•*— :elección y pro%oción del personal 6adrinazgos ación For%allzación de las co%unicaciones ones
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(%personalidad
9
. E"caso de burocratización
202 |
Capitulo 11 Modelo
*i#isión del trábalo
burocrático de organiz
+
Escasez de
eglas y regla%entos
,erar)u-a
burocratización Falta de especlalización. _^_ _^_ deso desord rden en y conusión Falta de
M
autoridad !ibertad e"cesi#a $use $usenc ncia ia de docu%entos &'& (nor%alidad Eno)ue en ^_ las personas
esorden •*
esponsabilidad superespecializada $utoridad/ autocracia e i%posición rden y disciplin a E"ceso de papeleo For%alis%o Eno)ue en los puestos E"ceso de e"igenc ias ias
'+ Eiciencia '+
igidez
Figura 11.S 3rados de burocratización
Apreciación crítica de la teoría de ia burocracia 43
La burocracia ofrece una forma racional de organizar a las personas personas y las las activi actividade dadess para para alcan alcanzar zar objetivo objetivoss especí específico ficoss La buroc burocrac racia ia tiene tiene adve adversa rsario rioss y defen defenso sores res.. Entr Entree estos estos últimos últimos se destaca Parrow: "espu!s de aos de estudiar a las organizaciones complejas# llegu! a dos conclusiones conclusiones $ue c%ocan con muc%as cosas $ue dice la literatura sobre ellas. ellas. La primera es $ue los errores atnbuidos a la burocracia no son de concepci&n# sino consecuencia del fraca fracaso so de una una debida burocratizaci&n. burocratiz aci&n. 'o defiendo la la burocracia como como el princ principio ipio domina dominante nte de organi organizac zaci&n i&n en las organizaciones grandes y complejas. La segunda conclusi&n es $uela preo preocup cupac aci& i&nn por por la refo reform rma# a# la %uma %umani niza zaci ci&n &n y la desc descen entra trali liza zaci ci&n &n de las burocracias# cuando !stas est(n sanas# s&lo sirvenpara oscurecer su verdadera naturaleza y nos desvian del efecto $ue produ produce cenn en en la la soc socie ieda dad. d. El efect efectoo en en la la soci socieda edadd es es mas mas importante importante $ue el $ue producen sobre sus propios miem) bros
í> NOTA INTERESANTE 4Có% 4Có%o o e#al e#alua uarr la buro burocr crac acia ia5 5 6erro 6erro7 7 air%a r%a )ue las burocracias as no 8an sido debida%ente e#aluadas/ por)ue orecen una opción superior a todas las otras alternati#as de organización.
&!a burocracia es una or%a de organización superior a todas las de%ás )ue conoce%os o )ue espera%os encontrar en un uturo pró" pró"i% i%o. o. En el siglo siglo "" no e"iste e"iste posibi posibililidad dad alguna alguna de ca%biarla.&& * +%arles Perrow. Compkx Organizaüons: , +nliccl Essay. Essa y. -ienview. . /cou 0oresman and +ompany# 123# p. 4. 5 +%arles Perrow# +omple6 *rganiíalions: A *rganiíalions: A +rilícal E7ay. op. cit.# p. 2.
$de%ás/ (nsiste; &
o no burocráticas? encarnen un esp-ritu de%ocrático la autono%-a de las personas/ las relaciones 8u%anas y la coe"istencia sin te%ores. 6or el contrario/ la or%a bu+ rocrática es resultado de un intento e"itoso de alcanzar lo )ue todas las organizaciones desean+/ dis%inuir el eecto de las inluencias e"ternas sobre sus %ie%bros/ contar con especlalización para garantizar la eiciencia y la co%petencia/ y controlar las @ncertidu%bres y las #ariaciones del entorno.&'A El proble%a es )ue no todos piensan as-.
1. El ece!i"o racionali!#o de la burocracia
8atz y 8a%n subrayan $ue la organizaci&n burocr(tica est( sobrerracionalizada y no toma en cuenta la naturaleza orga) nizacional ni las condiciones del entorno. Las ventajas de la burocracia %an sido e6ageradas. Para estos autores# el sistema burocr(tico s&lo logra sobrevivir y ser eficiente cuando: 1 9s tareas individuales re$uieran un mínimo de creatividad de modo $ue baste con la sumisi&n a la autoridad legítima y no e6ista la necesidad de identificaci&n con las metas de la organizaci&n. 2 Las e6igencias $ue el entorno impone a la organizaci&n sean obvias# de modo $ue la informaci&n sea redundante y se pueda dilapidar# y $ue la organizaci&n no necesite $ue sus miembros utilicen todos los procesadores de informaci&n. ( B C8arles 6erro7/ Co%ple" rganulions; $ CriticaD Bsay. op. di.. p. 21.
$preciación critica de la teor-a de ( bun
I. o debe %aber duplicaci&n deKunciones a fi la La rapidez en la centralizaci&n. toma de decisiones 8atz y 8a%n<1 plantean los puntos d!bile la sea importante y ; $ue m($uina# a saber: cada persona . ,tribuye escasa importancia del intercan involucrada en el con su entorno y a las influencias del nv proceso pueda sig) bio constante e6ige la modificaci&n pe nificar costos y organizaci&n. riesgos para la 3. =ntercambio limitado con el entorno. LQ organizaci&n. <. La mit(n a las materias primas y la mano d organizaci&n se ten los valores y las necesidades de lR apro6ime al sistema apoyo social de la comunidad y del pú cerrado y re$uiera un se limitan al producto físico $ue la org mínimo de cambios en el entorno. 1 Escasa atenci&n a los subsistemas de con en el entorno. pel=##sv>; dice $ue la su din(mica e intercambio en su ii teoría de la 2 *misi&n de la organizaci&n informal. burocracia es una vi)# I. +oncepci&n de la organizaci&n como ? #? )ti@ nimenial" de ganos rígido y est(tico. las organizaciones# Eroresumen# el modelo weberiano es r las cuales son con). m(s en común con los te&ricos de la geren Dcomo 0ayolH $ue con los autores poste: ?#..#?A.#. arreglos conscientes y modelo burocr(tico. racionales de los medios pB# # #C# #nar fines particulares. /egún !l# la burocrattzacion implica: . Especializaci&n. ? ) t leresidad de controlar las influencias $ue los factores ; e6ternos ejercen sobre los componentes internos de la organizaci&n. . 9n entorno e6terno inmutable y estable.
2. Mecanicismo v limitaciones de la "teoría de la máquina" La teoría tradicional Dcuyos tres modelos cl(sicos son los propuestos por aylor Fadministraci&n científicaA# 0ayol Dteoría cl(sical y Geber Fmodelo burocr(ticolH se concentro en las estructuras internas y abord& los problemas organ.za)cionales desde el enfo$ue de los sistemas cerrados. El termino "teoría de la m($uina" Dpropuesto por Gort%y en 1IJH se puede aplicar a los tres modelos de organizaci&n# $ue si bien est( compuesta por personas# funciona como una ma$uina construida para cumplir una tarea. 8atz y 8a%n e6plican $ue algunos de los conceptos e6plícitos o implícitos de la teoría de la m($uina son: l Especializaci&n de las tartas, para obtener encienda mediante la subdivisi&n de las operaciones en sus elementos b(sicos. 3. Estandarizaci&n del desempeo de laKunci&n para garantizar la ausencia de errores. 9nidad demando y centralizaci&n de la toma de decisiones. La organizaci&n no necesariamente se dirige sola# aun cuando %a sido concebida como una m($uina Para mantener la coordinaci&n del lodo# las decisiones deben estar centralizadas en un solo mando y debe e6istir unidad de !ste en raz&n de una responsabilidad de %ombre a %ombre dentro de la cadena escalar. ,dem(s# la amplitud de control es limitada para reforzar la unidad de mando. # . < Uniformidad de practicas institucionalizadas# ademas de la
estandarizaci&n de las tareas. Las formas de manejar al personal son uniformes. 7 aniel 8au y Moben L 8a%n. Psicología /ocial das *rg(n9ac&í/. op. cil.. p. 3<2. N# <2 +%arles Perrow. Compkx *rganizations: , +riiical Éssay, op. cit.. pp. I> @ aniel 8au y Moben L 8a%n. Psicología /ocial das *rgarOjacoes. op. di. pp. 1J) 1.
3. Conservadurismo de la burocracia
Sennis lanza varias críticas contra la bur&
3 o toma en cuenta el crecimiento R rrollo de la personalidad de los indiT 4 +onduce a la adecuaci&n y al confo sonas. 5 o toma en cuenta la organizaci&n i 6 /u sistema rígido de control y auto rado. 7 o cuenta con medios para resolver 8 Las comunicaciones Dy las ideas ere das o distorsionadas debido a las di 9 Los recursos %umanos no son aproT debido a la desconfianza# el miedo 3 10 o asimila las nuevas tecnologías a> nizaci&n.
115odifica la personalidad de los ind convierten en personas obtusas# U "%ombre organizacional"I condici Las organizaciones burocr(ticas D de la producci&n en masa %asta las ir aniel 8aiz y Moben L. 8a%n. Psicología Soc pp. 13)1. Vames -. 5arc% y Uecbert ,. /im&n. coric Garren -. Sennis. @%e ecline of Sureai. i%e 0uiure". en Mcadmgs on Sc%avior =n * Vames L Sowduc% y almar 0is%er Deds Gesley Publis%ing +ompany. 12I. p. 32.
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20C
Capitulo 11 Modelo burocrático de organización
esas e6igencias burocr(ticas tiene sobre la persona limita profundamente su libertad y espontaneidad# adem(s de $ue genera una creciente incapacidad para comprender t signi) ficado de sus propias tareas y actividades en la organizaci&n como un iodo. El efecto de la estructura burocr(tica sobre la personalidad de los individuos es tan fuerte $ue conduce a una "incapacidad entrenada" Dsegún el concepto de Wer) bienH# o a la "deformaci&n profesional" Dsegún el concepto de GarnotteH# o incluso a la "psicosis ocupacional" Dsegún eweyH: el empleado bur&crata trabaja en funci&n de los re) glamentos y las rutinas# no de los objetive di la organiza) ci&n.I4 Esta "e6cesiva observancia" de las reglas# los reglamen) tos# las rutinas y los procedimientos provoca una e6trema rigidez en el comportamiento del bur&crata: %ace estricta) mente lo $ue dictan las normas# las reglas# los reglamentos# las rutinas y los procedimientos impuestos por la organiza) ci&n. e tal modo# el empleado pierde toda su fle6ibilidad# por$ue se 9mita al desempeo mínimo. ,dem(s# pierde la iniciativa# la creatividad y la capacidad de innovaci&n.
,4> NOTA INTERESANTE -or /u0 la burocracia padece di!)uncione! Cuando e"isten disunciones/ la burocracia sure esclerosis. se cierra al cliente +)ue es su ob,eti#o+ e i%pide el ca%bio. la inno#ación y la creati#idad. !as causas de las disunciones residen en el 8ec8o de )ue la burocracia no to%a en cuenta la lla%ada organización inor%al )ue e"iste en todo tipo de organización 8u%ana/ ni se ocupa de la #ariabilidad de la conducta 8u%ana >dierencias indi#iduales entre las perso+ nas? )ue pro#ocan )ue el dese%peGo de las acti#idades en la organización #ar-e. !as consecuencias i%pre#istas de la burocracia surgen debido a la e"igencia de control )ue da sentido a todas las acti#idades de la organización.
2 EERIIO 5a! di!)uncione! de Ecel!a
$. E%ibición de !e&ale! de autoridad ebido a $ue la burocracia otorga prioridad a la jerar$uía de autoridad# es necesario tener un sistema capaz de in;dicar# a la vista de todos# $ui!nes detentan el poder. e a%í surge la tendencia a utilizar una enorme cantidad de símbolos o se ales de estatus para demostrar la posici&n jer(r$uica de los empleados# como el uniforme# la ubicaci&n del despac%o y del bao# el lugar en el estacionamiento y el comedor# el tipo de mesa etc.# como medtXV p.ira sealar a los principales je fes de la organizaci&n. En algunas iiisun......ucs Dcomo el ej!rcito# la iglesia# etc.H# el uniforme es una de las principales seales de autoridad '. (i)icultad para atender a lo! cliente! * con)licto! con el p+blico @ El empleado mira %acia el interior de la organizaci&n# enfoc(ndose en sus normas y reglamentos internos# en sus rutinas y procedimientos# en lo $ue su superior jer(r$uico evalúa de su desempeo. Esa mirada introspectiva le lleva a crear conflictos con los clientes. odos !stos son atendidos de forma estandarizada# de acuerdo con las rutinas y los reglamentos internos# lo $ue provoca $ue se irriten ante la poca atenci&n y la falta de consideraci&n para sus problemas particulares y personales. Las presiones del público $ue pretende recibir soluciones personalizadas# pero $ue la burocracia estandariza# provocan $ue el trabajador las perciba como amenazas para su propia seguridad. e esta falsa interpretaci&n surge su tendencia a defenderse contra las presiones $ue provienen de afuera de la burocracia. %orsiein Wcblcn. W =mlitY;l >ZK !"Ainans#ip, %c 5acmillan +o.. ueva 'orY. 1U. @@ aniel 8an y Moben L 8a%n. Psicología /otlnl Vus *rgúiticuc(rs# ofi til.# p. 332.
E"celsa es una e%presa )ue tiene todo para uncionar bien. pero todo le sale %al. !a co%paG-a adoptó un carácter legal y or%al/ deinió los puestos y las posiciones ,erár)uicas/ ela+ boró rutinas y procedi%ientos/ y proesionalizó al personal de dirección y a los e%pleados.
5a! di#en!ione! de la burocracia o e6iste un tipo único de burocracia# pero sí diversos gra) dos de burocralizaci&n. ,ctualmente# la burocracia se en) tiende como un contin$o y no como una forma absoluta de presencia o ausencia. 2 El grado variable de burocratiza) ci&nw depende de las dimensiones de la burocracia# cuyo concepto actual se deriva de las dimensiones# y cada una varía según un continuo. Este enfo$ue es m(s adecuado en t!rminos empíricos $ue tratar a la organizaci&n como total) mente burocr(tica o no burocr(tica. w , partir del estudio de " Seatriz 5ar$ues >Vc /. Ga%rlic%# Urna ,itd*sr das %&or'as d& *=VV[===[) :uDdiZ. oKZ. di.# p. I4. w Mic%ard U. Uall. "%c +oncepi oí Sureaucracy ,n Empirical ,s) sessmeni". en ,mericdn Vournul (f S)cU*agf. julio de 143. núm. 4J. pp. 3)
5a! di#en!ione! de la burocracia 6 781
92 SISTE:A SOIA5 RAIONA5 2 ;urocracia
E
ONSE>ENIAS RE?ISTAS@ re"i!lbllidad del co#porta#iento
ONSE>ENIAS I:RE?ISTAS@ (i!)uncione! de la burocracia
:AOR EFIIENIA
(EFIIENIA Figura 11.3 :odelo burocrBtico de Ceber.
varios autores#
12
ivisi&n del trabajo basada en la especializaci&n funcional. Verar$uía de la autoridad. 13 /istema de reglas y reglamentos. 14 0ormalizaci&n de las comunicaciones. 15 =mpersonalidad de las relaciones entre los 16 individuos. /elecci&n y promoci&n apoyadas en la 17 competencia t!cnica.
ciones menos burocr(ticas. El conjunto de dimensiones# es tratado como una variable continua y multidimensional. Las organizaciones presentan diversos grados de las característi) cas del modelo burocr(tico dependiendo de dimensiones de la burocracia $ue varían de íorma independiente. 9na orga) nizaci&n puede estar muy burocratizada en cuanto al con) junto de reglas y reglamentos# pero al mismo tiempo poco burocratizada en cuanto a su divisi&n del trabajo.;3
? E3ER4I4IO 5a! alternati"a! de Ecel!a
Uall midi& cada dimensi&n por medio de cuestionarios y observ& $ue esas dimensiones e6isten en alto grado en el tipo ideal de burocracia y en grados m(s bajos en organiza)
:ario AguiarD gerente de departa#ento de Ecel!aD tiene !u! propia! opinione! re!pecto de la e!tructura organlacional de la e#pre!a. Sabe /ue el rígido #odelo burocrBtico /ue 0!ta %a adoptado tiene "aria! di#en!ione! * /ue cada una !e puede
*" R. K. Menon, A. P ra!, . #oc$e! ! #. %elvin, Rtadcrs &n urcaucrac!, %ianle! #. 'd!. (r., "urcaucrac! and Ra)onalit! in ebers +rani-a lions 1 /eor!0 an 1mirical %tud!", en Ammcan %ocioloical Reviciv, vol. &4. diciembre de 5676. . 8629 :errel #ead!, "ureaucratic ;/eor! and Comaraiive Administralion". en Adminisiralive %ticKC Quartcrly, vol. &&&. n9 ;alcoit Parsons, #ie %lrucíurr oj Social Aclion, ?ueva @or$, Mcra#ill oo$ Co., 5738, . 7B>9 Monroe erer, urcaucrac! a nd %ociel! in Modern 1!t, Princelon, ?. (. Princeton 'niversii! Press, 5678. . =9 Roben Mic/els, PoDlicaE Parlies, lencoe, &&&., ;/e :ree Press, 56=6. . 333=9 Mars/all 1. FGmoc$, Aominislralive 4iíallit!, ?ueva @or$, #arer H ros., 5676, . 7. *I Ric/ard #. #all. ";/e Concei oE ureaucrac!...", en Amcnun (oumal oJ%ociolo!.o. cil, . 33.
Ece!i"a#ente burocratiada@
au#entar o di!#inuir de acuerdo con la! nece!idade!. A :ario le gu!taría dirigir!e a lo! directore! de la e#pre!a para epre!arle! !u opinión re!pecto de una #eor e!tructura or, ganiacional. Si u!ted e!tu"ie!e en el lugar de :arioD -/u0 %aría
=
Ric/ard #. #all. +rani-aciones0 1siruciura! Proceso. Madrid, Prentlce #all &nternacional, 5683, . >5>=.
:u* poco burocratiada@
Ece!o de
E!ca!e de
nor#a! * regla#ento!
nor#a! * regla#ento!
Figura 11.4 ontinuo de lo! grado! de burocratiaclón.
(i!)uncione! de la burocracia 6 1GG aracterí!tica! de la burocracia
18 19 20 21 22 23 24 25 26
Oi!)unclone! de la burocracia
i
arBcter legal de la! nor#a! arBcter )or#al de la! co#unicacione! (i"i!ión del trabao Relacione! i#per!onale! erar/uía de autoridad Rutina! * procedi#iento! o#petencia t0cnica * #0rito E!pecialiación de la ad#ini!tración ro)e!ionaliación
27 28 29 30 31 32 33 34
Interioriación de la! nor#a! Ece!o de )or#ali!#o * papeleo Re!i!tencia a lo! ca#bio! (e!per!onallación de la! relacione! ategoriación de la! relacione! Ob!er"ancia ece!i"a E%ibición de !eriale! de autoridad (i)icultade! con lo! cliente!
re"i!ibllidad del )unciona#iento Figura 11.7 aracterí!tica! * di!)uncione!
e6ceso de formalismo# de documentaci&n y. por lo tanto de papeleo. Es m(s. el papeleo es una de las disfunciones m(s llamativas de la burocracia# lo cual muc%as veces lleva al lego a suponer $ue toda burocracia implica necesariamente un volumen inusitado de papeleo# de vías adicionales de forma) tos y de comunicaciones.
3. Re!i!tencia a lo! ca#bio!
I#pre"i!ibilidad del )unciona#iento de la burocracia.
individualizadas# sino como ocupantes de puestos $ue tienen derec%os y deberes previamente especificados e esta percepci&n se origina la despersonalizaci&n gradual de la re) laci&n entre los miembros de la burocracia. \stos no cono cen a sus colegas por sus nombres y apellidos# sino por los títulos de los puestos $ue ocupan. En ocasiones# los conocen por el numero de registro o por otra forma cual$uiera de idenuf.caci&n de las personas impuesta por la organizaci&n.
+omo en la burocracia todo es rutinario# estandarizado y previsto con antelaci&n# el empleado se suele acostumbrar a una estabilidad total y a repetir lo $ue %ace# lo cual le brinda una total seguridad respecto de su futuro en un puesto El empleado# cuando cumple las normas y los reglamentos im) puestos por la burocracia# se convierte simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas y los procedimientos# a los $ue llega a dominar con plena seguridad y tran$uilidad con el transcurso del tiempo. +uando surge una posibilidad de cambio en la organizaci&n# el empleado tiende a interpretar ese cambio como algo $ue desconoce y. por lo tanto algo $ue podría poner en peligro su seguridad y tran$uilidad. Por eso. el cambio se convierte en algo indeseable para el empleado. '. en la medida de lo posible# se resiste a cual$uier tipo de cambio $ue se $uiera implantar en la burocracia Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y tran$uila# pero tam) bi!n puede ser activa y agresiva y e6presarse mediante recla) mos. tumultos y %uelgas.
La burocracia se fundamenta en una rígida jerar$uizaci&n de la autoridad. Por lo tanto# la persona $ue toma las decisiones en cual$uier situaci&n ser( la $ue tenga la categoría jer(r$uica m(s elevada# independientemente de cu(nto sepa del tema. La persona $ue decide siempre es la $ue ocupa el puesto jer(r$uico m(s alto# aun cuando no sepa nada respecto del problema $ue se debe resolver. Por otro lado la cat& gonzacx-n es una forma de clasificar las cosas# estereotip(n) dolas# para poder manejarlas con mayor facilidad. +uanto m(s se utiliza la categorizaci&n en el proceso de toma de decisiones# tanto menos %abr( $ue buscar diferentes alterna) tivas para elegir una soluci&n.
4. (e!per!onaliación de la relación 9na de las características de la burocracia es la impersonali) dad en las relaciones entre los empleados. e a%í su car(cter impersonal# dado $ue concentra su atenci&n en los puestos y no en las personas $ue los ocupan. Esto provoca $ue dis) minuyan las relaciones personales entre los miembros de la organizaci&n: cuando el bur&crata est( frente a los dem(s empleados no los toma m(s como personas m(s o menos
La burocracia se basa en las rutinas y los procedimientos como medio para garantizar $ue las personas %agan e6acta) mente lo $ue se espera de ellas. ado $ue una burocracia e icaz e6ige una observancia estricta de las normas y los re) glamentos. esa misma observancia conduce a $ue las normas y los reglamentos se conviertan en cosas absolutas: se deja de considerar $ue las reglas y las rutinas se refieren a un conjunto de objetivos# y se convierten en conceptos absolutos +on el tiempo# ad$uieren car(cter sagrado. El efecto $ue
H. ategoriación co#o ba!e del proce!o de deci!ión
. Ob!er"ancia ece!i"a de la! rutina! lo! procedi#iento!
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1Z | Capitulo 11 Modelo burocrático de organización
p-o. los presidentes/ los directores y los reyes/ )ue se encargan de seGalar y no%brar a los subordinados/ establecer reglas y decd.r cuáles son los ob,eti#os )ue se deben alcanzar Esos ,ees >no burocráticos? cu%plen la unción de esti%ular la cone"ión e%ocional >)ue incluso puede ser irracional? de los participantes con la racionalidad/ por)ue su identiicación con una persona o l-der de la organización inluye ps.cológ/+ a%e%e en ellos y reuerza su co%pro%iso abstracto con las reglas de la organización.
? EERIIO 4Có%o introducir la racionalidad a [lert5 Feliciano $lpert undó QAlert 8ace algunos alos. e%presa a la cual i%pri%ió todo su cárta%a personal. $8ora )ue 8a ter%inado el (%pulso Metal y )ue la e%presa 8a crecido lo suiciente. Feliciano pretende organizar-a y burocratizarla para i%pri%irle racionalidad y con ella e#itar las pHrdidas y los des+ perdicios )ue se deri#an de la i%pro#isación y de la alta de planeación. 6ero/ 4có%o 8acer para )ue su e%presa sea un #erdadero %odelo burocrático5
í> NOTA INTERESANTE ri!i! de !uce!ión En la organización burocrática/ las identiicaciones se reieren al puesto/ no al ocupante :i los (ndi#iduos se ausentan %ue+ ren o se ,ubilan/ son sustituidos por otros/ con base en el crite+ rio de su caliicación tHcnica/ sin )ue se aecte la eiciencia de la organización :in e%bargo/ la ausencia o %uerte de un @ee )ue no burocrático >el Inico indi#iduo con el cual las (dentiicaciones son personales y no dependen del puesto )ue ocupa? pros una Crisis de sucesión/ la cual #a aco%paGada de un periodo de inestabilidad. Jeber air%a )ue la crisis de la sucesión es %ás e#idente entes estados totalitarios/ pero ta%biHn se presenta en las e%presas/ las iglesias/ los e,Hrcitos y otras organizacio+ nes. !as burocracias establecen nor%as y las deben i%poner =ienen regla%entos y reglas y giran órdenes )ue deben ser cu%plidas para )ue la organización uncione con eiciencia
(i!)uncione! de la burocracia 6ara Jeber. la burocracia es una organ.zación )ue produce M deseadas
desarrollar la eiciencia %á"i%a. MertonP ad#irtió ta%biHn las consecuencias i%pre#istas >o no deseadas? )ue generan %e-icencia e .%perecdones. y utilizó el no%bre ál JZ aones de la burocracia para reerirse a las ano%al-as uncionales responsables del sentido peyorati#o )ue ad)uirió el tHr%ino para los legos en el te%a. Merton resalta )ue los cient-icos concedieron %ayor Hnasis a los resultados positi#os de la org.%z.aan burocrática/ pero pasaron por alto las tens.ones &ternas/ %tentras )ue el lego/ por el contrario/ 8a e"agerado las i%perecciones de la burocracia. :egIn Merton. no e"iste una organización total%ente raciona y el or%alis%o no tiene la proundidad )ue le atri+ buyo Jeber. El concepto popular de burocracia nos lie a pensar )ue el grado de e.ciencia ad%in.strat.#a de ese siste
suri ba,N+ ^ 'deiracional 'a QR Bpo es %uy
** transor%aciones cuando es ope do 9deaD de burocracia sure por 8o%bres :egIn Merton. cuando el 8o%bre >e"cluido de losS estudios de Ma" Jeber. )ue descnbió un s.ste%a so cal des8u%anado y %ecanicista? participa en la burocra+ca. pro#oca )ue toda posibilidad de pre#er el co%porta%iento. b cual deber-a ser la consecuencia %ayorde a organ.zaaón. salga del 3%odelo preestablecido. *e esta or%a :en n DbD# dTS)un4D8 la buro eS de O ,cracia P3Pr Q Q T Cada d.sunción es una consecuencia no pre#ista por el %odelo 7eberiano. una des#iación o una e"ageración !as disunciones de la burocracia son;
1. Internaliación de la! regla! * apeeo a lo! regla#ento! !as directrices de la burocracia/ e%anadas de las nor%as y los regla%entos para alcanzar los ob,eti#os de la organiza+ ción. tienden a ad)uirir un #alor positi#o propio e i%portan+ Q9 independiente%ente de dic8os ob,eti#os/ y los sustituye ......ad ^ nNT U os regla%entos pierden su ViCter de %edios y se transor%an en ob,eti#os/ se #uel#en W /: && y/..........&&1osS QR e%pleado se coloca &anteo,os& y oMda)ue (/ le"ibilidad es una de las caracter-sticas princi pales de toda acti#idad lacional. $si. el burócrata se con#ier te en un especialista/ no poi)ue conozca sus tareas/ sino por+ )ue sabe perecta%ente lo )ue las nor%as y los regla%entos dicen respecto de su puesto o unción. !os regla%entos de+
X tZZ os y se con#/ertcn cn /Y: obFeti+ v™^
las )ue pueden resu%irse c
+ NO (KC^=L=J& la posibilidad de pre#er su unciona%iento para obtener %a+ yor eiciencia. :in e%bargo/ cuando se estudian las conse+ cuencas pre#istas >o deseadas? )ue lle#an a la burocracia a 61 ;errud "en Hon.apuJ)A#lulEuioni ,Suct!!io; I uD E..o#. Oe#aKKL Complexas. op dD.
. M2
pp
7. Ece!o de )or#ali!#o * de papeleo En la burocracia/ la necesidad de docu%entar y or%alizar todas las co%unicaciones a eecto de )ue todo )uede debi+ da%ente registrado por escrito puede crear la tendencia a un
NJOA#, )enece D.. T%e Free De!!. 1GH7U ^ r%))l 3V32 . : ture . =lencoe. III.. T%e ree rcK. 1GH$ Roben W. :enon. ,EXru tura ;urocrttlcD e er!onalidadeP. en C 8YX! Complexas, pp. H$,H'. Zguní
1Z\ @ Cap-tulo n Modelo burocrático de organización cia se basa en una #isión estandarizada de la conducta de los seres 8u%anos. Jeber no to%a en cuenta la organiza+ ción inor%alS al parecer/ la ignora. En realidad/ la organiza+ ción inor%al no está considerada entre las consecuencias deseadas de las organizaciones
1(1RC&C&+ !a organización de Mo#ibrás =ras un riguroso y e"8austi#o proceso de selección/ ,orge con+ siguió e%pleo co%o super#isor de tesorer-a en Mo#ibrás. una gran e%presa abricante de bienes de consu%o. !os pri%eros d-as despuHs de su ingreso/ orge participó en un progra%a de integración para conocer %e,or las caracter-sticas de la enti+ dad. ecibió #arios %anuales con las reglas/ los regla%entos. las rutinas/ la descripción de su puesto y de sus deberes y res+ ponsabilidades co%o e%pleado/ etc. !e i%presionó el enor%e grado de organización y estandarización de la e%presa. 6ero. 4seria todo eso una caracter-stica real%ente positi#a5 4
?entaa! de la burocracia Geber encontr& infinidad de razones para e6plicar el avance de la burocracia ante otras formas de asociaci&n# pero# ade) m(s# le atribuye] las siguientes ventajas: * #. #. Cen/ L C. ri/l M.lls, :r,.nL .4lav N44b.r0 1isu!, in %ncEa'r! up iiO... 263. *■' II
!a burocracia se basa en;
40 41 42 43 44 45 46 47 48
Carácter legal de las nor%as. Carácter or%al de las co%unicaciones. *i#isión del traba,o. elaciones i%personales. erar)uización de la autoridad. utinas y procedi%ientos. Co%petencia tHcnica y %Hrito. Especialización de la ad%inistración.
6roeslonalización. 10. 6osibilidad de pre#er el unciona%iento.
. acionaidad en relaci&n con el alcance de Qos objetivos organizacionales. 3. 0r&cisi-n pata dcfinii os p$&stos y a op&raci-n, en raz&n de $ue los deberes se conocen con e6actitud. . apid&z para tomar d&cision&s, por$ue cada $uien sabe lo $ue tiene $ue %acer y $ui!n debe %acerlo# y por$ue las &rdenes y el papeleo se tramitan por canales previamen te establecidos. <. Uni1ocidad d& int&rpr&taci-n garantizada por reglamentos específicos por escrito. Por otro lado# la informaci&n es discreta y s&lo se proporciona a la persona $ue debe re cibirla.
Uniformidad d& r$tinas y proc&dimi&ntos, la cual 35 favorece la estandarizaci&n# la reducci&n de costos y de errores# por$ue las rutinas est(n definidas por escrito. Contin$idad d& a organizaci-n en raz&n de $ue las 36 personas $ue la abandonan# voluntariamente o no# son sustituidas por otras. ,dem(s# los criterios para seleccionar y escoger al personal se basan en su capacidad y competencia t!cnica. 37 2&nor +r'cci-n &ntr& as p&rsonas por$ue cada empleado sabe lo $ue se e6ige de !l y conoce los limites entre sus responsabilidades y las de otros. las mismas 38 Constancia, por$ue# ante circunstancias# se deben tomar los mismos tipos de decisiones. Con"ia3iidad, por$ue la empresa es dirigida con 39 base en reglas conocidas y por$ue los casos similares son tratados de la misma forma mel&dica y sistem(tica. Las decisiones son previsibles y el proceso de decisi&n elimina la discriminaci&n personal# dado $ue es impersonal por$ue e6cluye sentimientos irracionales como el amor# el odio y las preferencias personales. J. StrnrKirios para as p&rsonas de la organizaci&n# por$ue e6iste una jerar$uía formal# el trabajo es dividido entre las personas de forma ordenada# y !stas son capacitadas %asta convertirse en especialistas y así puedan %acer ca) rrera en la organizaci&n en funci&n de sus m!ritos per) sonales y su competencia t!cnica.
Consecuencias pre#istas; 6osibilidad de pre#er el co%porta%iento 8u%ano. Estandarización del dese%peGo dHlos participantes.
b,eti#o; Eiciencia organizacional %á"i%a.
Figura 11.1 !as caracter-sticas de la burocracia segIn Jeber.
]enta,as de la burocracia | 1Z
@-R <=$ (<=EE:$<=E
2> NOTA INTERESANTE
tras #enta,as de la burocracia segIn Jeber
acionalización
Con la burocracia/ el traba,o se proesionaliza/ se e#ita el nepo+ tis%o y las condiciones de traba,o a#orecen las conductas eco+ nó%icas Hticas y diicultan la corrupción.2 !as nor%as burocrá+ ticas son e)uitati#as y se basan en pará%etros uni#ersales de ,usticia y trato igualitario.P $de%ás/ asegura la cooperación entre un gran nI%ero de personas/ sin )ue necesaria%ente sientan )ue son cooperadoras.& !as personas cu%plen las re+ glas por)ue #aloran los ines )ue 8a establecido la organización y saben )ue cada )uien debe cu%plir con su parte para )ue sea posible alcanzar los ob,eti#os globales.
Jeber utiliza el tHr%ino burocratlzación en un sentido a%+ plio. de %odo )ue abarca las or%as de actuar y de pensar )ue e"isten uera del conte"to organizacional y )ue se iniltran en la #ida social. El tHr%ino burocratización )ue e%pleó Jeber coincide con el concepto de racionalización.2 El racionalis%o se puede reerir a los %edios racionales y a su adecuación para alcanzar un in >acti#idad racional de la organización burocrática?/ pero ta%biHn puede seGalar la #isión racional del %undo por %edio de los conceptos precisos y abstractos de la ciencia/ rec8azando la religión y los #alores %eta-sicos >des%itiicación del %undo?. $ pesar de )ue consideraba )ue la burocracia era la or+ %a %ás eiciente de organización creada por el 8o%bre Jeber te%-a )ue los resultados de esa eiciencia >ya pre+ sentes en la creciente burocratización del %undo %oderno? ser.an una a%enaza para la libertad indi#idual y las institu+ ciones de%ocráticas de las sociedades occidentales2Z
Racionalidad burocrBtica !a racionalidad es un concepto )ue está %uy ligado a la bu+ rocracia. En el sentido 7eberiano/ racionalidad i%plica ade+ cuar los %ed.os a los ines. En el conte"to burocrático eso signiica eiciencia.& na organización es racional si escoge los %edios %ás eicientes para alcanzar las %etas )ue pretende. $si%is%o/ se to%an en cuenta las %etas colecti#as de la organización/ y no las de sus %ie%bros. 6or lo tanto el 8e+ c8o de )ue una organización sea racional no i%plica por necesidad )ue sus %ie%bros actIen racional%ente en lo )ue concerne a sus propias %etas y aspiraciones. =odo lo con+ trario/ cuantas %ás caracter-sticas racionales y burocráticas ad)uiera una organización/ tanto %ás sus %ie%bros se trans+ or%an en engrana,es de una %á)uina/ )ue ignoran el pro+ posito y el signiicado de su co%porta%iento & sa es la clase de racionalidad )ue Mann8ei%2\ deno%ina racionalidad uncional. 6ara Jeber/ la racionalidad uncional se alcanza %ediante la elaboración >basada en el conoci%iento cient-ico? de reglas )ue sir#en para dirigir/ desde arriba iodo co%porta%iento enca%inado a la eiciencia !a ad%i+ nistración cient-ica se basa en esta concepción de racionali+ dad para tratar de encontrar la %e,or or%a de dese%peGo y de traba,o industrial.2
^+&reacr.ic?`cnXnn#Uo/ JUM1^/l:/#u 1U:c^I:.!YndrB i upud E . $ :elig%an. =8c Mac%il8% Co%oany 1ZW1 ■ . launer. Alunion and!r"do. =8c F'toy accrurul #$ JuYry C8icago. ni#trsYy o- C8icago 6ress. 1Z\. pp. 1L1 +12 J E. Moore. %$c &ondua o' t8c &o^on(.
L L. Cen8 y C. Jrig8u Milis >cds.?. Fren/ $te )cbcr ssan ir/ B// Mpr. op. di.. pp. 21+21\. <B Mouzclis/ +J cbcri 6oliYcal :odology+. en ^aa/ and +unuuau,y- op. di./ cap. ((. Varl Mann8 t/%/ #oc c Soricdodc na t,a* da ecoido. 1Z. p. Micos 6 Mouzclis/ +J cbcrs 6oliYcal :ccJogy&. Lurciiiurdc#. op. di.. cap. ((.
en (*****
and
(ile#a! de la burocracia í\ Jeber ad#irtió la ragilidad de la estructura burocrática la cual aronta una disyunti#a t-pica; por un lado/ presionesde uerzas e"ternas )ue alientan al burócrata a su,etarse a nor+ %as )ue no son las de la organización y. por otro/ el co%pro+ %iso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradual%ente. 6ara )ue la organización sea ei+ ae%e re)uere de un tipo especial de legiti%idad/ racionali+ dad/ disuplinay li%itación de alcance. !a capacidad para aceptar la legiti%idad de las órdenes y las reglas e"ige un grado de renuncia di-cil de %antener 7 !as organizaciones burocráticas padecen una tendencia a desplazarse/ en dirección de las caris%áticas o tradicionales por)ue las relaciones de disciplina asu%en carácter de &na+ turales y +aectuosas&. En consecuencia/ la racionalidad de la estructura racional es rágil y debe ser protegida contra las presiones e"te%as para )ue sea posible dirigirla 8acia sus ob,eti#os y no 8acia otros.W1 !os burócratas son las personas )ue or%an el cuerpo ad%inistrati#o de la estructura de la organización/ a las cuales se les 8a indicado debida%ente có%o seguir las reglas i%puestas y actuar para alcanzar los ob,eti#os )ue se deter+ %inaron. Jeber seGala )ue e"isten ,ees )ue no son burocrá+ ticos/ )ue son electos o 8erederos de su posición/ por e,e%+
20 | Capitulo 11 Modelo burocrático de organización ominio patriarcal Poder del padre de familia# del jefe del clan o despotismo del poder real. Enfo$ue descriptivo y e6plicativo Enfo$ue $ue se@ ocupa de describir y e6plicar los fen&menos organizacionales. sin esta) blecer reglas ni principios de aplicaci&n generales. Enfo$ue prescriptivo y normativo Enfo$ue $ue se ocupa de es) tablecer reglas o principios de aplicaci&n generales# como re) cetarios para el administrador. Legitimidad +apacidad para justificar legatmente o e6plicar de manera racional el ejercicio del poder. 5ecanicismo Wisi&n determinista de la organizaci&n# como si fuese una ma$uina compuesta por un conjunto de piezas. /imilar a la teoria de la m($uina. 5eritocracia Melevancia $ue se otorga al m!rito y a la competencia t!cnica de las personas. Sase de la e6igencia de títulos# de concursos y e6(menes de evaluaci&n para comprobar el m!rito personal. 5odelo burocr(tico ombre dado a las organizaciones dotadas de las características enunciadas por Geber.
X
Previsibilidad del comportamiento Macionalidad del modelo burocr(tico $ue presupone $ue el comportamiento de las per) sonas debe ser perfectamente previsible en raz&n de las normas y los reglamentos de la organizaci&n# con el fin de alcanzar la m(6ima eficiencia posible. Macionalidad ,decuaci&n de los medios a los fines esperados $ue garantiza la eficiencia de la organizaci&n. /ociedad carism(tica /ociedad en la $ue predominan características místicas# arbitrarias y personalistas# como en los grupos revolucionarios# los partidos políticos# las naciones en procesos revolucionarios# etc!tera. /ociedad legal /ociedad en la $ue predominan las normas im) personales;y la racionalidad para escoger los medios y los fi nes# como en las grandes empresas# los estados modernos# los ej!rcitos# etc!tera. /ociedad tradicional /ociedad en la $ue priman características patriarcales y patrimonialistas# como la familia# el clan# la so) ciedad medieval# etc!tera. eoria de la m($uina Wea 5ecanicismo.
C a p - t u l o 12
Teoría e!tructuraii!ta de la ad#ini!tración $%pliación de los 8orizontes de la e%presa Obeti"o! de aprendiae@ .
(dentiicar los or-genes de la teor-a estructuraiista en la =C$ >teor-a general de la ad%inistración?. E"plicar )uH es la sociedad de organizaciones. 6resentar un análisis organizacional ba,o un eno)ue %Iltiple y co%pre8ensi#o. (dentiicar las tipolog-as organizacionales para su estudio co%parati#o. recer una noción de los ob,eti#os organizacionales. (dentiicar los conlictos de las organizaciones y su inluencia en ellas. 6resentar una #isión de las sátiras de di#ersos autores sobre las organizaciones. 6resentar una apreciación critica del estructuralis%o en la ad%inistración. Lo que veremos a continuaci ón@
rigen de la teor-a estructuraiista. !a sociedad de organizaciones. $nálisis de las organizaciones. =ipolog-a de las organizaciones. b,eti#os organizacionales. $%biente organizacional. Estrategia organizacional. Conlictos organizacionales. :átiras en torno a la organización.
'i
$preciación cr-tica de
la teor-a estructuraiista.
A finales de la d!cada de 1IJ# la teoría de las relaciones
%umanas De6periencia típicamente democr(tica y estadouni) denseH entr& en decadencia. El $ue fuera el primer intento por introducir las ciencias de la conducta en la teoría admi) nistrativa por medio de una filosofía %umanista sobre la par) ticipaci&n del %ombre en la organizaci&n gener& una profunda revoluci&n en la administraci&n. /i bien por un lado luc%& contra la teoría cl(sica# por el otro no sent& las bases adecua) das para una nueva teoría $ue la pudiera sustituir. La oposi) ci&n entre las teorías cl(sica y de las relaciones %umanas cre& un punto muerto $ue la &ona d& a 3$rocracia no pudo supe) rar. La teoría estructuraiista significa una ramificaci&n de la teoría de la burocracia y un ligero acercamiento a la perspec) tiva de las relaciones %umanas así como una visi&n crítica de la organizaci&n formal.
Orígene! de la teoría e!tructuraii!ta Los orígenes de la teoría estructuraiista en la administraci&n
son los siguientes:
49
La
oposici&n 4$& s$rgi- &ntr& a t&or'a tradicional^ la
teoría de las r&acion&s %umanas# incompatibles entre si# gener& la necesidad de elaborar una posici&n m(s amplia y compre%ensiva $ue integrara los aspectos $ue una con) sideraba $ue la otra %abía omitido y viceversa. La teoría estructuraiista pretende ser una síntesis de la teoría cl() sica DformalH y la de las relaciones %umanas DinformalH y se inspira en el enfo$ue de 5a6 Geber y# en cierta me) dida# en la obra de 8arl 5ar6. La necesidad de concebir a "la organizaci&n como 50 $na $nidad socia grand& y comp&"a, &n a c$a int&raci)an
gm)
206
| Capítulo 11 :odelo burocrBtico de organiación
$ Tipos de sociedades (dominación[@
%enta&as d# la urocracia" 3acionalidad !e'inición de )uncione! ni)or#idad Bnivocidad
/ Sociedad tradicional
#
/ Sociedad carismBtica
Reducción de )riccione! ontabilidad
Continuidad Consistencia
/ Sociedad legal, racional o urocrBtica
|
M aracterí!tica! dt la burocracia@
!is'untiones de la urocracia"
\ arBcter legal arBcter )or#al arBcter racional I#per!onalidad lerar/uia E!tandariación de rutina! o#petencia t0cnica * #entocracia E!pecialiaron ro)e!ionaliaron
Interioriación * apego a la! nor#a! For#ali!#o * papeleo \ Re!i!tencia al ca#bio Relacione! de!per!onaliada! \ ategoriacion del proce!o deci!orio Ece!i"a ob!er"ancia E%ibición de !e&ale! de autoridad (i)icultade! con lo! cliente!
$
preciación crítica de la burocracia@
0 !imensiones de la urocracia"
)*cesivo racionalismo +ecanicismo Conservadurismo
(i"i!ión del trabao * e!pecialiaron lerar/uia Regla! * regla#ento! o#unicacione! )or#ale! \ I#per!onalidad o#petencia t0cnica
)n'oque de sistema cerrado )n'oque descriptivo e*plicativo
-igura ..6 +apa mental de la teoría de la burocracia.
(teor ía clásica 1ste modelo Eue el unto de artida ara los sociQloos ! los cientíEicos olíticos que estudian a las orani-aciones eer es el precursor del estiuciuralisrno# 0 en la teoría de la orani-aciQn Anualmente en 1stados 'nidos. MaS eber es el sociQloo euroeo más citado.""5 %e le iden tiEica más con la orani-aciQn íounal que con la EusiQn de esta ! la orani-aciQn &nEormal.*5*I síntesis que sirve de base al estructuralismo,*5 como veremos en el rQSimo caitulo eber roone un modelo mecanicista co/erente con las lineas enerales de la teoría de la orani-aciQn Eormal desa rrollada or ;a!lor ! Moone!>7 1n ese sentido, eSiste ma!or semeTan-a entre eber ! 'ric$. :a!ol, ulic$ ! otros, que con aquellos considerados como sus sucesores, como %el- nic$. ouldner ! 1t-ioni ** )n resumen, la teoría ebenana se asemeTa a la teoría clásica de la orani-aciQn en lo que se reEiere a la imortan cia que conceden a la eEiciencia tUcnica ! a la estructura Te rárquica de la orani-aciQn
Sin emargo, estas dos teor ías son diEerentes orque0*I
51
La teoría clásica se reocuQ or los detalles, como la amlitud del control, la asinaciQn de la autoridad ! la resonsabilidad, el n
52
)n cuanto al mUtodo, los autores clásicos utili-aron un enEoque deductivo, mientras que eber es esencialmente inductivo. 53 La teoría clásica se reEiere a la orani-aciQn industrial, en tanto que la teoría de eber intera la teoría eneral de la orani-aciQn social ! la econQmica. 54 La teoría clásica tiene una orientaciQn normativa ! rescritiva, mientras que la de ebcr es descritiva ! eSlicativa Si comparamos \z teoría de eber con la de ;a!lor ! :a!ol, odemos concluir que0*"
55 -remom ) 1asi ames ) 3osenr4eig Organi5aiion ond +anugcnient A Ssiem& Approaih. op cu milai )utom, Org4iii)E+EV MudrinaT. op. ril.. . 5 *I Rali Fa/rendoií. Socudady socioloía. Madrid, ;ecnos, 56>>, 226
7
(ames +
Marc/ y llcibeil A %imQn. Teona (ai +rWTniXuWO4i. op íti " :remonl 1. Kasi!(ítnes1 Roseniei. iiamiatian and ManTenieni
Talor tratQ de descubrir medios ! mUtodos cientíEicos ara reali-ar el trabaTo rutinario de las orani-aciones. %u ma!or contribuciQn Eue ara la erencia -aol estudiaa las 'unciones directivas Su 56 contriuci Qn Eue ara la direcciQn
SyUtmi Apptoain, op. til p 7 + mila i )r8toni, On&ani8occ%i +oderno# op dt.. p 9. + -remont ) 1ast ames ) 3ostni4eig OrganL GdWoY ana !anatment A Syí#mi Approac$. op dt. M
: +arc; < SimQn, leona das +ranuiacoes. op %1, . 58=.
= :eorgt > Siroi;er =T;e Social Science o í +rani-aron*. en &4 %ocial %cience aJ+ran'arii?i.+E al
## 1eil; + 7. . 252B.
Glosario básico
3. eber se preoc!paba por las caracerísticas de la buro)
cracia. /u aportaci&n fue la organizaci&n considerada como un todo. Los res se ineresaron por los co#ponenes esr!c!ra les de la organizaci&n.
| 3esumen 57
La eoría de la burocracia surgi& de la teoría general
de la administraci&n# alrededor de la d!cada de 1
58
Los origenes de la b!rocracia se re#onan a la AnigOedad. La burocracia# el capitalismo y la ciencia
moderna son las tres formas de racionalidad $ue surgieron a partir de los cambios religiosos DprotestantismoH. E6isten tres formas de sociedad y de autoridad Dtradicional# ca)rism(iica y burocr(ticaH. La denominaci&n burocr(tica tiene un aparato administrativo $ue corresponde a la burocracia. $l #odelo b!rocr(tico de 5a6 Geber sirvi& de inspi) 59 raci&n para una nueva teoría administrativa. Las carac) terísticas de la burocracia son: car(cter legal# formal y racional# impersonalidad# jerar$uía# rutinas y procedi) mientos estandarizados# competencia t!cnica y merito) cracia# especializaci&n# profesionalizaci&n y posibilidad de prever totalmente su funcionamiento. Las ventajas de la racionalidad burocr(tica son evidentes# no obstante los dilemas de la burocracia.
60
%in e#bargo& la b!rocracia iene consec!encias i#pre'isas& lla#adas de disf!nciones& co#o la ineriorizaci&n de las reglas y el apego a los reglamentos#
el formalismo y el papeleo# la resistencia a los cambios# la despersonalizaci&n de las relaciones# la categorizaci&n en el proceso de toma de decisiones# la observancia e6cesiva# la e6%ibici&n de seales de autoridad# la dificultad para atender al cliente y los conflictos con el público. 61 $l #odelo (eberiano ofrece 'ena)as& *a +!e el !6ito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. o obstante# la racionalidad burocr(tica# la omisi&n de las personas $ue participan en la organizaci&n y los propios dilemas de la burocracia $ue sealara Geber son problemas $ue la burocracia no consigue resolver adecuadamente. 62 ,eron diagnosic& y caracteriz& las disfunciones del modelo burocr(tico weberiano y observ& $ue en lugar de llevar a la eficiencia m(6ima# conducían a la inefi)ciencia por$ue se basaba en la teoría de la m($uina. 7. %elznic- presena la ineracci&n entre la burocracia y su entorno# la cual funciona como un sistema $ue tambi!n
se enfoca en las transacciones ambientales.
| 20
63
%egún
-ouldner# las organizaciones formales presentan diversos grados de burocratizaci&n. El modelo propuesto por Geber represent& el modelo ideal de burocracia# no el único y absoluto. na c!idadosa apreciaci&n critica de la burocracia 64 nos permite concluir $ue# no obstante todas sus limitacio) nes y restricciones# tal vez sea una de las mejores ;opcio) nes organizacionales# superior a varias otras $ue se in) tentaron aplicar durante el siglo __. Lo m(s importante es $ue la teoría de la burocracia %izo a un lado el enfo$ue normativo y prescriptivo para centrarse en uno descriptivo y e6plicativo.
| Cío !ario bB!ico Aparao ad#inisrai'o /úmero de personas o de &rganos ad)
ministrativos necesario para ejecutar las &rdenes y servir como punto de uni&n entre el gobierno y los gobernados. ,utoridad Poder institucionalizado y oficializado $ue depende de s! legii#idad. A!oridad b!rocr(tica o autoridad legal o racional E6iste cuando los subordinados aceptan las &rdenes de los superiores por considerar $ue est(n justificadas# por$ue se ajustan a un conjunto de preceptos o normas $ue consideran legítimos y de los cuales se deriva el mando. ipo de autoridad t!cnica# merito)cr(iica y administrada. ,utoridad carism(tica E6iste cuando los subordinados aceptan las &rdenes del superior
por considerar $ue est(n justificadas# debido a la influencia de la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se identifican. Poder sin base racional# inestable# y $ue ad$uiere características revolucionarias. ,utoridad tradicional E6iste cuando los subordinados aceptan las &rdenes de los superiores por considerarlas justificadas# por$ue !sa siempre %a sido la manera de %acer las cosas. ipo de autoridad conservadora transmitida por %erencia. Surocracia *rganizaci&n legal# formal y racional por e6celencia. +ar(cter formal /e deriva de las comunicaciones realizadas por escrito con el prop&sito de asegurar su documentaci&n y comprobaci&n. *rigen de la formalizaci&n. +ar(cter legal /e deriva de las normas y los reglamentos previa) mente establecidos por escrito. oda organizaci&n se basa en una "legislaci&n" propia. +arisma Panicularidad de una persona con características personales e6traordinarias $ue influye en las dem(s. imensiones de la burocracia +aracterísticas b(sicas de la bu) rocracia# las cuales se presentan en un continuo. isfunciones de la burocracia ,nomalías e imperfecciones en el funcionamiento de la burocracia# o consecuencias no previstas Dpor GeberH# $ue se derivan de la desviaci&n o de la e6ageraci&n de cada una de las características del modelo burocr(iico. principalmente debido a la organizaci&n informal. ominaci&n Melaci&n de poder en la cual el gobernante DdominadorH impone su opini&n sobre los dem(s por$ue cree $ue tiene el derec%o de ejercer el mando# mientras los gobernados DdominadosH consideran $ue su obligaci&n es obedecer las &rdenes. ominio carism(iico ominio de grandes líderes políticos o religiosos.
