Abril de 2016
APLI CABIL I DAD DEL M ODELO SECI SECI EN L A CREACIÓ CREACIÓN DE CONOC CONOCII M I ENTO EN U NA E M PRESA PRESA DE CONSUL TORÍA
Javier Corn ejo Rangel
[email protected] Doctoran do en en Ci encias Gerencial Gerencial es (UNY) M agister agister en I ngeniería I ndustri al (U C) Especiali Especiali sta en en Gestión Gestión Aduan era y Comercio Comercio E xterior (EN AH P) Economista Economista (UL A) Prof esor esor Un iversidad iversidad Nacional Ex peri peri mental de Guayana (UNE G) Prof esor esor I nvitado Escuela Escuela Nacional de Admi ni stración y hacienda hacienda Pública Pública (EN AH P)
Resumen El objetivo de este artículo investigativo es determinar la aplicabilidad del Modelo SECI en la creación de conocimiento en una empresa de consultoría. consultoría. El marco teórico teórico desarrolla: el conocimiento organizacional, el conocimiento organizacional como capital intangible, tipos de conocimiento organizacional, teorías sobre aprendizaje organizacional, la gestión del conocimiento, las empresas de consultoría, la gestión del conocimiento en empresas de consultoría. La metodología utilizada es del tipo analítica y con un diseño documental. Se determinó que el Modelo SECI planteado por Nonaka y Takeuchi es aplicable, íntegramente, en la gestión de conocimiento de una empresa de consultoría. Se constató, adicionalmente, que la temática del presente artículo (creación de conocimiento en empresas de consultoría) ha sido poco estudiada en la literatura existente. Así mismo, los estudios existentes presentan puntos de vista muy limitadas en cuanto a la la amplitud de creación de conocimiento en dichas organizaciones. Descriptores : modelo SECI, aprendizaje organizacional, empresas de consultoría.
Abstract The objective of this research paper is to determine the applicability of SECI Model in creating knowledge in a consulting firm. The theoretical framework developed: organizational knowledge, organizational knowledge as intangible capital, types of organizational knowledge, theories of organizational learning, knowledge management, business consulting, and knowledge management consulting firms. The methodology used is the analytical type and design with a documentary. It was determined that the SECI model proposed by Nonaka and Takeuchi is applicable, in full, in knowledge management of a consulting firm. It is further observed observed that the theme of this article (creation (creation of knowledge in consulting firms) has been little studied in the literature. Likewise, existing studies have very limited points of view as to the extent ex tent of knowledge creation in these organizations. K ey wor ds: ds: SECI SECI model, organizational learning, consulting firms.
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INTRODUCCIÓN El objetivo de este artículo investigativo es determinar la aplicabilidad del Modelo SECI en la creación de conocimiento en una empresa de consultoría. El Modelo SECI (planteado por los autores japoneses Nonaka y Takeuchi en su libro La organización creadora del conocimiento) plantea la creación de conocimiento organizacional derivado de la interacción de conocimiento tácito y explícito. En esta materia, este modelo es evaluado sobre su aplicabilidad en una organización de consultoría. Esta disertación se centra en la gestión de conocimiento aplicada en las organizaciones dedicadas a la consultoría empresarial, un sector económico cuyo activo o servicio clave es la venta de conocimiento. Una empresa consultora tiene como finalidad prestar un servicio de asesoría en la solución de diversos problemas en una organización, así como, la implantación de mejoras en los diversos procesos (administrativos, operativos, entre otros) de la misma. El objetivo primario es realizar recomendaciones viables e implantar sistemas gerenciales que permitan aumentar la productividad y competitividad de la organización estudiada. Sabido es que la competitividad de una empresa consultora está en función de su capacidad de crear conocimiento que satisfaga a sus clientes. Esa capacidad de crear conocimiento, es la esencia de su actividad, lo cual la obliga, a planificar y gerenciar óptimamente el proceso de creación de conocimiento. Por ello, la gestión del conocimiento es la variable esencial para lograr ventajas competitivas en su mercado. Este artículo está estructurado de la siguiente manera: primeramente se presenta el marco teórico en el cual se desarrolla el conocimiento organizacional, el conocimiento organizacional como capital intangible, tipos de conocimiento organizacional, teorías sobre aprendizaje organizacional, la gestión del conocimiento, las empresas de consultoría, la gestión del conocimiento en empresas de consultoría. Seguidamente se define los elementos metodológicos que guían al investigador en la realización de este trabajo. Posteriormente se presenta un análisis e interpretación de la información desarrollada en el marco teórico o referencial y su aplicabilidad en una organización de consultoría. Finalmente, se presentan las conclusiones y referencias bibliográficas.
MARCO TEÓRICO O REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Se desarrolla a continuación una serie de temáticas o teorías que permiten analizar e interpretar la interrogante y el objetivo de esta investigación. En este sentido, se desarrollan los siguientes elementos: el conocimiento organizacional, el conocimiento organizacional como capital intangible, tipos de conocimiento organizacional, el aprendizaje organizacional, la gestión del conocimiento, las empresas de co nsultoría.
El Conocimi ento Or gani zacional El conocimiento es lo que llegamos a crear y valorar a partir de la información significativa, mediante el agregado de experiencia, comunicación e inferencia. El conocimiento es más amplio, profundo y rico que la información, pues se trata de una mezcla de experiencia organizada, valores, información contextual e introspección, que provee un 2
Abril de 2016 marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informaciones (Scheinsohn y Saroka, et. al.) El conocimiento en una organización se produce cuando un individuo de la misma hace uso de lo que sabe y de la información que tiene disp onible para la resolución de un problema o el desarrollo de un proyecto (Bustelo y Amarilla, 2001). Nonaka y Takeuchi (1999) comentando sobre el conocimiento organizacional, señalan: El conocimiento debe construirse por sí mismo, y con frecuencia demanda una interacción intensiva y laboriosa entre los miembros de la organización. Señalan que para crear conocimiento, lo que se aprende de otros y las habilidades compartidas deben volverse internas, es decir, reformarse, enriquecerse y traducirse para que se ajusten a la identidad e imagen de la compañía. Se necesita prestar más atención al lado del conocimiento que es menos formal y sistemático y empezar a centrarse en cosas altamente subjetivas como la intuición y las corazonadas que se adquieren mediante el uso de metáforas, fotos y experiencias. En este sentido, con la transformación del paradigma productivo imperante en el mundo acaecido durante la última década del Siglo pasado y el paso de la “Era Industrial” caracterizada por la intensividad en activos tangibles (planta, equipos, maquinarias) a la “Era de la Información” intensiva en activos intangibles (conocimiento); el conocimiento organizacional se ha convertido en una actividad clave en la existencia de las organizaciones exitosas, de esta manera, Peter Senge introduce en 1990, el término de organizaciones inteligentes. Las organizaciones inteligentes son aquellas organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Organizaciones que construyen nuevos conceptos de aprendizaje organizativo, gestión y cambio (Senge, 1992).
El Conocimi ento Organizacional como un Capital I ntangible Edvinsson y Malone (1998) definen al capital intangible en una organización como la “Posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que ofrecen a la empresa una ventaja competitiva en el mercado”. El conocimiento es considerado, en la dinámica actual, como uno de los activos claves en el éxito empresarial. Esta connotación es asumida derivada del cambio de paradigma productivo gestado en la economía mundial, durante la última década del Siglo pasado: el tránsito de una sociedad industrial a la sociedad de la información. Las ventajas competitivas de una organización son sustentadas el óptimo uso que haga de su conocimiento (capital intelectual). En este sentido, Scheinsohn & Saroka (2000) señalan: En los últimos años se ha comenzado a reconocer que el conocimiento representa un valioso activo estratégico de las organizaciones y una fuente de ventajas competitivas. Aunque difícil de establecer con precisión, lo cierto es que el valor de muchas empresas queda claramente reflejado en la cotización de sus acciones o en el monto que otras organizaciones han estado dispuestas a invertir para comprarlas o absorberlas (p. 321). 3
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La gestión del conocimiento es el fundamento de la organización y sus miembros en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible (Rodríguez, 2005). Mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado (Nieves y León, 2001). El conocimiento integrado sobre la dinámica de una empresa que poseen sus integrantes es un valor inmaterial clave en la competitividad de la misma. Es sistemático. Debe ser integrado y compartido para que genere sinergias de alto impacto en la organización.
Ti pos de Conocimiento Or ganizacion al El conocimiento a lo interno de las organizaciones es tenido de dos tipos: el implícito o tácito y el explícito o articulado. Esta visión de los tipos de conocimiento fue formulada por Nonaka y Takeuchi (et. al.), creadores del Modelo Oriental sobre creación del conocimiento. Para ellos el conocimiento tácito y el explícito no son entidades separadas, sino complementarias. Seguidamente se introducen estos dos conceptos con sus caracterízaciones. El conoci mi ento I mpl ícito o Tácito El conocimiento tácito es personal y de contexto específico y, así, difícil de formalizar y comunicar (Polanyi, 1966). Este tipo de conocimiento es muy personal y no es fácil de plantear a través del lenguaje formal, por lo que resulta difícil trasmitirlo y compartirlo con otros. La intuición, las ideas y las corazonadas subjetivas son parte de él. Además, este tipo de conocimiento tiene sus raíces en lo más profundo de las acciones y la experiencia individual, así como en los ideales, valores y emociones de cada persona (Nonaka y Takeuchi, et. al.). Bustelo y Amarilla (et. al.) plantean que es aquel que toda organización tiene, pero que no queda plasmado ni registrado en lugar alguno estando totalmente ligado al grupo de personas que componen la organización en cada momento. Es decir, es un conocimiento que perteneciente a los individuos de una empresa. Las organizaciones les cancelan un salario a dichas personas a cambio de que ellos obtengan y apliquen esos conocimientos en la dinámica productiva. Nonaka y Takeuchi (et. al.) plantean dos dimensiones del conocimiento tácito: la técnica y la cognocitiva. La dimensión técnica “incluye las habilidades no formales y difíciles de definir que se expresan en el término Know-how (saber cómo llevar a cabo una tarea o trabajo). Por ejemplo, un maestro artesano adquiere experiencia a través de los años, pero por lo general le resulta muy difícil enunciar los principios científicos o técnicos en los que se basa su conocimiento. Por su parte, la dimensión cognoscitiva “incluye esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones tan arraigadas en cad a persona que casi siempre las ignoramos. La dimensión cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe, lo que es) y nuestra visión del futuro (lo que debería ser). Aunque no se pueden enunciar fácilmente, estos modelos implícitos controlan la forma en que percibimos el mundo que nos rodea”. Scheinsohn & Saroka (et. al.), presentan las siguientes características del conocimiento implícito o tácito: Es entendido y aplicado subconscientemente, en forma automática, o Se cuenta con muy poco o nada de tiempo para pensar, o Se implementa en forma intuitiva, o Es difícil de articular, o 4
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Se desarrolla a partir de la experiencia y de la acción directa, Cuesta comunicar -excepto a través de una conversación altamente interactiva-, y Puede estar errado pues no se lo puede examinar de forma consistente.
El conocimi ento Expl ícito El conocimiento explícito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático (Polanyi, et. al.). El conocimiento explícito puede ser fácilmente "procesado" por una computadora, trasmitido electrónicamente o guardado en bases de datos Nonaka y Takeuchi (et. al.). Es aquel que genera la organización y para el cual “tiene establecidas las fórmulas por las cuales se puede trasmitir a otras personas ” (Bustelo y Amarilla, et. al.). Es decir, es un conocimiento que es generado colectivamente y que pertenece a la empresa. Es derivado del conocimiento implícito (individual) a través de la herramienta de la gestión del conocimiento. Scheinsohn & Saroka (et. al.), señalan las características siguientes sobre el conocimiento explícito o articulado: Puede ser codificado, escrito y documentado, o Es más fácilmente transferido y compartido, o Es más preciso y formalmente estructurado, y o o Se lo almacena en un repositorio de datos.
La Teoría del Aprendizaje Organizacional Ante la aparición del conocimiento como capital intangible clave en las organizaciones inteligentes y de éstas como modelos para cabalgar exitosamente la era del cambio perpetuo, propio de la sociedad del conocimiento, se hizo necesario desarrollar teorías relativas al aprendizaje organizacional, es decir, diseñar modelos que permitan el aprendizaje de los individuos que integran una organización y que tengan como sustrato la creación de conocimiento sobre los procesos de la organización. Riquelme, Cravero y Saavedra (2008) definen al aprendizaje organizacional como Un proceso dinámico de creación de conocimiento que se genera en el seno de la organización a través de los individuos que la integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de competencias que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados. Del aprendizaje organizacional es importante destacar tres aspectos que garantizan una óptima gestión del conocimiento a lo interno de la organización: a) Cómo se construye el conocimiento en una organización, b) Cómo se implanta un programa de aprendizaje organizacional en una organización, y, c) Cómo se fomenta la permanencia en el tiempo de dichos programas de aprendizaje. 1. Creación del Conocimiento or ganizacional La creación de conocimiento organizacional según Nonaka y Takeuchi (et. al.)“debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización”. “Es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización”. 5
Abril de 2016 En torno a la creación o conversión de conocimiento es importante señalar, que las organizaciones sin la participación e interacción entre sus trabajadores (individual o grupal) no pueden crear conocimiento. Esta capacidad es inherente exclusivamente al ser humano. Existen dos grandes modelos de creación del cono cimiento organizacional, uno conocido como el Modelo occidental (Estados Unidos de Norteamérica) y el otro el Modelo Oriental (Japón). El Modelo occidental fue formulado por Peter Senge en 1990, en su obra La quinta disciplina. El Modelo Oriental fue formulado por dos autores japoneses, Nonaka y Takeuchi en 1995 en su libro La organización creadora de conocimiento. Es importante señalar que estos dos modelos o enfoques sobre la creación o conversión del conocimiento organizacional tienden a ser incluyentes. Esta misma posición es compartida por Nonaka y Takeuchi (et. al.) cuando se refieren a la obra se Senge de la siguiente manera: A juzgar por el argumento de su libro entero, más específicamente por los términos modelos mentales, visión compartida, aprendizaje de equipo y la cita antes transcrita, su modelo práctico de la "organización que aprende" tiene cierta afinidad con nuestra teoría de la creación de conocimiento, que presentaremos en el siguiente capítulo. Sin embargo, casi nunca usa la palabra conocimiento y no presenta ninguna idea acerca de cómo se puede crear conocimiento.
El M odelo de Senge Señala cinco disciplinas que facilitan la creación del conocimiento: a) adoptar un pensamiento sistémico; b) crear una visión compartida; c) sacar a flote y desafiar los modelos mentales prevalecientes; d) facilitar el aprendizaje en equipo; y e) fomentar la maestría personal de sus propias vidas. Senge (et. al.) señala que “es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos”. De estas cinco disciplinas el pensamiento sistémico es la disciplina que integra a las otras disciplinas, uniéndolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Pero el pensamiento sistémico también requiere las otras disciplinas. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo (Senge, et. al). El M odelo de Nonak a y Takeuchi (Teoría de la creación del conocimi ento organizacional) La piedra angular de este modelo está sustentado en la distinción entre conocimiento tácito y explícito. La esencia de la creación de conocimiento es el movimiento y la conversión del conocimiento tácito. Este modelo determina las cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Estas cuatro formas, que llamamos socialización, exteriorización, combinación e interiorización (SECI), constituyen el motor del proceso de creación de conocimiento. En la Figura 1 se aprecia las cuatro tipos de conversión (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
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Abril de 2016 Es interesante señalar que de las cuatro tipos de conversión, tres han sido examinados con anterioridad por otras teorías organizacionales. Socialización (teorías de procesos grupales y la cultura organizacional), combinación (procesamiento de información) e interiorización (aprendizaje organizacional). Este modelo dinámico de creación de conocimiento se fundamenta en el supuesto crítico de que el conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción social de conocimiento tácito y conocimiento explícito. A esta interacción la llamamos conversión de conocimiento Nonaka y Takeuchi (et. al.).
Conocimiento tácito Conocimiento tácito
a
Conocimiento explícito
Socialización
Exteriorización
Interiorización
Combinación
desde Conocimiento explícito
Figura 1. Cuatro formas de conversión del conocimiento. Tomado de Nonaka y Takeuchi (et. al.).
a) Socialización (D e tácito a tácito) Es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. Un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a través del lenguaje sino a través de la observación, la imitación y la práctica. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia (Nonaka y Takeuchi, et. al.). b) Exteri orización (De tácito a explícito) Es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos. Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el que el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen, expresamos su esencia casi siempre usando el idioma. La exteriorización se observa típicamente en el proceso de creación de conceptos y es generada por el diálogo o la reflexión colectiva. Un método muy utilizado para crear conceptos es combinar la deducción y la inducción (Nonaka y Takeuchi, et. al.). Estos autores señalan que de las cuatro formas de conversión de conocimiento, la exteriorización es la clave de la creación de conocimiento, porque crea conceptos explícitos nuevos a partir del conocimiento tácito. c) Combinación (De expl ícito a expl ícito) Es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversión de conocimiento implica la combinación de distintos cuerpos de conocimiento explícito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes computarizadas de comunicación. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento 7
Abril de 2016 explícito (como en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento. En el contexto de los negocios se da la conversión de conocimiento por combinación, sobre todo cuando los ejecutivos de nivel medio descifran y ponen en operación las visiones corporativas, los conceptos de negocios o los conceptos de producto. E n los niveles más altos de la administración de una compañía, la combinación se lleva a cabo cuando los conceptos de rango medio (como los conceptos de producto) se combinan con grandes conceptos (como una visión corporativa) y son integrados en éstos para que tales conceptos adquieran nuevo significado (Nonaka y Takeuchi, et. al.). d) I nteri orización (De expl ícito a tácito) Es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tácito de los individuos a través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en la forma de modelos mentales compartidos y know-how técnico, se vuelven activos muy valiosos. Para que el conocimiento explícito se vuelva tácito, es de gran ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales. La documentación ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo, por tanto, su conocimiento tácito. Además, los documentos o los manuales facilitan la transferencia de conocimiento explícito a otras personas, permitiendo que experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que las reexperimenten (Nonaka y Takeuchi, et. al.). Acti vación de cada forma de conversión de conocimi ento La socialización se inicia generalmente con la creación de un campo de interacción. Este campo permite que los miembros de equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Segundo, la exterionzación empieza a partir de un diálogo o reflexión colectiva significativos, en los que el uso de una metáfora o una analogía apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento tácito oculto, que de otra manera resulta difícil de comunicar. Tercero, la combinación da comienzo con la distribución por redes del conocimiento recién creado y el conocimiento existente de otras secciones de la organización, cristalizándolos así en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. Y cuarto, la interiorización se origina en aprender haciendo (Nonaka y Takeuchi, et. al.). Cada forma de conversión genera un determinado tipo de conocimiento: la socialización genera el conocimiento armonizado; la exteriorización genera el conocimiento conceptual; la combinación genera el conocimiento sistémico, y: la interiorización genera el conocimiento operacional. Estos contenidos interactúan entre sí en la espiral de creación de conocimiento. Por ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los consumidores se puede volver conocimiento explícito conceptual acerca de un concepto de producto nuevo a través de la socialización y la exteriorización. Este conocimiento conceptual se convierte en una guía para crear conocimiento sistémico a través de la combinación. Por ejemplo, un concepto de producto nuevo resulta de la fase combinación, en la que las tecnologías de componentes recién desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototipo. El conocimiento sistémico (como un proceso simulado de producción para el nuevo producto) se convierte en conocimiento operacional para la producción en masa del producto a través de la interiorización. Además, el conocimiento operacional basado en la experiencia a menudo genera un nuevo ciclo de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, et. al.).
2. Implantación y fomento del aprendizaje organizacional 8
Abril de 2016 Para la implementación del aprendizaje en la organización es preciso diseñar un contexto apropiado y unos procedimientos que faciliten la generación de capacidad de aprendizaje por parte de los trabajadores en su interacción dentro de la organización. En foque de implementación de Nonaka y T akeuchi : En cuanto al contexto necesario, Nonaka y Takeuchi (et. al.) señalan cinco condiciones necesarias para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual, a saber: a) Intención organizacional, b) Autonomía individual, c) La fluctuación y el caos creativo, d) La redundancia, y, e) La variedad de requisitos. A continuación se desarrolla cada uno de estas cinco condiciones activadoras de la creación de conocimiento. es la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus a) I ntención Organizacional: metas. En el ámbito de los negocios, los esfuerzos por realizar tal intención generalmente asumen la forma de una estrategia. La esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. La estrategia corporativa es conceptuar una visión acerca de qué tipo de conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa en forma de un sistema de administración para su implantación (Nonaka y Takeuchi, et. al.). Estos mismos autores señalan que en el nivel organizacional, la intención se expresa con frecuencia en los estándares o las visiones organizacionales que pueden utilizarse para evaluar y justificar el conocimiento creado. Para crear conocimiento, las organizaciones de negocios deben apoyar el compromiso entre sus empleados formulando una intención organizacional y proponiéndoselas. Esta actividad es fundamentalmente organizacional más que individual. La organización puede orientar y promover a través del compromiso colectivo la creación de conocimiento, no dejándolo exclusivamente a al pensamiento y conductas de los individuos. b) Au tonomía indi vidu al: en la organización debe consentirse que todos los miembros de una actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. De forma similar, en las organizaciones creadoras de conocimiento los individuos y los grupos autónomos establecen los límites de sus tareas por sí mismos, para así perseguir la meta última expresada en la intención total de la organización. El equipo autónomo puede llevar a cabo numerosas funciones, amplificando y sublimando las perspectivas individuales (Nonaka y Takeuchi, et. al.). : estimulan la interacción de la organización y el ambiente c) F luctu ación y el caos creativo externo. La fluctuación es distinta del desorden total y se caracteriza por el "orden sin recurrencia", un tipo de orden cuyo patrón es difícil de predecir al principio. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. La fluctuación en la organización puede generar un caos creativo, el cual provoca y fortalece el compromiso subjetivo de los individuos. Cuando se introduce la fluctuación en una organización, sus miembros se enfrentan a una ruptura de rutinas, hábitos o marcos cognoscitivos (Nonaka y Takeuchi, et. al.). es la cuarta condición necesaria para lograr una espiral de conocimiento d) Redundancia: organizacional. Es la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización. Para que se dé la creación de 9
Abril de 2016 conocimiento organizacional, es indispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos que quizá no necesiten el concepto de manera inmediata. Compartir información redundante permite compartir el conocimiento tácito, porque los individuos pueden sentir lo que otros intentan enunciar. En este sentido, la redundancia de información acelera el proceso de creación de conocimiento. Una forma de generar redundancia en la organización es a través de una rotación estratégica de personal, especialmente entre áreas muy distintas en cuanto a tecnología o función, como I&D y mercadotecnia. (Nonaka y Takeuchi, et. al.). e) Var iedad de requi sitos: todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posible. La diversidad interna de una organización debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la rodea. Los miembros de la organización pueden superar muchos problemas si poseen variedad de requisitos, la cual puede fomentarse combinando la información de manera distinta, flexible y rápida, y distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la organización (Nonaka y Takeuchi, et. al.). En foque de implementación de aprendi zaje organ izacional de Peter senge: Peter Senge en su libro La danza del cambio (1999), señala tres procesos fundamentales necesarios para lograr el cambio profundo en las organizaciones y con ello el aprendizaje organizacional. Entre estos elementos señala: a) M ejor ar l os resul tados personal es: el entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumenta cuando consiguen resultados personales de una iniciativa de cambio; esto a su vez refuerza su inversión y lleva a mayor aprendizaje. Esta situación es tan importante para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea. La clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo y la energía de los miembros de una organización, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias (Senge, 1999). b) Desarroll ar redes de personas comprometidas: mucho más que las estructuras formales de administración, las redes de intercomunicación parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones. Al entrar a formar parte de estas redes un mayor número de personas, la información se extiende más ampliamente, lo cual d a origen a mayor interés y probablemente a más iniciativas (Senge, 1999). c) M ejor ar l os resul tados del negocio: esto suele empezar con sólo eliminar prácticas que causaban pérdidas y a las cuales todo el mundo se había acostumbrado. A medida que nuevas prácticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credibilidad aumenta y más personas están dispuestas a comprometerse en cambios análogos. Concentrarse en resultados prácticos también es importante para aprender. Los resultados afrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroinformación. Cuando los miembros de un grupo piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar sobre sus actos y acomodarlos debidamente. (Senge, 1999).
L a Gestión del Conocimi ento Este término aunque ha sido planteado por autores en diferentes épocas dela historia de las ciencias gerenciales, es un término que ha incrementado relevancia a partir de la implantación del nuevo paradigma productivo de la sociedad del conocimiento. La Sociedad 10
Abril de 2016 de Pares establece como una de las características fundamentales de esta era productiva, el conocimiento, y específicamente en lo económico, la gestión del conocimiento. Es uno de los principios o pilares claves de la Nueva Economía. La gestión del conocimiento aplicada en la empresa busca, en última instancia, es aumentar el beneficio económico de las empresas. Es más una filosofía de gestión, que realmente unas técnicas o unos medios específicos que se puedan aplicar en cualquier entorno (Bustelo y Amarilla, et. al.). La gerencia del conocimiento es el conjunto de procesos y técnicas que se utilizan para crear, almacenar, reutilizar, transferir y aplicar el conocimiento de los miembros de una empresa y de la empresa en sí misma, con el propósito de hacer la firma más competitiva. Reduce las franjas de diferencia en conocimiento de las personas que pertenecen a una empresa. Estas franjas del espacio de conocimiento limitan la comunicación y en ocasiones entorpecen las decisiones (Rodríguez, et. al.). La gestión del conocimiento requiere una condición organizacional de plena apertura al cambio cultural y organizacional. Lograr una organización basada en una cultura de gestión del conocimiento es sinónimo de éxito empresarial. Es una cultura con valores, creencias y conductas que estimulan sistemas cooperativos de aprendizaje entre los integrantes de la organización. El conocimiento en una organización inteligente está sometido a un círculo virtuoso, ya que va adaptándose a los cambios perennes de la cadena de valor de generar conocimiento y sus relaciones con el entorno. El propietario del conocimiento debe estar convencido de las razones y de la importancia de convertir en explícito su conocimiento, y de que compartirlo no sólo producirá un beneficio para la empresa, sino también para él. Esta es la esencia de la gerencia del conocimiento. Al masificarse el nuevo conocimiento explícito se genera el aprendizaje organizacional el cual tiende a modificar las condiciones del proceso productivo (tanto internas como externas del contexto), por lo cual requiere adaptar el comportamiento de los integrantes de la organización a la nueva realidad estructural del sistema organizacional, ganándose competitividad, pero a la vez, generándose nuevas informaciones sobre la dinámica organizacional que retroalimentan el círculo virtuoso.
L as Empr esas de Con sultor ía Una empresa de consultoría es una organización que presta servicios profesionales (Kubr, 1977). Los productos o servicios de una empresa de consultoría son intangibles. El producto es el consejo (conocimiento) dado u obtenido con el cliente en la aplicación implantada. El producto final es el cambio o aprendizaje que se produce realmente y las mejoras que se logran gracias a la intervención de la intervención en la organización cliente. La empresa consultora exitosa, tiene la necesidad de garantizar la calidad de los servicios prestados a sus clientes, dicha situación la obliga a diseñar programas de aprendizaje organizacional y de gestión del conocimiento. Kubr, (et. al.) lo plantea en estos términos: Esto explica el papel esencial de la autoevaluación, la autodisciplina y un enfoque ético en la comercialización y prestación de servicios de consultoría. A menudo, el consultor será la única persona capaz de juzgar qué servicios debe ofrecer en general y qué puede prometer y aportar realmente a un cliente particular (p. 548). 11
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El proceso de consultoría se define como el rol que cumple el gerente o un consultor, al momento de hacer una intervención en una organización. Una intervención es definida como “la interrupción planeada de un proceso para generar un cambio”. (Audirac y otros, 1995, p. 79). M odelos de Con sultor ía Los procesos de consultoría según Shein (1989) pueden ser de tres tipos: “el modelo del experto, el modelo médico-paciente, y el modelo de la consultoría de procesos”. El Modelo es Experto consiste en “en que el cliente ha definido cuál es el problema, que tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla”. (Shein, et. al., p. 22). El ejemplo característico de este tipo de proceso de consultoría es la contratación de la empresa de un ingeniero de sistemas para que diseñe un software para la organización. El Modelo de Médico-Paciente consiste en una variante y un desarrollo del modelo del experto descrito con anterioridad, en el sentido que otorga al consultor el poder adicional de hacer un diagnóstico y de recomendar el tipo de información y experiencia que solucionarán el problema. (Shein, et. al., p. 25). Los consultores descubren lo que funcion a erradamente y prescriben un plan de acción, en el cual no se hacen p articipes. Un ejemplo característico de este proceso de consultoría es la contratación de un consultor para que estudien la compañía. El Modelo de Consultoría de Procesos consiste en “un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente, y a influir sobre ellos”. (Shein, et. al., P. 35). Un ejemplo característico de este tipo de proceso de consultoría (consultoría de procesos) es la contratación de un consultor el cual participa en ayudar al cliente o empresa a descubrir los problemas, las soluciones y lo más importante, enseña capacidades en el recurso humano que le permiten resolver los problemas de manera inde pendiente del consultor en eventos futuros. Para Schein (1990), la consultoría de procesos representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el diseño del propio cliente (p.9).
L a Gesti ón del Conocimiento en Empr esas de Consultor ías Las empresas de consultoría presentan características especiales respecto al resto de las organizaciones, en cuanto a la temática de la gestión del conocimiento. Esto derivado al hecho de que además de mejorar los conocimientos internos en ellas (mejoramiento de los procesos internos), simultáneamente, el conocimiento explícito generado se constituye en el producto o servicio prestado a sus clientes. Por ello, en este tipo de empresas la gestión del conocimiento tiene un impacto capital en su éxito empresarial. En el caso de una empresa de consultoría, el conocimiento explícito significa el producto o servicio clave que prestan a sus clientes, por consiguiente, es el fin último en toda organización de este tipo. El conocimiento explícito es el know how de la organización. Desde la visión de la gestión del conocimiento, la sociedad de pares plantea dos tipos de empresas de consultorías: a) Consultoras sustentadas en sistemas de gestión de conocimiento centralizados, y b) Consultoras sustentadas en sistemas de gestión de conocimiento descentralizados. Para Scheinsohn & Saroka (et. al), la elección de la estrategia no es arbitraria, ya que depende de cómo una organización presta los servicios a sus clientes, y de cuál es la 12
Abril de 2016 naturaleza de su negocio y de la gente que incorpora. Elegir la alternativa incorrecta o perseguir ambas a la vez puede ser perjudicial para la organización. En el caso de una empresa consultoría, esa aplicabilidad de conocimiento tiene un impacto diferente en la creación de conocimiento explícito o articulado, dependiendo de la estrategia de gestión de conocimiento (sistema centralizado o descentralizado) que adopte la empresa consultora en cuestión. Esta situación se desarrolla en los tipos de gestión de conocimiento en empresas consultoras en las páginas subsiguientes. Seguidamente, se describen las características principales de ambas estrategias o enfoques. 1 Consultor as sustentadas en sistemas de gesti ón de conoci mi ento centr alizados Las empresas consultoras que asumen este tipo de estrategia están orientadas a la codificación y almacenamiento del conocimiento individual para convertirlo en conocimiento explícito. Dicha codificación se materializa en documentos y bases de datos, al que puede cualquier miembro de la organización puede acceder fácilmente. Las experiencias de los trabajadores son categorizadas utilizando métodos formales y utilizando tecnologías de información para establecer centros virtuales de construcción de conocimiento. Summerhayes y Luo (et. al.) señalan que estos sistemas hacen hincapié en la importancia de conectar a la gente, y establecer conexiones a través de estos grandes centros de conocimiento centrales que sintetizan y distribuyen el con ocimiento de la empresa. Utilizan el enfoque del tipo “Gente a Documento” el cual consiste en que se toma el conocimiento de la gente que lo ha desarrollado, se lo independiza de ella y se lo reutiliza con diversos propósitos. Se utilizan herramientas tales como: guías de entrevistas, programas de trabajo, datos de benchmarks o análisis de mercado, que se almacenan en forma electrónica en un repositorio de datos accesible con el objetivo de que pueda ser usado por otra gente Scheinsohn & Saroka (et. al). En este enfoque, la gestión del conocimiento intenta convertir el tácito en explícito, pues esto es una necesidad imperiosa en aquellas organizaciones con personal de edad avanzada, de alta rotación o dependiente de personas que han acumulado conocimiento clave a través de la experiencia de muchos años: “la gestión del conocimiento como remedio a la fuga de cerebros”. Scheinsohn & Saroka (et. al.). 2 Consultor as sustentadas en sistemas de gesti ón de conoci mi ento descentr ali zados Las empresas consultoras que asumen la estrategia descentralizada están centradas en las personas antes que en las tecnologías de información. Ofrecen soluciones únicas a los problemas planteados, y son difíciles de codificar en formatos estandarizada. Las empresas de consultoría cuya experiencia principal reside en las redes personales ven la gestión del conocimiento como un medio de organizar el conocimiento tácito interno y de las redes personales. Se pone poco énfasis en la tecnología en estas empresas (Summerhayes y Luo, et. al.). Esta estrategia conocida también como de la personalización, el conocimiento está fuertemente vinculado a la persona que lo ha desarrollado y se comparte fundamentalmente por el contacto personal. En este caso, el propósito fundamental de las computadoras es comunicar el conocimiento, no almacenarlo (Scheinsohn & Saroka, et. al). Para Summerhayes y Luo (et. al) el conocimiento tácito no puede ser codificado de manera efectiva, y los sistemas de conocimiento tácito más ricos, se limitan a la identificación de la
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Abril de 2016 persona del conocimiento y los anima a interactuar, proporcionando al mismo tiempo las ayudas tecnológicas necesarias para garantizar la comunicación. Este sistema utiliza el enfoque del tipo “Persona a Persona” el cual consiste en enfatizar el método de la personalización, que se basa en el diálogo entre miembros de la organización y no en la consulta a objetos de conocimiento. En este enfoque se utilizan herramientas tales como: construcción de redes de comunicación entre la gente (teléfono, e-mail, videoconferencia…) (Scheinsohn & Saroka, et. al.).
Elementos Básicos de la Gestión del Conocimiento en Empresas de Consultoría Werr and Stjernberg citados por Summerhayes y Luo (et. al.) categorizan tres elementos básicos en empresas de consultoría: el método, los casos de estudio similares y las experiencias. Ver Cuadro 1. Los autores señalados plantean que la experiencia es la fuente central del conocimiento de los consultores sobre cómo diseñar y llevar a cabo un proyecto de consultoría, lo cual es coherente como ambos enfoques o estrategias de gestión de conocimiento, empleadas en estas empresas. La diferencia en esencia entre un enfoque y el otro, son las diferencias en los métodos y en las herramientas utilizadas. El enfoque centralizado utiliza un método deductivo, de lo general a lo específico (documentos, manuales, en tre otros), mientras que el descentralizado asume un método inductivo, de lo específico a lo general (la experiencia específica del consultor, compartida con otros miembros de la organización, en el análisis de cualquier caso similar).
Cuadro 1 Características de los Tres Elementos del Conocimiento en Empresas de Consultoría Método Descripción
Descripción general de la secuencia de actividades en el proceso de cambio
Tipo de Conocimiento
Explícito o Articulado Organizacional Abstracto
Características del Sistema de Conocimiento
Ampliamente aplicable; fácilmente transferibles; rara vez guía la acción en un caso concreto
Estudio de Caso Documentos producidos en proyectos, por ej.: mapas de procesos y proposicionales Explícito o Articulado Organizacional Específico
Experiencia Experiencia acumulada de la práctica
Implícito o Tácito Individual Diferentes Niveles de Abstracción Guías de acción, difícil de transferir; requiere amplia interacción cara a cara
Aplicabilidad general limitada, pero valiosa como modelos cuando se detecten casos similares; fácilmente transferibles Nota: Tomado de Managing Knowledge in Professional Consultancy. Monash Business Review Volume 2 Issue 3 – November 2006. Summerhayes, Kylie & Steven Luo. (2006). p. 3.
La Creación de Conocimiento en una Empresa de Consultoría Un reto para las empresas de consultoría de gestión es abordar de manera integral la gestión tanto del conocimiento tácito como del explícito (Summerhayes y Luo, et. al.). En este sentido, estos autores citan a Werr and Stjernberg, quienes plantean un esquema sobre cómo se genera el conocimiento en una empresa de consultoría. Ver Figura 1. Para estos autores la generación de conocimiento en una empresa de consultoría viene dada por la interacción de una serie de fuerzas abstractas que permiten transformar el conocimiento implícito o tácito en conocimiento explícito o articulado. Asumen que existen 14
Abril de 2016 dos ámbitos de conocimientos en la organización: el conocimiento externo (general y el específico) y conocimiento interno (implícito o tácito y el exp lícito o articulado).
Fi gura 2. Creación del Conocimiento Explícito en una Empresa de Consultoría. Tomado de Managing Knowledge in Professional Consultancy. Monash Business Review. Volumen 2, Nº 3 - Noviembre 2006. Summerhayes, Kylie & Steven Luo.
El conocimiento externo son herramientas cognitivas utilizadas para transformar el conocimiento implícito en explícito. En este sentido, las organizaciones utilizan métodos y herramientas, así como estudios de casos similares, que le permiten traducir e sas experiencias (individuales) sujetas a análisis en conocimientos articulados (colectivo). Werr and Stjernberg (et. Al.), señalan que en este proceso, la fuente o recurso más importante de conocimientos para las empresas de consultoría son sus clientes. Por lo tanto, se requiere una base de clientes grande para un buen sistema de gestión del conocimiento para desarrollar una comprensión profunda. Se coincide con ambos autores sobre la importancia de las experiencias y problemáticas de los clientes, como activadores de la generación de conocimiento y en el éxito empresarial de una organización de consultoría.
METODOLOGÍA Tipo y Diseñ o de la I nvesti gaci ón La presente investigación se enmarca en el tipo de inve stigación analítica y con un diseño de tipo documental. En referencia a la investigación analítica, Hu rtado, J. (2012) señala: La investigación analítica tiene como objetivo analizar un evento y comprenderlo en términos de sus aspectos menos evidentes. La investigación analítica incluye tanto el análisis como la síntesis. Analizar significa desintegrar o descomponer una totalidad en todas sus partes. Síntesis significa reunir varias cosas de modo que conformen una totalidad coherente, dentro de una comprensión más amplia de la que se tenía al comienzo (p. 255).
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Abril de 2016 Mientras que en lo inherente al diseño de campo, Arias, F. (2012), señala: La investigación documental es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis crítico e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos.
Proceso de I nvesti gación Para la realización de esta investigación se desarrolló mediante el seguimiento de una serie de pasos o etapas que garantizaran el logro del objetivo establecido inicialmente. En este sentido se siguieron los siguientes pasos: 1. Se formuló la problemática en estudio: cómo se genera el conocimiento en una empresa de consultoría. 2. Se definió un marco teórico que permitiera entender la temática en estudio. 3. Se definió el tipo y diseño de investigación a seguir. 4. Se analizó e interpreto la información obtenida y se dio respuesta a la interrogante original. 5. Se realizaron las conclusiones correspondientes. ANÁLI SI S E I NTERPRETACI ÓN DE L A GESTI ÓN DEL CONOCIM I ENTO EN EM PRESAS DE CONSUL TORÍAS El marco teórico consultado en esta investigación nos permite desarrollar nuestro aporte a la temática de la gestión del conocimiento en las empresas de consultoría. En este sentido, planteamos que a lo interno de una organización consultora se pueden aplicar los cuatro tipos de conversión planteados por Nonaka y Takeuchi (et. al.) como son: Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización. La literatura revisada sobre la gestión de conocimiento en las empresas de consultoría, plantea que se aplican dos estrategias de generación de conocimiento, las cuales según dichos autores, son excluyentes, a saber: la gestión de conocimiento centralizada (enmarcada en el tipo Exteriorización de Nonaka y Takeuchi) y la descentralizada (del tipo Socialización). En nuestro interpretar, asumimos lo señalado por Nonaka y Takeuchi (et. al.) cuando plantean que los cuatro tipos de conversión de conocimiento son incluyentes y deben ser vistos desde la óptica sistémica: Estos contenidos interactúan entre sí en la espiral de creación de conocimiento. Por ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los consumidores se puede volver conocimiento explícito conceptual acerca de un concepto de producto nuevo a través de la socialización y la exteriorización. Este conocimiento conceptual se convierte en una guía para crear conocimiento sistémico a través de la combinación. Por ejemplo, un concepto de producto nuevo resulta de la fase combinación, en la que las tecnologías de componentes recién desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototipo. El conocimiento sistémico (como un proceso simulado de producción para el nuevo producto) se convierte en conocimiento operacional para la producción en masa del producto a través de la interiorización. Además, el conocimiento operacional 16
Abril de 2016 basado en la experiencia a menudo genera un nuevo ciclo de creación de conocimiento (p. 79). A continuación planteamos de qué manera el Modelos SECI puede ser aplicado íntegramente en la gestión del conocimiento en una empresa de consultoría. Socialización Este tipo de estrategia asume la conversión de conocimiento tácito en conocimiento tácito. Genera conocimiento armonizado (compartido conductualmente). Se presenta cuando un trabajador comparte su experiencia y conocimiento aprendido con otro trabajador, quien a través de la experiencia que va teniendo con su compañero genera un aprendizaje. Este tipo de conversión de conocimiento genera aprendizaje grupal, ya que expande el conocimiento a otros integrantes de la organización. A lo interno de una empresa de consultoría, este tipo de conversión se presenta cuando un trabajador ha autoaprendido (autoaprendizaje) un oficio o proceso, que luego puede ser convertido a un conocimiento organizacional mediante la socialización o mediante la exteriorización. Ese trabajador que ha mejorado un procedimiento tiende a compartir su experiencia o aprendizaje con otro trabajador.
Exteriorización Este tipo de estrategia asume la conversión de conocimiento tácito en conocimiento explícito. Genera conocimiento conceptual (compartido literalmente). Se presenta cuando un trabajador comparte su experiencia y conocimiento aprendido con los ca nales establecidos por la organización para codificación y almacenamiento del conocimiento individual, quien a través de manuales, estudios de casos, informes de consultoría, y de otro tipo de documentación genera un aprendizaje organizacional formal, ya que expande el conocimiento a la estructura de la organización. A lo interno de una empresa de consultoría, este tipo de conversión se presenta cuando un trabajador ha autoaprendido (autoaprendizaje) un oficio o proceso, que luego puede ser convertido a un conocimiento organizacional mediante la exteriorización. Ese trabajador que ha mejorado un procedimiento tiende a compartir su experiencia o aprendizaje con la estructura diseñada en la organización para conceptualizar ese conocimiento. Combinación Este tipo de estrategia asume interacción del conocimiento explícito, es decir la conversión de explícito a explícito. Genera conocimiento sistémico (compartido formalmente y con mayor grado de razonamiento). Se presenta cuando los integrantes de la organización someten a estudio los documentos o manuales existentes en la organización. Este ámbito, se genera un análisis individual o grupal que concluye con el mejoramiento de los manuales existentes sobre el cómo realizar determinados procesos organizacionales o con una estrategia formalizada de cómo realizar una intervención de consultoría. Interiorización Este tipo de estrategia asume la conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito. Genera conocimiento operacional (compartido operacionalmente). Se presenta cuando un trabajador inicia una proceso organizacional del cual no posee experiencia (es principiante) logrando realizar dichas tareas gracias al seguimiento de un manual o documento guía. Este tipo de conversión de conocimiento genera aprendizaje individual o grupal partiendo de un conocimiento que ha sido formalizado en la organización. 17
Abril de 2016 A lo interno de una empresa de consultoría, este tipo de conversión se presenta cuando un consultor tiene la responsabilidad de realizar un diagnóstico en una empresa cliente. La organización consultora posee un manual de procedimientos de cómo realizar un diagnóstico organizacional en una empresa cliente. Este integrante va a usar un conocimiento explícito de la organización para el realizar su primer consultoría de diagnóstico. De esta manera, se ha presentado la posición de este trabajo investigativo, de la posibilidad de aplicabilidad de los cuatro tipos de conversión de conocimiento planteados por Nonaka y Takeuchi (et. al.) en una empresa de consultoría.
CONCLUSIONES Se determinó que el Modelo SECI planteado por Nonaka y Takeuchi es aplicable, íntegramente, en la gestión de conocimiento de una empresa de consultoría. Se constató que la temática del presente artículo (creación de conocimiento en empresas de consultoría) ha sido poco estudiada en la literatura existente. Así mismo, los estudios existentes presentan posiciones muy limitadas en cuanto a la amplitud de creación de conocimiento en dichas organizaciones.
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