente, redirecionar a atenção e abrir o coração.
3.1.1 Energizando o contêiner O fórum foi intencionalmente criado com os seguintes elementos: -
Espaço físico: o local tinha design mais simples e esvaziado possível;
-
Espaço temporal: a agenda do fórum seguiu a lógica do fluxo do U - pela manhã cossentir e pela tarde cocriar).
-
Espaço relacionado: estabelecimento de uma relação pessoal com cada participante antes da reunião, de papéis claros para cada envolvido, de um processo com foco nos detalhes e de infraestrutura (comidas e bebidas);
-
Espaço intencional: clareza e qualidade do objetivo “por que estamos fazendo tudo isso?” e “o que estamos tentando criar?”.
3.1.2 Mergulhando Profundamente A imersão nos detalhes do campo de sentir e consentir é o portal para uma aprofundação. No exemplo do Fórum do Diálogo, o grupo foi guiado por um estratégia de impedir as pessoas de entrarem em um comportamento e mentalidade de debate/recuperação e guiá-las para a observação localizada e imparcial que permitirá que as pessoas fiquem abertas e se conectem com outros pontos de vista.
3.1.3 Redirecionando a atenção Conforme você se inspira em exemplos de um campo vivo, tenta redirecionnr a atenção das pessoas a partir do objeto (historias individuais) para o campo formativo. Você entra no campo de cada exemplo e permanece nele, mantendo os exemplos em sua mente. Fazendo isso com um exemplo após o outro e aprofundando sua escuta ocorre a mudança que permite ver o padrão coletivo e você enxerga a força formativa que os conecta.
3.1.4 Abrindo o coração Como se conectar a esse campo e se relacionar com ele? Pelo coração.
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Abrir o coração significa acessar e ativar os níveis mais profundos de percepção emocional.Ouvir com o coração é utilizá-lo com sua capacidade de avaliar e amar como um orgão da percepção.
3.1.5 A pergunta do “Graal” Quando no Fórum do Diálogo uma mulher perguntou ao médico, expressando sua preocupação: “Médico, o que te aflige?”, essa pergunta transformou o padrão da
conversa habitual entre médico e paciente. O poder de uma pergunta do coração do coração está em sua autenticidade, ela atua a partir da abertura de uma fenda no script situacional, do presente momento. 3.2 O SENTIR EM AÇÃO
3.2.1 O círculo das Sete O círculo das sete de Beth jandernoa é um grupo de pessoas que se encontram regularmente apenas para se ouvir e apoiar coletivamente cada um de seus amigos no desenrolar da vida. Os membros desse grupo parecem ter impacto tangível uns na vida dos outros. O círculo tivera um objetivo inicial de desenvolver um programa para mulheres que passavam por mudanças na vida profissional e pessoal, porém abandonaram esse objetivo e decidiram descobrir como seria desenvolver a próxima fase da sua vida a partir do seu eu profundo e do campo do seu círculo. Mais tarde, o grupo criou um programa para líderes emergentes, permitindo que compartilhassem os benefícios de sua experiência.
3.2.2 Energizando o contêiner por meio de um mergulho na experiência Energizar o contêiner é, diferente de como as pessoas costumam dar início a uma reunião, começando com uma pauta importante ou seguindo uma agenda definida. Ao contrário, o grupo começava com um elemento “emocional”,
compartilhando suas experiências.
3.2.3 Abrindo a sabedoria do coração Mencionei a Beth que, quando ela falava desse “outro lugar” e sobre seu “eu”,
suas mãos apontavam para o coração. Ela portanto disse “Tento ficar atenta às
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minhas sensações físicas. Minha respiração é mais lenta, o mundo parece reduzir a marcha, e eu também. A sensação está na região do coração. Parece um lugar profundo, aberto, escuro e ainda sim, iluminado. Também parece forte, mas fluido, e diferente do lugar normal a partir do qual atuo”.
3.2.4 Cultivando o contêiner Para criar um espaço coletivo de amparo, os membros devem conscientemente devem planejar e desenvolver o espaço físico, o tempo, e o espaço relacional e intencional. Selando, deste modo, um compromisso com as relações pessoais.
3.2.5 Facilitando as grandes viradas A princípio os facilitadores podem considerar que a cultura seja algo difícil e que atrapalhe o desenvolvimento e o aprendizado, porém, com o passar do t empo fica claro que quem aplica os traços de cultura, são os próprios participantes. Este tipo de virada auto reflexiva acontece com muito esforço e disciplina. As ferramentas que ajudam a virada são: desenvolver calendários emocionais, praticar o diálogo e ouvir, entender os padrões sistêmicos que a equipe coloca coletivamente e contar histórias em pequenos grupos sobre experiências de equipe.
3.2.6 O processo de sentir Existe uma linha de discussão que percorre todos os encont ros profundos. Primeiramente, as pessoas mergulham na experiência concreta. Ouvindo histórias, silêncio e entrevistas. Depois eles direcionam a atenção para o campo inteiro. E aprofundam essa mudança a partir de um conhecimento do coração.
3.2.7 Dois tipos de totalidade Alguns cientistas estão estudando o conceito de totalidade. Bortoft, por exemplo, estabelece uma distinção entre o falso todo e o verdadeiro todo. Sendo o “falso todo” baseado na mente intelectual e o “verdadeiro todo” baseia -se na mente
intuitiva.
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Não podemos visualizar o todo como uma coisa, pois são conceitos diferentes. O segredo é conseguir visualizar o todo quando ele se apresenta nas partes. Para isso, temos que ir contra as resistências mentais de e desenvolver a percepção.
3.2.8 A inversão epistemológica. A ciência tradicional considera o ‘contêiner ’ como teoria e os ‘fatos’ como
conteúdo. A transformação do contêiner em um fato sensorial é a transformação do modo analítico em holístico da consciência. O desenvolvimento da natureza é uma inversão epistemológica.
4 CAPÍTULO 11: PRESENCING 4.1 VENDO A PARTIR DA FONTE
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‘Presencing é a combinação do sentir e da presença. É conectar-se com a
possibilidade futura e trazê- la para o agora. “Quando nos movemos para o estado de presencing, a percepção começa a se realizar a parir de uma possibilidade futura que depende de nós para vir a se tornar realidade”
É o estado em que entramos em sintonia com nosso verdadeiro ser, o verdadeiro Eu. Presencing pode então ser definido como o movimento em direção ao nosso verdadeiro Eu a partir do futuro emergente. O presencing pode muitas vezes ser confundido com o sentir. Porem a diferença básica entre as duas formas é que, enquanto o sentir relaciona-se com a percepção atual, o presencing leva-nos a outra esfera de esclarecimento e consciência, ligado ao encontro do verdadeiro Eu e a das possibilidades do futuro que emerge em nossas vidas. 4.2 DUAS QUESTÕES BASICAS SOBRE CRIATIVIDADE As duas questões básicas sobre criatividade a serem respondidas são: 1- Quem é o meu Eu? Nosso maior Eu, o que transcende, nossa melhor “possibilidade futura”. “Conheça-te a ti mesmo”
2- Qual é o meu Trabalho? Qual o seu propósito, o que você pretende realizar na terra. “Você deve ser a mudança que procura criar”
4.3 A ESTRUTURA DE CAMPO DO PRESENCING “O presencing acontece quando nossa percepção começa a se conectar com
a fonte de nosso futuro emergente. Os limites entre os três tipos de presença desaparecem: a presença do passado (campo atual), a presença do futuro (o campo emergente do futuro) e a pr esença do nosso verdadeiro Eu”. Com a queda dessas barreiras sentimos a união desses tipos de presença e somos deslocados para outro lugar diferente do que operamos. 4.4 DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO E SABER
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Existem dois tipos de conhecimento. O conhecimento analítico convencional e o “conhecimento original”, ou a consciência da sabedoria.
O primeiro relaciona-se as ciências cognitivas, estrutura do campo de atenção descrita como ver. Por este ângulo a mente humana é pensada como uma maquina , que isola, armazena e recupera conhecimento, como uma representação indireta do mundo e de si própria. Já o conhecimento original é caracterizado pelo sentir e presencing da cognição, onde se deve conhecer por meio de todos interligados e apresentação direta e atemporal. É um conhecimento aberto, e não determinado. É uma parte inerente ao ato de conhecer em si. Deve ser espontâneo e não fruto da tomada de decisão. “Se você seguir sua natureza o mais longe possível à medida que ela se move,
se você seguir tão longe que realmente se desapegue, descobrirá que você é de fato o ser original, o modo original de ser. O modo original de ser conhece coisas e faz coisas a seu próprio modo. Quando isso acontece, compreende que não agimos de fato como eus fragmentados.”
Quando atingimos o presencing, operamos a partir do sentido aprimorado, vemos nosso Eu como parte do sistema. Não observamos este sistema a partir de um ponto único, mas de múltiplos campos simultâneos, a partir do campo ou da esfera circundantes. “Esforçar -se para ir do todo à parte.”
4.5 O PRESENCING EM GRUPO É muito importante ressaltar o valor do presencing em praticas em grupo, muitas vezes o presencing só vai se despertar no individuo por causa de um grupo que atua em alguma prática especifica (solucionado um problema, discutindo uma questão). O presencing em grupo ocorre quando a partir de um ouvir atento se ultrapassa a barreira do eu para se entrar no coletivo. Quando isso acontece, sente-se a presença do coletivo como um novo ser, que guia a experiência em direção a respostas lucidas. Tal estado só pode ser atingido com atenção plena e ouvir atento, deve-se abrir espaço para a conversa boa, que só germina caso haja espaço, uma vez que a conversa ruim expulsa a boa. A conversa ruim é maçante e ruidosa, serve apenas
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para as pessoas afagarem seu ego e monopolizarem o tempo. A boa conversa abre caminho para o presencing e para as soluções. 4.6 PRINCIPIOS DO PRESENCING 1- Deixar ir e render-se: “Tudo que não é essencial deve ir.” Quando você começa a suspender seus modos habituais de operar e sua mente é atraída por algo que o surpreende ou lhe interessa – algo concreto, especifico e inesperado. Render-se que pode ser entendido como a remoção das barreiras e do lixo em nosso caminho ou mover-se para o resultado inicial 2- Invers ão: atraves s ando o buraco da agulha:
Quando você passa pelo
buraco da agulha – o limiar em que tudo que não é essencial deve ir - , desloca o lugar do qual opera para “aqueles que estão nos rodeando”; Você começa a
ver de uma direção diferente, você começa a se mover em direção ao seu eu a partir do futuro. 3- O nas cer de uma pres ença maior (autêntica) do eu: a chegada, o parto e o
nascimento de um novo eu, o eu essencial ou autêntico que nos conecta a quem realmente somos. 4- O poder do lug ar: C riando um es paço envolvente para ouvir profundo: O
presencing acontece em lugares, em algum contexto de espaço envolvente. Existem três condições desse espaço: testemunho incondicional ou nenhum julgamento, amor impessoal e visão do eu essencial. Quando esse deslocamento acontece, um novo tipo de relação entre indivíduo e o Eu coletivo adquire forma.
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5 CAPÍTULO 12: CRISTALIZAÇÃO O capítulo se inicia mencionando o Presencing, a conexão com o eu autêntico, e a capacidade de sintonizar possibilidades futuras. E daí surge o termo da Cristalização, que indica a primeira parte do processo em manter essa conexão. Cristalizar é esclarecer a visão e a intenção da mais elevada possibilidade futura, que
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vem do lugar mais profundo do conhecimento, diferenciando-se da imaginação que pode vir a acontecer de qualquer lugar. Depois desse momento de Presencing percebe-se uma base diferente para se trabalhar em grupo, sendo essa base o passo de cristalizar a visão e a intenção mais claramente. 5.1 FÓRUM DE DIÁLOGO MÉDICO – PACIENTE Com a formação do grupo forte de diálogo entre médicos e pacientes, este estava pronto para passar à fase de ação, para mudar e melhorar a relação médicopaciente. Foram requisitadas ao grupo de diálogo sugestões de ação, e aos poucos, após a iniciativa de um, apareceram sugestões. Nesse grupo de diálogo foi possível identificar a essência dos problemas de saúde e a discussão resultou em energia motivacional em busca de elevar o sistema de saúde aos níveis 3 e 4. Deste fórum saíram muitos insights que se tornaram realidade, trazendo um novo sistema de primeiros socorros, diminuiu a sobrecarga, de forma que essas ideias só dariam certo pela qualidade do compromisso e intenção do grupo que ia se irradiar para os tomadores de decisão do sistema. 5.2 A ESTRUTURA DE CAMPO DA CRISTALIZAÇÃO A cristalização é apoiar a conexão à fonte e atuar nela, e seu primeiro aspecto prático é esclarecer o que se deseja emergir, elucidar e esclarecer a visão e intenção de um futuro emergente. No caso do fórum de diálogo isso levou a visão sistêmica e a intenção coletiva de elevar o sistema aos níveis 3 e 4. A cristalização também foi observada em outro caso ao resultou em uma nova identidade em um caso de reinvenção da estratégia de um grupo de logística de empresa global, identificandoos após isso como gerentes de um negócio global e não apenas como fornecedores de fábricas. Desse processo inferiu-se que não se trata apenas de um processo normal de criação que surge um sonho futuro, as vezes longe do que está querendo emergir, mas sim de um processo que passa por jornadas de aprendizado, compartilhamento e reflexão pessoal que leva ao compartilhamento dos pontos de vista essenciais e conectados com o que as pessoas querem. O campo da cristalização apresenta que o local em que a pessoa opera muda para o lado de fora das fronteiras do observador, um espaço mais amplo que faz
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emergir algo novo do centro e ele começa a se cristalizar. Operar a partir desse ponto da consciência, desse tipo de conhecimento, de intenção e lugar, é operar com a mais poderosa força de criação. 5.3 PRINCÍPIOS DA CRISTALIZAÇÃO Há quatro princípios da cristalização: o poder da intenção, o deixar vir, uma grande vontade e locais de encontro para despertar. O poder da intenção pode ser observado por um grupo de cidadãos engajados e esse grupo pode mudar o mundo com sua visão e força cativante. O autor dá o exemplo de um grupo de estudantes que juntos, engajados, queriam criar um mundo universitário global e através do comprometimento e compromisso conjunto com o projeto os capacitou de forma inigualável a realiza-lo e conseguir sucesso, criando um campo mais amplo, formativo de criação. Daí diz- se que é isso o processo “U”: entrar no fluxo dessa intenção profunda e ir até o fim com ele. O deixar vir é o outro lado do poder da intenção, é o trabalho interior de entrar nesse fluxo de intenção. É daí que mostra que o processo U parte da observação, e não do afastamento, deve-se entrar no mundo e se envolver com ele. Ouvir o que o universo tem a sugerir, presta atenção ao que está emergindo do interior. Para isso é preciso aprender a deixar ir e deixar vir, para que novas ideias passem da representação com maior clareza e totalidade. A grande vontade vem de nos abrir ao novo até chegarmos gradualmente a vontade mais profunda. O homem deve acreditar no destino, espera-lo e ir ao seu encontro mesmo que ainda não saiba onde encontra-lo, pois sabe que precisa encontrar seu pleno ser. Isso pode demandar sacrifício, em busca de ouvir a jornada de estar no mundo para o que quer que seja vir a tona com a pessoa tendo a plena intenção de atuar nele. Os locais para despertar indicam que são necessários certo contexto ou ambiente para a cristalização acontecer. É necessária uma infraestrutura que crie um contexto coletivo de sensibilização e cristalização, como o exemplo de um workshop sobre uma comunidade de agricultores que reuniu pessoas conectadas com o futuro daquele lugar, tornando o workshop capaz de gerar e ser efetivo na criação de diversas atividades e eventos, revelando esse único dia mais eficaz que diversas
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outras reuniões pela existência do contexto coletivo de sensibilização e motivação, levando a cristalização. Explorando a autenticidade e a conexão que emergem de uma experiência de presencing, o grupo pode conhecer sua vontade ou intenção mais profunda. A grande vontade vem de esclarecer a própria intenção e testa-la, transmitir o poder da intenção, deixar vir, atuar como instrumento do futuro emergente e criar estruturas para despertar o coletivo diante barreiras institucionais. Assim, cristalizar é permanecer conectado a fonte e esclarecer lentamente a visão e a intenção em processo, desenvolvendo a imagem de futuro.
