APOSTILA - Evolução do Pensamento Administrativo

Disciplina Evolução do Pensamento Administrativo

Professor Edson Ricardo Barbero

São Paulo 2004

Evolução do Pensamento Administrativo - UVB

Ementário

O pensamento administrativo, as escolas de administração e o paradigma desenvolvimentista. Administração como Ciência. O Pensamento Administrativo e o Processo de Modernização da Sociedade. A escola Clássica de administração. Historia e Modernidade. Administração Científica. Escola de Relações Humanas. Teorias sobre motivação e liderança: da Administração de Recursos Humanos à Gestão de Pessoas. Processos decisórios nas organizações. O estruturalismo e a teoria da burocracia. burocracia . A teoria dos sistemas abertos e as organizações. O sistema e a Contingência: Teoria das Organizações e Tecnologia.

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Habilidades Habilidad es e Atitudes

1. Adquirir uma visão global da história do pensamento administrativo. 2. Reconhecer na história do pensamento administrativo processos inerentes às transformações da sociedade. 3. Trabalhar com a perspecti perspectiva va e o contexto histórico histórico da evolução das ciências e técnicas organizacionais. Estabelecer relação entre técnicas organizacionais e a evolução das ciências na busca da solução de problemas do Homem. 4. Compreender as razões e as causas do nascimento e formação da teoria científica da administração, visando formular uma postura crítica e analítica diante dos problemas apresentados. 5. Distinguir e analisar as principais características das escolas de administração, estudando criticamente suas visões e analisando os impactos causados na sociedade a partir de suas ações. 6. Desenvolver senso critico, relacionando diferentes variáveis em relação às escolas de administração, como subsídio para reflexão diante da tomada de decisão.



Sumário

01. Aula 01 - As Teorias Administrativas enquanto um produto da história 02. Aula 02 -Administração: Ciência ou Arte? 03. Aula 03 - Pré-Requisitos para o surgimento das teorias administrativas 04. Aula 04 - Taylor e a Escola Científica: As empresas vistas como máquinas 05. Aula 05 - Fayol e a Escola Clássica 06. Aula 06 - Teoria das Relações Humanas: As empresas vistas como grupos sociais 07. Aula 07 - Decorrências da Escola das Relações Humanas 08. Aula 08 - Weber e a Teoria da Burocracia 09. Aula 09 - Abordagem Sistêmica: As empresas entendidas como sistemas vivos. 10. Aula 10 - Decorrências da Abordagem Sistêmica 11 Aula 11 - Abordagem Contingencialista 12. Aula 12 - A Administração Japonesa: O Sistema de Produção Enxuta 13. Aula 13 - Administração Japonesa: Tudo pela Qualidade 14. Aula 14 - Abordagens modernas para a Administração 15. Aula 15 - Desafios para o futuro



Aula 01 As Teorias Administrativas enquanto um produto do contexto histórico Objetivos da Aula

Ao final desta aula, espera-se que o aluno desenvolva habilidades e atitudes para: • Motivar-se ao estudo da Evolução do Pensamento Administrativo; • Desenvolver compreensão geral dos temas a serem debatidos na disciplina.

Introdução: Desde os primórdios da humanidade, a História tem mostrado que o ser humano é fortemente impulsionado pelo desejo de incrementar o seu padrão de vida, através do controle das forças da Natureza e do seu meio-ambiente. Desde as comunidades primitivas, dedicadas a atividades extrativas, passando pelo pastoreio e pela a agricultura de subsistência, até os dias atuais, é neste sentido que as organizações humanas têm se desenvolvido. As organizações humanas têm evoluído em complexidade, sempre no sentido de proporcionar a seus membros melhores condições de subsistência e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos se associam para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos.

A evolução das organizações e dos arranjos produtivos Para compreendermos a evolução das teorias administrativas, é fundamental uma referência, ainda que breve, à evolução das organizações humanas. Faculdade On-line UVB 5


Em que pese a enorme complexidade do assunto, é fundamental compreender que as organizações evoluem no sentido de lidar com grupos humanos cada vez numerosos e com necessidades crescentes em volume e complexidade, o que leva, necessariamente, ao estabelecimento de arranjos produtivos cada vez mais elaborados. À medida que as atividades humanas envolvem mais indivíduos e maiores volumes de recursos, a sua organização oferece novos e crescentes desafios, seja qual for a atividade ou conjunto de atividades em questão: caça, agricultura, comércio, guerra, etc. O processo de tentativa-e-erro de fornecer respostas a estes desafios constitui o cerne do processo de evolução das organizações. Podemos citar um exemplo interessante: no Antigo Testamento, o livro do Êxodo narra a história de Moisés conduzindo o seu povo através do deserto para a Terra Prometida. Moisés mostra temor diante da dificuldade da tarefa; Jetro, seu sogro, recomenda a Moisés que estabeleça “lideres sobre dez, líderes sobre cem e líderes sobre mil”. Em outras palavras, Jetro sugere a criação de uma cadeia de comando que permita que ele, Moisés, se ocupe apenas das grandes questões, deixando a estes chefes menores a solução das questões corriqueiras. Este exemplo mostra como as necessidades forçam as inovações que constituem a evolução das organizações; provavelmente, Jetro possa ser considerado o primeiro consultor organizacional da História.

Os primeiros modelos: o Exército e a Igreja Sendo a guerra uma das atividades humanas mais antigas, as organizações militares foram das primeiras a adotar sistemas sofisticados de planejamento e comando. Os conceitos desenvolvidos e testados nas organizações militares constituem uma forte influência na construção do pensamento administrativo. Assim, também a estrutura organizacional da Igreja Católica ( que foi por séculos a maior e até a única grande organização do Ocidente) serviu como modelo para várias organizações. Vemos que alguns conceitos básicos foram percebidos e aplicados desde muito cedo na História: a hierarquia e a cadeia de comando constituem as primeiras bases do pensamento administrativo.



Um breve passeio pela História Sem dúvida, espera-se do administrador a capacidade de identificar padrões e tendências e compreender as influências mútuas dos eventos que o cercam. Distinguir o fundamental do acessório e o duradouro do passageiro é o que possibilita lidar com o presente e preparar-se para o futuro. Assim, é nosso objetivo contextualizar a evolução das teorias sobre a administração de organizações humanas em relação ao processo histórico. Em outras palavras, questionar a Evolução do Pensamento Administrativo em relação à filosofia, à ciência, à tecnologia e ao pensamento econômico, vistos como os principais formadores da evolução das sociedades humanas. Ë também necessário manter em vista a grande influência dos grandes fatos históricos, em especial as guerras que têm exercido papel fundamental na História, condicionando fortemente a evolução das sociedades. Ë claro que os processos de evolução não ocorrem de forma isolada; ao contrário, cada evento influencia e é influenciado por todos os outros, formando uma “teia” intricada e fascinante. A compreensão deste processo, ainda que incompleta, é uma tarefa que vale a pena ser empreendida.

O papel da Filosofia Ao longo da História, diversos filósofos se ocuparam das questões inerentes ao desenvolvimento e da crescente complexidade das organizações, trazendo, mais ou menos diretamente, contribuições para as teorias administrativas. Sócrates, Platão e Aristóteles ocuparam-se com os problemas éticos, políticos e sociais na Grécia Antiga, incluindo aí a preocupação com os sistemas políticos (Monarquia, Aristocracia, Democracia) que ainda hoje formam as bases da vida em sociedade. Após o longo período da Idade Média (durante o qual a filosofia parece ter se dedicado exclusivamente às questões de teologia) os filósofos Iluministas do início da Era Moderna (sec. XVI e XVII), retomaram a preocupação com a compreensão racional e consequente domínio Faculdade On-line UVB 7


dos fenômenos e do ambiente físico. Francis Bacon (1561-1626) e Renè Descartes (1596-1650) foram os grandes expoentes do Iluminismo. Suas obras lançaram as bases do pensamento analítico (cartesiano) e do método experimental e indutivo. Estas são as bases do que conhecemos como método científico. O método científico viria a fornecer a estrutura teórica e conceitual para a incrível onda de progresso científico e tecnológico que, começando pela obra de Isaac Newton, levaria à impressionante sucessão de inovações tecnológicas ocorrida ao longo do século XVIII. Estas inovações possibilitaram, em última análise, o advento da Revolução Industrial. Trataremos deste assunto em maior profundidade nas próximas aulas.

O pensamento econômico; os economistas liberais A maioria dos autores considera que o pensamento administrativo moderno tem origem no pensamento econômico clássico. A partir do século XVII, o pensamento econômico começou a desenvolver-se de forma independente do pensamento filosófico da época. Já no século XVIII, o pensamento econômico, dito liberal, passou a ser amplamente aceito na Europa. O liberalismo pregava o afastamento da economia da influência do Estado, a livre-iniciativa (o chamado laissez-faire) e a livre concorrência. A publicação, em 1776 de “A Riqueza das Nações” de Adam Smith, marca para muitos autores o início da Revolução Industrial ; de fato, neste livro, surgem pela primeira vez o “princípio da especialização” e o “princípio da divisão do trabalho”, que viriam a constituir as bases do pensamento administrativo por várias décadas. Outros economistas liberais influíram fortemente na formação do pensamento econômico e administrativo no início da Revolução Industrial. James Mill (1773-1826), com o livro “Elementos de Economia Política”, publicado em 1826; David Ricardo (1772-1823) e Thomas Malthus (1766-1834), que publicaram (respectivamente em 1817 e Faculdade On-line UVB 8


1820) os seus Princípios da Economia Política. O liberalismo econômico foi um período de enorme crescimento da economia capitalista, baseada na livre concorrência. Esta, porém, conduziu a grandes conflitos sociais, causados pela forte acumulação de capitais e renda. A partir de meados do século XIX, a influência do liberalismo econômico diminuiu, dando lugar ao então chamado “novo capitalismo” dos grandes magnatas (Du Pont, Morgan, Krupp, Rockefeller) e baseado na produção em massa em grandes unidades industriais. É neste contexto que a Administração começa a tomar a forma e adquirir status de ciência.

Invenções, inventores: a “Revolução Tecnológica” Da mesma forma que a maioria dos autores considera a publicação de “A riqueza da Nações” como o marco conceitual que inicia a Revolução Industrial, a invenção da máquina a vapor por James Watt em 1769 (a operação só começaria anos mais tarde, em 1775) foi o grande marco tecnológico que abriu caminho para esta mesma Revolução. Alguns outros inventos merecem destaque, bem como os seus inventores. Salvo raras exceções, todos são britânicos; daremos alguma atenção à explicação deste fato em uma próxima discussão. Em 1698, Thomas Savery colocou em operação uma bomba a vapor para drenagem de minas; foi a primeira aplicação comercial de um dispositivo a vapor. A partir daí, seguem algumas das principais inovações tecnológicas da época: - 1712 máquina a vapor atmosférica (Thomas Ncomen) - 1738 lançadeira para manufatura de tecidos (John Kay) - 1742 máquina de cardar (Lewis Paul) - 1760 máquina de fiar (James Hargreaves) - 1769 máquina a vapor com condensador separado ( J a m e s Watt) - 1784 tear mecânico (Edmund Cartwright) -1799 máquina a vapor de alta pressão locomotiva a vapor (Richard Trevthick)



Mais do que a lista de inventos e inventores, é importante lembrar que estas ( e centenas de outras) inovações tecnológicas possibilitaram o mais espantoso progresso material experimentado pela humanidade até então. O que entendemos hoje por sociedade industrial se formou a partir dos acontecimentos desencadeados por estes inventos, ou melhor, pela substituição sistemática e sem precedentes na História do trabalho humano e animal pela máquina. A Revolução Industrial foi, antes tudo, uma revolução tecnológica. A organização industrial que se formou a partir dos processos brevemente descritos acima é o campo no qual o pensamento e a prática administrativa se desenvolveram. Esta é a História que devemos compreender. Como as organizações se formam e se modificam para atender os anseios das sociedades que lhes dão origem? Qual o papel dos seus administradores? Compreendendo melhor o passado, lidamos melhor com o presente e nos preparamos para o futuro. É a esta tarefa que nos dedicaremos durante o nosso curso: Compreender a Evolução do Pensamento Administrativo.



Aula 02 Administração: Ciência ou Arte? Objetivos da Aula

Nesta aula vamos discutir a necessidade de uma abordagem sistemática à teoria administrativa. Pretende-se que ao término desta o aluno esteja habilitado para: - Compreender a inserção do profissional de administração nas empresas; - Estabelecer a importância da compreensão teórica dos modelos administrativos.

Conceitos básicos: afinal, o que é administrar? A administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho de forma racional. A partir desta premissa, surgem várias definições para esta atividade. Maximiano (1997), por exemplo, sugere que “a administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Esta e outras definições mostram a administração como uma atividade meio; administrar diz respeito ao desempenho de uma organização em um certo contexto. Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência e efetividade. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos, Faculdade On-line UVB 10


eficiência é utilizar produtivamente os recursos, efetividade é realizar a coisa certa para transformar a situação existente. Portanto, administração pode ser entendida como o conjunto de conceitos e técnicas que permitem que as organizações alcancem o desempenho que desejam. Neste contexto, podemos conceituar os processos básicos da administração – planejamento, direção, organização e controle. Existem diversos tipos de organizações. Assim, as noções de eficiência, eficácia e efetividade - bem como os processos básicos da administração - vão assumir características específicas em cada tipo de organização. O que devemos ter em mente é que estas funções gerais são inerentes a qualquer uma delas.

Tipos de organizações De forma bastante sintética, podemos classificar as organizações em três grandes tipos: governamentais, privadas sem fins lucrativos (o chamado 3o setor) e privadas com fins de lucro, ou seja, as empresas. As organizações governamentais têm o objetivo de atender as necessidades públicas e de gerir o funcionamento do Estado. As necessidades e prioridades são definidas a partir do jogo político de forças da sociedade, e decorrem em grande parte do regime político (democrático, autoritário, socialista, etc) de cada país. Não nos deteremos no estudo destas organizações, deixando também de lado as chamadas empresas estatais. As organizações sem fins lucrativos atuam no âmbito da sociedade civil e são pautadas por interesses que podem variar, desde um conjunto de membros (um sindicato, por exemplo) até propostas mais amplas de transformação social (o caso das ONGs), passando pelas propostas de assistência aos carentes (entidades beneficentes). Sua atuação Faculdade On-line UVB 11


diz respeito a atingir fins públicos, a partir da utilização de recursos privados e públicos. Já as empresas privadas são caracterizadas por atender as necessidades de grupos de consumidores (clientes); são estas o foco de nossos estudos, em particular aquelas que atuam em um contexto de competição em mercados livres. Para estas organizações, desempenho está ligado a conquistar um lugar no mercado em meio a outras empresas que oferecem produtos ou serviços semelhantes, em regime de livre concorrência.

Administração de empresas A tarefa de administrar uma empresa - planejar seus objetivos, mobilizar os meios necessários para atingi-los e controlar os resultados obtidos - tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma qualificação adquirida pela experiência, do que um conjunto de técnicas baseadas no conhecimento científico. Nas fases iniciais de uma empresa, é comum a figura do empreendedor solitário, individualista, auto-encarregado de todas as decisões, normalmente baseadas mais em suas percepções individuais (intuição) do que em análises racionais. Entretanto, à medida que as empresas crescem, passam a ser compostas por um grupo de pessoas, entre as quais, algumas responsáveis pelas tomadas de decisões. As contribuições das diversas pessoas que compõem a empresa não são iguais, até porque algumas contribuem, por exemplo, com capital e outras com trabalho. Uma empresa é constituída pela associação de elementos heterogêneos, cujos interesses podem mostrar-se bastante divergentes. No processo de crescimento, a empresa eventualmente alcança dimensões tais, que seus dirigentes perdem o controle sobre Faculdade On-line UVB 12


os seus processos. Em conseqüência disso, surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou não ser a pessoa que detém a maior parte do capital.

Funções de direção A direção da empresa tem a função de determinar as políticas empresariais de promover a coordenação dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma máquina, cujas peças devem se ajustar de modo a atingir o melhor funcionamento geral. Para obter este resultado, a direção da empresa dispõe de diferentes procedimentos que, conforme já citado, podem ser classificados em: Planejamento - tomar decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos; Organização - compreende as decisões sobre a divisão de poder;

autoridade, tarefas e responsabilidades , divisão de recursos; Coordenação - mobilizar pessoas para atingir os objetivos propostos; Controle - verificar a compatibilidade entre os objetivos e resultados.

Planejamento Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decisões antecipadas com o objetivo de conduzir a empresa a atingir seus objetivos. O planejamento global da empresa, a curto prazo, deve considerar principalmente as limitações impostas pelos seus componentes mais fracos. Por exemplo: se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produção é insuficiente, o planejamento a curto prazo deverá tomar como referência essa capacidade limitada de produção. A longo prazo, ao contrário, o objetivo do planejamento deverá ser a redução da distância entre os setores mais fracos e aqueles mais fortes. Neste exemplo, seria necessário planejar a compra de novas máquinas, a contratação de pessoal , etc, para atingir no prazo previsto a plena realização do potencial da empresa. Faculdade On-line UVB 13


Organização A finalidade da organização é maximizar a eficácia no conjunto de atividades da empresa. Para isso, a direção deve definir funções, obrigações e responsabilidades. Além disso, é preciso elaborar um sistema de informações, que possibilite que as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possível. Com a devida organização, as operações de caráter repetitivo se mecanizam, de forma que sua execução se faça automaticamente , com ganho de tempo e rendimento. A organização bem planejada e executada permite que a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões mais importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da estrutura. O planejamento e a organização são complementares: sem planejamento, uma empresa, mesmo perfeitamente organizada, não poderá funcionar adequadamente. Do mesmo modo, a melhor idéia permanecerá parada na fase de planejamento se não houver uma organização adequada para realizá-la. A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos modelos básicos: Na organização linear, rigidamente fundamentada na hierarquia e unidade de comando, cada subordinado obedece seu chefe imediato, e a coordenação se faz exclusivamente por meio da escala hierárquica. A organização funcional se propõe a estabelecer a departamentalização por funções em todos os níveis da empresa. A organização matricial surge nos casos em que se combinam, numa mesma estrutura, a organização funcional e a organização orientada Faculdade On-line UVB 14


para a realização de projetos concretos. Ocorre assim uma interação dos fluxos de autoridade: um vertical, que corresponde à organização funcional, e o horizontal, que emana da autoridade técnica.

Coordenação Para o bom funcionamento da estrutura organizacional de uma empresa, é necessário considerar certos princípios referentes à coordenação das atividades de seus colaboradores: 1- Princípio da unidade de objetivos: facilitar a contribuição de cada indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos; 2- Princípio da eficiência: conseguir os objetivos com o mínimo de custos; 3- Amplitude da autoridade: encontrar um ponto de equilíbrio em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle, e aberta o bastante para não bloquear o fluxo de informações; 4- Divisão e especialização do trabalho: centralizar a atenção em um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforço. Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e a conseqüente especialização dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prática além de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes; 5- Unidade de comando: a organização deve ser disposta de tal modo que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, a precedência seja clara; 6-Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste no “direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer”. A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade conseqüente.



Controle A função de controle busca avaliar em que medida os objetivos da empresa são atingidos, localizar possíveis desvios e atuar mecanismos de correção. Existem muitos tipos de controle nas empresas. Por exemplo, o controle de qualidade determina se um produto preenche certos requisitos. O controle integrado de gestão consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem um conjunto de relatórios que refletem o estado da empresa em certo momento. A principal função dos controles é fornecer subsídios para os processos de decisão na empresa. A partir dos dados fornecidos pelos sistemas de controle, a empresa: (1) orienta o seu processo de planejamento, (2) redimensiona sua organização e (3) redefine a coordenação das suas atividades. Deste modo, a função de direção pode ser vista como um processo em contínua renovação em função dos desafios propostos pela própria organização, e pelo ambiente em que ela atua em contínua interação.

Muitas atividades, que são hoje objeto de tratamento científico, foram tidas como arte ou como conjunto de conhecimentos empíricos adquiridos pela experiência. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o início do século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial, fruto da intuição e exclusividade de certas pessoas. Ã medida que o Faculdade On-line UVB 16


conhecimento administrativo evoluiu, multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensino da administração como disciplina de caráter científico. A análise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a estatística, a informática e a organização administrativa, entre outras, são disciplinas científicas, cujo domínio é obrigatório para dirigentes de empresas. Entre estas disciplinas fundamentais, destaca-se o estudo da Evolução do Pensamento Administrativo. O dirigente empresarial deve tentar compreender de que maneira as organizações evoluíram para responder às solicitações do ambiente em que atuavam. Estudando os casos de sucesso, poderemos tentar repeti-los. E, ao compreender as razões que conduziram aos grandes fracassos, teremos melhores chances de evitá-los. Prosseguiremos a nossa discussão, portanto, iniciando o estudo de um período fascinante da História empresarial; a chamada Revolução Industrial. Começaremos analisando os fatos históricos, econômicos e tecnológicos que criaram as condições que nos conduziram ao que, provavelmente, tenha sido o período de mudanças mais radicais e intensas vividas pela humanidade, desde seus primórdios. Até o próximo encontro!



Aula 03 Métodos de Pesquisa Científica 1ª parte Objetivos da aula:

Ao final desta, aula espera-se que o aluno tenha desenvolvido habilidades suficientes para: • Identificar os fatores que conduziram à Revolução Industrial; • Discutir as transformações ocorridas neste período e as influências ainda presentes; • Localizar o surgimento da Teorias Administrativas no contexto dos eventos históricos relevantes da época.

Os primórdios da Administração de Empresas Sempre existiram empresas rudimentares, que remontam à época dos assírios, babilônios, fenícios etc. Durante toda a Antiguidade e a Idade Média, as pequenas empresas de base familiar constituíram a quase totalidade dos empreendimentos comerciais. Mesmo nos nossos dias, as empresas familiares de pequeno porte constituem uma grande parcela da “população”. De forma geral, estas empresas raramente adotaram modelos sofisticados de administração. Sempre houve, porém, exceções; desde a Antiguidade existiram grandes organizações comerciais e bancárias, pertencentes às grandes famílias da nobreza européia. O comércio de longa distância sempre foi um negócio complexo e arriscado, exigindo organizações bem estruturadas e demandando complexas estruturas financeiras para o Faculdade On-line UVB 18


seu financiamento. A História registra a existência de grandes corporações comerciais e bancárias na Europa desde o século XIII. Alternando períodos de crescimento e estagnação, o comércio europeu desenvolveu-se conjuntamente com a evolução dos meios de pagamento e crédito ( a cunhagem de moedas de alto valor, a invenção das cartas de crédito, etc), o aperfeiçoamento dos controles contábeis ( a invenção na ália da contabilidade por partidas duplas) e as inovações técnicas (como a bússola, por exemplo) que tornaram possíveis as viagens marítimas de longo curso dos séculos XV e XVI. A evolução do comércio da Europa com o Oriente e depois com o Novo Mundo proporcionou o surgimento das grandes Companhias mercantis (a Companhia das Índias Orientais, por exemplo), que constituíram um capítulo à parte na História do capitalismo, levando a Europa pós-feudal a adotar o sistema mercantilista.

O Mercantilismo Europeu O Mercantilismo foi a política econômica adotada na Europa nos séculos XVI e XVII, baseada no absolutismo estatal e na empresa privada. A fase de desenvolvimento do mercantilismo corresponde à transição do feudalismo para o capitalismo e à formação das monarquias nacionais , apoiadas pela burguesia e desejosas de se tornarem potências. Nessa época, a riqueza de uma nação era determinada pela quantidade de metais preciosos (ouro e prata) que possuía. Para isso, os EstadosNações da Europa buscaram sua expansão marítima e comercial, conquistando e explorando novos territórios, utilizando tanto o comércio quanto a força das armas. Particularmente na Inglaterra, a burguesia mercantil se destacava Faculdade On-line UVB 19


como força econômica e política. Gozando de ampla liberdade. Foi enormemente beneficiada pelo comércio exterior, sustentado pelo poderio militar e náutico do Reino. Estima-se que metade do ouro extraído de Minas Gerais (além de grande parte dos lucros advindos do comércio internacional de escravos) no século XVIII tenha ido parar nos cofres do Banco da Inglaterra. Os recursos advindos do comércio durante este período financiaram as obras de infra-estrutura (estradas, canais), o que reduziu os custos de transação de mercadorias. Além disso, dada a sua abundância, garantiram baixas taxas de juros, estimulando os investimentos em produção de bens destinados principalmente à exportação, fechando assim o circuito. Os lucros acumulados nas mãos da burguesia inglesa criaram simultâneamente a disponibilidade de capitais e a disposição para o investimento; essa foi uma das molas mestras da Revolução Industrial.

A influência do Liberalismo O Liberalismo foi a doutrina política e econômica surgida na Europa, no século XVIII, associada ao crescimento da classe média. Desafiando o Estado absolutista, aristocrático e religioso, os liberais lutaram para implantar governos parlamentares e constitucionais, separados do clero e da monarquia. O Liberalismo político defendia as liberdades individuais frente ao poder do Estado, oportunidades iguais para todos e o direito do indivíduo de seguir a própria determinação, dentro dos limites impostos pelas normas, como fundamento das relações sociais. O liberalismo econômico propunha o fim da intervenção do Estado na economia por acreditar que a dinâmica de produção, distribuição Faculdade On-line UVB 20


e consumo de bens seria regida por leis próprias, como a lei da oferta e da procura. Seu principal teórico foi o economista escocês Adam Smith (17231790), autor do livro “Uma Investigação sobre a Natureza e Causas da Riqueza das Nações”. Ele propunha uma economia dirigida pelo jogo livre da oferta e da procura, (o chamado laissez-faire, “deixai fazer”), em contraposição ao Estado absoluto e intervencionista, que até então protagonizara o Mercantilismo europeu. Para Adam Smith, a verdadeira riqueza das nações estaria no trabalho, que deve ser dirigido pela livre iniciativa dos empreendedores. O liberalismo econômico recebeu, posteriormente, as contribuições dos economistas ingleses Thomas Malthus (1766-1834) e David Ricardo (1772-1823). Na obra de Adam Smith, encontram-se as primeira referências à divisão do trabalho e à especialização (no seu clássico estudo da produção em uma fábrica de agulhas). Ele preconizou a importância do planejamento e do controle, do estudo de tempos e movimentos e da adequada remuneração dos trabalhadores, que viriam a constituir o cerne das teorias da administração moderna.

Revolução Industrial; afinal, o que aconteceu? Nenhum período da História foi tão esmiuçado e dabatido pelos historiadores quanto a Revolução Industrial. Todos concordam que em nenhuma outra fase da História a Humanidade viveu transformações tão extraordinárias. Para a maioria dos autores, a Revolução Industrial teve início com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. O trabalho do homem, do animal e da roda d’água foi substituído pela máquina, surgindo o sistema fabril. O antigo artesão transformou-se em Faculdade On-line UVB 21


operário, a oficina em fábrica . A aplicação da máquina no processo de produção provocou enormes mudanças sociais. As novas oportunidades de trabalho provocaram migrações e consequente urbanização ao redor de centros industriais. A revolução estendeu-se aos meios de transportes e comunicações, com o surgimento da navegação a vapor, da locomotiva a vapor, do telégrafo, etc. Entre o fim do século XVIII e meados do século XIX, o mundo mudou como nunca antes havia mudado. Não existe, porém, consenso em torno de duas questões centrais: O que, exatamente, provocou as radicais mudanças ocorridas entre o final do sec.XVIII e a primeira metade do sec.XIX? E por que elas começaram exatamente no Reino Unido?

Revolução Industrial; afinal, o que aconteceu? Algumas respostas... De maneira geral, a maioria dos autores concorda sobre a importância da influência conjunta dos seguintes fatores: •

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a acumulação de capitais, a partir do comércio marítimo e da colonização dos novos territórios (principalmente a América), além dos ganhos advindos do comércio de escravos; a liberalização da sociedade inglesa, com a adoção do parlamentarismo monárquico a partir de 1688 (a chamada Revolução Gloriosa, com a coroação de Guilherme de Orange), que veio a favorecer a burguesia mercantil e a nobreza rural progressista; a legislação inglesa da época (Declaração dos Direitos, em 1689), que limitou o poder do Estado de estabelecer monopólios e criar ou aumentar impostos, aumentando assim a atratividade das operações comerciais; a abundância de carvão, que proporcionou uma fonte de Faculdade On-line UVB 22


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energia muito mais adequada aos processos industriais do que a lenha, conferindo à Inglaterra uma enorme vantagem competitiva em relação a outros Estados; os ganhos de produtividade na agricultura, somados à facilidade de importar grãos do Novo Mundo, liberaram um enorme contingente de trabalhadores da agricultura para a indústria, sem comprometer a oferta de alimentos; a existência na Inglaterra, já desde o início do sec. XVIII, de um sistema muito consolidado de produção domiciliar voltado à comercialização (o putting-out sistem). Neste sistema, os artesão trabalhavam por encomenda dos comerciantes, que lhes forneciam as matérias primas. O putting-out sistem forneceu as bases para o sugimento do modelo de produção fabril; a liberdade política e a efervescência cultural e acadêmica na sociedade abastada da época levaram a progressos científicos sem precedentes, com destaque para a obra de Isaac Newton e outros; a combinação de disponibilidade de capitais, progresso científico e livre iniciativa com mercados em expansão conduziu a uma incrível onda de inovações tecnológicas, baseadas na tecnologia do vapor.

Revolução Industrial; o “marco zero”: A história da administração moderna surge com o aparecimento da grande empresa industrial. Foi a Revolução Industrial que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administração. A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: A primeira fase, de 1780 a 1860, foi a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-prima). A introdução da máquina de fiar, do tear hidráulico e posteriormente Faculdade On-line UVB 23


do tear mecânico e do descaroçador de algodão provocaram a mecanização das oficinas e da agricultura. A segunda fase, de 1860 a 1914 1914,, foi baseada na adoção da eletricidade e derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço (como a principal matéria-prima). Com a introdução definitiva da automação e da especialização, especializ ação, ocorreu uma intensa transformação dos meios produção , que se estendeu aos transportes e comunicações; vieram a estrada de ferro, o automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. O capitalismo capitalism o financeiro consolidouse com o surgimento das grandes organizações multinacionais (Standard Oil, General Electric, Westinghouse, Siemens, Dupont, United States Steel etc.) A moderna administração surgiu em resposta ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que forçou a adoção sistemas de administração capazes de substituir o empirismo e aumentar produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e à competição entre países que levaria, finalmente, à Primeira Grande Guerra, em 1914 1914..

A Moderna Administração A moderna administração surgiu no início do século XX, com a publicação dos trabalhos de Taylor e Fayol. Esses precursores da administração jamais se comunicaram entre si e seus pontos de vista são diferentes, até mesmo opostos. As suas idéias se complementam e suas teorias dominaram o panorama da administração das empresas até meados do século XX. O americano Frederick Winslow Taylor (1856- 1915) desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a eficiência da industria por meio da racionalização do Faculdade On-line UVB 24


trabalho dos operários. Henri Fayol, engenheiro de minas francês, (1841- 1925) elaborou a Escola Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. A partir desses dois pioneiros, a história da administração moderna pode ser assim resumida : - Teoria da Administração Científica: desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente com a organização das tarefas, isto é, com a racionalização racionaliz ação do trabalho dos operários. - Teoria Clássica da Administração: desenvolvida por seguidores de Fayol, enfoca a estrutura organizacional da empresa e o processo administrativo. - Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. - Teoria da burocracia de Max Weber : desenvolvida a partir de 1950, preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima. O conjunto destas escolas forma um corpo teórico conhecido como a Perspectiva Clássica da Administração. Vamos estudá-las individualmente e em detalhe ao longo das próximas aulas.

Referência Bibliog Bibliografica rafica BERNARDES. C. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 1997 Faculdade On-line UVB 25


Aula 04 A Administração Científica de Taylor a Ford Objetivos da Aula

Ao final da aula, é esperado que o aluno tenha desenvolvido habilidades e competências para compreender: - Os acontecimentos que, durante o século XIX, culminaram com o surgimento das escolas modernas de administração; - Os aspectos fundamentais da primeira das grandes escolas: a Administração Científica; Também é esperado que o aluno desenvolva habilidades para analisar o caso mais clássico de aplicação dos princípios da Administração Científica: o fordismo.

O século XIX No final do século XVIII, a introdução do uso intensivo das máquinas a vapor na manufatura, combinada à influência do liberalismo econômico, inaugurou um período de profundas mudanças na economia e na sociedade: a Revolução Industrial. Durante a primeira fase da Revolução Industrial Industrial (que ficou conhecida como a revolução do vapor) vapor),, começou começou o desenvolvimento do pensamento administrativo, administra tivo, com as obras dos economista economistass liberais: Adam Smith, Robert Malthus, David Ricardo, John Stuart Mill, Samuel P. Newman, entre outros. Faculdade On-line UVB 26


Os economistas liberais abordaram questões que viriam a constituir a base teórica do pensamento administrativo. Adam Smith introduziu os conceitos da especialização e divisão do trabalho; Malthus e Ricardo teorizaram sobre sistemas produtivos; Mill enfatizou as funções de controle e Newman abordou as funções do empreendedor. Embora genérica e pouco técnica, a contribuição dos economistas liberais estabeleceu as bases da teoria administrativa como campo de conhecimento independente. A obra de Charles Babbage (mais conhecido com o precursor do computador digital) também influenciou autores posteriores ao enfatizar a importância da especialização e divisão do trabalho, da padronização dos processos e controles e outros conceitos básicos de administração. A obra do general prussiano Carl Von Clausevitz (1780-1831) também merece citação. Em seus tratados “Sobre a Guerra” e ‘Princípios da Guerra”, ele estabeleceu alguns princípios fundamentais sobre a administração de grandes organizações: o conceito de estratégia, a aceitação da incerteza (e a importância do planejamento como forma de reduzi-la), o predomínio da razão e do cálculo sobre a intuição no processo decisório. Os conceitos de Clausevitz foram muito utilizados nas grandes ferrovias construídas no início do século XIX. Depois dos exércitos, as ferrovias foram as primeiras corporações espalhadas em grandes áreas e que exigiam a coordenação precisa de esforços e recursos. Particularmente, Henry V. Poor (1812-1905), engenheiro ferroviário admirador e estudioso de Clausevitz, empregou e divulgou seus conceitos. Poor é considerado o primeiro consultor industrial e precursor do pensamento administrativo moderno. De maneira geral, porém, o século XIX foi caracterizado por um grau até então desconhecido de inovação tecnológica e expansão da economia mundial. As economias industrializadas (Europa Ocidental, Faculdade On-line UVB 27


principalmente Inglaterra, os Estados Unidos e posteriormente o Japão) experimentaram neste período taxas de expansão sem precedentes. A renda nestes países aumentou rapidamente para níveis inimágináveis em 1750, e imensamente superiores aos dos países mais “atrasados”, como Índia e China. Este crescimento assombroso foi em grande parte sustentado pela adoção quase universal da cartilha liberal; o comércio internacional, impulsionado pelos transportes a vapor e pelos avanços nas comunicações (o telégrafo e posteriormente o telefone) foi tremendamente estimulado por uma política quase uniforme de baixas tarifas, pouco protecionismo e até pela aceitação quase universal do padrão-ouro, que forneceu uma conveniente base monetária para as transações internacionais. Ao final do século XIX, iniciou-se uma reversão gradual desta tendência de liberalização. Gradualmente, os governos passaram a ver o domínio de mercados e a acumulação de reservas como de importância bélica. O crescimento explosivo e desordenado das grandes corporações internacionais européias e americanas levou à intensificação da concorrência. O crescente peso político destas corporações fez com que os governos adotassem políticas de restrição ao livre comércio, que fariam aumentar ainda mais as tensões internacionais, culminando com a eclosão da 1a Grande Guerra, em 1914. A crescente hostilidade dos mercados a partir do final do século XIX parece ter sido a causa da preocupação com a eficácia das empresas da época. Os conhecidos conceitos assumiram a importância de questões vitais para a sobrevivência das empresas e passaram a ser adotados de forma ampla.



Cronologia das Origens do Pensamento Administrativo:

(extraído de LODI, 2003; origem: Claude S. George Jr.)

Taylor e a Administração Científica Frederick W. Taylor (1856 - 1915), foi uma das figuras de maior destaque na história do pensamento administrativo. Nascido de uma família de classe média superior da Nova Inglaterra, teve uma educação primária privilegiada, porém, só aos 29 anos concluiu o curso de Engenharia. Começou a trabalhar como aprendiz e operário de oficina mecânica. Em 1878 entrou na Siderúrgica Midvale Steel Co. Em seis anos, foi de torneiro a engenheiro-chefe, tendo iniciado seus estudos de tempos e processos já em 1881. Faculdade On-line UVB 29


Em 1896, foi para a Bethlehem Steel Works. Seus estudos de racionalização do trabalho levaram à redução de uma equipe de 600 para 140 homens, e diminuição (“de 7/8 para 3/4 de cêntimo”...) nos custos de manipulação de materiais. Taylor publicou diversos trabalhos e registrou várias patentes ao longo de sua carreira. A sua principal obra, “Princípios de Administração Científica”, é de 1911. Taylor declarou que o principal objetivo da Administração Científica consistia em “assegurar a máxima prosperidade para o empregador junto com a máxima prosperidade para o empregado”. Máxima prosperidade significa para o empregador lucros a curto e a longo prazo, e para o empregado, remuneração gradualmente maior e pleno desenvolvimento de suas capacidades. Taylor dizia que a “eficiência administrativa aumenta com a especialização do trabalho”. Assim, no início, Taylor preocupou-se apenas com processos. Mais tarde, chegaria à caracterização dos seus princípios de administração: 1 - Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada possível; 2 - Solicitar de cada operário o máximo de produção possível; 3 - Oferecer a cada operário uma remuneração adequada à sua produtividade e acima dos padrões normais da época. A partir de 1911, Taylor passou a ocupar-se, principalmente, da identificação dos problemas das empresas, do estudo de suas causas e soluções. Ele identificou a “vadiagem” do operário como o grande problema da indústria da época, conceituando, assim, as suas causas: 1 - a idéia dos trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultado o desemprego de grande número de operários; 2 - sistemas defeituosos de gerência, que praticamente obrigavam os empregados a “fazer cera” (soldering) no trabalho; Faculdade On-line UVB 30


3 - métodos empíricos antiquados e ineficientes, com os quais o operário desperdiçava grande parte de seu esforço. Em seus estudos, Taylor colocou as seguintes condições para a solução: 1 - Desenvolver novos métodos científicos de trabalho, em lugar dos velhos métodos rotineiros; 2 - Selecionar o melhor trabalhador para cada tarefa; em seguida, treiná-lo, formá-lo e motivá-lo, criando um “homem de primeira classe” (first class man); 3 - Criar um espírito de cooperação entre a direção e os trabalhadores; 4 - Aperfeiçoar a divisão do trabalho, combinando “seleção científica” e a ciência o trabalho. Taylor também expôs regras e normas para o trabalho de usina ou oficina: 1 - Para cada indústria e processo, estudar e determinar a técnica mais conveniente; 2 - Analisar metodicamente o trabalho do operário, estudar e cronometrar os movimentos elementares; 3 - Transmitir instruções técnicas ao operário de forma sistemática; 4 - Selecionar os operários com base em critérios científicos; 5 - Separar as funções de preparação e execução; 6 - Especializar o operário; 7 - Predeterminar tarefas individuais e conceder prêmios pela boa execução; 8 - Padronizar ferramentas e utensílios; 9 - Distribuir eqüitativamente, por todo o pessoal, os ganhos decorrentes do aumento de produção; 10 - Controlar a execução do trabalho; 11 - Classificar as ferramentas, processos e produtos; Um dos pontos principais do trabalho de Taylor é a separação entre as funções de preparação e as de execução. A finalidade do planejamento é estabelecer qual trabalho deve ser feito, como, Faculdade On-line UVB 31


onde, por quem e, finalmente, quando será executado. Para isso, Taylor propunha o emprego de quatro encarregados de preparação e quatro encarregados de execução. Os resultados obtidos por Taylor foram consequência de um estudo sistemático de fatores que afetam a produção. Sua contribuição para a indústria foi o enfoque científico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de análises prévias. Taylor abordou aspectos humanos e psicológicos, assim como os materiais e mecânicos, em suas investigações sobre produtividade. Através da análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos, ele viu a possibilidade de decompor cada tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Assim, procurou eliminar os movimentos inúteis, visando a economia de tempos e esforços. Determinando o tempo médio que um operário médio levaria para executar determinada tarefa (cronoanálise), e adicionando a esse tempo os tempos elementares e mortos ( espera, necessidades,...), resulta o TEMPO PADRÃO, conceito central na teoria de Taylor.

Vantagens da “Administração Científica” - otimização dos movimentos, redução dos tempos de produção; - racionalização da seleção e do treinamento; - melhoria da eficiência do operário, mais rendimento da produção; - distribuição uniforme do trabalho; - estabelecimento de base uniforme para salários e prêmios; - definição mais precisa do custo unitário; Taylor estabeleceu o conceito de que o ser humano agiria de acordo com o seu interesse material (“homo economicus”), ignorando outras fontes de motivação e simplificando excessivamente os aspectos psicológicos do comportamento. Faculdade On-line UVB 32


Os princípios de Taylor, apesar de criticados, ainda hoje servem como “critérios” gerais para o treinamento da supervisão. A obra de Taylor ainda constitui um marco e uma contribuição inestimável à Teoria Administrativa.

O fordismo Para alguns autores, fordismo é sinônimo de taylorismo; produção em massa, linha de montagem automatizada. A Ford representou, por décadas, um modelo quase perfeito de aplicação sistemática e maciça dos conceitos tayloristas de organização da produção. Mais do que isso, Ford soube compreender as características da sociedade americana da época e, desta forma, construiu uma história de enorme sucesso empresarial. O modelo fordista reconheceu o modo de organização e atuação dos sindicatos dos trabalhadores, utilizando políticas salariais ousadas como um elemento da sua estratégia. O método administrativo de fordista apresenta os seguintes traços fundamentais: 1 - racionalização taylorista do trabalho, alto grau de especialização; 2 - desenvolvimento da mecanização utilizando equipamentos especializados; 3 - produção em massa com elevado grau de padronização; 4 - salários elevados e crescentes, incorporando ganhos de produtividade. Ford levou às últimas conseqüências o emprego da racionalização taylorista da produção em série, empregando a linha de montagem e a padronização das peças num grau inédito. A divisão do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas exigia uma direção bastante autoritária e a imposição de Faculdade On-line UVB 33


disciplina ao operário e, portanto, requeria uma pesada estrutura de controle/supervisão da produção.

Os anos de crescimento Em 1902, Ford alugou uma oficina e fundou a Ford Motor. As pessoas na época tratavam os carros como brinquedos velozes e não vislumbravam o futuro como Henry Ford. Seu valor como empreendedor revela-se nestas frases: “...a indústria dos automóveis não repousava no que chamaríamos uma base honesta...”, numa dura crítica aos empresários da época. E “...até ali por 1910 e 1911, o dono de um carro passava por um homem rico que devia ser espoliado. Desde o primeiro momento enfrentamos com firmeza tal situação. Não queríamos que o nosso êxito comercial se entorpecesse graças à cupidez estúpida de alguns indivíduos....”. Ford sempre acreditou na utilidade do automóvel; ele devia ser robusto, simples, confiável. Baseado nestes princípios, criou o Modelo T (que venderia um total de 15 milhões de unidades). Em 1911, Ford terminou de construir uma fábrica imensa, ocupando um terreno de 32 acres e que chegou a empregar dezenas de milhares de pessoas nos ano 20. O Milagre Americano da década de 20 foi um período de prosperidade. De 1919 a 1929, a produção de automóveis cresceu 255% nos EUA. As indústrias expandiam-se impulsionadas pela inovação tecnológica. A linha de montagem em série revolucionou a produção industrial. A produção em massa proporcionou massificação do consumo. A combinação destes fatores leva à compreensão do modelo fordista:

1 - Organização do processo de produção com intensa divisão/especialização do trabalho, estruturas empresariais altamente hierarquizadas, ênfase na mecanização para a solução de problemas técnicos; Faculdade On-line UVB 34


2 - Acentuada estratificação das qualificações; 3 - Elevada mobilidade dos trabalhadores entre firmas e regiões; 4 - Indexação parcial dos salários aos preços e total indexação dos salários à produtividade (não explícita), influência moderada do desemprego em relação ao salário e baixa incidência de benefícios previdenciários em relação aos salários; 5 - Estilo de vida dos assalariados caracterizado pelo consumo de massa.

A crise do Fordismo A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produção em massa levou à queda dos ganhos de produtividade (escala), o que representou o esgotamento do fordismo taylorista como modo de organização de produção. Os principais fatores que levaram à crise fordista foram:

1 - Aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns aspectos básicos de organização e gestão de produção, tais como o tempo-padrão, os ritmos de linha de montagem, os horários de trabalho, etc; 2- Recusa dos operários de determinadas formas de organização do trabalho, especialmente aquelas com forte pressão de tempo; 3 - Elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez menos pessoas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de montagem; 4 - Discrepância entre a administração científica e a tendência de avaliar a qualidade e a iniciativa no trabalho; 5 - Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, face à necessidade de soluções de maior flexibilidade para atender a crescente diversificação e sofisticação da demanda. Faculdade On-line UVB 35


Comparado aos sistemas mais antigos, o fordismo mostrou-se tremendamente eficiente na tarefa de expandir mercados. O fordismo possuía uma estratégia de crescimento muito explícita: “qualquer cor, desde que seja preta”. Esta é frase emblemática do sistema de produção em massa voltado ao processo que representou a essência do industrialismo do início do século XX. A indústria de massa atende às demandas de operários e consumidores pouco exigentes. O fordismo taylorista foi vítima da prosperidade que ele próprio ajudou a criar. A evolução, sofisticação e diversificação das demandas do mercado e da concorrência viriam a transformar a indústria e, consequentemente, o pensamento administrativo contemporâneo. O foco passaria do processo para o cliente, das máquinas para as pessoas. Trataremos destes assuntos nas próximas aulas.

Referência Bibliográfica: BERNARDES. C. Teoria Geral da Administração . São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: McGraw Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração : Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração. São Paulo: Makron Books, 1997. MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração . São Paulo: Thomson, 2002.



Aula 05 Fayol e a Escola Clássica

Objetivos da aula:

A aula de hoje tem como objetivo promover o estudo dos aspectos fundamentais da chamada Escola Clássica de Administração.

Introdução: Enquanto Frederick Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam nos Estados Unidos a Administração Científica, por volta de 1916, surgia na França o movimento conhecido como a Teoria Clássica da Administração, que logo se espalharia pela Europa. As duas escolas, Cientifica e Clássica, tinham por objetivo maximizar a eficiência da organização, que se tornava questão de sobrevivência, à medida que as empresas expandiam-se, levando a concorrência a níveis desconhecidos até então. A grande diferença entre as duas é que, enquanto Taylor e seus seguidores colocavam toda a ênfase nas tarefas (ou seja, no trabalho do operário), os devotos da Teoria Clássica da Administração, encabeçado por Fayol, enfocaram a estrutura da organização. Na Escola da Administração Científica, desenvolvida por Taylor, a preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional. Nesse Faculdade On-line UVB 26


sentido, essa abordagem trata a organização “de baixo para cima” (do operário para supervisor e gerente). Essa análise constituiu a chamada “Organização Racional do Trabalho”.

Já a Teoria Clássica tinha como preocupação básica aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos competentes da organização e das suas inter-relações estruturais. Nesse sentido, essa corrente é inversa à abordagem da Administração Científica: de cima para baixo (da direção aos departamentos) e a sua principal característica é a ênfase na estrutura. Partindo da análise do todo organizacional, a Escola Clássica busca a eficiência, a partir da otimização da estrutura da organização, que levaria naturalmente à máxima eficácia de cada uma das suas partes. Taylor enfoca o operário e a sua supervisão, Fayol dá mais importância à chefia em si, bem como aos cargos mais elevados dentro da empresa.

Vida e obra de Fayol Henri Fayol (1841 - 1925), nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos, ingressando, então, na empresa metalúrgica e carbonífera, na qual desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos, tornou-se gerente de minas e em 1888, aos 47 anos, assumiu a gerência geral da Commanbault, que estava em grave crise desde 1943. Segundo o seu próprio relato: ”...houve apenas uma mudança na forma de exercer a função administrativa...., os negócios voltaram a prosperar...Com as mesmas minas,..máquinas... e recursos...idênticos mercados,..a Sociedade começa um movimento ascendente.(..) A aplicação do método de administração positiva é a única razão da mudança que se operou a



partir de 1888 na vida da Sociedade Commanbault.”

(Fayol apud PARK ,1997). Durante muitos anos, Fayol não escreveu nem divulgou suas idéias, a não ser em sua própria indústria. Seu livro Administração Geral e Industrial (1916) só veio a ser publicado quando Fayol já tinha 70 anos; o trecho entre aspas acima foi extraído da tradução brasileira. Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princípios e técnicas. Ele levou esse hábito de trabalho para o seu cargo de gerente e depois para o diretor, formulando um conjunto de “princípios de administração geral” que ele considerava úteis para toda situação administrativa, qualquer que fosse o tipo ou ramo da empresa. Fayol sempre afirmou que seu êxito devia-se não só às suas qualidades pessoais mas aos métodos que empregava. Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios, eram inevitáveis, deixando uma influência na administração francesa conhecida como “fayolismo”.

Princípios da Administração Fayolista A ciência da administração, como toda ciência deve basear-se em leis ou em princípios. Dessa forma, como a função administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto é, ao corpo social, é necessário um certo número de condições e de regras, as quais poderia-se dar o nome de princípios, para assegurar o seu bom funcionamento. No livro Administração Geral e Industrial, Fayol elaborou os seus princípios gerais da administração, alguns dos quais contrastam com os de Taylor. Por exemplo, Taylor propunha o emprego de diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa Faculdade On-line UVB 28


do operário, enquanto Fayol defendia o princípio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe no seu trabalho. A fim de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta 14 princípios: • •

• • •

• • • • • • • • •

Divisão do Trabalho – especialização das tarefas e pessoas para a máxima eficiência; Autoridade e Responsabilidade - Uma pessoa responsável pelo resultado de uma operação deve ter autoridade para tomar as medidas necessárias para o sucesso dessa operação; Disciplina – obediência, respeito aos acordos; Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens de apenas um superior; Unidade de Direção - deve haver “uma cabeça e um plano” para um grupo de atividades que cumpre o mesmo objetivo; Interesses Gerais – sobrepostos aos interesses particulares Remuneração do Pessoal – retribuição justa para a organização e para seus colaboradores; Centralização – concentração da autoridade no topo da pirâmide hierárquica; Cadeia de Comando – linha única de autoridade, do topo à base; Ordem – “um lugar para cada coisa, cada coisa (ou pessoa) em seu lugar”; Eqüidade – amabilidade e justiça para obter lealdade Estabilidade – quanto mais tempo em um cargo, melhor; Iniciativa – visualizar um plano e garantir seu sucesso; Espírito e Equipe – união e harmonia entre as pessoas.

O caráter universal desses princípios os tornava muito vagos e pouco indicativos para decisões específicas, ainda mais que eles podem Faculdade On-line UVB 29


colidir e auto eliminar-se em um dado momento. Os chamados “princípios” de Fayol, como os de Taylor, devem ser tomados como critérios genéricos.

As funções Básicas da Empresa Como a Teoria Clássica da Administração de Fayol enfatiza a estrutura da organização, fez-se necessário ao teórico distinguir as funções essenciais de uma empresaria. São elas: • • • • • •

Técnicas – relacionadas à produção; Comerciais – compra e venda; Financeiras – captação e gerenciamento de capitais; Segurança – proteção do patrimônio e das pessoas; Contábeis – inventários, balanços, etc; Administrativas – integram as outras funções.

Partindo dessas funções, Fayol procurou estabelecer a importância relativa dessas diversas funções/capacidades em cada nível da empresa (diretor, chefe de serviço técnico, chefe de divisão, chefe de oficina, contramestre e operário). Ele sugeriu tabelas de avaliação que, embora elaboradas sem rigor estatístico, apresentam uma proposição muito útil ainda hoje: “A capacidade técnica é a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa é a principal capacidade dos grandes chefes. A capacidade técnica domina a base da escala hierárquica, a capacidade administrativa, o topo.”

Quanto à função administrativa: “nenhuma das outras cinco funções tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, constituir seu corpo social, coordenar os esforços e harmonizar os atos. Essas atribuições constituem uma função designada, habitualmente, pelo nome de Administração”.



Os Elementos da Administração Como você estudou, a administração é a principal função do gerente, pois imagine uma empresa que tecnicamente é excelente, mas que não consegue gerenciar a sua produção. Seria uma loucura, não é mesmo?!?! Seguindo essa afirmativa, Fayol destacou as funções administrativas ou elementos da administração, como sendo as seguinte: •

• • • •

Previsão – avaliação do futuro e aprovisionamento de acordo com essa avaliação em plano de ação que deve ter unidade, continuidade, flexibilidade e precisão; Organização – provisão do necessário ao funcionamento da empresa; dividida em organização material e social; Comando – obtenção do máximo empenho dos funcionários na consecução dos objetivos da empresa; Coordenação – harmonização das atividades da empresa; Controle – verificação da conformidade do andamento das ações com o planejamento, instruções e princípios.

O diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nível – devem assim exercer todas as atividades acima para uma boa gestão; essas atividades são chamadas de processo administrativo. Lembrandoque,independentedopontohierárquicoondeofuncionário encontra-se, ele sempre fará parte do processo administrativo, entretanto, a medida que se desce na escala hierárquica, mais será aumentada a proporção das outras funções da empresa e, a medida que sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.



Comando: Autoridade e Responsabilidade Mesmo não tendo preocupado-se, excessivamente, em estudar a previsão, a coordenação e o controle; Fayol foi bastante específico quanto à analise da organização e comando. Quanto organização, ele preocupou-se em estudar os tipos de funcionários que comporiam os quadros da média e baixa administração, além de determinar suas características. E o qual seria o perfil do chefe? No tocante ao comando, Fayol enfatizou o conceito da autoridade como sendo inseparável da responsabilidade. Assim sendo, o elemento que exerça um cargo de chefia deve: • • •

Ter um conhecimento profundo de seu pessoal; Excluir os incapazes; Conhecer os contratos de trabalho entre a empresa e seus agentes; • Dar o exemplo; • Fazer inspeções periódicas; • Reunir seus principais colaboradores em conferências, para obter unidade de direção e convergência de esforços; • Não se deixar absorver pelos detalhes; • Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”. Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade é um dos termos mais mal compreendidos na literatura administrativa. O termo responsabilidade é usado como sentido de dever, de atividade, de atribuição. Diz-se que a responsabilidade é delegada a subordinados, embora, na realidade, o que se delegue seja autoridade. A essência da responsabilidade é a obrigação de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.



Síntese: A Abordagem Clássica A abordagem Clássica da Administração tem origem no ambiente econômico da época da 2ª Revolução Industrial, a partir de meados do século XIX. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, característica desse período, veio a exigir abordagens estruturadas das questões de administração. Tornava-se imperativo aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de obter-se o melhor rendimento possível dos seu recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. O panorama industrial, no início deste século, tinha todas as características e elementos para poder inspirar uma Ciência da Administração: variedade de empresas, tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizadas, etc. As soluções basearam-se, normalmente, no princípio de especialização e divisão de trabalho, particularmente entre as funções de planejamento e as operacionais, com grande valorização daquelas. As teorias propostas por Taylor e Fayol deram ênfase à organização formal e à racionalização dos métodos de trabalho. A organização cientifica do trabalho trouxe uma abordagem rígida, que considera o homem quase um acessório da máquina. Na organização fayolista, o ser humano é um elemento da estrutura. A aplicação combinada dos conceitos de ambas levou a indústria a novos níveis de eficiência, porém viria a mostrar-se incapaz de resolver todas as questões organizacionais. Mesmo assim, a contribuição de Fayol foi imensa e poderia talvez ser resumida neste parágrafo: “Até agora, o empirismo tem reinado na administração dos negócios. Cada chefe dirigia à sua maneira, sem se preocupar em saber se há leis Faculdade On-line UVB 33


que regem a matéria. É necessário introduzir o método experimental, como Claude Bernard introduziu na Medicina . Isto é, observar, recolher, classificar e interpretar os fatos. Instituir experiências. Impor regras”.

Referência Bibliográfica: BERNARDES. C. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: McGraw Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração. São Paulo: Makron Books, 1997. MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson, 2002.



Aula 06 A Teoria das Relações Humanas Objetivos da aula:

Nesta aula espera-se que o aluno desenvolva habilidades e competências para: • Estabelecer as condicionantes históricas e sociais do surgimento da Teoria das Relações Humanas; • Descrever a sua evolução; • Expor seus princípios; • Discutir a sua atualidade e aplicabilidade.

Introdução: A Escola das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho é uma atividade grupal e que os indivíduos têm motivações não econômicas (psicológicas) para o trabalho. A teoria das Relações Humanas só ganhou expressão após a morte de Taylor, a partir do início da década de 30. A partir da Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofreu Faculdade On-line UVB 35


uma verdadeira revolução conceitual, transferindo a ênfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organização. Seu surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento da Psicologia, bem como às modificações ocorridas no panorama social, econômico e político da época, com destaque para o advento da Grande Recessão dos anos 30, que forçou as empresas a redefinirem seus conceitos de produtividade. A Teoria das Relações Humanas surge a partir dos seguintes fatores: • A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano; • O desenvolvimento da psicologia e da sociologia no início do século XX; • As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

A Transição: Follet e Barnard Já a partir do início do século, diversos autores questionaram os conceitos da abordagem clássica de Taylor e Fayol, sendo que os mais expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras representam a transição entre a escola Clássica e Científica e a escola das Relações Humanas. Para muitos estudiosos, a visão de Mary Parker Follet (1868-1933) é até mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crença em soluções positivas para os conflitos. Para ela, o conflito é algo inerente às relações humanas e representa a diferença que habita a individualidade humana. Cada indivíduo tem Faculdade On-line UVB 36


propósitos, desejos e vontades próprios, que muitas vezes conflitam com os de outros. Assim, também, as organizações têm objetivos que conflitam com os de outras organizações e/ou dos indivíduos que dela fazem parte. O conflito, portanto, é algo do qual não podemos fugir. Podemos, porém, tratá-lo de diversas formas. Podemos buscar soluções de dominação, do tipo um “ganha e outro perde” ou ainda encontrar uma conciliação que adie o confronto. Nestas duas formas de tratar os conflitos, os desejos de pelo menos uma das partes não foram satisfeitos, o que fatalmente fará com que o conflito se manifeste novamente, potencializado. Follet propõe uma terceira solução, a integração. Na integração, o conflito seria resolvido de forma a atender ambas as partes, buscandose uma solução criativa que não estaria em nenhuma das alternativas em conflito. A solução integrativa, portanto, exigiria criatividade; a busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em conflito. É claro que nem sempre é possível uma solução integrativa, mas na maioria dos casos que resultam em dominação ou conciliação, em tese seria possível uma solução integrativa. Mary Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a visão de que a organização é um sistema social e que a produção é um processo cooperativo que depende da participação integrada de seus diferentes componentes. Esta visão da organização como um sistema cooperativo é a base de todo o trabalho de Barnard sobre as funções do executivo. O executivo, para ele, deveria manter o sistema de esforços cooperativos, dando propósito organizacional e convergindo a atenção aos interesses individuais (eficiência) e aos da organização (efetividade). A Teoria das Relações Humanas surgiu do amadurecimento destes questionamentos. Ela foi desenvolvida principalmente por George Elton Mayo, considerado o fundador da escola graças às conclusões Faculdade On-line UVB 37


obtidas na Experiência de Hawthorne.

Hawthorne: os Estudos de Elton George Mayo A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários e por cerca 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Estas experiências foram coordenadas por Elton Mayo e se estenderam ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso inicial. Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduzia-se e aumentava-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se queda na produção quando as condições eram pioradas; o resultado foi o oposto. A produção na verdade aumentou quase sempre, independente das variáveis ambientais. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram “prejudicados” por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente. A experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da Faculdade On-line UVB 38


crise dos anos 30.

Descrição da Experiência de Hawthorne Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases: - Sala de Provas de Montagem de Relés

Teve inicio em 1927 e a sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho. Foram selecionadas para a experiência seis operárias. A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos, etc. Após um longo período de experimentos, verificou-se aumento contínuo da produção, independente da variação das condições ambientais e da estrutura de benefícios oferecidos às trabalhadoras, contrariando totalmente os pressupostos do Método Científico. Verificou-se, por outro lado, que as moças declaravam gostar de trabalhar na sala de provas; a supervisão era branda, o ambiente era amistoso e sem pressões, a conversa era permitida e não havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças fizeram amizades entre si e essas amizades estenderam-se para fora do trabalho. Tornaram-se uma equipe, desenvolvendo lideranças e objetivos comuns. - Programa de Entrevistas

O objetivo do programa de entrevistas anuais era determinar os Faculdade On-line UVB 39


motivos que levavam os funcionários a adotar posturas diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. O enfoque da pesquisa passou do método científico para as relações humanas. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados. O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão. O Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. O Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais eram suas angústias mais freqüentes, possibilitando que estas fossem estudadas e seus efeitos minimizados. - Sala de Observações de Montagem de Terminais

A principal descoberta dos pesquisadores durante as entrevistas foi a existência dos chamados grupos informais. Formados pelos operários para zelar pelo seu bem-estar, estes grupos eventualmente forçavam a produção controlada. Através desta organização informal, os operários mantinham uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Este aparente conflito entre o grupo e a companhia trazia tensão, inquietação e Faculdade On-line UVB 40


descontentamento. Para estudar este fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta Fase da experiência. Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas – que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Esta experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em diversos fatores, com um salário mínimohorário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse. Logo ficou constatado que os operários usavam de vários truques; logo que montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Verificou-se que estes operários passaram a apresentar uma solidariedade grupal, desenvolvendo métodos para assegurar suas atitudes. Considerava-se “delator” quem prejudicasse algum companheiro e os mais rápidos eram pressionados para “estabilizarem” a sua produção. Essa fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

Conclusões da Experiência em Hawthorne A experiência em Hawthorne levou ao estabelecimento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. As principais conclusões foram:



- O nível de produção é resultante da integração social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior a sua disposição de produzir; - Os empregados se apóiam no grupo; não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo define as regras de atuação e pune o indivíduo que sai das normas grupais; - A empresa é na verdade uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas; - Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos; - Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes dos outros indivíduos com quem mantém contatos. A compreensão da natureza destas relações humanas permite ao administrador obter os melhores resultados de seus subordinados; - O “conteúdo do cargo”, a especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente de organização do trabalho, pois leva à monotonia e reduz a motivação; - Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano merecem atenção especial; - A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma outra unidade social.

Implicações da Experiência de Hawthorne Com os resultados obtidos nessa experiência o engenheiro e o técnico Faculdade On-line UVB 42


cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo, surgindo então uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social. Em última análise, a Teoria das Relações Humanas estuda a influência da motivação no comportamento. A compreensão da motivação exige o conhecimento das necessidades humanas. A motivação refere-se ao comportamento causado pelas necessidades do indivíduo e é dirigida em direção aos objetivos que podem satisfazê-las. Foram identificados três estágios de motivação: • Necessidades fisiológicas; • Necessidades psicológicas; • Necessidades de auto-realização. Ë possível motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita em um dado momento. Quando as necessidades de um determinado nível são satisfeitas passa-se para o próximo nível na hierarquia. A Escola das Relações Humanas propõe o conceito de “Homem Social”, em contraposição ao Homem Econômico da Abordagem Clássica. O indivíduo seria mais motivado pela necessidade de “estar junto” e ser “reconhecido socialmente” no contexto do grupo do que por recompensas econômicas individuais. Desta forma, as maiores recompensas são simbólicas e não financeiras.

A Organização Informal A organização informal ganha importância e tem sua origem na necessidade do individuo de conviver com os demais seres humanos. Apresenta as seguintes características: - Relação de coesão ou de antagonismo: relações pessoais de simpatia ou de antipatia, de diferentes intensidades; Faculdade On-line UVB 43


- Status: o prestígio está mais ligado à participação do indivíduo na organização informal (grupo) do que propriamente na organização formal (cargo); - Colaboração espontânea; - A possibilidade de oposição à organização informal: pode ocorrer em razão da inabilidade da direção de propiciar um clima favorável. - Padrões de relações e atitudes; - Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: devido à mudança de pessoal na organização formal. Em suma, a abordagem humanística que dá origem à Teoria das Relações Humanas passa a considerar a influência de variáveis que as escolas Científica e Clássica simplesmente ignoraram. Na verdade, as abordagens se sobrepõem e se complementam. É preciso levar em conta a evolução da indústria e da sociedade durante o período em que ambas as escolas se desenvolveram. Taylor e Fayol construíram sua teorias em um contexto social e econômico muito mais “primitivo” do que aquele existente na época de Mayo.

Comparação Entre as Teorias: Clássica e das Relações:



Teoria Clássica A organização como uma máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologiaInspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras . Clara separação entre linha e staff.

Teoria das Relações A organização como grupo de pessoas. Enfatiza as pessoasInspirada em sistemas de psicologia. Delegação plena de autoridade. Autonomia do empregado. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre as pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

Principais críticas à Teoria das Relações Humanas: - Inadequada visualização das relações industriais; - Concepção ingênua do operário; - Limitação do campo experimental; - Ênfase excessiva nos grupos informais; - Enfoque manipulativo das relações humanas. A partir dos anos 50, a Teoria das Relações Humanas passaria por uma completa reorganização, dando origem à Teoria Comportamental.

Referência Bibliográfica: BERNARDES. C. Teoria Geral da Administração. São Paulo : Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: McGraw Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: Abordagens Faculdade On-line UVB 45


Prescritivas e Normativas da Administração. São Paulo: Makron Books,

1997. MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração . São Paulo: Thomson, 2002.



Aula 07 Decorrências da Escola das Relações Humanas Objetivos da aula:

Nesta aula espera-se que o aluno desenvolva habilidades e competências para: • Estabelecer as condicionantes históricas e sociais do surgimento da Teoria das Relações Humanas; • Descrever a sua evolução; • Expor seus princípios; • Discutir a sua atualidade e aplicabilidade.

Introdução: Nosso objetivo nesta aula é fazer uma revisão crítica da evolução das Escolas de Pensamento Administrativo, dos seus primórdios até a consolidação da Escola Das Relações Humanas, passando pela Abordagem Clássica de Taylor e Fayol. Para tanto, vamos rever o que você já estudou até a aula de hoje: 1. Em suas primeiras aulas, foi estudada a expansão marítima das potências européias durante o séc. XVI, que deu origem ao Mercantilismo, durante o qual surgiram as grandes Companhias comerciais; 2. O grande acúmulo de capitais (além de outros fatores, vistos nas aulas 1 e 2), criou as condições para a Revolução Faculdade On-line UVB 47


Industrial dos séculos XVIII e XIX;

3. Assim, a violenta expansão das empresas industriais, principalmente a partir da segunda metade do séc. XIX, levou as empresas a buscarem modelos de gestão cada vez mais elaborados. A Administração Científica de Taylor e Escola Clássica de Fayol dominaram o cenário do pensamento administrativo durante o início do séc XX; 4. Você também verificou que a intensificação da concorrência internacional entre empresas e países o final do século XIX e início do século XX, levou à eclosão da 1ª Guerra (1914-18), seguida pelo “boom” econômico dos anos 20. As empresas enfrentavam desafios organizacionais cada vez mais complexos, levando ao questionamento do pensamento administrativo clássico pela Escola Humanista de Mayo; 5. Finalmente, vale relembrar o “estouro da bolha” de prosperidade com o “crack” dos mercados em 1929, que marcou a Grande Depressão dos anos 30. Essa insatisfação, provocada pela prolongada recessão mundial, criou condições para o surgimento de regimes totalitários (Alemanha, Itália, Rússia, Japão), levando à eclosão da 2ª Guerra (1939-1945). Neste cenário, a história da Evolução do Pensamento Administrativo diz respeito às soluções encontradas pelas organizações, notadamente as empresas, para fazer frente às condições do ambiente de negócios que, por sua vez, decorrem em grande parte do processo de evolução social, política, tecnológica e econômica da sociedade. Agora, faz-se necessário examinar de forma crítica os modelos de pensamento adotados pelas três grandes escolas estudadas até aqui. Esta análise preparará o terreno para o estudo das abordagens modernas da Administração, que viriam a tomar forma durante o Pós - Guerra, nas décadas de 50 e 60. A análise consiste na discussão das limitações destes “modelos clássicos” de administração, principalmente no que se refere ao ponto Faculdade On-line UVB 48


central da gestão de qualquer empresa (ou organização); o inevitável conflito entre os objetivos organizacionais e os individuais ou, se preferirmos, entre os objetivos dos proprietários das empresas e seus colaboradores. A discussão abaixo se baseia principalmente no artigo “As Inexoráveis Harmonias Administrativas e a Burocracia Flexível” , de autoria de ANA PAULA PAES DE PAULA, publicado em set/02 na edição No 16 da Revista Espaço Acadêmico. Vamos começar?

Conhecendo as Premissas Para iniciarmos a analise da história do pensamento administrativo, iniciaremos nosso estudo baseado nas seguintes idéias centrais: • •

•

• •

As teorias administrativas são produtos das formações sócioeconômicas de um determinado contexto histórico; A burocracia é a base comum das teorias administrativas, sendo também produto do contexto histórico e sócioeconômico no qual está inserida; As teorias administrativas podem ser abordadas: (a) ideologicamente, ao se manifestarem como um conjunto de idéias e (b) operacionalmente, ao constituírem práticas consistentes com estas idéias; As teorias administrativas são adaptativas, mas obedecem a um princípio geral a partir do qual são elaboradas; A harmonização das relações de trabalho.

A partir destas premissas, verificamos que cada teoria administrativa incorpora os elementos fundamentais das escolas precedentes e simultaneamente reflete as características do modo de produção vigente. Faculdade On-line UVB 49


Crítica à Abordagem Clássica Você lembra que estudamos em aulas passadas que no início do século, a conjuntura histórica e econômica favoreceu a racionalização da produção? Ou seja, as corporações buscavam meios de maximizar a produtividade por meio do uso das máquinas e da intensificação do trabalho. Taylor correspondeu à estas expectativas ao criar um sistema de produção onde havia uma “única maneira correta de se executar uma tarefa”, determinada pela medição dos tempos e movimentos, e regulada pelo estabelecimento de quotas de produção, que significava uma remuneração proporcional à quantidade de trabalho realizado. O taylorismo foi complementado pelas teorias de Fayol que, inspiradas nas estruturas militares, demarcaram os parâmetros essenciais da organização burocrática: o formalismo e a hierarquia. Assim, da combinação entre a racionalização do trabalho na fábrica e nas estruturas administrativas nasceu o que chamamos de Abordagem Clássica da Administração. Essa escola recorria a métodos rígidos e mecanismos punitivos para manter a disciplina e obter a obediência dos funcionários, sufocando conflitos e resistências através de sanções e ameaças.

As teorias elaboradas por Frederick Taylor e Henry Fayol auxiliaram na transição do capitalismo liberal para o capitalismo monopolista. No âmbito deste modo de organização econômico-social, estabeleceram-se grandes corporações que detinham o monopólio do mercado e ambicionavam produzir em larga escala. Isto conferiu maior estabilidade ao ambiente, característica que, associada ao ideal de produção de massa, resultou no planejamento de longo prazo da produção, na organização do trabalho por meio de rotinas rígidas e na divisão do trabalho entre os planejadores e os executantes das tarefas.



Os representantes da Abordagem Clássica viabilizaram a primeira fase do capitalismo monopolista, mas suas tentativas de obter, através da força, a harmonia nas relações trabalhistas se mostraram bastante limitadas. Tais métodos em nada contribuíam para reduzir a insatisfação do funcionário em relação à exploração de sua força de trabalho, e esta fragilidade abriu espaço para contestações individuais e organizadas ao sistema, que acabaram por fortalecer o movimento sindical.

Crítica à Escola da Relações Humanas Pressionados pelos movimentos sindicalistas, a Abordagem das Relações Humanas vem com uma proposta mais voltada à satisfação do trabalhador, solucionando as falhas da Abordagem Clássica. Como já foi visto, esta escola foi representada por Mayo e seus seguidores que defendiam a valorização dos grupos informais na organização, como forma de combater a sensação de alienação dos funcionários e promover o equilíbrio das relações.

Mayo reequacionou a lógica eficientista da Abordagem Clássica a partir da máxima cooperação, consenso, integração e participação. A Escola das Relações Humanas procura atenuar a sensação de dominação (do indivíduo pela organização) através de práticas participativas, mantendo o objetivo central de manter a produtividade nas organizações e reduzir as tensões entre a empresa e seus colaboradores.

Porém, mesmo com uma visão mais humanística, a Escola das Relações Humanas ainda herda características tayloristas; embora substituindo a contenção direta pela manipulação dos conflitos, esta abordagem mantém a separação entre planejamento e execução no desenvolvimento das tarefas. Faculdade On-line UVB 51


A Escola das Relações Humanas estimularia nos funcionários uma “falsa consciência” de que são importantes no processo decisório, quando na verdade apenas endossam decisões já tomadas. Ao interpretar tensões procedentes das relações entre capital e trabalho como problemas individuais e de personalidade, o psicologismo ocultaria os reais conflitos, impossibilitando sua solução.

As duas Abordagens: Clássica e das Relações Humanas Em síntese, ao analisar as duas principais escolas administrativas da primeira metade do século XX, podemos concluir que estas refletem o modo de produção do capitalismo monopolist a. Pois, se você bem percebeu, estas escolas se estabeleceram como portadoras de teorias e práticas eficientes para viabilizar a produção massificada , mas auxiliaram principalmente na harmonização das relações entre capital e trabalho. Você notou que, ao compararmos a Abordagem Clássica e a Escola das Relações Humanas, percebemos que as teorias administrativas são dinâmicas? Isto é, transformam-se de acordo com mudanças estruturais e conjunturais. Apesar da facilidade com que se reeditam e se adaptam, cada teoria herda características de suas antecessoras.

A “Harmonia Administrativa” A Abordagem Clássica e a Escola das Relações Humanas legitimaram o modelo fordista de produção e consumo. Foi a crise deste modelo de desenvolvimento que desencadeou o movimento de reestruturação produtiva e a reformulação das teorias administrativas. Pois, não podemos esquecer que:



As teorias administrativas são respostas aos conflitos entre os interesses das corporações e os dos seus colaboradores. Seu objetivo é garantir a produtividade e promover um ordenamento harmônico das relações no mundo do trabalho. Em outras palavras, promover a “harmonia administrativa”.

A “era do ouro” do capitalismo do pós-guerra baseou-se em um compromisso entre os empresários e trabalhadores que, regulado pelo Estado, teria realizado a necessária conexão entre produção e consumo, cujo anterior descompasso redundara na crise de 29. Tal compromisso edificou-se a partir das seguintes bases: • •

•

a organização fordista do trabalho, que recorre aos métodos da Abordagem Clássica e da Escola de Relações Humanas; o pleno emprego, com a plena utilização das máquinas e taxas estáveis de lucros, advindas do equilíbrio entre produção e consumo, emprego e produtividade; a regulação das relações sociais, sendo o Estado o mediador do pacto entre capital e trabalho e provedor de direitos sociais aos excluídos do mercado de trabalho.

Assim, a legitimação do modo fordista de produção é conseqüência de seu alinhamento com o modelo de desenvolvimento vigente. Desse modo, quando o “compromisso fordista” entrou em crise, a hegemonia do fordismo e sua eficiência no campo produtivo passaram a ser questionadas.

Pós-Fordismo? A partir da segunda metade do século XX, o paradigma fordista de produção e organização do trabalho foi enfraquecido pela argumentação de que não garantia mais os níveis de produtividade necessários; seria muito “rígido” para acomodar as novas tecnologias de produção, bem como para atender às exigentes e renovadas Faculdade On-line UVB 53


demandas do mercado consumidor. Além disso, uma vez tendo-se tornado impossível manter taxas estáveis de lucro a partir do equilíbrio dos binômios produção e consumo, emprego e produtividade, as sociedades capitalistas evoluíram para um novo modelo produtivo, que combina taxas variadas de emprego (estáveis e flexíveis), produção e consumo, maximizando ganhos a partir das diferentes formas de contratação da mão-de-obra, de produção de bens e serviços e de investimentos de capital. No campo da administração, isto se expressaria através das organizações enxutas e flexíveis, que ganharam espaço na mídia e nas práticas empresariais nos últimos anos: reengenharia, downsizing, terceirização, quarteirização, virtualização organizacional. A regulação do mercado de bens, serviços e mão-de-obra, antes concretizada pela legislação estatal, passa a ser um entrave; desregulamentar se torna a meta e o Estado mínimo, o ideal. Diante destas mudanças, as teorias administrativas ajustaram-se para atender às demandas da restruturação produtiva, que reclama tecnologias e formas de organização do trabalho mais flexíveis do que as fordistas. Estudaremos estas assim chamadas “escolas modernas” da administração no prosseguimento do nosso curso.

A Burocracia Nas organizações empresariais, a burocracia desempenha o papel de mediadora entre os interesses dos proprietários e os interesses dos trabalhadores. Os administradores profissionais são os representantes do corpo burocrático. O papel destes é o estabelecimento e a execução das normas que regulam o comportamento dos funcionários e preservam os interesses dos acionistas. Em outras palavras, os administradores profissionais incorporam o Faculdade On-line UVB 54


poder e são os guardiões da “harmonia” na organização: procuram assegurar a produtividade amenizando as naturais tensões entre capital e trabalho, valendo-se dos instrumentos de controle disponíveis. Para organizar o trabalho e a produção, os burocratas recorrem às teorias administrativas e suas práticas. Dessa forma, a organização burocrática é um repositório de discursos e práticas administrativas; analogamente às teorias, se adapta às novas condições históricas. No âmbito do fordismo, por exemplo, a burocracia empresarial absorveu as idéias rígidas e centralizadoras da Abordagem Clássica, bem como o discurso integrador da Escola das Relações Humanas. Foi, principalmente, a partir das características da Escola Clássica que Max Weber construiu o seu modelo de organização burocrática, marcado pelo formalismo, a impessoalidade, a hierarquia e a administração profissional. A organização burocrática é centralizada, hierárquica, autoritária e baseada em regras, disciplina e divisão do trabalho. No contexto do capitalismo monopolista, Weber estabelece queinstituir competências, poderes de mando, meios coativos e hierarquias rígidas, bem como estabelecer regras gerais fixas e abrangentes é a melhor maneira de organizar a empresa. E ficamos por aqui! A Teoria da Burocracia de Weber será o tema de nossa próxima aula.

Esta aula foi dedicada à crítica das Escolas estudadas até aqui, onde pudemos constatar que cada Teoria, ao mesmo tempo que questiona as Teorias anteriores e corrige suas falhas, herda parte da estrutura conceitual que pretende questionar; E notar que as Teorias Administrativas refletem as condições sócio-econômicas do contexto histórico no qual surgem e influenciam a evolução do sistema Faculdade On-line UVB 55


produtivo, num processo auto-alimentado. A próxima aula será dedicada ao estudo Teoria da Burocracia de Weber. ATÉ LÁ!



Aula 08 Max Weber e a Teoria da Burocracia Objetivos da Aula

•Identificar o surgimento da Teoria da Burocracia e suas origens; •Estudar seus fundamentos teóricos; •Analisar seus pontos positivos e negativos; •Identificar os fatores que conduzirão à evolução para outros modelos.

Origens da Teoria da Burocracia A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é “A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo”. Max Weber afirma que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista se originou da “ética protestante”: o trabalho árduo e o ascetismo proporcionando a poupança e reaplicação das rendas excedentes, em vez de seu dispêndio para o consumo.



Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorrid as inicialmente em países protestantes.

A Teoria da Burocracia e o Pensamento Administrativo A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40, em função, principalmente, dos seguintes aspectos: - A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas; - A necessidade um modelo de organização racional aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização, principalmente às empresas; - O tamanho e complexidade crescentes das empresas; - O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.

Bases da Teoria da Burocracia O conceito central da Teoria da Burocracia é a autoridade legal, racional ou burocrática. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, mas a um conjunto de regulamentos legais previamente estabelecidos. O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é a burocracia. A posição dos funcionários (burocratas) é definida por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia os direitos e deveres inerentes a cada posição, os métodos de recrutamento e seleção, etc. Faculdade On-line UVB 2


A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas. Através do “contrato” ou instrumento representativo da relação de autoridade dentro da empresa capitalista, as relações de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. Weber notou a proliferação de organizações de grande porte que adotaram o tipo burocrático de organização, concentrando os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência. Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia: - O desenvolvimento de uma economia monetária; - O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno; - A superioridade técnica do tipo burocrático de administração.

Características da Burocracia - Caráter legal das normas e regulamento. - Caráter formal das comunicações. - Caráter racional e divisão do trabalho. - Impessoalidade nas relações. - Hierarquia da autoridade. - Rotinas e procedimentos padronizados. - Competência técnica e meritocracia. - Especialização da administração. - Profissionalização dos participantes. - Completa previsibilidade do funcionamento.



Vantagens da Burocracia Para Weber, comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é como comparar a produção da máquina com modos não-mecânicos de produção. Assim, as vantagens da burocracia são: - Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; - Precisão na definição do cargo e na operação; - Rapidez nas decisões; - Unicidade de interpretação; - Uniformidade de rotinas e procedimentos; - Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado; - Redução do atrito entre as pessoas; - Subordinação dos mais novos aos mais antigos; - Confiabilidade. Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção. A eqüidade das normas burocráticas assegura a cooperação entre grande número de pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcançados pela estrutura total são altamente valorizados.

Dilemas da Burocracia Fragilidade da estrutura burocrática (dilema típico): pressões constantes de forças exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordinados com as regras burocráticas.



A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmente quando contrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difícil de se manter. Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relações disciplinares são mais “naturais” e “afetuosas” e menos separadas das outras. Existem chefes não-burocráticos: indicam e nomeiam os subordinados, estabelecem as regras, resolvem os objetivos que deverão ser atingidos. Geralmente são eleitos ou herdam sua posição, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis. Esses chefes (não-burocráticos) da organização desempenham o importante papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade. A identificação com uma pessoa, um líder ou um chefe influi psicologicamente, reforçando o compromisso com a organização (imagem concreta/”afetuosa”). A ausência ou morte de um chefe não-burocrático da organização único indivíduo perante o qual as identificações são pessoais, e nãoburocráticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucessão, que geralmente é acompanhada de um período de instabilidade.

Disfunções da Burocracia Ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, notou também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas): as disfunções da burocracia, que são basicamente as seguintes: - Exagerado apego aos regulamentos; - Excesso de formalismo e de papelório; - Resistência a mudanças; Faculdade On-line UVB 5


- Despersonalização do relacionamento; - Categorização como base do processo decisório; - Superconformidade às rotinas e procedimentos; - Exibição de sinais de autoridade; - Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público;

Conclusão: críticas à burocracia Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo e impede totalmente a inovação e a criatividade. As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal, que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas), o que necessariamente introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. A organização informal surge como uma conseqüência da impossibilidade prática de se padronizar completamente o comportamento humano nas organizações. Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. Emfacedaexigênciadecontrolequenorteiatoda aatividadeorganizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.



Aula 09 Abordagem Sistêmica: as “Teorias de transição”. Objetivos da aula:

Analisar os “desafios administrativos”dos anos 50; • Descrever as limitações dos modelos da Administração consagrados, até então, diante destes desafios; • Descrever algumas das principais contribuições ao Pensamento Administrativo surgidas neste período; • Indicar como estas contribuições “prepararam o terreno” para as abordagens sistêmicas contemporâneas..

Introdução: dilemas modernos Desde os seus primórdios, a Administração se ocupa com a questão de compatibilizar os objetivos das organizações – mais especificamente, das empresas – com os objetivos individuais de seus colaboradores. Esta questão tornou-se aguda a partir do início do século XX, com a rápida expansão das empresas industriais e os desafios impostos pelas enormes mudanças ocorridas na sociedade e na economia: a 1ª Grande Guerra, o “boom” dos anos 20, a Grande Recessão dos anos 30, culminando com a 2ª Guerra Mundial. Durante este período, ocorreu a evolução da Administração de Empresas: as proposições de Taylor e Fayol no início do século; a sua contestação pelos teóricos da Escola das Relações Humanas, voltando o foco dos processos e da estrutura para as pessoas; finalmente, Faculdade On-line UVB 47


a adoção quase universal do modelo burocrático nas grandes corporações – empresas, governos, escolas, exércitos (principalmente estes) - nos anos da 2ª Grande Guerra. Ocorria no mundo uma expansão sem precedentes de governos totalitaristas; o nazismo na Alemanha, o fascismo na Itália, o stalinismo, as ditaduras. O mundo estava em guerra; sem contestação, as organizações – inclusive as empresas – adotaram as feições de exércitos. A partir dos anos 50, iniciaram-se alguns movimentos, que contestavam a predominância absoluta e prepotente do modelo burocrático. As disfunções da burocracia provocavam reações; a prosperidade voltava após os anos da guerra e da reconstrução; as pessoas exigiam ser reconhecidas como indivíduos, queriam liberdade, contestavam o sistema burocrático. Neste contexto, surgiram “escolas” de pensamento administrativo que, na verdade, não se apresentavam como linhas coesas de pensamento, mas como correntes genéricas, compostas por vários autores mais ou menos independentes. Estes autores contestaram o onipresente modelo burocrático a partir de três pontos de vista complementares. A chamada Escola Estruturalista propôs a expansão do conceito de burocracia. A Escola Neoclássica enfocou a prática administrativa e os resultados organizacionais. A Escola Comportamental retomou e expandiu os conceitos da Escola das Relações Humanas e sua ênfase no indivíduo e no grupo. Estas correntes de pensamento administrativo expuseram as falhas da burocracia, e prepararam o terreno para o surgimento das correntes contemporâneas da Administração, a partir dos anos 70.



A Teoria Teoria Estruturalista Estru turalista A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse dentro da Administração, que nem a Teoria da Burocracia teve condições de resolver. Neste contexto surge a Teoria Estruturalista. Estruturalismo é a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a soma das partes são suas características básicas. As organizações são uma forma de instituição, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcançado com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas. Um indivíduo desempenha vários papéis, pois participa de diversas organizações e grupos, com grande número de normas diferentes. Estas normas são direcionadas para uniformizar o comportamento dos membros do grupo ou organização. Com um comportame comportamento nto mais uniforme, o risco de surgirem conflitos é menor e a administração da organização torna-se mais fácil. Enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teoria das relações humanas tem como objeto de estudo a organização informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilíbrio entre as duas organizações formal e informal. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Uma organização depende de outras organizações para atingir seus objetivos. Assim, é import importante ante não somente a análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está voltada para as Faculdade On-line UVB 49


relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente. Dois conceitos para a análise interorganizacional: - Interdependência das organizações com a sociedade: toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Algumas conseqüências da interdependência das organizações são: mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir. - Conjunto organizacional organizacional:: cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.

Conflitos Organizacionai Organizacionaiss Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relações humanas). Ambas as teorias punham fora de discussão o problema conflito; para os estruturalistas, os conflitos são os elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização. Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos que podem se chocar. Faculdade On-line UVB 50


As fontes de conflitos podem ser, desde uma colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, até interesses diferentes, mas não necessariamente incompatíveis em outro extremo. Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito-cooperação. Consideram-se o conflito e a cooperação como dois aspectos da atividade social, estando inseparavelmente ligados na prática. A resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperação, do que um fim do conflito. O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e de sanar conflitos. A Teoria Estruturalista pode ser denominada “Teoria de Crise”, por ter mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações complexas, do que propriamente a respeito de sua normalidade.

Abordagem Neoclássica da Administração A Teoria Neoclássica surgiu no decorrer dos anos cinqüenta, diante de um novo contexto de crescimento. Enfatiza a preocupação dos administradores (empresários, diretores e principalmente, gerentes) em dotar a organização de uma série de modelos e técnicas administrativas. A Teoria Neoclássica retoma os aspectos discutidos na Teoria Clássica, revistos e atualizados dentro de um conceito moderno de Administração, conciliando esta abordagem com contribuições importantes de Teorias subseqüentes. “Apesar da profunda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos



nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica estruturalista e behaviorista aos postulados clássicos, bem como ao novo enfoque da administração como um sistema aberto, verifica-se que os princípios da administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.”

Chiavenato

Características da Escola Neoclássica - Ênfase na prática da administração: Os neoclássicos procuram desenvolver seus conceitos de forma prática, visando principalmente à ação administrativa e resultados concretos e mensuráveis. - Reafirmação dos postulados clássicos: A Teoria Neoclássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração, em detrimento dos seus aspectos econômicos e concretos. - Ênfase nos princípios gerais de administração: Os princípios gerais: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar são apresentados como comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizados como funções do administrador. - Ecletismo: A proposta Neoclássica é justamente abrigar diversas correntes do pensamento administrativo, como por exemplo, os conceitos de organização informal, liderança e autoridade; motivação e teoria da decisão. Drucker consegue, com essa postura, alimentar a gerência com o rigor da autocracia, do controle e da racionalidade e ao mesmo tempo, oferecer uma configuração mais maleável aos defensores do humanismo.



- Pragmatismo: Ênfase nos aspectos práticos da administração. Nenhuma teoria terá sentido ou validade se não trouxer resultados práticos e que realmente sejam operacionalizados pela administração. - Ênfase nos resultados e objetivos: A empresa deve definir claramente seus objetivos, assim a organização será dimensionada para produzir resultados práticos. Contrapondo a Teoria Clássica que preconizava a máxima eficiência, a Teoria Neoclássica busca a eficiência ótima através da eficácia. Um dos melhores produtos desta Teoria é o modelo de Administração por Objetivos (ApO). Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. O bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço, e com menos atritos com outras atividades úteis.

Administração Por Objetivos - ApO A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção das chamadas “atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque no “processo” e nas atividades (meios) passa para os resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de “como” administrador passa à preocupação de “por que” ou “para que” administrar. A Administração por objetivo (APO) ou administração por resultados surgiu em 1954, quando Peter F. Druker publicou seu livro, caracterizando a Administração por Objetivos. Buscava-se uma forma de equilibrar objetivos, admitir maior participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e auto-avaliação, proporcionando maior liberdade e relaxamento dos controles. Faculdade On-line UVB 53


APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. É uma técnica participativa de planejamento e avaliação por meio da qual superiores e subordinados estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, em um determinado período e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas metas e acompanham sistematicamente o desempenho (controle), procedendo às correções necessárias. A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.

Abordagem Comportamental da Administração Da oposição entre a Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) e a Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) surge a Teoria Comportamental. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são os seus principais autores. No campo da motivação, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando suas concepções ingênuas e românticas. Critica a Teoria Clássica; há autores que vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos. A Teoria Comportamental ou Behaviorista da Administração deu uma nova direção à Teoria Administrativa. A partir da abordagem das ciências do comportamento, abandona as posições normativas Faculdade On-line UVB 54


e prescritivas das teorias anteriores e adota posições explicativas e descritivas. A ênfase está nas pessoas, dentro do contexto organizacional mais amplo. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Com relação à Teoria Burocrática, mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao “ modelo de máquina” que aquela adota para representar a organização. Para entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento das pessoas. Para entender como as pessoas se comportam, estuda-se a motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador necessita conhecer as necessidades humanas, para melhor compreender o comportamento humano, e utilizar a motivação humana como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância: - Necessidades fisiológicas: intervalos de descanso; conforto físico; horário de trabalho razoável; - Necessidades de segurança: condições seguras de trabalho; remuneração e benefícios; estabilidade no emprego; - Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoções;



- Necessidades sociais: amizade e colegas; interação com clientes; gerente amigável; - Necessidades de auto-realização: trabalho criativo e desafiante; diversidade e autonomia; participação nas decisões; Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. O precursor deste movimento foi Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: - o meio ambiente: turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc; - a organização: impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias para sobreviver nesse ambiente;



- o grupo social: aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc; - o indivíduo: motivações, atitudes, necessidades, etc. O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, a partir das diferenças entre os Sistemas Mecânicos (conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos Divisão do trabalho e supervisão Ênfase nos relacionamentos hierárquica rígidas .Tomada de entre e dentro dos grupos. decisões centralizada. Confiança e crença recíprocas. Controle rigidamente Interdependência e centralizado.Solução de responsabilidade compartilhada. conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade. Participação e responsabilidade multigrupal.A tomada de decisões é descentralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas. Os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e complexos, precursores da Abordagem Sistêmica.



Aula 10 A Abordagem Sistêmica Objetivos da Aula

Analisar a evolução dos modelos teóricos da Abordagem Sistêmica; Descrever os principais aspectos da Teoria de Sistemas; Indicar aplicações dos modelos de sistemas à Teoria Administrativa; Introduzir os conceitos de Informática e Cibernética

Introdução Diversos autores fizeram críticas importantes às abordagens estáticas e racionalistas, e destacam a questão da incerteza nas transações entre os agentes econômicos. Do lado da evolução das teorias da administração pode-se perceber também um movimento de abordagens estáticas e racionalistas, para visões mais amplas dos negócios. A administração científica de Taylor é um exemplo de como eram tratados os problemas no âmbito das empresas industriais. Taylor tinha uma concepção individualista e determinista do comportamento humano. No paradigma da teoria clássica, Fayol também comungava de princípios estáticos e racionalistas, principalmente por dar grande ênfase ao planejamento, a ordem e a disciplina.



Com a teoria da burocracia, há um aprofundamento do racionalismo positivista. Com Weber houve um triunfo da racionalidade e da legitimidade da autoridade unilateral, dentro de uma organização racional. Para os adeptos desta abordagem, as pessoas agem, exclusivamente, como ocupante de cargo e posição. As abordagens humanistas mostraram a limitação deste tipo de análise. Uma das teorias que tiveram maior repercussão e que influenciou diversos campos do saber foi a teoria de sistemas. Foi somente a abordagem sistêmica que ligou os descobrimentos comportamentais com o tratamento estrutural. Pode-se dizer que a base da abordagem sistêmica está diretamente relacionada com a teoria geral de sistemas, elaborada pelo biólogo alemão Bertalanffy, através da qual se buscou definir um corpo único para a ciência que pudesse integrar todas as abordagens, até então apresentadas por pesquisadores e cientistas de outras disciplinas. No âmbito da Administração, a abordagem de sistemas permitiu uma visão mais ampla e integrada da organização. Um dos pressupostos básicos da teoria de sistemas é que as organizações são sistemas abertos que interagem com o ambiente. A organização é vista como um conjunto de comportamentos inter-relacionados Katz e Kahn destacaram a tendência das organizações se desorganizarem até a morte, também chamado de processo entrópico, e a necessidade destas se reabastecerem de energia para manter sua estrutura. Para evitar o processo entrópico, as organizações buscam manter uma certa constância de importação e exportação de energia, ao que se chama de homeostase dinâmica. Os autores também afirmam que uma organização pode alcançar um mesmo objetivo por vários caminhos diferentes, o que difere a abordagem de sistemas das abordagens mais racionalistas.



Abordagem Sistêmica O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da década de 50, uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas. Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização - passam a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles está a Administração. A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais: Teoria de Sistemas, Cibernética e Administração, Teoria Matemática da Administração

A Teoria Geral dos Sistemas O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificação dos conhecimentos científicos nas últimas décadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no início da década de 1920, criando em 1954 a Society for General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as características principais das organizações como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra Mundial.



A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o próprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a qualquer área de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em direção a teorias generalizadas. Um sistema se define como um complexo de elementos em interação de natureza ordenada e não fortuita. A Teoria Teoria Geral dos Sistemas é interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada para fenômenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela não se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constituído por componentes em interação. Além disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em várias linguagens matemáticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada. A aplicação do pensamento sistêmico tem uma particular importância para as ciências sociais. A teoria de sistemas possibilitou, por exemplo, a unificação de diversas áreas do conhecimento, conhecimento, pois “sistema é um conjunto de elementos em interação e intercâmbio com o meio ambiente”. Para entendermos a teoria de sistemas e sua difusão, devemos levar em conta duas características obrigatórias aos sistemas sociais: - Funcionalismo : cada elemento tem uma função a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo. - Holismo : um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, funcionalism o, é a concepçã concepção o de que todos os sistemas se compõem de subsistemas e seus elementos estão inter-relacionados. Isto Faculdade On-line UVB 4


significa que o todo não é uma simples soma das partes, e que o próprio sistema só pode ser explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais. Assim, o conceito de organização como um sistema complexo de variáveis torna-se cada vez mais importante na sua análise e compreensão compreensão..

Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas Uma distinção importante para a teoria da organização é a classificação das organizações em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegração e morte. Nas teorias anteriores da Administração, a organização era considerada suficientemente independente (“fechada”) para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relações internas formais, sem referência alguma ao ambiente externo, ex terno, pois as atenções estavam concentradas apenas nas operações internas da organização, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy, a organização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação, em construção e destruição de componentes materiais, em contraste com os sistemas fechados de física convencional, sem intercâmbio de matéria com o meio. Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema consiste em quatro elementos básicos:



- Objetivos : são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser físicos ou abstratos. - Atributos : são qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos. - Relações de interdependência : um sistema deve possuir relações internas com seus objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relação entre objetos implica um efeito mútuo ou interdependência. - Meio ambiente : os sistemas não existem no vácuo; são afetados pelo seu meio circundante.

Propriedadess Fundamentais dos Sistemas Propriedade - Entropia : conceito emprestado da termodinâmica, diz respeito à tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório, caminhando para a desordem e conseqüente declínio; - Eqüifinalidade: Os sistemas abertos, por sua vez, podem alcançar um estado constante de equilíbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo não chegue a um repouso estático. Essa propriedade, denominada eqüifinalidade, significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferent diferentes. es. - Mecanismos de feedback : Os mecanismos de feedback correspondem a respostas a uma perturbação externa. Partindo das saídas do sistema, o feedback remete às suas entradas, de forma a controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado desejado ou orientá-lo para uma meta específica. O feedback pode ser positivo ou negativo, dependendo do modo que o sistema lhe responde. O feedback negativo ocorre quando há um desvio em relação a um padrão e o sistema ajusta-se reduzindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de feedback é o mecanismo mais importante Faculdade On-line UVB 6


para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode também responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se dá o nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo é importante no desenvolvimento do sistema. - Homeostase : O funcionamento autônomo do sistema e seu impulso para realizar certos movimentos representa o princípio da homeostase, que focaliza exclusivamente uma tendência para o equilíbrio. Umas das tarefas primárias do muitos subsistemas interatuantes é a manutenção do equilíbrio no sistema. A homeostase é, essencialmente, referente á manutenção da constância durante um certo lapso de tempo. - Diferenciação : Como existe um meio ambiente circundante em constante mudança, o sistema deve ser adaptável e capaz de ele próprio efetuar mudanças e reordenar-se na base de pressões ambientais. - Hierarquias : Todo sistema compõe-se de sistemas de ordem inferior, que, por sua vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, há uma hierarquia entre os componentes do sistema. - Fronteiras : Qualquer sistema possui fronteiras, que estabelecem uma separação entre o sistema e o meio ambiente e fixam o domínio em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso significa que toda organização possui fronteira, isto é, uma determinação de seu campo de ação. Uma organização só pode ser eficaz à medida que conhece suas fronteiras, seu limite organizacional. - Inputs e outputs : O fenômeno denominado em matemática de “transformação” é algo que transforma um determinado tipo de entrada (input) em determinado tipo de saída (output). A organização procura introduzir o input certo e obter o output desejado. Daí a importância do controle, tanto em sistemas quanto em atividades.



Importância do Enfoque Sistêmico - Evidencia a importância do pensamento holístico : entender e manejar a complexidade de qualquer situação ou problema enfrentado pelas organizações. - Estabelece a importância de considerar o ambiente como determinante da eficácia da organização - Consolida a abordagem situacional (contingencial) para o processo administrativo, segundo a qual as práticas administrativas e a estrutura organizacional devem estar em sintonia com o ambiente para serem eficazes. - Facilita o tratamento da questão estratégica na administração e de outros enfoques, para os quais a visão global é importante.

Cibernética e Administração A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim como a Teoria de Sistemas. Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento. A Cibernética compreende os processo e sistemas de transformação da informação, e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc. de transformação da informação. A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio Faculdade On-line UVB 8


e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente. O campo de estudo da Cibernética são os sistemas. Sistema é qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informação, energia e matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas. Os elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema. Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais :

-são excessivamente complexos; -são probabilísticos; -são auto-regulados; O Sistema Cibernético é extremamente complexo. No fundo, é uma máquina manipuladora de informações, pelas suas relações com o ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informações. É uma máquina de operar informações: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritível apenas em termos de probabilidades. Um dos grandes problemas da Cibernética é a representação de sistemas originais através de outros sistemas comparáveis, que são denominados modelos. Modelo é a representação simplificada de alguma parte da realidade. Existem três razões para a utilização de modelos: - A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é socialmente inaceitável ou legalmente proibida; - O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as consequências dos erros. Faculdade On-line UVB 9


- A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da realidade aumentou enormemente. Os sistemas são homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, através do homomorfismo do sistema original. É o caso de maquetes ou plantas de edifícios, diagramas de circuitos elétricos ou eletrônicos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos matemáticos de decisão, etc.

Conceito de Entrada, Saída e Caixa Negra O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar, processando ou transformando essas entradas em saídas (outputs). A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser constituída de um ou mais dos seguintes elementos: - Informação - Energia - Materiais Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento de um sistema. Todo sistema produz uma ou várias s aídas. Através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, através de manipulações externas ou de observação externa. Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas circunstâncias: Faculdade On-line UVB 10


- quando o sistema é impenetrável ou inacessível; - quando o sistema é excessivamente complexo; A retroação (feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferença (desvio ou discrepância) entre ambos, a retroação incumbe-se de regular a entrada para que sua saída se aproxime do padrão estabelecido. A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o equilíbrio do sistema. Podemos identificar dois tipos de retroação: - Retroação Positiva: é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação positiva, o sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada. - Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada. A retroação impõe correções no sistema, no sentido de adequar suas entradas e saídas e reduzir os desvios ou discrepâncias no sentido de regular seu funcionamento.

Conceito de Homeostasia A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da autoregulação, ou seja, através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação (feedback), que são sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma Faculdade On-line UVB 11


entrada de informação. A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorreções que faz quando pretende estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais será atingido: o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.

Conceito de Informação O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Na sociedade moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade. Para se compreender adequadamente o conceito de informação, deve-se envolvê-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicação. Dado : é um registro ou anotação a respeito de determinado evento

ou ocorrência. Informação : é um conjunto de dados com um significado, ou

seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Comunicação : é quando uma informação é transmitida a

alguém, sendo, então, compartilhada também por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais p essoas uma determinada informação. O sistema de comunicação tratado pela teoria da informação consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.



Cada um desses componentes do sistema de comunicações tem o seu papel :

Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema; Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida para poder transmiti-la; Canal siginifica o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor; Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à disposição do destino; Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação; Ruído significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. A palavra interferência, por vezes, é utilizada para conotar um perturbação de origem externa ao sistema, mas que influencia negativamente o seu funcionamento.

Conceito de Redundância Redundância é a repetição da mensagem para que sua recepção seja mais garantida. A redundância introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.



Conceitos de Entropia e Sinergia A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se a reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua estrutura. A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica. Daí decorre o conceito de ruído. Quando nenhum ruído é introduzido na transmissão, a informação permanece constante. Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global.

Conceito de Informática A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento da cibernética foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvania).



Principais Consequências da Cibernética na Administração Se a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a segunda Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma desvalorização do cérebro humano. Duas são as principais consequências da Cibernética na Administração : Automação : os autômatos, em Cibernética, são engenhos que

contém dispositivos capazes da tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações ou respostas. O autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria estrutura interna em função dela (aprendizagem). Informática : A informática está se transformando em um importante

ferramental tecnológico à disposição do homem, para promover seu desenvolvimento econômico e social pela agilização do processo decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes.

Teoria Matemática da Administração A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como Pesquisa Operacional. Teoria Matemática põe ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através de uma abordagem quantitativa. A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo decisorial é a sequência de etapas que formam uma decisão. A Tomada de decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto matemático, dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa dos Faculdade On-line UVB 15


problemas (abordagem quantitativa). Segundo a Teoria da Decisão, todo o problema administrativo equivale a um processo de decisão. Existem dois tipos extremos de decisões, as decisões programadas e as não - programadas.

Necessidade de Modelos Matemáticos em Administração A Teoria Matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na empresa. A criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão. Vimos que o modelo é a representação de alguma coisa ou o padrão de algo a ser feito. Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras e a avaliação da probabilidade de sua ocorrência. Sejam matemáticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a administração lidar com problemas. Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos : Problema estruturado : é aquele que pode ser perfeitamente

definido, pois suas variáveis principais - como os vários estados da natureza, ações possíveis, possíveis consequências - são conhecidas. Faculdade On-line UVB 16


Problema não estruturado : é aquele que não pode ser claramente

definido, pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança. Pesquisa operacional é a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer subsídios racionais para a tomada de decisões nas organizações. A resolução de um modelo analítico de P.O. quase sempre se apoia matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias: Teoria dos Jogos Teoria das Filas de Espera Teoria da Decisão Teoria dos Grafos Programação Linear Probabilidade e Estatística Matemática Programação Dinâmica



Aula 11 Abordagem Contingencialista Objetivos da Aula

Ao final desta aula, o aluno terá desenvolvido habilidades e competências para analisar a evolução dos modelos teóricos da abordagem sistêmica para a incorporação dos fatores ambientais; descrever os princípios da Teoria das Contingências; e indicar as implicações dos modelos contingencialistas na prática administrativa contemporânea.

Introdução: A abordagem Contingencialista Como você pode confirmar no dicionário, a palavra contingência significa algo incerto ou eventual. Assim, trazendo para a administração, a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. É necessário um modelo apropriado para cada situação. A abordagem contingencial considera o ambiente e a tecnologia as variáveis que produzem maior impacto sobre a organização. A teoria da contingência é a mais recente das teorias existentes no campo da administração. Sem desprezar as tarefas, a estrutura e as pessoas, a teoria da contingência dá um destaque especial ao ambiente e a tecnologia na busca pela eficiência e eficácia. Citamos Chiavenato que afirma: Faculdade On-line UVB 1


“ Ao invésde uma relação de causa-e-efeito entrevariáveisindependentes do ambiente e as variáveis administrativas dependentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo se-então e pode levar a um alcance mais eficaz dos objetivos da organização ”.

(Chiavenato) A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes. A teoria da contingência é bastante ampla e flexível, considerando que o ambiente e suas contingências podem se tornar ameaças ou oportunidades que influenciam a estrutura interna da organização. A tecnologia é considerada tanto uma variável interna (quando a organização faz uso) quanto externa (quando componente do ambiente). Alguns dos principais autores da teoria da contingência são: Woodward, Burns e Stalker, Laurence e Lorsch e Thompson.

Tipos Básicos de Organizações Para ter uma noção mais sistêmica da teoria da contingência, vamos primeiramente compreender como as organizações trabalham. Conforme Tom Burns e G.M. Stalker, as organizações podem ser classificadas em “mecanicistas” e “orgânicas”. O quadro abaixo destaca as principais características destas organizações.



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Organização mecanicista: Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho; Cargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidas; Centralização das decisões na cúpula da empresa; Hierarquia rígida e comando único; Sistemas rígidos de controle; Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado; Controle administrativo estreito; Regras e procedimentos formais; Princípios universais da Teoria Clássica.

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Organização orgânica: Estruturas flexíveis com pouca divisão de trabalho; Cargos modificados e redefinidos através de interação; Descentralização das decisões; Tarefas executadas com o conhecimento do todo da organização; Hierarquia flexível; Controle administrativo amplo; Informações mais confiáveis.

Partindo do principio que os sistemas mecanicistas são adequados para condições ambientais estáveis, enquanto que os sistemas orgânicos se adaptam a condições ambientais em mudança, podemos afirmar que o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações, ou seja, o ambiente irá determinar se uma organização será mecanicista ou orgânica. Então, vamos nos aprofundar no estudo do ambiente? O tópico a seguir trabalhará com esta temática.

O Ambiente O ambiente é o contexto que envolve externamente a organização, ou seja, o cenário no qual a empresa estará imersa. Porém, todo e qualquer ambiente externo a uma corporação é extremamente vasto e complexo, não permitindo que as organizações absorvam-na em sua totalidade. Faculdade On-line UVB 3


Como não se pode mapear o ambiente por inteiro, as organizações interpretam sua realidade externa através de informações selecionadas. Esse mapeamento é realizado pelas pessoas integrantes da empresa, então, um mesmo ambiente pode ser interpretado diferentemente por empresas diferentes, visto que as organizações percebem subjetivamente seus ambientes. Para estudarmos melhor o ambiente separamos em dois extratos: •

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Ambiente Geral: é constituído de um conjunto de condições comuns a todas as organizações; tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Ambiente Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização, constituído por: fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras.

Os ambientes são divididos quanto a estrutura em: homogêneos e heterogêneos; e quanto a dinâmica em: estável e instável. Quanto à adequação da organização ao ambiente, Lawrence e Lorsch concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração. A diferenciação é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. A integração é a reação à diferenciação. Os departamentos, embora especializados em suas áreas, precisam fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais da organização, donde nasce a integração. A diferenciação e a integração requeridas são, digamos, o ideal de integração e diferenciação dentro de uma empresa. Quanto mais a integração e a diferenciação de uma empresa se aproximarem da requerida, mais próximo do ideal se encontrará a empresa.



Tecnologia A tecnologia constitui uma variável independente que influencia as características da organização. Sob o ponto de vista administrativo, a tecnologia é considerada como algo que se desenvolve nas organizações através do conhecimento acumulado e pelas suas manifestações físicas (maquinário, instalações, etc). Lembre-se que a empresa utiliza de tecnologias para automatizar sua produção, mas que também pode desenvolver novos aparatos tecnológicos que venham suprir necessidades especificas da própria empresa – essas necessidades são identificadas com o passar do tempo. Em um contexto empresarial, a tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como variável ambiental e como variável organizacional. No primeiro caso, referimo-nos a tecnologia das outras empresas concorrentes e, no segundo, como sendo um componente que irá organizar a forma de trabalhar da empresa. Partindo do prisma da tecnologia como variável organizacional, Joan Woodward classificou as empresas em três grupos de tecnologia: a) Produção unitária ou oficina; b) produção em massa ou mecanizada; c) produção em processo ou automatizada. Suas conclusões foram: • •

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O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização; Existe forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção. A previsibilidade é alta para produção por processo continuo e baixa para produção unitária. Quanto mais alta a previsibilidade, mais níveis hierárquicos são necessários. As empresas com operações mutáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável. A importância de cada função na empresa depende da tecnologia utilizada. Faculdade On-line UVB 5


Segundo Thompson, a tecnologia é um fator determinante para a compreensão das ações da empresa. Para alcançar um resultado desejado, o conhecimento humano prevê quais são as ações necessárias e a maneira de conduzi-las para aquele resultado. Conforme o arranjo dentro da organização, Thompson propõe uma tipologia de tecnologias: -

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Tecnologia em elos de seqüência: é a linha de montagem

da produção em massa. Quanto mais o processo é repetido, mais aperfeiçoado ele se torna. Grande contribuição da abordagem clássica. Tecnologia mediadora: é o caso das organizações que tem por base a ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes (seguradoras, bancos, etc). Ênfase nas técnicas burocráticas. Tecnologia intensiva: convergência de várias habilidades e especificações sobre um único cliente.

Thompson ainda classifica a tecnologia em dois tipos básicos: flexível e fixa. Por sua vez, os produtos são classificados como produto concreto e produto abstrato. Resultam quatro combinações:

Produto Concreto

Produto Abstrato

Tecnologia Flexível Tecnologia Fixa organização com relativa organização com facilidade de mudanças pequenas possibilidades tecnológicas (ramo de de mudanças plásticos, equipamentos tecnológicas (ramo eletrônicos...). automobilístico). organização com grande organização com adaptabilidade ao meio capacidade de ambiente (empresas mudança, mas restrita de propaganda, pela tecnologia organizações secretas, fixa (instituições etc). educacionais).

Em síntese, não temos como negar que a tecnologia determina a natureza da estrutura organizacional. E que podemos classificá-las de Faculdade On-line UVB 6


maneira geral em dois tipos: as de sustentação, que proporcionam melhor desempenho aos produtos já existentes; e as de demolição, que apresentam características inovadoras e que substituem as tecnologias existentes.

Introdução à Teoria da Contingência Agora que você já estudou o ambiente que rodeia uma empresa e a tecnologia como uma variável organizacional, vamos partir para a teoria da contingência. A partir da verificação de que não existe um único e melhor jeito (the best way ) de organizar, surge a teoria da contingência, onde o ambiente externo é visto como um fomentador de oportunidades ou ameaças que influenciam na estrutura e nos processos internos da organização.

A concepção das estruturas é condicionada por fatores externos à organização, os quais moldam a configuração das estruturas. Mintzberg denomina estas condições externas por fatores contingenciais, que são: a idade e dimensão; o sistema técnico; o ambiente; e a relação de poder. A dimensão da organização está relacionada com o grau de elaboração da sua estrutura, com a especialização das suas tarefas, com a diferenciação das unidades e com o nível de desenvolvimento da sua componente administrativa. A idade tende a refletir o período histórico em que foi criada a estrutura, levando-a a preservar os princípios de concepção estrutural mais adaptados à data da sua constituição. Existe ainda uma relação entre a idade da organização e o grau de formalização dos comportamentos.



O sistema técnico é relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da base para o topo. As alterações tecnológicas afetam os conteúdos de trabalho, o controle exercido pelos níveis operacionais, os níveis de qualificação. A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente condicionam o grau de normalização, centralização e de divisionalização da estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito complexos e dinâmicos normalmente apresentam nível elevado de diferenciação, enquanto que em contextos ambientais mais simples e estáveis as organizações são induzidas à criação de estruturas mais burocráticas, com uma menor diferenciação. A relação do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da organização e a pressão do controle externo, bem como da cultura em voga. Quanto maior for a coação externa exercida sobre a organização mais esta desenvolverá mecanismos de centralização e de formalização. A cultura em voga pode desempenhar um papel importante na concepção da estrutura; a adesão à “moda”, que não significa a melhor adequação às necessidades da organização. Em conclusão, pode dizer-se que a idade e a dimensão condicionam, sobretudo, os mecanismos de coordenação, enquanto que o sistema técnico afeta o centro operacional e o ambiente influencia majoritariamente o topo estratégico e as funções a ele associadas. Por fim, as relações de poder exercem pressão sobre toda a estrutura pelo grau de centralização e de formalização que impõem.

Estratégia e estrutura Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais das grandes organizações, relacionado-as com a estratégia de negócios e concluiu que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. Faculdade On-line UVB 8


O pesquisar mapeou sua investigação histórica em quatro fases distintas: -

Acumulação de recursos: iniciada após a Guerra da Secessão Americana (1865), com a expansão da rede ferroviária, que provocou o fortalecimento do mercado para ferro e aço e o moderno mercado de capitais. Rápido crescimento urbano, facilitado pela estrada de ferro. As empresas preferiam ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com as matérias-primas favoreceu a aquisição de empresas fornecedoras. O controle por integração vertical gerou a economia em escala.

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Racionalização do uso dos recursos: As novas empresas verticalmente integradas precisavam ser organizadas. Os custos precisavam ser contidos através da clara definição de linhas de autoridade e de comunicação. Os lucros dependeriam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os riscos das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organização e coordenação.

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Crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou ganhos de eficiência, fazendo com que as diferenças de custo entre as várias empresas diminuíssem. Os lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado, levando à decisão para diversificação e a procura de novos mercados. A nova estratégia de diversificar provocou o surgimento de departamentos de pesquisas e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial.

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Racionalização do uso de recursos: ênfase na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação tornam-se inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e mercados. Daí a preocupação Faculdade On-line UVB 9


crescente com o planejamento, a administração voltada para objetivos e as avaliações de desempenho. De um lado a descentralização das operações e, de outro, a centralização de controles administrativos. Como você pode observar a partir do mapeamento e Chandler, estruturas organizacionais diferentes foram necessárias para fazer frente a diferentes ambientes e estratégias e a alteração ambiental foi o fator principal na escolha da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.

Novas abordagens ao desenho organizacional As organizações são sistemas abertos, quando olhadas em nível institucional, e sistemas fechados quando olhado em nível operacional. As coações e contingências externas chegam no nível institucional com facilidade, já o nível intermediário serve de filtro para que o nível operacional não seja atingido por estas contingências. O desenho organizacional pode ser encarado em sua estrutura básica, como um mecanismo de operação e de decisão. As principais áreas de decisão da organização são: estratégia organizacional; escolha quanto ao modo de organizar; escolha de políticas para integrar as pessoas. Na Teoria da Contingência, o desenho da estrutura organizacional deve ser determinado em função do ambiente complexo e mutável ao qual ela esta inserida e requer a identificação das seguintes variáveis: entrada (fornecedores), tecnologias (máquinas, know-how), tarefas ou funções, estruturas, e saídas ou resultados (competitividade, satisfação do cliente); podendo assumir as seguintes formas: -

Adhocracia: É o inverso da burocracia. A Adhocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e Faculdade On-line UVB 10


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rapidamente às condições ambientais em mutação. Matricial: A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização – funcional e de produtos – na mesma estrutura. O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organização: especialização e coordenação. Pode introduzir duplicidade de supervisão. Organização por equipes: esta abordagem torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. A estruturação das atividades através de equipes trazasseguintesvantagens:aproveitaasvantagensdaestrutura funcional; redução de barreiras entre departamentos; menor tempo de reação; participação das pessoas; menor custo administrativo. E algumas desvantagens como: conflitos de dupla lealdade, tempo e recursos despendidos em reuniões, descentralização exagerada. Abordagem em rede: a organização desagrega as suas funções principais e as transfere para empresas ou unidades separadas, que são interligadas por uma pequena organização coordenadora, levando a maior competitividade, flexibilidade da forca de trabalho e custos administrativos reduzidos. Mas traz uma falta de controle global e maior incerteza.

Apreciação crítica da teoria da contingência Segundo a Teoria da contingência, não existe uma “maneira melhor” de organizar; ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Apresentam os seguintes aspectos básicos: -

Natureza sistêmica: uma organização é um sistema aberto; Interação: organizações interagem entre si e com o ambiente; e Características organizacionais são variáveis dependentes das características ambientais.



A Abordagem Contingencialista enfatiza o relativismo em administração e a importância do ambiente e da tecnologia. Busca a compatibilização entre abordagens de sistema fechado e de sistema aberto. A relação funcional entre as variáveis dependentes e independentes não implica relações de causa e efeito. A administração contingencial poderia ser intitulada de abordagem do “se-então”.



Aula 12 Administração Japonesa Objetivos da Aula

Ao final desta aula, o aluno terá desenvolvido habilidades e competências para analisar os modelos típicos da Administração Japonesa e descrever a sua evolução, mostrando os resultados da aplicação deste tipo de administração e seus impactos nos modelos “ocidentais” tradicionais.

Introdução A década de 1980 trouxe consigo novas abordagens para a gestão empresarial. Em particular, as empresas americanas se viram diante de um conjunto de competidores não esperados: as empresas japonesas e sua forma inovadora e diferente de administração. O objetivo central desta aula é fundamentar o leitor nas principais contribuições desta corrente oriental de pensamento administrativo.

Requisitos para o surgimento da gestão japonesa A maioria dos leitores já são familiarizados (ou ao menos ouviram falar) de termos consagrados na gestão contemporânea tais como JIT, Kanban, Kaizen, TQM etc. Mas o que seriam tais iglas? Como os japoneses mudaram nosso modo de pensar as empresas?



Como já vimos, durante a década de 1980 as grandes empresas americanas foram surpreendidas pela competitividade de empresas tais como a Sony, JVC, Nissan, Toyota, entre outras. Tais companhias conseguiam ao mesmo tempo superar as empresas americanas em preço e qualidade – coisa impensável para os executivos da América. A Honda, por exemplo, desenvolvia automóveis a cada 45 meses, enquanto a gigante americana General Motors o fazia em 60. Como sabemos, o tempo para desenvolvimento de produtos em setores como o automobilístico é fator crítico de sucesso em um ambiente competitivo e em um mercado comprador. Neste cenário, podemos dizer que o surgimento da administração japonesa – tal qual a conhecemos - pode ser creditado à busca de transferência de tecnologias das nações ocidentais mais avançadas. Nascida nos anos 50, em especial, na empresa

automobilística Toyota Motor Company, idealizada pelo engenheiro Taichi Ohno, a administração japonesa teve seu início no chão da fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com uma a filosofia que visava fundamentalmente evitar qualquer tipo de desperdício – ou o termo nipônico muda - e de promover o melhoramento contínuo – ou kaisen.

Contexto sócio-econômico japonês O Japão, como todos sabemos, foi uma das nações mais prejudicadas com as guerras mundiais das décadas de 20 a 40. Ao final destes conflitos, nos anos 50, este país inicia sua reestruturação a partir do chamado plano Marshall, em que os E.U.A optaram por auxiliar economicamente os países assolados pela guerra, permitindo que estes dessem começo aos programas de reconstrução nacional. E foi neste momento, logo após o fim da segunda grande guerra, que os japoneses iniciaram a sua produção de automóveis. A princípio, eles desejavam utilizar métodos da produção em massa Faculdade On-line UVB 2


(típicos das empresas americanas daquela época). No entanto, a tentativa em produzir automóveis em larga escala esbarrou numa série de problemas: a)o mercado japonês era limitado e demandava diversos modelos diferentes, sendo que cada modelo não possibilitava escala para produção em massa; b)a força de trabalho nativa do Japão se organizou formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorre com freqüência na produção em massa; e c)a economia do Japão não dispunha de recursos para realizar os altos investimentos necessários para a implantação da produção em massa (AQUINO e MATTAR, 1997). Assim, para contornar estes obstáculos, a administração japonesa voltou-se para uma gestão fortemente baseada na participação direta dos funcionários, ou seja, produtividade e experiência voltada para a tarefa. Tal abordagem tem como objetivos a harmonia e a disciplina. Obviamente, não podemos separar tais preceitos da milenar filosofia nipônica embasada no confucionismo (aliás, esse é um bom tema para uma pesquisa, não acha?). Vale ressaltar que, culturalmente, a família é a unidade básica mais importante, na qual o coletivo familiar prevalece sobre o individual. Veremos adiante que tal foco no grupo em detrimento do indivíduo foi denominada Teoria Z . A gestão japonesa versa pela preconização do processo acima da funcionalidade e a consciência da unidade e da interrelação de todas as áreas da empresa (coisa que na verdade a abordagem sistêmica já fazia, como vimos em aulas anteriores). Para implementação da filosofia da administração japonesa, no ocidente, alguns cuidados devem ser tomados: implantar Faculdade On-line UVB 3


o planejamento e as transformações a longo prazo, investir no ensino nas escolas de administração e não culpar os empregados pelos problemas. Por outro lado, a crítica mais freqüente dirigida à Administração Japonesa é sua adoção por empresas que se encontram em um outro contexto cultural.

Características gerais da administração japonesa A partir do estudo geral da administração japonesa realizado nos itens acima, podemos citar as seguintes características deste tipo de administração: Administração participativa : A administração japonesa se baseia

na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalho em grupo, liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados. Prevalência do planejamento estratégico: Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência. Visão sistêmica : A empresa é um sistema; o desempenho de cada

componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. Supremacia do coletivo : O coletivo prevalece sobre o individual. O

ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se autorealizando através do trabalho. Faculdade On-line UVB 4


Busca da qualidade total : A Qualidade Total é assegurada pelo

Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), um sistema de métodos estatísticos, voltado ao melhoramento do desempenho administrativo. Busca garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa; tem início na alta gerência, prolongando-se até supervisores e operários e inclui de fornecedores a consumidores externos. Produtividade : O aumento da produtividade é um dos objetivos

de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais. Flexibilidade : Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade

geral e versáteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis. Recursos humanos : A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação

no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta e o treinamento é intenso. Tecnologia e padronização: Busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo. O trabalho padronizado é fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a racionalização do processo, depois a automação.



Manutenção : Os operadores são responsáveis pela manutenção

básica, dispondo de autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada. Limpeza e arrumação : São responsabilidades de todos, visando

a manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos. Relação com fornecedores e distribuidores : A subcontratação

externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu, evoluindo para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança. Cultura organizacional : Procura-se estabelecer um clima de

confiança e responsabilidade, baseado no respeito a hierarquia, na participação, nas decisões consensuais e na harmonia das relações. Os conceitos básicos da administração japonesa são just-in-tim just-in-time e, kanban, muda e kaizen. O significado desta terminologia fica claro durante a discussão da chamada Produção Enxuta, nome moderno que se deu ao conjunto de contribuições dos autores orientais.

Produção Enxuta ou Lean Production: A Síntese das Teorias Japonesas A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo era otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário (estoque em processo). Seus objetivos básicos são a qualidade e a flexibilidade do processo. O termo “ produção enxuta” foi cunhado originalmente no livro “A máquina que mudou o mundo” de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990 (vide bibliografia). Tal obra descreveu um estudo sobre o futuro da indústria automobilística mundial pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) de Boston, Faculdade On-line UVB 6


EUA, a um custo de alguns milhões de dólares, com duração de cinco anos e abrangendo 14 países. Segundo ROSENFELD, o modo de produção enxuta apresenta as seguintes características gerais: “manufatura flexível com menor número de máquinas especializadas, redução de estoques, formação de empregados qualificados e preparados para trabalhar em equipes, linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos finais, relacionamento de cooperação e de longo prazo com fornecedores. Um desempenho superior no desenvolvimento de produtos resultante do modo enxuto, somente será transformado em vantagem vanta gem competitiva para a empresa se ela tiver toda uma administração voltada para esse modo, o que significa ter a linha de montagem e produção, relacionamento com fornecedores e tratamento com o consumidor final, operando em sintonia e de acordo com as regras do modo enxuto de produção”. Portanto, para minimizar os desperdícios de produção e prosseguir com a busca contínua de “zero defeitos, tempo de preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário”, a Produção Enxuta lança mão de algumas técnicas e ferramentas como o Lay out Celular, o Kanban, o Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras.

Eliminando os desperdícios Uma das características da administração japonesa está voltada para a eliminação do desperdício. O Shigeo Shingo, gerente industrial japonês, identific identificou ou sete tipos tipos de desperdício desperdício na Toyota: Toyota: a) Superprodução : Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário. Como resultado, os defeitos não são detectados de início e os produtos podem se deteriorar. Além disso, superprodução incorre em excessivo WIP (work in process ou material em processo) resultando em uma pobre comunicação entre as estações de trabalho. Faculdade On-line UVB 7


b) Espera : Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times (tempos de processamento de materiais) longos. Além disso, embora menos óbvio, tem-se o montante de tempo de espera que ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque em processo, que não é necessário naquele momento. c)Transporte excessivo : Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia; d) Processos Inadequados : Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva. e) Inventário desnecessário : Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente; f) Movimentação desnecessária : Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens. g) Produtos Defeituosos : Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.

Os resultados No Quadro abaixo são apresentados dados sobre o desempenho dos produtores de automóveis japoneses no desenvolvimento de produtos, comparados com os de outras regiões, mostrando os resultados positivos alcançados pela Produção Enxuta.



Fonte : A Máquina que Mudou o Mundo - Womack, James P., Jones,

Daniel T,& Roos, Daniel – Ed. Campus, 1992. Por volta de 1950, a economia japonesa encontrava-se ainda debilitada. Os efeitos da recente guerra mundial eram visíveis. A Toyota, empresa automobilística hoje líder no mercado americano, tinha um programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação ao final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. Daí nascia o sistema Toyota de produção, ou produção flexível, ou produção enxuta. Isto é, o sistema que prediz fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, no momento necessário e tão eficientemente quanto possível, gastando o mínimo. É o modelo just in time. Conforme CAMPOS (1992), a Toyota, empresa que se tornou um símbolo da produção enxuta, conseguiu ir além do fordismo, pois não só reduziu o trabalho direto para a metade, mas também reduziu os defeitos a um terço e deu um profundo golpe nos estoques e espaços da fábrica, ou seja, poupou mão-de-obra e capital em comparação com a organização fordista (ESTEVES e LELLIS, 2004).



Por fim, percebe-se que nunca mais, após as contribuições japonesas, vimos o mundo da gestão como víamos antes. Agora, as fronteiras da literatura administrativa não se dá mais no âmbito dos livros americanos. Se na década de 80, a ênfase no Ocidente era estudar a Administração Japonesa; agora a moda é compreender a Administração Chinesa, dada a abertura deste novo mercado para as empresas do Ocidente. Ao final, o que precisamos é construir um modo de gerir as organizações através do ponto de vista mais cosmopolita que conseguimos. Na próxima aula, o tema principal será a gestão da (e pela) qualidade.

Bibliografia AQUINO e MATTAR A produção enxuta no Brasil - O caso Ford. II SEMEAD, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade , USP, 1997. ESTEVES, G. A. G. e LELLIS, L.C. de A. Administração: Modelos Organizacionais E A Aprendizagem Continuada Como Fato Gerador Da Competitividade De Projetos e Produtos. Consultado em http://www.fabavi.br/revista/artigos

MATTAR, FauzeNajib.Pesquisademarketing:metodologia,planejamento, execução, análise. V. 1, 2a. ed . São Paulo: Atlas: 1993. SCHONBERGER, Richard J. Técnicas industriais japonesas. 3a. ed . São Paulo: Pioneira, 1984. SLOAN JR, Alfred P. Minha vida na General Motors - Rio de Janeira : Record , 1965. WOMACK, James D., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A Máquina que mudou o mundo. 2a.ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992. WOOD, Stephen. A administração japonesa. Revista de Administração. São Paulo, V.26, N.3, jul/set, 1991. Faculdade On-line UVB 10

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO- UVB

Aula 13 Administração Japonesa: Tudo pela Qualidade Objetivo da Aula:

Ao final desta aula o aluno terá desenvolvido habilidades e competências para analisar o modelo japonês de pensamento administrativo (Sistema Toyota ou Ohnoismo), com ênfase no conceito de Qualidade, descrever brevemente os conceitos centrais desenvolvidos pelas empresas japonesas (muda, kaizen, JIT, TQM) e indicar algumas das principais ferramentas e técnicas típicas deste modelo, tais como 5S, CCQ, CEP, kanban, etc.

Introdução O sistema de produção japonês, tal como o entendemos, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno, daí as denominações Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo, caracterizado por uma preocupação obsessiva com a qualidade em todos os aspectos do processo produtivo. Mais recentemente, o conceito de Lean Prodution (Produção Enxuta) veio a designar o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Baseia-se em quatro princípios: trabalho de equipe, comunicação, uso eficiente de recursos ou eliminação de desperdícios (muda) e melhoria contínua Faculdade On-line UVB 1


(kaizen). Muda se refere à eliminação de todo e qualquer desperdício durante o

processo produtivo. Como já vimos, as formas “básicas” de desperdícios durante o processo de produção segundo a “filosofia Toyota” são a superprodução e a espera, os excessos de transporte, processamento, movimentação, estoques, e a produção de peças defeituosas. Kaizen representa o conceito de melhoria contínua com vista à

satisfação do cliente (interno ou externo), do funcionário e do capital. Passa-se a “perseguir” desperdícios, atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas, etc. A metodologia pode ser assim resumida: aperfeiçoar as pessoas; as pessoas aperfeiçoam continuamente os processos; processos aperfeiçoados melhoram os resultados; melhores resultados geram satisfação dos clientes. De KAIZEN e MUDA decorrem os conceitos de JUST IN TIME – sincronização do fluxo de produção – e TQM – Total Quality Management, ou Gestão da Qualidade Total. Algumas das principais técnicas utilizadas nos ambientes JIT-TQM são o KANBAN, o 5S, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), o Autocontrole e o Controle Estatístico do Processo – CEP, que analisaremos a seguir.

JIT (JUST IN TIME): Conceitos básicos Quando falamos em JIT - o material certo disponível na hora certa, no local certo, no momento de sua utilização - não estamos falando de um conceito novo. É apenas a percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, desperdiçando espaço e capital. O conceito pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. O sistema Just In Time é uma filosofia de administração da manufatura Faculdade On-line UVB 2


surgida no Japão na década de 60, sendo o seu desenvolvimento creditadoàToyotaMotorCompany.Estenovoenfoquenaadministração da manufatura surgiu de uma visão estratégica, buscando vantagem competitiva através da otimização do processo produtivo. O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-deobra. O resultado é um sistema de manufatura capaz de atender às exigências de qualidade e entrega do cliente, ao menor custo. Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time: a) Integração e otimização de todo o processo de manufatura: tudo o que não agrega valor ao produto é

desnecessário e precisa ser eliminado; b) Melhoria contínua (Kaizen): a atitude gerencial postulada

pelo JIT é: “nossa missão é a melhoria contínua”. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de visão compartilhada, de revalorização do homem em todos os níveis dentro da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento da potencialidade humana, buscando o comprometimento de todos através da descentralização do poder; c) Entender e responder às necessidades dos clientes:

isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. A empresa JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisição e uso do produto. Desta forma, os fornecedores devem também estar comprometidos com os mesmos requisitos, já que o fabricante é cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, então, uma extensão do processo de manufatura da empresa.



Os objetivos da manufatura JIT A meta do JIT é desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessários a cada tarefa. Para se conseguir esta meta, é preciso, na maioria dos casos, trabalhar sobre seis objetivos básicos: 1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura; 2. Produzir produtos de qualidade; 3. Reduzir os custos de produção; 4. Produzir somente em função da demanda; 5. Desenvolver flexibilidade de produção; 6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores. Na verdade, esses objetivos são aspirações normais para qualquer empresa, nem sempre exeqüíveis devido ao desconhecimento dos meios para alcançá-los. É necessário estabelecer um programa de educação e treinamento para gerência, operários, fornecedores e clientes. Cada aspecto do desenvolvimento do sistema JIT depende de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais integradas à empresa como um todo, ajudando a melhorar continuamente o sistema. A abordagem Just In Time questiona o conceito de custo e muda alguns paradigmas da administração da produção. No Just in Time o custo é apenas o valor agregado ao produto provocado pela real necessidade de transformação de sua matéria-prima até o produto final embalado e entregue ao cliente. Qualquer atividade que não contribua na transformação física do produto é considerada desperdício pelo JIT. Atividades como transportar peças de uma operação para outra, contar peças, inspecionar, armazenar, retrabalhar peças rejeitadas são desperdícios Faculdade On-line UVB 4


por não “acrescentarem valor real” à peça. São custos antinaturais, resultados de um modelo ultrapassado de administração.

Como funciona o JIT Como já foi dito anteriormente, as principais ferramentas utilizadas pelo JIT são o 5 “S’s” e o Sistema Kanban. Vamos conhece-las?

5S: Organização do local de trabalho Os cinco princípios da organização são os fundamentos sobre os quais se assenta o JIT. A implementação dos 5 “S’s” começa pela fábrica, mas as suas repercussões estendem-se por toda a organização. Esta ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que possam existir. Eles são sumarizados a partir de cinco palavras que em japonês romanizado começam com “S”: - Seiri (organização) - É o “senso de utilização”. Tudo o que não for necessário para a atividade de produção deve ser removido do local de trabalho; - Seiton (locação) - É o “senso de tudo no seu lugar”. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente; - Seizo (limpeza) - É o “senso de limpeza”, fundamental para a melhoria contínua; - Seiketsu (padronização) - É o “senso de conservação”. A definição de padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados pelo grupo; - Shitsuke (disciplina) - É o “senso de responsabilidade”. Disciplina é trabalhar consistentemente através de normas de organização, alocação e limpeza. Faculdade On-line UVB 5


O sistema Kanban A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como cartão, símbolo ou painel. De modo geral, Kanban é um sistema de controle da produção. O Kanban é uma ferramenta gerencial de controle da produção através do uso de cartões, onde quem determina a fabricação do lote de um centro produtivo é o consumo das peças realizado pelo centro produtivo subseqüente. O objetivo do Kanban é minimizar os estoques do material em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo. Tradicionalmente, o departamento de programação e controle da produção “explode” o produto final em diversas ordens de serviço e distribui uma programação para todos os centros produtivos envolvidos. Estes centros executam as operações previstas e fornecem as peças processadas para os centros posteriores. Este sistema é conhecido como “push system”, ou seja, sistema de empurrar a produção. No sistema Kanban a produção é comandada (”puxada”) pela linha de montagem final. A linha de montagem recebe o programa de produção e, à medida em que ela vai consumindo as peças necessárias, vai autorizando aos centros de produção antecedentes a fabricação de um novo lote de peças. Esta autorização para a fabricação de novas peças é realizada através do cartão Kanban. Este é o “pull system”, ou seja, sistema de puxar a produção. O Kanban é um sistema de produção em lotes pequenos. Cada lote é armazenado em recipientes padronizados (containers), contendo um número definido de peças. Para cada lote mínimo contido no container existe um cartão kanban correspondente. As peças dentro dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu cartão, são Faculdade On-line UVB 6


movimentadas através dos centros produtivos, sofrendo as diversas operações do processo, até chegarem sob a forma de peça acabada à linha de montagem final. Nenhuma operação de produção é normalmente autorizada sem que haja um Kanban de produção autorizando.

Outras ferramentas do JIT Entre as diversas ferramentas empregadas no ambiente da manufatura JIT, também merecem destaque a Manutenção Produtiva Total (MPT), a Redução de Setup, a Automação “Jidoka” e o Balanceamento da Produção: •

Manutenção Produtiva Total – MPT: A manutenção deve

preservar as máquinas, equipamentos e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos, aumentar a participação dos operários e proporcionar redução de custos do processo produtivo; •

Redução de setup: A busca da vantagem competitiva em

custo leva uma empresa JIT a reduzir continuamente o tempo de preparação (setup) das máquinas e equipamentos, para aprodução de lotes pequenos, em resposta as exigências do mercado; •

Automação Jidoka: A busca do aperfeiçoamento contínuo

do processo produtivo exige a plena utilização dos recursos humanos, com a flexibilização e otimização da relação entre o homem e a máquina. Este conceito é também conhecido como autonomação (automação com toque humano), conhecido como Jidoka; •

Balanceamento da produção: O conceito de balanceamento

da produção engloba as ferramentas do JIT e está associado Faculdade On-line UVB 7


à produção de lotes pequenos, transformando a fabricação num sistema extremamente flexível.

TQM (Total Quality Management) O sistema Just In Time, desde a sua origem, esteve fortemente sustentado por um programa de qualidade total. A busca da vantagem competitiva em custos impõe a produção de itens sem defeitos com prazo de entrega e atendimento que deixem os clientes plenamente satisfeitos. TQM, Qualidade Total ou gerenciamento da qualidade total é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelos padrões de qualidade. É o processo de envolver todos os membros da organização para assegurar que cada atividade relacionada com a produção de bens e serviços contribua para melhorar continuamente e atender completamente às necessidades do cliente. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Os principais conceitos do TQM são o CWQC e a Garantia da Qualidade. O CWQC (Company Wide Quality Control) desenvolveu-se sobre o princípio de que as atividades dos departamentos não devem ser isoladas, mas constituir um trabalho interativo e coordenado. Este trabalho visa não só efetuar um controle da qualidade integrada, mas também que o controle de custo (controle de lucros e controle dos preços), o controle da quantidade (quantidade de produção, de vendas, de estoque) e o controle da entrega sejam incentivados e integrados. Faculdade On-line UVB 8


Isto se baseia na premissa fundamental de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaçam plenamente às necessidades do consumidor. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, a empresa poderá saber quanto lucro obterá caso determinados focos de problemas sejam eliminados. Isto é essencial para se obter vantagem competitiva em custo. A garantia da qualidade é a própria essência da qualidade total. Significa todo um sistema estruturado com o objetivo de garantir a qualidade de um produto para que o consumidor possa comprá-lo com confiança e usá-lo por longo tempo com satisfação e segurança. A estratégia JIT de produção, que tem uma visão sistêmica do empreendimento, exige garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos. A vantagem competitiva em custo exige que, a cada passo do processo total e do planejamento de novos produtos aos serviços pós-venda, a avaliação seja conduzida com rigor e a qualidade assegurada. Ishikawa destaca três razões que embasam o valor da garantia da qualidade, com ênfase no desenvolvimento de novos produtos: 1 - A menos que um sistema de garantia da qualidade seja implementado desde o estágio de desenvolvimento de novos produtos, nenhum programa de garantia da qualidade adequado pode ser executado; 2 - O desenvolvimento de novos produtos deve ser a principal preocupação da empresa; 3 - A garantia da qualidade deve começar no desenvolvimento de novos produtos, para que todas as divisões da empresa, desde a pesquisa de mercado até os serviços pós-venda, possam realizar o controle e a garantia da qualidade. A teoria e a prática precisam trabalhar juntas desde o estágio inicial do Faculdade On-line UVB 9


desenvolvimento de novos produtos. Além disso, é um pressuposto básico da garantia da qualidade o enfoque na melhoria dos processos e não na inspeção do produto. Se a qualidade faz parte de cada processo, a inspeção deve ser desnecessária (e portanto, eliminada).

Principais ferramentas do TQM Três atividades de garantia da qualidade têm influência na melhoria da qualidade do produto e na redução dos custos: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), Autocontrole e o Controle Estatístico do Processo – CEP: a) Círculo de Controle da Qualidade – CCQ: “Onde não houver

atividades dos círculos de CQ, não pode haver atividades de qualidade total” (Ishikawa). Círculos de controle da qualidade são pequenos grupos que se dedicam ao controle da qualidade dentro da mesma área de trabalho, como parte das atividades de controle da qualidade por toda a empresa. Estes grupos se reúnem periodicamente (por exemplo, uma vez por semana), de forma voluntária. Buscam a melhoria do processo produtivo e o autodesenvolvimento, através do diálogo e do uso de ferramentas de controle da qualidade. Usando seus próprios conhecimentos sobre o trabalho e os conhecimentos adquiridos em treinamentos, esses grupos investigam as causas, propõem soluções e avaliam os resultados; b) Autocontrole: A filosofia JIT de produção parte da premissa

de que quem produz é responsável pela garantia da qualidade dos seus produtos. A qualidade deve ser assegurada pela produção e não pelo departamento de inspeção. Esta nova postura diante do trabalho exige programas de treinamento e educação que preparem os operários para executar o autocontrole e a auto-inspeção do que produzem; Faculdade On-line UVB 10


c) Controle Estatístico do Processo – CEP: Uma ferramenta

poderosa para a efetivação do autocontrole na produção por parte do operário é o Controle Estatístico do Processo. A teoria do CEP foi desenvolvida na segunda metade dos anos 20, pelo Dr. Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories. Ele analisou muitos processos diferentes e concluiu que todos os processos de manufatura exibem variação. Existem dois tipos de variação: a estável ou aleatória, inerente ao processo, cujas causas são acidentais, e a intermitente, cujas causas são atribuíveis ou especiais. As causas especiais podem ser economicamente descobertas e eliminadas com um programa de diagnóstico. As causas aleatórias não podem ser economicamente descobertas e não podem ser removidas sem mudanças radicais no processo. Um processo sem indicação de causa especial de variação é considerado “sob controle estatístico”. A variação de qualquer característica da qualidade de um produto pode ser quantificada através de amostragem e estimação dos parâmetros da sua distribuição estatística. Mudanças na distribuição podem ser reveladas pelo gráfico destes parâmetros no tempo, as Cartas de Controle de Processo, utilizados para: 1 - Determinar se um processo tem sido operado sob controle estatístico e assinalar a presença de causas especiais de variação e orientar ações corretivas; 2 - Manter o estado de controle estatístico, tendo como referência os limites de controle das cartas. As empresas JIT procuram treinar os seus operários para o uso das cartas de controle, para que adquiram o pleno domínio sobre as causas especiais de variação. Assim, a melhoria do processo pode ser realizada eficazmente, uma vez conseguido e mantido o estado de controle estatístico.



Conclusão Como temos visto desde o início do nosso curso, as correntes de pensamento se formam como resposta às forças presentes em um determinado momento histórico. O pensamento econômico busca explicar as formas de criação e distribuição de riqueza. O pensamento administrativo procura estruturar linhas de ação que maximizem os resultados de uma organização ou, mais especificamente, de uma empresa. A escola japonesa de administração não é exceção. Os teóricos japoneses da administração buscaram maneiras de melhorar as condições de competitividade das suas empresas, debilitadas pela guerra e pelo isolamento. É também preciso lembrar que o Japão é um país pequeno e quase desprovido de recursos naturais. Quase toda a matéria prima é importada, para não falar dos combustíveis. A administração japonesa baseia-se, em última análise, na combinação de valores tradicionais da cultura nipônica (sobriedade, disciplina, empenho, simplicidade) com as técnicas (e o dinheiro) do Ocidente. O que veio a distinguir as empresas japonesas foi a aplicação sistemática de princípios e técnicas desenvolvidos no Ocidente (principalmente no EUA), utilizando os escassos recursos disponíveis a partir de uma ótica própria. Provavelmente, os recentes fracassos e dificuldades da economia e das empresas japonesas devem-se mais ao abandono dos seus valores tradicionais do que ao seu esgotamento. Esta parte da História ainda está sendo escrita: o que será das empresas japonesas? Conseguirão superar as crises e se “reinventarem”? Ou estão destinadas a desaparecer como alguns dos gigantes europeus e americanos do passado empresarial que estamos terminando de estudar? Na verdade, estas questões não se aplicam apenas às empresas Faculdade On-line UVB 12


japonesas, mas a todas as empresas. O que está acontecendo agora, no início do século XXI? O que nos espera nos próximos anos? Qual será o futuro da empresa, do emprego, do investimento? Em qual mundo viveremos daqui 5, 15, 50 anos? Tudo leva a crer que ninguém tenha respostas para estas questões. Porém, podemos “arriscar” algumas considerações e quem sabe até alguma previsões. É o que veremos nas nossas duas últimas aulas. Até lá!

Esta aula foi dedicada ao estudo das características fundamentais dos sistemas de gestão de qualidade típicos da administração japonesa. Em resumo, pudemos verificar que a eficácia destes sistemas está mais ligada à disciplina e ao empenho do que em “fórmulas mágicas”. Na próxima aula abordaremos as tendências contemporâneas da administração: reengenharia, downsizing, negócios eletrônicos, etc. Até lá!



Aula 14 - As Novas Tendências da Administração: A Gestão da Mudança Objetivos da Aula

Desenvolver no aluno a capacidade de: •Analisar o motivo pelo qual as empresas devem se transformar. •Descrever as formas de desenvolver mudança organizacional. •Caracterizar os principais tipos de mudança: contínua e reengenharia

Introdução Por que mudar?

O objetivo deste artigo é descrever a parte impressa da aula sobre gestão da mudança do curso de graduação em Administração da UVB. Esta aula visa a propiciar uma noção abrangente do processo de mudança organizacional, especialmente sob o enfoque do desenvolvimento das pessoas e dos sistemas gerenciais. A análise de tais aspectos será o cerne das discussões em aula. Note que, apesar de tal ênfase, é possível se compreender a gestão da mudança segundo visões mais técnicas. Mudar, antes que seja tarde. Esta expressão vem tomando conta do dia-a-dia das empresas brasileiras desde a abertura dos mercados e o seguimento, em termos de políticas econômicas, do chamado Faculdade On-line UVB 1


“consenso de Washington”, que estabeleceu a desregulamentação e o liberalismo como carros chefes da economia mundial, inclusive para os países “emergentes”. A economia brasileira passa, desde então, por alterações significativas que são, sem a pretensão de esgotamento do assunto, as seguintes: a.Competidores Multinacionais e Mercados Globalizados; b.Alterações dos interesses dos consumidores diante das modificações dos padrões culturais advindos das facilidades das comunicações e outras mudanças tecnológicas; c.Diminuição significativa da presença do Estado, seguindo as orientações da OMC (Organização Mundial do Comércio); d.Estabilidade da moeda, que contribuiu para o fim dos grandes índices de inflação e para o planejamento a mais longo prazo; e.Necessidade, não satisfeita, de trabalhadores com maiores índices educacionais e capacidade de lidar com tecnologia de ponta, especialmente tecnologia de informação. Fora do Brasil, esta situação de “mutação ambiental” não é menos verdadeira. Em sua análise das mudanças da Europa nos anos 80, PETTIGREW (1991) aponta para o crescimento da competição e da velocidade destas mudanças no período chamado por ele de “a era das surpresas”. Segundo aquele autor, milhares de empregos foram perdidos devido à automação da produção nas indústrias, ao mesmo tempo em que muitos trabalhadores recuperaram seus empregos devido ao aumento da demanda de produtos, causado pela redução dos custos e preços. Segundo HAYNES e ABERNATHY (1980), neste período surgiu a “nova competição industrial”, um tipo de competição que confrontava Faculdade On-line UVB 2


as maiores indústrias dos Estados Unidos. As falhas e ortodoxias da indústria americana teriam resultado na inaptidão em se adequar aos novos padrões internacionais de competição. Estes padrões foram estabelecidos, em grande parte, por uma série de mudanças revolucionárias, especialmente na habilidade de companhias asiáticas em conjugar altos níveis de inovação não apenas nos produtos, mas também nos sistemas de produção e gerenciamento. Os autores previram que “a base da competição teria mudado para refletir a agora crucial importância de estratégias dirigidas para tecnologia”. Como se pôde confirmar mais tarde, os modelos de produção asiáticos tiveram enorme influência no processo de mudança organizacional da década seguinte - Kanban, Just in Time, etc. A partir destas alterações sócio-econômicas há indicações de que empresas precisam incorporar mudanças e adequar seus processos aos padrões exigidos pelo novo ambiente. É neste contexto que se insere a aula ora apresentada. É necessário mudar ...

O que é mudança organizacional? Existe uma extensa literatura e modelos de consultoria que visam a auxiliar na construção de um campo de conhecimento e na implementação de práticas eficazes de mudança nas empresas – são as muitas reengenharias, renovações, downsizings etc. Procura-se prover neste item alguns pontos deste grande arsenal de idéias. Vale colocar, entretanto, que a exposição não visa ser do tipo “estado da arte”, pois será seletiva nos autores revisados e enfoques demonstrados. Isto porque existe uma variedade de abordagens do tema e a discussão de sua totalidade é impraticável diante dos objetivos desta disciplina.



Talvez as primeiras perguntas que se colocam com respeito ao assunto são: (1)O que é Mudança Organizacional? (2)É possível realmente gerenciar um processo de mudança? (3)Como se faz isso? As linhas seguintes deste item buscam delinear estas indagações uma vez que seria muita pretensão dar respostas definitivas a tema tão profundo. A definição de Mudança Organizacional é problemática. Por se tratar de um conceito fugaz, elaborar aqui uma conceitualização do mesmo seria idiossincrasia e parcialidade. Usaremos para isto o “cubo da mudança” de MINTZBERG (2000), que trata de questões semelhantes ao modelo apresentado por FISCHER (2000), na busca de apreender o conceito de mudança de forma geral e pragmática.

A face do cubo mostra as duas dimensões mais importantes da mudança: a Estratégia da empresa (distinguida em visão, posição, programas e produtos) e sua organização (cultura, estrutura organizacional, sistemas de gestão e as pessoas). Ambas as dimensões devem ser consideradas e integradas quando se muda uma organização. Aqui, debate-se, portanto, a pergunta “o que mudar?”. Faculdade On-line UVB 4


Olhando para cima e para baixo no cubo vê-se que a Estratégia e a organização podem variar de algo completamente conceitual a algo tangível e concreto. Na parte da Estratégia, a visão é mais conceitual, uma vez que compreende o repensar dos aspectos mais básicos da instituição; o mesmo se dá com a cultura organizacional quando se coloca atenção ao lado da organização à direita da figura. Descendo o cubo observa-se os outros elementos (posições, estrutura ...) que são menos amplos e, por conseguinte, mais simples que serem mudados. Em outras palavras, os elementos mais abrangentes e abstratos que se pode mudar em uma empresa são sua visão e cultura, os mais concretos são as pessoas (substituindo-as ou mudando seu comportamento) e os produtos (desenvolvendo ou substituindo). Evidentemente que alterar as formas mais abstratas e amplas em uma instituição é mais complicado, mesmo que os últimos elementos do cubo não sejam também facilmente mutáveis (imagine o esforço que existe para o desenvolvimento de um novo produto). O que ocorre é que, para alterar um elemento mais acima do cubo é preciso mudar todos os abaixo dele. Por exemplo, não faz sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a visão sem repensar posições estratégicas, programas e produtos. Finalmente, tudo isto pode ser feito de maneira explícita e formal (por exemplo através de um programa de Planejamento Estratégico ou de reengenharia) ou informal (de maneira emergente). O cubo de MINTZBERG (2000) assim como o modelo de FISCHER (2000) denota um dos pontos mais importantes para se estudar e implementar processos de mudanças: qualquer mudança séria em uma organização inclui o cubo todo, isto é, necessita considerar a Estratégia e a organização; o lado formal e o informal; os aspectos concretos e abstratos.



Como desenvolver um processo de mudança? Tr ê s s ã o o s e l e m e n t o s e p i s t e m o l ó g i c o s c o n s t a n t e s n a mudança organizacional: (1)Seus contextos interno e externo; (2)Seu processo, isto é, a forma como ela é conduzida e (3)Seu conteúdo propriamente dito. Como um resumo de sua abordagem, PETTIGREW apud FLEURY e FISCHER (1992, p. 147) afirma que: “o ‘que’ da mudança está contido no item conteúdo, muito do ‘porquê’ da mudança deriva de uma análise do contexto interno e externo, e o ‘como’ da mudança pode ser compreendido pela análise do processo”. Essa abordagem necessita que os gerentes desenvolvam “uma refinada e precisa percepção e que pode-se relacionar também com o “poder de síntese” descrito por PRAHALAD (1998). Sob este aspecto, o processo de mudança deve ser considerado como um projeto pedagógico que possibilite aos gestores da organização um perfeito conhecimento do porque mudar, o que mudar o como mudar. As mudanças percebidas como necessárias acontecem quando as pessoas envolvidas no meio interno da organização possuem caminhos de acesso ao meio externo e conseguem fazer uma leitura e análise deste dois meios a fim de perceber e decidir sobre as mudanças. Ou seja, quanto maior o nível de interação das pessoas do meio interno com variáveis estratégicas do meio externo mais facilmente poderá ser conduzido o processo de mudança, uma vez que haverá uma pré-disposição daqueles que poderiam formar a resistência para a mudança. O conteúdo deve ser identificado através de um processo de auto-reflexão em que as pessoas que gerenciam ou participam do processo de mudança disponham de oportunidades de trocar informações sobre a sua visão da situação e estejam abertos a ouvir e aceitar a visão de seus pares até a obtenção do consenso sobre o Faculdade On-line UVB 6


que deve ser mudado. O processo de mudança muito mais do que um processo racional de mudança de estratégias organizacionais a ser seguido deve ser um processo de análise e aprendizagem compartilhado (PETTIGREW, 1985). A professora Rosa Maria Fischer da USP propôs uma adaptação da concepção desenvolvida por Pettigrew, dividindo a análise do contexto em duas partes distintas: contexto externo e contexto interno, mantendo o conteúdo e o processo como teorizados anteriormente. Na análise do contexto externo, deve-se compreender a historicidade da organização, entendo os fatos marcantes desde sua origem e que assumiram papel crítico na formação de sua cultura como organização. Igualmente importante é a identificação dos stakeholders e a compreensão do poder de influência que cada um exerce sobre a organização estudada. Outro ponto de destaque é a necessidade de se estabelecer os limites e observar a abrangência do contexto interno. A análise deste contexto deve compreender principalmente a cultura da organização, ou seja: valores, crenças e atitudes dos membros da organização. Importante também é o entendimento de como acontecem as relações internas, a comunicação e o processo de tomada de decisão. Para FISCHER (2000), a análise do conteúdo - do “o que?” da mudança - deve compreender a estrutura da organização, os modelos de gestão adotados, seus sistemas implantados/utilizados, seus processos e os perfis. O conteúdo da mudança deve, assim, estar alinhado com a organização. O último elemento a ser considerado, mas não menos importante que os outros, é a concepção do processo, ou “o como?” da mudança. Para isso, FISCHER (2000) argumenta que é necessário construir bases para o comprometimento das pessoas através do reconhecimento da necessidade de mudança, do aumento do nível de conscientização dos partícipes da organização e do envolvimento dos diversos grupos Faculdade On-line UVB 7


que integram a organização. Uma vez que o comprometimento pode ser obtido quando se tem entendimento da situação e das possibilidades, ao menos mais próximas, de direção a seguir é interessante que seja adotado o trabalho em grupo com a realização de workshop para discussão e compartilhamento de informações e impressões. Segue-se a necessidade de se avaliar o que está em jogo para os principais envolvidos e a disposição para continuar. Com isso busca-se a integração de ações de todos os envolvidos. A explicitação e o debate de idéia a respeito da organização é um meio poderoso de criação e fortalecimento da identidade bem como das lideranças organizacionais. Conseguida a aprovação e o comprometimento bem como o entendimento da situação com a identificação dos diversos stakeholders envolvidos, pode-se partir para o desenho das mudanças, apresentando-se linhas de ação para serem discutidas e implementadas em consenso com os demais membros do grupo. Não se pode esperar que o processo seja democrático pois em muitas oportunidades o conflito de interesses ou de opiniões será inevitável. Desta forma, deve-se preservar a autoridade hierárquica da organização, em quem recai a responsabilidade maior por todas as decisões tomadas, para que em determinados momentos possa haver um caminho a seguir e a continuidade do processo seja assegurada. O enfoque na relação entre contexto externo e conteúdo é uma das fraquezas da literatura sobre estratégia. Consequentemente é uma fraqueza também da literatura e dos processos de mudança organizacional, onde “soluções planejadas” não obtém o nível de aceitação ideal. Como saída a esse entrave, PETTIGREW sugere que deve haver uma maior ligação do contexto externo e do conteúdo com o contexto interno, considerando-se o processo como meio de ligação entre eles.



Esse aspecto também é apontado por FISCHER (2000). Para a autora, muitas vezes a percepção da necessidade da mudança não nasce do diagnóstico das deficiências da empresa, ou efetivamente da realização da prospecção estratégica abalizada. Nasce sim, de experimentação de novos modelos teóricos acessíveis e inteligíveis ao grupo gestor do processo de mudança. Quando se fala em contexto interno parte-se para um campo onde o comportamento das pessoas envolvidas é fundamental. BEER, EISENSTAT e SPECTOR (1990) afirmam que a maneira mais efetiva de promover mudanças comportamentais é colocar as pessoas em um novo contexto organizacional, com novas regras, responsabilidades e relacionamentos. Segundo HAMEL (1998), as empresas devem admitir que a hierarquia existente dentro das empresas é uma hierarquia de experiência e não uma hierarquia de imaginação. O processo de gestão da mudança em uma organização deve ser integrado, ou seja, pode haver inúmeras linhas de ação ou projetos específicos, mas cada qual deve preservar a harmonia com os focos estratégicos da mudança. É comum haver disputa por recursos econômicos entre as diversas linhas de ação. Assim, é necessária a organização destas em termos de prioridades ou de relevância uma vez que recursos econômicos são escassos.

Bibliografia BASIL e COOK The management of change, Maidenhead, Mc Graw-hill , 1974 BEER, M.; EISENSTAT, R. A. e SPECTOR, B. Why Change Programs don’t Produce Change. In: Harvard Business Review, November-December , 158-166, 1990. DRUCKER, P. The coming of new organization, In: Harvard Business Review, v.68, n.6, 1988 Faculdade On-line UVB 9


FISCHER, R. M. A Modernidade de Gestão em Tempos de Cólera. In: Revista de Administração de Empresa s. FISCHER, R. M. Desafio à Competência Gerencial . Mudança e Desenvolvimento Organizacional: Notas de aula. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo,

São Paulo, 2000. FLEURY, M. T. L. E FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. São

Paulo: Atlas, 1992. HAMEL, G. Reinventando as Bases da Competição. In: Repensando o Futuro. São Paulo: Makron Books, 1998. HARARI, O. Let’s end the program of the manth syndrome, Management Review, v.80, 1991 KELLY, O.; AMBURGEY, T.L. Organizational inertia and momentum: a diagnostic model of strategic change, In: Academy of management , v.34, n.3, 1991 KOTTER, J. P. E SCHLESINGER, L. A. A escolha de estratégias para mudanças. São Paulo: Nova Cultura/ Harvard Business Review, 1980.

MINTZBERG, H. et al. Safári de Estratégia – Um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. Editora Bookman, São Paulo, 2000. PRAHALAD, C. K. Estratégias de Crescimento. In: Repensando o Futuro. São Paulo: Makron Books, 1998. SCHAFFER, R. H. E THOMSON, H. A. Successful Change Programs Begin With Results, In Harvard Business Review , 1989



TURNER, A. N. Consulting is More Than Giving Advice. In: Harvard Business Review, September-October, 1982, 120-128. WOOD Jr., T. (eds.) Mudança Organizacional Atlas, São Paulo, 1995



Aula 15 Desafios Futuros para Administração Introdução: As teorias administrativas têm evoluído com o tempo. As pesquisas e o amadurecimento da atividade empresarial vêm adicionando elementos outrora não considerados. Durante este curso, procuramos discutir exatamente esta evolução. Notamos que a EPA se dá de maneira a responder às demandas do ambiente externo. Por exemplo, as teorias de Taylor e Fayol eram condizentes ao cenário econômico e empresarial de suas épocas. Assim, as teorias administrativas evoluem em conjunto com o processo de modernização da sociedade. Talvez nenhuma outra área, mesmo as ligadas à tecnologia, represente tão bem esta tendência. O processo de modernização advém da consolidação da autoridade racional-legal, em substituição à autoridade tradicional, carismática, advinda de direito de nascimento ou conquista. Desde os primórdios da humanidade, a História tem mostrado que o ser humano é fortemente impulsionado pelo desejo de incrementar o seu padrão de vida, através do controle das forças da Natureza e do seu meio-ambiente. Desde as comunidades primitivas dedicadas a atividades extrativas, passando pelo pastoreio e pela a agricultura de subsistência, até os dias atuais, é neste sentido que as organizações humanas têm se desenvolvido.



As organizações humanas têm evoluído em complexidade, sempre no sentido de proporcionar a seus membros melhores condições de subsistência e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos se associam para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. O objetivo desta aula é sintetizar alguns dos conteúdos vistos anteriormente. A administração moderna é o resultado histórico de diversos fatores, que se integraram e contribuíram uns com os outros para que hoje tenhamos essa “ciência” tão completa e indispensável para a existência de todos. Não que ela tenha sido criada ou inventada por alguém, há centenas e centenas de anos atrás as pessoas, ou algumas delas, já administravam, porém não sabiam o que estavam realizando, apenas faziam isso pelos seus próprios instintos e personalidades, portanto não imaginavam a contribuição que estavam trazendo para a humanidade. Percebemos então que a Administração não segue somente uma linha de raciocínio, sua herança não permite isso, assim sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc.), como também no Direito, Engenharia etc. A história nos demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos, econômicos e religiosos teve uma estrutura orgânica piramidal. Embora de forma não muito regular, essa pirâmide retrata uma estrutura hierárquica, concentrando no vértice as funções de poder e de decisão. A teoria da estrutura hierárquica não é nova: Platão, Aristóteles e Hamurabi já tratavam dela. A Bíblia nos conta os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, num dia em que aguardava o líder durante o dia inteiro em uma Faculdade On-line UVB 150


fila, resolveu-lhe propor: escolheu homens capazes de todo o Israel, e delegou-lhes autoridade como se fossem os seus representantes – chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 – que dali para frente passaram a exercer jurisdição, conforme o nível de competência delegada. Todas as causas simples julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés. Em toda a sua longa história até o início do século XX, a Administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante. Somente a partir deste século passou por fases de desenvolvimento de notável potência e inovação. Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações, onde a maior parte das obrigações sociais (como a produção, a prestação de um serviço especializado de educação ou de atendimento hospitalar, a garantia da defesa nacional ou a preservação do meio ambiente) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, exército e organizações de serviços públicos) que são administradas por grupos diretivos próprios para se tornar mais eficazes, no final do século XIX a sociedade era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, os artesãos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autônomos (como os médicos e os advogados que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém da esquina etc. Apesar de sempre ter existido o trabalho na história da humanidade, a história das organizações e da sua administração é um capítulo que teve o seu início há pouco tempo. A Teoria da Administração Científica surgiu com a publicação do livro Os Princípios da Administração Científica, em 1911, de Frederick Winslow Taylor. Por esse motivo Taylor entrou para a história como o fundador da administração moderna, e sua teoria além de ter sido a primeira, exerceu forte influência sobre outras teorias que seriam desenvolvidas posteriormente. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nasceu na Filadélfia, nos Estados Faculdade On-line UVB 151


Unidos da América do Norte – EUA. Filho de uma família Quaker de classe média alta, foi educado segundo os princípios rígidos de sua religião como a disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Tinha tanto fascínio pelas chamadas “ciências exatas”, particularmente a engenharia mecânica, chegando a ter mais de cinqüenta patentes de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. Contrariamente os jovens de sua época e classe social, ao invés de ir para a Universidade, seguindo o desejo do pai que queria vê-lo formado em direito, optou por começar sua vida profissional como um simples operário, sendo que só se formaria muito tempo mais tarde após fazer um curso noturno em engenharia mecânica. Henri Fayol, fundador da teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla, atual cidade de Istambul, na Turquia, e faleceu em Paris Filho de uma rica família francesa, formou-se com apenas 19 anos de idade em engenharia de minas, iniciando sua vida profissional logo em seguida em sua empresa carbonífera e metalúrgica francesa onde desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos já era gerente de minas e aos 47 assumia a gerência geral da empresa. Devido sua formação em engenharia acreditava como Taylor, que a Administração era uma ciência exata, e por isso utilizou métodos próprios dessa área da ciência em seus estudos e pesquisas sobre as organizações. Outro ícone e também seguidor das premissas estabelecidas por Taylor. Fayol defendia que toda empresa possuía as seguintes funções básicas: · funções técnicas: relacionadas com a produção de bens das empresas; · funções comerciais: relacionadas com as compras, vendas e permutas (trocas); · funções financeiras: relacionadas com a procura e o gerenciamento do capital; · funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos recursos humanos e matérias da empresa; Faculdade On-line UVB 152


· funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços etc; · funções administrativas: relacionadas com integração da cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa pairando (flutuando) sempre sobre elas. Na década de 1950 iniciou-se a abordagem das relações humanas. Com uma Abordagem Humorística, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais, cedem prioridade para a preocupação com o homem e seu grupo social – dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho é uma atividade grupal e que os indivíduos têm motivações não econômicas (psicológicas) para o trabalho. A teoria das Relações Humanas só ganhou expressão após a morte de Taylor, a partir do início da década de 30. A partir da Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofreu uma verdadeira revolução conceitual, transferindo a ênfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organização. Seu surgimento deveu-se em grande parte ao desenvolvimento da Psicologia, bem como às modificações ocorridas no panorama social, econômico e político da época, principalmente o advento da Grande Recessão dos anos 30, que forçou as empresas a redefinirem seus Faculdade On-line UVB 153

APOSTILA - Evolução do Pensamento Administrativo

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