Apostila Teoria de Administração 2006

Teoria Geral da Administração

Brasília, 2006

Reitor Lauro Morhy

Diretor-Presidente Alberto Borges Matias

Vice-Reitor Timothy Martin Mulholland

Instituidores Responsáveis Carlos Alberto Campello David Forli Inocente Gestor de Operações João Deléo

Diretor Bernardo Kipnis Coordenadora Pedagógica Maria de Fátima Guerra de Sousa

Professor Autor Teoria Geral da Administração Prof.ª Dutoranda Maria Isabel Franco Barretto e Prof.ª Dutoranda Perla Calil Pongeluppe

Designer Educacional Bruno Silveira Duarte Ilustradores do Projeto Carlos Miguel Rodrigues; André Tunes; Tatiana Tibúrcio; Ribamar Araújo e Paulo Rodrigues Capa Rodrigo Mafra e Eduardo Miranda Editoração Alissom Lázaro; Evaldo Abreu; Gibran Lima e Télyo Nunes

Universidade de Brasília – UnB Centro de Educação a Distância – CEAD Campus Universitário Darcy Ribeiro, Multiuso 1 Bl. B Ent. B1/14 – CEP: 70919-790 Brasília-DF Tel (61) 3349-0996 Fax (61) 3307-3048 www.cead.unb.br [email protected]

INEPAD – Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração Rua Marechal Rondon, 571 – Jardim América CEP: 14020-220 Ribeirão Preto-SP Tel (16) 3911-2212 www.inepad.org.br [email protected]

SUMÁRIO APRESENAÇÃO.........................................................................................7 TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA ............................... 10 TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA .................................................... 26 TEMA 3 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................. 32 TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 50 TEMA 5 - CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVAS ESTRUTURAS .......................................... 58 TEMA 6 - ELABORAÇÃO DE PROJETOS .................................................................................. 72 TEMA 7 - ESTRATÉGIAS ........................................................................................................ 78 TEMA 8 - POLÍTICA DE NEGÓCIOS ........................................................................................ 84 TEMA 9 - GESTÃO EMPRESARIAL E POLÍTICAS DE NEGÓCIO: CONSTATAÇÕES E DESAFIOS .......... 92 TEMA 10 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA – VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO CAÓTICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE .........................................................................................................100 TEMA 11 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA: A ORGANIZAÇÃO AUTOPOIÉTICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS ...........................................................................................................106 TEMA 12 - MEGATENDÊNCIAS E NOVOS PARADIGMAS ......................................................110 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 117

APRESENTAÇÃO Agora você iniciará os seus estudos sobre Teoria Geral da Administração. Neste material serão abordados conceitos e aspectos importantes para que você possa compreender as principais teorias que formam o pensamento administrativo, a conexão existente entre elas e como podem ser aplicadas para a resolução de problemas e para o desenvolvimento organizacional. Para que você atinja esse objetivo serão abordados 12 temas. São eles: Tema 1 - Abordagens da Administração Clássica e Neoclássica Tema 2 - Abordagens da Administração Moderna Tema 3 - Funções da Administração Tema 4 - Estrutura Organizacional Tema 5 - Concepção e Implantação de Novas Estruturas Tema 6 - Elaboração de Projetos Tema 7 - Estratégias Tema 8 - Política de Negócios Tema 9 - Gestão empresarial e políticas de negócio: constatações e desafios Tema 10 - Gestão Contemporânea – Visão Geral: A Organização Caótica e a Empresa Auto-Organizante Tema 11 - Gestão Contemporânea: A Organização Autopoiética e a Empresa que Evolui por Saltos Tema 12 - Megatendências e Novos Paradigmas Então, pronto para começar?

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ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA

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ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA

TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA Este tema apresenta as idéias mais importantes das principais abordagens da Administração. Contaremos um pouco da História da Administração, discutindo as principais idéias e contribuições de cada Escola da Administração. Vamos conhecer também alguns nomes dos teóricos que se destacaram em cada abordagem. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: • Compreender as principais abordagens da Administração. • Identificar os principais teóricos responsáveis pelo desenvolvimento de cada uma das Escolas da Administração. • Identificar as principais contribuições de cada abordagem para a evolução do pensamento administrativo. • Conhecer algumas críticas recebidas pelas abordagens.

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1.1 Abordagem Clássica Os primeiros trabalhos no campo da Administração surgiram no início do século XX. Nesse início, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856 –1915) e o europeu Henri Fayol (1841 – 1925). No decorrer deste tema, você perceberá que Taylor e Fayol partem de pontos de vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de Escola Clássica. Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administração Científica, cuja preocupação básica é o aumento da produtividade da empresa, por meio da eficiência máxima dos operários. Taylor enfatizava a divisão do trabalho e a análise das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo “estudo dos tempos e movimentos”, na sua obsessiva procura pela “única melhor maneira” de se fazer determinado trabalho, de que falaremos adiante. Fayol, por sua vez, foi o responsável pela Teoria Clássica, cuja preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio da organização dos seus departamentos e funções. Na comparação com Taylor, observa-se que Fayol deu ênfase à estrutura organizacional, enquanto Taylor se preocupou com o nível operacional. Para melhor compreensão, será necessário, além de detalhar as características da Administração Científica e da Teoria Clássica, ressaltar o contexto vivenciado por ambas. Devemos lembrar que a Abordagem Clássica sofre as conseqüências da Revolução Industrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais: • o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexidade na administração e exigia técnicas científicas e eficazes; • o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as empresas, baixo rendimento do maquinário, desperdício, insatisfação entre os operários, concorrência intensa, tendências pouco definidas, entre outras mazelas. • o surgimento da competição entre as empresas demandou eficiência e competência das organizações.

A partir do cenário apresentado, seguiremos com os detalhes da Administração Científica e, posteriormente, discutiremos a Teoria Clássica. 1.1.1 Administração Científica O nome “Administração Científica” se deve ao esforço de se aplicarem métodos científicos aos problemas da Administração. Taylor ficou conhecido por ter sido o primeiro a fazer isso de forma sistemática. Não é à toa, portanto, que é chamado de “o pai da Administração Científica”. Taylor era um engenheiro mecânico americano que iniciou seus trabalhos no chão de fábrica. Nessa época, era comum o pagamento por peça ou tarefa. Nesse esquema, os patrões tentavam ganhar o máximo no preço das tarefas e os operários, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produção para evitar sobrecarga de trabalho. Após os primeiros estudos, Taylor publicou, em 1903 o livro Shop Management (“Administração de Oficinas”) em que expunha as seguintes idéias: • Uma boa administração deve pagar salários altos e ter baixos custos de produção. • A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle. • Os empregados devem ser colocados, cientificamente, em postos dotados de materiais e condições adequados para o cumprimento de normas. • Os empregados têm de ser, cientificamente, treinados para aperfeiçoar aptidões e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados níveis de produção. • A atmosfera de cooperação entre a administração e os trabalhadores é vital para os princípios mencionados. Como já dissemos, a primeira preocupação de Taylor era o nível operacional, por isso começou seus estudos pelo trabalho do operário, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Iniciou suas pesquisas junto aos operários no nível de execução, analisando as tarefas de cada um e decompondo seus movimentos e processos de trabalho. Aos poucos, ele aperfeiçoava esses movimentos, com as técnicas de racionalização do trabalho do operário. Taylor e tudo o que ficou conhecido como “Administração Científica” procurava a todo custo eliminar o desperdício e aumentar a produtividade das empresas por meio da maximização da eficiência dos operários. Para atingir essa maximização, Taylor desenvolveu uma minuciosa análise do trabalho realizado pelos operários, que ficou conhecida, como já mencionamos, como “estudo dos tempos e movimentos”, que permitiu a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação de tempos padrões para a execução de cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece também que toda a operação fabril pode e deve ser um processo padronizado e planejado de modo a eliminar todo e qualquer desperdício de esforço humano e de tempo. Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lançou seu livro Princípios da Administração Científica. Ele concluiu que a racionalização do trabalho do operário tinha de ser seguida de uma estruturação geral da empresa, que permitisse a aplicação dos seus princípios.

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Afirmou que as indústrias de sua época apresentavam três problemas básicos: • vadiagem por parte dos operários; • desconhecimento, por parte da gerência, d as rotinas dos trabalhos e do tempo necessário para sua realização; • falta de uniformidade das técnicas ou dos métodos de trabalho. Como solução, ele apresentou um sistema de administração, denominado Scientific Management, que foi difundido como Organização Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor, esse sistema era uma evolução da teoria, incluindo 75% de análise e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementação tinha de ser gradual, obedecendo a um certo período de tempo e evitando alterações bruscas que causassem insatisfação e prejuízos. A concepção básica de Taylor era, como esperamos tenha ficado claro até aqui, era de que a organização e a administração deviam ser tratadas cientificamente. Deve-se colocar o planejamento em prática e esquecer o improviso. Para ele, era inevitável: estava próximo o dia em que a ciência assumiria o lugar do empirismo, da mera tentativa-e-erro Taylor destacou as bases da Administração Científica, como no quadro abaixo: 1) Estudo de tempo e padrões de produção. 2) Supervisão funcional. 3) Padronização de ferramentas e instrumentos. 4) Planejamento das tarefas e cargos. 5) Princípio da execução. 6) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo. 7) Fichas de instrução. 8) Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas. 9) Definição da rotina de trabalho. A partir desses princípios, Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de diversas maneiras e que existem sempre métodos mais eficientes. Fez a mesma observação em relação aos instrumentos e ferramentas. Para ele, portanto, a análise científica e o estudo de tempos e movimentos deviam ser utilizados para identificar os melhores métodos e instrumentos. Era a isso, pois que Taylor denominava Organização Racional do Trabalho (ORT), como já mencionamos. A Administração Científica reparte as responsabilidades: • a gerência fica com o planejamento, ou seja, o estudo do trabalho do operário e o estabelecimento de métodos; • a supervisão se encarrega da assistência ao trabalhador durante a produção; • o trabalhador se preocupa somente executar o trabalho da “única melhor maneira”. Como decorrência dessa concepção, ficaram assim estabelecidos os principais aspectos da Organização Racional do Trabalho (ORT): 1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2) Estudo da fadiga humana. 3) Divisão do trabalho e especialização do operário. 4) Desenho de cargos e tarefas. 5) Incentivos salariais e prêmios de produção. 6) Conceito de “homo economicus” (homem econômico). A pessoa é concebi-

da como influenciada apenas por recompensas econômicas ou materiais. 7) Condições ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminação. 8) Padronização de métodos e de máquinas. 9) Supervisão funcional (relativa e parcial). Diante da exposição dos aspectos da ORT e das bases da implantação da Administração Científica, certamente você notou que a ênfase dos estudos de Taylor era nas tarefas. Pode-se deduzir também do que foi visto que a Administração Científica se caracterizou pela separação do planejamento e execução do trabalho Considerando-se as precárias condições de trabalho da época, as idéias de Taylor certamente representaram um avanço. Isso, no entanto, não o poupou da rejeição por parte dos sindicalistas, que viam em seus métodos e exigências, uma nova e mais sutil forma de exploração do trabalho humano. Tampouco o isentou de críticas vindas de vários pontos da sociedade. As principais críticas à Administração Científica são: 1) Visão mecanicista (a empresa como máquina, pouca atenção à complexidade do elemento humano e suas inter-relações). 2) Superespecialização do operário (tarefa única). 3) Visão microscópica do homem (somente executa, não pensa). 4) Ausência de comprovação científica. 5) Abordagem incompleta da organização (e a organização informal? os aspectos humanos?). 6) Limitação do campo de aplicação (limitou-se ao chão de fábrica). 7) Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser, sem espaço para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro). 8) Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?). 9) Visão simplista (quase inevitável, diga-se em defesa), exatamente pelo pioneirismo na Administração. 1.1.2 Ford e a linha de montagem Após a exposição dos trabalhos desenvolvidos por Taylor, será fundamental que você conheça as contribuições de Henry Ford (1863-1947) à Administração. Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas próprias idéias a esse respeito. Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecânico, chegando a engenheiro de uma fábrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor Company (1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de automóveis, numa época em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por encomenda. Ele tinha como objetivo fabricar carros em série, padronizados e idênticos, em grandes quantidades, usando peças intercambiáveis e preços populares. Para isso, criou a linha de montagem móvel e os princípios da produção em massa. Desse modo, conseguiu popularizar o automóvel, que era um artigo de alto luxo na sua época. Agora, vamos detalhar os aspectos e princípios que fundamentam o sistema por ele idealizado, denominado Fordismo. Inicialmente, você deve observar que o sistema de peças intercambiáveis (peças com funcionalidades diversas, atendendo a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa foram as condições que precederam o sucesso do Fordismo.

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Na produção em série, padronizam-se o material, os métodos e processos de fabricação.. A mão-de-obra e a engenharia também seguem um padrão. A idéia é: “tudo ao menor custo possível”. Ford implementou essas idéias e, em 1913, fabricava 800 carros por dia, substituindo a mão-de-obra física pela tecnologia e reduzindo as tarefas por operações simples sem esforço. No quadro abaixo, estão enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo: 1) A condição básica para a produção em massa é a simplicidade. 2) O processo produtivo é planejado, ordenado, contínuo e ritmado. 3) O trabalho é entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operário. 4) O operário tem posto fixo e o produto percorre a linha de montagem. 5) As operações são analisadas e divididas em elementos ou tarefas mínimas. 6) Princípio de Intensificação: redução do tempo de produção, usando equipamentos e matéria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente. 7) Princípio de Economicidade: redução do estoque de matéria-prima em transformação. Velocidade de produção. Vender e receber antes de pagar ao fornecedor. 8) Princípio de produtividade: aumento da produtividade do operário pela especialização e linha de montagem. Este quadro lhe oferece uma boa idéia do que se entende por linha de montagem e produção em massa. O Fordismo fez sucesso não apenas pelas técnicas, mas também porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa.

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1.1.3 Teoria Clássica Até aqui, você teve contato com os trabalhos desenvolvidos, nos Estados Unidos, pelo engenheiro Taylor, que resultaram na Administração Científica e conheceu as contribuições do Fordismo. Agora, irá conhecer a chamada Teoria Clássica, que surgiu na Europa, nessa mesma época (1916). Você deve lembrar que a Administração Científica caracterizou-se pela ênfase nas tarefas realizadas pelo operário. Agora você perceberá que a Teoria Clássica tem como característica a ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente. Embora a Administração Científica e a Teoria Clássica tivessem o mesmo objetivo, ou seja, a busca pela eficiência das organizações, na Teoria Clássica o caminho foi inverso ao da Administração Científica. A Teoria Clássica partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas. Como vimos inicialmente, a Teoria Clássica originou-se dos trabalhos do seu fundador, o engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francês, embora tenha nascido em Constantinopla. Para divulgar os resultados da Teoria Clássica, Fayol publicou, em 1916, seu livro Administration Industrielle et Généralle (“Administração Industrial e Geral”). Essa obra expõe sua Teoria de Administração. Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis funções essenciais da empresa, separando a administração das demais funções. No quadro abaixo, você poderá identificá-las: 1) Funções técnicas: produção de bens ou serviços. 2) Funções comerciais: compra e venda.

3) Funções financeiras: procura e gerência de capitais. 4) Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas. 5) Funções contábeis: inventários, registros, balanços e custos. 6) Funções administrativas: integração, a partir da cúpula, das demais funções. Para Fayol, as funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções, por isso estão acima delas. A função de administração é, por isso, a única que formula um programa de ação geral e coordena as demais. O organograma abaixo ilustra esse pensamento: Hoje, essa visão está ultrapassada. Nomes como Produção, Finanças, Marketing, Recursos Humanos, Logística, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) representam áreas muito mais conhecidas nas organizações. No entanto, essas áreas nada mais são que evoluções da visão de Fayol. Para esclarecer as funções administrativas, Fayol criou os elementos ou atos da administração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Em outras palavras, segundo Fayol, são funções do administrador: • Prever: visualizar o futuro e traçar um programa de ação que tenha unidade, continuidade, flexibilidade e precisão. • Organizar: constituir o organismo material e social da empresa. • Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objetivos globais. • Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negócio, sincronizar coisas e ações, adaptando os meios aos fins. • Controlar: verificar se o realizado está de acordo com o previsto (regras e planos). Em relação às funções do administrador, afirmou que podem ser divididas entre os níveis hierárquicos da empresa. Portanto, não são exclusivas dos diretores, mas o que deve existir é uma proporcionalidade da função administrativa. Fayol também afirmou que a capacidade essencial dos empregados dos níveis operacionais é a capacidade que caracteriza a empresa. Já a capacidade administrativa é essencial aos chefes. As condições são as seguintes: 1) A capacidade principal do operário é a capacidade técnica. 2) A capacidade principal da gerência é a capacidade administrativa. 3) Quanto mais se eleva o nível hierárquico, maior a capacidade administrativa. 4) As capacidades comercial, financeira, de segurança e contabilidade têm grande importância para os níveis mais baixos. Nós sabemos que toda ciência tem como base leis ou princípios. Sendo assim, Fayol definiu os “Princípios Gerais da Administração”. Entretanto, afirmou que em Administração tudo deverá ter ponderação e bom senso. Portanto, os chamados “princípios gerais” são flexíveis e adaptáveis segundo sua visão. São já famosos os 14 “Princípios Gerais da Administração”,como Fayol os definiu: 1) Divisão do trabalho: especialização das tarefas. 2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediência; a responsabilidade é conseqüência da autoridade e deve manter equilíbrio com ela.

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3) Disciplina: comportamento de respeito às normas e acordos estabelecidos. 4) Unidade de comando: cada operário obedece a um superior e a somente um. 5) Unidade de direção: um plano para cada grupo de atividades com o mesmo objetivo. 6) Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7) Remuneração do pessoal: justa e satisfatória. 8) Centralização: autoridade concentrada no topo da hierarquia. 9) Cadeia escalar: autoridade vai do nível mais alto para o mais baixo. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Eqüidade: justiça para obtenção da lealdade da equipe. 12) Estabilidade do pessoal (num cargo): evitar o impacto negativo da rotatividade de pessoas. 13) Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o sucesso. 14) Espírito de equipe: harmonia e união do grupo como forças da empresa. Como você pôde observar, a Teoria Clássica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, ou seja, determinou as funções administrativas e criou os princípios para norteá-las. É hora, portanto, de fazermos um balanço das principais contribuições de Fayol. Ele separou administração das demais funções e criou os elementos da administração: prever, organizar, comandar e controlar. Além disso, foi relevante sua ênfase na estrutura organizacional, coisa que até então não tinha sido feita. Você já identificou as principais características e contribuições da Teoria Clássica, desenvolvida pelo francês Henri Fayol. Eis um resumo das principais críticas aos seus trabalhos: • Abordagem simplificada da organização formal. • Ausência de trabalhos experimentais. • Extremo racionalismo na concepção de Administração. • Abordagem incompleta da organização. • Abordagem da teoria da máquina. • Abordagem de sistema fechado. Certamente, você percebeu que as críticas são semelhantes às recebidas por Taylor, que já vimos anteriormente. Se as críticas são semelhantes, por oposição a elas, é de se esperar que os pontos positivos também devam ser similares. De fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa é que os dois pensamentos se complementam. Afinal, Taylor apontou como caminho aumentar a eficiência da empresa pelo aumento de eficiência no nível operacional, partiu das partes para o todo. Fayol, por sua vez, sugeriu aumentar a eficiência da empresa pela forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais, ou seja, Fayol partiu do todo para garantir a eficiência das partes. EXERCÍCIO: A ABORDAGEM CLÁSSICA HOJE Uma proposta para que sua aprendizagem seja mais significativa é você resumir os tópicos mais importantes e responder às seguintes questões: 1) Quais os ensinamentos de Taylor que você identifica na sua rotina de trabalho? 2) Esses ensinamentos são válidos até hoje? 3) Quais os pontos negativos e positivos?

4) Responda a essas mesmas perguntas você em relação a Ford e Fayol. O pensamento dos dois ainda tem algum impacto no seu dia-a-dia? 1.2 Abordagem Comportamental 1.2.1 Escola das Relações Humanas Antes de abordarmos a Escola Comportamental, é necessário dizer que discutiremos também aqui a Escola das Relações Humanas. Se você consultar as referências bibliográficas utilizadas na composição deste material, observará que alguns autores tratam essas duas escolas em conjunto ou, no mínimo, afirmam que a Escola das Relações Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos pela Abordagem Comportamental. Sendo assim, vamos conhecer as contribuições da Escola das Relações Humanas. Inicialmente, não podemos esquecer algumas falhas apontadas na Escola Clássica, que justificaram o desenvolvimento dos trabalhos dessas novas abordagens. As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as seguintes: • Preocupação excessiva com os métodos de trabalho e eficiência operacional. • Negligência com o fator humano, pois a empresa era tratada como máquina. • Pessoas tratadas como meras “peças” de uma grande e voraz engrenagem, que deveria produzir o máximo, pouco importando o custo humano que disso resultasse. Apesar de essas críticas serem apontadas à Escola Clássica, sabe-se que a Fundação Ford desenvolveu estudos visando conhecer o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho. Já que estamos cientes da necessidade de investigar o fator humano, devemos passar agora ao que podemos considerar como grande fato ou estudo da Escola das Relações Humanas. Mais uma vez, se você consultar as referências bibliográficas sugeridas, identificará que a Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton Mayo, é o grande destaque dessa Escola. Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Estados Unidos). Os detalhes e curiosidades da pesquisa de Mayo, você os encontrará nas referências bibliográficas, que já o convidamos a consultar. A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em Illinois, EUA, num bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de verificar se a iluminação do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtividade. Foi escolhida a Western Electric Company, fábrica de equipamentos e componentes telefônicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo. A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases: 1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho em condições idênticas; 2) a segunda fase envolveu um grupo de moças que trabalhavam na montagem de relés; 3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os empregados; 4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de terminais. A pesquisa tentou inicialmente identificar se o aumento ou diminuição de luz teria impacto na produção. Verificou-se que o fator psicológico era mais forte

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que o fator fisiológico, pois a produção aumentava em condições físicas iguais, embora o grupo acreditasse na existência de diferenças - que, por não existirem, somente poderiam ser explicadas pela interferência de fatores psicológicos. Nas fases seguintes, foram testados o aumento e redução sob diversas variáveis relacionadas às condições de trabalho como, por exemplo, lanches, intervalos de descanso, redução do horário de trabalho, etc. Nas etapas sucessivas, outros tipos de variáveis foram introduzidas, como supervisão e sistema de pagamento por produção, inclusive uma fase de entrevistas. Como vimos, Mayo tentou observar múltiplas variáveis que poderiam ter correlação com o fator humano. A partir desse estudo, ele chegou a algumas conclusões que deram origem a uma nova corrente de pensamento na Administração - a perspectiva das relações humanas no trabalho. Embora hoje pareça óbvio, constatou-se que o desempenho das pessoas não é determinado somente pelos métodos de trabalho, como defendia a Administração Científica, mas também pela existência de grupos informais - como forma de contrabalançar a rigidez formal das normas e regulamentos - e pela atitude dos empregados em relação ao trabalho. No quadro abaixo, você encontrará o resumo das conclusões de Elton Mayo. Observe que a experiência de Hawthorne foi tão significativa que praticamente delineou os princípios básicos da Escola de Relações Humanas: 1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia o seu desempenho. 2) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração. Eles fazem acordos entre si. 3) Já que o grupo influencia o desempenho do indivíduo, a gerência deve fortalecer as relações com o grupo. 4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administração e os grupos de trabalho. 5) A existência de liderança informal nos grupos de trabalho é inegável. 6) O trabalho em equipe, a autogestão e a cooperação foram conseqüências práticas e descobertas dos estudos de Mayo. Antes de prosseguirmos, que fique bem explícita qual foi a tônica da Escola das Relações Humanas, ou seja, a ênfase nas pessoas e nos grupos informais. 1.2.3 Escola Comportamental A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos: • Oposição da Escola das Relações Humanas (ênfase nas pessoas/grupos) à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional). • A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. • A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. • A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clássica pela visão mecânica, autoridade formal e princípios gerais da administração. A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. Não é por outra razão que um dos seus temas-chave é a motivação. Um nome importante nessa abordagem é o do psicólogo americano Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivação humana.

Maslow criou a famosa pirâmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirâmide, estão as necessidades mais elementares, ligadas à sobrevivência do indivíduo e à preservação da espécie (necessidades primárias). No topo, encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indivíduo em relação ao seu ambiente social e ao seu próprio crescimento psicológico (necessidades secundárias). Pirâmide das Necessidades Humanas O pressuposto de Maslow em relação às necessidade humanas é até bastante simples: à medida que uma necessidade de nível mais baixo é satisfeita, o indivíduo concentra energias em satisfazer à de nível superior, sempre em busca de sua auto-realização. Eis como se define ou se compõe cada necessidade: a) Necessidades Fisiológicas: são essencialmente ligadas à sobrevivência do individuo e, por conseqüência, à perpetuação da espécie, o que apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carências como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteção contra frio ou calor excessivos, etc. b) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteção contra ameaça ou privação. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas. Podem ser motivo de preocupação e ansiedade quando, por exemplo, o indivíduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, não manter as condições de sua sobrevivência e de sua família. c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que propõe Maslow, quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão relativamente satisfeitas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. Não há como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam forças motivadoras do comportamento. A frustração gerada pela falta de amor e afeição pode tornar o indivíduo resistente e hostil em seu meio social. d) Necessidades de Estima: são relacionadas com a maneira como o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem autoconfiança, auto-apreciação, necessidade de aprovação social e respeito, de status, de prestígio e consideração. São ligadas aos desejos de independência e autonomia. e) Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas; estão no topo da pirâmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a auto-realização. Obviamente, geram um processo em que a pessoa irá procurar ser sempre mais do que é, motivada pelo contínuo desejo de crescimento e realização de suas potencialidades. A teoria de Maslow é vista como útil e um esquema que pode orientar o comportamento do administrador. Porém, sofreu algumas críticas, como, por exemplo, o fato de não levar em conta as exceções de comportamento e as diferenças individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento mais ou menos padronizado.

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Em termos de estudos sobre motivação, um outro nome que se rivaliza com o de Maslow é o de Frederick Herzberg, o psicólogo americano que formulou a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano: 1. Fatores Higiênicos ou extrínsecos: relacionados ao ambiente de trabalho e às condições nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salário, os benefícios sociais, condições físicas, chefias, etc. Esses fatores lidam e estão ligados com a satisfação ou insatisfação. 2. Fatores Motivacionais ou intrínsecos: são relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que são executadas. Esses fatores estão sob o comando do indivíduo, pois estão relacionados com o que ele faz. Envolvem sentimentos de auto-realização e reconhecimento profissional, por isso são os fatores geradores da motivação. Como você pode perceber, as teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligação. Podemos dizer que os fatores higiênicos de Herzberg representam as necessidades primárias de Maslow. Já os fatores motivacionais de Herzberg se referem às necessidades secundárias de Maslow. Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado é o de Douglas McGregor (1906-1964). É de McGregor a concepção da Teoria X e Teoria Y. Resumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de gerência: Teoria X Assume que o indivíduo não gosta de trabalhar ou aceitar responsabilidades e, para isso, tem de ser coagido, controla-do, dirigido e ameaçado. Uma recompensa não traz motivação. Haverá sempre a exigência de maiores recompen-sas, ou seja, o empregado (como acredi-tava a Escola Clássica) trabalha apenas pelo salário que recebe. Concebe o Ho-mem como um ser passivo e resistente às necessidades da empresa.

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Teoria Y Em oposição, acredita que o ser huma-no sabe que o trabalho é fator de cres-cimento e não teme assumir responsabilidades. O desgaste no trabalho é tão natural como em qualquer outra atividade. Afirma que o indivíduo sabe ter autocontrole para alcançar os objetivos. As recompensas envolvem tanto os va-lores monetários, quanto os simbólicos, ou seja, aqueles ligados ao reconheci-mento por um trabalho feito e outros que contribuam para o sentimento de auto-realização.

A Teoria Y contradiz as formulações de Taylor, reconhecendo a dificuldade das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais. Sob esse ponto de vista, a administração deverá encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interações sociais prejudicam a produtividade. Propõe um estilo de liderança mais diretiva e um baixo nível de participação, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa, sendo necessária uma supervisão direta e disciplina rígida. Nesses aspectos, percebe-se sua afinidade com a Abordagem Clássica. Em relação às contribuições da Abordagem Comportamental, podemos assinalar: 1) A motivação não é controle exclusivo da empresa. O indivíduo e os grupos são condicionantes. 2) Os grupos influenciam a produtividade individual e coletiva. 3) Revisão do conceito de autoridade e introdução do controle social nessa nova concepção. 4) Análise das funções de liderança e dos diferentes estilos administrativos.

A crítica que se faz à Escola Comportamental é que ela não considerou a influência do ambiente externo, pois ficou voltada para os indivíduos e para os grupos internos da empresa.

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EXERCÍCIO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL HOJE 1. Atualmente, as empresas consideram a pirâmide de Maslow? 2. Levando em conta as Teoria X e Teoria Y, como você vê o cenário atual? Qual teoria é predominante? 3. Quanto aos grupos informais e ao nível de produtividade apontados por Elton Mayo, o que você identifica no contexto atual? 4. O que você percebe no seu cotidiano sobre os Fatores Higiênicos e os Fatores Motivacionais apresentados por Herzberg? 1.3 Abordagem Estruturalista A Escola Estruturalista tornou visível o conflito entre as Escolas Clássica e de Relações Humanas. A primeira considerava a organização formal sob uma visão mecânica; já a última valorizou a teoria informal, as pessoas e os grupos internos. A Abordagem Estruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a empresa como uma organização complexa, com grande interação social e com participação de vários grupos sociais, que podem ter objetivos diferentes dos objetivos da organização. Considerou o ambiente externo e se preocupou com o todo e a interdependência das partes que formam esse todo. A frase que ficou famosa no período: “O todo é sempre maior que a simples soma das partes”. Características da Escola Estruturalista: 1) A empresa é um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Levam-se em consideração os fatores internos e externos. 2) Uma abordagem múltipla: analisam-se as estruturas formais e informais da organização. 3) Homem Organizacional: a figura que a Escola julgou captar no mundo das organizações e que tem características cooperativistas e coletivistas; é o indivíduo preparado para as constantes mudanças e exercer diferentes papéis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver. 4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na crescente demanda por produtos e serviços, caracterizando uma época de grande competitividade no mercado. 5) É o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as grandes organizações: complexidade e grandes desafios (custos menores, tecnologia, mão-de-obra qualificada, desenvolvimento de novos produtos, adequação a mercados distintos e respectiva legislação). Amitai Etzioni é um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista. Era sociólogo e professor de uma universidade americana. Estudou as organizações sob a ótica de integração com a sociedade e a empresa como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro “Organizações Modernas” (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, classificando-as em três categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade: 1) Organizações especialistas: alto nível de especialização das pessoas, predominando autoridade e técnica;

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2) Organizações não especializadas: atividades de produção de bens; definição de objetivos específicos e controle de metas; 3) Organizações de serviços: atividades de serviços; as pessoas não são vinculadas à organização, tendo uma atividade temporária que pode ser definida por uma tarefa específica; o vínculo se dá por contrato. Como conclusão, podemos afirmar que a grande contribuição da Escola Estruturalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profundidade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto que interage com esse ambiente. Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores, a Abordagem Estruturalista recebeu críticas quanto à sua tipologia das organizações, pois sua aplicabilidade prática foi considerada limitada e questionável em certos casos. EXERCÍCIO: Abordagem Estruturalista Hoje Relacione os pontos mais importantes da Abordagem Estruturalista e responda: 1. Como você aplicaria a tipologia sugerida por Etzioni? 2. A concepção de sistema aberto é considerada com a mesma ênfase atualmente? 3. Quais as implicações da visão múltipla dessa Escola? 4. Em relação ao conceito de “homem organizacional”, como você o identifica hoje?

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ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA

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2.1 Abordagem Sistêmica Conforme vimos, as primeiras escolas deram pouca atenção ao mundo exterior à organização e não se preocuparam com a interação da organização com esse mundo exterior. A Escola Estruturalista foi a que deu o primeiro passo nesse sentido. A simplificação e a especialização foram aspectos fortes nas abordagens iniciais. Entretanto, a Abordagem Sistêmica pensa diferente a respeito de administração e das organizações. De acordo com a visão sistêmica, “tudo depende de tudo”. Para a Abordagem Sistêmica, tudo é complexo. Compreender e lidar com a complexidade são as bases do pensamento sistêmico. O que é complexidade? Ela representa o grande número de problemas existentes dentro de uma organização. É a situação normal que as organizações e o administrador enfrentam juntos. É sempre bom lembrar que “complexo” não é sinônimo de “complicado”.Diz-se que alguma coisa é complexa quando é constituída de inúmeras partes que funcionam entre si em relações de interdependência ou de subordinação, formando um todo mais ou menos coerente. Complicado é tudo aquilo que se apresenta para nós de forma confusa ou desorganizada ou que nós assim o tornamos por nossa dificuldade de lidar com a situação, fato, pessoa, objeto, etc. Qualquer situação ou problema da organização envolve um composto de causas e variáveis interdependentes, que tem a particularidade de composto produz muitos e diferentes efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de uma empresa apenas contribui para agravar a situação. O enfoque sistêmico é uma forma de compreensão da realidade que possibilita: • visualizar a interação de componentes, formando conjuntos complexos; • entender a multiplicidade e interdependências das causas e variáveis; • criar soluções para problemas complexos; • completar e integrar conhecimentos especializados da administração. Um exemplo: um gerente implementaria uma ação no chão de fábrica para aumentar a produtividade, esquecendo as limitações dos operários ou ignorando a quantidade de resíduos colocada no ambiente externo? A resposta, óbvia, é que uma boa solução deve considerar todas as variáveis, causas e efeitos, pois, apesar de nossa tendência bastante conformista de simplificação, “nada é simples, tudo é complexo”. Entendido o que é a complexidade como a trata a teoria sistêmica, resta-nos discutir o que é sistema. Um conceito simples: é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo complexo. Um sistema envolve: • um conjunto de partes, elementos ou componentes; • alguma relação ou interação das partes; • uma entidade nova criada por essa relação entre as partes. Os sistemas são compostos por dois tipos de partes: • físicas: equipamentos, máquinas, pessoas, etc. • Abstratas: idéias, símbolos, procedimentos, regras, etc. Normalmente, os sistemas são uma combinação desses dois tipos. Às vezes, um é mais predominante. Exemplos: Sistema da Qualidade, sistema de transporte, sistema de informações, sistema judiciário, sistema de governo, etc.

Um esboço da estrutura dos sistemas: TEMA 2


Os elementos dos sistemas se organizam em três partes: entradas (ou inputs), processo e saídas (ou output). As entradas e saídas interagem com outros sistemas que formam o ambiente e recebem dele o feedback, que, como o nome diz, irá realimentar o sistema. É isso o que representa o esquema abaixo: As entradas representam os elementos físicos e abstratos, incluindo as influências e recursos do ambiente. Um exemplo é um sistema de transporte, em que veículos, rodovia, sinalização, postos de gasolina, fiscalização, entre outros, representam as partes desse sistema. Os processos interligam os elementos. Cada sistema tem seu processo ou dinâmica própria de trabalhar. Por exemplo: um banco usa pessoas, dinheiro e informação. A escola também usa os seus elementos, mas os processos internos são outros. Obviamente, pela grande diferença de processos, um hospital é diferente de uma escola, que, por sua vez, é bastante distinta de um banco. As saídas são os resultados do sistema. Os objetivos que o sistema almeja. Para a empresa, considerada um sistema, as saídas são os produtos e serviços para os clientes ou os lucros de seus acionistas, os salários e impostos que paga. O feedback é o que ocorre quando a saída de um sistema a ele retorna, reforçando ou modificando o seu comportamento. Poderá ser planejado para manter o seu controle. Para uma escola, as provas representam um feedback, controlando e avaliando o desempenho dos estudantes e da própria escola. A tabela a seguir apresenta as principais teorias da Abordagem Sistêmica e seus respectivos autores. Teoria Gestalt (Teoria da Forma)

Autor Max Wertheimer (alemão)

Cibernética

Norbert Wiener (americano)

Teoria Geral dos Sistemas

Von Bertalanffy (alemão)

Idéias “O todo é maior que a soma das partes.” As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem “A informação é a base do controle dos sistemas.” O autocontrole do sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho. “O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere.” É necessário usar uma visão holística ou sistêmica para lidar com a complexidade do todo.

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Como o Enfoque Sistêmico pode ser compreendido e utilizado: • primeiramente, a natureza dos sistemas é definida pelo observador; é preciso ter capacidade para enxergar a complexidade do sistema; • para usar esse enfoque, é necessário aprender a delimitar, ou seja, fazer recortes da realidade; • um uso comum, por exemplo, é a administração da Qualidade Total; • o redesenho de processos organizacionais também pode fazer uso desse enfoque; • outra aplicação: mudanças organizacionais para melhorar o desempenho dos processos internos e sua relação com o ambiente; • na administração estratégica, para monitorar as ameaças e oportunidades do ambiente ou para controlar as forças e fraquezas dos sistemas internos. Em resumo, qual a ênfase da Abordagem Sistêmica? A Abordagem Sistêmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparação da organização com organismos vivos. Em decorrência disso, sua ênfase é a organização como sistema aberto. Entenda sistema aberto como um conjunto de partes interdependentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que é influenciado e influencia o ambiente externo. Um aspecto importante: a organização é sociotécnica, pois é formada por dois subsistemas principais: • sistema social (pessoas e a interação entre elas); • sistema técnico (estrutura, organização do trabalho, etc.). Em relação às críticas, parece senso comum que ainda é cedo, em termos históricos, para se fazerem restrições a essa teoria, pois a Escola é bastante aberta e permite a inclusão ou complementação de idéias. Trata-se de uma abordagem adaptável aos aspectos particulares de uma organização, uma visão moderna e em desenvolvimento. EXERCÍCIO: A Abordagem Sistêmica Hoje Retome os principais pontos da Abordagem Sistêmica e responda às questões abaixo: 1. A sociedade moderna apresenta problemas de natureza complexa como concentrações urbanas, escassez de recursos naturais, tecnologia acelerada, entre outros. A visão sistêmica ajuda a enfrentar essas situações? Como? 2. Como as organizações e os administradores enfrentam essa realidade? Em que medida fazem uso do enfoque sistêmico? 3. As organizações complexas, envolvidas também em problemas mais complexos, como, por exemplo, portos, aeroportos e prefeituras englobam um conjunto de sistemas maiores? Comente. 4. Sua organização cria novas soluções adotando esse tipo de visão?

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2.2 Abordagem Contingencial Certamente você já ouviu a frase que os administradores adoram: “Tudo depende...” Essa também é, digamos assim, a frase típica da Abordagem Contingencial. Vamos conhecer os detalhes.

Inicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a idéia central de que não existe uma única maneira certa de administrar. Nesse caso, há razão para se concluir que, realmente “Tudo depende...” A Escola Contingencial também se fundamenta na teoria dos sistemas, defendendo a importância das inter-relações entre as partes da organização. Procura completar o conhecimento do assunto e propõe-se analisar a natureza dessas relações. A origem dessa Escola ocorreu com uma série de pesquisas, cujo objetivos objetivo era o de aplicar os conceitos das principais escolas em situações gerenciais concretas. Alguns estudiosos e precursores da Teoria Contingencial - como, por exemplo, Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Stalker e Lawrence & Lorsch - verificaram que métodos eficientes em certas situações não apresentavam os mesmos resultados em outros casos. Após diversas pesquisas, chegou-se a uma conclusão até, aparentemente, simples: os resultados eram diferentes porque as situações eram diferentes. A Teoria da Contingência enfatiza que nada é absoluto nas organizações ou na teoria da Administração. Ou seja, “tudo é relativo, tudo depende...” Para quem não sabe, esse é o grande trunfo do administrador. Sendo assim, as ações do administrador são contingentes, dependem das características da situação para atingir os objetivos da organização. Nada há de absoluto nos princípios de administração. A prescrição e os aspectos normativos e universais precisam ser substituídos pelo adaptável ou ajustável entre organização, ambiente e tecnologia. Com esse tipo de raciocínio, podem ser assim resumidas as características da Abordagem Contingencial: • O papel do ambiente: neste aspecto, esta Escola está um passo à frente da Teoria dos Sistemas, pois, além de identificar a relação entre a organização e o ambiente, ela estudou as conseqüências dessa relação. Ela fez a si mesma perguntas do tipo: quais as conseqüências que atingem a empresa que está inserida num ambiente dinâmico? o sistema de organização permite que a empresa se adapte às variações ambientais? • A supremacia do transitório: o ambiente é dinâmico e mutável, portanto a empresa não pode ser estática no tempo. Ela reage aos desafios e oportunidades que surgem. • Fim do modelo ideal: não existe “receita de bolo”, ou melhor, não há um modelo ideal de administração. Tudo é conjuntural e envolve muitas variáveis, daí o “tudo depende...”. • Tecnologia: a tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com sua estrutura social e técnica para obter sucesso. A análise deve envolver aspectos como: quem vai usar a tecnologia? o que e para quem vai produzir? Um tanto simplificadamente, poderíamos resumir a idéia central da Abordagem Contingencial no seguinte: não existe uma única maneira certa de administrar:“Tudo Depende...”.A tecnologia e o ambiente são determinantes da forma de administrar. Ainda não se formou uma conjuntura crítica para julgar essa abordagem. Todavia, sendo uma teoria administrativa, ela envolve muitas variáveis e visualiza causas e efeitos diversos. Portanto, por ser generalista e adaptável, seu grau de complexidade é alto.

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FUNÇÕES DA

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FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

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Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de : • conceituar planejamento, organização, direção e controle; • identificar a etapas fundamentais no processo de tomada de decisões; • distinguir os tipos de gerentes. Inicialmente, caracterizaremos quem é o administrador, os papéis gerenciais assumidos e as principais funções desempenhadas. O processo administrativo abrange as atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar. O administrador, portanto, é a pessoa que, independentemente de sua área de formação, pode desempenhar essas funções. Para aqueles que ainda não assumiram posições de gerência nas atividades profissionais, o ato de administrar pode se dar no convívio familiar, na comunidade em que vivem ou nas associações das quais são membros. Com a Teoria de Sistemas, aprendemos que a organização é um conjunto de processos que transformam as entradas (recursos) em saídas (produtos, serviços). Esses processos compreendem as pessoas, máquinas, equipamentos, recursos financeiros, etc. A administração das organizações, com ou sem fins lucrativos, é o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos de maneira eficiente. A tarefa de administrar envolve o processo de tomada de decisões em quatro perspectivas: planejamento, organização, direção e controle. Essas funções foram expostas de maneira incipiente por Henri Fayol (que vimos na Abordagem Clássica) e detalhadas por Henry Mintzberg. Os estudos de Mintzberg contribuíram no sentido de qualificar as habilidades necessárias para que os administradores desempenhem seus cargos de maneira eficiente e eficaz. Vamos, então, tratar desses processos. 2.1 Planejamento O ato de planejar exige do colaborador uma visão interna da organização e do ambiente. Lidar com recursos internos requer que se conheça o potencial e a habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformação dos produtos e serviços, a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que envolvem diferentes áreas. Como parte do planejamento, analisar o ambiente significa dimensionar o potencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e qualidade dos fornecedores, acompanhar a concorrência e as mudanças advindas da tecnologia. Diante desse contexto, o colaborador tem condições de definir os objetivos da empresa no mercado e, assim, projetar o futuro que deseja ver concretizado. As oportunidades identificadas no ambiente e as potencialidades da empresa apontarão o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaças observadas e dos recursos existentes na empresa, o colaborador dimensionará os riscos que deseja assumir e com qual perfil assumirá seu trajeto. Há colaboradores que preferem definir os rumos da empresa em termos quantitativos, por isso se torna indispensável o uso de indicadores para facilitar o acompanhamento. Há, no entanto, objetivos não quantificáveis, mas que devem ser cuidadosamente considerados, pois estão ligados à motivação da equipe no sentido de perseguir os mesmos objetivos da organização.

O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser definido de várias maneiras: • Processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como os meios para atingi-los. • Processo de interferir na realidade, com o propósito de passar de uma situação conhecida para outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. • Tomada de decisões no presente que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza. • Processo desenvolvido para alcançar uma situação desejada, com o melhor uso de recursos pela empresa. A necessidade de planejamento está sempre presente, mas é mais urgente quando, por exemplo, há mudanças constantes no ambiente empresarial, na tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de eficiência e eficácia e no acirramento da concorrência. Você já pensou se as suas ações no trabalho e em casa são planejadas? Ou são tomadas à medida que os problemas surgem? As pessoas que planejam o futuro, preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmáticos e mais imediatistas são pessoas que vivem “apagando incêndios”. Mas não porque as coisas ruins só aconteçam com eles, mas porque não previram anteriormente o que deveriam ter feito para evitar problemas futuros. O processo de planejamento possui pelo menos quatro etapas: avaliação do ambiente externo e interno, definição de objetivos, definição dos meios de execução e definição dos meios de controle. Após definidos os rumos para caminhar para o futuro, as atividades precisam ser implementadas e controladas, exigindo que o administrador pratique as outras funções que serão expostas adiante. 3.1.1 Diagnóstico A etapa de diagnóstico, também conhecida como avaliação do contexto, é caracterizada pelo processo de conhecimento do ambiente externo e interno da organização. Analisar o ambiente interno é estudar cada uma das áreas da empresa por meio das pessoas, processos e sistemas, com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos. As pessoas são fatores de importância vital na existência da organização. Para assumir as funções que lhes forem atribuídas precisam de nível de treinamento adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, perfil de liderança, conhecimento atualizado dos conceitos e ferramentas existentes no mercado. Uma vez que a empresa é um sistema, os processos podem ser diagnosticados no sentido de fluxo de entradas e saídas entre uma área e outra. O resultado do trabalho de uma área pode ou não ser suficiente para as atividades subseqüentes. Se não for suficiente, haverá retrabalhos e necessidade de otimizações advindas de uma melhor compreensão da atividade-fim da empresa.

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Atualmente, as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação ou destinação de novas tecnologias a ativos físicos (bens de produção). Elas necessitam de informações sobre outros ativos, os intangíveis. Esses também são denominados goodwill, o que equivale ao valor dos clientes, do dinheiro, das marcas, know-how dos colaboradores, entre outros itens da empresa. Esta era da informação exige das empresas sistemas ajustados às necessidades de tomada de decisão. O diagnóstico interno refere-se à análise das variáveis controláveis, ou seja, daquelas em que a organização tem condições de interferir e alterar. A seguir, vamos fazer uma exposição do Diagnóstico Interno para ajudá-lo a diagnosticar sua área ou sua instituição: 1) Recursos Humanos: • Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e respectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (executor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferramentas; • Processos: políticas de recrutamento, seleção, remuneração e recompensas, treinamentos, folha de pagamento, recolhimento de encargos, avaliação de desempenho e gerenciamento de carreira (políticas de promoção); • Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de informações (sistemas isolados ou sistemas integrados). 2) Marketing: • Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e respectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (executor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferramentas; • Processos: critério de determinação do mix de produtos oferecidos, precificação, política de vendas (prazos e descontos), política de comunicação, atividades terceirizadas e internas, segmentação de mercado, análise dos canais de distribuição utilizados (atacadistas, transportadoras, intermediários, comércio eletrônico) e adequação aos mercados, equipe de vendedores; • Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de informações (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informações internas e externas.

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3) Financeiro e Controladoria: • Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e respectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (executor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferramentas; • Processos: observação das rotinas de pagamento de modo a verificar a consistência entre contas pagas e os fatos geradores para evitar fraudes (fornecedores, salários, juros, tarifas, impostos, empréstimos, despesas periódicas), análise do perfil dos pagamentos em termos de volume, valores e datas, observação das rotinas de recebimento (clientes finais, distribuidores, verbas de promoção), política de captação de recursos, política de

aplicação de recursos, política de dividendos, acompanhamento de investimentos e financiamentos, tipo de informações dos relatórios gerenciais (orçamento, fluxo de caixa, custos), relacionamento com instituições financeiras, relacionamento com acionistas, sistemática de análise de projetos de investimentos, conceito de geração de valor nos procedimentos; • Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de informações (sistemas isolados ou sistemas integrados).

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4) Produção e Operações: • Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e respectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (executor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferramentas; • Processos: processo de compra de materiais, disposição do layout das máquinas, necessidade de máquinas e tecnologia, adequação do quadro de pessoal à produtividade, sazonalidade das matérias-primas, avaliação de custos, sistemas de produção (por encomenda, lotes ou contínuo), seqüenciamento de produção com base na demanda, política de estocagem, relacionamento com fornecedores, política de compra, rastreamento, roteirizador de entregas, controle de almoxarifado, logística; • Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de informações (sistemas isolados ou sistemas integrados). Nunca é demais lembrar: o planejamento não se refere a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes. O diagnóstico do ambiente compreende a observação do passado das variáveis não controláveis e projeção do cenário futuro delas. Baseando-se na situação prevista e nas possíveis mudanças, a organização poderá se preparar para enfrentar o ambiente e conquistar mercados. Alguns autores apontam as ferramentas mais adequadas para analisar o ambiente, com o objetivo de identificar as ameaças e oportunidades. Porter (1985) conceituou as “Cinco Forças” como fatores que exercem influência sobre as empresas do setor: 1) novos entrantes, 2) produtos substitutos, 3)rivalidade interna do setor, 4)poder dos compradores e 5)poder dos fornecedores. Kotler (2000), por sua vez, classificou os fatores ambientais de influência em demográficos, econômicos, naturais, tecnológicos, político-legais e socioculturais. (Essas ferramentas serão exploradas em tópicos próximos, no tema Política de Negócios e Gestão Estratégica.) 3.1.2 Definição da missão Após termos diagnosticado o ambiente e a organização, a segunda etapa consiste na definição da missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Os acionistas e diretores demonstrarão aos stakeholders a natureza e a essência da empresa. Quem são os stakeholders? No século passado, utilizava-se a expressão americana shareholders em referência aos acionistas, ou seja, àqueles que têm interesse no desempenho da organização, pois investem seus recursos e esperam um retorno. No entanto, existem outros atores que não investem diretamente na empresa, mas têm distintos interesses nela – acionistas, funcionários, governo, comunidade, sindicatos, fornecedores, parceiros, reguladores, grupos de pressão e clientes. Os funcionários

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se interessam pelo valor gerado como garantia do seu emprego e remuneração no caso de recompensas. O governo tem interesse por ser beneficiário direto no recolhimento de impostos e por ter na organização um agente empregador. A sociedade local tem interesse tanto pelas conseqüências advindas ao meio ambiente como ao desenvolvimento local. Enfim, existem agentes que são prejudicados e outros beneficiados pelo desempenho de uma organização. 3.1.3 Definição dos objetivos Os objetivos são os resultados finais aos quais se dirige toda a atividade. É esta terceira etapa que orienta o comportamento dos indivíduos e das organizações e condiciona a forma e conteúdo dos planos que possibilitarão sua realização. A formulação dos objetivos origina-se da missão, das necessidades dos acionistas, dos desejos de pessoas e grupos específicos ou mesmo das oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente. Os objetivos podem ser descritos como intenções genéricas ou alvos precisos. Há uma hierarquia de objetivos em função da importância e predominância. Os objetivos da empresa predominam sobre as divisões, departamentos e especialistas. Os autores neoclássicos preocupam-se em alinhavar alguns princípios capazes de nortear a fixação de objetivos. São, de acordo com Chiavenato (1997): • princípio da comunicação total: todos os níveis hierárquicos devem conhecer e compreender os objetivos da organização, bem como sua participação relativa no desempenho; • princípio da coerência vertical: preocupa-se com a eficiência na realização do objetivo organizacional imediatamente superior; • princípio da coerência horizontal: permeia a harmonia entre os departamentos de mesmo nível hierárquico, de maneira a evitar conflitos e manter coerência para alcançar o objetivo final.

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3.1.4 Prognóstico Até agora analisamos a empresa internamente e o mercado, definimos a missão e determinamos os objetivos A quarta etapa consiste no prognóstico do planejamento, ou seja, nos meios de execução. Segundo Maximiano (1995), há três meios principais de atingir os objetivos: • atividades: representam o meio de realizar os objetivos temporários, que se esgotam após atingidos; no entanto, se os objetivos forem reincidentes, essas atividades ocorrerão de maneira constante, mas o modo de realização pode ser aprimorado; • políticas: também conhecidas por diretrizes, orientam o comportamento dos indivíduos e dos grupos a longo prazo, em situações repetitivas ou permanentes; • procedimentos: rotinas que orientam o modus operandi em determinadas situações. Os procedimentos facilitam a compreensão do seqüenciamento das tarefas dos funcionários; • normas: outro meio acrescentado por Chiavenato (1997), que aborda as regras ou regulamentos que asseguram os procedimentos, de maneira a criar uniformidade de ação.

Para implantação das atividades, políticas e procedimentos são necessários recursos, tais como: tempo, espaço e instalações, pessoas, equipamentos, informações e principalmente recursos financeiros. E, finalmente, a etapa de avaliação e controle, como foi descrita na figura apresentada anteriormente. Não possui características inerentes ao conceito de planejamento na medida em que não projeta o futuro. Esta etapa faz parte de outra função do administrador – controle – e será detalhada adiante, mas está relacionada ao processo de planejamento pelo fato de avaliar se o que foi planejado está sendo cumprido e se há necessidade de possíveis reavaliações ou considerações. As técnicas relacionadas com planejamento também servem para fins de controle. As principais são: cronograma, gráfico de Gantt e o PERT. O cronograma e o gráfico de Gantt são semelhantes na medida em que relacionam os eventos a serem realizados num espaço temporário. As colunas, com as semanas ou meses, fornecem uma idéia da duração e encadeamento das atividades. O PERT – Program Evaluation Review Technique, traduzido como técnica de revisão e avaliação de programas é indicado para planejamento e controle onde ocorrem múltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes. O planejamento apresenta-se como a primeira função do administrador pelo fato de servir de base para as demais funções – organização, coordenação e controle. 3.2 Organização O planejamento dos objetivos futuros da organização antecede a execução do plano. Organização envolve a destinação das tarefas às pessoas, o agrupamento das atividades nos departamentos e a alocação de recursos necessários, para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades com êxito. Durante o processo de organização, o administrador irá: • relacionar as atividades que devem ser cumpridas; • avaliar/alocar os recursos necessários (pessoas, instalações, máquinas e dinheiro) à realização das tarefas; • determinar o procedimento de cada atividade; • determinar a quem devem se reportar, ou seja, estabelecer a hierarquia de funções; • definir o grau de autonomia e de responsabilidade. Há autores que questionam o grau de racionalização, ou seja, são contrários ao modo taylorista de ênfase na análise e divisão do trabalho e na descrição das tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser humano e configurou-o como um meio de realizar atividades de maneira ótima. Essa comparação do homem com a máquina é antagônica aos valores sociais de bem-estar do indivíduo no trabalho; portanto, é importante que cada administrador consiga aproveitar o melhor dos seus funcionários, que são seres humanos e possuem, por conseguinte, potencial além da mera descrição de tarefas. Quando falamos de hierarquia de funções e responsabilidades, não precisamos obrigatoriamente de nos remeter a Fayol, dando ênfase à estrutura organizacional como é exposta tradicionalmente. Algumas organizações modernas refletem a organização dos cargos em função do cliente, outras em função do

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mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de relações de poder e autoridade. As decisões aqui tomadas têm por objetivo dividir uma tarefa em tarefas menores e designá-las a indivíduos, de modo que cada um ou cada grupo assuma um compromisso específico, que contribuirá para a realização de uma tarefa maior. Cada forma de organizar há de ser compatível com o tipo de problema enfrentado pela instituição. Nas organizações de pequeno porte pode ser compatível que uma única pessoa, normalmente o empreendedor, cuide de uma série de funções. Isso acontece por escassez de recursos financeiros para remunerar outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinário que essa única pessoa tem do resultado final. Esta última razão se justifica desde que o empreendedor, por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funções e consiga delegar autoridade na tomada de decisões. Caso contrário, o desenvolvimento poderá ser interrompido por depender do proprietário. À medida que as organizações crescem ou acrescentam à sua missão novos produtos e serviços, haverá mais especialização, com mais pessoas cuidando de tarefas cada vez menores. Caso a organização cresça em volume e não em diversificação de produtos, ela poderá manter as mesmas funções diretivas, mas com mais colaboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados. Essa análise não é totalmente válida em organizações em que os processos estão mecanizados e automatizados. Nesse tipo de organização é possível aumentar o volume sem alocar mais colaboradores, pois as máquinas e softwares têm condições de serem operadas e administradas por um menor número de funcionários. O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes. 3.2.1 Desenhar o trabalho A primeira etapa é identificar as funções necessárias ao cumprimento da missão, exposta no planejamento. Algumas funções são comuns a todas organizações, independentemente do tamanho e missão (Maximiano, 1995). Outras são específicas e decorrentes da missão e do setor de atuação. Esta etapa consiste na designação das atividades às pessoas. As especificidades dos setores têm implicações nas tradicionais áreas: operações e produção, finanças, marketing e recursos humanos. As instituições financeiras têm como produto de comercialização o dinheiro, portanto a área de operações está envolvida nas atividades de compra e venda de moeda. De modo diferente, as indústrias de bebidas apresentam, na área de produção, compra de matéria-prima e insumos, processos de transformação e venda de produtos diversos dos que entraram. 3.2.2 Agrupar as atividades em órgãos e cargos São propostas estruturas de trabalho compatíveis com a quantidade de funções descritas anteriormente. O conjunto das funções se relaciona com determinado cargo e o conjunto de cargos se agrupa em departamentos similares pela natureza do serviço.

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3.2.3 Alocar recursos às atividades Os departamentos têm objetivos a serem cumpridos, ou seja, determinados

cargos estão a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para contribuir para o objetivo final da organização. Para cada departamento são destinados os recursos necessários como: recursos pessoais (quantidade de pessoas, formação); recursos tecnológicos (instalações, máquinas e equipamentos); recursos financeiros (gasto relacionado à manutenção do departamento: salários, despesas diversas, entre outros gastos com a realização dos serviços que lhe são atribuídos). 3.2.4 Definir autoridade e responsabilidade A autoridade é conferida aos dirigentes mediante o poder do cargo em relação aos objetivos da organização, ao passo que a responsabilidade de tarefas pode ser confiada a outras pessoas. Os princípios de administração aplicados à organização são, de acordo com Chiavenato (1997): • Princípio da especialização Taylor baseou-se na especialização para obter eficiência. A divisão do trabalho permite que as tarefas fiquem menores e mais simplificadas. Dessa maneira, facilita-se o aprendizado do trabalhador, aumenta a produtividade e diminuem os custos. Ao adotar esse princípio na organização, os administradores precisam refletir sobre a diferença entre os homens e as máquinas. A racionalização do trabalho não significa lidar com a substituição de umas pessoas por outras. Cada um tem habilidades e necessidades específicas e pode contribuir, de maneiras distintas, para o trabalho final. • Princípio da definição funcional A descrição dos cargos é um meio de comunicar aos funcionários os deveres, direitos, atribuições, autoridade e relações de cada um com as outras áreas da empresa. Dependendo da estrutura adotada, as funções podem ser interligadas por processos que permeiem diversas áreas da organização de maneira interdependente. • Princípio da paridade da responsabilidade e autoridade A autoridade para realizar determinadas tarefas deve corresponder às obrigações e responsabilidades em realizá-las. A autoridade é utilizada só pelo próprio gerente em função do cargo que assumiu. É ele que lhe confere poder de condução da empresa ou de determinada área. Em vez disso, a responsabilidade que ele tem de gerenciar a empresa pode ser delegada a seus subordinados, mas não a autoridade. • Princípio das funções de staff e linha As funções estabelecidas por essas duas categorias são distintas. A equipe de linha trabalha diretamente com as áreas funcionais da empresa, necessárias à realização do seu negócio central (core business). O pessoal de staff desempenha atividades de pessoa ou, em certos momentos, como em casos de Auditoria Interna, necessitam de autoridade superior à dos gerentes de linha. • Princípio escalar Este princípio informa o funcionário sobre quem exerce autoridade sobre ele e quem lhe há de atribuir responsabilidades a serem cumpridas. As técnicas relacionadas com a organização são os organogramas e os fluxogramas, que serão detalhados no Tema 5.

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3.3 Coordenação ou Direção A direção está relacionada com o cumprimento das ações traçadas pelo planejamento. Sua implementação depende das pessoas. Sendo assim, está relacionada com a área de Recursos Humanos e com relacionamentos interpessoais. O administrador, para se relacionar com seus subordinados, precisa desenvolver algumas habilidades como: comunicar, liderar, assistir na execução e motivar. Os aspectos envolvidos nesse processo administrativo consistem, segundo Chiavenato: • guiar e motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos; • compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram, quando traduzem os planos em ação acabada. O êxito no papel de direção exige do administrador perfil de liderança. Essa característica faz com que ele consiga realizar as metas propostas, dirigindo os colaboradores. Os líderes podem exercer essa função de duas maneiras distintas. O administrador formal legitima-se por meio do poder e autoridade que o cargo impõe; o líder informal é o líder que nasce dos relacionamentos informais. A liderança, segundo Weber, é legitimada pela: tradição (costumes), pelo carisma (a pessoa), e pela burocracia (organização). Donaire (1979) acrescenta as relações pessoais e a competência técnica. Os estilos de liderança podem ser agrupados de acordo com a maneira como eles usam a autoridade. Estilos Autocracia Democracia Liberalismo

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Escolha do dirigente O dirigente é imposto ao grupo O grupo escolhe seu dirigente O grupo prefere ficar sem dirigente

Localização do poder de decisão O dirigente impõe suas decisões ao grupo As decisões são tomadas de comum acordo entre dirigentes e grupo Cada integrante do grupo fica com sua própria decisão

Fonte: Maximiano (1995, p. 368) O comportamento autocrático serve-se da autoridade formal e negligencia a participação e influência dos subordinados no processo decisório do dirigente. A distribuição das tarefas e o cumprimento das metas chegam até ele pela hierarquia superior e é da mesma maneira que é imposta aos subordinados. O comportamento democrático revela o líder informal, que não precisa da autoridade para motivar os colaboradores na realização dos seus objetivos. Ele participa à equipe a meta final e, junto com os subordinados, decide a melhor maneira de a realizar. Essa atitude envolve os funcionários, de modo que eles se sentem parte do projeto e responsáveis pelo resultado final. Concomitantemente, o líder está sempre presente, reafirmando a escolha do grupo; a autoridade permanece com ele. Ao abdicar do poder de decisão, o líder liberal transfere sua autoridade aos subordinados. Esse perfil traz benefícios e malefícios. Por um lado, permite que o subordinado se exercite na tomada de decisões e perceba a importância do grupo, sem necessidade de autoridade. Por outro lado, a omissão na condução da equipe pode fazer com que não sejam aproveitadas as melhores qualidades

de cada indivíduo. Uma das grandes característica do ser humano é a diversidade de pensamento e comportamento. A virtude está em resgatar os ingredientes que auxiliarão na realização das tarefas. É assim que as tarefas serão realizadas: por meio da condução dos dirigentes das áreas ou departamentos. A maneira de verificar se os resultados da direção estão conforme o planejado é o controle.

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3.4 Controle O controle e avaliação correspondem à fase na qual o colaborador verifica se a execução dos planos está possibilitando alcançar os objetivos e vencer os desafios e metas propostos. O destino é assegurar que o desempenho real atinja os resultados e padrões anteriormente estabelecidos (ALMEIDA, 2001). Comparando as situações alcançadas com as previstas, a função de controle acompanha o desempenho das atividades. Para isso, deve ser avaliado e mantido um sistema de informações que permita acompanhar o desempenho dos planos propostos. Esta atividade faz parte do processo administrativo, que, mediante a comparação dos padrões, procurará medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações. Com isso, posteriormente, poderá oferecer aos tomadores de decisão informações suficientes para corrigirem e reforçarem esse desempenho ou interferirem em função dos processos administrativos. Esse processo deve considerar as pessoas envolvidas e a estrutura que suporta a atividade. Segundo Maximiano (1995) as etapas são: 1. Definição dos resultados esperados: definir o ideal exige que se tenha conhecimento do padrão esperado de determinadas atividades. Precisamos estar atentos para não cometer dois tipos de erros comuns. O primeiro é definir o padrão de uma tarefa com base no histórico, pois o passado pode ter tido um desempenho insuficiente decorrente de sistemas obsoletos, pessoal desqualificado, processos burocráticos hoje alterados. O segundo, que se calcule um resultado esperado com base nos recursos disponíveis da organização e não nos recursos que seriam ideais para realizar o trabalho. Este segundo tipo leva a que muitas empresas adotem o padrão de mercado, e desconsiderem as diferentes características das organizações. Exemplo: • O custo médio de uma instituição financeira de pequeno porte em operações estruturadas anda ao redor de R$ 10.000,00. Isso inclui o overhead, estruturas de alto nível que são direcionadas para uma carteira com poucas operações, mas normalmente com valores elevados. • O custo de fabricação da geladeira é aproximadamente de R$ 500,00 por unidade. Cada indústria de eletrodomésticos tem uma configuração, algumas são proprietárias da própria fábrica de motores, outras têm robôs trabalhando na planta industrial, enquanto poucas são mecanizadas. Cada um tem que determinar seu padrão

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2. Mensuração: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a existência de informações para retratar o desempenho. Se um dos indicadores foi o tempo de realização de cada atividade, a empresa deve ter fontes adequadas de informações. • As empresas de telefonia têm sistemas informatizados que cronometram o tempo que as telefonistas levam em cada atendimento. • As instituições financeiras podem, ou não, ter um sistema que acompanhe o tempo de atendimento dos clientes nas agências bancárias. Essa informação seria útil para comparar o custo de substituição desse quadro de funcionários de atendimento por máquinas. Mas, se não há um sistema que acompanhe isso, não há necessidade de medir nem de esperar um resultado. Essa situação poderia ser solucionada de duas maneiras: ou implantando um sistema para tal fato, ou dispondo de um funcionário que fizesse o apontamento dos tempos em amostras. 3. Avaliação: consiste na comparação do desempenho obtido em determinada atividade com o que era esperado.

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4. Ação corretiva: de acordo com o retorno do desempenho das atividades é possível corrigi-las durante o percurso e rever a necessidade de alterá-lo. O processo de controle possui um forte aspecto comportamental, por envolver interações entre gerentes e subordinados, os quais apresentam diferentes habilidades técnicas, estilos de lideranças, habilidades interpessoais, experiências e abordagem para o processo de tomada de decisão. A empresa e os membros devem estar habilitados e dispor do tempo necessário para realizar o processo de controle e avaliação. Caso contrário, a análise dos resultados não auxiliaria no processo decisório. De acordo com OLIVEIRA (2005), existem três conceitos envolvidos na atividade de controle e avaliação: • eficiência na otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados; • eficácia na contribuição dos resultados obtidos para a consecução dos objetivos gerais da empresa; • efetividade na relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo. A retórica do controle da década de 60 vem sendo reavaliada. Antes ela estava associada à estratégia top-down (de cima para baixo), padronização e eficiência, resultados em conformidade com os planos, sem surpresas e constância nos planos. A nova abordagem envolve a participação dos funcionários e pretende atender à acirrada competição, rápidas mudanças nos mercados e nos produtos, novas formas organizacionais, gestão do conhecimento, estratégia dirigida para o mercado, clientelização, melhoria contínua, necessidades do consumidor, estratégias bottom-up (de baixo para cima) reveladas pelo empowerment. As pessoas, diferentemente das máquinas, têm a virtude da percepção e reflexão em situações novas não parametrizadas, ou seja, que ainda não ocorreram. Dessa maneira, o administrador deve valorizar esse perfil e aproveitar o conheci-

mento adquirido pelos funcionários que estão em contato direto com o cliente (seja ele interno ou externo). Segundo SIMONS (1995, p. 82),“sistemas de controle de diagnóstico são sistemas de informação formal utilizados por gerentes para monitorar as saídas dos processos e corrigir desvios fora do previsto”. Esses sistemas são essenciais para implementar as estratégias deliberadas, pois eles medem as variáveis de saída que representam a dimensão do desempenho de determinada estratégia. Essas variáveis são chamadas fatores críticos de sucesso, que devem ser alcançados e implementados com sucesso para a estratégia pretendida. Os sistemas de gerenciamento e controle supõem técnicas importantes para a implementação de estratégias, as quais diferem entre as organizações, devendo, por isso, possuir controles adequados às exigências das suas especificidades. Diferentes estratégias exigem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fatores críticos de sucesso, habilidades, perspectivas, comportamentos e, principalmente, diferentes sistemas de controle (SIMONS, 1995). Dessa maneira, o controle começa na avaliação dos objetivos, resultados esperados, e na definição de como serão obtidas as informações desse processo estratégico. Uma das maneiras de se obterem e de se acompanharem as informações são os indicadores financeiros e não-financeiros. Os padrões a serem estabelecidos na primeira etapa do controle, podem ser assim classificados: • padrões de quantidade: volume de operações ou volume de produção, nível de estoque, número de horas trabalhadas por atividade, número de horas em atendimento, número de horas em desenvolvimento de serviços; • padrões de qualidade: controle de qualidade do produto, número de reclamações por serviço, especificações do produto ou serviço, controle de qualidade; • padrões de tempo: tempo-padrão de operação, tempo médio de estocagem, padrões de rendimento; • padrões de custo: custo por operação, custo de estocagem, custo do dinheiro, custo de oportunidade, custo padrão. Recentemente foram desenvolvidos alguns sistemas de medição e controle de desempenho que ficaram amplamente conhecidos. O histórico desses sistemas pode ser constatado a partir da avaliação dos modelos desenvolvidos e utilizados pelas corporações nos últimos anos, conforme apresentamos a seguir. 3.4.1 Sistema orçamentário Um dos produtos finais do planejamento estratégico é o orçamento financeiro necessário à implementação das ações estratégicas estabelecidas. Dessa forma, não surpreende que os controles ligados à implementação das ações estratégicas estivessem, tradicionalmente, ligados ao comportamento de indicadores financeiros (MOREIRA, 2002). Essa visão financeira compunha basicamente o estado da arte dos sistemas de acompanhamento, especialmente porque os dados e informações provinham, fundamentalmente, de demonstrativos contábeis das empresas. O sistema deve centrar a atenção nas variáveis de controle que são críticas para o sucesso da organização e, a partir dessa identificação, estruturar sistemas de compensação baseados no desempenho de seus funcionários. Os responsáveis pelas áreas financeiras tendem a examinar a empresa sob

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a ótica destes seis elementos: o negócio principal, o mercado, a competição, as operações, o desempenho passado e a qualidade da administração. Somente após entenderem a inter-relação dessas partes, é que eles se sentem em condições de desenvolver a análise financeira. 3.4.2 Tableau de bord O Tableau de Bord era utilizado na França desde o início do século passado e se assemelhava a um painel de aeronaves e carros, onde se podia observar a velocidade, milhas e combustível do meio de locomoção. Naquela época, os engenheiros buscavam melhorar o processo de produção por meio da melhor compreensão das relações de causa-efeito, ou seja, da relação entre ação e desempenho dos processos produtivos. Esse mesmo princípio foi aplicado na alta direção das empresas para proporcionar aos gerentes um conjunto de indicadores que monitorassem o progresso do negócio. O documento final resultante do Tableau de Bord relatava o desempenho atual da unidade por meio de uma pequena quantidade de indicadores. Eles sempre salientavam o perigo de os gerentes serem sobrecarregados de informações. A periodicidade do boletim ocorria em função da responsabilidade da unidade e da natureza dos dados; no entanto, uma revisão mensal era suficiente. A dinâmica desse instrumento tornou-se problemática, pois os franceses aboliam as reuniões e preferiam seguir uma cultura de administração por exceção.

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3.4.3 Balanced scorecard Administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o desempenho das companhias. Entretanto, nem todas as medidas de desempenho necessárias são encontradas nos relatórios financeiros tradicionais. Por isso, uma das tendências importantes da década de 90 é o Balanced Scorecard. Este sistema apresenta informações tanto de caráter financeiro como não-financeiro em formatos lógicos. A idéia desse sistema originou-se dos trabalhos de Kaplan e Norton (1992). Eles concluíram na época que, enquanto as tradicionais medidas contábeis, envolvendo demonstrativos de balanço, desempenho do lucro e outras comparações eram apropriadas para a Era Industrial, essas medidas nem sempre serviam aos interesses da administração para a tomada de decisões apropriadas na Era da Informação. Os sistemas tradicionais de avaliação nasceram da área contábil/ financeira e têm um forte viés de controle, enquanto o Balanced Scorecard coloca a estratégia e a visão - e não o controle - no centro da concepção do sistema. Kaplan e Norton argumentaram também que o valor de uma companhia é muito maior do que aquele capaz de ser obtido das contas do balanço patrimonial. Segundo eles, medidas tradicionais e históricas, como retorno sobre investimento e rendimentos por ação, podem resultar em informações desvirtuadas para os administradores, se eles tiverem de tomar decisões relativas a perspectivas de mais longo prazo: no caso, por exemplo, da implantação de uma inovação ou de um empreendimento visando a satisfação do consumidor. As medidas são vistas como vetores e representam o equilíbrio bipolar entre os indicadores externos, voltados para os acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Representam igualmente o equilíbrio entre as medidas de resultado, conseqüências dos esforços passados, facilmente quantificáveis, e as medidas de desempenho, que determinam o futuro.

Na figura a seguir, é possível observar os vetores que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Eles formam um novo sistema de indicadores que informa tanto objetivos complexos quanto objetivos relativamente restritos como: esclarecer, obter consenso e focalizar a estratégia para comunicá-la depois a toda empresa e assegurar uma boa gestão ( Kaplan e Norton, 1997).

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3.4.4 Performance pyramid Outros autores de princípios semelhantes ao Balanced Scorecard apresentaram a Performance Pyramid, caracterizada pelo princípio do modelo de organização orientada para o cliente. A orientação decorre do relacionamento da visão estratégica corporativa com medidas financeiras e não-financeiras. A pirâmide baseia-se em conceitos de gestão da qualidade total, engenharia industrial e controladoria, estruturados em quatro níveis com comunicação em dois sentidos. O movimento da comunicação declara a importância de tornar a visão da empresa compreendida por todos os níveis da organização e, no outro sentido, de traduzi-la em medidas. A pirâmide proposta é uma representação da organização em um tripé baseado em estratégia, ações e medidas, que traduz a visão estratégica da empresa em termos de objetivos financeiros e não-financeiros. As realizações das atividades constituem a base da pirâmide e os objetivos intermediários são necessários para se atingir os objetivos estratégicos. 3.4.5 EP²M Outro modelo é o EP²M de Adams e Roberts, chamado de “Effective Progress and Performance Measurement” (Mensuração Efetiva do Progresso e Desempenho). O modelo foi estruturado de maneira a contemplar quatro áreas: medidas externas relacionadas com consumidores e mercados; medidas internas para proporcionar efetividade e eficiência; medidas top-down que traduzem a estratégia para níveis inferiores e acompanham o processo de mudança; e medidas bottom-up que concedem poder de decisão e melhoram a liberdade de ação.

3.4.6 Performance prism O Performance Prism foi desenvolvido por Neely e Adams (2001) como um sistema de medição de desempenho de segunda geração, desenvolvido para auxiliar a escolha das medidas de desempenho por

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meio do mapa de sucesso. Esse mapa é um diagrama de causa-efeito que explica a estratégia da organização e a teoria de como o negócio opera. A estrutura é apresentada sob a forma de um prisma com cinco facetas; a área superior e inferior avalia a organização sob a ótica de geração de valor que começa e termina no mesmo ponto - o cliente. No caso da Performance Prism, ao invés da geração para clientes, o que se determina são os stakeholders. Na faceta superior e inferior está a contribuição dos stakeholders, ou seja, os empregados querem segurança, lugar seguro para o trabalho, salários decentes, reconhecimento e oportunidade para influenciar a organização. Isso por um lado. Por outro, quer-se que o empregado contribua por meio de idéias, desenvolvimento de conhecimento e lealdade no negócio. Essa relação simbiótica é válida para todas as classes de stakeholders. As facetas que sustentam essa relação são: estratégias, processos e capacidades.

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ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TEMA 4

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Este tema apresenta a estrutura organizacional de uma empresa, expondo as principais áreas que a compõem. Discutiremos as atividades relevantes de cada área e os perfis dos respectivos profissionais. Por fim, alguns comentários sobre a interface entre essas áreas. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: •Compreender uma estrutura organizacional. •Identificar as principais áreas que formam a estrutura de uma empresa. •Identificar as principais atividades de cada área. •Identificar o perfil profissional dos colaboradores das áreas. •Visualizar o relacionamento entre as áreas.

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Inicialmente, é importante você entender que a estrutura de uma empresa é composta por diversas áreas, formando um conjunto estrutural denominado Estrutura Organizacional. Essas áreas deverão funcionar em harmonia, para que os objetivos da organização sejam alcançados. Embora cada área tenha atividades e tarefas específicas, a integração entre os departamentos organizacionais é vital. Neste momento, é válido ressaltar a concepção de processo, pois todas as atividades de uma empresa devem transcorrer dentro dessa visão. Ou seja, existem as entradas dos recursos empresariais, que serão transformados por meio dos processos organizacionais (as atividades desenvolvidas), e as saídas, que são os resultados desses processos (produtos e serviços). É fundamental compreender que, internamente, os processos se cruzam nas áreas e entre áreas. Portanto, as atividades são realizadas dentro das áreas e pelos profissionais que formam a estrutura organizacional. A determinação do número e dos nomes dessas áreas poderá sofrer alguma variação de empresa para empresa, de acordo com os autores e, principalmente, de acordo com o porte ou a maturidade da organização. Para Araújo (2004), existem seis grandes áreas, normalmente encontradas na organização. Ele as denomina de finanças, marketing, operações e logística, organização, gestão de pessoas e tecnologia. Contudo, você não pode esquecer que essa nomenclatura varia entre os autores. Por exemplo, “gestão de pessoas” é chamada também de “recursos humanos”. Em certos casos, a de “operações e logística” é conhecida por “produção” e, às vezes, é possível encontrar uma área específica de “logística”. Uma situação semelhante poderá ocorrer em relação ao número de áreas. Nesse caso, o porte da empresa é crucial, pois organizações maiores e experientes podem apresentar mais áreas distintas. Entretanto, empresas mais jovens e menores, geralmente apresentam um número menor de áreas e as atividades são distribuídas e acumuladas por área. Aqui vamos adotar uma nomenclatura bastante difundida nas organizações e um número de áreas correspondente às áreas consideradas vitais e mais importantes na estrutura organizacional. Desse modo, prosseguiremos a nossa discussão, apresentando a seguinte estrutura organizacional:

• Finanças • Recursos Humanos • Marketing • Produção

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4.1 Finanças De acordo com a estrutura organizacional definida acima, a área de finanças será a primeira que nós vamos conhecer. Deveremos identificar suas atividades principais e o perfil de seus profissionais. Para Araújo (2004), administrar finanças é raciocinar, buscar caminhos. Ele denomina essa missão de gestão financeira. Também afirma que, além de conhecer os métodos, o administrador financeiro deve saber aplicá-los e, especialmente, saber interpretar os resultados. É importante observar que, para desenvolver as atividades financeiras, o administrador precisará do suporte da contabilidade e, sobretudo, que existe diferença entre as funções financeiras e as funções contábeis. A contabilidade trabalha sobre dados já registrados e transforma esses números em relatórios como, por exemplo, balanço patrimonial, demonstrações das mutações do patrimônio líquido, demonstração do resultado e demonstração das origens e aplicações de recursos. Em outras palavras, a contabilidade limita-se a trabalhos funcionais ou operacionais, servindo de suporte às finanças, fornecendo dados objetivos que a área de finanças irá interpretar. Você já sabe que a área de finanças interpreta dados com o suporte da contabilidade; observe, então, quais as ações ou funções dessa área: • Gestão dos recursos financeiros: obtenção e aplicação dos recursos da empresa; exemplo: obtenção de financiamentos, decisão de investimentos. • Maximizar lucros e gerenciar os riscos: o equilíbrio entre os objetivos dos administradores e dos empresários. • Otimização dos recursos para gerar maior valor para a empresa no mercado (sua marca, suas ações no mercado de capitais). • Entendimento do mercado de capitais (local onde os títulos emitidos pela empresa são negociados). Em relação ao profissional da área, alguns dados do seu perfil e de suas atividades? • Nas empresas menores, as atividades são desenvolvidas pelo próprio empresário, empreendedor ou sócio. • Nas empresas maiores ou mais estruturadas existem basicamente dois tipos de profissionais nessa área: Tesoureiro e Controller. • O Tesoureiro é responsável pelas atividades financeiras tais como orçamentos, planejamento financeiro, análise de investimentos, captação de fundos, administração do caixa e das atividades de crédito. • O Controller exerce as atividades contábeis da empresa, tais como administração tributária, informática, contabilidade de custos e financeiras. Assessora as diversas áreas internas. O colaborador financeiro interpreta dados, remaneja recursos de forma a oti-

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mizá-los. Seu papel é fundamental para a tomada de decisões dos principais colaboradores e para o sucesso da organização. TEMA 4


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4.2

Recursos Humanos Essa área é responsável pelos trabalhos relacionados à estrutura social da organização. Em outras palavras, a área de Recursos Humanos (RH) cuida das pessoas que trabalham na empresa. Os trabalhos dessa área cresceram em função da legislação trabalhista e do Ministério do Trabalho, pois antes era uma área burocrática voltada para as exigências do empregador. De modo geral, essa área é responsável pela gerência, identificação e análise das necessidades organizacionais relacionadas com as pessoas; desenvolve políticas, programas e sistemas para a satisfação dessas necessidades e para a consecução dos objetivos da empresa. (ARAÚJO, 2004). Um resumo das atividades da área de Recursos Humanos: • Identificação as necessidades de pessoal. • Pesquisa de mercado de gestão de pessoas. • Recrutamento e seleção. • Análise e descrição de cargos. • Planejamento e alocação interna de pessoas. • Gerência de salários e benefícios. • Plano de carreiras. • Segurança no trabalho. • Relações trabalhistas (sindicatos). • Treinamento. • Desenvolvimento e mudança organizacional. • Avaliação de desempenho. • Controle de banco de dados. • Sistemas de informações gerenciais. • Auditoria de gestão de pessoas. O empresário ou o administrador de recursos humanos não desenvolverá as atividades da área, caso não saiba se relacionar e valorizar as pessoas. O perfil desse profissional exige competências múltiplas, além da sensibilidade para gerir pessoas. Entretanto, a organização deverá ter uma cultura organizacional que valorize a estrutura social da empresa (as pessoas). O grande desenvolvimento tecnológico, como, por exemplo, o uso da Internet para recrutamento e seleção, faz com que o profissional de RH seja especializado. Você poderá notar a evolução do mercado eletrônico nesse campo, com o crescimento acelerado dos sites e agências virtuais de recursos humanos. 4.3 Marketing De fato, as atividades mercadológicas (desenvolvidas pelo Marketing) sempre existiram, embora em contextos diferentes. No século XVIII, a Revolução Industrial trouxe as primeiras indústrias e as atividades artesanais passaram a ser manufatureiras. O mercado continuou crescendo. No início do século XIX, as indústrias e a produção em massa faziam parte do cenário. Chegamos à Era das Vendas: excesso

de produção e ênfase nas vendas. Tudo que fosse produzido precisava ser vendido. A partir dos anos 50, o contexto mudou. Concorrência, satisfação do cliente, produtos e serviços de qualidade são fatores importantes. Enfim, chegamos à Era do Marketing: o cliente é o ponto de partida. Então, o que é Marketing? Philip Kotler, em suas várias edições (1997, 2000, 2005), fala com autoridade: “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através de criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. “O marketing moderno compreende um conjunto de atividades que visa à satisfação das necessidades e desejos de um, ou vários mercados, através da oferta de produtos e serviços, por meio de troca”. “Marketing é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”. “O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais”. O Marketing é fundamental dentro de uma organização e envolve um conjunto de atividades, dentre as quais a publicidade é apenas uma dessas atividades. Analisar o mercado, planejar a oferta (produtos e serviços), implementar os programas de Marketing e controlar os seus resultados são as macrofunções dessa área. Existem diversas ferramentas específicas que facilitam o desenvolvimento das atividades nessa área. Eis o perfil do profissional e algumas de suas atividades: • Um profissional com amplo conhecimento sobre: cliente, produtos e serviços, concorrência, distribuidores e canais de comunicação. • Um profissional com a responsabilidade de avaliar oportunidades e ameaças: pesquisa de mercado. • Criar uma referência na mente do consumidor: posicionamento de mercado. • Determinar o Mix de Marketing: os famosos “4Ps” produto, preço, praça e promoção. • Implementar e controlar os programas relativos ao mix de marketing. Vamos desenvolver um pouco mais o Mix de Marketing: • Produto envolve: característica, qualidade, marca, design, embalagem e serviços. • Preço envolve: tabela de preços, descontos, prazo de pagamento, etc. • Praça envolve: canais de distribuição, logística, transporte, armazenagem, etc. • Promoção envolve: venda pessoal, propaganda, publicidade, promoção de vendas, relações públicas, merchandising, etc. O Marketing tem um caráter estratégico fundamental. Ele é responsável por trazer e levar informações do mercado, ou seja, ele distribui informações do mercado na empresa e anuncia ao mercado sua oferta.

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4.4 Produção Da mesma forma que as demais áreas, Produção é uma área primordial nas organizações e responsável por muitas atividades. Inclusive, será importante observar o contexto que proporciona o crescimento dessa área. Sendo assim, aspectos tais como as mudanças no comportamento do consumidor, a pressão por custos nas indústrias e os avanços da tecnologia de informação são fatores que acionam o desenvolvimento da área de produção. Também será necessário ressaltar que, de acordo com a realidade da empresa, essa área poderá ser subdividida. Por exemplo, a logística poderá ser transformada em uma área distinta. Inicialmente, você deve lembrar que aqui estamos considerando a produção e a logística como uma única área. Nesse caso, podemos observar as suas macrofunções: • Serviços ao cliente • Administração de materiais • Suprimentos • Planejamento e controle da produção (PCP) • Gestão da qualidade • Armazenagem e estocagem • Embalagem • Transportes • Distribuição física • Processamento de dados Essas funções ou atividades poderão ser reagrupadas de acordo com o porte e a maturidade da empresa, inclusive, conforme o ramo de atividades. Uma empresa de serviços (um banco) terá uma realidade diferente da de uma empresa de bens (fábrica de automóveis). Quanto ao perfil do profissional e suas respectivas tarefas, o que ele precisa fazer para desempenhar as funções da área de Produção? Certamente, esse tipo de profissional precisará ter uma visão ampla sobre a administração de produção. Esse indivíduo deverá ter habilidades e conhecimentos específicos e, sobretudo, uma visão sistêmica para trabalhar a integração com as demais áreas. Entretanto, essas exigências serão de acordo com o cargo exercido na área, que é bastante ampla. O profissional da área de produção poderá desenvolver diversas atividades, tais como: controle de estoques, compras de materiais e suprimentos, programação da produção, processamento de pedidos, despacho de mercadorias, controle de devoluções, operações no sistema de informações, controle de transportes e fretes, entre outras. O profissional da área de produção e logística deve ter conhecimentos e habilidades para planejar, executar e analisar suas atividades de modo integrado. A missão da logística é o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, pelo menor custo. 4.5 Relacionamento entre Áreas Retomando a concepção de processo, você verá que a integração será uma conseqüência, pois a empresa precisa trabalhar com a visão sistêmica, ou seja, de

um conjunto de atividades, coordenadas e integradas, que alcançam um resultado ao transformar suas entradas (recursos) em saídas (produtos ou serviços). Em outras palavras, cada área poderá ser vista como um processo. Todos os processos juntos formarão o grande processo chamado empresa ou organização. Nesse caso, guardadas as devidas proporções, você poderia comparar a empresa ao corpo humano. Os órgãos têm suas funções específicas, mas precisam de integração para a sobrevivência do organismo. Todas as partes produzem algo e encaminham seus produtos para as demais. Alguns exemplos: • Finanças é responsável por controlar o fluxo de caixa e passar a previsão ou autorização para a área de marketing montar seu programa de comunicação. • Marketing faz a pesquisa de mercado, identifica a demanda ou as necessidades de entregas e passa a informação para a área de Produção fazer o planejamento e controle da produção. • Recursos Humanos é responsável por selecionar e treinar profissionais habilitados para desenvolver as atividades nas demais áreas. • Produção deverá planejar suas entregas de forma que os pedidos fechados pela força de vendas sejam atendidos corretamente.

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CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVAS ESTRUTURAS

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TEMA 5 - CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVAS ESTRUTURAS Os colaboradores decidem sobre alguns aspectos importantes que afetam a configuração e geram modelos específicos em cada organização. Estão em jogo estes fatores: especialização, autonomia, hierarquia, coordenação, delegação e descentralização. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: • Compreender os modelos de estruturas organizacionais. • Identificar os organogramas de cada estrutura organizacional. • Escolher qual o melhor modelo de estrutura para sua organização, com base nos seus requisitos e características.

5.1 Modelos de Estruturas Organizacionais No processo de organização, demonstramos a você que temos de desenhar o trabalho, agrupar as atividades em órgãos e cargos e definir autoridade e responsabilidade. Os diferentes critérios desse agrupamento permitem que sejam formadas diferentes estruturas organizacionais. Essa forma de divisão do trabalho se refletirá no organograma da empresa. A estrutura organizacional é definida como: a) um conjunto de atividades formais designadas a indivíduos e departamentos; b) relacionamento formal, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade de decisões, número de níveis hierárquicos, nível de controle da gerência; c) desenho do sistema que assegure a coordenação efetiva dos empregados nos departamentos.

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5.1.1 Organização da Estrutura Vertical Organizar a estrutura vertical envolve analisar: especialização do trabalho, cadeia de comando, autoridade, responsabilidade e delegação, coordenação da administração, centralização e descentralização. A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais podem ser divididas em trabalhos separados. Quando a especialização é extensiva, os funcionários se especializam em poucas tarefas para poderem desempenhálas de maneira eficiente. Vamos relembrar o que vimos no primeiro tema das abordagens da administração: se pensarmos na fabricação do carro, a especialização pode ser notada, quando cada funcionário fica responsável por uma tarefa, por exemplo: (i) preparação da estrutura externa de acordo com o modelo do carro; (ii) colocação do motor, fixação do escapamento, radiador, retentores, pistões, mancais, entre outras peças ligadas à mecânica do carro; (iv) instalação do tanque de combustível; (v) instalação do câmbio; (vi) colocação dos pneus; (vii) colocação do ar condicionado e airbag; (viii) instalação dos bancos e acessórios; e (ix) finalmente, a pintura do carro. A especialização, neste caso, é útil pelas seguintes razões: • as tarefas exigem conhecimentos técnicos muito distintos. Para cada uma das tarefas é necessário um perfil de funcionário. Para a pintura, o nível de exigência não precisa ser formação de engenheiro mecânico ou técnico;

• as tarefas exigem habilidades distintas. Além da formação técnica, podemos ter pessoas com diferentes habilidades e comportamentos; a instalação de peças é um trabalho mais minucioso que exige certa paciência e delicadeza, enquanto o motor exige mais força e menos cautela; • a repetição da tarefa leva ao aprimoramento contínuo. Uma das razões de se dividir o trabalho é que uma pessoa que faz sempre a mesma tarefa e de maneira simples, pode descobrir maneiras melhores e mais rápidas de fazer a mesma coisa; • a probabilidade de ocorrerem erros é menor em função do aprendizado obtido pela própria repetição. A especialização do trabalho, tão difundida na Abordagem Clássica da Administração, adveio com o capitalismo, com a necessidade de gerar maiores lucros, maior volume com menor custo. Um dos malefícios do capitalismo é a ganância exacerbada, desconsiderando o trabalhador. Essa alienação imposta ao ser humano fere os direitos humanos por tornar o trabalho chato, isolado e desvalorizado. Muitas empresas estão aumentando a quantidade de tarefas para proporcionar novos desafios, a trabalhar por equipes e a fazer rodízio de tarefas. A cadeia de comando é a linha de autoridade que relaciona as pessoas na organização por meio da relação chefe-subordinado. Essas ligações seguem dois princípios: a) unidade de comando, onde cada empregado está relacionado a um supervisor; e b) princípio escalar que refere a linha de autoridade definida na organização. A cadeia de comando demonstra a autoridade na organização. A autoridade é o direito formal e legítimo do colaborador a tomar decisões, fazer pedidos, alocar recursos. Possui três características: é incorporada a posições organizacionais e não a pessoas, é aceita pelos subordinados e flui de cima para baixo, na hierarquia vertical. A responsabilidade é a obrigação de desenvolver tarefas e atividades atribuída a alguém, enquanto a delegação é o processo em que o colaborador transfere autoridade e responsabilidade a posições inferiores na hierarquia. A coordenação da administração reflete o número de empregados que se reportam ao administrador e determina a proximidade dos subordinados com seu supervisor. Uma estrutura curta é aquela em que os gerentes e especialistas estão próximos ao presidente, com apenas um nível hierárquico de diferença. Nas estruturas ditas altas, o controle é disperso e a quantidade de níveis hierárquicos é grande, o que distancia do presidente. Centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico em que as decisões são tomadas. A centralização demonstra a autoridade de decisão próxima ao topo da organização, enquanto que, com a descentralização, as decisões, são tomadas nos níveis mais baixos das organizações. Nas últimas décadas as empresas têm apresentado um processo de descentralização como forma de otimizar os recursos humanos e assegurar que as decisões estejam sendo tomadas por pessoas que têm acesso às informações. Essa agilidade permite que a empresa responda de maneira rápida às mudanças do ambiente. Os fatores que influenciam a decisão por centralizar ou descentralizar são: • a incerteza do ambiente, decorrente da competitividade global, está associada com a descentralização; • história corporativa e cultura conduzem os administradores a abordagens de decisão centralizada; • em tempos de crise ou risco de falência das empresas, a autoridade deve ser centralizada no topo da organização; • essas decisões devem se ajustar à estratégia da empresa.

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5.1.2 Modelos de organização As organizações podem adotar duas formas principais de formalização: burocrática ou adhocrática. A formalização se reflete no grau de regulamentação do comportamento das pessoas que trabalham na organização. Uma organização é muito formalizada, quando especifica em detalhes de que forma os procedimentos devem ser conduzidos, os problemas resolvidos e as decisões tomadas. Quanto maior a formalização, menor a autonomia dos membros. A formalização pode ser medida pelo grau de manualização das tarefas, ou seja, pela existência de manuais que especifiquem os procedimentos. Algumas organizações não têm as regras escritas, mas a autoridade e tradição fazem com que todos as sigam. O modelo burocrático, como o próprio nome diz, aproxima-se do conceito da organização com as características expostas por Max Weber. As organizações desse tipo tendem a ser mais impessoais, com ênfase no funcionamento padronizado da máquina, mais rígidas na estrutura e hierarquia e ter o maior número de normas e regulamentos. Também são conhecidas como modelos mecanicistas. O modelo adhocrático (deriv. de ad hoc, o que significa “feito com uma determinada finalidade) apresenta-se de maneira mais informal e pessoal: valoriza a potencialidade das pessoas e nele não há especialização de tarefas. Dessa maneira, as pessoas têm mais autonomia e suas decisões são compartilhadas com outros níveis hierárquicos. Cada organização tem características específicas que sugerem a adoção de um ou outro modelo. O modelo adhocrático é preferível pela maioria dos funcionários; no entanto, algumas organizações, como serviços públicos de fiscalização, podem preferir a burocracia pelo fato de ela imprimir justiça e imparcialidade nas decisões. 5.1.3 Departamentalização Outra característica fundamental da estrutura organizacional é a departamentalização, cujo conceito é a base do agrupamento de posições em departamentos. Os gerentes decidem como usar a cadeia de comando para agrupar as pessoas no desempenho do seu trabalho. As abordagens funcional, divisional e matricial são tradicionais e outras duas contemporâneas baseiam-se em equipes de trabalho e redes.

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5.1.3.1 Abordagem funcional As funções da organização são utilizadas como base para a divisão do trabalho. Há um colaborador que comanda uma função (marketing, financeiro, recursos humanos, produção) e, logo abaixo, cada administrador é responsável por atividades específicas. Esse agrupamento é feito com base na similaridade de habilidades, experiências e uso dos recursos. Por exemplo, dentro do Financeiro há as atividades contas a pagar, contas a receber, contabilidade, fiscal, custos, orçamento e controladoria. Esse modelo é utilizado por organizações que estão iniciando, de pequeno porte, que manufaturam apenas um produto ou oferecem apenas um serviço. O fato de haver um departamento para cada função, não significa que tenha de haver um responsável por departamento. Principalmente em organizações de pequeno porte, compostas por dois sócios, o trabalho é dividido por conhecimento, de maneira que um fica responsável pelo Comercial, Administrativo e Financeiro, e outro, pela Produção.

No caso das grandes empresas, essa departamentalização pode ser adotada principalmente quando há pequena diversificação tecnológica ou de produtos ou todos os produtos utilizam os mesmos canais de distribuição, mantendo-se o ambiente externo estável.

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Vantagens (Daft, 1994): • eficiência no uso dos recursos e economia de escala; • especialização das habilidades e desenvolvimento; • progresso na carreira dentro do departamento funcional; • direção, coordenação e controle com o gerente; e • alta qualidade na solução de problemas técnicos. Desvantagens: • comunicação insuficiente entre os departamentos; • mudanças vagarosas a mudanças externas; • decisões concentradas no topo da hierarquia, criando atrasos nas respostas; • visão limitada dos objetivos da organização por parte dos empregados; • treinamento gerencial limitado para empregados. 5.1.3.2 Abordagem divisional Esta abordagem é similar à funcional. No entanto, primeiramente, os departamentos são agrupados com base nos produtos/serviços e, dentro de cada uma dessas divisões, há a departamentalização funcional. Dessa maneira, os departamentos funcionais serão duplicados para cada produto que a organização oferecer no mercado. Na estrutura funcional, todos os engenheiros estão agrupados no departamento de produção. Já na estrutura divisional, cada divisão de produto terá um departamento de produção com os respectivos engenheiros dos produtos. A própria divisional pode adotar outras classificações, que não somente por produto: • Territorial: torna-se necessária quando a empresa começa a atuar com volumes consideráveis em lugares físicos distintos. A adoção desse critério pode ocorrer, tanto no primeiro nível hierárquico como logo abaixo do administrador geral. • Produto: quando os produtos apresentam diferenças importantes entre si, principalmente no tocante ao processo produtivo, ciclo de vida de cada produto ou volume. Essa alternativa pode estar divisionada dessa maneira somente na área de produção, enquanto os administrativos estão consolidados por funcional. • Fases: são as fases do processo produtivo. Em empresas industriais poderiam ser separados por prensas, montagem, pintura e acabamento, enquanto em empresas de consultoria poderia ser desenvolvimento do conhecimento (pesquisa), prestação dos serviços in loco e qualidade. Em instituições financeiras poderiam ser captação de recursos, aplicação de recursos e controle. • Cliente: os clientes podem ser muito diversificados pelo volume de compras, intensidade de compras, freqüência do atendimento. Se os tipos de clientes são bancos, lojas, governo e indústrias - e isso é importante, porque cada um desses têm exigências específicas de produtos, relacionamento e volume de compras -, então vale separar desta maneira.

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• Disciplinar: pode ser feita segundo os ramos do conhecimento, disciplinas ou especializações profissionais. É útil quando pretendem obter novos conhecimentos por meio de pesquisa, aplicar o conhecimento disponível para solução de problemas, e transmitir o conhecimento a estudantes ou à comunidade em geral. • Período: separação por turnos, no caso de alguns tipos de linhas de produto e prestação de serviços, como hospitais, segurança pública e agências bancárias. Vantagens (Daft, 1994): • rápida resposta e flexibilidade em relação ao ambiente; • conhecimento das necessidades dos clientes; • excelente coordenação através dos departamentos funcionais; • ênfase no produto/serviço como um todo e nos objetivos da divisão; e • desenvolvimento de habilidades dos gerentes. Desvantagens: • duplicação de recursos através das divisões; • menor aprofundamento técnico e especialização nas divisões; • pobre coordenação entre as divisões; • menos controle da alta direção; e • competição por recursos corporativos. Exemplos: a) Empresa industrial com duas divisões, uma de carnes e outra de sabão. Pelo modelo divisional, a divisão de carnes terá departamentos de produção com linhas específicas, gerentes e engenheiros específicos. De modo paralelo, a divisão de sabão terá um outro departamento de produção semelhante ao da outra divisão, mas com pessoas diferentes. b) Empresa de serviços com duas divisões, uma para Pessoa Jurídica e outra pra Pessoa Física. Cada uma das divisões pode ter gerentes de atendimento separados dentro de cada divisão. 5.1.3.3 Abordagem matricial Essa abordagem utiliza a combinação simultânea da abordagem funcional e divisional, o que gera duas linhas de autoridade, e dois superiores para cada funcionário. Essa dualidade provoca confusão, mas, em contrapartida, proporciona excelente coordenação para cada região e produto. Vantagens (Daft, 1994): • uso dos recursos mais eficiente do que na hierarquia única; • flexibilidade, adaptabilidade às mudanças do ambiente; • desenvolvimento de habilidades gerenciais e especialistas; • cooperação interdisciplinar disponível para todas as divisões; • as tarefas dos empregados não são tão especializadas.

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Desvantagens: • frustração e confusão devido ao duplo comando; • conflitos entre os dois lados da matriz; • muitas reuniões e mais discussões do que ações; • necessidade de treinamento das relações humanas;

•

dominância de poder de um lado da matriz.

5.1.3.4 Abordagem de equipe ou projetos A recente tendência em departamentalização tem sido inspirada no conceito de formação de times ou equipes de trabalho. As empresas contemporâneas têm buscado caminhos para delegar autoridade, conceder responsabilidade a níveis hierárquicos mais baixos, criar envolvimento das equipes de funcionários. Há dois tipos de equipes de trabalho: a) equipes de funções cruzadas: consistem em grupos de funcionários de diferentes departamentos funcionais que são responsáveis pela solução de problemas mútuos. Um desses membros pode ser o líder. b) equipes permanentes: são estruturadas como um departamento formal dentro da organização. Permanecem no mesmo local físico e se reportam ao mesmo supervisor.

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Vantagens (Daft, 1994): • algumas vantagens da estrutura funcional; • redução de barreiras entre os departamentos e aumento do compromisso; • decisões mais rápidas; • melhor envolvimento dos funcionários e entusiasmo; • redução do custo administrativo. Desvantagens: • conflito e dualidade; • recursos e tempo gasto nas reuniões; • descentralização não planejada. 5.1.3.5 Abordagem em rede Essa estrutura é a mais moderna, denominada “rede dinâmica” ou corporação modular, porque significa a desagregação das principais funções em empresas separadas, coordenada por uma pequena organização. Esse tipo de abordagem é interessante para empresas com operações internacionais. Vantagens (Daft, 1994): • Competitividade global; • desafio e flexibilidade da força de trabalho; • custo administrativo reduzido. Desvantagens: • pouco controle; • pode perder organização; • fraca lealdade dos empregados. 5.2 Organogramas Aplicados às Estruturas O organograma é a representação visual das estruturas organizacionais supracitadas. No organograma aparecem a estrutura hierárquica, os órgãos componentes da estrutura, os canais de comunicação que ligam os órgãos e, em alguns casos, os nomes dos ocupantes dos cargos.

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5.2.1 Tipos de organogramas O organograma clássico apresenta as características mais importantes da estrutura organizacional.

O organograma vertical tem, como única diferença do clássico, a colocação em posição vertical.

Diagonal ou europeu: disposto em sentido diagonal, permite que, no rodapé, tenha um repositório de informações para cada órgão.

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Setorial ou radial: é em formato pizza, a presidência fica ao centro e os níveis hierárquicos seguintes se expandem ao redor da presidência. A desvantagem está na representação de órgãos auxiliares que, teoricamente, seriam relacionados só como núcleos da pizza.

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Circular: os círculos concêntricos representam os diversos níveis hierárquicos e as linhas pontilhadas ou tracejadas são os canais de comunicação existente entre os órgãos.

Barras: as barras são colocadas de maneira horizontal e o nível hierárquico é representado no tamanho da barra, mas dificulta a representação de diversos tipos de autoridade e a subordinação dos níveis.

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5.2.2 Organogramas da Departamentalização Independentemente do tipo adotado, os organogramas departamentalizados são demonstrados conforme segue:

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2.2.2.1 Abordagem funcional

5.2.2.2 Abordagem divisional

Divisional territorial

5.2.2.3 Abordagem matricial

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5.2.2.4 Abordagem em rede TEMA 5


5.3 Discussão sobre os Modelos A adoção de um dos modelos organizacionais expostos anteriormente, depende de alguns fatores, segundo Maximiano (1995): • “diversidade ou homogeneidade de operações, por causa da tecnologia empregada; • diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuição, das fontes de recursos e das necessidades do consumidor; • natureza da organização (pública, privada, banco, sindicato, escola, entre outras); • ênfase estratégica (estabilidade e eficiência ou expansão e eficácia); • proporção entre atividades de rotina e de inovação; • turbulência em contraposição a tranqüilidade do ambiente: estabilidade ou instabilidade no comportamento dos clientes, fornecedores e outros segmentos do ambiente organizacional; • participação de cada um dos produtos e serviços no volume total de recursos empregados ou resultados obtidos pela empresa; • ênfase da administração superior na centralização ou descentralização de autoridade e atividades”.

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A Indústria Unilever estruturou os critérios para facilitar a adoção das estruturas: Grau de diversificação Homogeneidade em tecnologia, canais de distribuição e necessidade do consumidor

Ênfase dos objetivos Manutenção e eficiência das operações ou expansão eficaz

Alocação de recursos Centralizada

Estrutura indicada Funcional

Diversificado ou parcialmente diversificados na tecnologia do produto, ou nos canais e consumidores. Idem

Manutenção e eficiência das operações

Centralizada

Funcional, com alguns elementos especiais

Expansão eficaz

Estrutura bidimensional

Diversificado em tecnologia do produto, canais e consumidor. Alguns elementos em comum: matéria-prima, mão-de-obra sob o mesmo contrato de trabalho Idem


Centralização e descentralização parcial; recursos similares para atividades diferentes; recursos diferentes descentralizados Centralização e descentralização parciais

Divisional (territorial ou produto)

Diversidade em todos os aspectos, com pouquíssimos elementos em comum


Idem

Expansão eficaz

Descentralizada com serviços centrais determinados por eficiência, praticabilidade e especificidade Descentralizada com alguns serviços comuns, com base na minimização dos custos Separada

Expansão eficaz

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Estrutura bidimensional

Divisional (territorial ou produto ou outra modalidade) Estrutura corporativa

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ANOTE

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ELABORAÇÃO DE PROJETOS

TEMA 6 - ELABORAÇÃO DE PROJETOS TEMA 6


Este tema discute a elaboração de projetos. Apresenta a concepção de projeto como ferramenta administrativa e as etapas para sua elaboração. Discutiremos também a possibilidade de mensurar a eficiência e a viabilidade de um projeto. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: • Compreender o conceito e as características de um projeto. • Identificar as principais etapas para a elaboração de um projeto. • Identificar meios para mensurar a eficiência e viabilidade de um projeto.

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6.1 Características Básicas dos Projetos Inicialmente, você deverá compreender o conceito de Projeto e a importância dessa ferramenta na administração. Nesse caso, devemos abordar sempre um cenário para facilitar o entendimento. Retornemos aos primórdios da nossa civilização. Será que para grandes construções romanas ou gregas, quando edificadas, foram calculados os custos ou o tempo necessário? Será que a preocupação era somente a qualidade? E, quanto ao contexto atual, o prazo faz diferença? Por exemplo, você imagina contratar o serviço para o desenvolvimento de um site de uma empresa, sem ter um prazo determinado? A criação do site da empresa é algo rotineiro? Neste momento, você deve estar se questionando: “O que significa a palavra Projeto em tal contexto? O que é um projeto?” De acordo com Araújo (2004), um projeto representa um conjunto de ações realizadas por pessoas, com padrões e procedimentos definidos e, sobretudo, com uma ressalva relativa aos prazos e objetivos. Para Maximiano (2000), os projetos são tarefas especiais que fogem da rotina e, quando se repetem, apresentam resultados diferentes. Ele afirma que os projetos devem ter começo e fim determinados, objetivo específico e apresentar um produto ou serviço final singular. Nesse caso, as construções antigas não conheciam essa ferramenta e, certamente, o contexto não exigia prazo para entrega. No nosso exemplo do site, essa encomenda poderia ser considerada um projeto? Claro que sim. A empresa tem um objetivo definido e uma provável necessidade quanto ao prazo; os padrões de qualidade, custos e outros recursos estão determinados e, certamente, o desenvolvimento do seu site não é uma necessidade rotineira; pelo contrário, é algo específico. Podemos considerar um projeto como uma ferramenta para o administrador realizar algo, atendendo a necessidades ou aproveitando oportunidades. Entretanto, os projetos têm características básicas. Conforme Araújo (2004), o projeto deve ser:

• ágil em relação às ações previamente estabelecidas no próprio projeto; • mutável, pois se trata de uma idéia ainda não implementada; em algo que ainda não saiu do papel, torna-se mais fácil fazer acertos e/ou mudanças sem maiores desgastes, tanto para a organização, como para os envolvidos. • previsível, pois, além de oferecer grande facilidade para acompanhamento, fornece planilha de valores antes de sua execução, podendo ser viabilizado ou não; • sucinto em relação às metas e ao próprio projeto, pois a idéia é ir direto ao objeto, ser simples e ao mesmo tempo claro; • temporário, pois tem um tempo de duração predefinido. O início e fim são determinados. Chegamos, assim, ao seguinte conceito de Projeto, segundo VARGAS apud ARAÚJO (2004, p.180): “Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”

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6.2 Etapas da Elaboração de Projetos Já sabemos que um projeto é um plano a ser realizado, ou seja, um conjunto de idéias que pretendemos concretizar, dentro de um certo período de tempo. Também estamos cientes de que existem procedimentos, padrões e limites de recursos a serem obedecidos no projeto. Sendo assim, será vital conhecermos as etapas de um projeto. Mais uma vez, as orientações e os comentários serão de Vargas (2002) apud Araújo (2004): 1) Iniciação: nessa etapa, são definidos a missão e o objetivo do projeto. 2) Planejamento: identificam-se e selecionam-se as melhores estratégias para realização do projeto. 3) Execução: concretiza-se o que foi planejado. 4) Controle: realiza-se o controle em paralelo às etapas 2 e 3. 5) Finalização: avalia-se a execução dos trabalhos. 6.3 Como medir a eficiência e a viabilidade de um Projeto Um projeto pode ser avaliado mediante a utilização de alguns indicadores econômico-financeiros. Os mais conhecidos são:“payback”, taxa interna de retorno e valor presente líquido. 6.3.1 “Payback” O payback ou prazo para recuperação do capital é um indicador voltado para a medida do tempo necessário, para que um projeto recupere o capital investido. Em projetos em que ocorrem múltiplas mudanças de sinal no fluxo de caixa líquido, a obtenção desse indicador deve ser realizada com cautela, assim como sua interpretação, para que os resultados sejam consistentes. Mesmo sendo um indicador com muitas limitações o payback pode ser útil como indicador auxiliar no processo de análise. Para descarte de projetos, este indicador também pode ser utilizado, quando não for possível recuperar o capital dentro da vida útil do projeto.

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6.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) A TIR é o indicador que apresenta as menores limitações, pois tem uma certa independência de informações exógenas ao projeto para a sua obtenção. Esse indicador será consistente em uma situação em que um investidor que dispuser de um capital para aplicação de valor, tendo como alternativas de investimento projetos mutuamente exclusivos, não puder aplicar o valor residual de seu capital inicial após o investimento no projeto escolhido, o que é uma situação bem pouco realista. Uma dificuldade na utilização desse indicador está associada à possibilidade de ocorrerem múltiplas TIR num mesmo fluxo de caixa. Ou seja, em alguns fluxos de caixa existirá mais de uma TIR que atenda à definição desse indicador. O descarte de projetos através da TIR pode ser realizado comparando-se seu valor com o do custo de oportunidade do capital. Caso o valor da TIR (positivo) de um projeto seja inferior ao valor do custo de oportunidade do capital, então esse projeto será descartado. 6.3.3 Valor Presente Líquido O valor presente líquido é o mais consistente dos indicadores disponíveis. Esse indicador projeta os fluxos de entradas e saídas para um horizonte de dez anos ou infinito. A partir disso, calculam-se os resultados líquidos de cada período. Para trazer cada saldo líquido a valor presente é necessária a utilização de uma taxa de desconto, cujo valor será atribuído em função da composição dos investimentos. Se houver financiamento por meio de terceiros, devem ser considerados os juros cobrados. Se for capital próprio, considera-se o custo de oportunidade. Caso seja misto, será necessário fazer uma média ponderada. O VPL não apresenta insensibilidade à escala do projeto. O descarte de projetos por meio do VPL pode-se processar comparando o valor do indicador obtido no projeto, ao custo de oportunidade do capital, com o valor zero, será rejeitado o projeto, caso se verifique Valor Presente Líquido negativo. É importante ressaltar que, no caso de projetos de cunho social, como infraestrutura, políticas sociais, desenvolvimento rural, entre outros de contexto político, esses indicadores não serão suficientes. Para cada objeto de estudo é necessário estabelecer indicadores que meçam as conseqüências para a comunidade atendida.

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ANOTE

ANOTE

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ESTRATÉGIAS

TEMA 7 - ESTRATÉGIAS TEMA 7

ESTRATÉGIAS

Este tema apresenta uma visão geral sobre administração estratégica nas organizações. Neste caso, serão apresentados os principais passos ou etapas para a elaboração do planejamento estratégico. Em seguida, discutiremos a gestão estratégica no nível empresarial e de unidade de negócio, apresentando algumas alternativas para cada nível da organização. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: • Compreender o conceito e as características da gestão estratégica. • Identificar os principais passos ou etapas da administração estratégica. • Identificar alternativas ou tipos de estratégias nos diferentes níveis organizacionais.

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6.1 Gestão Estratégica Para conduzir uma organização inserida num ambiente de grandes mudanças e, principalmente, a uma velocidade assustadora, os administradores são obrigados a fazer julgamentos e tomar decisões complexas sempre. São essas decisões ou estratégias adotadas que determinam o sucesso da empresa. Neste caso, faz sentido chamá-las de decisões estratégicas. Podemos dizer que a Gestão Estratégica ou Administração Estratégica é fundamental para o sucesso de uma organização e um desafio para o administrador. Qual o motivo para se considerar a Administração Estratégica um grande desfio para o administrador? Wright, Kroll e Parnell (2000) respondem a essa questão afirmando que a Administração Estratégica, pois além de estabelecer objetivos e dirigir os membros da organização de forma a alcançá-los, exige uma série de considerações, ou seja, depende e envolve muitas análises. São os seguintes os passos ou etapas da Administração Estratégica, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000): 1) analisar oportunidades e ameaças que existem no ambiente externo; 2) analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno; 3) estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; 4) formular estratégias para os diversos níveis da organização, que sejam coerentes com os pontos fortes e fracos da empresa e com as oportunidades e ameaças do ambiente externo; 5) implementar as estratégias; 6) realizar atividades de controle estratégico para garantir o alcance dos objetivos. Todas essas etapas estão inter-relacionadas; seguem uma seqüência lógica, funcionando como um processo; e, acima de tudo, qualquer mudança em algum ponto causa impacto nos demais. Algumas características das decisões ou ações estratégicas que compõem a Administração Estratégica ou o chamado Planejamento Estratégico: • representa esse planejamento um rumo ou um norte para a organização; • envolve mais de uma área da organização e causa impacto nas diferentes

áreas funcionais (interfuncionalidades); • requer a obtenção e alocação de recursos empresariais; • consome volumes expressivos; • envolve longo período de tempo, pois está orientado ao futuro; • desdobram-se as ações em ações do planejamento tático e do operacional; • causa impacto na organização; • envolve mudanças; • coerência com os diferenciais competitivos da organização; • lida com maior grau de incerteza; • é difícil de se reverter. Vamos explicitar o conceito de Administração Estratégica, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 45): “Processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulação de estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e execução do controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bemsucedidas quanto ao alcance dos objetivos.” A Administração Estratégica envolve três níveis de análise: o macroambiente (externo); o setor em que ela opera ou microambiente (externo); e a empresa em si (pontos fortes e fracos da organização). No ambiente externo, encontram-se as forças que o administrador não pode controlar, mas que ele é obrigado a monitorar. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), essas forças são: Político-legais; Econômicas; Tecnológicas; e Sociais. Kotler (2000) concorda e acrescenta mais duas forças: Demográficas e Naturais. Alguns exemplos que esclarecem o significado dessas forças: • Político-legais: leis tributárias - imagine o impacto se você importa matéria-prima e o Governo aumentar as taxas sobre importação. • Econômicas: taxas de juros e inflação - têm reflexo imediato se você depende de financiamentos para aumentar sua capacidade produtiva. • Tecnológicas: avanços da tecnologia - basta ver o que aconteceu com a indústria de máquinas de escrever com a chegada do microcomputador. • Sociais e Demográficas: mudanças de hábitos e tendências - eis a razão para o crescimento das academias de ginástica. • Naturais: lembre-se de como a indústria de eletrodomésticos sofreu com o “apagão” e também as vendas dos carros do tipo “flexpower”, que funcionam a álcool e a gasolina. Agora, vamos fazer esse mesmo exercício em relação à análise do setor ou microambiente. Neste caso, PORTER (1986) define cinco forças: • Ameaça de novos concorrentes no setor: Será que os “refrigerecos” causaram dor de cabeça às grandes marcas? • Intensidade da rivalidade dos concorrentes: E a guerra de preços entre as grandes empresas? • Ameaça de produtos substitutos: O que será que a indústria de petróleo pensa sobre os carros movidos a álcool? • O poder de barganha dos compradores: As grandes redes de varejo conseguem descontos ou prazos dilatados?

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• O poder de barganha dos fornecedores: Imagine se só existisse um único fabricante de pneus para a indústria automobilística. TEMA 7

ESTRATÉGIAS

A análise continua com o ambiente interno. Quais os pontos fortes da empresa? A organização tem alguma limitação interna? • Quem são os principais componentes da alta administração? Eles têm conhecimento profundo do setor? • A equipe operacional tem conhecimentos técnicos atualizados? • A empresa possui tecnologia atualizada? • A capacidade produtiva está adequada? • As fontes de suprimentos são confiáveis? • O acesso aos canais de distribuição está adequado? Após analisar o ambiente externo e o ambiente interno, a empresa tem que definir sua missão, seus objetivos principais e específicos. Para definir a missão, as perguntas servem de caminho: • Qual a razão de ser da organização? • Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? • Quais as atividades prioritárias p/ o futuro? • O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É conhecimento? Normalmente, após responder a essas perguntas a missão gera: • Definição das áreas de atuação. • Confiança interna e credibilidade. • Otimização da aplicação de recursos.• Uma missão bem definida deve: • Causar impacto no comportamento. • Focar uma necessidade externa. • Refletir habilidades essenciais da organização. • Ser compreensível e realista. • Ser flexível e motivadora. Agora, os objetivos principais ou propósitos precisam ser definidos a fim de explicitar os setores de atuação dentro da missão, e servir como compromissos para que a missão seja atingida. Vamos aos exemplos: • A missão é ser uma empresa varejista de atuação nacional. • Tem como objetivo ou propósito principal atuar no varejo de alimentos e no varejo de calçados. • Tem como objetivo específico aumentar a participação no mercado. As etapas seguintes são: • Formular estratégias para os diversos níveis da organização. • Implementar as estratégias. • Realizar atividades de controle estratégico. 6.1

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Estratégia Corporativa e Estratégia das Unidades de Negócio Uma organização poderá formular estratégias em três níveis: • Empresarial ou Corporativo.

• Unidade de negócio. • Funcional. A Estratégia Corporativa representa a estratégia que a alta administração formula para toda a empresa. Normalmente, no nível empresarial a questão básica é: em que setor a empresa deverá atuar?

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Existem algumas alternativas de Estratégias de Nível Corporativo: • estratégias de crescimento interno (ex.: aumento da capacidade produtiva); • integração horizontal (ex.: aquisição de uma empresa concorrente); • diversificação (ex.: aquisição de uma empresa de outro setor); • integração vertical (refere-se às atividades da cadeia produtiva, ou seja, o crescimento das atividades nos elos da cadeia; ex.: uma empresa varejista de vestuário adquire uma indústria de confecção). • fusões de empresas; • alianças estratégicas (parcerias entre empresas); • estratégia de estabilidade (manter o conjunto de setores de atuação); • desinvestimento (venda de uma unidade de negócio); • liquidação (fechamento da unidade de negócio). Estratégia das Unidades de Negócio: refere-se às estratégias adotadas pelas unidades de negócio dos diferentes setores. Normalmente, a pergunta adequada no nível da unidade é: “Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?”. Nesse caso, cada unidade de negócio poderá escolher entre as estratégias genéricas (Michael Porter): • líder em custo (custo baixo); • estratégia de diferenciação (qualidade, inovação de produto, etc.); • estratégia de foco (um segmento dentro do setor de atuação); Após a formulação das estratégias para o nível das unidades de negócio, formula-se a Estratégia Funcional referente às ações ou planos para as áreas funcionais (finanças, marketing, recursos humanos, etc.). A partir da formulação das estratégias, o administrador deverá passar às etapas de implementação e controle. Nesse caso, a implementação irá analisar aspectos como: liderança, poder e cultura organizacional. Em relação ao processo de controle, alguns passos devem ser seguidos: • determinar as necessidades que devem ser avaliadas e monitoradas; • estabelecer padrões; • mensurar o desempenho; • comparar desempenho com padrões; • tomar medidas corretivas em caso de desvio. EXERCÍCIO Resuma os principais tópicos do capítulo, observe o contexto de uma organização de sua escolha e responda às seguintes questões: 1. A empresa faz a análise do ambiente externo? 2. A empresa identifica seus pontos fortes e fracos? 3. A empresa tem uma missão coerente com sua realidade? 4. A empresa é coerente nas estratégias adotadas? 5. Existe algum instrumento de controle sobre sua gestão estratégica?

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ANOTE

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POLÍTICA DE NEGÓCIOS

TEMA 8 - POLÍTICA DE NEGÓCIOS TEMA 8


Este tema apresenta o conceito de política de negócios, discutindo os principais aspectos que envolve a determinação das políticas adotadas por uma organização. Serão apresentados alguns fatores, tais como as variáveis internas, setoriais e do macroambiente que poderão determinar as políticas utilizadas por uma empresa. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: •Compreender o conceito de política de negócio. •Identificar as principais variáveis internas que influenciam a política de negócio. •Enumerar os fatores setoriais ou o microambiente. •Compreender a influência do macroambiente. •Entender aspectos como: eficiência e eficácia organizacionais. •Entender a mortalidade empresarial.

8.1 Conceito de políticas de negócio O termo Políticas de Negócio refere-se às atitudes, posturas e decisões tomadas por uma organização para manter-se competitiva no mercado em que atua. Desse modo, a empresa deverá analisar os fatores internos e externos que podem influenciar ou determinar as diversas políticas adotadas. Vamos analisar as possíveis posturas, atitudes e políticas que poderão ser adotadas por uma empresa: • Qual a política de compra? • Qual a política de negociação salarial? • Qual a postura em relação à nova campanha do concorrente? • Qual a política de venda para o segmento X? • Qual a nova política de exportação, após a reforma tributária? • A fusão com a empresa Y será aceita pelo CADE? (CADE é o Conselho de Administração Econômica. Órgão do Ministério da Justiça com poderes para vetar ou aprovar pedidos de fusão entre empresas.) Esses são alguns exemplos de possíveis decisões que deverão ser tomadas e adotadas como políticas de negócio. Todavia, será necessário analisar os diversos fatores internos e externos para a adoção de quaisquer políticas. A partir dos conceitos de cadeia de valores (PORTER, 1989), das cinco forças competitivas (PORTER, 1989) e das principais forças do macroambiente (KOTLER e KELLER, 2006), você entenderá o conceito de política de negócio, que poderá ser adotada por uma organização, após analisar os três primeiros conceitos. Nos itens seguintes vamos discutir cada um desses conceitos. 8.2 Partes fundamentais da organização empresarial Inicialmente, analise os conceitos e, em seguida, você perceberá alguns aspectos que poderão determinar as políticas adotadas por uma organização, nas mais diversas áreas.

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Você verificará que tais aspectos exigem negociação entre as partes inseridas e relacionadas com a organização, ou seja, a compreensão das partes fundamentais de uma organização ou respectivas atividades esclarecerá o que, anteriormente, denominamos política de negócio ou política de atuação. Porter (1989) considera que a cadeia de valores de uma organização é representada pelo conjunto de atividades que a empresa desenvolve para entregar uma oferta de valor ao mercado. Ele afirma que o valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa oferece. Entretanto, será necessário considerar a equação econômica principal de uma organização: Lucro = Receita – Custo. Nesse caso, considerando-se que a receita é o reflexo dos preços e das unidades possíveis de venda, uma empresa será rentável, se o valor que ela impõe ao mercado for aceito e superar os seus custos. Desse modo, a cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem e atividades de valor. Porter (1989) propôs a cadeia de valores como uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente, ou melhor, uma síntese de como uma empresa poderá projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar sua oferta no mercado. Em relação ao conjunto de atividades que formam a cadeia de valores de uma organização, para Porter (1989) elas podem ser divididas em atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias estão envolvidas com a criação física da oferta, a venda, a transferência para o comprador e a assistência pós-venda. Segundo o autor, as atividades de apoio sustentam as primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e diversas funções organizacionais. De modo geral, o autor afirma que as atividades primárias são formadas pelas atividades de logística interna, operações ou produção, logística externa, marketing e vendas e, por fim, serviços. Cada tipo de atividade é responsável pelo valor total da oferta e, sobretudo, pelos diferenciais competitivos da organização. Ou seja, essas atividades são aspectos fundamentais de análise para adoção das políticas de negócio. Contudo, essa responsabilidade poderá variar conforme o mercado de atuação. Por exemplo, para uma organização bancária, as atividades de marketing e vendas são vitais para o alcance do seu diferencial competitivo. No caso de uma empresa distribuidora, as atividades de logística interna e externa são cruciais para o seu diferencial de mercado. Sendo assim, as políticas adotadas por uma organização variam em função das suas atividades dentro da cadeia de valores. Nesse sentido, as atividades de apoio também influenciam as políticas de negócio adotadas. Essas atividades são divididas em aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da organização. Certamente, as atividades primárias e as de apoio são subdivididas em outras atividades, que irão variar de acordo com o perfil ou mercado de atuação da empresa. Todavia, todas as atividades que formam a cadeia de valores de uma organização representam aspectos determinantes nas políticas de negócio adotadas por essa organização. Agora, você poderá fazer algumas reflexões e pensar quais as políticas que poderiam ser adotadas em função da cadeia de valores de certas empresas: • A política de vendas de um banco difere muito da política de uma fábrica de implementos agrícolas? • Qual a possível política de crédito de um varejo de alimentos?

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• Para uma indústria automobilística, quais os aspectos que devem ser analisados para a adoção da política salarial? • A política de transportes de um distribuidor de alimentos é similar à de um varejo de calçados, mesmo que essas organizações tenham portes semelhantes? Independentemente das possíveis sugestões e reflexões, a ferramenta da cadeia de valores facilita o entendimento sobre as possíveis políticas de negócio adotadas pelas mais diversas organizações, inclusive considerando-se a equação econômica principal: Lucro = Receita – Custo. Entretanto, além de analisar os aspectos internos inseridos na cadeia de valores de uma empresa, será primordial analisar os aspectos externos pertencentes ao setor específico de atuação e, sobretudo, os fatores oriundos do macroambiente, que abrangem os mais distintos mercados. 8.3 Análise da questão da competitividade nos negócios Agora, será importante você recordar o conceito das cinco forças competitivas que determinam a atratividade da indústria ou do mercado, abordado no capítulo sobre gestão estratégica. De acordo com Porter (1989), a atratividade do mercado de atuação é determinante para a rentabilidade de uma organização. Para o autor, as estratégias competitivas devem surgir de uma análise das cinco forças. Conseqüentemente, as políticas de negócio são daí oriundas e levam em conta essas forças. Assim, você deverá analisar cada força competitiva, segundo Porter (1989): a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Conforme o autor, o impacto coletivo das cinco forças competitivas determina a habilidade de uma organização, em um dado mercado ou indústria, para obter um retorno (taxas médias) sobre o investimento superior ao custo de capital. Ou seja, essas forças influenciam e/ou determinam o desempenho de uma empresa, considerando sempre a equação econômica principal (Lucro=Receita – Custo), já citada anteriormente. Por conseguinte, essas forças também são responsáveis pelas políticas de negócios adotadas. Analise o desenho a seguir:

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Após observar o desenho referente ao modelo das cinco forças, conforme Porter (1989), algumas considerações são pertinentes. Inicialmente, sob o aspecto da rentabilidade, o resultado varia segundo a realidade do mercado. Ou melhor, na indústria onde as forças atuam de maneira positiva, os concorrentes poderão ter retornos atrativos. Em compensação, em mercados onde a pressão das forças é intensa, os retornos serão menores, independentemente do desempenho da gerência e respectivas políticas de atuação. A estrutura da indústria formada pelas cinco forças competitivas tem responsabilidade direta sobre a rentabilidade de uma empresa, independentemente das políticas de negociação. Por outro lado, essas políticas devem ser adotadas, considerada a estrutura do mercado, ou seja, as cinco forças competitivas. Neste sentido, o poder de barganha dos compradores poderá influenciar a política de preços. Da mesma forma, a poderá influenciar a ameaça de novos entrantes e/ou produtos substitutos. E é assim também que o poder de barganha dos fornecedores poderá determinar o custo da matéria-prima e, conseqüentemente, influenciar a política de compras de uma empresa. Nesse caso, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes influencia os preços, o desenvolvimento de novos produtos, o investimento em comunicação e a força de vendas. Sendo assim, a política de preço, a política de investimentos em novos produtos e a política de comunicação também terão de ser adotadas, levando-se em consideração as cinco forças competitivas. Embora não seja escopo deste tema, é importante perceber que existem alguns fatores que dirigem, particularmente, cada uma dessas cinco forças. Por exemplo, algumas barreiras de entradas, tais como a economia de escala, o acesso à distribuição e as diferenças entre produtos patenteados, são exemplos de como essas barreiras poderão influenciar novos entrantes. Nesse sentido, aspectos como o excesso de capacidade, o crescimento da indústria e a identidade da marca são exemplos de fatores determinantes da rivalidade entre os concorrentes existentes. Desse modo, a diferenciação de insumos ou a presença de insumos substitutos são elementos determinantes do poder de negociação do fornecedor. Nesse caso, o volume de compra e a possibilidade de produtos substitutos também representam elementos que determinam o poder de barganha do comprador. A partir do modelo das cinco forças, você percebe que as políticas de negócio também são influenciadas e/ou determinadas, considerando-se o ambiente externo. Neste momento, por ambiente externo entende-se o setor de atuação, o microambiente.

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8.4 Ajustamento entre a empresa e o seu ambiente Após analisar os fatores internos da organização e os elementos externos referentes ao respectivo setor de atuação, você poderá compreender como tais fatores e elementos podem influenciar e/ou determinar as políticas de negócio de uma empresa. Todavia, no ambiente externo existem outros aspectos que devem ser analisados, pois eles também exercem forte influência sobre as políticas de negócios adotadas. Será primordial considerar o conceito das forças ambientais consideradas por KOTLER e KELLER (2006). Portanto, agora, você irá aprofundar seu entendimento sobre esse conceito, visto que ele foi apresentado no capítulo de gestão estratégica.

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De acordo com Kotler e Keller (2006), o macroambiente refere-se às forças incontroláveis do ambiente que representam situações favoráveis ou negativas existentes nesse meio. Esses fatores externos poderão originar novas oportunidades ou ameaças para as organizações, após a análise do ambiente interno da empresa, levados em consideração seus pontos fortes e suas fraquezas ou limitações. Desse modo, primeiro a organização deverá fazer sua análise interna, verificando a possibilidade de utilizar seus recursos para aproveitar uma oportunidade do ambiente externo ou defender-se de possíveis ameaças. Sendo assim, fica claro que uma situação favorável ou negativa do ambiente externo somente irá representar uma oportunidade ou uma ameaça, conforme a realidade interna de cada empresa. Essas forças poderão influenciar as políticas de negócio adotadas. Segundo Kotler e Keller (2006), as principais forças são formadas pelo ambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente sócio-cultural, ambiente tecnológico, ambiente natural, ambiente político-legal. Certamente, você irá recordar algumas dessas forças, já discutidas anteriormente. Todavia, discutiremos mais alguns aspectos que devem ser considerados para adoção de políticas de negócio. Em relação ao ambiente demográfico, alguns fatores como o crescimento da população mundial, composição etária, graus de instrução e padrões familiares são exemplos de variáveis externas que hão de ser consideradas na adoção de políticas de atuação. Analisemos como algumas questões demográficas influenciariam nas políticas de atuação de uma empresa: • Uma empresa, que atende exclusivamente ao segmento infantil, terá que repensar suas políticas de negócio, em caso de um controle rígido da natalidade que provocasse a redução da população infantil? • No caso do crescimento populacional, será que, após analisar a realidade da empresa, novas políticas deverão ser criadas para aproveitar novas oportunidades de mercado? Ou, então, novas políticas deverão ser adotadas para a defesa de possíveis ameaças? • Em relação ao crescimento do nível de instrução da população, isso poderá representar uma oportunidade para grandes editoras e novas políticas poderão ser adotadas? Essas são apenas algumas questões relativas ao ambiente ou força demográfica. Esse mesmo tipo de consideração se deve fazer em relação aos outros ambientes ou forças externas. No ambiente econômico, a distribuição de renda, o nível de endividamento e disponibilidade de crédito poderão influenciar a adoção de políticas de negócio. Neste sentido, no ambiente sócio-cultural, a persistência dos valores culturais centrais e a existência de subculturas também interferirão nas políticas adotadas. O mesmo se poderá observar no ambiente tecnológico: o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, as oportunidades ilimitadas de inovação e a regulamentação das novas tecnologias são outros tantos exemplos de influências nas políticas adotadas.

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Dessa mesma forma, no ambiente natural, a escassez de matéria-prima e o aumento do custo da energia são exemplos de influências nessas políticas. Isso é também observável no ambiente político-legal, no qual o aumento da legislação que regula os negócios representa um aspecto importante na adoção de novas políticas ou revisão das antigas. Após a exposição destes vários conceitos, certamente você poderá fazer algumas reflexões sobre os diversos aspectos do macroambiente, do setor de atuação ou mercado específico e, sobretudo, dos fatores internos das organizações. Particularmente, as políticas de negócio deverão ser coerentes com a adequação dos pontos fortes e respectivas limitações internas aos fatores externos, os quais poderão representar oportunidades ou ameaças, conforme a realidade organizacional.

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8.5 Mortalidade empresarial Diante das observações dos itens acima, surge outro aspecto importante a ser considerado. Neste caso, você deverá retomar as observações feitas sobre a equação econômica principal: Lucro = receita – custo. O que aqui se enfatiza é a necessidade de rentabilidade organizacional. Desse modo, você perceberá que uma política de negócio, incoerente ou inconsistente em relação aos fatores internos da empresa e suas respectivas adequações aos elementos dos ambientes externos, poderá provocar a mortalidade empresarial. Sendo assim, as políticas adotadas deverão viabilizar a manutenção competitiva de uma empresa e, principalmente, evitar a sua mortalidade. Entretanto, será vital ressaltar que, a longo prazo, uma política adotada tende a proporcionar um resultado de valor zero ou negativo da equação econômica principal, pois, com a evolução do mercado, provavelmente, as medidas adotadas perdem sua eficácia. Dessa forma, as políticas de negócios deverão ser reavaliadas ao longo do tempo. Nesse caso, você poderá refletir... • A política de preço ainda tem coerência no atual contexto? A receita gerada é suficiente para o resultado positivo da equação econômica? • A política de crédito apresenta eficácia, analisando-se o atual cenário? Qual o seu impacto no custo? • A política de compras está adequada e apresenta números viáveis para o custo, proporcionando o resultado positivo da equação econômica?

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GESTÃO EMPRESARIAL E POLÍTICAS DE NEGÓCIO: CONSTATAÇÕES E DESAFIOS

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CONSTATAÇÕES E DESAFIOS Agora iniciaremos a combinação de diversos temas apresentados anteriormente. Estrutura Organizacional + Gestão Estratégica + Política de Negócios. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: • Identificar as fontes de vantagem competitiva da sua organização. • Compreender a equação eficácia e eficiência para a prática das políticas de negócio. • Compreender o processo de tomada de decisões.

Conforme vimos anteriormente nos temas já abordados, a definição da missão e análise da empresa e do ambiente exige uma identificação dos fatores críticos de sucesso da empresa. Conhecendo esses fatores, a organização fica capacitada para definir seus objetivos, em todas as áreas. Os autores de estratégia, Chandler, Ansoff, Porter e Schendel e Hofer, desenvolveram o seu conceito. Para Ansoff, a estratégia discutia-se em termos de produto-escopo de mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. O conceito de estratégia de Schendel e Hofer constrói-se sobre quatro componentes: escopo, emprego de recursos e competências distintivas, vantagem competitiva e sinergia. Relembrando os conceitos de Porter (1985) apresentados no tema Gestão Estratégica, ”a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”. Vamos ver, então, o impacto da Política de Negócios na prática das organizações.

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9.1 Vantagem Competitiva A vantagem competitiva pode ser abordada pela ótica da organização industrial ou pela ótica de recursos. A primeira aponta o posicionamento da indústria como fonte de vantagem e a segunda, a posse de ativos e habilidades organizacionais únicas. Esta última levará em conta as áreas funcionais (marketing, recursos humanos, finanças, operações) da organização para buscar as fontes de vantagem. Exemplos da abordagem de recursos: • A logística, vista como um processo de gerenciamento, controle, redução de custos na cadeia de suprimentos, enfoca a integração entre dois fluxos: o de informações e o físico. A logística pode ser utilizada como informação para redução de custos e como fonte de vantagem competitiva. • A vantagem competitiva das grandes empresas é o rápido preenchimento das demandas através de um sistema eficiente de distribuição. Chandler destaca que as empresas que construíram pioneiramente grandes fábricas, um sistema de distribuição e marketing e organização administrativa, conseguiram ganhar fortes vantagens competitivas.

Nós adotaremos a primeira abordagem por ser mais sistêmica. A vantagem competitiva é função do ambiente, da situação geral da empresa e da administração, ou seja, dos fatores críticos de sucesso encontrados em cada uma dessas esferas. Quando o ambiente exerce influência na determinação da vantagem competitiva, os aspectos a serem considerados foram apresentados na gestão estratégica e política de negócios. São eles: • sua empresa deve ser um dos principais concorrentes do mercado; • suprimento sustentável de recursos, sejam eles recursos naturais, de suprimento, matéria-prima e pessoas qualificadas; • acesso à tecnologia inovadora; • boa imagem institucional; • competência administrativa para conduzir a organização. Deve-se lembrar que o ambiente da organização pode não ter todos as oportunidades acima mencionadas. Se assim for, você identificará quais desses aspectos são ameaças e se protegerá. Os aspectos que podem ser vistos como vantagem competitiva, sob o ponto de vista da situação geral são: • alta liquidez e baixo endividamento; • bons quadros profissionais; • bons sistemas de informação; • capacidade produtiva adequada; • agilidade e flexibilidade internas. A administração, entendida como a equipe de funcionários de todos os níveis hierárquicos, pode gerar também uma fonte de vantagem competitiva: • ter senso de oportunidade e riscos; • saber lidar com estratégias; • ter visão de mercado; • saber o que se pretende para a empresa e prepará-la para tal; • saber liderar e conduzir; • saber administrar projetos. Baseado nessas observações é possível entender e ter uma postura competitiva no mercado.

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9.2 Eficácia e eficiência: variáveis fundamentais da equação empresarial A efetividade diz respeito à capacidade de promover os resultados pretendidos da melhor maneira. A eficácia, por sua vez, é o resultado da decisão acertada. Sob condições controladas, a organização escolhe fazer o que deve ser feito. Você sabe quando foi eficaz? • Entre as diversas opções que você tinha para escolher seu futuro, na época do vestibular optou por determinado curso. Nesse momento você tomou uma decisão eficaz (ou ineficaz, caso não esteja feliz com a escolha). • A escolha entre trabalhar em uma instituição financeira ou uma agência de viagens é um tipo de decisão que exige eficácia.

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A eficiência denota competência para produzir resultados com recursos disponíveis e esforços, ou seja, a melhor forma para se fazer algo. Você já tomou a decisão, agora vamos ver se foi eficiente: • Ao escolher o curso de engenharia, se você estudou, passou em todas as disciplinas, aprendeu, você foi eficiente. Assim conseguiu utilizar os seus recursos (inteligência, livros e tempo) para alcançar o seu objetivo, que era se formar em engenharia. A universidade foi a melhor que eu tinha a meu alcance? As disciplinas optativas escolhidas foram as mais adequadas? • Você foi eficiente se, ao escolher a instituição financeira, cumpriu suas tarefas? Foi promovido? Respeitou os horários? 9.3 Questões críticas na tomada de decisões Durante todo o processo administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar) somos convocados a tomar decisões. É importante ressaltar que a necessidade de decisões não ocorre somente nos cargos administrativos; em todas as áreas e em todos níveis hierárquicos as pessoas estão envolvidas com problemas ou dúvidas e precisam agir. Essa ação é oriunda de uma decisão, que pode ter sido tomada em conjunto ou de maneira individual, planejada ou não planejada, com sucesso ou insucesso. Assim, se você se preparar para as decisões que surgirão no futuro, maiores as chances de elas serem acertadas. Esse processo é difícil, pois as informações nem sempre estão disponíveis no momento em que necessitamos; há conflitos de pontos de vista e o ambiente é imprevisível. Vamos nos preparar para essa realidade. 9.3.1 Tipos de decisões e problemas

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Uma decisão é uma escolha feita diante de alternativas disponíveis. Alguns acham que fazer a escolha é a principal parte do processo de tomada de decisões, mas, na verdade, essa é apenas uma das partes. Tomada de decisões é o processo de identificar problemas e oportunidades e, nesse contexto, resolvê-los. As decisões são classificadas geralmente em dois tipos: programadas e não-programadas. As programadas envolvem situações com uma freqüência que torna possível desenvolver regras de decisão aplicáveis no futuro. Essa tentativa de propor procedimentos, no caso de acontecimentos específicos e rotineiros, é útil para a elaboração de manuais de processos e de áreas. A reposição de estoques, quando baixam ao limite mínimo, é uma decisão que pode ser reprogramada, tal como a solicitação de compra de cartuchos de impressoras. Dessa maneira, a formulação de regras de decisões feita pelos gerentes facilita o processo tanto para os subordinados como para eventuais novos funcionários e clientes internos de outras áreas da empresa. As decisões não-programadas acontecem em resposta a situações singulares. A conseqüência do desconhecimento da situação faz com que essas decisões sejam pobres de qualidade e desestruturadas, trazendo conseqüências indesejáveis para a organização.

Entrar em novos negócios ou fazer joint ventures são exemplos de decisões não-programadas, que têm como característica serem incertas e complexas devido às mudanças do ambiente. No mercado imperfeito há assimetria de informações, alguns agentes sabem mais que outros, ou ninguém tem conhecimento devido à própria carência informativa. Assim, os administradores tentam obter a maior quantidade possível de informações sobre as alternativas envolvidas no processo de decisão para reduzir a incerteza. Cada decisão pode ser organizada em uma escala, de acordo com a disponibilidade de informação e a possibilidade de falha; assim o risco fica mais calculado e podem ser criadas maneiras de diminuí-lo. A certeza advém da disponibilidade de todas as informações para o administrador. No entanto, sabemos que no mundo real poucas são as decisões que conseguem esse grau de certeza. Isso acontece porque as empresas estão em um mercado competitivo e desconhecem informações sigilosas dos seus concorrentes. O risco significa probabilidade de perda. Nesse caso, as decisões têm objetivos claros e boa quantidade de informação disponível, mas as saídas associadas a cada alternativa estão sujeitas a mudanças. No entanto, a informação está disponível de maneira que a probabilidade de sucesso de cada alternativa pode ser estimada. A incerteza aparece quando os gerentes sabem os objetivos que desejam, mas as informações sobre as alternativas e eventos futuros são incompletas. Dessa maneira, não é possível estimar a probabilidade de dar certo ou não. Alguns fatores que afetam as decisões são difíceis de prever e analisar como: preço, custos de produção, volume ou taxas de juros futuros. Então, é necessário assumir certas premissas, com a convicção de que se elas estiverem erradas, as decisões também estarão. A ambigüidade é a mais difícil situação de tomada de decisões. O ponto de partida, que são os objetivos ou os problemas, não estão claros e, assim, as possíveis alternativas são difíceis de serem definidas. A maioria das decisões não é caracterizada pela ambigüidade; é quando os gerentes estabelecem cenários e objetivos para alternativas de decisões, em caso de ausência de informações. 9.3.2 Modelos de tomada de decisões As abordagens que os gerentes utilizam para tomar decisões convergem para dois tipos comuns de modelos: modelo clássico e modelo administrativo. A escolha é feita de maneira irracional, porém o conhecimento das características de cada modelo permite que o administrador analise as fragilidades e potencialidades do seu perfil. Os fatores que influenciam a adoção de um ou outro modelo são: • preferência de perfil do administrador; • decisões programadas ou não; • grau de risco, incerteza ou ambigüidade da decisão. O modelo clássico é baseado em premissas econômicas. O administrador analisa as alternativas que sejam econômicas e proporcionem melhores retornos à organização.

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As premissas que conduzem a essa adoção são: • o administrador conhece os objetivos a serem realizados e concorda com eles; os problemas são formulados e definidos de maneira precisa; • o administrador lida com condições de certeza e informações completas; todas as alternativas e potenciais resultados são calculados; • os critérios para avaliar alternativas são conhecidos; assim o administrador seleciona a alternativa que maximiza o retorno econômico da organização; • o administrador é racional e utiliza a lógica para calcular o valor, avaliar alternativas e tomar decisões que maximizarão o alcance dos objetivos da organização. Este modelo é tido por normativo por definir como as decisões devem ser tomadas. A sua contribuição é entendida no sentido de ajudar quem decide a ser mais racional e a utilizar ferramentas quantitativas. Por essas características, é adequado para decisões programadas e caracterizadas pela certeza ou risco, pois as informações estão disponíveis e é possível calcular a probabilidade do resultado. O modelo administrativo, presente em situações difíceis, é caracterizado por decisões não-programadas, incerteza e ambigüidade. As decisões não são suficientemente programáveis para permitirem qualquer grau de quantificação. Este modelo está baseado no trabalho de Herbert Simon. Ele propôs dois conceitos que tipificam o modelo administrativo: racionalidade limitada e satisfação. A racionalidade limitada indica que o ser humano tem limites e fronteiras no âmbito racional. A organização é complexa o suficiente para limitar a quantidade de informações disponíveis. Os administradores não apresentam tempo suficiente nem habilidade cognitiva para processar a informação de maneira completa. Quando umas das alternativas de solução satisfaz o critério mínimo, o administrador tende a dar-se por satisfeito. Antes de analisar todas as alternativas para identificar a solução que maximizará os retornos, o administrador optará pela primeira solução que possivelmente resolverá o problema, mesmo que se presuma que existe uma alternativa melhor. O modelo administrativo baseia-se em premissas diferentes do modelo clássico e enfoca fatores organizacionais que afetam as decisões individuais. É mais realista para ambiente complexo e decisões não-programadas: os objetivos das decisões geralmente são vagos, conflituosos e sem consenso entre os colaboradores; procedimentos racionais geralmente não são utilizados, e, quando são, trazem uma visão simplificada do problema que não capta a complexidade dos eventos; a escolha das alternativas é limitada por causa do ser humano, informações e restrição de recursos; os administradores preferem a satisfação à solução maximizadora, porque as informações são limitadas. Esse modelo é considerado descritivo, por descrever a atuação dos colaboradores em situações complexas, ao invés de aconselhar tomada de decisões em ideais teóricos.

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9.3.3 Etapas da tomada de decisões Independentemente de a decisão ser programada ou não e do modelo a ser adotado, há alguns passos associados ao processo de decisão efetivo: 1. Reconhecimento da necessidade de decisão: A escolha de uma decisão é requerida, quando se tem um problema ou uma oportunidade. O problema acontece quando o desempenho é insatisfatório e a oportunidade existe, quando os colaboradores identificam potencial que excede os objetivos atuais da organização. As informações para essa identificação advêm de relatórios contábeis, pesquisas de mercado, observações da concorrência ou fontes informais. Essa fase é difícil por exigir do administrador o senso de vasculhar a empresa e o ambiente. 2. Diagnóstico e análise das causas: os colaboradores analisam os fatores que causaram o problema ou a oportunidade da situação a ser decidida. O erro ocorre, quando os administradores pulam para a fase de geração de alternativas, pois as respostas podem estar nas causas dos problemas. Há um conjunto de questões que facilitam a identificação das causas: • Qual o impacto do desequilíbrio para nós? • Quando ele ocorre? • Onde ele ocorre? • Como ele ocorre? • Para quem ele ocorre? • Qual a urgência do problema? • Qual a relação dos eventos? • Qual o resultado que advém de cada atividade? 3. Desenvolvimento de alternativas: a necessidade de ação perante o conhecimento das características de um problema ou oportunidade faz com que sejam geradas algumas possíveis alternativas. Para decisões programadas, as alternativas são fáceis de ser identificadas e as regras e procedimentos estão disponíveis dentro da organização. As decisões não-programadas exigem o desenvolvimento das etapas de novas ações. Para as decisões tomadas em condições de alta incerteza, os gerentes devem desenvolver uma ou duas soluções que poderão resolver o problema. A geração de alternativas é uma ferramenta para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o desejado. 4. Seleção da alternativa desejada: é o processo de escolher a mais promissora entre diversas alternativas. Como o risco é inerente às decisões não-programadas, os administradores confiam na intuição e na experiência para estimar o resultado de uma ação. A seleção depende do perfil do administrador, capaz ou não de aceitar riscos e incertezas. 5. Implementação da alternativa escolhida: esse estágio envolve o uso de habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas para assegurar que a alternativa seja realizada. Este processo torna-se semelhante à implantação do planejamento estratégico. O sucesso depende da disponibilidade de recursos e da discussão com as pessoas que serão afetadas pela decisão. Comunicação, liderança e motivação são necessárias nesse processo. 6. Avaliação e Controle: Os administradores precisam juntar as informações que relatam o resultado da implementação. Caso o curso realizado seja o previsto, o administrador pode continuar no seu processo decisório; caso contrário, será necessário intervir para alterar o curso da ação.

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GESTÃO CONTEMPORÂNEA - VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO CAÓTICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE

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GESTÃO CONTEMPORÂNEAVISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO CAÓTICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE

TEMA 10 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA – VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO CAÓTICA E A EMPRESA AUTOORGANIZANTE Da mesma maneira que houve o questionamento da abordagem da administração da era clássica pela neoclássica, a gestão contemporânea veio propor mudanças. Essa evolução permite o avanço da ciência, cujo ponto de partida são as teorias formuladas até o momento. Esta fase é difícil pelo fato de o homem questionar os pressupostos e as características a que se está habituado. A resistência à mudança é inerente ao homem; por essa razão, são poucos os que se destacam no avanço da ciência. A ciência proporcionará um impacto na prática das organizações, que exporemos neste tema e no próximo. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de •compreender o conceito e origem da Teoria do Caos. •Identificar as características de uma organização caótica. •Identificar as características de uma empresa auto-organizante.

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10.1 Organização Caótica A empresa é um ator dinâmico que evolui no tempo por meio de interações complexas entre governo, trabalhadores, consumidores, instituições financeiras e outras empresas (BAUER, 1999), ou, como diria Jensen (1976), a firma é um conjunto de contratos. E as variáveis desses contratos se alteram com o tempo e pelas próprias exigências. A teoria do caos revela a existência de desordem na maioria dos padrões de ordem. Isso significa que os eventos da maioria das organizações são imprevisíveis. Esta teoria surge do paradigma da crença dos administradores de que podem prever e controlar eventos futuros por meio de uma filosofia administrativa. Essa corrente acredita que as organizações devem tornar-se fluidas, adaptadas e estarem conectadas aos clientes e ao ambiente. Vamos observar a empresa de informática IBM, ao longo dos anos. Ela evolui de maneira a atender as necessidades dos clientes e do ambiente, e essa mudança foi feita frente às oportunidades que o mercado oferecia e ela tinha condições de acompanhar. Caso ficasse estagnada na fabricação de computadores, sofreria as ameaças de novos entrantes para suprir a lacuna do cliente. • anos 50: computadores • anos 50: processamento de dados • anos 60: informações • anos 60: soluções de problemas • anos 70: minimização de riscos • anos 70: criação de alternativas • anos 80: otimização de negócios • anos 90: novos negócios

O objetivo da gestão estratégica, conforme exposto anteriormente, era acompanhar a implantação da estratégia estabelecida pela atividade de planejamento. No entanto, percebe-se que, após o planejamento, o ambiente mudou de tal maneira que o momento de implantação foi modificado da época de formulação das estratégias. Assim, o objetivo de se planejar como forma de superar a ambigüidade, conflito e paradoxo deixou de ser eficiente. René Descartes foi o principal mentor da causalidade, em que os efeitos decorrem necessariamente das causas. No entanto, essa relação (causa-efeito) não é permanente no ambiente corporativo. Considerando a visão sistêmica, em que tudo influencia tudo, um efeito não seria decorrente de uma única causa impulsionadora, mas da dinâmica do sistema como um todo. O fenômeno da causalidade parte de um pressuposto de efeitos em que, por exemplo, se diz que a participação no mercado de certa empresa é proveniente da qualidade do seu produto e do seu preço. Portanto, essa é a relação de causalidade estabelecida, que, sempre que se perder ou aumentar a participação no mercado, as causas serão o preço ou a qualidade. Será que uma determinada situação (perda de participação no mercado) não pode ser decorrente de um novo fator? No ambiente corporativo podem ocorrer novos fatos que influenciem essa participação. Segundo Bauer (1999) as mudanças da gestão contemporânea exigem do administrador: • “o pensamento com circularidade recursiva e não-linear. Determinado evento, por exemplo, diminuição dos juros de empréstimos, pode ser decorrente de uma maior oferta de crédito no mercado, e não necessariamente de uma redução na taxa de juros básica; • perceber a relação do feedback com o estado de equilíbrio da organização; • compreender comportamentos complexos, não-lineares e independentes da intencionalidade de projetá-los”. Como foi relatado anteriormente, a organização é um conjunto de pessoas, processos e sistemas. Os últimos têm condições de ser previsíveis e lineares, dadas as circunstâncias constantes. O ser humano tem formação e personalidade própria e reage de diferentes maneiras a dados estímulos. Assim, as interações humanas com os processos e sistemas serão não-lineares. Nesse conjunto, a organização está estruturada para direcionar-se ao equilíbrio. Isso ocorre, se os aspectos informais também convergirem para o equilíbrio. Mas você acha que os aspectos informais tendem ao equilíbrio? Os fenômenos caóticos informam que são sensíveis às condições iniciais, e, devido ao feedback positivo, elas podem conduzir a desenvolvimentos díspares. No entanto, havendo qualquer alteração (como cultura voltada ao estímulo, inovação, agressividade e individualidade), a organização se afasta do equilíbrio, rumo à fragmentação e instabilidade. Nessa situação intermediária, na “fronteira do caos”, a organização estará imbuída da instabilidade necessária à mudança. 10.2 A Empresa Auto-Organizante A cibernética, como uma comunicação que visa o controle, auxiliou Atlan a concluir que a ordem também pode originar-se do ruído. Também conhecida como organization from noise, surgiu há trinta anos para relatar o comportamento de uma organização que no limite da instabilidade se organiza espontaneamente, ou seja, se auto-organiza.

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As considerações de Atlan (apud Bauer, 1999) sobre esse tipo de organização são: • “um sistema auto-organizante possui variedade de respostas aos estímulos inesperados do ambiente; • possui redundância, para que uma mesma atividade possa ser realizada por diferentes componentes do sistema, permitindo assim que eventuais erros sejam detectados; • quanto mais variedade (diversidade), menos redundância (repetição) e vice-versa; assim, um sistema auto-organizante apresenta uma relação de compromisso entre essas duas variáveis antagônicas; • tal compromisso, para permitir ao ruído exercer um papel simultaneamente construtivo e destrutivo, requer um grande número de interações entre os componentes do sistema.” Hebert Simon ao estudar os processos de tomada de decisão constatou que a capacidade dos indivíduos de processar informações é limitada pelas informações incompletas, pela consideração de um número limitado de alternativas nas decisões e, finalmente, porque são incapazes de atribuir valores precisos ao resultados de suas ações. Essa limitação do ser humano pode ser retratada pelas estruturas organizacionais e níveis hierárquicos estabelecidos. Se há limitação na capacidade de tomada de decisões, o próximo desenvolvimento pode levar a novas formas organizacionais e novas ferramentas de fluxo e processamento de informações. Para uma organização responder aos estímulos dos ruídos e se auto-organizar, podemos apresentar algumas iniciativas: • desenvolvimento de habilidades sociais como comunicação, cooperação e compromisso coletivo; • tolerância ao erro; • atitude crítica face à experiência; • abertura às opiniões, mesmo que estas sejam antagônicas, conflituosas; • legitimação da contradição e ambigüidade; • enfoque da missão e da visão organizacional em termos do que não deve ser feito, ao invés do que deve ser feito; • cuidado com a criação de uma visão compartilhada; • atentar para o conceito de ordem nos aspectos tangíveis e intangíveis; • mudança nos padrões de raciocínio; • valorização da investigação; • delegação; • compreensão de que o controle é um ato político; • o exercício do poder no sentido de autoridade; • revisão de um modelo centralizador de poder.

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GESTÃO CONTEMPORÂNEA - VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO AUTOPOIÉTICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS

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GESTÃO CONTEMPORÂNEAVISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO

TEMA 11 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA: A ORGANIZAÇÃO AUTOPOIÉTICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS

AUTOPOIÉTICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS

Do mesmo modo que a organização caótica, a autopoiética também considera a mudança e o ser humano como ator. E o ser humano apresenta algumas características que são fundamentais para essa gestão contemporânea: a autonomia, a circularidade e a auto-referência. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: •Identificar a organização autopoiética. •Conhecer as características desse tipo de organização. •Distinguir a organização autopoiética da caótica.

11.1 A Organização Autopoiética A teoria autopoiética tem como princípio básico um sistema organizado autosuficiente. Este sistema produz e recicla seus próprios componentes, diferenciando-se do meio exterior, de maneira que a organização influencia o ambiente e é por ele influenciada. O termo “Autopoiese” foi criado pelos biólogos chilenos Humberto Maturana e Francisco Varela. A teoria autopoiética tem sido aplicada em Imunologia, na interação homem-computador, sociologia, economia, filosofia e administração pública. “A autopoiesis afirma que o sistema nervoso não processa informações vindas do ambiente; tampouco representa esse ambiente em sua memória; em vez disso, ele cria referências do ambiente e lhe atribui padrões de comportamento como forma de expressar sua própria lógica organizacional interna” (Bauer, 1999).

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11.2 A Empresa que Evolui por Saltos Também conhecida por organization through fluctuations, entende que a capacidade de auto-organização pode resultar em saltos qualitativos, ou seja, mudanças estruturais, por meio da simultânea destruição e criação de ordem – uma destruição criativa (Schumpeter apud Bauer, 1999). Essas mudanças estruturais radicais eram eventos raros de se verificar. No entanto, com a globalização, as interdependências de fatos e as flutuações locais não-lineares podem incidir com mais freqüência. Para que essas mudanças ocorram são necessários (Bauer, 1999): • afastamento do equilíbrio: que haja tanta instabilidade como estabilidade; • que haja auto-organização, a partir das redes informais que as pessoas espontaneamente estabelecem entre si, se houver padrões de conectividade suficientemente ricos; • que haja espaço para experimentação, para que o sistema possa gerar uma variedade suficientes de novas formas; • que as flutuações geradoras de feedback positivo não sejam inibidas; e • que a organização facilite, ou pelo menos permita ou, no mínimo, tolere a sua própria quebra de simetria.

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MEGATENDÊNCIAS E NOVOS PARADIGMAS

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Este tema apresenta alguns conceitos inseridos na administração, discutindo algumas tendências nas organizações. Serão apresentadas algumas práticas e respectivos benefícios. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: •Entender o conceito de paradigma. •Conhecer a concepção de Benchmarking. •Entender o conceito de Responsabilidade Social Empresarial. •Conhecer as concepções de Reengenharia e Terceirização •Entender o conceito de Inteligência Emocional.

O que é Paradigma? De acordo com Kuhn (1982), paradigmas são “realizações científicas universalmente reconhecidas que, durante um certo período de tempo, fornecem modelos de problemas e de soluções para uma comunidade de praticantes de ciência; isto é, o paradigma refere-se a modelo, padrões e exemplos compartilhados por esta comunidade para descrição, explicação e compreensão da realidade”. Segundo Bauer (1999), paradigma não é uma teoria, mas antes uma estrutura que gera teoria. Nesse sentido, são preconceitos que, quando questionados, geram resistência às mudanças. De certo modo, algumas tendências podem ser vistas como novos paradigmas. 12.1 “Benchmarking”: aproveitamento das melhores práticas empresariais

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Em relação às novas tendências dentro das organizações, o “Benchmarking” é apontado como tal. O que é Benchmarking? “Benchmarking é estudar as empresas com as melhores práticas, a fim de melhorar o próprio desempenho”.(KOTLER, 2006, p.701). Kawasnicka (2003) afirma que o Benchmarking tem como objetivo o aprimoramento organizacional. A autora ressalta que deve ser um processo sistemático para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho de organizações reconhecidas como realizadoras das melhores práticas. Portanto, representa uma ferramenta viável e aplicável a quaisquer empresas e respectivas necessidades. De fato, o Benchmarking é um diagnóstico que fornece informações importantes para o processo de aprendizagem empresarial. A aplicação do Benchmarking representa um esforço que permite identificar oportunidades, antecipar ameaças competitivas e corrigir falhas que dificultam o desempenho da organização. Desse modo, observa-se que essa ferramenta é uma metodologia que possibilita extrair benefícios do trabalho intelectual desenvolvido pelo mercado.

Conforme Kawasnicka (2003), existem alguns princípios básicos para a aplicação do Benchmarking. Nesse caso, analise esses princípios: • Reciprocidade: será necessário conceder algo em troca, ao solicitar as informações. Ou seja, o Benchmarking é uma ”rua de mão dupla”. • Analogia: sua utilidade fica condicionada à manutenção de analogia com os processos da empresa praticante do Benchmarking. Ou melhor, será preciso coerência entre os processos organizacionais comparados e pesquisados. • Medição: será necessário levantar informações sobre os processos, além dos índices de desempenho dos resultados desses processos. • Validação: não pode ser apenas uma cópia. É preciso analisar a coleta de dados, verificando a possibilidade de aplicação no contexto de cada empresa. O que serve para uma organização, não necessariamente servirá para outra. Segundo Kawasnicka (2003), existem os seguintes tipos de Benchmarking: • Interno: o objetivo é observar as melhores práticas dentro da organização; • Funcional: refere-se a uma função específica. Serve para trocar informações sobre uma determinada atividade, que pode já ser exercida ou não. • Competitivo: o objetivo é identificar as melhores práticas do concorrente sobre dada função. • Genérico: fundamenta-se em processos multifuncionais. Entretanto, é necessário observar alguns aspectos, tais como: a comparação e a pesquisa devem ser feitas com organizações que usem as melhores práticas, mas sejam similares à realidade da empresa que está utilizando a ferramenta de Benchmarking. Por fim, os canais para obtenção de informação devem ser avaliados sob a ótica da qualidade, tempo e recursos. Agora, você poderá responder a algumas perguntas e formar um roteiro ou etapas para aplicação do Benchmarking: 1) Porque fazer Benchmarking? Essa etapa surge da identificação de um problema e conseqüente busca de solução e/ou do aproveitamento de novas oportunidades de mercado; 2) Quem está fazendo da melhor maneira a prática x? Identificar as melhores práticas no mercado. Não precisam ser necessariamente as práticas do concorrente; podem ser de um fornecedor, podem ser de um líder de mercado de outros segmentos, etc. 3) Como teremos acesso às melhores práticas? Procurar meios de obter informação sobre as melhores práticas, por meio de fornecedores, clientes, pesquisa de mercado, pesquisas acadêmicas, com uso de estudo de caso. 4) Como implementar a melhor prática de mercado? Essa etapa consiste na adaptação da prática encontrada no mercado à realidade da empresa. 12.1 Responsabilidade Social Empresarial Pode-se afirmar que a Responsabilidade Social Corporativa é uma nova tendência nas organizações. Segundo Kotler (2006), vários motivos fazem com que as empresas assumam a prática da responsabilidade social. Nesse caso, o autor ressalta que a ascensão das expectativas dos clientes, a mudança nas expectativas dos funcionários, legislações e pressões por parte do Governo, o interesse dos investidores em crité-

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rios sociais e as práticas de aquisição de negócios são as principais razões dessa nova tendência nas organizações. Para o autor, o sucesso do negócio e a satisfação dos clientes e outros públicos estão relacionados com a adoção e a implementação de altos padrões de conduta, tais como: • Comportamento Legal: O uso da lei para definição do que são práticas ilegais, anti-sociais ou anticompetitivas. As organizações devem cuidar para que todos os funcionários conheçam e cumpram a lei. • Comportamento Ético: As empresas devem adotar e divulgar um código de ética escrito, criar uma tradição de comportamento ético na organização e tornar sua equipe totalmente responsável pelo cumprimento das diretrizes éticas e legais. • Comportamento de Responsabilidade Social: As empresas devem assumir uma consciência social nos relacionamentos específicos com clientes e demais públicos. O histórico das empresas na área de responsabilidade social e ambiental é fator qualificador na decisão de compra e investimento. Todavia, a comunicação da responsabilidade social é complexa, pois a filantropia corporativa pode gerar problemas e dúvidas sobre sua postura. Nesse caso, as empresas podem ser vistas como oportunistas, aplicando o marketing social para divulgação e reforço da marca própria, exclusivamente. Ou seja, sua responsabilidade social (sua preocupação com o ambiente social) é encarada de forma cética. Portanto, a comunicação com o mercado deverá ser de maneira criteriosa, evitando questionamentos sobre sua idoneidade social. 12.2 Reengenharia e Terceirização Agora, você deverá considerar mais duas tendências nas organizações: a Reengenharia e a Terceirização. Embora existam questionamentos sobre suas práticas e conseqüências, em alguns casos, são observadas como modismo que traz benefícios e problemas. Em 1993, Michael Hammer e James Champ lançaram o livro “Reengeneering Revolution” e apresentaram a Reengenharia, revolucionando as práticas na administração. Para eles, a Reengenharia significa o repensar e o redesenho radical dos processos de negócios, visando a melhoria em medidas de desempenho, tais como custos, qualidade, serviços prestados, etc. De acordo com Araújo (2004), a Reengenharia propõe mudanças radicais na forma de organizar e desenvolver o trabalho, rompendo com as práticas antigas.. Sua aplicação é imediata e radical, provocando o caos organizacional, caso os resultados não sejam positivos. Segundo o autor, a Reengenharia não permite acertos e não oferece o tempo suficiente para ajustes. Por outro lado, para Kawasnicka (2003), o valor da Reengenharia está em adotar vários modismos e misturá-los em uma única filosofia, incluindo conceitos como gestão da qualidade total, produção just-in-time e serviços ao cliente. Contudo, essa prática contribuiu para o desemprego e outras formas de trabalho. A partir da concepção de que a empresa deve fazer apenas o que tem competência e experiência, a Reengenharia poderia determinar o que pode ser feito dentro ou fora da organização. Sendo assim, gera outras formas de trabalhar, como a Terceirização. Portanto, a Terceirização aparece como outra tendência nas organizações. Significa transmitir a responsabilidade para terceiros executarem tarefas e funções, que são desempenhadas de maneira superior por competência e especialização.

Em outras palavras, terceirizar significa delegar as atividades que não geram competitividade para a empresa, atividades que não representam diferenciais competitivos, absorvendo o tempo que poderia ser aplicado na competência essencial da organização. Araújo (2004) alerta que a Terceirização deve ser feita com cautela e planejamento. Os riscos, os benefícios e o impacto das mudanças devem ser avaliados, pois essa nova tendência poderá causar resultados positivos imediatos e algum prejuízo a longo prazo. Dessa forma, essas duas novas tendências são, muitas vezes, questionadas, por gerarem cortes de cargos e redução na estrutura organizacional, ou seja, demissão em massa. 12.3 Inteligência Emocional O que é Inteligência Emocional? Neste caso, preferimos fundamentar a resposta no trabalho de Goleman (1995), considerado precursor nos estudos e pesquisas da área. De acordo com o autor, a inteligência emocional é responsável, em grande parte, pelo sucesso dos profissionais e, conseqüentemente, das organizações de que eles fazem parte. Goleman (1995) considera a inteligência emocional um conjunto fundamental de outras características que não estão compreendidas na tão afamada inteligência acadêmica ou o conhecido QI. O autor afirma que a Inteligência Emocional refere-se aos talentos, tais como: a capacidade de motivar-se e persistir diante de frustrações; controlar impulsos e adiar satisfação; regular o próprio estado de espírito e impedir que a aflição invada a capacidade de pensar; criar empatia e esperar. Mais adiante, esse autor faz algumas outras observações sobre inteligência emocional, antes de sublinhar sua relevância no contexto organizacional. Nesse sentido, Goleman (1995) nota que a inteligência emocional tem uma forte ligação com o destino dos indivíduos. Claro que ele ressalta o papel do QI e também considera outros aspectos como oportunidades e/ou sorte. Todavia, o autor deixa claro que a inteligência emocional é fator decisivo para os resultados futuros dos profissionais, os quais terão que enfrentar diversidades na vida e no mercado. Segundo ele, o QI não é suficiente para garantir grandes performances, embora seja algo de grande importância. Em seguida, observa outros estudos nessa área e completa que a inteligência emocional abrange aspectos como conhecer as próprias emoções, lidar com emoções, motivar-se, reconhecer emoções nos outros, lidar com relacionamentos. Também ressalta que o indivíduo apresenta dois tipos de inteligência, dois tipos distintos. O equilíbrio e a junção dos dois contribuem para o sucesso e a realização dos indivíduos. A partir desta sucinta apresentação sobre inteligência emocional, vamos entender as considerações de Goleman (1995) sobre o papel dessa inteligência nas organizações e, conseqüentemente, a tendência das empresas a ressaltarem essa concepção. Para o autor, a inteligência emocional é algo aplicável nas organizações. Ele enfatiza uma frase de Aristóteles para destacar a relevância dessa aplicação: “Qualquer um pode zangar-se, isso é fácil. Mas, zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, não é fácil”.

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Diante de tal colocação, vamos imaginar esse pensamento no contexto de uma empresa... Agora, ficarão mais claras as considerações do autor. De fato, ele observa que será necessário utilizar a concepção de inteligência emocional para administrar uma organização, visto que envolve o desafio de um mercado competitivo e, especialmente, o de lidar com pessoas. Nesse caso, o autor observa que a inteligência emocional proporcionará a capacidade para trabalhar alguns aspectos dentro das organizações, tais como: • fazer críticas construtivas; • saber liderar, convencendo as pessoas a trabalhar para um objetivo comum; • criar um ambiente de empatia, que favoreça sugestões e participação produtiva; • evitar tensões exageradas que tornem os indivíduos incapazes de atuar de modo assertivo; • transformar as diversidades de pensamentos em oportunidades para novas soluções; • priorizar a motivação das pessoas, disseminando-a no ambiente. • combater a intolerância e os preconceitos dentro da cultura organizacional. Após expor a concepção de inteligência emocional, faz sentido considerar essa concepção uma ferramenta, que facilita a adoção de posturas ou atitudes para administrar uma empresa. Desse modo, você pode perceber que inteligência emocional é uma tendência valorizada pelas organizações, que buscam uma posição competitiva no mercado, visto que sua aplicação proporciona grandes benefícios para o relacionamento entre as pessoas e respectivas ações. 12.4 Outras Tendências Autores como Kotler (2006), Araújo (2004) e Kawasnicka (2003) discutem sobre outras tendências nas organizações como, por exemplo, parcerias com fornecedores e clientes; fusões entre empresas; empowerment, globalização e novas tecnologias, entre outras. Você perceberá que algumas dessas novas tendências são estratégias utilizadas pelas empresas para o desenvolvimento organizacional, adotadas durante o planejamento estratégico. As parcerias com fornecedores e clientes visam trabalhar mais perto daqueles que são capazes de agregar mais valor à empresa, ao fornecedor e ao cliente. Portanto, referimo-nos a escolher canais de fornecimentos que sejam compatíveis com a realidade e necessidade da organização, colhendo benefícios mútuos. Nesse sentido, as parcerias com os clientes visam a trabalhar nos segmentos de mercado, aos quais a organização possa agregar valor e colher benefícios. Em relação às fusões, o objetivo seria adquirir ou fundir-se com outras organizações do mesmo setor ou de setores complementares, a fim de obter economia de escala, maior escopo de atuação, entre outros benefícios. O Empowerment ou autonomia nas organizações também é considerado uma nova tendência entre as atuais práticas empresariais. Encorajar e delegar poderes aos funcionários, aumentando sua capacidade para a tomada de decisão e produção de novas idéias e iniciativas, representam a concepção do Empowerment.

Nesse caso, as organizações passam a enxergar as pessoas ou o capital intelectual como sendo o seu maior ativo. Essa prática não deverá ser confundida com a ausência de regras, padrões ou metas. Ao contrário, estabelece critérios que viabilizam o alcance da missão e objetivos organizacionais, por meio das pessoas. Por fim, essa tendência promove a motivação nas organizações que adotam. Por outro lado, será importante você observar a globalização e as novas tecnologias como tendências nas práticas organizacionais. Você perceberá que o fenômeno da globalização faz parte do vocabulário de acadêmicos e administradores de mercado. Esse termo tornou-se obrigatório para os intelectuais e no mundo dos negócios. O que é certo ou errado? Uma prática eficiente hoje poderá se tornar ineficaz amanhã. As mudanças são velozes e setores podem ser atingidos de um dia para o outro. As certezas gerenciais são efêmeras, ou seja, as empresas são obrigadas a repensar diariamente. Desse modo, é vital ressaltar o papel da tecnologia de informação (TI) para o crescimento da globalização. Um exemplo simples mostrará sua grandeza: Você sabe qual a distância mínima de um concorrente para o outro? Simplesmente, um clique do mouse. O mundo da Internet faz com que as empresas se transformem em organizações multinacionais e globalizadas. De fato, é o processo de internacionalização de mercado e de mercados virtuais. Neste caso, o cliente está no comando e a concorrência acirrada está a um clique do mouse. Através da Internet, diariamente, surgem novas oportunidades e ameaças no mercado.

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Apostila Teoria de Administração 2006

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