Anggaran Laba Dalam Proses Pengendalian A.Keterbatasan Anggaran Laba
Keterbatasan anggaran laba sebagai dasar untuk penilaiaan prestasi dan sebagai system peringatan dini. Penting bagi manajemen untuk memahami keterbatsan ini dan melakukan tindakan yang sesuai guna menghindari akibat yang tidak di harapkan yang mungkin timbul jika proses pengendalian terlalu tergantung pada sistem anggaran laba. 1. Penilaian Prestasi Ada beberapa masalah yang berkaitan dengan penggunaan anggaran laba untuk menilai prestasi manajemen. Pertama laba di pengaruhi oleh begitu banyak variable yang rumit sehingga tidak mungkin untuk memberikan jawaban yang pasti untuk seberapa banyak pusat laba yang di hasilkan. Kedua untuk tiba kesasaran kita harus meramalkan kondisi yang ada selama tahun yang akan datang, yang beberapa diantaranya seluruhnya atau hampir seluruhnya di luar kendali manajer pusat laba. 2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Prestasi Kemampuan divisi untuk menetapkan tujuan laba tahunan yang layak serta untuk mencapainya tergantung pada empat factor :
Tingkat keluasaan kebijaksanaan yang dapat dilakukan manajer
Tingkat sejauh mana variable prestasi penting dapat di pengaruhi oleh manajer
Tingkat ketidakpastian yang ada sehubungan dengan variable prestasi penting
Rentang waktu dari dampak keputusan manajer
3. Peringatan Dini mendefinisikan sistem peringatan dini sebagai sistem yang terdiri dari definisi akurat mengenai suatu hal, dan mekanisme mengenai prediksi yang tepat pada hal tersebut. peringatan dini ini digunakan pada hal-hal yang tidak bisa diprediksi namun memiliki dampak yang signifikan terhadap institusi.
B.Administrasi Anggaran Laba
Kebanyakan perusahaan menggunakan teknik yang serupa untuk menyiapkan dan meninjau anggaran laba dan dalam laporan berikutnya berdasarkan anggaran yang dipisahkan. tetapi, sistem anggaran laba sangat berbeda dalam cara pengadministrasiannya, pengadministrasiannya, khususnya pada tingkat di mana anggaran laba digunakan untuk memonitor kegiatan dam Jika manajemen senior secara konstan memantau kegiatan divisi sepanjang tahun, kita mengatakan mereka melakukan “pengendalian yang yang ketat". Jika manajemen senior hanya melakukan pemantauan yang terbatas
sepanjang tahun, dikatakan bahwa mereka melakukam “pengendalian yang longgar” (loose control). 1.
Pengendalian yang Ketat Pengendalian yang ketat didasarkan pada filosofi manajemen bahwa:
Manajer divisi bekerja paling efektif bila mereka diminta untuk . mencapai tujuan jangka pendek yang spesifik, biasanya, satu tahun. Manajemen senior dapat membantu manajemen divisi dalam memecahkan banyak masalah dari hari ke hari. Dengan kata lain,divisi membuat keputusan harian yang lebih baik jika manajemen puncak berperan serta dalam proses pengambilan keputusan.
Dalam pengendalian yang ketat, tujuan laba dari manajer divisi dipertimbangkan sebagai komitmen yang ketat atas dasar mana mereka akan diukur dan, sampai tingkat tertentu, dinilai. Setiap bulan, prestasi sampai saat itu dan prestasi yang diharapkan untuk tahun tersebut dianalisis secara terperinci, penyimpangan dijelaskan, dan rangkaian tindakan korektif dipertimbangkan bila kelihatannya sasaran anggaran tidakakan terpenuhi. Oleh karena itu, penyimpangan dari anggaran merupakan alat unluk meninjau hasil operasi bulanan secara rinci. Implementasi yang efektif dari sistem pengendalian yang ketat membutuhkan hal-hal berikut:
2.
Keterlibatan manajemen secara penuh daiam sistem penganggaran dan pelaporan. lni biasanya memerlukan diskusi Latap muka setiap periode dengan manajer divisi, pengetabuan yang mendalam mengenai operasi yang ditinjau, serta kemampuan menganalisis dan menafsirkan data keuangan. Staf akuntansi, penganggaran, dan analitis yang berkemampuan untuk membuat informasi keuangan yang dapat diandalkan semakin maksimum mungkin dan untuk membantu manajemen menggunakan informasi ini. Pengertian bahwa manajemen juga memikul tanggung jawab atas hasil
Pengendalian yang Longgar
Pengendalian yang longgar (loose control) didasarkan pada filisofi manajemen yang berbeda dengan pengendalian yang ketat. Filosofi ini dapat digambark an dengan pernyataan: “Saya membayar orang yang bermutu, dan saya membiarkannya untuk mengerjakan pekerjaan mereka‘
Dengan pengendalian yang longgar, anggaran pada pokoknya digunakan sebagai alat komunikasi dan perencanaan. Setiap Lahun, anggaran disiapkan, ditinjau oleh manajemen senior, disesuaikan bila manajemen menganggap perlu, dan disahkan.Setiap bulan, atau kuartal,hasil aktual dan ramalan untuk tahun itu dibandingkan dengan anggaran, dan perbedaannya dianalisis serta dijelaskan. Anggaran tidak dianggap sebagai komitmen manajemen; tetapi, dianggap sebagai perkiraan terbaik mengenai profitabilitas,pada saat anggaran ini disiapkan. Selanjutnya, dengan berubahnya keadaan dan harapan, hal ini dikomunikasikan kepada manajemen puncak dalam bentuk taksiran dan estimasi yang direvisi, yang dibandingkan dengan anggaran semula dan perbedaannya dijelaskan. Kenyataan bahwa tujuan laba semula tak tercapai belum tentu menunjukkan prestasi yang buruk. Tambahan lagi,sebab penyimpangan, tindakan korektif yang diambil, serta saat pelaksanaan tindakan ini tidak ditinjau secara terperinci sepanjang lahun oleh manajemen puncak, keeuali ada sesuatu yang nyata-nyata keliru.
3.
Administrasi yang Dimodifikasi kehanyakan perusahaan tidak menerapkan pengendalian yang sangat ketat maupun yang terlalu longgar. Oleh karena itu akan bermanfaat untuk menempatkan administrasi sistem pengendalian dariperusahaan pada sualu titik di antara pengendalian yang sangat ketat dengan pengendalian yang sangat longgar. Dengan cara ini. Seseorang dapat menemukan berapa luas suatu masalah dan manajemen kemudian dapat memutuskan alat Iain apa yang akan dipakai untuk mengurangi masalah yang mungkjn terjadi sebagai akibat dari sistem administrasi.
C.Teknik Teknik Pengendalian Tambahan
Pada bagian ini kita akan menguraikan teknik teknik tertentu yang dapat digunakan sebagai pelangkap dari anggaran laba serta sistempelaporan yang berkaitan dalam pengendalian operasi divisi.
1.
Penataan Organisasi
Kehanyakan, pengendalian manajemen yang efektif lergantung pada: penilaian dari seseorang yang: (a) mempunyai pengetahuan dalam bidang yang dinilai, (b) mengenal situasi dengan baik, dan (c) independen.
ini berani bahwa yang harus melaksanakan fungsi ini adalah manajemen senior atau seseorang di antara posisi manajemen senior dengan posisi manajer divisi. Pada perusahaan yang kecil atau perusahaan yang relatif terintegrasi, direktur utama seringkali dapat menjalankan fungsi lersebut secara efektif. Pada perusahaan besar yang terdiversifikasi, hanya manajer puncak yang luar biasa yang mampu mengandalkan pengamatan dan penilaian pribadi untuk memonitor divisi secara tetap untuk mendeteksi kegiatan yang tidak memuaskan dan untuk mengevaluasi prestasi manajer divisi. Pada sistem pengendalian yang ketat, penggunaan penilaian manajerial merupakan bagian yang integral dari proses pemonitoran.Tanpa adanya pemonitoran yang terinci i yang merupakan karakteristik pengendalian yang ketat, penetapan organisasi berikut dapat dilakukan:
2.
Lembaga staf yang sesuai dapat dibebani tanggungjawab untuk memonitor kegiatan divisi dalam bidang mereka masing-masing Diperlukan satu atau dua orang saja dalam eksekutif senior Komite eksekutif senior ,tanpa wewenang lini,mungkin dapat meninjau kegiatan divisi secara berkala dapat dihagi ke dalam beberapa kelompok divisi yang masing-masing dipimpin oleh eksekutif kelompok yang bertanggung jawab atas operasi divisi-divisi di keiompnk itu
Evaluasi Keuangan Secara Berkala Seperti diuraikan dua masalah pokok daiam menggunakan anggaran laba untuk menilai prestasi manajerial adalah: (1) rentan waktu yang ada sebelum banyak keputusan panting tercermin dalam: prestasi keuangan adaiah lebih lama daripada rentang wakiu yang dicakup dalam anggaran, dan (2) anggaran menggunakan ramalan ten tang kondisi yang diharapkan yang tenyata sering tidak akurat. Sehagai akibatnya, prestasi aktual yang dibandingkan dengan anggaran laba mungkin merupakan ukuran yang kurang tepat bagi pretasi manajeriial teknik untuk mengatasi masaiah ini adalah analisis pasca fakta (after-the fact analysis) terhadap hasil keuangan. Analisis ini di dasarkan atas dua prinsip: (1) jangka waktu yang dicakup hams cukup panjan agar evaluasi benar, yang mencakup penggunaan waktu yang sama dengan remang waktu manajer divisi; dan (2) evaiuasi harus dilakukan. semata-mata aLas dasar prestasi yang nyala-nyata dieapai.
3.
Ukuran Non Keuangan Perbudaan pokok di antara perusahaan perusahaan dalam mengukur prestasi manajemen divisi pada bidang bukan keuangan adalah tingkat formalitas yang di gunakan. Disatu pihak,pengukuran informasi dan subyektif. Dipihak lain,pengukuran ini terinci dan formal di sini kita mempunya sistem “ manajemen berdassarkan sasaran ”
4.
Manajemen berdasarkan Sasaran (Management by Objeetive) Manajemen berdsarkan sasaran ( MBS ) adalah sistem penilaian yang memiliki karakteristik sebagai berikut :
MBS adalah sistem formal dalam arti bahwa setiap manajer diminta untuk melaksanakan tindakan tertentu yang sudah ditetapkan dan untuk menyelesaikan dokumen tertulis tertentu Prosesnya mencakup lima tahap : a. Manajer mendiskusikan dengan bawahan mengenai gambaran bawahan tentang pekerjaannya sendiri b. Manajer bawahan menyepakati target prestasi jangka pendek c. Manajer dan bawahan mendiskusikan secara berkala kemajuan yang telah dicapai dalam rangkamemenuhi target d. Manajer dan bawahan menyepakati sejumlah tolok ukur yang akan digunakan untuk mengukur kemajuan e. Pada akhir periode yang telah di tentukan ( biasanya setahun ) manajer membahas dengan para bawahan penilaian atas hasil bawahan
Sistem pengendalian berdasarkan sasaran jauh lebih luas daripada sistem pengendalian anggaran. Memang sesungguhnya sistem pengendalian anggaran merupakan bagian dari sistem manajemen berdasarkan sasaran.
