Andrei Octavian Paraschivescu - Managementul calităţii

Andrei Octavian PARASCHIVESCU

EDITURA TEHNOPRESS Str. Zimbrului nr.17 700047 Iaşi Tel./fax: 0232 260092 E-mail: [email protected] http://www.tehnopress.ro EDITURĂ ACREDITATĂ CNCSIS Tehnoredactarea: Mircea Sechelea Bogdan Paraschiv

Descrierea CIP a Bilbiotecii Naţionale a României PARASCHIVESCU, ANDREI OCTAVIAN Managementul calităţii / Andrei Octavian Paraschivescu. - Iaşi : Tehnopress, 2006 Bibliogr. ISBN-10 973-702-353-6; ISBN-13 978-973-702-353-7 65.012 (072)

ISBN-10 973-702-353-6 ISBN-13 978-973-702-353-7

Andrei Octavian PARASCHIVESCU

TEHNOPRESS IAŞI – 2006

CUPRINS Introducere ...................................................................................................................... 7 1. PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALIT|}II ............................................ 9 2. CALITATEA ÎN FIRMA SECOLULUI XXI ...................................................... 19 2.1 Calitatea – prezent [i viitor ............................................................................ 20 2.2 Politica european\ de promovare a calit\]ii ................................................. 24 2.3 Cultura calit\]ii ............................................................................................... 25 2.3.1 Cultura calit\]ii [i succesul busines-ului ................................................ 25 2.3.2 Calitatea [i cultura organiza]ional\ ........................................................ 27 2.3.3 Climatul firmei .......................................................................................28 2.3.4 Rolul managerilor .................................................................................. 29 2.4 R\spunderea pentru calitate ........................................................................... 31 2.5 Politica [i strategiile calit\]ii .......................................................................... 32 2.6 Calitatea total\ ............................................................................................... 34 3. MANAGEMENTUL CALIT|}II – COMPONENTA DE BAZ| A MANAGEMENTULUI FIRMEI ........................................................................... 38 3.1. Dezvoltarea istoric\ a managementului calit\]ii ........................................... 39 3.2. Managementul calit\]ii. Defini]ii. Importan]\ .............................................. 41 3.3. Trilogia Juran ................................................................................................ 44 3.4. Asigurarea calit\]ii ........................................................................................ 47 3.5. Principiile generale ale managementului calit\]ii ......................................... 49 3.6. Abordarea bazat\ pe proces .......................................................................... 51 3.7. Calitatea managementului [i implicarea managerului .................................. 53 4. STANDARDELE ISO 9000: 2000 ......................................................................... 61 4.1 Prezentare general\ ........................................................................................ 62 4.2 Standardul ISO 9000:2000 ........................................................................... 64 4.3 Standardul ISO 9001 ..................................................................................... 65 4.4 Standardul ISO 9004:2000 ............................................................................. 68 4.5 Standardul ISO 19011:2002 ........................................................................... 68 5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT|}II .............................................. 71 5.1 Sistemul de management al calit\]ii. Defini]ie. Importan\]. Func]ii ............. 72 5.2 Cine sunt clien]ii? .......................................................................................... 77 5.3 Cerin]ele sistemului de management al calit\]ii ............................................ 79 5.4 Documenta]ia SMC ........................................................................................ 85 5.4.1 Elaborarea, aprobarea [i administrarea documentelor SMC .................. 86 5.4.2 Manualul calit\]ii ................................................................................... 90 5.4.3 Procedurile SMC .................................................................................... 92 5.4.4 Înregistr\rile referitoare la calitate ........................................................ 94 5.5 Etapele implement\rii unui SMC ................................................................ 97 5.5.1 Responsabilitatea managementului ........................................................ 99 5.5.2 Implementarea SMC ............................................................................. 100 6. AUDITUL CALIT|}II .......................................................................................... 111 6.1 Defini]ii. Importan]\ ........................................................................................ 112 6.2 Tipuri de audit ................................................................................................. 115 6.3 Principii de auditare ........................................................................................ 120 6.4. Managementul programului de audit ...............................................................120

5

6.5. Elementele de baz\ ale auditului calit\]ii ................................................... 122 6.5.1 Documentele auditului ......................................................................... 122 6.5.2 Echipa de audit ..................................................................................... 123 6.5.3 Etapele auditului ................................................................................... 124 6.5.4 Desf\[urarea auditului extern .............................................................. 127 6.6 Raportul de audit .......................................................................................... 129 7. CERTIFICAREA CALIT|}II ............................................................................. 131 7.1 Certificarea. Defini]ie. Tipuri de certific\ri ............................................... 132 7.2 Metodologia certific\rii ............................................................................... 136 7.3 Certificarea produselor [i serviciilor ........................................................... 137 7.4 Certificarea sistemului de management al calit\]ii ...................................... 139 8. TEHNICI {I INSTRUMENTE PENTRU M|SURARE, ANALIZ| {I ÎMBUN|T|}IRE .......................................................................... 145 8.1. Tehnici [i instrumente clasice ...................................................................... 147 8.2 Tehnici [i instrumente moderne ale managementului calit\]ii ..................... 149 8.3 Rolul moderatorului (animatorului) ............................................................. 150 8.4 Exemple [i aplica]ii ...................................................................................... 151 9. MANAGEMENTUL CALIT|}II TOTALE ..................................................... 166 9.1 Concepte. Principii. Func]ii .......................................................................... 167 9.2 Implementarea TQM .................................................................................... 172 9.3 TQM - ISO 9000 ...................................................................................... 173 9.4 TQM în întreprinderile mici ........................................................................ 174 9.4.1 Caracterizarea întreprinderilor mici ..................................................... 174 9.4.2 Implementarea TQM în întreprinderile mici ........................................ 175 9.5. Procesul de autoevaluare ............................................................................. 180 9.6 Strategia îmbun\t\]irii continue ................................................................... 181 9.7. Modele de excelen]\ ................................................................................... 183 9.7.1. Rela]ia dintre SMC [i excelen]\ ........................................................ 183 9.7.2. Premiile calit\]ii .................................................................................. 185 10. SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT ................................................. 194 10.1. Dezvoltarea durabil\ ..................................................................................... 195 10.2 Contextul economic ....................................................................................... 196 10.3. Standardele ISO 14000. Politica de mediu ............................................... 198 10.4 Auditul sistemului de management de mediu ............................................ 204 10.5 Sistemul integrat calitate – mediu .............................................................. 206 ANEXE ........................................................................................................................ 211 Bibliografie .................................................................................................................. 247

6

Managementul calităţii

INTRODUCERE „Măsura exactă a sănătăţii mentale constă în dispoziţia de a găsi ceva bun în toate” R.W.Emerson*

România este o ţară în curs de dezvoltare. Cultura calităţii este în România în curs de dezvoltare. Ideea culturală preconcepută care asimilează asigurarea calităţii cu o regulă impusă din exterior şi cu o activitate formală este o eroare deosebit de gravă! Pentru că, în sine , “important este profitul realizat, care este consecinţa încheierii unor contracte avantajoase şi, în momentul în care acceptăm ideea de negociere, ne găsim într-un raport de parteneriat şi nu într-unul de forţă”.(Mihail Ciocodeică) Cei care doresc să vândă produse şi servicii corespunzătoare , aducătoare de profit, trebuie să accepte şi să se conformeze preceptelor managementului calităţii şi standardelor ISO 9000. În caz contrar este foarte posibil ca principalii concurenţi să obţină serioase avantaje de pe urma calităţii. Creşterea competitivităţii şi a capacităţii de a obţine satisfacţia clientului poate fi realizată cel mai bine prin proiectarea şi implementarea unor sisteme de management al calităţii. Programele de introducere în practica managerială a sistemelor de management al calităţii sunt diferite de la o ţară la alta, de la o organizaţie la alta şi depind de caracteristicile pieţelor, de cultura profesională, organizaţională şi de cultura procalitate. Certificarea sistemelor de management al calităţii în conformitate cu standardele din seria ISO 9000 este o necesitate inevitabilă pentru intrarea şi susţinerea afacerilor pe piaţa exportului. Pentru ţările aflate în afara UE certificarea sistemelor de management al calităţii trebuie înţeleasă ca un paşaport de intrare în piaţa UE. Chiar şi companii mari din Japonia şi SUA, cu programe pentru controlul calităţii bine concepute, sunt preocupate de certificări în conformitate cu standardele ISO 9000, pentru a obţine credibilitate pe plan internaţional**. Dacă managementul la vârf al unei organizaţii nu crede cu adevărat că standardele ISO 9000 sunt importante pentru îmbunătăţirea activităţii, el nu va fi capabil să facă eforturi suficiente pentru implementarea acestora. Acest punct de vedere nu trebuie supraapreciat. Obţinerea unui certificat de conformitate cu standardele ISO de la un organism acreditat trebuie să fie un fapt de importanţă secundară. Motivaţia principală trebuie să vină de la ferma convingere a *

R.W. Emerson a fost printre promotorii succesului managementului american bazat pe încrederea în forţele proprii. ** În 2004 se aprecia că au obţinut certificarea ISO 9000 pentru SMC peste 500 000 de organizaţii din 149 de ţări.

7

Introducere

managerului că sistemul de management al calităţii va fi benefic din punct de vedere al dezvoltării şi profitabilităţii pe termen lung. Specialiştii din toate domeniile sunt chemaţi să participe la crearea unui mediu favorabil în care companiile şi administraţiile publice europene să dorească să atingă excelenţa . Însăşi politica europeană a calităţii urmăreşte promovarea unei noi imagini şi culturi europene a calităţii, pentru a asigura libera circulaţie a mărfurilor, dar în acelaşi timp şi pentru creşterea continuă a competitivităţii produselor/serviciilor. Eforturile Comunităţii Europene se concentrează pentru dezvoltarea unui cadru legal şi procedural armonizat, concomitent cu instituirea unui sistem de evaluare a conformităţii, eficient, competent , transparent, deci credibil, bazat pe principii clar definite. Astăzi se vorbeşte foarte mult despre calitate. Nu există manager care să nu-şi susţină discursul cu “lozinci” despre asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii, strategia calităţii etc. Desigur ,mulţi dintre ei cred şi fac ce spun pentru că şi-au dat seama că între calitate şi profit există o corelaţie directă. Managementul calităţii nu mai este de mult “o modă” , mai ales în ţările care l-au abordat cu profesionalism prin implicare, asumare de responsabilităţi, obiective şi resurse. Implementarea sistemului de management al calităţii este este o lucrare culturală. Lipsa de profesionalism şi de cultură te scoate din lumea civilizată. Managementul calităţii totale (TQM) este “un ansamblu de metode şi tehnici folosite în afceri prin care se urmăreşte maximizarea competitivităţii unei firme, instituţii, prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor1”. Bazat pe principiile esenţiale ale Merceologiei (ştiinţă a calităţii mărfurilor cu o tradiţie de multe secole în majoritatea ţărilor dezvoltate ale lumii), TQM este astăzi o soluţie pentru “ieşirea din criză” (aşa cum prevedea Deming), o soluţie pentru “schimbarea managementului”, o soluţie pentru “îmbunătăţirea culturii pentru calitate”, calea de urmat către excelenţă. Oamenii nu pot trăi fără produse şi servicii. Cerinţele lor privind calitatea produselor şi serviciilor sunt tot mai exigente. Concurenţa este tot mai puternică. Acolo unde oamenii sunt mulţumiţi a învins calitatea! Acolo unde managerii sunt mulţumiţi a învins calitatea! “Bun” este duşmanul lui “excelent” spune Jim Collins2. Aceasta este explicaţia esenţială a faptului că vedem atât de puţine lucruri care ating excelenţa. Cartea de faţă se adresează, în primul rând studenţilor şi masteranzilor de la specializările cu profil economic, dar poate fi utilă şi celor preocupaţi de însuşirea principiilor TQM, aplicabile şi necesare în toate domeniile de activitate. Sistemul de management al calităţii şi Sistemul de management integrat calitate -mediu pot fi ca şi mulţi dintre studenţi sau profesori “de nota 10”. Andrei Paraschivescu

1 2

Stanciu,I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 7 Collins,J., Excelenţa în afaceri, Editura Curtea veche, Bucureşti, 2006, p. 13

8


CAPITOLUL 1 PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

W.A. SHEWHART W. EDWARD DEMING JOSEPH M. JURAN ARMAND V. FEIGENBAUM KAORU ISHIKAWA PHILIP B. CROSBY

Managementul calităţii este o teorie a lumii moderne. Născut în S.U.A., în anul 1924, el a găsit în Japonia un teren excepţional de favorabil pentru a se dezvolta începând cu anii ’50. Prin contribuţiile aduse la dezvoltarea managementului calităţii, numele lui Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby şi Ishikawa rămân în fruntea listei marilor calitologi ai lumii. Printre ei se află şi Josef M. Juran american de origine română. Primul departament de asigurarea calităţii a fost creat în anul 1924 la societatea americană „Bell Telephone Laboratories - BTL”cu scopul de a optimiza producţia, urmărind în acelaşi timp şi satisfacerea nevoilor consumatorilor. Prima asociaţie care va juca un rol important în expansiunea managementului calităţii a fost creată în 1947 – „American Society for Quality Control” (ASQC). Primul standard care a introdus noţiunea de asigurarea calităţii (care avea atunci două funcţiuni: construire şi verificare) a fost un standard militar american (1959). Prima revistă în domeniul calităţii a fost “Industrial.Quality Control” (SUA, 1944), actuala “Qualiry Progress” editată de Societatea Americană pentru Calitate Primul premiu al calităţii s-a acordat în Japonia în 1951 – „Deming Prize”. Premiul este cunoscut astăzi în lumea întreagă drept cea mai înaltă distincţie pentru managementul calităţii. Primul premiu european pentru calitate s-a acordat în anul 1992. Primul premiu român pentru calitate „J.M.Juran” s-a acordat în anul 2000.

9

Promotorii managementului calităţii

W. A. SHEWHART (1891 – 1967) Shewhart a făcut parte din echipa de ingineri şi cercetători de la Bell Telephone (BTL) după ce a întâlnit-o în stagiile sale ca doctorand în fizică la Universitatea Yale. Eforturile sale sau îndreptat timp de mai mulţi ani spre „controlul statistic” şi spre perfecţionarea metodelor care să permită stăpânirea calităţii unei producţii de serie, într-un mod mult mai economic. În anul 1931 Shewhart publică rezultatele cercetărilor sale asupra controlului calităţii în lucrarea intitulată „Economic Control of Quality of Manufactured Product”, lucrare ce va servi ca punct de referinţă pentru cea mai mare parte a lucrărilor americane, europene şi japoneze care au avut în centrul atenţiei problema controlului statistic al calităţii. Studiind variaţiile caracteristicilor produselor Shewhart a creat o teorie care permitea eliminarea defectelor, căutând cauzele lor.

W. Edward DEMING (1900 – 1993) Elev al statisticianului Shewhart, Deming, profesor de matematică la Şcoala graduală a Ministerului Agriculturii al SUA, doctor în ştiinţe fizice, a fost preocupat în special de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. Deming este considerat „părintele” mişcării moderne în domeniul calitologiei, în special datorită succeselor sale repurtate în Japonia. Creatorul TQM, Deming extinde aplicarea acestui concept în toate domeniile, propune responsabilităţi pentru calitate tuturor angajaţilor şi consideră că problemele calităţii aparţin sistemului de conducere şi nu executanţilor. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani, în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, şi ca urmare a rezultatelor acestora în domeniul calităţii, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său. Contribuţia sa în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în SUA, ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a dat pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Conceptele din lucrările sale reprezentative: „On The Statistical Theory of Errors” (1936) şi din lucrarea de referinţă în domeniul managementului calităţii „Quality, Productivity and Competitive Position” (1982) au stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut în Japonia, fiind preluate şi de alţi precursori ai managementului calităţii. De exemplu, „Programul în 14 puncte” (prezentat într-una din lucrările amintite mai sus) se bucură şi astăzi de un interes deosebit. Acest program se 10


referă la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii şi este destinat conducerii organizaţiei, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri cu condiţia respectării celor „14 puncte”, insistând pe crearea unei culturi a calităţii, ca obiectiv esenţial al programului pentru calitate. Programul în 14 puncte al lui Deming • • • • •

• •

• •

• • • •

Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pe baza unui plan pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri. Adoptaţi o nouă filosofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm.) Solicitaţi dovezi din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii. Afacerile se bazează în prezent mai mult pe calitate, decât pe preţ; eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor. 11


•

Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii. • Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte. Între contribuţiile lui referitoare la îmbunătăţirea calităţii se află şi cunoscuta „roată a lui Deming” sau ciclul calităţii –PDCA: Planifică (Plan) – Implementează (Do) – Verifică (Check) – Acţionează (Act) care se află astăzi la baza standardelor din seria ISO 9000. Cu puţin timp înainte de a muri Deming a început să promoveze un nou sistem denumit „Cunoaştere profundă”, care se compunea din alte 14 puncte1.

Joseph M. JURAN (1904) J.M. Juran, profesor american de origine română*, a iniţiat şi coordonat, la începutul anilor ’50 cursuri de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza „calitatea este o problemă a tuturor”. Noua definiţie dată de Juran reflectă o concentrare a conceptului calitate pe doleanţele beneficiarului, în contrast cu abordarea tradiţională a calităţii drept conformanţă cu specificaţiile. Juran consideră calitatea o problemă de management. Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităţii au fost recunoscute în SUA abia după 1980. Lucrările sale de referinţă sunt: „Quality Control Handbook” (1951), „Managerial Breakthrough” (1964), „Quality Planning and Analysis (1980), „Upper Management and Quality” (1982), „Juran on Quality by desing” (1985), „Juran on Leadership for Quality” (1989)**, În concepţia lui Juran, pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii trebuie să se ţină seama de existenţa şi deosebirea dintre două categorii de probleme ale calităţii produselor: cele „sporadice” care pot fi rezolvate de lucrători şi cele „cronice” care cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă rezolvarea lor. De altfel, lucrarea sa „Managerial Breakthrough” poate fi considerată un ghid pentru soluţionarea problemelor cronice ale calităţii. 1

Harrington, H.J., Harrington,J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001,p. 29 * Juran s-a născut la Brăila şi a copilărit la Gura Humorului. La opt ani pleacă împreună cu părinţii în SUA A avut o carieră de excepţie ca inginer, manager, profesor universitar şi consultant în managementul calităţii. Pentru meritele sale deosebite a fost răsplătit cu numeroase medalii şi titluri, printre cele mai importante numărându-se National Medal of Technology, înmânat de preşedintele Bush şi Order of the Sacred Treasure, acordat de împăratul Japoniei. Este membru de onoare al Academiei Române, iar Premiul român pentru calitate îi poartă numele. ** Lucrări traduse în limba română: „Planificarea calităţii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000, Juran- Supremaţia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

12


Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran a propus următoarea succesiune a etapelor de parcurs: • Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii. • Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto). • Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor. • Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. • Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. • Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat, • Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue. Lui Juran datorăm concepte şi idei precum: „calitatea înseamnă corespunzător pentru utilizare”, „calitatea este conformitatea cu destinaţia”, „spirala progresului în calitate” ce conţine toate activităţile necesare până la distribuirea produsului finit, „trilogia calităţii” potrivit căreia managementul calităţii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii. În concepţia lui Juran, ca şi a altor calitologi renumiţi, rolul esenţial în asigurarea calităţii trebuie să-l aibă managementul la vârf al întreprinderii, căruia îi revine întreaga răspundere pentru iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii. Un alt merit al lui Juran este acela de a fi arătat dimensiunea economică a calităţii prin intermediul costurilor calităţii, pe care el le împarte în două categorii: „evitabile” şi „inevitabile”.

Armand V. FEIGENBAUM (1920) Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci şi a activităţilor care contribuie la realizarea lor. Feigenbaum este părintele controlului total al calităţii. El a publicat prima carte cu acest subiect în 1951- „Total Quality Control”- în care defineşte pentru prima dată conceptul astfel: „Total Quality Control” reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producţie, desfacere şi service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă. Ideile de bază în prezentarea conceptului său sunt următoarele: • Formularea clară a politicii calităţii. • Orientarea absolută spre client. • Integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii. • Stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor. 13


•

Stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori. • Asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări. • Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate. • Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii. • Evaluarea nivelului calităţii prin costuri. • Măsuri corective eficiente. • Supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional. • Audituri periodice ale sistemului calităţii. În lucrările sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le consideră deosebit de importante în abordarea calităţii2: • Cerinţele consumatorului determină calitatea. • Toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea la vârf a întreprinderii şi până la ultimul lucrător. • Toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea calităţii. Aceste aspecte se regăsesc şi în „Cele 10 criterii pentru succesul calităţii”3: • Calitatea este un proces care include întreaga companie. • Calitatea este ceea ce spune clientul. • Calitatea şi costul reprezintă o sumă, nu o diferenţă. • Calitatea reprezintă atât implicare individuală, cât şi de grup. • Calitatea este o metodă de management. • Calitatea şi inovaţia sunt dependente una de alta. • Calitatea este etică. • Calitatea impune îmbunătăţire continuă. • Calitatea este calea cea mai eficientă şi mai ieftină către productivitate. • Calitatea este aplicată printr-un sistem total, în care sunt cuprinşi clienţii şi furnizorii.

Kaoru ISHIKAWA (1915-1989) Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist în domeniul calităţii din Japonia, care a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. În timpul celui de-al doilea război mondial Înaltul Stat Major Japonez a constituit o comisie ştiinţifică a cărei misiune era de a găsi metodele de ameliorare 2 3

Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.62-61 Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30

14


a productivităţii şi a calităţii în uzinele de armament. Mai târziu această comisie a stat la baza înfiinţării JUSE („Japanese Union of Scientist and Engineers”), al cărei preşedinte a fost până în 1968 Ichiro Ishikawa. Ishikawa a fost iniţiatorul conceptului de cerc al calităţii., a conceput şi dezvoltat diagrama „cauză-efect”. El a susţinut că cel mai bun mod de a îmbunătăţi performanţele este de a delega autoritatea angajaţilor şi de a-i instrui în domeniul general al calitologiei. Deşi lui Deming şi Juran li se recunoaşte meritul transformării miraculoase a Japoniei, Ishikawa a fost adevăratul geniu, deoarece el a preluat numeroase concepţii, le-a reunit şi le-a implementat pe toate în mod eficient. Ishikawa şi-a denumit propriul concept „Company Wide Quality Control (CWQC) în care pledează pentru o implicare totală a personalului în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Componentele de bază ale CWQC sunt: Asigurarea calităţii; Ţinerea sub control a calităţii; Ţinerea sub control a costurilor, a cantităţilor şi a termenelor de livrare. Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate în procesele de realizare a produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienţii externi. Acest principiu va deveni unul dintre elementele de bază ale managementului calităţii totale. Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra întreaga organizaţie. Pentru el, transformarea managementului ţine de aplicarea a şase principii: • Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt. • Orientarea către client, nu către producător. • Următorul proces este clientul dumneavoastră –înlăturarea barierei sectorizării. • Folosirea faptelor şi datelor pentru a face prezentări –utilizarea metodelor statistice. • Respectul faţă de om, ca filozofie de management – managementul implicării totale. • Management interfuncţional. O contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă unele aspecte statistice ale asigurării calităţii. El consideră că cele şapte instrumente statistice elementare (diagrama Pareto, diagrama cauză-efect, diagrama de corelaţie, histograma etc.) ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând de la conducerea la vârf şi până la ultimul lucrător, soluţionând astfel cca 95 % dintre problemele care se pot ivi în domeniul calităţii. Ishikawa considera că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, se datorează modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii. În ţările vest-europene, asigurarea calităţii reprezintă preocuparea specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă a tuturor angajaţilor.

15


Japonia a mai dat doi specialişti importanţi Genichi Taguchi (creatorul celor şapte principii pentru îmbunătăţirea calităţii) şi Massaki Imai autor al unei cărţi de referinţă „Kaizen, cheia succesului competitiv japonez”.

Philip B. CROSBY (1926-2002) Philip B. Crosby, unul dintre titanii calitologiei, a fost adeptul asigurării calităţii prin prevenire, considerând că un sistem de inspecţie (oricât de riguros) nu face decât să detecteze neconformităţile, adică doar depistează non-calitatea. Pentru a obţine calitate, este necesară în primul rând prevenirea defectelor de orice natură, acest lucru reclamând costuri de prevenire, mult mai mici decât cele de „tratament” (remanieri, înlocuiri etc.). Crosby abordează calitatea din punctul de vedere al managementului la vârf. În lucrarea sa intitulată sugestiv „Quality is Free” („Calitatea este pe gratis”) el ne convinge că preţul plătit pentru remanieri, experimentări inutile etc. este mult mai mare faţă de costul firesc ce trebuie alocat construirii calităţii de prima dată în procesul de fabricaţie. Crosby este autorul conceptului „zero defecte”, conform căruia „tot ceea ce facem trebuie să fie bine făcut, de prima dată şi de fiecare dată”. Conform acestui concept (din care ulterior au apărut concepte similare zero întârziere, zero stoc, zero hârtie, zero accident şi chiar zero dispreţ) este greşit să se considere că noncalitatea ar fi inevitabilă.. În accepţiunea lui, orice defect poate fi evitat întrucât el este determinat fie de neatenţie, fie de un nivel insuficient de cunoştinţe şi deprinderi practice, în ambele situaţii problema rezolvându-se prin instruire şi adoptarea unor noi atitudini şi comportamente de către fiecare angajat. Mergând pe această linie, Crosby devine un inamic înverşunat al procedeelor de inspecţie bazate pe conceptul AQL (Nivel de calitate acceptabil), el cerând să nu tolerăm procente de neconformităţi (oricât de mici ar fi acestea), ci să operăm cu Zero Defecte. El chiar lansează o campanie (în anii ’60) sub denumirea de ZD Movement (Mişcarea Zero Defecte)4. La început, ZD Movement a trezit interesul calitologilor şi al unor întreprinderi industriale, dar mai târziu a fost aspru criticată. Testul «Zero Defecte» (ZD) propus de Crosby5 Acest test are rolul de a te asista la determinarea înţelegerii corecte a conceptului «Zero Defecte». Alege răspunsul corect din cele două variante propuse. Orice răspuns greşit arată faptul că ai nevoie de perfecţionare.

4

Vodă, Gh.,V., „Contribuţia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei ştiinţifice, Rev. Calitate şi Management, Nr. 11, 2004,p.44 5 Rondelli,V., Managementul calităţii serviciilor din turism şi industria ospitalităţii, editura THRCG, Bucureşti, 2005, p. 40-42.

16

Managementul calităţii Nr.crt.

Enunţuri

Răspuns

Răspuns

1 2 3 4

ZD este un concept de motivare a lucrătorului ZD are nevoie de sprijinul conducerii. Oricine poate desfăşura un program ZD. Erorilr sunt cauzate de unul dintre următoarele lucruri : lipsă de cunoştinţe, lipsă de informare, lipsă de mijloace. Un program ZD este un instrument de comunicare al conducerii. Programele ZD eşuează uneori. ZD este destinat companiilor cu specific de producţie. Un program ZD reuşit trebuie derulat sub denumirea “Zero Defecte”. Este necesară o pregătire atentă înainte de a lansa un program ZD Programele de premiere ar trebui, dacă este posibil, să recompenseze lucrătorii prin sume de bani.

A A A A

F F F F

A A A A A A

F F F F F F

5 6 7 8 9 10

Răspunsurile lui Crosby. 1. FALS- ZD nu este un concept de motivaţie. Este un standard de conducere. El înlocuieşte acel insipid “să facem treaba bine” care lasă fiecăruia libertatea de a selecta un standard individual. Programul ZD este un mod de a comunica salariaţilor noul standard. 2. FALS- ZD are nevoie de participarea activă a conducerii, nu doar de sprijinul acesteia. Oamenii îţi apreciază seriozitatea mai degrabă prin ceea ce faci decât prin ceea ce spui. Dacă efortul este lăsat, complet, în sarcina persoanelor de la compartimentele inferioare, compania va intra în colaps în maximum un an. 3. ADEVĂRAT- Orice persoană raţională poate derula un program de succes. Este nevoie de puţină cercetare şi de înţelegerea culturii particulare a companiei. 4. FALS – Erorile au două cauze : lipsa cunoştinţelor şi lipsa de atenţie. Lipsa facilităţilor este o eroare determinată de una sau ambele cauze menţionate. Personalul din domeniul planificării şi membrii conducerii trebuie să fie consideraţi responsabili pentru contribuţia la producerea erorii. 5. ADEVĂRAT – ZD crează atitudine de prevenire a defectelor. În acest mediu este posibilă folosirea sistemului de înlăturare a cauzelor erorii sau alte procede de comunicare care permit angajaţilor să-şi exprime problemele fără a cunoaşte, în mod obligatoriu soluţiile. 6. ADEVĂRAT – Oricum, astfel de programme eşuează din aceeaşi cauză : conducerea nu le acordă atenţia cuvenită. În astfel de cazuri managerii au fost siguri că dacă au arborat câteva lozinci, totul va merge bine. 7. FALS – Toate companiile sunt “productive” în sensul că dispun de procese sau procedee pe care trebuie să le execute. Atitudinea de prevenire a defectelor este implicată în toate aceste procese şi procedee. 8. ADEVĂRAT – ZD este un standard. Această expresie este de o claritate absolută. 9. ADEVĂRAT – Înainte de lansarea unui program de conducere este necesară o pregătire atentă. Mulţi manageri se declară nemulţumiţi de computerele lor. Totuşi maşinile nu fac greşeli. Erorile sunt cauzate de programme concepute sau executate defectuos sau de un nivel slab de pregătire în ceea ce priveşte captarea informaţiei. 10. FALS – Premiile sau recunoaşterea trebuie să existe într-o formă sau alta pentru a-i convinge pe oameni că eşti într-adevăr mulţumit de activitatea lor. Premiile trebuie acordate cu demnitate şi respect. Valoarea bănească nu este semnificativă.

17


Lista specialiştilor în domeniul managementului calităţii totale poate fi continuată cu Thomas H. Berry (a scris cartea „Trecerea la managementul calităţii totale”), John Bank („Esenţa managementului calităţii totale”), John S. Oakland („Managementul calităţii totale”), Patrick Towsend („Angajarea spre calitate”), H.James Harrington şi James S. Harrington („Management Total”), J. Kelada („La gestion integral de la qualité), Jan Carlezon, Shingeo Shingo, Genichi Taguchi, W. Conway, R.J. Schonberg6 ş.a.

6

webs.demasioado.com

18


CAPITOLUL 2 CALITATEA ÎN FIRMA SECOLULUI XXI

2.1 Calitatea – prezent şi viitor 2.2 Politica europeană de promovare a calităţii 2.3 Cultura calităţii 2.4 Răspunderea pentru calitate 2.5 Politica şi strategiile calităţii 2.6 Calitatea totală

Conceptul calitate a apărut în primul sistem filosofic –Logica lui Aristotel. De ce avem nevoie de calitate ? Pentru a ne diferenţia. De ce să ne diferenţiem? Pentru a supravieţui ca organism viu într-un mediu viu cum este de exemplu viaţa şi piaţa. (Recent, în literatura franceză a apărut termenul de Qualisophie). Calitatea este un instrument strategic al managementului global al organizaţiilor pentru că determină în gradul cel mai înalt competitivitatea produselor /serviciilor /firmelor /companiilor pe plan intern şi internaţional. Volumul mare de cunoştinţe noi despre calitatea produselor şi serviciilor, importanţa şi implicaţiile calităţii asupra indicatorilor economici şi sociali la nivel micro şi macroeconomic, introducerea şi îmbunătăţirea standardelor internaţionale ISO 9000 sunt doar câteva argumente în favoarea necesităţii ca fiecare organizaţie să facă eforturi deosebite pentru profesionalism în abordarea calităţii. Orice manager de rang superior, orice organizaţie trebuie să planifice, să realizeze, să asigure, să controleze, să determine, să îmbunătăţească şi să certifice calitatea produselor/serviciilor cel puţin din următoarele motive: ¾ răspunde faţă de cerinţele consumatorilor; ¾ răspunde de asigurarea şi protejarea prestigiului organizaţiei; ¾ din raţiuni tehnice; ¾ din raţiuni comerciale; ¾ din raţiuni financiare; ¾ datorită constrângerilor exterioare. Pasul esenţial aşteptat de la organizaţiile româneşti din toate domeniile (învăţământ, economie, administraţie etc) este asigurarea calităţii printr-un sistem de management planificat, condus, ţinut sub control şi mereu îmbunătăţit în funcţie de evoluţia mediului extern.

19

Calitatea în firma secolului XXI „Să facem încă de astăzi lucrurile la care alţii se vor gândi abia mâine” Heraclit, 480 î.H.

2.1 Calitatea – prezent şi viitor Potrivit standardului ISO 9000:2000 calitatea reprezintă “ măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”. Conform acestei definiţii: • Calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică ci printr-un ansamblu de caracteristici; • Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu cerinţele. Despre importanţa calităţii J.M. Juran a scris în lucrările sale: • Calitatea trebuie să se aşeze pe primul loc; • Să se răspundă cerinţelor clienţilor; • Să se elimine deficienţele sistemice; • Să se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate; • Să se introducă un proces de ameliorare a calităţii în orice colţişor din activitate. În 1984 David Garwin, profesor la Harward Busisines School, a pus în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii produselor /serviciilor: spre perfecţiune (astăzi spunem către excelenţă), spre produs /serviciu, spre proces, spre costuri şi spre utilizatori (astăzi spunem spre clienţi). Calitatea a devenit astăzi un instrument strategic al managementului. Avantajele obţinute prin calitate pot fi: Creşterea vânzărilor; Competitivitatea organizaţiei; Proiecte inovative; Recunoaşterea organizaţiei; Recunoaşterea calităţii personalului; Reducerea pierderilor; Reducerea costurilor produselor/serviciilor; Profesionalizarea şi motivarea personalului; Lucrul în echipă; Recunoaşterea muncii; Imbunătăţirea comunicării; Există şi obstacole în calea “stăpânirii” calităţii cum ar fi: Lipsa susţinerii din partea administraţiilor; Lipsa susţinerii din partea angajaţilor; Slaba direcţionare a liderilor; Lipsa unui program de educaţie continuă; Rezistenţa la schimbări.

Trei elemente internaţionale majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbări fundamentale pentru viitorul calităţii, pentru îmbunătăţirea managementului calităţii afacerilor, educaţiei, sănătăţii, mediului şi administraţiei. Aceste elemente sunt: ¾ Noua piaţă globală condusă de calitatea pentru client în care companiile secolului XXI sunt puse să funcţioneze şi să concureze; ¾ Noua tehnologie care determină, tot mai mult, cerinţele pentru succes pe această piaţă; 20


¾ Noile modele de afacere care definesc mai departe semnificaţia excelenţei pentru Compania secolului XXI. Este important de ştiut că noile modele de afaceri se bazează din ce în ce mai mult pe resursele “intangibile” ale companiei (Fig2.1). STRATEGIA CALITĂŢII ÎN NOUL MILENIU DEPINDE DE: - Piaţa este „condusă” de cerinţele consumatorului ¾ MONDIALIZAREA PIEŢEI - Consumatorii devin tot mai exigenţi - E-Commerce ¾ NOUA TEHNOLOGIE - „piaţa E-Business to Business” ¾ NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELENŢĂ, TRANSPARENŢĂ ŞI RESURSELE „INTANGIBILE” (marcă, resursele umane, relaţiile cu clienţii şi parteneriatul, capitalul intelectual, know-kow-ul şi tehnologia, managementul). Fig. 2.1 Strategia calităţii Cele trei mari direcţii de dezvoltare internaţională au creat şase noi dimensiuni, respectiv domenii de schimbare importante pentru viitorul calităţii1: ¾ Realizarea de înaltă valoare pentru client, asociată calităţii, materializată în produse şi servicii; ¾ Utilizarea cu succes a tehnologiei (tehnologia informaţiei, scurtarea duratei de lansare a produselor noi, asigurarea performanţei etc); ¾ Eficacitatea resurselor umane; ¾ Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii şi alţi parteneri importanţi de afaceri; ¾ Integrarea aspectelor economice ale calităţii în sistemele financiar –contabile; ¾ Efectul calităţii asupra leadership-ului şi managementului companiei însăşi. Acceptarea realităţii că nimic, şi cu siguranţă nici managementul calităţii, nu stă pe loc în lumea de astăzi, în care cel mai iute “îl devorează” pe cel mai lent, ne conduce la convingerea că schimbarea este singurul lucru care rămâne constant. Cum în orice ţară civilizată există o importantă cultură pro-calitate a consumatorului, nu rămâne decât să acţionăm în sensul schimbării atitudinii (a lucrătorului, a managerului). 1

Feigenbaum, A.V., Tendinţe ale calităţii în noul mileniu, Rev. Tribuna calităţii, nr.2,2002, p.13-15

21

Calitatea în firma secolului XXI

Piaţa globală aflată în extindere explozivă, tendinţa concurenţială au creat cerinţe extrem de diferite faţă de cele de până acum din partea clientului, resurselor, produsului, managementului. A apărut astăzi o presiune economică extraordinară pentru costuri tot mai mari ale companiei şi preţuri tot mai mici pentru clienţi ca rezultantă a mediului extrem de concurenţial (Fig.2.2).

Fig. 2.2 Relaţia client-cost-producător Integrarea aspectelor economice ale calităţii cu alţi indicatori cheie ai activităţii manageriale înseamnă că firma secolului XXI nu se mai limitează la indicatorii contabili tradiţionali în planificarea strategică de vârf a îmbunătăţirii produsului/serviciului, pentru leadership-ul valorii prin calitate şi leadership-ul costului corect pe care, de asemenea, îl asigură. Creşterea continuă a cererii de valoare prin calitate pentru client necesită un accent fără compromis al managementului pe excelenţă la toate nivelurile procesului privind calitatea în întreaga firmă. Modelul noilor afaceri îşi construieşte activităţile trecând de la focalizarea pe managementul calităţii la focalizarea pe calitatea managementului. Aceasta presupune să aliniezi domeniile marketing, tehnologie, informaţie etc., de-a lungul întregului lanţ generator de valoare al companiei cu oportunităţile de leadership* furnizate de pieţele secolului XXI (Fig.2.3).

*

În această lucrare conceptul de “leadership” este utilizat cu înţelesul de comportament al liderilor, privit la nivel strategic, de promovare a schimbării organizaţionale în sensul procesului de mobilizare şi direcţionare a oamenilor şi ideilor acestora. În cadrul Premiului European Quality Award (EQA), criteriul referitor la leadership evaluează modul în care liderii dezvoltă şi facilitează valorile fundamentale, atingerea misiunii şi viziunii necesare succesului pe termen lung al firmei şi implicarea personală directă a managerilor în dezvoltarea şi implementarea SMC.

22


23


2.2 Politica europeană de promovare a calităţii Armonizarea cu UE se realizează total: legilativ, instituţional, dar şi cultural. Managementul, în general, al calităţii în particular este unul din elementele care alcătuiesc cultura Uniunii Europene. Conform Comisiei Europene politica europeană de promovare a calităţii este o politică de sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie în scopul obţinerii transparenţei şi sprijinului politic necesare pentru ansamblul de instrumente, metode şi tehnici de management al calităţii precum şi pentru ansamblul de iniţiative şi de acţiuni pro-calitate, din întreaga Europă. Obiectivul principal al politicii europene de promovare a calităţii este conceperea şi realizarea unor acţiuni specifice orientate spre agenţii economici şi spre autorităţile publice din Europa, în scopul facilitării şi stimulării obţinerii de către aceştia a EXCELENŢEI organizării lor interne, a EXCELENŢEI rezultatelor acestora. Obiectivul specific este instituirea şi menţinerea unui mediu economic adecvat apariţiei şi dezvoltării unor acţiuni sinergice, reciproc avantajoase, între actorii implicaţi: întreprinderi, organizaţii specializate în activităţi specifice managementului calităţii, alte organizaţii interesate. Libera circulaţie a mărfurilor este piatra de temelie a pieţei UE. Pentru aceasta se pun în mişcare mecanisme având drept scop: ¾ înlăturarea noilor bariere comerciale, printr-un procedeu stabilit în Directiva 98/34/CE care constă în acceptarea între statele membre a standardelor tehnice şi reglementărilor juridice diferenţiate; ¾ recunoaşterea reciprocă; ¾ armonizarea tehnică la nivel comunitar. Preocupările Comunităţii Europene în domeniul calităţii au fost concretizate în documente care atestă necesitatea adoptării unor politici şi strategii ale ţărilor membre precum: „Politica europeană de promovare a calităţii”, „Calea europeană spre excelenţă”, „Noua abordare” sau „Abordarea globală”. Aceste documente au pus bazele formei legislative pentru circulaţia liberă a bunurilor şi serviciilor, prin eliminarea barierelor tehnice, testarea şi certificarea multiplă. Scopurile principale ale tuturor reglementărilor a fost şi este asigurarea liberei circulaţii a produselor şi consolidarea pieţei unice europene prin participarea agenţilor economici la elaborarea reglementărilor tehnice, la consolidarea transparenţei şi credibilităţii certificării şi marcării „CE”. „Noua abordare” şi Abordarea globală” au rolul de a promova un mediu tehnic credibil, transparent şi omogen în cadrul căruia autorităţile publice, operatorii economici şi consumatorii pot avea încredere reciprocă. Astfel „Noua abordare” şi „Abordarea globală” pot asigura un mediu de afaceri în care excelenţa în afaceri şi competiţia europeană pot fi îmbunătăţite şi dezvoltate. Elementul de bază al Abordării Globale este de a crea, pe baze commune, încrederea în activitatea producătorului/prestatorului (seria de standarde ISO 9000), în organismele de certificare şi acreditare recunoscute la nivel european. Pentru a stimula întreprinderile în implementarea Managementului Calităţii Totale (TQM) – recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a performanţelor în afaceri – Fundaţia Europeană pentru 24


Managementul Calităţii (EFQM) a instituit începând cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award – EQA), numit şi Modelul European al Excelenţei şi Medalia Europeană pentru Calitate (European Quality Prize). Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizaţiei Europene pentru Calitate şi a Comisiei Europene. Printre întreprinderile care au obţinut Premiul European pentru Calitate se numără Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.

2.3 Cultura calităţii 2.3.1 Cultura calităţii şi succesul busines-ului Schimbarea este o caracteristică fundamentală a timpului. Ea are loc deopotrivă în ştiinţă şi în cultură, în economie şi în management, în atitudine sau în modă etc. Această schimbare s-a produs şi în domeniul CALITĂŢII având efecte majore asupra omului, mediului şi business-ului*. Astăzi omul trebuie să trăiască într-o cultură a intelectualului (focalizat asupra informaţiilor şi ideilor) şi una a managerului (focalizat asupra satisfacţiei oamenilor şi oferită de calitatea produselor şi serviciilor). În abordarea mecanismului schimbării trebuie ţinut cont de faptul că punctele de referinţă sunt aceleaşi, indiferent de nivelul la care se ia decizia (guvernamental, al managementului firmei, al omului obişnuit în calitate de consumator). Este de datoria noastră a căuta căi de soluţionare şi strategii pentru eficienţă şi calitate, contribuind la depăşirea atitudinilor convenţionale şi negative în faţa schimbării, ceea ce presupune, la rândul său, o aplecare riguroasă asupra teoriilor economice actuale, analizând măsura în care acestea răspund necesităţii descifrării tendinţelor, fenomenelor şi proceselor economice majore şi necesităţii propunerii, în consecinţă, de decizii de politică economică adecvată economiei de piaţă, în concordanţă cu mecanismele eficiente ale pieţei concurenţiale. Piaţa, cândva un fenomen minor şi periferic, s-a deplasat chiar în miezul vieţii, economia devenind aşa cum spune Toffler o „economie de piaţă”. Realizările economiei de piaţă au ca fundament existenţial competiţia, dar aspiraţiile unei naţiuni sunt fondate şi pe cooperare, pe parteneriat. Pentru a fi competitiv trebuie să fii informat. Business-ul însuşi nu este o instituţie izolată. El operează într-o societate şi este influenţat atât de guvern cât şi de valorile sociale (cultură)2. Business-ul ca şi guvernul şi cultura există în societate, influenţându-se reciproc (Fig.2.4). Succesul business-ului depinde de cultura calităţii. Astăzi managerii, marketerii, producătorii, distribuirii, comercianţii, politicienii, caliticienii, autorii în domeniul calităţii trebuie să ştie: CALITATEA se fabrică, se

*

Business-ul reprezintă efortul organizat de a produce şi vinde, pentru un profit, bunuri şi servicii care satisfac nevoile societăţii. Echivalentul românesc pentru business - „afacere” nu satisface adevăratul înţeles al termenului american care include libera iniţiativă, concurenţa şi business-ul propriuzis. 2 Ionescu, Gh., Cultura afacerilor – Modelul american, Editura Economică. Bucureşti, 1997, p. 297

25


vinde, se transportă, se păstrează, se „consumă”, se garantează, se certifică, se contractează, se recepţionează, se înnoieşte, se falsifică, etc. Cultura calităţii are trei ţinte precise: omul, economia de piaţă şi managementul. 1. Omul prin: ¾ Educaţie, ¾ Informare, ¾ Instruire, ¾ Răspundere. 2. Economia de piaţă prin ¾ Calitatea produselor şi serviciilor, ¾ Satisfacţia clienţilor, ¾ Competiţie, ¾ Legislaţie. 3. Managementul prin: ¾ Resurse umane, ¾ Resurse materiale şi financiare, ¾ Managementul calităţii, ¾ Dezvoltare durabilă. Răspunderea pentru cultura calităţii revine autorităţilor publice, agenţilor economici şi societăţile civile.

SOCIETATE CULTURA (calităţii)

BUSINESS (Managementul calităţii)

GUVERN (Legislaţia calităţii)

Fig. 2.4 Relaţiile dintre societate, business şi puterea publică în domeniul calităţii Motivarea pentru calitate înseamnă corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor clienţilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite la producător/prestator în domeniul calităţii. Joseph Juran defineşte două teorii pe care le pot adopta managerii în domeniul calităţii.

26


Conform primei teorii realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin constrângerea personalului în timp ce adepţii celei de-a doua teorii (cei mai mulţi) se bazează pe conştiinţa lucrătorilor. 2.3.2 Calitatea şi cultura organizaţională Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Calitatea produselor şi serviciilor presupune atât respectarea unor norme prevăzute în legi, regulamente şi standarde, cât şi implicarea tuturor membrilor unei organizaţii în obţinerea şi îmbunătăţirea acesteia. Orice societate presupune structuri şi sisteme de valori culturale şi materiale, care generează în timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formează un teren mai mult sau mai puţin fertil pentru generarea calităţii. Oamenii înţeleg să participe la obţinerea şi îmbunătăţirea calităţii numai dacă munca lor este conformă cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentalităţi şi dacă factorul motivaţional este suficient de puternic. Fiecare angajat trebuie să pornească de la ideea că şi calitatea este o marfă care se vinde împreună cu produsele/serviciile solicitate. Calitatea cumpărată are la bază cultura pro-calitate atât a celor care cumpără cât şi a celor care vând, produc, distribuie, controlează etc. Stadiul atins pe scara abordărilor calităţii în ultimii 100 de ani reflectă cerinţa tot mai accentuată „clientul nostru, stăpânul nostru”. Managementul calităţii este drumul către excelenţă şi către premiul pentru calitate. Cele opt principii ale managementului calităţii definesc portretul unui client nou, dar şi portretul unui angajat de tip nou. In firmele în care se doreşte implementarea unui sistem al calităţii (respectând cerinţele standardelor ISO 9000), este necesar să existe un grad înalt de implicare şi angajament din partea angajaţilor. În plus, implementarea (şi ulterior menţinerea) sistemului calităţii solicită în mare măsură munca în echipă şi cooperarea între echipe, departamente, nivele de decizie. Cu alte cuvinte, aplicarea cerinţelor standardelor din seria ISO 9000 în firme are impact atât asupra sistemului general de management al organizaţiei, cât şi asupra culturii organizaţionale a acesteia. Succesul configurării sistemului calităţii depinde de oameni, de modul cum personalul firmei înţelege şi răspunde de acest proces sub aspect cultural prin; ¾ cunoaştere; ¾ atitudini pozitive; ¾ acţiune (comportament individual, Fig.2.5) Noile cerinţe care prefigurează viitorul calităţii presupun şi schimbări organizaţionale prin dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate către calitate. Aceste schimbări trebuie să fie planificate, participative şi negociate. În acest fel schimbarea obţinută este de durată, nivelul de performanţă, cerut de un sistem al calităţii eficient şi eficace, este menţinut şi îmbunătăţit prin mecanisme proprii; implicarea activă a tuturor angajaţilor firmei asigură stabilitatea în timp a „bunelor practici” prezentate în documentaţia de sistem. După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune acesta permit firmei o mai bună adaptare la noi condiţii şi asigură menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. 27


Acesta este şi sensul noii ediţii a standardelor ISO 9000:2000 – asigurarea calităţii şi a încrederii în capacitatea producătorului/prestatorului de a se adapta (a îmbunătăţi) continuu cerinţelor mereu schimbătoare ale clientului sau ale legislaţiei. 2.3.3 Climatul firmei Succesul firmei în creşterea calităţii tuturor activităţilor desfăşurate depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi a evalua fiecare dintre caracteristicile şi talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge propriul potenţial maxim, de a stimula dezvoltarea şi educarea continuă a personalului. Cerinţele standardelor de management din seria ISO 9000, prin respectarea cărora se configurează în firmă un sistem al calităţii, nu conţin explicit menţiuni de ordin cultural. Cu toate acestea, implementarea unui sistem de management al calităţii şi implicit auditarea acestuia sunt condiţionate direct de specificul culturii organizaţionale, de elementele culturale preexistente la începerea procesului, de flexibilitatea de a integra noi valori şi norme specifice calităţii. A avea în firmă un sistem al calităţii este o dovadă a unui management performant, a unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental al progresului. Aceasta presupune existenţa unei adevărate culturi a calităţii. Cultura calităţii reprezintă un sistem de valori ce există într-un mediu organizaţional care este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Organizaţiile cu un climat favorabil pentru cultura calităţii, indiferent de produsele sau serviciile furnizate, indiferent de mărimea lor, prezintă o serie de caracteristici comune: ¾ Angajaţii sunt în egală măsură implicaţi şi autorizaţi; ¾ Munca este făcută în echipă: ¾ Managerii sunt în egală măsură angajaţi şi implicaţi; responsabilitatea nu se delegă; ¾ Sunt alocate resurse suficiente, unde şi când este nevoie, pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii; ¾ Recompensele şi sistemul de promovare încurajează contribuţia la îmbunătăţirea continuă a calităţii; ¾ Mesajele de la clienţi sunt preluate activ în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii; ¾ Furnizorii şi clienţii sunt trataţi ca parteneri; ¾ Existenţa sistemului de valori se bazează pe standarde înalte de performanţă pentru management şi resursele umane, pentru produsele/serviciile realizate; ¾ Există comunicare continuă, deschisă; ¾ Există obişnuinţa evaluării şi îmbunătăţirii continue Organizaţiile cu un climat nefavorabil pentru cultura calităţii prezintă următoarele caracteristici: ¾ Mediul ostil determinat de managerii obişnuiţi să dea ordine dintr-o poziţie izolată face imposibilă trecerea spre calitatea totală; ¾ Există fluctuaţii ale membrilor managementului; 28


¾ Trecerea la calitatea totală durează; ¾ Majoritatea acţiunilor începute sau a ideilor declarate sunt abandonate; ¾ Angajaţii nu sunt deschişi la ideea de parteneriat intern bazat pe sprijin reciproc şi lucru în echipă; ¾ Nu există comunicare, transparenţă, receptivitate; ¾ Nu există pe primul plan preocuparea pentru calitate şi satisfacerea cerinţelor clienţilor. 2.3.4 Rolul managerilor Cultul calităţii devine un element complementar activităţii economice; el trebuie insuflat participanţilor la procesele economice şi sociale angajate în mecanismul de obţinere a valorii3. Un rol imens în această cultivare a înclinaţiei spre calitate revine educaţiei, dar şi managementului*. Cultura calităţii începe de la cultura managerială! Managerul trebuie să ştie să răspundă la întrebarea: „Este oare calitatea impusă din afara organizaţiei, de lege sau de client?” Între principiile de bază ale managementului se regăseşte şi îmbunătăţirea calităţii, ori această acţiune înseamnă tocmai scăderea noncalităţii, ţinta către „zero defecte”. Logica ne determină să afirmăm că pentru a aplica acest principiu este necesar să se schimbe managementul ! De aici, concluzia: managementul poate fi schimbat fără costuri – produsul defect nu! Aici intervine managementul strategic al calităţii. Managementul strategic al calităţii (MSC) reprezintă noua cultură la nivelurile cele mai înalte ale organizaţiei4. Pentru introducerea MSC este nevoie de iniţiativă şi schimbare din partea managerilor superiori şi de implicarea personală. Motivarea unei astfel de iniţiative poate proveni din diverse surse, în principal: 1. Perceperea unei ocazii de creştere a vânzărilor şi de a reduce costurile, printr-o calitate superioară; 2. Semnalarea din timp a unei ameninţări exterioare care poate fi preîntâmpinată; 3. O criză curentă care necesită revenirea la principiile fundamentale, precum şi „combaterea incendiilor”. Orice schimbare la nivel managerial sau tehnologic, constă în realitate din două schimbări: schimbarea în sine şi consecinţele sociale determinate de această schimbare. Consecinţa socială este elementul perturbator. Problema apare din ciocnirea a două culturi: cea a adepţilor schimbării şi cea a societăţii afectate. Cinci elemente majore trebuie să caracterizeze managerul de astăzi: ¾ Capacitatea de a se informa; ¾ Capacitatea de a comunica; 3

Bran,P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p.233 Marii calitologi ai lumii au observat şi criticat atitudinea multor manageri privind calitatea. Feigenbaum a demonstrat că lipsa unei legături între manager şi calitate este cauza încetinirii programelor calitate. Juran îi acuza pe manageri că nu iau în serios problema calităţii şi se ocupă doar cu managementul resurselor financiare. Hacker spunea la Congresul European al Calităţii din anul 2000 că managerul trebuie să devină un adevărat antrenor, iar despre mişcarea americană pentru calitate că a trecut dincolo de calitatea procesului la „spiritul uman al calităţii”. 4 Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 230 *

29


¾ Capacitatea de a fi exemplu; ¾ Capacitatea de a analiza; ¾ Capacitatea de a lua decizii. Toate acestea ţin de cultura individului, de cultura organizaţiei în ansamblul ei. Pentru managementul la vârf componenta „cultura calităţii în organizaţie” trebuie să reprezinte o preocupare constantă. După apariţia seriei de standarde ISO 9000 principala dificultate cu care s-au confruntat şi se confruntă managerii a fost şi este comunicarea (lipsa de comunicare). Comunicarea reprezintă ”ansamblul instrumentelor prin care un spirit * influenţează alt spirit” . Ca să faci un om să înţeleagă nu ajunge să-i pui standardele în mână şi suporturi de curs cu imagini şi săgeţi, mai trebuie să-i comunici aceste lucruri, adică să-i vinzi convingerea ta. Calitatea se adresează tuturor oamenilor firmei şi fiecăruia în parte. Calitatea implică asumarea răspunderii. Calitatea implică managementul calităţii totale- TQM. TQM implică managementul schimbărilor. Orice sistem managerial trebuie să evalueze la anumite intervale de timp cultura existentă în organizaţie. Constatările vor fi comparate cu ce cunoaştem despre cultura calităţii, cu scopul identificării schimbărilor culturale necesare pentru a îmbunătăţi continuu calitatea, productivitatea şi competitivitatea. Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, liste de verificare aplicate tuturor (selectiv) angajaţilor. Crearea sau/şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin: ¾ Demonstrarea angajamentului că preocuparea prioritară a managementului şi organizaţiei este calitatea; angajamentul este demonstrat prin comportament, prin exemplul personal; ¾ Orientarea spre client este forţa conducătoare din spatele TQM; ¾ Implicarea angajaţilor, desemnarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii, promovarea ideilor proprii; ¾ Promovarea lucrului în echipă; ¾ Conştientizarea termenilor utilizaţi în limbajul specific managementului calităţii; ¾ Conştientizarea că TQM necesită o viziune mai largă asupra strategiei şi poziţiei competitive a organizaţiei; Componentele sistemului de valori ale calităţii totale se bazează pe concepte precum: încredere, responsabilitate, integritate. Acest sistem de valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe: • Onestitate • Obiectivitate • Integritate • Încredere. Sistemul de valori care conduce la performanţă de vârf şi excelenţă include: • Realizare • Contribuţie *

definiţia aparţine lui Calude Shannon, creatorul teoriei matematice a informării, 1949.

30


• Autodepăşire • Creativitate • Calitate • Oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un mediu de lucru favorabil, care implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.

2.4 Răspunderea pentru calitate Cerinţele pentru calitate („requirements for quality”) sunt definite ca reprezentând expresii ale nevoilor sau traducerea lor într-un ansamblu de cerinţe, privind caracteristicile unei entităţi, exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face realizarea şi examinarea entităţii respective. Cerinţele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerinţele pieţei (ale clientului extern), cele contractuale, cerinţele interne ale întreprinderii şi la cerinţele societăţii.Toate cerinţele pentru calitate trebuie să fie exprimate în termeni funcţionali şi în scris. O importanţă deosebită se acordă în prezent definirii cerinţelor societăţii referitoare la calitate. Acestea reprezintă obligaţii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute, etc., şi ele vizează în principal protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor şi a mediului înconjurător, valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei. Răspunderea juridică pentru produs („product liability”) este un termen generic, utilizat pentru descrierea obligaţiei ce revine producătorului, sau unei alte părţi, de a despăgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de altă natură, cauzate de un produs. În concepţia modernă, răspunderea pentru calitate revine producătorului, transportatorului, distribuitorului, prestatatorului în funcţie de sarcinile ce le-au revenit Astăzi, în caz de daune, cumpărătorul de produse/servicii poate cere despăgubiri dacă se demonstrează culpa datorită nerespectării legilor, normelor, standardelor sau din nerespectarea unei promisiuni (reclame, contracte, caiete de sarcini) referitoare la caracteristicile produsului/serviciului. Dacă produsul/serviciul trebuie să satisfacă exigenţele consumatorului, este evident că, indiferent de utilitatea sa, acesta nu trebuie să pună în pericol utilizatorul. Despăgubirea consumatorului a devenit o problemă socială de mare importanţă. Printre factorii care au contribuit la creşterea răspunderii pentru calitatea produselor/serviciilor pot fi amintiţi următorii: ¾ Lipsa de cunoştinţe de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor); ¾ Producţia de serie şi încercarea de a reduce costurile prin neglijarea costurilor noncalităţii; ¾ Punerea în evidenţă (în reclamă, prospect, catalog etc) a aspectelor aparent avantajoase (şi nu a celor mai importante sub aspect calitativ); ¾ Lipsa de supraveghere şi control a pieţei de către specialişti; ¾ Lipsa de informare, avertizare şi instruire a consumatorilor. În cele mai multe cazuri răspunderea faţă de consumatori pentru calitatea produselor se declară (şi trebuie respectată) prin documentele care atestă calitatea 31


(buletine de analiză, certificate de calitate, certificate de garanţie, termene de valabilitate etc.)

2.5 Politica şi strategiile calităţii Orice sistem economic funcţionează pentru a pune în practică anumite misiuni, în anumite condiţii de eficienţă. Între factorii care condiţionează eficienţa, calitatea deţine o poziţie de primă importanţă, fapt ce explică accentuarea preocupărilor pentru realizarea acesteia în conformitate cu cerinţele. Pentru noţiunea de politică în domeniul calităţii vom utiliza în prezenta lucrare sensul de atitudine, orientare generală, preocupare dominantă. Juran a delimitat patru teorii posibile de aplicat în politica pentru calitate5: Teoria capabilităţii în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie; Teoria competitivităţii care pun accentul pe atragerea clienţilor care să fie serviţi în aşa fel încât să nu se îndrepte spre alţi furnizori; Teoria utilizării bazată pe diversificarea produselor şi serviciilor pentru satisfacerea diferitelor cerinţe ale clienţilor; Teoria performanţei potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. Politica în domeniul calităţii este concretizată, transpusă în practică prin strategii şi tactici adecvate. Conceptul de strategie are astăzi o largă utilizare în teoria şi practica economică, mai ales în domeniile managementului şi marketingului. Strategia în domeniul calităţii poate fi definită ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei privind calitatea stabilite pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii asumate. Strategiile au în vedere perioade viitoare şi elemente esenţiale care privesc sistemele calităţii în întregul lor sau componente ale acestora. Calitatea are efecte economico-sociale complexe pe care le putem identifica la nivelul agenţilor economici, la nivelul economiei naţionale, dar şi la nivelul organizaţiilor economice interstatale. Din această cauză vom întâlni: ¾ politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel de firmă; ¾ politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel de economie naţională; ¾ politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel regional; ¾ politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel mondial. Între aceste grupe de strategii şi politici există puternice relaţii de interdependenţă şi armonizare. În cazul implementării unui sistem de management al calităţii într-o firmă politica şi strategia calităţii la nivel de firmă sunt esenţiale. O clasificare a strategiilor de firmă are la bază diferite criterii:

5

Juran, J.M., Gryna, F.M.jr, “Calitatea produselor”, Editura tehnică, Bucureşti, 1973, p. 55-56

32


•

După sfera de cuprindere: - strategii globale; sunt de complexitate ridicată şi necesită eforturi mari pentru realizare; exemple: - strategia implementării SMC (TQM) în firmă; - strategia îmbunătăţirii continue; - strategii parţiale; au în vedere subsisteme sau activităţi care constituie priorităţi prin influenţa pe care o au asupra calităţii totale; exemple: - asimilarea unor produse, tehnologii noi sau îmbunătăţirea celor existente; - strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalităţii şi neconformităţilor; - strategii în domeniul factorilor care influenţează calitatea (muncitorii, materiile prime, reţeta sau metoda de fabricaţie, mediul, măsurarea); - strategii de realizare şi implementare a procedurilor sistemului de asigurare a calităţii: marketing, specificare şi proiectare, asigurarea resurselor, producţie, control etc. • După calea de realizare strategiile pot fi: - strategii de îmbunătăţire pe cale extensivă, care presupun creşterea ponderii produselor de calitate superioară; - strategii de îmbunătăţire pe cale intensivă, care presupun modernizarea produselor sau asimilarea de produse noi, îmbunătăţirea tehnologiilor de lucru, creşterea calificării personalului etc. • După direcţia în care sunt concentrate eforturile necesare realizării strategiilor, acestea pot fi: - strategii ofensive, care urmăresc înlăturarea sau slăbirea poziţiei concurenţei aşa cum sunt: - strategia performanţei maxime; - strategia dominaţiei prin calitate; - strategia diversificării; - strategia excelenţei etc; - strategii de consolidare, care urmăresc asigurarea fidelităţii pe termen lung a clienţilor: - strategia diversificării; - strategia perfecţionării sistemului de distribuţie; - strategia extinderii gamei sortimentale etc. Diversificarea strategiilor în domeniul calităţii şi interferenţa acestora cu alte strategii ale firmei creează unele dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare. De aceea nu putem vorbi de strategii „pure” ale calităţii, ci de strategii în care problema calităţii este dominantă ca obiectiv sau ca factor de influenţă.

33


2.6 Calitatea totală Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii şi metode organizate într-o strategie globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine, cu costuri mai mici, o mai bună satisfacere a cerinţelor clientului6. În opinia lui Kelada7, calitatea totală reprezintă „ satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu realizarea comenzii şi până la plata facturii”. Majoritatea specialiştilor consideră însă că introducerea costului printre elementele calităţii totale nu este corectă întrucât costul face parte deja din calitatea produsului sau serviciului. Noul concept de calitate totală aduce şi unele diferenţieri semnificative în abordarea problemelor calităţii cum ar fi: • răspunderea la nevoile clienţilor şi nu numai realizarea unui produs bun; • prevenirea defectelor şi a neconformităţilor şi nu inspecţia calităţii; • responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajaţilor prin generalizarea autocontrolului şi nu a controlului extern; • obiectivul principal este „zero defecte” şi nu „nivelul de calitate acceptabil”, care presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte; • evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienţilor şi prin compararea cu nivelul cel mai ridicat al calităţii produselor concurenţei şi nu numai prin raportare la calitatea prescrisă; • calitatea trebuie asigurată şi certificată prin intermediul unor norme universal recunoscute. Conceptul de asigurare a calităţii a fost preluat de ISO în familia de standarde ISO 9000, standarde pe care şi România le-a adoptat ca documente de referinţă. Întreprinderile occidentale s-au convins deja că numai calitatea este factorul cheie al competitivităţii, de aceea şi-au dezvoltat în ultimii ani propria strategie a calităţii –strategia calităţii totale. Calitatea este gândită ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru obţinerea performanţelor în mai multe domenii, şi anume: • reducerea costurilor noncalităţii; • îmbunătăţirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor şi implicit a firmei; • creşterea productivităţii globale a organizaţiei ca urmare a îmbunătăţirii conducerii proceselor; • crearea unor noi posibilităţi de motivare a personalului. Adoptarea strategiei calităţii totale într-o firmă poate produce următoarele efecte favorabile referitoare la: ¾ clienţi – se măreşte gradul de fidelitate şi scade numărul reclamaţiilor; 6

Frăsineanu,I., Frăsineanu,C., “Cultura economică din perspectiva asigurării calităţii totale pentru un produs”, în vol. Educaţie economică, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 277 7 Kelada,J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed Quafec, Quebec, 1990,p.16

34


¾ firmă – se măreşte valoarea adăugată şi se micşorează costurile noncalităţii; ¾ management – creşte eficienţa, responsabilitatea, participarea şi motivarea personalului; ¾ piaţă – se măreşte notorietatea, firma devine competitivă. Considerată strategie concurenţială, strategia calităţii are în vedere faptul că nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esenţial, iar orice strategie concurenţială se raportează la triada produs- piaţă – tehnologie, la care într-o nouă abordare mai adăugăm variabila mediu. Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate, începând cu anii ’ 80, ca având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale. „Calitatea totală” (orientarea către depăşirea aşteptărilor clienţilor), „excelenţa” (calitate, eficienţă şi economie de timp), „kaizen” (îmbunătăţirea continuă), conceptul „umbrelă” (în care predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calităţii. Implementarea lor este posibilă, cu menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare a culturii întreprinderii. Pentru exemplificare prezentăm comparativ modul de abordare a proceselor de evaluare în cadrul Managementului calităţii (conform ISO 9000:2000) şi în cadrul Premiului de excelenţă (conform criteriilor EFQM). 1. Managementul Calităţii Ce se evaluează? Dovezile privind conformitatea cu cerinţele standardului de referinţă ISO 9000:2000: • Sunt procesele identificate şi documentate adecvat? • Sunt desfăşurate, implementate şi menţinute procesele aşa cum este documentat? • Sunt procesele capabile să producă rezultatele scontate? • Sunt neconformităţi? În urma evaluării rezultă gradul de îndeplinire a cerinţelor standardului. 2. Premiul de excelenţă Ce se evaluează? Dovezile structurate pe criteriile modelului de excelenţă în afaceri privind cultura excelenţei (în organizaţie): • Cultura este fundamentată, sistematică, preventivă, integrată modului obişnuit de lucru, supusă ciclului de review? • Cum sunt aplicate criteriile la toate nivelurile ierarhice, domeniile, amplasamentele, procesele, produsele, serviciile? • Sunt tendinţe pozitive, comparativ cu propriile obiective şi cu alte organizaţii (inclusiv „cei mai buni în domeniu” - benchmarking); • Punctele tari; • Posibilităţile de îmbunătăţire. În urma evaluării se stabileşte performanţa relativă a organizaţiei.

35


Poveşti de succes Pasărea în spaţiu

„Când mături scările trebuie să începi de sus” Cugetare americană

Recunoaşterea valorii creaţiei lui Brâncuşi, creatorul sculpturii moderne în lume, a venit după o lungă perioadă. Peter Neagoe relatează în cartea sa „Sfântul din Montparnasse”, calea umilitoare a recunoaşterii valorii unei creaţii ce şi-a depăşit prezentul. În anul 1925, după lungi căutări ale expresiei şi formei, Brâncuşi reuşeşte să vândă (pentru 600 de dolari) una dintre primele sale lucrări ale Zborului, ale desprinderii de teluric- „Pasărea în spaţiu”, unui colecţionar american, ce intuise potenţiala valoare a operei. În momentul sosirii la New York, inspectorul vamal refuză să o considere obiect de artă. O cântăreşte ca pe un obiect oarecare din cupru şi fixează taxele vamale la 240 de dolari, cu toate că pentru o lucrare de artă colecţionarul ar fi fost scutit de vamă. Protestând, el achită totuşi suma dând ulterior în judecată Oficiul vamal al Statelor Unite. În timpul procesului, procurorul numeşte sculptura „o bară din alamă lustruită şi îndoită armonios” presupunând că un mecanic bun ar putea face acelaşi lucru dintr-un burlan de alamă. „Pasărea în spaţiu” este însă susţinută de mărturii ale unor artişti renumiţi. Decizia definitivă în procesul „Păsării” se pronunţă doi ani mai târziu, prin declararea lucrării lui Brâncuşi drept operă de artă. „Pasărea în spaţiu” şi alte trei opere din epopeea „Zborului” sunt găzduite astăzi într-o încăpere destinată lui Brâncuşi, la Muzeul de Artă Modernă din Washington.

*** „Regulile de circulaţie” Pentru abordarea rezistenţei culturale în cartea lui Juran „Supremaţia pentru calitate”8 sunt prezentate câteva „reguli de circulaţie” valabile pentru managerii porniţi pe drumul managementului calităţii. 1. Implicaţi societatea (grupul) afectată, atât pe parcursul planificării, cât şi în timpul implementării schimbării. 2. Evitaţi surprizele (ca element perturbator al ordinii).

3. 4. 5. 6.

Acordaţi o perioadă de timp suficientă pentru schimbare. Porniţi de jos şi păstraţi cursul. Creaţi un climat social favorabil. Daţi exemplu. Introduceţi schimbări într-un segment existent, acceptabil al modelului cultural. 7. Oferiţi ceva contra ceva (ex. recunoaştere, calificare, stimulare, recompensare).

8

Juran, J.M., Supremaţia prin calitatea, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 233

36


8. Răspunsuri pozitive (la întrebările părţilor afectate, pentru asigurarea unei atmosfere constructive).

9. Colaborarea cu liderii recunoscuţi ai respectivei culturi. Convingerea acestor lideri este un pas esenţial în direcţia acceptării schimbării.

10. Tratează cu demnitate angajaţii. 11. Constructivitate. Accentuează avantajele şi soluţiile. O atmosferă de acuze reciproce este catastrofală pentru o bună comunicare.

*** Regulile lui CAULCUTT Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaţie chimist, care o lungă perioadă a ţinut cursuri în acest domeniu la Universitatea din Bradford în paralel cu o bogată activitate de consultanţă în domeniul managementului calităţii. Rodul experienţei sale s-a concretizat - printre altele- într-o serie de trei cărţi, una dintre ele fiind un ghid practic intitulat „Achieving Quality Improvement” (Obţinerea îmbunătăţirii calităţii), publicată la Londra în 1995. În ultimul capitol al cărţii (ce poartă chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt sintetizează cele prezentate sub forma unei liste de genul „Ce să faci şi ce să nu faci” în domeniul managementului calităţii. Vom numi această listă „Regulile lui Caulcutt”. 1. Salariaţii nu sunt motivaţi doar de bani, lene sau frică. 2. Să nu uităm că oamenii nu au aceleaşi cerinţe, motivaţii sau obiective. 3. Să nu subestimăm dorinţa de cooperare dintre membrii unei aceleiaşi organizaţii. 4. Succesul în afaceri constă şi în faptul de a şti să înveţi mai repede decât concurenţii tăi. 5. Nu uitaţi că datele (despre calitate) provin din trecut, dar toţi managerii trebuie să le utilizeze pentru viitor. 6. Să nu ne amăgim că modul de învăţare rapid este şi cel mai eficient. 7. Să ţinem seama că, uneori, un singur coleg poate şti mai mult decât noi toţi. Dar şi afirmaţia reciprocă poate fi valabilă. 8. Nu ignoraţi învăţăturile marilor maeştri ai calitologiei. 9. Nu urmaţi orbeşte învăţăturile unui singur guru. 10. Să nu credem că tot ceea ce este important poate fi măsurat sau că tot ce se poate măsura este important. 11. Să nu uităm că orice proces trebuie să aibă un scop. 12. Să nu credem că dacă am reuşit să stabilizăm procesul, acesta va rămâne astfel pe vecie. 13. Să punem activitatea de măsurare (analiză) a calităţii în mâinile celor care pot lua decizi şi acţiona pentru îmbunătăţirea acesteia.

37

Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALITĂŢII – COMPONENTA DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI

3.1 Dezvoltarea istorică a managementului calităţii. 3.2 Managementul calităţii. Definiţii. Importanţă. 3.3 Trilogia Juran. 3.4. Asigurarea calităţii. 3.5 Principiile generale ale managementului calităţii 3.6 Abordarea pe bază de proces. 3.7 Calitatea managementului şi implicarea managerului firmei

Managementul calităţii a parcurs patru etape istorice orientate pe rând spre produs, spre proces, spre lucrător şi spre client. Conceptele integratoare bazate pe implicarea totală a organizaţiei în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii conduc către managementul calităţii totale. Modelele manageriale, procedeele pentru atingerea obiectivelor calităţii au la bază ciclul lui Deming PEVA: Planifică- Execută- Verifică- Acţionează. Principiile de bază ale managementului calităţii sunt: orientarea către client, implicarea conducerii, implicarea personalului, abordarea pe bază de proces, abordarea managementului ca sistem, îmbunătăţirea continuă, abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor, relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase. Respectarea acestor principii reflectă o anumită cultură a organizaţiei, cultură reflectată în politica, obiectivele, responsabilităţile şi încrederea că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite. Prin implementarea managementului calităţii o organizaţie urmăreşte un obiectiv esenţial – realizarea în condiţii de eficienţă şi eficacitate maximă numai a acelor produse/servicii care: ¾ satisfac integral cerinţele clientului; ¾ sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile; ¾ iau în considerare aspectele privind protecţia consumatorului şi a mediului.

38

Managementul calităţii “Tendinţa actuală este de pregătire a tuturor managerilor în gestionarea calităţii. Va fi nevoie de cel puţin un deceniu pentru ca managerii să dobândească această calificare şi apoi experienţă în utilizarea ei”. Juran

3.1 Dezvoltarea istorică a managementului calităţii Conceptul de calitate şi metodele de organizare a activităţilor pentru atingerea unui anumit nivel al calităţii au evoluat pe parcursul mai multor zeci de ani. Calitologii sunt unanim de acord că de-a lungul timpului se pot deosebi patru etape importante, cu caracteristici specifice privind abordarea modalităţilor de organizare şi asigurare a calităţii. Departajarea acestor etape nu este netă, ele se întrepătrund, esenţa unor concepte se regăseşte în etapa următoare. Cele patru etape sunt (Fig. 3.1)*: Asigurarea calităţii prin control (inspecţia calităţii); Asigurarea calităţii prin metode statistice; Asigurarea calităţii prin motivarea personalului; Managementul calităţii; 1.Inspecţia calităţii (începutul secolului XX)† În această etapă accentul era pus pe verificarea produsului fnit, pe identificarea produselor neconforme şi separarea lor de cele conforme, fără a se analiza cauzele adevărate ale neconformităţilor.Inspecţia avea rol pasiv, de depistare a greşelilor. Conceptele cheie promovate de această etapă au fost: creşterea randamentului şi diviziunea muncii. Metoda de lucru era supravegherea calităţii produsului la capătul benzii de lucru pentru a determina conformitatea cu specificaţiile tehnice. Gradul de implicare a personalului era redus iar informaţiile referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor erau inexistente. 2.Asigurarea calităţii prin metode statistice (deceniile 3-5 ale secolului XX; promotor: Walther A. Shewhart (1851-1967), care introduce în 1924 controlul statistic la Societatea americană Bell Telephone Laboratories). Accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic, în scopul identificării cauzelor apariţiei defectelor. Se foloseau metode de control statistic, respectiv control prin sondaj, prin prelevarea eşantioanelor, ceea ce a condus la reducerea costului controlului.

*

Olaru, M., ş.a., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, ed. a-II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.247 † Stanciu, I., Calitologia, ştiinţa calităţii mărfurilor, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002,p. 109114

39


Conceptele cheie se bazau pe AQL* (Nivel de calitate acceptabil), adică se acceptau la recepţie numai loturi de marfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, în funcţie de importanţa caracteristicilor de calitate afectate. Scopul controlului era de reglare a procesului de obţinere, în vederea îmbunătăţirii nivelului calitativ al produselor finite.

Asigurarea calităţii prin control

Orientare spre produs -control final -conformitatea cu specificaţiile

Asigurarea calităţii prin motivarea personalului

Asigurarea calităţii prin metode statisctice

Concepte integratoare de asigurare a calităţii Orientare spre client -angajarea conducerii -antrenarea personalului -toate compartimentele -întreaga traiectorie a produsului

Orientare spre lucrător -programe „zero defecte” - cercurile calităţii -munca în echipă

Orientare spre proces -utilizarea metodelor statistice -prioriotate acordată domeniului tehnic

Anul 1950

1960

1970

1980

1990

Figura 3.1 Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor (după Olaru M.) Gradul de implicare a personalului era redus, deşi are loc trecerea responsabilităţii pentru calitate de la departamentul de control la cel de producţie ( controlori tehnici, ingineri, experţi). 3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului. În deceniul şase apare în SUA conceptul propriuzis de “asigurare a calităţii”, avându-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la început două funcţii: ¾ construirea calităţii; ¾ verificarea calităţii. În Japonia specialiştii au mai adăugat alte două funcţii: ¾ instruirea personalului pentru a-l motiva; ¾ îmbunătăţirea continuă a calităţii (metoda KAIZEN). *

AQL – Acceptable Quality Level, reprezintă procentul maxim de produse defecte sau numărul maxim de defecte la suta de unităţi de produs (Def/100 UP) pentru care lotul se consideră acceptabil din punct de vedere al calităţii medii a produselor.

40


Accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuţia tuturor compartimentelor cu atribuşiuni în domeniul calităţii, respectiv a întregului lanţ de la proiectare până la piaţă, la client. Conceptele cheie promovate sunt:prevenirea defectelor şi oferirea încrederii atât propriei conduceri cât şi clienţilor. Metodele şi procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima dată într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităţilor care se desfăşoară pe bază de proceduri scrise pentru fiecare compartiment. Gradul de implicare este ridicat prin instruirea personalului, cercurile calităţii, promovarea autocontrolului, “calitatea este problema tuturor şi a fiecăruia”. 4. Managementul calităţii Calitologii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi în domeniul asigurării calităţii, care şi-au găsit aplicabilitate mult mai repede în Japonia decât în America. Conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii. Metodele şi procedeele de lucru sunt circumscrise în ciclul lui Deming, PEVA: Planifică-Execută- Verifică-Acţionează. Gradul de implicare a organizaţiei este total. Apare în SUA conceptul de “calitate totală”, apoi de «managementul calităţii totale (TQM)», ale cărui concepte cheie sunt: «excelenţă», “depăşirea aşteptărilor clienţilor”, “zero defecte”. Metodele şi procedeele pentru atingerea obiectivelor TQM sunt: instruirea şi motivarea angajaţilor, stabilirea unor indicatori măsurabili. Gradul de implicare este superior etapelor anterioare. Toţi angajaţii sunt implicaţi, creşte rolul şi răspunderea managerilor la vârf precum şi a întreprinderilor partenere în asigurarea, stăpânirea şi îmbunătăţirea calităţii. Managementul calităţii totale este un nou concept care integrează,de fapt, toate conceptele anterioare, prin elementele lor durabile.

3.2 Managementul calităţii. Definiţii. Importanţă Definiţiile conceptului de “management al calităţii” sunt numeroase. Juran defineşte managementul calităţii în termenii “trilogiei Juran”. El afirmă că managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese*: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii, procese care sunt corelate între ele. Alţi autori consideră că managementul calităţii este accea parte a managementul unei organizaţii consacrată calităţii, în virtutea seriei de standarde ISO 9000†. În opinia lui Kélada managementul calităţii reprezintă “un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a

* †

Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.19 *** ”Le manuel qualité. Outil stratégique d’une demarche qualité”, AFNOR, Paris, 1994, p.14

41


resurselor”. Acest ansamblu cuprinde activităţile de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurarea calităţii (Fig.3.2)*.

Planificarea calităţii

Controlul calităţii

Asigurarea calităţii

Organizarea calităţii

Coordonarea calităţii

Fig. 3.2 Funcţiile managementului calităţii (după Kélada) Managementul se referă la activităţi coordonate pentru a conduce şi ţine sub control o organizaţie. Managementul la cel mai înalt nivel ( de rang superior) se referă la o persoană sau grup da persoane cu autoritate şi responsabilitate care conduc şi ţin sub control o organizaţie. Standardul SR EN ISO 9000: 2001 defineşte principalele concepte referitoare la managementul calităţii (Fig.3.3). Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de „activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”. Managementul calităţii reprezintă în esenţă ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile implementate în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Sistemul de management este un ansamblu de elemente corelate şi interactive care permite stabilirea politicii şi obiectivelor şi atingerea acestor obiective. Sistemul de management al calităţii se referă la orientarea politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii şi atingerea acestor obiective ( ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii). Politica în domeniul calităţii constă în orientările şi intenţiile generale ale unei organizaţii referitoare la calitate care sunt formulate în mod oficial de către managementul la cel mai înalt nivel. *

Kélada, J., “La géstion integrale de la qualité. Poure une qualité totale”, Ed. Quafec, Quebec, 1990 p. 27

42

Managementul calităţii Sistem (3.2.1) Ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune

Activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie

Persoană sau grup de persoane care orientează şi controlează o organizaţie la cel mai înalt nivel

Politica referitoare la calitate (3.2.4)

Sistem de management (3.2.2)

Intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de cel mai înalt nivel

Sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează acele obiective

Sistem de management al calităţii (3.2.3)

Managementul calităţii (3.2.8)

Sistem de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea

Activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea

Obiectiv al calităţii (3.2.5) Ceva ce se urmăreşte sau spre care se tinde referitor la calitate

Îmbunătăţire continuă(3.1.13) Activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe

Planificarea calităţii (3.2.9)

Controlul calităţii (3.2.10)

Asigurarea calităţii (3.2.11)

Îmbunătăţirea calităţii (3.2.12)

Parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii

Parte a managementului calităţii, concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii

Parte a managementului calităţii concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate votr fi îndeplinite

Parte a managementului calităţii concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplinii cerinţele calităţii

Eficitate (3.2.14) Măsura în care sunt realizate activităţile planificate şi sunt obţinute rezultatele planificate

Eficienţă (3.2.15)

Relaţii între rezultatul obţinut şi resursele utilizate

Figura 3.3 Concepte referitoare la management (SR EN ISO 9000:2001) Obiectivele în domeniul calităţii se bazează pe politica şi strategiile calităţii. Aceste obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru funcţiunile 43


şi nivelurile relevante ale organizaţiei şi se realizează prin metodele şi instrumentele specifice managementului calităţii. Prin managementul calităţii, o organizaţie urmăreşte să obţină, să distribuie, să vândă produse/servicii care: ¾ satisfac aşteptările clientului; ¾ sunt conforme cu standardele sau specificaţiile aplicabile; ¾ sunt oferite la preţuri competitive; ¾ sunt obţinute în condiţii de profit. Dar toate acestea nu sunt suficiente şi nu vor asigura automat atingerea rezultatului final dorit. Sufletul sau principiul vital al managementului calităţii este atitudinea şi mentalitatea angajaţilor şi angajamentul lor faţă de scopurile acesteia. În mod fundamental, aceşti angajaţi sunt aceia care vor trebui să efectueze diferitele activităţi enumerate mai sus. Dacă nu sunt dedicaţi ideii de calitate, obiectivele politicii calităţii nu vor fi traduse în fapte şi nu vor aduce nici un beneficiu real organizaţiei.

3.3 Trilogia Juran In prezent există un dezechilibru în ceea ce priveşte instruirea managerilor şi utilizarea instrumentelor manageriale şi metodologiilor în domeniul calităţii. Până în anii ’ 80 (uneori şi astăzi) managerii au asociat calitatea, planificarea şi verificarea ei cu fabricile, bunurile fabricate şi procesele de producţie (renumitul CTC ). In ultimii ani a apărut tendinţa tot mai accentuată de a lărgi domeniul calităţii şi de a aplica managementul calităţii şi disciplinele calităţii la toate sectoarele. Disciplinele calităţii includ o mare varietate de metode, abilităţi, instrumente etc. care necesită o anumită pricepere şi pregătire. Principalele instrumente manageriale cu aplicabilitate în conducerea calităţii sunt: definiţiile de bază, Trilogia Juran, foaia tabelară, matricea responsabilităţilor, spirala progresului calităţii, bucla de feedback,abordarea factuală, chestionarele şi tehnicile de intervievare, regulile de conduită, brainstorming, standardele, glosarele, instrumentele pentru instruire etc. Cele trei metode manageriale: planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii au fost propuse de Juran şi au rămas cunoscute sub denumirea de Trilogia Juran (Fig.3.4). Etapele procedurale sunt specificate în Tabelul 3.1. • Planificarea calităţii are în vedere fixarea obiectivelor şi stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea lor.Această planificare trebuie făcută de specialişti şi nu de amatori *.

*

O caracteristică distinctivă a revoluţiei japoneze în domeniul calităţii a fost modul de abordare a planificării calităţii. Japonezii au încredinţat responsabilitatea pentru planificarea calităţii în special managerilor şi specialiştilor pe care i-au instruit în domeniul disciplinelor calităţii.

44


Controlul calităţii (în timpul execuţiei)

Vârful abaterilor sporadice

40

Zonă iniţială

Începerea execuţiei

20 Pierderi cronice

ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII

Planificarea calităţii

Noua zonă de control a calităţii

0 timp

0

Învăţăminte

Fig. 3.4 Diagrama Trilogiei Juran Etapele universale ale planificării sunt: • Fixarea obiectivelor; • Identificarea clienţilor; • Determinarea nevoilor clienţilor; • Stabilirea caracteristicilor produselor care să răspundă nevoilor clienţilor; • Stabilirea proceselor capabile să producă respectivele caracteristici; • Stabilirea metodelor de control al procesului şi transferul planurilor rezultate către compartimentul execuţie. Obiectivele trebuie să fie concrete, să aibă, de regulă, o valoare cantitativă şi să poată fi atinse într-o anumită perioadă de timp. Anumite obiective au o largă aplicabilitate. De exemplu: ¾ Performanţele produsului; ¾ Competitivitatea bazată pe calitate; ¾ Îmbunătăţirea calităţii; ¾ Reducerea costurilor datorate calităţii necorespunzătoare; ¾ Performanţele macroproceselor etc. Obiectivele privind calitatea introduse în planul strategic de afaceri sunt selecţionate de către managerii de rang superior. Calitatea trebuie să fie planificată printr-o strategie pe termen lung. 45


Tabelul 3.1 Cele trei procese universale ale managementului calităţii PLANIFICAREA CALITĂŢII

• • • • •

• •

Fixarea obiectivelor calităţii Identificarea clienţilor Determinarea nevoilor clienţilor Proiectarea caracteristicilor produselor Elaborarea proceselor capabile să producă respectivele caracteristici Stabilirea metodelor de control Transferul planurilor rezultate către compartimentul execuţie

CONTROLUL CALITĂŢII

• • •

Evaluarea calităţii reale Compararea calităţii reale cu obiectivele privind calitatea Acţiuni asupra diferenţelor


• • • •

Stabilirea infrastructurii pentru îmbunătăţirea anuală a calităţii Identificarea a ceea ce trebuie efectiv îmbunătăţit –proiectele de îmbunătăţire Stabilirea echipei cu responsabilităţi clare pentru fiecare proiect Asigurarea resurselor, motivaţia şi instruirea necesară echipei pentru: - diagnosticarea cauzelor; - stimularea găsirii remediilor -stabilirea mijloacelor de control pentru a se menţine progresul înregistrat

Resursele reprezintă preţul care trebuie plătit pentru realizarea obiectivelor. Un eşec major al managerilor de rang superior este să omită să furnizeze aceste resurse. Faptul că nu le furnizează nu numai că diminuează rezultatele, dar transmite şi un mesaj negativ către nivelurile inferioare. Planificarea calităţii este o cerinţă de bază pentru un management al calităţii eficient. Această planificare se face după o analiză preliminară pentru a ne asigura că există o structură de organizare a calităţii, că resursele solicitate vor fi disponibile, că diversele sarcini vor fi îndeplinite. Analiza preliminară are un rol deosebit de important în identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe în domeniul calităţii. Controlul calităţii este parte a managementului calităţii ce urmăreşte executarea planurilor, conducerea proceselor astfel încât să se atingă obiectivele. Controlul calităţii este orientat spre satisfacerea cerinţelor clienţilor şi include monitorizarea operaţiunilor pentru: 46


• • •

Evaluarea calităţii reale; Compararea calităţii reale cu obiectivele stabilite; Acţiuni asupra diferenţelor. Îmbunătăţirea calităţii se realizează pe baza unui diagnostic prin care se pot descoperi cauzele neconformităţilor şi se pot furniza remedii pentru a le elimina. Reprezintă progresul rezultat din orientarea către creşterea capacităţii organizaţiei de a satisface cerinţele calităţii şi se bazează pe următoarele etape: • Stabilirea infrastructurii necesare pentru îmbunătăţirea periodică a calităţii; • Proiectele de îmbunătăţire; • Stabilirea echipei cu responsabilităţi pentru realizarea proiectului; • Asigurarea resurselor, motivaţiei şi instruirea necesară Aceste trei procese planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii sunt legate între ele .Diagrama Trilogiei Juran* prezintă această relaţie. Graficul Timp – Cost calitate necorespunzătoare arată că cca 20% dintre produse trebuie refăcute din cauza deficienţelor calitative. Sunt pierderi „cronice”, pentru că aşa a fost planificat. Controlul calităţii are în vedere prevenirea înrăutăţirii situaţiei şi excluderea abaterilor mari, sporadice. Prin acţiunile de îmbunătăţire pierderile au fost diminuate, la fel şi costurile. Diagrama Trilogiei Juran se referă la neconformităţile produselor. Valoarea corespunzătoare perfecţiunii se află în punctul de origine. Deci vârfurile din grafic (panta pozitivă) reprezintă cazuri nefavorabile companiei.

3.4 Asigurarea calităţii Asigurarea calităţii este parte a managementului calităţii orientată spre oferirea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi satisfăcute. Metodologia asigurării calităţii are la bază: Criterii*; Standarde şi standarde de referinţă**; Indicatori şi indicatori de performanţă***. Calitatea este asigurată (conform ciclului Deming) prin următoarele procese : Planificare şi realizare efectivă a rezultatelor aşteptate; Monitorizarea rezultatelor; Evaluarea internă a rezultatelor; Evaluarea externă a rezultatelor; * *

Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.21

Criteriul reprezintă un aspect fundamental de organizare şi funcţionare. Standardul descrie cerinţele (prin reguli sau rezultate) care definesc nivelul minim obligatoriu de realizre a unei activităţi. Standardul de referinţă descrie cerinţele care definesc un nivel optim de realizare a unei activităţi pe baza bunelor practici existente la nivel naţional, european sau mondial. *** Indicatorul de performanţă este un instrument de măsurare a gradului de realizare a unei activităţi desfăşurate de o organizaţie prin raportarea la standarde, respective standarde de performanţă. **

47


Îmbunătăţirea continuă a rezultatelor. Domeniile şi criteriile la care se referă asigurarea calităţii sunt: Capacitatea organizaţiei de a asigura calitatea produselor / serviciilor prin: 1. structura organizatorică; 2. baza materială; 3. resurse umane. Eficacitatea; Managementul calităţii: 1. strategii; 2. proceduri, funcţionalitate; 3. accesibilitate, transparenţă; 4. documente. Managementul calităţii este implementat într-o organizaţie prin construirea unui sistem al calităţii - SMC (Fig. 3.5). Managementul calităţii totale sau TQM ( Total Quality Management) este un concept relativ recent şi care a revoluţionat filosofia calităţii. TQM este un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung. TQM implică strategii noi de management, schimbări în cultură şi infrastructură, instrumente şi tehnici care să determine pe toţi membrii organizaţiei să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii. Obiectivele strategice privind calitatea sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firmă şi sunt parte a planului de afaceri. Unele firme au adoptat termenul „viziune”* pentru a exprima ceea ce doresc să realizeze în viitor (firma îşi propune să devină „producătorul cu cele mai mici preţuri”, „lider de piaţă”, „lider în inovaţii”, „lider în domeniul calităţii” etc.). Alte firme au fixat obiectivele strategice ca parte a planului de afaceri făcând referire la: performanţele produsului, competitivitatea performanţelor, îmbunătăţirea calităţii, cheltuielile legate de calitatea necorespunzătoare, performanţele proceselor majore. De modul cum este şi de cine este realizată planificarea calităţii depind performanţele organizaţiilor.

*

Termenul este folosit, de exemplu, în declaraţiile – angajament ale managerilor din instituţiile de învăţământ: “Să fim liderul educaţiei în domeniul economic, al managementului şi cel al cercetării inovative”, “Să dobândim recunoaşterea internaţională a excelenţei în învăţământ şi cercetare prin programe care pregătesc studenţii pentru cariere de succes în medii dinamice şi diverse, naţionale şi internaţionale”.

48


De ce trebuie calitate ?

POLITICA ŞI STRATEGIA GENERALĂ PRIVIND CALITATEA

Ce trebuie făcut ?

MANUALUL CALITĂŢII

Cum ? Când ?

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

PLANIFICAREA

Proceduri pentru procese esenţiale (cheie)

Unde ? Cine ?

Ce s-a făcut ?

Proceduri Procese generale

Indicatori de performanţă

Proceduri standard CONTROLUL

Documente şi înregistrări suport

Ce se va îmbunătăţi ?

ÎMBUNĂTĂŢIRE

Figura 3.5 Arhitectura sistemului de management al calităţii

3.5 Principiile generale ale managementului calităţii Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spre performanţă a organizaţiei pe toate dimensiunile acesteia. Pentru a asigura abordarea unitară a managementului calităţii de către managementul la vârf al unei organizaţii în vederea obţinerii unor performanţe superioare, standardul ISO 9000 recomandă opt principii de bază. Respectarea principiilor managementului calităţii reflectă o anumită cultură a organizaţiei şi a oamenilor. Implementarea principiilor managementului calităţii este o datorie vitală a celor care doresc să supravieţuiască în lumea de azi. Principiile de bază ale managementului calităţii sunt:

49


1. Orientarea către client : organizaţia depinde de clienţii săi şi din acest motiv trebuie identificate cerinţele prezente şi viitoare ale clienţilor, asigurându-se satisfacerea lor integrală sau chiar depăşirea lor; 2. Implicarea conducerii (leadership): liderii unei organizaţii trebuie să fie cei care stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Ei trebuie să dorească, să poată şi să ştie să creeze şi să menţină un mediu intern adecvat implicării depline a personalului în realizarea obiectivelor stabilite. 3. Implicarea personalului : lucrătorii de la toate nivelurile reprezintă elementul central al unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizaţiei; 4. Abordarea bazată pe proces: un rezultat dorit este obţinut mai eficient când resursele şi activităţile corespunzătoare sunt conduse ca un proces; 5. Abordarea managementului ca sistem: identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de procese intercorelate pentru un anumit obiectiv contribuie la asigurarea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei; 6. Îmbunătăţirea continuă: organizaţia trebuie să urmărească îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor şi până în etapa utilizării (consumului), procesul îmbunătăţirii continue trebuie abordat şi reluat potrivit ciclului PEVA* ( Planifică – Execută – Verifică – Acţionează ); 7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor: deciziile trebuie să se bazeze exclusiv pe analiza datelor şi informaţiilor riguros verificate; 8. Relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase : asemenea relaţii au un impact favorabil asupra capacităţii organizaţiei şi a furnizorilor săi de a obţine rezultatele aşteptate (de a crea valoare). Ţinând seama de aceste principii de bază organizaţia trebuie să-şi stabilească obiectivele generale şi specifice, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate şi pe cele individuale ale lucrătorilor. Aceste obiective referitoare la calitate nu trebuie să reprezinte o constrângere, trebuie să fie formulate clar, să fie realiste şi să existe posibilitatea evaluării (măsurării ) lor. Pentru ca realizarea obiectivelor să fie controlată, este necesar să se stabilească responsabilităţi, competenţe, termene precise, evaluându-se periodic gradul lor de îndeplinire.

*

sau PDCA (Plan-Do-Check-Act): Planifică = stabilirea obiectivelor şi proceselor necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi cu politica organizaţiei; Execută = implementarea proceselor; Verifică = monitorizare şi măsurare a proceselor/produselor în raport cu politicile, obiectivele şi cerinţele, raportarea rezultatelor; Acţionează = acţiuni pentru îmbunătăţire continuă.

50


3.6 Abordarea bazată pe proces Managementul calităţii se realizează prin managementul proceselor; managementul proceselor se realizează prin metodologia PDCA aplicată fiecărui proces şi sistemului în ansamblu (Fig.3.6). RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

MANAGEMENTUL RESURSELOR

C L I E N T

C L I E N T

MANAGEMENTUL PROCESELOR

INTRĂRI

PROCESE

IEŞIRI A P C D

MĂSURARE, ANALIZĂ, ÎMBUNĂTĂŢIRE

Figura 3.6 Modelul de abordare procesuală a sistemului de management al calităţii în viziunea standardelor ISO 9000:2000 Standardele ISO 9000 promovează o astfel de abordare a managementului calităţii bazată pe proces în elaborarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii SMC, în scopul creşterii satisfacţiei clientului prin îndeplinirea cerinţelor sale* Procesele sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe activităţi corelate, care necesită resurse şi trebuie conduse pentru a obţine ieşiri predeterminate. O activitate care utilizează resurse astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată un proces Ieşirea unui proces poate constitui în mod direct intrarea pentru următorul proces, iar produsul final este adesea rezultatul unei reţele sau a unui sistem de procese. Abordarea bazată pe proces presupune; ¾ Identificarea proceselor (analiza detaliată a standardului ISO 9001 pune în evidenţă mai multe tipuri de procese, de ex.: procesul de management al resurselor, de cercetare de piaţă, de proiectare a produsului, de realizare a produsului, de aprovizionare, de instruire, de audit, de analiză a managementului, de măsurare şi monitorizare etc.); *

În literatura de specialitate germană se foloseşte deja expresia PQM (Wagner, 2006)

51


¾ Stabilirea interacţiunii dintre procese; ¾ Managementul proceselor; ¾ Reunirea proceselor într-un sistem eficace de procese necesare pentru realizarea afacerii şi satisfacerea clientului. Avantajele utilizării în cadrul SMC a abordării bazate pe proces sunt: - cunoaşterea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor; - luarea în considerare a proceselor în funcţie de valoarea adăugată; - obţinerea de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului; - îmbunătăţirea continuă a proceselor pe baza măsurărilor obiective; Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA. Modelul Deming statuează succesiunea celor patru etape (PDCA), ca un proces bazat pe relaţia cauză – efect la capătul căuia se ajunge la o situaţie îmbunătăţită faţă de situaţia anterioară. Îmbunătăţirea capătă astfel un caracter continuu . Logica este următoarea: într-un sistem care funcţionează pe baza unor obiective şi ţinte ce trebuie atinse în cadrul unor termene prestabilite, se fac periodic măsurări şi evaluări ale rezultatelor; dacă aceste rezultate sunt inferioare celor propuse, se procedează la identificarea şi analiza cauzelor care au condus la neconformităţi; odată identificate cauzele, se propun acţiuni corective, care au scopul de a elimina aceste cauze şi de a împiedeca reapariţia lor; pe baza experienţei dobândite în urma analizei cauzelor neconformităţilor se stabilesc acţiunile preventive . Ultima etapă închide ciclul de îmbunătăţire şi asigură trecerea către un nou ciclu situat la un nivel de performanţă superior. Conform cerinţei 5.1 din standardul ISO 9001, managementul la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său pentru dezvoltarea şi implementarea SMC precum şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii acestuia. Pentru aceasta este necesară asigurarea şi parcurgerea tuturor cerinţelor standardului într-o succesiune firească: monitorizare – audit intern – analiza efectuată de conducere- actualizarea politicii calităţii – actualizarea obiectivelor – actualizarea programelor. Modelul unui SMC bazat pe proces prezentat în Figura 3.6 ilustrează legăturile între procesele prezentate în capitolele 4-8 din standardul ISO 9001, remarcându-se totodată rolul semnificativ pe care clienţii îl joacă în definirea cerinţelor ca elemente de intrare. Monitorizarea satisfacţiei clientului necesită evaluarea informaţiilor referitoare la percepţia clientului asupra faptului că organizaţia a satisfăcut cerinţele sale. Importanţa abordării procesuale a sistemului de management al calităţii rezultă din integrarea proceselor care intervin în relaţia cu clienţii, cu cele corespunzătoare activităţilor din interiorul organizaţiei, începând cu definirea cerinţelor referitoare la conducerea, identificarea şi asigurarea resurselor necesare, desfăşurarea proceselor, până la evaluarea şi analiza rezultatelor obţinute. Conform ISO 9000:2000, procesul este şi un mecanism generator de valoare. Unele dintre procesele SMC adaugă valoare prin includerea în flux a clientului (intern). Valoarea este satisfacţia clientului care se realizează prin: 52


¾ asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului şi cu cerinţele de reglementare aplicabile = SATISFACERE; ¾ aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă a sistemului = SATISFACŢIE. 80% dintre procesele sistemului de management al calităţii nu adaugă valoare (vezi capitolele 4,5,6 şi 8 din ISO 9000:2000). În Fig.3.7 este prezentat modelul sistemului de procese specific unei instituţii de învăţământ.

3.7 Calitatea managementului şi implicarea managerului În paragraful precedent am arătat în ce măsură managementul este implicat în stăpânirea calităţii dar, în etapa actuală a abordării strategice a calităţii este necesară şi incontestabilă calitatea managementului. Necesitatea calităţii managementului este cu atât mai mare în cazul unei politici de calitate totală, care pune în prim plan factorii de expresie, de comunicare, coordonare, motivare şi stil de management. Deci managementul calităţii poate să sufere el însuşi de defecte de calitate, motiv pentru care problemele privind calitatea (care sunt de concepţie, de realizare, de verificare, de asigurare etc), au în general o sursă managerială. De aceea, întotdeauna în amonte de managementul calităţii trebuie să se situeze problema calităţii managementului şi nu invers. Managementul calităţii nu se va putea pune în aplicare decât dacă acţiunile sunt conduse de un manager de o competenţă indiscutabilă*, referindu-ne atât la competenţa managerială cât şi la competenţa profesională (Fig. 3.8). Misiunea managerului este de a promova, a învăţa şi a utiliza metodele managementului calităţii în toată organizaţia. Cei 8 S de succes managerial al calităţii dispuşi în ordine alfabetică, sunt†: ¾ SALARIAŢII – instruiţi şi motivaţi pentru calitate; ¾ SALARIZAREA – motivatoare a muncii de calitate; ¾ SIMPLITATEA – organizatorică, tehnologică, managerială; ¾ SISTEMUL CALITĂŢII – eficacitate şi eficienţă; ¾ SPECIALIZAREA – pentru produse competitive; ¾ STILUL - de conducere, privind managementul calităţii; ¾ STRATEGIA CALITĂŢII – pentru profitabilitatea pe termen lung a organizaţiei ¾ STRUCTURA – organizatorică modernă, flexibilă, adecvată cerinţelor pieţei. Soarta managerului este simplă pentru că tot ce trebuie făcut este scris în standardele internaţionale din familia ISO 9000. În cadrul firmelor se manifestă două tendinţe principale în ceea ce priveşte structura organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea (Fig 3.9) şi, respectiv, descentralizarea (Fig. 3.10). *

Dinu,V., Negrea, M., Bazele merceologiei, Editura ASE, Bucureşti, 2001, p.145 Ciurea, S.,Drăgulănescu, N.,Managementul calităţii totale. Standardele ISO 9004 comentate, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 86,114 †

53


54


55


Figura 3.9 Organigrama funcţiunii calitate (structură centralizată)

Prima şi cea mai grea sarcină a unui şef care vrea să devină manager este să se obişnuiască să citească standardele aplicabile. A doua sarcină este să stabilească structura organizatorică a funcţiunii calitate aleasă din cele două variante prezentate mai sus. Ce face apoi managerul? ¾ Defineşte/documentează politica/obiectivele şi angajamentul său privind calitatea, conform cu scopurile organizaţiei /aşteptările şi nevoile clienţilor; ¾ Se asigură că această politică este cunoscută/înţeleasă implementată/ menţinută la toate nivelurile organizaţiei; ¾ Susţine vizibil politica totală, obiectivele afacerii, declaraţia oficială privind calitatea; ¾ Alocă resurse şi posibilităţi de instruire adecvate pentru aplicarea politicii şi atingerea obiectivelor*; ¾ Nu acceptă nici o abatere de la politica privind calitatea în nici o zonă a organizaţiei. Profesionalismul cu care managerul abordează (sau nu) execuţia şi desfăşurarea acestui proiect managerial (politica + obiectivele) constituie o sursă de profit sau de pierdere. Câteva repere privind obţinerea de profit prin politica de obiective privind calitatea sunt prezentate în Fig.3.11.

*

Firma americană XEROX investeşte anual sume considerabile pentru instruirea fiecărui angajat ( peste 30 de ore de instruire în domeniul calităţii).

56


Conducerea firmei

Calitate

Marketing

Managementul calităţii -definirea nevoilor referitoare la calitate -service -reclamaţii

Cercetare/ dezvoltare

Aprovizionare



-specificaţii materiale, piese, produse finite

-evaluarea furnizorilor - recepţie calitativă

-Politica în domeniul calităţii - Integrarea activităţilor de management al calităţii

Producţie

Managementul calităţii -calitatea pe flux tehnologic -calitatea produselor finite

Vânzări

Concepţie

Achiziţionare

Fabricaţie

Publicitate

Dezvoltare

Depozitare

Asamblare

Figura 3.10 Organigrama funcţiunii calitate (structură descentralizată). Sursa: Kélada Direcţiile de acţiune pentru implementarea şi certificarea sistemului calităţii sunt: Crearea cadrului organizatoric necesar pentru elaborarea, implementarea şi monitorizarea Sistemului calităţii; Instruirea personalului în domeniul asigurării calităţii; Elaborarea documentelor Sistemului calităţii: proceduri de sistem, proceduri tehnice, Manualul calităţii; Monitorizarea Sistemului Calităţii prin efectuarea de audituri interne şi analize ale managementului. Managementul calităţii este inclus în managementul total al calităţii şi include asigurarea privind calitatea; aceasta din urmă include ţinerea sub control a calităţii, care include planificarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. 57

Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei POLITICA PENTRU CALITATE DE CE ? În lipsa unei politici declarate oficial nu se poate vorbi de activitatea ţinută sub control („controlată”). Declararea oficială a politicii conferă credibilitate. CARE ESTE DOVADA CĂ SE APLICĂ? Arată-mi unde scrie! cere auditorul. Aceste dovezi obiective sunt înregistrările privind calitatea: rapoarte de audit, rapoarte de treceri în revistă etc. CUM ? Ca orice produs industrial, şi politica se concepe, se fabrică (se redactează, se publică), se aplică în condiţii controlate, se verifică independent (prin treceri în revistă, audituri calitate), se îmbunătăţeşte continuu... CE? O declaraţie formală (oficială) a hotărârii întreprinderii de a se adapta la mediu.

CUI SE ADRESEAZĂ ? Declaraţia de politică se adresează tuturor părţilor interesate dinăuntrul şi din afara întreprinderii.

UNDE ESTE SCRISĂ ? Declaraţia de politică este (de)scrisă formal (oficial) în manualul calitate; Aplicarea ei se dovedeşte prin rapoarte de instruire, obiective/politici desfăşurate; responsabilităţi.

CINE RĂSPUNDE ? Politica generală a întreprinderii (inclusiv obiectivele) este angajamentul asumat de directorul general. Fiecare manager răspunde de politica şi obiectivele zonei din subordine.

Figura 3.11 Repere pentru profitul din politica privind calitatea

Cei care doresc să conducă afaceri profitabile trebuie să înţeleagă aceste concepte. Cine nu înţelege, se opune şi nu-i poate face nici pe alţii să înţeleagă. Ca să faci un om să înţeleagă nu ajunge să-i pui standardele în mână şi suporturi de curs cu imagini şi săgeţi, mai trebuie să-i comunici aceste lucruri, adică să-i transmiţi convingerea ta. Dovada cea mai elocventă a capabilităţii unui manager de a înţelege şi aplica elementele managementului este de a asigura instrucţiuni scrise privind lucrul ce trebuie făcut. “Astăzi, calitatea nu mai înseamnă doar îndeplinirea cerinţelor clientului. Ea a devenit o căutare competitivă pentru valoare adăugată, pentru cerinţele încă neexprimate ale clientului. Întreprinderea trebuie să stabilească obiective excelente şi apoi să se concentreze pe atingerea lor.” spunea Tito Conti, fost preşedinte al Organizaţiei Europene pentru Calitate. ***

Poveşti de succes Managerii de rang superior ai unei companii americane au dedicat o zi întreagă instruirii lor în planificarea calităţii. În ziua respectivă ei au organizat trei

58

Managementul calităţii grupuri de discuţii. Primul grup şi-a concentrat atenţia pe postul de preşedinte, al doilea pe activitatea directorilor de divizie, iar al treilea pe activitatea vicepreşedinţilor de corporaţie. Fiecare grup de discuţii a trebuit să răspundă la următoarele întrebări: ¾ Cine sunt clienţii? ¾ Care sunt nevoile acestor clienţi? ¾ În ce măsură sunt satisfăcute în prezent aceste nevoi? ¾ Ce trebuie făcut? Managerii au alocat 90 de minute acestui exerciţiu şi au reuşit să acopere o arie surprinzător de mare de probleme. Au prezentat observaţiile pe foi tabelare, care au generat o discuţie animată. Exerciţiul le-a dat posibilitatea să observe rapid metodologia asociată unei abordări structurate a planificării calităţii. Experienţa lor a arătat avantajele implicării managerilor de rang superior în managementul calităţii. *** Firma Philips Declaraţia de politică privind calitatea a preşedintelui firmei Philips este următoarea: „Obiectivul este de a face din Philips o întreprindere de clasă mondială. Clienţii noştri cer calitate de clasă mondială. Noi vrem ca toate componentele Philips să fie recunoscute ca prima opţiune pentru clienţi. Pentru a atinge acest scop este esenţial să ne transformăm într-o comunitate de oameni ai lui Philips, angajaţi în delectarea clienţilor Philips. Calitatea este livrată de oameni. Noi suntem seva organizaţiei noastre.. Tehnologia singură nu ajunge pentru a câştiga avantaj concurenţial. Diferenţa se află în noi, în atitudinile şi acţiunile noastre, în modul în care cooperăm cu clienţii noştri şi cu colegii noştri, în voinţa noastră de a ne asuma responsabilitatea. Fiecare persoană din Philips trebuie să spună Calitatea Philips începe cu mine. Eu sunt primul care procedează astfel. Împreună ne vom delecta clienţii făcând ceea ce trebuie făcut, cum trebuie făcut, de prima dată, de fiecare dată, Prezidez Consiliul Calitate. Rolul nostru este de a realiza viziunea şi supremaţia, de a fixa obiective, de a desfăşura audituri manageriale, de a pilota satisfacţia clientului şi moralul angajaţilor, de a participa la instruiri pe linia calităţii şi de a evalua managerii pe baza acestor criterii”. *** Firma Timken România Valorile fundamentale ale firmei noastre au la bază 8 Principii Directoare (se observă similitudinea cu cele 8 principii ale Managementului calităţii definite în ISO 9000:2000, n.a.) care determină modul în care ne comportăm şi conducem zi de zi afacerea. Cele 8 principii sunt: • PD1 Satisfacţia clientului; • PD2 Practicile privind calitatea de nivel de vârf pe plan mondial,

59

Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei PD3. Fixarea de aşteptări înalte; PD4 Dezvoltarea şi motivarea angajaţilor; PD5 Încurajarea comunicării continue în dublu sens; PD6 Angajarea pentru îmbunătăţirea continuă; PD7 Tratarea celuilalt cu demnitate şi respect; PD8 Constituirea de comunităţi bune pentru clienţii noştri (interni şi externi) şi pentru generaţiile ce vor veni. Cele 8 principii sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei noastre. Ele constituie o structură „O casă a familiei noastre” ( Fig. 3.12) cu acoperişul, coloanele şi fundaţia, absenţa oricăruia dintre aceste principii generează ineficacitatea acestei structuri. • • • • • •

PD 1

PD 4

PD 2

PD 5

PD 3

PD 6

PD 7

PD 8

Figura 3.12 Casa CALITĂŢII. Cele 8 principii directoare *** Crescătoria de aligatori Între planificarea şi îmbunătăţirea calităţii există o strânsă interdependenţă. Acest lucru este sugerat de Juran* când descrie situaţia dificilă a gospodarului legendar aflat în mijlocul aligatorilor. În această analogie, fiecare aligator viu este un proiect potenţial de îmbunătăţire a calităţii. Fiecare proiect finalizat de îmbunătăţire a calităţii este un aligator mort. În cazul în care gospodarul legendar ar reuşi să elimine toţi aligatorii, procesul de îmbunătăţire a calităţii ar fi finalizat – pentru moment. Totuşi gospodarul nu şi-ar încheia socotelile cu aligatorii. Motivul este că procesul de planificare nu s-a modificat. Într-adevăr, procesul de planificare a calităţii este o crescătorie alcătuită din două componente. O crescătorie inofensivă produce planuri de calitate utile şi noi şi o crescătorie nocivă care produce noi aligatori. Îmbunătăţirea calităţii se poate ocupa de aligatorii existenţi, unul câte unul. Totuşi, pentru a opri apariţia a noi aligatori este obligatorie desfiinţarea incubatorului nociv, cu alte cuvinte

planificarea prevenirii neconformităţilor.

*

Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 59

60


CAPITOLUL 4 STANDARDELE ISO 9000: 2000

4.1. Prezentare generală 4.2. Standardul ISO 9000:2000 4.3. Standardul ISO 9001:2000 4.4. Standardul ISO 9004:2000 4.5. Standardul ISO 19011:2002

Potrivit Organizaţiei Internaţionale de Standardizare familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile de orice tip sau mărime, să implementeze şi să conducă eficace sistemele de management al calităţii. ¾ ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi specifică terminologia pentru astfel de sisteme; ¾ ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie are nevoie să-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse/servicii care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului; ¾ ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât şi sistemul de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi interesate; ¾ ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al calităţii şi al mediului. Împreună acestea formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calităţii care facilitează înţelegerea mutuală în comerţul naţional şi internaţional.

61

Standardele ISO 9000:2001 „Deciziile se iau bazându-ne pe fapte şi nu pe opinii” Kit Sadgrove

4.1 Prezentare generală În anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondială a Comerţului) a adoptat „Acordul privind barierele tehnice în comerţ”, denumit şi „Codul standardelor” care recomanda, pentru prima dată ca sistemele naţionale de certificare să se bazeze pe standarde internaţionale, favorizând astfel comerţul la nivel regional şi internaţional. Luând în considerare această recomandare, Comitetul Tehnic al Organizaţiei Internaţionale de Standardizare* ISO/TC 176 „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii” elaborează standardele calităţii din familia ISO 9000 referitoare la principii, etape de implementare a sistemului de management al calităţii şi responsabilităţi etc. Aceste standarde au fost publicat pentru prima dată în 1987. În acelaşi an au fost preluate ca standarde europene ( EN ISO 9000) şi într-o perioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naţionale în circa 100 de ţări**. În 1994 standardele au suferit o serie de schimbări în vederea actualizării lor faţă de modificările survenite pe plan tehnologic şi în terminologie. Au fost incluse astfel patru noi direcţii: îmbunătăţirea calităţii, dedicarea conducerii, analiza proceselor operaţionale cu sublinierea legăturilor interdepartamentale şi satisfacţia clienţilor. Ediţia a 3-a a familiei de standarde ISO 9000 a fost publicată în anul 2000. Această ediţie este simplificată faţă de ediţia precedentă, nu mai conţine standarde referitoare la asigurarea calităţii şi nici la sisteme de asigurare a calităţii ci doar standarde referitoare la Sistemul de Management al Calităţii (SMC). Ansamblul standardelor din seria ISO 9000:2000 formează o bază pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, deci pentru excelenţă în afaceri. Familia de standarde ISO 9000: 2000 (Fig. 4.1)a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile, indiferent de tip, mărime şi de produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze şi să conducă eficace sistemele de management al calităţii. Importanţa standardelor ISO 9000 Spre deosebire de ediţiile anterioare, ediţia din 2000 nu mai include în titlu „asigurarea calităţii”, ceea ce reflectă faptul că cerinţele sistemului de *

ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare) este o federaţie mondială de organisme naţionale de standardizare (organisme membre ISO). Activitatea de elaborare a standardelor internaţionale se realizează prin intermediul comitetelor tehnice ale organizaţiei (ISO/TC). Proiectele standardelor internaţionale adoptate de comitetele tehnice sunt supuse pentru vot tuturor organismelor membre. Publicarea ca standard internaţional necesită aprobarea a minimum 75% din comitetele membre care au votat. ** În România aceste standarde au fost adoptate ca standarde naţionale în 1991 – SR ISO 9000

62


management al calităţii specificate au ca scop, în plus faţă de asigurarea calităţii produsului/serviciului, creşterea satisfacţiei clientului. SERIA ISO 9000 Ediţia a 3-a EN ISO 9000:2000

- Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular

↓ SR EN ISO 9000:2001 EN ISO 9001:2000 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe ↓ SR EN ISO 9001:2001 EN ISO 9004:2000

- Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei

↓ SR EN ISO 9004:2001 EN ISO 19011:2002 - Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi managementul mediului

↓ SR EN ISO 19011:2003

Figura 4.1 Standardele internaţionale referitoare la SMC- ISO 9000 În timp ce în ediţia precedentă pentru „asigurarea calităţii” se pleca de la elementele standardului de referinţă, se scriau procedurile şi apoi se ajungea la modul real în care funcţiona organizaţia, în ediţia din 2000 prin „managementul calităţii” se procedează în sens invers: se pleacă de la modul real de lucru exprimat în procese şi transpus în proceduri documentate şi instrucţiuni de lucru şi apoi se întreabă „sunt respectate cerinţele ISO?”. Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie să devină un instrument eficient pentru îmbunătăţirea capacităţii concurenţiale a organizaţiilor prin 1: definirea unui singur model de asigurare externă a calităţii (ISO 9001); definirea unui model de asigurare internă a calităţii orientat spre TQM (ISO 9004); structurarea elementelor SMC în cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (planifică – execută – verifică – acţionează;

1

Olaru, M., ş.a., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Ediţia a-II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.250

63

Standardele ISO 9000:2001

orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaţiei, în cadrul politicii sale generale; asigurarea unui sistem informaţional eficient*, care să permită evaluarea riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor obţinute, abordarea procesuală cu accent pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora; facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerinţele prevăzute de standardele ISO 9000; asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu. principiile esenţiale se aplică deopotrivă atât întreprinderilor producătoare de mărfuri cât şi celor prestatoare de servicii. Când pot fi utilizate standardele ISO 9000? Răspunsul la întrebare este următorul: ¾ când o organizaţie doreşte să-şi îmbunătăţească performanţele prin implementarea unui SMC; ¾ în situaţii contractuale între o organizaţie şi clientul acesteia (clientul doreşte să prevadă în contract anumite cerinţe privind SMC din organizaţie); ¾ când clientul (secunda parte) solicită evaluarea SMC din organizaţia parteneră, în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de referinţă; ¾ în scopul certificării SMC de către o terţă parte (un organism de certificare), respectiv când se doreşte recunoaştere externă.

4.2 Standardul ISO 9000:2000 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular Standardul ISO 9000:2000 ( preluat integral de România prin SR EN ISO 9000:2001) poate fi considerat un punct de pornire pentru înţelegerea şi aplicarea standardelor seriei. Acest standard se referă la principiile fundamentale ale managementului calităţii şi la terminologia specifică SMC. Acestea constituie baza standardelor de management al calităţii din cadrul familiei ISO 9000. Cele opt principii de management al calităţii care pot fi utilizate de managementul la cel mai înalt nivel pentru a conduce o organizaţie spre îmbunătăţirea performanţei sunt: 1. Orientarea către client, 2. Leadership; 3. Implicarea personalului; *

Adesea în standardele ISO 9000 se folosesc termenii “eficienţă” şi “eficacitate” ceea ce în limba română pare a avea acelaşi înţeles. Înţelesul correct este următorul: eficacitate = nivelul de realizare a activităţilor planificate; eficienţă = relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate.

64


4. Abordarea bazată pe proces; 5. Abordarea managementului ca sistem; 6. Îmbunătăţirea continuă; 7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor; 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul. Principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii prezentate în acest standard sunt: • SMC este parte integrantă a sistemului de management al organizaţiei; • SMC poate ajuta organizaţia la creşterea satisfacţiei clienţilor; • Cerinţele pentru SMC sunt specificate în ISO 9001; • SMC sunt dezvoltate şi implementate, menţinute şi îmbunătăţite de organizaţie; • Abordarea SMC se bazează pe proces; • Orientarea organizaţiei în domeniul calităţii se stabileşte prin politica şi obiectivele calităţii; • Eficacitatea SMC şi mediul organizaţiei depind de managementul la cel mai înalt nivel; • SMC utilizează o documentaţie specifică (manualul calităţii, planul calităţii, proceduri documentate, instrucţiuni, înregistrări); • SMC se evaluează periodic (prin audit, analiză, autoevaluare); • Prin îmbunătăţirea continuă SMC urmăreşte creşterea satisfacţiei clienţilor; Aplicarea standardului ISO 9000 se face când: ¾ organizaţia doreşte să se asigure că furnizorii ei îi vor satisface cerinţele privind produsele/serviciile; ¾ organizaţia este interesată să evalueze conformitatea SMC (prin audit intern/extern); ¾ organizaţia oferă servicii de consultanţă sau de instruire referitoare la SMC; ¾ organizaţia urmăreşte să obţină avantaje prin implementarea unui SMC.

4.3 Standardul ISO 9001 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe Standardul ISO 9001:2000, respectiv echivalentul românesc SR EN ISO 9001:2001 „specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii care poate fi utilizat de organizaţii pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra eficacităţii sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor clientului”2 O organizaţie care implementează un SMC dovedeşte că3:

2 3

SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, p. 6 idem, p.8

65


¾ are nevoie să-şi demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile; ¾ urmăreşte să crească satisfacţia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă a sistemului şi prin asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului şi cu cele ale reglementărilor aplicabile. ISO 9001:2000 reprezintă o reunire a standardelor ISO 9001, 9002 şi 9003 din ediţia 1995, având o structură simplificată bazată pe conceptul „managementul proceselor”, larg utilizat astăzi în afaceri. ISO 9001:2000 trebuie folosit dacă organizaţia doreşte să stabilească un sistem de management care să furnizeze încredere în conformitatea produselor ei faţă de cerinţele stabilite sau specificate. Acesta este singurul standard din familia ISO 9000 faţă de care poate fi certificat sistemul de management al calităţii de către un organism extern, este deci un standard de referinţă. Importanţa aplicării acestui standard reiese şi din abordarea termenului de „produs” cu includerea serviciilor, materialelor procesate, hardware-ul şi software-ul dorit sau cerut de clientul organizaţiei. Standardul ISO 9001:2000 conţine opt secţiuni dintre care cinci specifică activităţi ce trebuie luate în considerare când organizaţia implementează sistemul de management al calităţii (Anexa 1): • Domeniu de aplicare • Referinţe normative • Termeni şi definiţii • Sistemul de management al calităţii SMC: • Responsabilitatea managementului. • Managementul resurselor. • Realizarea produsului. • Măsurare, analiză, îmbunătăţire. . Organizaţia va decide activităţile pe care le foloseşte pentru furnizarea produselor ei şi poate exclude părţile din secţiunea a patra care nu se aplică sistemului de operare din organizaţie, aceasta neavând obiect de activitate obţinerea de produse. Cerinţele din celelalte patru secţiuni se aplică tuturor organizaţiilor şi trebuie demonstrat cum se aplică acestea în firma respectivă, în manualul calităţii sau în alte documente. Suplimentar, organizaţia va căuta să crească satisfacţia clientului prin îmbunătăţirea sistemului său de management al calităţii. Standardele ISO aplică o abordare tip proces. Procesele sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe activităţi legate, care necesită resurse şi trebuie conduse pentru a obţine ieşiri predeterminate. Ieşirea unui proces poate constitui în mod direct intrarea pentru următorul proces, iar produsul final este adesea rezultatul unei reţele sau a unui sistem de procese. În identificarea şi stabilirea proceselor aplicabile în cadrul organizaţiei se poate pleca de la modelul conceptual al afacerii prezentat în Fig. 4.24. 4

Teodoru, T., „Implementarea sistemului de management al calităţii”, Rev. Tribuna calităţii, nr. 9.2001, p. 47

66


67


Avantajele implementării cerinţelor standardului ISO 9001:2000. Cei mai mulţi utilizatori ai acestui standard obţin beneficii măsurabile la scurt timp de la aplicare datorită, în general, îmbunătăţirii organizării şi comunicării. Beneficiile devin semnificative prin auditare internă şi efectivă şi prin analiza performanţelor sistemului efectuată de management. Îmbunătăţirea continuă este un proces de creştere a eficacităţii şi eficienţei organizaţiei în îndeplinirea politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii.

4.4 Standardul ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei Acest standard a fost adoptat ca standard român prin SR EN ISO 9004: 2001. ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghid pentru organizaţii al căror management de la cel mai înalt nivel doreşte să depăşească nivelul cerinţelor din ISO 9001, în scopul îmbunătăţirii continue a performanţei, pentru toate părţile interesate în afacere sau afectate de afacere. (părţile interesate includ salariaţii organizaţiei, proprietarii, furnizorii şi societatea în general). ISO 9004:2000 furnizează îndrumări pentru un sistem de management al calităţii, îndeosebi pentru îmbunătăţirea performanţelor şi a eficienţei globale a unei organizaţii, precum şi a eficacităţii acesteia (Anexa 2). ISO 9001:2000 şi ISO 9004:2000 au fost concepute ca o pereche de standarde consecutive destinate să se completeze unul pe celălalt. Prevederile acestui standard depăşesc cerinţele definite de standardul ISO 9001, luând în considerare nu numai eficacitatea SMC în satisfacerea cerinţelor clientului, dar şi eficienţa acestui sistem în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. Folosind standardele în acest mod este posibil să fie uşor asociate şi cu alte sisteme de management (ex. ISO 14001:1996 – Sisteme de management de mediu), cu multe cerinţe din sectoare specifice (ex ISO/TS/16949 în industria de automobile), ajutând firmele să aibă succes în competiţiile privind calitatea produselor lor. Prevederile standardului nu sunt utilizate în situaţii contractuale, reglementate sau în scopul certificării, deşi structura sa generală este identică cu cea a standardului ISO 9001. Explicaţia este simplă: întâi implementez SMC (conform cu standardul ISO 9001), apoi iau în considerare recomandările referitoare la îmbunătăţirea continuă a performanţelor. Importanţa standardului ISO 9004 rezultă şi din faptul că asigurarea internă a calităţii este orientată spre TQM.

4.5 Standardul ISO 19011:2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi managementul mediului. Standardul român SR EN ISO 19011:2003 este identic cu standardul ISO 19011:2002 care furnizează îndrumări referitoare la principiile de auditare, managementul programelor de audit, efectuarea auditurilor sistemului de 68


management şi auditurilor sistemului de management de mediu precum şi competenţele auditorilor unor astfel de sisteme. Acest standard este aplicabil tuturor organizaţiilor care au nevoie să efectueze şi să conducă audituri interne sau externe ale SMC şi SM sau să beneficieze de avantajele oferite de acestea. Standardul are drept obiectiv verificarea aptitudinii sistemului de management al calităţii de a atinge obiectivele calităţii definite Standardul ISO 19011:2002 aflat la prima ediţie, anulează şi înlocuieşte standardele ISO 10011-1:1990; ISO 10011-2,3:1991 precum şi ISO 14010, ISO 14011, ISO 14012 din 1996. În acest standard auditul este prezentat ca un instrument de management pentru monitorizarea şi verificarea implementării eficace a politicii organizaţiei referitoare la calitate şi/sau mediu. Domeniile de utilizare sunt: Managementul programelor de audit intern sau extern ale sistemelor de management al calităţii şi/sau management de mediu; Audituri contractuale (auditarea furnizorilor); Audituri de certificare; Pregătirea, evaluarea şi competenţele auditorilor; Standardul ISO 19011 conţine şapte capitole şi are următoarea structură:(vezi şi Anexa 3) • Domeniu de aplicare. • Referinţe normative. • Termeni şi definiţii • Principii de auditare. • Conducerea unui program de audit: • Activităţi de audit: • Competenţa şi evaluarea auditorilor: Cea mai mare valoare se obţine când organizaţiile folosesc întreaga serie de standarde într-un mod integrat. Pornind de la ISO 9000:2000, o organizaţie trebuie să adopte ISO 9001:2000 pentru a obţine primul nivel de performanţă. Metodele înscrise în ISO 9004:2000 se pot implementa pentru a face sistemul de management al calităţii din ce în ce mai eficient pentru atingerea propriilor obiective în afaceri. *** ISO 9001 şi numărul de aur „Când au găsit numărul de aur, anticii au fost siguri că au găsit piatra de temelie pe care Dumnezeu a pus-o la crearea lumii şi datorită lui au început să venereze natura. Proporţia divină, materializată prin numărul de aur 1,618 se găseşte peste tot în natură. Leonardo Da Vinci a fost primul care a arătat că şi trupul omenesc este constituit din segmente ale căror rapoarte proporţionale sunt întotdeauna egale cu

69

Standardele ISO 9000:2001 numărul de aur. (Măsuraţi-vă înălţimea şi împărţiţi-o la distanţa de la ombilic la podea. Oare ce număr obţineţi? La fel, măsuraţi-vă lungimea braţului de la umăr până la vârful degetelor şi apoi împărţiţi-o la distanţa dintre cot şi vârful degetelor. Obţineţi acelaşi număr! Măsuraţi distanţa de la şold până la podea şi împărţiţi la distanţa genunchi-podea şi găsiţi tot numărul de aur.) Standardul ISO 9001 îşi aduce şi el tributul la această proporţie divină. Analizându-l găsim 51 de cerinţe de sistem. Implementarea SMC necesită conform acestui standard următoarele documente: 6 proceduri documentate + 18 formulare pentru înregistrări + 6 cerinţe de planificare + 1 Manual al calităţii = 31 de documente. Împărţind numărul de cerinţe, 51, la numărul de documente rezultă numărul de aur 1,6 (rezultatul exact este 1,645; diferenţa de 0,027 faţă de 1,618 este mai mult decât acceptabilă), ceea ce demonstrează că între cerinţele SMC şi documentele cerute este un echilibru perfect.” ( Stoleru, C., Revista Calitate şi Management, nr 11, 2004, p20)

70


CAPITOLUL 5 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII 5.1. Sistemul de management al calităţii Definiţie. Importanţă. Funcţii. 5.2. Cine sunt clienţii? 5.3. Cerinţele sistemului de management al calităţii. 5.4. Documentaţia sistemului de management al calităţii. 5.5. Etapele implementării unui sistem de management al calităţii

Sistemul de management al calităţii (SMC) este un ansamblu de politici, proceduri şi instrumente care dau posibilitatea conducerii calităţii în condiţii de eficacitate şi eficienţă maxime în vederea creşterii satisfacţiei clienţilor. La baza dezvoltării SMC stau principiile managementului calităţii şi standardele din seria ISO 9000. Elementele unui Sistem de management al calităţii sunt structurate pe patru domenii: • Responsabilitatea conducerii; • Managementul resurselor; • Realizarea produselor /serviciilor; • Măsurare, analiză, îmbunătăţire. SMC conţine: structuri organizatorice, procese şi resurse, responsabilităţi, proceduri şi dovezi ale rezultatelor. Pentru implementarea SMC organizaţia trebuie să ia în considerare următoarele aspecte: • Dacă procesele sunt definite şi procedurile sunt documentate; • Dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate; • Dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea rezultatelor planificate. Un SMC poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă, pentru a mări probabilitatea de creştere a satisfacţiei clientului şi pentru creşterea satisfacţiei altor părţi interesate. Cerinţele pentru SMC sunt specificate în ISO 9001 şi sunt aplicabile oricărei organizaţii. Documentaţia SMC cuprinde: Declaraţia privind politica în domeniul calităţii, Manualul calităţii, Proceduri documentate, Instrucţiuni, Înregistrări.

71

Sistemul de management al calităţii „Un sistem de management al calităţii nu vă garantează că veţi câştiga cursa, dar lipsa lui vă poate face să pierdeţi” H.J. Harrington

5.1 Sistemul de management al calităţii Definiţie. Importanţă. Funcţii Pentru a conduce o organizaţie sunt necesare mai multe sisteme de management (sisteme financiare, sisteme de personal, proiectare, planificare, producţie, sisteme de management al calităţii etc.). Fără a supraestima contribuţia esenţială a Sistemului de Management al Calităţii (SMC) în managementul general al organizaţiei trebuie să recunoaştem că acesta este cheia eficienţei procesului de îmbunătăţire, deoarece obiectivul său central este satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate organizaţiile. Deşi sistemele de management al calităţii sunt o condiţie necesară pentru îmbunătăţirea continuă, ele nu sunt şi suficiente. Dacă o organizaţie are un excelent SMC, dar nu are un sistem eficient de rezolvare a problemelor în echipă, ea nu va putea atinge nivelul şi ritmul de îmbunătăţire necesar pentru a rămâne competitivă pe pieţele de astăzi. Calitatea produselor şi serviciilor constituie factorul principal care asigură competitivitatea unei organizaţii. Asigurarea calităţii prin competitivitate şi eficienţă economică trebuie să conducă la oferirea de produse şi servicii care: Să satisfacă o necesitate, să aibă o utilitate şi un scop bine definite; Să satisfacă cerinţele beneficiarilor; Să fie în conformitate cu cerinţele societăţii în privinţa reglementărilor legale, consideraţiile de mediu, securitate şi sănătate publică, economisirea energiei, reducerea consumurilor etc.; Să fie realizate şi să fie vândute la preţuri competitive, care să asigure şi eficienţă economică. Aceste deziderate pot fi îndeplinite dacă factorii tehnici, administrativi şi umani se află sub control, respectiv prin implementarea unui sistem de management al calităţii*. Ce este un sistem de management al calităţii? Sistemul** de management al calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care are ca scop ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii. *

Organizaţiile au căutat, într-un fel sau altul, de când există, să crească satisfacţia clienţilor şi eficienţa internă. Dovada – şi pe vremea faraonilor egipteni exista un sistem extins şi instituţionalizat de asigurare a calităţii legat de înmormântări… « Cartea morţilor » descria cum trebuiau organizate înmormântările şi specifica procedurile exacte pentru înmormântare Îndeplinirea standardelor era certificată de sigiliul aplicat de administratorul necropolei. ** Sistem = un ansamblu de elemente corelate şi interactive.

72


Sistemul de management al calităţii asigură îmbunătăţirea continuă a performanţei prin implementarea / actualizarea politicii şi atingerea / actualizarea obiectivelor calităţii. Acest sistem se compune, de fapt, din: ¾ Principii (fundamentale); ¾ Politica pentru implementarea principiilor; ¾ Obiective pentru a face politica măsurabilă, controlabilă; ¾ Plan de acţiuni pentru implementarea politicii şi atingerea obiectivelor; ¾ Sistem de procese corelate pentru implementarea planului de acţiuni; ¾ Monitorizare – măsurare – îmbunătăţire procese / performanţă; ¾ Revizuire politică / obiective pentru a susţine îmbunătăţirea continuă a performanţei. Sistemul de management al calităţii generează încrederea că vor fi respectate cu consecvenţă principiile pe care se bazează. Este greşit să se înţeleagă că, conceperea SMC începe de la cerinţele pentru certificare. Conceperea SMC începe de la principiile aflate la baza acestor cerinţe. La nivelul principiilor se află cultura calităţii. De fapt fiecare organizaţie are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu. Indiferent dacă este instituţionalizat sau nu, sistemul de management al calităţii este eficient doar dacă ajută organizaţia să satisfacă în mod constant cerinţele clientului. Conducerea şi ţinerea sub control în domeniul calităţii include, în general, stabilirea unei politici şi a obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii. Politica în domeniul calităţii (exprimată şi în Declaraţia – Angajament a managerului) este reprezentată de orientările şi intenţiile generale ale unei organizaţii referitoare la calitate care sunt formulate în mod oficial la cel mai înalt nivel. Politica organizaţiei în domeniul calităţii nu se referă numai la calitatea produselor/serviciilor, ci în egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor organizaţiei în ansamblu. Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să răspundă la următoarele întrebări: ¾ Ce reprezintă calitatea pentru organizaţie? ¾ De ce este importantă calitatea pentru organizaţie? ¾ Care este răspunderea conducerii pentru calitate? ¾ Care sunt principiile de bază ale organizaţiei privind calitatea? (În Fig. 3.12 au fost prezentate ca exemplu Principiile Directoare ale unei firme din România, principii care au la bază valorile fundamentale pe care se sprijină misiunea şi politica organizaţiei). Obiectivele în domeniul calităţii sunt ceea ce se urmăreşte sau se are în vedere referitor la produsul/serviciul respective şi sunt în strânsă concordanţă cu politica în domeniul calităţii. Aceste obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru funcţiunile şi nivelurile relevante ale organizaţiei şi se realizează prin metodele şi instrumentele specifice managementului calităţii. Obiectivele în domeniul calităţii pot fi referitoare la: ¾ Creşterea satisfacţiei clienţilor: - reducerea reclamaţiilor clienţilor; 73

Sistemul de management al calităţii

-

creşterea ponderii clienţilor fideli; reducerea/eliminarea întârzierilor în soluţionarea cererilor clienţilor; - îmbunătăţirea sistemului de informare a clienţilor cu privire la serviciile oferite. ¾ Creşterea satisfacţiei angajaţilor: - reducerea ratei fluctuaţiei personalului; - îmbunătăţirea condiţiilor privind securitatea muncii; - creşterea numărului propunerilor de îmbunătăţire; - reducerea ponderii angajaţilor nemulţumiţi. ¾ Îmbunătăţirea proceselor organizaţiei: - creşterea capabilităţii proceselor; - reducerea timpului de răspuns la comenzi; - reducerea abaterilor în desfăşurarea proceselor; - reducerea timpilor de inovare; - reducerea costurilor referitoare la calitate etc. Dacă fiecare organizaţie, indiferent de mărimea ei, este răspunzătoare pentru calitatea produselor/serviciilor şi pentru asigurarea calităţii acestora, în baza acestei responsabilităţi, ea trebuie să-şi dezvolte propriul sistem de management al calităţii. Un astfel de sistem îndeplineşte două funcţii de bază1: • funcţia internă - de management al calităţii; • funcţia externă – de asigurare a calităţii. Funcţia de management a calităţii Această funcţie are ca scop principal orientarea spre performanţă a firmei pe toate dimensiunile activităţii acesteia şi presupune un sistem de organizare adecvat dezvoltării funcţiei calitate. Potrivit aceste funcţii sistemul de management al calităţii contribuie la: ¾ creşterea responsabilităţii conducerii firmei (modul în care aceasta o asumă prin definirea şi urmărirea strategiei, a politicii şi obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizării acestora); ¾ orientarea spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor externi şi interni; ¾ crearea în firmă a unui mediu în care întregul personal este încurajat pentru asumarea responsabilităţii individuale pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor acesteia; ¾ identificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a proceselor derulate în firmă; ¾ introducerea unor mecanisme de evaluare internă în toate compartimentele, astfel încât să poată fi prevenite sau corectate neconformităţile şi puse în operă posibilităţile de îmbunătăţire. Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcţii pot fi: • creşterea încrederii clienţilor; • scăderea numărului de neconformităţi; 1

Popescu, S., „Calitatea în instituţiile de învăţământ superior”, în vol.Ghidul calităţii în învăţământul superior, Proiectul CALISRO, Editura Universităţii Bucureşti, 2004, p. 47-48

74


• • • •

scăderea costurilor; scăderea stocurilor; creşterea satisfacţiei angajaţilor; îmbunătăţirea autoevaluării calităţii la fiecare nivel.

Funcţia de asigurare a calităţii Această funcţie are ca scop să genereze/dezvolte încrederea clienţilor cu privire la capacitatea, capabilitatea şi disponibilitatea instituţiei de a satisface cerinţele şi aşteptările. Încrederea, asigurarea calităţii se poate realiza prin: ¾ evaluarea calităţii produselor obţinute, importate, comercializate în raport cu standardele existente şi cu produsele concurente (audit intern); ¾ evaluarea sistemului intern al calităţii în raport cu un standard recunoscut şi după o procedură recunoscută, avându-se în vedere toate aspectele organizatorice, umane şi materiale care au un impact potenţial asupra calităţii produselor (audit intern); ¾ evaluarea calităţii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori şi încorporate în produsele proprii* (audit extern la furnizor); ¾ certificare (audit extern de certificare). Avantajele pot fi: • creşterea satisfacţiei clienţilor; • creşterea încrederii clienţilor; • creşterea prestigiului organizaţiei; • creşterea cotei de piaţă; • instituţionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calităţii; Cele patru variante de realizare a funcţiei de asigurare a calităţii nu se exclud reciproc, ele putând să coexiste acolo unde reglementările sau practicile existente o impun. În oricare din variantele amintite, funcţia de asigurare a calităţii presupune ca: ¾ firma să fie capabilă să prezinte (sau să ceară) dovezi privind conformitatea produselor sale şi/sau a sistemului intern de management al calităţii cu standardele sau modelele aferente; ¾ firma să apeleze şi la organisme de evaluare externe.

*

Imaginaţi-vă cât de important este să poţi garanta calitatea unui produs/serviciu complex care a rezultat dintr-un ansamblu de componente/servicii a căror calitate nu a fost ţinută direct sub control. Pentru a avea garanţia necesară organizaţia voastră trebuie să solicite furnizorilor de componente/servicii dovada existenţei SMC, certificarea SMC pentru ca noi, la rândul nostru să avem şi să furnizăm încredere. Imaginaţi-vă că sunteţi furnizor de componente/servicii pentru 30 de firme şi că toate aceste firme vor să verifice sistemul vostru de management al calităţii. Cât timp trebuie, chiar dacă totul iese bine? Soluţia a venit de la standardele seriei ISO 9000 şi de la certificarea SMC.

75


Atestarea în scris a rezultatelor unei evaluări independente şi multicriteriale a modului de organizare şi funcţionare a SMC în raport cu un standard de referinţă reprezintă certificarea SMC. Elementele sistemului de management al calităţii pot fi structurate conform ISO 9000:2000 pe patru domenii (a se vedea abordarea procesuală a SMC din Fig.5.1): responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; realizarea produselor/serviciilor; măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

Figura 5.1 Cerinţele abordării procesuale a SMC Potrivit acestei abordări vom putea face aprecieri cu privire la importanţa Sistemului de Management al Calităţii din organizaţie. Dacă analizăm şi sintetizăm cerinţele impuse de standardele internaţionale referitoare la calitate şi la sistemul de management al calităţii vom găsi dimensiunile la care trebuie analizate şi aşteptate avantajele: Dimensiunea internaţională- cerinţele comunităţii europene şi ale celei internaţionale; Dimensiunea naţională-cerinţele societăţii româneşti; Dimensiunea organizaţională- cerinţele firmelor de orientare spre performanţă, spre creşterea competitivităţii şi deci spre profit. Dimensiunea clientului – cerinţele şi aşteptările clientului. 76


5.2 Cine sunt clienţii? Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de management al calităţii este identificarea clienţilor şi a cerinţelor lor. Acesta este cu atât mai important cu cât rolul clienţilor este aproape decisiv în derularea afacerilor. Clienţii sunt aceia care: ¾ Plătesc serviciile / produsele noastre; ¾ Utilizează serviciile / produsele noastre; ¾ Orientează serviciile / produsele noastre; ¾ Influenţează serviciile / produsele noastre; ¾ Sunt influenţaţi de serviciile / produsele noastre; ¾ Preconizează serviciile / produsele noastre; ¾ Judecă serviciile / produsele noastre; ¾ Refuză serviciile / produsele noastre; ¾ Reclamă serviciile / produsele noastre; „Identificarea clienţilor” este un proces a cărui diagramă intrări – ieşiri este prezentată în Fig. 5.2. INTRĂRI PROCES IEŞIRI

Obiectivele calităţii IDENTIFICAREA CLIENŢILOR Lista clienţilor

Figura 5.2 Diagrama intrări – ieşiri pentru „Identificarea clienţilor” Potrivit lui Juran2 „clientul reprezintă orice persoană care primeşte sau este afectată de produsul sau procesul respectiv”. Analiza problemei clienţilor este o sarcină deosebită pentru managerii organizaţiei. De multe ori „clienţii” sunt consideraţi numai cei care cumpără produsele/serviciile. Aceasta este o mare greşeală. Cei care cumpără reprezintă, desigur, cea mai importantă categorie de clienţi. Multe produse /servicii nu sunt vândute dar sunt oferite clienţilor externi (ex. scrisori, cataloage, comenzi, facturi, chitanţe, informaţii, mostre, cadouri etc) sau interni (informaţii, dispoziţii, resurse etc). Procesele din organizaţie sunt influenţate de toate categoriile de clienţi. Clienţii externi sunt persoanele sau organizaţiile care nu fac parte din firma noastră, dar sunt influenţate de activitatea pe care o desfăşurăm. Clienţii interni sunt cei care fac parte din firma noastră şi sunt influenţaţi de procesele din organizaţie. Aceşti clienţi sunt adesea neglijaţi sau omişi. 2

Juran,J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2oo2, p.12

77


Revenind la afirmaţia de mai sus potrivit căreia „clienţii nu sunt doar cei care cumpără”, prin următoarele exemple vom demonstra acest lucru. Exemplul 1. Într-o mare organizaţie, o echipă de cercetători (cca 30) a depus mult efort pentru a aprofunda o importantă temă de cercetare. Fiecare cercetător a elaborat o lucrare. Toate lucrările au fost publicate într-un volum costisitor, a cărui distribuire(gratuită) a fost limitată la grupul de cercetători. La câteva luni de la publicarea volumului şi nici mai târziu nu a apărut nici un „ecou” despre lucrări, dovadă că acestea ori nu au fost citite, ori nu a interesat pe nimeni. Atunci trebuiau puse de la început cel puţin patru întrebări: ¾ „Cine sunt clienţii pentru aceste lucrări?” ¾ „Cine sunt clienţii pentru acest volum?” ¾ „Cine este clientul real care suportă cheltuielile şi pierderile ocazionate de tipărirea lucrărilor?” ¾ „Este de acord clientul să suporte aceste cheltuieli şi pierderi?” Exemplul 2. O firmă de construcţii angajează o lucrare pentru clientul X. Lucrarea este amplasată într-un cartier de locuinţe. Managerul trimite scrisori vecinilor clientului X pentru a-i asigura că muncitorii săi vor avea grijă să facă minimum posibil de zgomot şi murdărie, că vor respecta condiţiile de siguranţă necesare şi pentru casele lor. Erau vecinii „clienţi externi” ale căror cerinţe trebuiau respectate? Exemplul 3. Facturile pentru serviciile telefonice, de electricitate etc., sunt rezultatul mai multor procese (contorizare, înregistrare, facturare, comunicare etc.) a căror calitate depinde de mai mulţi clienţi interni ai companiilor respective. Noi, clienţii externi suntem mulţumiţi sau nemulţumiţi de serviciile companiei. Exemplul 4. În sistemul educaţional clienţii externi sunt elevii, studenţii dar şi părinţii sau susţinătorii elevilor, studenţilor, iar la finalizarea studiilor apare un nou client extern, secundar – angajatorul. Clienţii interni sunt profesorii, elevii, studenţii, personalul nedidactic. După cum se observă elevii şi studenţii apar în dublă calitate deoarece pe parcursul studiilor sunt coparticipanţi la desăvârşirea procesului de instruire (având propriile cerinţe şi aşteptări), iar la finalizare sunt beneficiarii direcţi ai acestui proces (cerinţele şi aşteptările lor fiind situate la alt nivel). Elevii şi studenţii de la învăţământul cu taxă (din şcolile şi universităţile de stat şi particulare) sunt cu siguranţă clienţi externi întrucât sunt, conform standardelor ISO, beneficiari şi plătitori pe bază de contract ai serviciilor educaţionale. Folosirea termenului generic de „societate” pentru desemnarea clienţilor externi ai învăţământului este total nepotrivită. Exemplul 5. Fiecare salariat este client intern ca angajat al instituţiei şi client extern , ca cetăţean liber. Neidentificarea clienţilor (sau chiar a clienţilor externi potenţiali) poate crea probleme mari sau le poate agrava pe cele mici, deja existente. Şi în marketing, importanţa centrală o deţine clientul sau consumatorul. Uneori acesta este mai greu de identificat sau aceleaşi cerinţe pentru aceleaşi servicii provin de la clienţi situaţi pe poziţii diferite (numeroase exemple apar în sistemul sanitar, sistemul de învăţământ, în administraţia publică etc). Termenul de client este folosit adesea imprecis, fără să fie clar dacă se referă la o persoană, 78


o categorie de persoane sau la o unitate organizatorică. In acest caz imprecizia termenului face neclară identitatea clientului. Clientul trebuie să fie persoană fizică sau juridică identificabilă. În următoarele exemple se poate vedea cum poate contribui identificarea clienţilor la îmbunătăţirea procesului decizional şi la reducerea riscului unor situaţii neplăcute. Exemplul 63. Un administrator de spital, care avea mult spirit practic, a folosit principiul listei de personaje (clienţi) atunci când a vrut să definitiveze proiectul pentru extinderea spitalului. El a solicitat păreri de la cât mai mulţi clienţi (interni şi externi): pacienţi, vizitatorii pacienţilor, medici, asistente şi infirmiere, tehnicieni, personal de întreţinere. Noua construcţie a mulţumit pe toată lumea! Fiecare manager mai are întotdeauna de învăţat câte ceva.... Exemplul 7. Mulţi producători vând produsele prin intermediari (importatori şi distribuitori). Fiecare intermediar este un client care poate fi mai puţin important sau direct interesat de respectarea cerinţelor beneficiarilor finali. Atunci când traseul produsului/serviciului este scurtat sau bine ţinut sub control firmele nu mai au reclamaţii de la consumatori. Viziunea modernă privind conceptul de client a impus o lărgire a acestuia prin introducerea ideii de „părţi interesate de realizarea produsului sau serviciului”. Această viziune a stat şi la baza managementului integrat calitate – mediu (despre care vom vorbi în Capitolul 10). O organizaţie poate avea mai mulţi clienţi. Aceştia nu sunt influenţaţi în mod egal de produsele/serviciile oferite deoarece şi percepţiile lor sunt diferite. Devine astfel necesară clasificarea clienţilor, după anumite criterii, într-un mod care să le dea planificatorilor calităţii posibilitatea de a stabili priorităţile şi a aloca resursele proporţional cu importanţa relativă a clienţilor şi a efectelor suportate. În practica unor organizaţii clienţii sunt împărţiţi în două categorii: cei puţini, dar vitali, cei mulţi şi utili. De exemplu, agenţii de marketing au constatat că aproximativ 80% din volumul vânzărilor se realizează prin 20% din clienţi (clienţii cheie, puţini, dar vitali). În categoria celor mulţi şi utili, putem include consumatorii (ne referim la cumpărătorul unui volum mic de marfă), lucrătorii şi publicul (ca membru al comunităţii, nu cumpără, dar poate suporta consecinţele poluării mediului, lipsa de siguranţă în exploatare etc.). Identificarea cerinţelor clienţilor şi traducerea lor în procesele sistemului de management al calităţii constituie cerinţe clar precizate în standardele ISO 9000 (Fig.5.3).

5.3 Cerinţele sistemului de management al calităţii Scopul unui sistem de management al calităţii este pur şi simplu acela de a garanta că o organizaţie satisface cu consecvenţă cerinţele clienţilor. Acest lucru se realizează cu ajutorul standardelor ISO 9000, devenite standarde de facto pentru sistemele de management al calităţii în întreaga lume. Conducerea unei organizaţii angajate în ţinerea sub control a calităţii trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un 3

Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.50

79


sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerinţele standardului internaţional ISO 9001. Vom comenta pe scurt această cerinţă. Se observă că într-o singură frază sunt cinci verbe directive: 1. a stabili; 2. a documenta; 3. a implementa; 4. a menţine; 5. a îmbunătăţi continuu. Sensurile date acestor verbe de autorii standardului sunt cele precizate în continuare: • a stabili un SMC înseamnă a-l gândi, proiecta şi consrui astfel încât să răspundă cerinţelor standardului, să fie adecvat organizaţiei şi scopului urmărit de managementul la vârf; • a documenta un SMC înseamnă a-i crea acele probe materiale (documente, înregistrări) capabile să demonstreze unui auditor (intern sau extern) sau altor părţi interesate îndeplinirea de către organizaţie a fiecărei cerinţe din standard; • a implementa înseamnă a transfera la nivelul activităţii şi practicilor salariaţilor toate prevederile conţinute în documentele SMC; • a menţine un SMC înseamnă a ţine la zi documentele şi alte componente ale SMC astfel încât în fiecare moment acesta să fie actual, să ia în considerare modificările şi evoluţiile din cadrul organizaţiei, să nu se bazeze pe elemente perimate; • a îmbunătăţi continuu un SMC înseamnă a-i monitoriza şi verifica continuu funcţionarea şi performanţele, a analiza periodic rezultatele şi a adopta măsuri eficiente pentru îmbunătăţirea acestor rezultate. Reamintim că standardul ISO 9001 va servi ca referinţă pentru certificarea SMC, devenind baza pentru recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaţional. Cerinţele generale ale acestui standard se referă la administrarea de către organizaţie a tuturor proceselor din cadrul SMC astfel: • identificarea proceselor necesare SMC şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie; • determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese; • determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru asigurarea eficacităţii în cazul desfăşurării şi controlului acestor procese; • asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare organizaţiei pentru a susţine desfăşurarea şi monitorizarea acestor procese; • monitorizarea, măsurarea şi analiza proceselor; • implementarea acţiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese. În Tabelul 5.1 este prezentat un tablou general al tuturor tipurilor de cerinţe, proceduri documentate (şase la număr) şi înregistrări recomandate în standardul ISO 9001. 80


Tabelul 5.1 Tabloul cerinţelor SMC- Tabloul documentelor Cerinţe ISO9001:2000 Tip Cerinţe

SMC

Documente MC

Instrucţiune (I)

Înregistrare (formular-F)

4.2.2 4.2.3 x 4.2.4 x F- analiza efectuată de management

x

Cerinţe referitoare la Angajamentul managementului Cerinţe referitoare la Orientarea către client Cerinţe referitoare la Politica în domeniul calităţii Cerinţe referitoare la Obiectivele calităţii Cerinţe referitoare la Planificarea SMC Cerinţe referitoare la Responsabilitate, şi autoritate Cerinţe referitoare la Reprezentantul managementului Cerinţe referitoare la Comunicarea internă Cerinţe referitoare la Analiza efectuată de management

5 5.1

5.2 5.3 5.4.1 5.4.2 5.5.1 5.5.2 5.5.3 I -Analiza efectuată de management

5.6.1 5.6.2

Cerinţe referitoare la Elementele de intrare ale analizei Cerinţe referitoare la Elementele de ieşire ale analizei

Managementul resurselor

Cod 4 4.1 4.2

x

Cerinţe generale Cerinţe referitoare la Documentaţia SMC Cerinţe referitoare la Manualul Calităţii Cerinţe referitoare la Controlul documentelor Cerinţe referitoare la Controlul înregistrărilor

Responsabilitatea managementului

PSMC

5.6.3 6

x

6.1

Cerinţe referitoare la Asigurarea resurselor Cerinţe referitoare la Resursele umane

F-evidenţă studii,

81

6.2.1

Sistemul de management al calităţii instruire, abilităţi, experienţă Cerinţe referitoare la Competenţă, conştientizare şi instruire

I –competenţă, conştientizare, instruire

6.2.2

Cerinţe referitoare la Infrastructură Cerinţe referitoare la Mediul de lucru

I -mentenanţă

6.3 6.4 7

Realizarea produsului Cerinţe referitoare la Planificarea realizării produsului Determinarea cerinţelor referitoare la produs Analiza cerinţelor referitoare la produs Cerinţe referitoare la Comunicarea cu clientul Cerinţe referitoare la Planificarea proiectării şi dezvoltării Cerinţe referitoare la Elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării Cerinţe referitoare la Elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării Cerinţe referitoare la Analiza proiectării şi dezvoltării Cerinţe referitoare la Verificarea proiectării şi dezvoltării Cerinţe referitoare la Validarea proiectării şi dezvoltării Cerinţe referitoare la Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare Cerinţe referitoare la Procesul de aprovizionare Cerinţe referitoare la Informaţii pentru aprovizionare Cerinţe referitoare la Verificarea produsului aprovizionat Cerinţe referitoare la

I- planificarea realizării produsului

x

Fconformitatea proceselor de realizare şi a produsului cu cerinţele

7.1

7.2.1 7.2.2 I-procese referitoare la relaţia cu clientul I – proiectare şi dezvoltare

x

x

F- rezultatele analizei cerinţelor

7.2.3

7.3.1 F-date de intrare

7.3.2 7.3.3

F-analiză

7.3.4

F-verificare

7.3.5

F-validare

7.3.6

F-analiza modificărilor

7.3.7

I– aprovizionare

x

7.4.1 7.4.2 F-evaluarea furnizorilor

I –producţie şi

82

7.4.3 7.5.1

Managementul calităţii Controlul producţiei şi al furnizării serviciului Cerinţe referitoare la Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii Cerinţe referitoare la Identificare şi trasabilitate Cerinţe referitoare la Proprietatea clientului Cerinţe referitoare la Păstrarea produsului

x

Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

x

Cerinţe referitoare la Măsurare, analiză şi îmbunătăţire Cerinţe referitoare la Satisfacţia clientului

x

7.5.2

I -procese

F-trasabilitate

7.5.3

I -procese

F-proprietatea clientului FFFFformulare specifice F-rezultatele etalonării şi verificării

7.5.4

I -procese

Cerinţe referitoare la Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

Cerinţe referitoare la Auditul intern Cerinţe referitoare la Monitorizarea şi măsurarea proceselor Cerinţe referitoare la Monitorizarea şi măsurarea produsului Cerinţe referitoare la Controlul produsului neconform Cerinţe referitoare la Analiza datelor Cerinţe referitoare la Îmbunătăţirea continuă Cerinţe referitoare la Acţiuni corective

furnizare de servicii I – procese

x

I – control dispozitive de măsurare şi monitorizare

7.5.5 7.6

8 I – tehnici statistice

8.1

I –monitorizarea satisfacţiei clientului I – monitorizarea şi măsurarea produsului

8.2

x

F-eliberarea produsului F-audit intern

8.2.2 8.2.3 8.2.4

x

Fneconformităţi

x I –analiza datelor

x

8.3 8.4 8.5.1

x

F-rezultatele 8.5.2 acţiunii întreprinse 8.5.3 Cerinţe referitoare la Acţiuni F-rezultatele preventive acţiunii x x întreprinse Notă: Documentaţia inclusă în tabel este strict minimală şi nu face decât să inventarieze cerinţele (minimale) ale ISO 9001:2000. Fiecare organizaţie decide singură necesarul de documente funcţie de necesităţile ei şi de criteriile din standard. x

x

83


Aceste cerinţe detaliate ale standardului ISO 9001 pot fi structurate logic conform etapelor ciclului PDCA (Fig.5.4).

4. ACŢIONEAZĂ

3. VERIFICĂ

5. Responsabilitatea managementului 5.6 Analiza efectuată de management 5.6.1 Generalităţi 5.6.2 Datele de intrare ale analizei 5.6.3 Datele de ieşire ale analizei 8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire 8.4 Analiza datelor 8.5 Îmbunătăţire 8.5.1 Îmbunătăţire continuă 8.5.2 Acţiuni corective 8.5.3 Acţiuni preventive

8. Măsurare, analiză, îmbunătăţire 8.1 Generalităţi 8.2 Monitorizare şi măsurare 8.2.1 Satisfacţia clienţilor 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform

4. ACŢIONEAZĂ

3. VERIFICĂ

5. Responsabilitatea managementului 5.6 Analiza efectuată de management 5.6.1 Generalităţi 5.6.2 Datele de intrare ale analizei 5.6.3 Datele de ieşire ale analizei 8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire 8.4 Analiza datelor 8.5 Îmbunătăţire 8.5.1 Îmbunătăţire continuă 8.5.2 Acţiuni corective 8.5.3 Acţiuni preventive

8. Măsurare, analiză, îmbunătăţire 8.1 Generalităţi 8.2 Monitorizare şi măsurare 8.2.1 Satisfacţia clienţilor 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform

Notă: Cerinţele au fost înscrise respectând numerele secţiunilor din standard

Figura 5.4 Prezentarea cerinţelor standardului ISO 9001 conform etapelor ciclului PDCA

84


5.4 Documentaţia SMC Elaborarea documentaţiei referitoare la sistemul de management al calităţii este esenţială pentru evaluarea acestui sistem din următoarele motive: ¾ documentaţia permite evaluarea desfăşurării activităţilor curente şi, în mod corespunzător, a rezultatelor acestor activităţi (asigurarea internă a calităţii); ¾ pot fi identificate neconformităţile şi pot fi stabilite măsurile necesare în vederea prevenirii sau corectării acestora, în vederea îmbunătăţirii continue a proceselor şi satisfacerii integrale a cerinţelor clienţilor interni şi externi;; ¾ documentaţia reprezintă dovada că politica, obiectivele, procesele, procedurile au fost definite, aprobate, menţinute, iar modificările sunt ţinute sub control; ¾ organizaţia poate fi evaluată corect privind conformitatea SMC cu cerinţele specificate în vederea certificării (asigurarea externă a calităţii). Organizaţia trebuie să elaboreze, să ţină sub control şi să utilizeze documentaţia SMC ţinând seama de conceptele ISO 9000 (Fig.5.5) şi alte cerinţe definite în standardele internaţionale şi anume: • care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea SMC; • care sunt cerinţele şi specificaţiile care stau la baza elaborării documentelor SMC; • cum se elaborează şi aprobă documentele SMC; • cum se modifică documentele SMC; • cum se codifică şi cum se înregistrează documentele SMC; • care sunt responsabilităţile compartimentelor şi personalului implicat; • care sunt elementele generale de conţinut ale documentelor SMC. A ţine sub control documentele unei organizaţii înseamnă să te asiguri şi să asiguri că omul potrivit va avea documentul potrivit la momentul potrivit. Pentru implementarea şi funcţionarea SMC sunt necesare următoarele documente 4: - Declaraţia documentată privind obiectivele şi politica în domeniul calităţii (întocmită de managerul la vârf); - Manualul calităţii; - Procedurile documentate* ale SMC; - Instrucţiuni -documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de eficacitatea planificării, implementării şi controlului proceselor; - Înregistrările. Amploarea documentaţiei SMC poate să difere de la o organizaţie la alta în funcţie de: mărimea organizaţiei şi tipul activităţilor; complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora; competenţa personalului. 4 *

SR ISO 10013 1997- Ghid pentru elaborarea Manualului Calităţii

Formularea “procedură documentată” se referă la procedura stabilită, documentată, implementată şi menţinută.

85


Figura 5.5 Concepte referitoare la documentaţie (SR EN ISO 9000:2001) Cea mai frecventă întrebare, atunci când se începe întocmirea documentelor SMC, este „de unde începem?” Începem de la cel mai înalt nivel şi mergem în jos sau începem de la nivelul instrucţiunilor şi mergem în sus? Firmele americane încep cu procedurile, trec apoi la manualul calităţii şi apoi perfecţionează procedurile5. 5.4.1 Elaborarea, aprobarea şi administrarea documentelor SMC Responsabilitatea elaborării documentelor SMC revine persoanelor desemnate cu asigurarea calităţii care trebuie să consulte compartimentele sau alte persoane implicate în activităţile de care depinde asigurarea calităţii Codificarea documentelor Fiecare document de provenienţă internă primeşte un cod unic alfanumeric, care se înregistrează în Lista specifică a documentelor în vigoare. Codul conţine două părţi: • codul format din litere care reprezintă prescurtarea denumirii documentelor: MC (Manualul Calităţii), PSMC (Procedură SMC), PC (Planul Calităţii), P/I (Procedură/Instrucţiune de lucru), F (Formular), LD (Lista de difuzare a documentelor). • codul format din una sau două grupe de două/trei cifre, despărţite prin liniuţă- Aceste cifre reprezintă: 5

Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management Total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 158

86


-

numărul ediţiei în cazul manualului (ex. MC-01, Manualul calităţii – prima ediţie); - numărul curent al elementului SMC la care se referă procedura (ex. PSMC-02, sau PSMC-02-1 dacă se elaborează mai multe proceduri pentru acelaşi element de sistem); - numărul curent al elementului SMC la care se referă procedura/instrucţiunea / formularul (primul grup de cifre)şi numărul de ordine al acestora (al doilea grup de cifre) (ex. P-0203; F-03-01). Documentele de provenienţă externă păstrează codificarea originară la care se adaugă numărul de înregistrare atribuit la intrarea în organizaţie, conform registrului unic de intrări/ieşiri. Regimul documentelor ¾ Documentele SMC se aprobă de managementul la vârf/departament, în funcţie de nivelul lor de elaborare şi aplicare. ¾ Pagina de gardă a documentelor va conţine numele şi semnătura persoanelor care au elaborat, verificat şi aprobat documentele respective. Formularele fac excepţie de la regula de mai sus, ele fiind aprobate de directorul/responsabilul cu calitatea, după care le menţionează în Lista formularelor în vigoare. ¾ Fiecare document trebuie să aibă înscris numărul ediţiei şi data. Aceste înscrisuri se fac pe pagina frontală a MC, PSMC,P/I, PC şi în continuarea codului, în cazul formularelor (Vezi modelele din ANEXE). ¾ Data aprobării documentului este şi data intrării acestuia în vigoare. ¾ Originalul documentelor se va afla la responsabilul de la nivelul care a elaborat documentul. Manualul calităţii constituie exemplarul de referinţă pentru auditurile externe ale SMC. ¾ Copiile Manualului calităţii sunt identificate şi sunt difuzate într-un număr de exemplare strict controlat (înregistrat), departamentelor/persoanelor implicate în SMC. ¾ Documentele se analizează şi se actualizează (în conformitate cu cerinţele specificate) de persoanele competente desemnate; ¾ Administrarea documentelor SMC se realizează de departamentul/persoanele care le-au elaborat, prin revizii anuale şi periodice. ¾ Modificarea sau revizia PSMC,PC şi P/I se face de către compartimentele/persoanele care le-au emis, în acelaşi regim de verificare, analiză şi aprobare ca şi documentul iniţial 87


¾ Orice modificare considerată necesară este remarcată în tabelul „EVIDENŢA MODIFICĂRILOR / REVIZIILOR” (se menţionează pagina, data reviziei şi numele persoanei care a făcut modificarea). Tabelul se introduce după pagina de gardă. ¾ Cu prilejul reviziilor anuale se aprobă (dacă este necesar) o nouă ediţie a documentului care conţine şi modificările rezultate în urma reviziilor periodice. ¾ Toate ediţiile înlocuite cu prilejul reviziilor sunt păstrate la nivelul departamentului calitate, ca o evidenţă a istoricului documentelor. ¾ La fiecare ediţie nouă numărul reviziei, pentru fiecare pagină este 1. ¾ PSMC şi P/I se reeditează dacă modificările afectează toate paginile documentului sau după a cincia revizie a întregului document. ¾ Formularele se modifică prin schimbarea ediţiei. ¾ Ediţiile în vigoare ale documentelor trebuie să fie disponibile în toate locurile unde se desfăşoară activităţi esenţiale pentru funcţionarea corespunzătoare a SMC; ¾ Documentele nevalabile (perimate) sunt identificate şi retrase prompt sau este asigurată în alt mod prevenirea utilizării lor neintenţionate. ¾ Documentele externe sunt identificate în mod corespunzător şi ţinute sub control în ceea ce priveşte valabilitatea lor (revizuirea modificarea sau abrogarea). Responsabilităţi Managerul la vârf: • elaborează şi semnează Declaraţia privind politica organizaţiei în domeniul calităţii; • aprobă (sau supune aprobării organului de conducere colectiv) MC Planurile calităţii şi procedurile PSMC, P/I elaborate la nivel de organizaţie; • aprobă (sau supune aprobării organului de conducere colectiv) programele de audit intern. Managerii la nivelul departamentelor: • aprobă MC (dacă acest document s-a elaborat la nivel de departament); • aprobă PSMC, P/I elaborate la nivel de departament; • organizează documentarea activităţilor şi asigură aplicarea documentelor calităţii; • păstrează documentele SMC; • asigură actualizarea documentelor SMC. Responsabilul cu asigurarea calităţii • asigură elaborarea MC, PSMC, P/I conform cerinţelor standardelor internaţionale; 88


• •

răspunde de alocarea codurilor documentelor SMC; coordonează, planifică şi controlează activităţile de elaborare a celorlalte documente ale SMC; • răspunde de elaborarea şi aplicarea procedurilor „Ţinerea sub control a documentelor referitoare la calitate” şi Ţinerea sub control a înregistrărilor referitoare la calitate” conform cerinţelor (vezi ISO 9001:2000- 4.2.3 şi 4.2.4); • organizează evidenţa, înregistrarea, difuzarea şi ţinerea sub control a documentelor SMC (originalele şi copiile) în vigoare, precum şi retragerea celor modificate; • asigură păstrarea şi arhivarea documentelor originale, împreună cu lista de difuzare şi amendamentele referitoare la acestea; • propune şi supune aprobării programarea auditurilor interne; • verifică prin audit intern implementarea şi eficacitatea documentelor SMC; • stabileşte necesitatea modificării documentelor existente sau/şi propune noi proceduri. • răspunde de înregistrarea reviziilor în documentele originale şi în copiile care au fost difuzate sub control; Controlul documentelor Controlul documentelor SMC se realizează pe baza unei proceduri documentate care trebuie să se refere la: • aprobare (după elaborare. Analiză, modificare sau revizuire); • identificarea modificărilor şi stadiul revizuirii curente; • difuzarea variantelor actualizate şi disponibilitate la punctele de utilizare; • asigurarea că documentele interne rămân datate, lizibile şi uşor identificabile (fiecare document îndosariat, fiecare dosar în biblioraft, fiecare biblioraft la locul lui*); • identificarea documentelor externe şi distribuţia lor controlată; • retragerea variantelor perimate, prevenirea utilizării neintenţionate a documentelor perimate şi asigurarea identificării lor adecvate dacă acestea sunt păstrate indiferent în ce scop. Înregistrările sunt un tip special de documente care trebuie stabilite şi menţinute pentru a furniza dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi ale funcţionării eficace a sistemului de management al calităţii. Controlul utilizării documentelor Fiecare utilizator de documente are responsabilitatea de a se asigura că: ¾ se află în posesia tuturor documentelor care îi sunt necesare pentru satisfacerea condiţiilor privind calitatea activităţii sale şi a rezultatelor acesteia; *

În practica de audit identificarea cu uşurinţă şi prezentarea documentelor este unul dintre elementele de bază şi chiar o dovadă că documentele sunt necesare şi utilizabile.

89


¾ documentele pe care le utilizează sunt în ediţia / revizia în vigoare (este consultată Lista documentelor în vigoare); ¾ documentele perimate păstrate în scopuri juridice sau pentru istoricul proceselor sunt identificate ca atare (prin menţionarea acestui caracter pe coperta dosarului respectiv). 5.4.2 Manualul calităţii Manualul calităţii prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul de management al calităţii, servind ca referinţă permanentă în implementarea, menţinerea şi evaluarea sistemului respectiv. Este deci punctul critic de succes al oricărui sistem de conducere a calităţii. Manualul calităţii este elementul de legătură dintre angajamentul managementului la vârf şi următorul nivel al ierarhiei, făcând referire la procedurile relevante pentru fiecare parte a SMC descrisă în manual. Manualul calităţii prezintă în mod sintetic modul în care organizaţia şi-a structurat şi organizat procesele, declaraţia managerului la vârf privind politica şi obiectivele generale în domeniul calităţii, face referire la documentele de la nivelurile inferioare (proceduri, instrucţiuni, înregistrări). Importanţa Manualului calităţii: • comunică angajaţilor şi clienţilor politica şi obiectivele calităţii; • câştigă încrederea clienţilor externi şi îmbunătăţeşte imaginea firmei (poate fi o adevărată carte de vizită pentru partenerii organizaţiei); • facilitează realizarea obiectivelor calităţii prin definirea structurii organizatorice şi a responsabilităţilor diferitelor entităţi funcţionale privind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii; • stabileşte principiile şi regulile care trebuie respectate de întregul personal, în vederea menţinerii conformităţii SMC cu cerinţele specificate; • trasează circuitul informaţional pe orizontală şi pe verticală în • domeniul calităţii; • asigură disciplina şi eficacitatea operaţiilor; • asigură instruirea angajaţilor privind elementele SMC şi îi conştientizează asupra importanţei propriei activităţi pentru atingerea obiectivelor calităţii; • reprezintă documentul oficial de referinţă pentru implementarea SMC şi pentru efectuarea auditurilor interne şi externe. Cerinţele ISO 9001 privind Manualul calităţii se referă la includerea în acest document a: • domeniului de aplicare al SMC, inclusiv detalii şi justificări ale oricăror excluderi; • procedurile documentate stabilite pentru SMC sau referiri la acestea; • descrierea interacţiunii dintre procesele SMC. De regulă, o organizaţie are un singur Manual al calităţii. În cazul firmelor mari pot fi elaborate mai multe Manuale ale calităţii, şi anume: un manual la 90


nivelul firmei şi manuale pentru fiecare compartiment/departament (Marketing, Producţie, Comercial,Transporturi etc). Organizaţiile care doresc să folosească parţial informaţiile referitoare la SMC în scopuri externe pot elabora şi un „Manual de asigurare externă a calităţii” care are rol de prezentare. Responsabilitatea redactării şi administrării Manualului calităţii revine, de regulă, responsabilului compartimentului calitate din firmă sau reprezentantului managementului calităţii (RMC). Manualul se revizuieşte periodic.Manualul calităţii poate fi elaborat şi cu ajutorul unei firme specializate. Structura simplificată a Manualului calităţii cuprinde: - asumarea răspunderii privind politica organizaţiei în domeniul calităţii de către managementul la vârf; - prezentarea organizaţiei; - managementul resurselor organizaţiei; - managementul proceselor; - evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea rezultatelor. Structura generală şi gradul de detaliere a Manualului calităţii diferă în funcţie de nevoile specifice ale firmei (ANEXA 4). Standardul ISO 10013 conţine o serie de recomandări privind elaborarea manualului, potrivit cărora acesta trebuie să conţină: • Generalităţi - Ttitlu, obiect şi domeniu de aplicare (denumirea organizaţiei/departamentului la care se referă manualul); - Cuprinsul(include codul şi denumirea fiecărui capitol/secţiune a manualului); - Evidenţa aprobării ediţiilor manualului şi a reviziilor; - Declaraţia (angajamentul) conducerii privind politica şi obiectivele referitoare la calitate şi asumarea răspunderii pentru realizarea acestora; - Lista de difuzare a manualului; - Definiţii şi prescurtări; - Documentele de referinţă; • Prezentarea organizaţiei - Aspecte generale; - Domeniul de activitate - Organizare structurală, responsabilităţi şi competenţe decizionale în domeniul calităţii; • Responsabilitatea managementului privind SMC - Definirea politicii calităţii; - Planificarea calităţii ( ANEXA 5); - Administrarea SMC - Analiza efectuată de management • Managementul resurselor - Resurse umane - Infrastructură - Mediu de lucru 91


• Managementul proceselor - Aprovizionare - Producţie - Garantare - Activităţi postlivrare • Audit şi îmbunătăţire Atunci când conducerea organizaţiei este convinsă că a implementat sistemul de asigurare a calităţii, va solicita certificarea SMC de către un organism de certificare, recunoscut pe plan naţional şi internaţional. Organismul de certificare va verifica, prin studierea documentelor, prin audit extern, în ce măsură sistemul calităţii este implementat corect şi este transpus efectiv în practică. Pentru confirmarea implementării organizaţia primeşte un Certificat de conformitate a cărui valabilitate este,de regulă, doi ani (cu audit de supraveghere din partea organismului de certificare din şase în şase luni). Certificarea se menţionează în paginile rezervate acestui scop în Manualul Calităţii. 5.4.3 Procedurile SMC Procedura reprezintă o modalitate specifică („modalitatea de a proceda”) ce urmăreşte desfăşurarea unei activităţi sau a unui proces (cine?, ce face?). Procedurile trebuie să facă legătura cu următorul nivel de detaliere (instrucţiunile) acolo unde este necesar. Procedurile SMC acoperă elementele unui sistem de management al calităţii descriind paşii activităţii, responsabilii pentru fiecare pas în parte, documentele de referinţă, documentele asociate, formularele pentru înregistrări şi dacă este cazul, resursele asociate necesare pentru implementarea elementelor SMC. Procedurile SMC conţin un ansamblu de reguli scrise (sunt denumite şi proceduri scrise sau documentate) specifice unei activităţi, unui sector, unei operaţii etc.. Procedurile identifică intrările şi resursele necesare, activităţile în ordinea de desfăşurare, responsabilităţile, competenţele decizionale şi relaţiile dintre persoanele care coordonează, efectuează, verifică sau analizează rezultatele aşteptate, indicatorii de performanţă şi evaluare. De remarcat preocuparea fundamentală a managementului calităţii focalizată pe procese (în noua viziune a standardelor ISO 9000). Procesele înseamnă procedură + indicatori de performanţă. O procedură documentată conţine, de regulă, următoarele elemente: ¾ scopul şi domeniul de aplicare; ¾ ce trebuie făcut şi de către cine (persoane,atribuţii,responsabilităţi); ¾ când, unde, cum trebuie procedat; ¾ ce fel de materiale, echipamente trebuie utilizate; ¾ documentele care sunt necesare şi documentele care se întocmesc în urma aplicării procedurii; ¾ concluzii. 92


Procedurile se pot referi la activităţi individuale, la mai multe activităţi grupate pe domenii, sau la elementele SMC (proceduri de sistem -PSMC, proceduri de lucru –P/I: proceduri standard, proceduri operaţionale cu detalii tehnice, proceduri de încercare, de inspecţie etc.). Procedurile de lucru/instrucţiunile documentează activităţi simple sau critice în cadrul unui compartiment. ISO 9001 – 2000 prevede obligativitatea elaborării unor proceduri documentate pentru activităţi cum ar fi: • analiza contractelor; • ţinerea sub control a documentelor; • ţinerea sub control a înregistrărilor; • auditurile interne; • ţinerea sub control a produsului neconform; • aprecierea ratei de satisfacţie a clienţilor pentru calitatea produselor; • acţiuni corective; • acţiuni preventive etc. Acoperirea simultană a tuturor acestor activităţi nu este posibilă de la începutul implementării unui SMC. Alegerea se va face prin adoptarea unei strategii de focalizare adecvate, în funcţie de forţele şi slăbiciunile întreprinderii, de competenţa personalului, de tipul produsului/ serviciului, de concurenţă, de situaţia pieţei etc. Structura generală a unei proceduri documentate a SMC ¾ Titlul procedurii(trebuie să identifice în mod clar elementul SMC la care se referă); ¾ Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizându-se activităţile la care se referă, zonele pe care le acoperă, precum şi eventualele excepţii); ¾ Scopul procedurii; ¾ Documente de referinţă (inclusiv definiţiile unor termeni specifici şi abrevierile utilizate în cadrul procedurii); ¾ Responsabilităţi şi autoritate; ¾ Descrierea activităţilor; ¾ Înregistrări; ¾ Analiză, aprobare şi revizie (dovezi); ¾ Identificarea modificărilor. Gradul de detaliere a descrierii activităţilor diferă în funcţie de complexitatea acestora, de metodele utilizate, de abilităţile şi nivelul de instruire a persoanelor implicate în desfăşurarea activităţilor. Indiferent de gradul de detaliere descrierea activităţilor în cadrul procedurii trebuie să facă referire le următoarele aspecte6: • Definirea cerinţelor clienţilor şi a cerinţelor interne ale organizaţiei; 6

Brătianu, C., coord, Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii în învăţământul superior, “Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000, p. 25

93


•

Descrierea proceselor referitoare la activităţile cerute, sub forma diagramei de flux; • Definirea datelor de intrare şi a datelor de ieşire ale proceselor identificate; • Stabilirea a ceea ce trebuie făcut, de către cine (persoană sau entitate organizatorică), precizându-se de ce, cum, unde şi când trebuie procedat; • Definirea resurselor necesare pentru desfăşurarea activităţilor (resurse umane, materiale, financiare etc.); • Descrierea modalităţii de ţinere sub control a proceselor identificate. Aplicaţia 1 Obiectiv – Dezvoltarea unui proces în subprocese şi activităţi ţinând seama de cerinţele ISO 9001 (după modelul din Fig. 5.6). Aplicaţia 2 Obiectiv –Dezvoltarea unei proceduri conform cerinţelor ISO 9001.În Fig.nr.5.7 este prezentat un model de analiză ce poate sta la baza unei proceduri privind aprecierea ratei de satisfacţie a clienţilor pentru calitatea produselor / serviciilor.Procedura poate conţine şi un chestionar privind calitatea produselor asemănător celui din ANEXA 6. Prima pagină a procedurii conţine, de regulă, denumirea procedurii, codul, numele şi semnătura persoanelor care le-au elaborat, verificat şi aprobat, numărul exemplarului, evidenţa ediţiei paginilor, evidenţa datei ediţiilor. Pe fiecare pagină a procedurii se menţionează ediţia şi data acesteia. Procedurile SMC pot fi anexate sau incluse în manualul calităţii. Procedurile pot fi elaborate şi sub forma unor scheme logice, textul fiind redus la minimum. Viitorul va fi cel al sistemelor de management al calităţii bazat pe reţele network şi pe computere. Asemenea sisteme vor conduce utilizatorul prin procedurile organizaţiei şi nu vor permite nici unei secvenţe a unui eveniment să nu urmeze procedura stabilită. Probabil, va apărea în viitor un „audit al computerului”7. 5.4.4 Înregistrările referitoare la calitate Înregistrările referitoare la calitate sunt un tip special de documente (formulare F) care furnizează dovezi obiective pentru demonstrarea conformităţii şi eficacităţii SMC. Ele au scopul de a asigura trasabilitatea, de a demonstra că acţiunile preventive şi acţiunile corective stabilite au fost întreprinse în conformitate cu cerinţele SMC. Aceste înregistrări pot fi generale sau specifice. • Înregistrările generale se referă la aspecte ale asigurării calităţii la nivelul organizaţiei (de exemplu: analizele efectuate de management, formarea şi instruirea personalului, rapoarte de audit de orice fel etc); • • 7

Sârbu, R., Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, ASE, Bucureşti, 1998, p. 119

94


95


•

Înregistrările specifice se regăsesc în fiecare din etapele traiectoriei produsului (înregistrările de la recepţie, înregistrări privind inspecţii, evaluări, încercări, garanţie şi post-garanţie, buletine de analiză, fişe de urmărire a furnizorilor, rapoarte de neconformităţi, de respingere etc.) Înregistrările referitoare la calitate trebuie să rămână lizibile, identificabile cu operativitate*. Ele se păstrează o perioadă specificată, pentru a demonstra conformitatea cu cerinţele şi faptul că SMC este operaţional.

Figura 5.7 Modele de analiză pentru aprecierea ratei de satisfacţiei clientului a clientului pentru calitatea produselor/serviciilor (Adaptată după Antonescu) Controlul acestor documente se face pe baza unei proceduri documentate care să definească controlul pentru identificarea, colectarea, accesul, arhivarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor perimate.Un posibil model de abordare procedurală a controlului înregistrărilor este prezentat în Tabelul 5.2. Un exemplu de listă de verificare pentru controlul documentelor în cadrul unui audit poate fi consultată în Capitolul 6.

*

Cele mai multe proceduri precizează că termenul de regăsire a unei înregistrări arhivate sau nu să fie mai mic de două ore.

96


Tabelul 5.2 Controlul înregistrărilor Doc. lucru

Instrucţiuni Control înregistrări

Doc. intrare

Proceduri Instrucţiuni operaţionale

Înregistrări

Dosare înregistrări Opis dosar Bibliorafturi identific.

Bibliorafturi identific.

Activităţi analiză Identificarea înregistrărilor • Completare lizibilă • Denumire, formă, cod, datare, stabilirea responsabilităţilor de aprobare • Avizare, aprobare, emitere • Ediţie şi evoluţia ei Notă: Înregistrările trebuie să permită regăsirea informaţiilor privind activitatea, produsul sau serviciul implicat. Colectarea şi indexarea Asigurarea accesului la înregistrări Îndosarierea documentelor • Identificarea rapidă, uşoară a tipului de documentaţie • Regăsirea rapidă a acestora • Protecţia împotriva riscului de deteriorare/pierdere Păstrarea documentelor Notă: Documentele se păstrează pentru: - regăsirea istoricului informaţiilor; - demonstrarea conformităţii cu condiţiile specificate; - a face dovada funcţionării eficace a SMC ARHIVARE


Doc. ieşire

Responsabil RMC+ Funcţiii implicate

Formular înregistrări

Dosare înregistrări Dosare înregistrări Opis dosar

RMC + Funcţiii implicate





Retragere/Distrugere

5.5 Etapele implementării unui SMC Standardul ISO 9000:20008 recomandă ca pregătirea pentru implementarea unui sistem de management al calităţii să se realizeze prin parcurgerea următoarelor etape: 8

SR EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, p. 10

97


¾ angajarea conducerii organizaţiei în implementarea SMC şi determinarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, ale altor părţi interesate; ¾ definirea politicii şi a obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate; ¾ determinarea proceselor,stabilirea responsabilităţilor şi a competenţelor decizionale privind implementarea SMC; ¾ determinarea şi furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; ¾ stabilirea metodelor de evaluare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces; ¾ utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces; ¾ definirea şi aplicarea unui program de îmbunătăţire continuă a SMC. Se observă că aceste etape respectă metodologia PDCA. Înainte de parcurgerea etapelor de mai sus orice organizaţie trebuie să realizeze: A -analiza diagnostic şi analiza previzională şi B -să ia deciziile necesare în vederea implementării SMC. A. Analiza diagnostic şi analiza previzională Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizaţiei, în scopul evaluării performanţelor acesteia în domeniul calităţii, în raport cu cerinţele clienţilor şi cu oferta concurenţilor. Analiza previzională are ca obiectiv evaluarea evoluţiei probabile a performanţelor organizaţiei, în condiţiile modificărilor de mediu preconizate (evoluţia cerinţelor clienţilor, apariţia pe piaţă a unor noi concurenţi, lansarea unor noi produse/servicii etc.) Analiza diagnostic şi analiza previzională urmăresc în principal: • analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale organizaţiei; • analiza capacităţii de adaptare a organizaţiei la cerinţele clienţilor actuali şi potenţiali; • evaluarea nivelului calităţii prin costuri; • stabilirea proceselor necesare pentru realizarea funcţiilor organizaţiei în condiţii de eficienţă maximă; • proiectarea structurii organizatorice adecvate implementării SMC. B. Deciziile • numirea reprezentantului managementului pentru managementul calităţii (RMC); • constituirea compartimentului Managementul calităţii (responsabilitatea implementării revine unei echipe subordonată direct managementului la vârf); • aprobarea programului de instruire a personalului şi de formare a auditorilor interni;

98


•

aprobarea programului şi a responsabililor pentru elaborarea Manualului calităţii (MC) şi a procedurilor sistemului de management al calităţii (PSMC); • aprobarea şi difuzarea MC şi a PSMC; • aprobarea mijloacelor de comunicare. Abordarea sistematică a implementării sistemului de management al calităţii într-o organizaţie în raport cu cerinţele standardului ISO 9001 are în vedere şi următoarele aspecte: ¾ Asigurarea unei structuri organizatorice şi a responsabilităţilor întrun mod adecvat, pentru a asigura suportul necesar funcţionării sistemului; ¾ Asigurarea necesarului de instruire, conştientizare şi competenţă; ¾ Punerea la punct a modului de comunicare corespunzător cu cerinţele sistemului; ¾ Asigurarea unei documentări complete a sistemului; ¾ Asigurarea unui control adecvat al documentelor şi înregistrărilor; ¾ Realizarea unui control operaţional adecvat al activităţilor, proceselor şi produselor care au legătură cu cerinţele sistemului. Implementarea SMC nu înseamnă că într-o zi operaţiunile se vor desfăşura în conformitate cu documentaţia şi instruirea. Înseamnă că în fiecare zi, de la implementare operaţiunile se vor efectua în conformitate cu documentaţia şi instruirea. De câte ori realitatea nu mai concordă cu documentele, se poate vorbi de un eşec al sistemului. 5.5.1 Responsabilitatea managementului Responsabilitatea conducerii organizaţiei Angajamentul conducerii; Orientarea spre client (conducerea se va asigura că cerinţele clienţilor sunt definite şi îndeplinite); Politica în domeniul calităţii (conducerea se va asigura că politica sa în domeniul calităţii este în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, este comunicată, înţeleasă şi implementată în cadrul organizaţiei, este analizată şi adecvată condiţiilor interne şi externe); Stabilirea obiectivelor calităţii (care să includă cerinţele pe care produsul/serviciul trebuie să le îndeplinească); Planificarea SMC (conform obiectivelor calităţii şi a cerinţelor ISO 9001); Responsabilitate, autoritate şi comunicare (definirea şi comunicarea rolurilor, interrelaţiilor, responsabilităţilor; numirea responsabilului managementului; asigurarea unui proces de comunicare adecvat); Analiza efectuată de conducere. Managementul resurselor Asigurarea resurselor 99


Resursele umane (identificarea competenţei, asigurarea instruirii, evaluarea eficacităţii instruirii, menţinerea înregistrărilor referitoare la educaţia, experienţa, instruirea şi calificarea fiecărui angajat); Infrastructura Mediul de lucru 5.5.2 Implementarea SMC

Controlul înregistrărilor Stabilirea şi menţinerea înregistrărilor care trebuie să rămână lizibile, identificabile şi uşor de găsit; Definirea prin procedură documentată a modurilor de identificare, depozitare, protejare, regăsire, păstrare, eliminare şi control. Realizarea produsului Planificarea realizării produsului (Planuri conform obiectivelor şi cerinţelor referitoare la produs; Proceduri aprobate privind procesele, documentele şi resursele necesare; Proceduri priind activităţile de verificare, validare, monitorizare a activităţilor de inspecţie şi încercare, precum şi criteriile de acceptare; Stabilirea înregistrărilor necesare pentru a demonstra că procesele şi produsul rezultat sunt în concordanţă cu cerinţele); Procese referitoare la relaţia cu clientul - Determinarea cerinţelor clienţilor (specificate şi nespecificate de client, determinarea cerinţelor legale, determinarea altor cerinţe definite de organizaţie); - Analiza cerinţelor referitoare la produs (definire, acceptare, înregistrare, înştiinţare); - Comunicarea cu clientul (oferta, contractele sau comenzile, reacţiile, eventual reclamaţiile); Proiectare şi dezvoltare - Planificarea proiectării şi dezvoltării produsului (Etape; Analiză, verificare şi validare; Responsabilităţi şi autorităţi). - Datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării (Cerinţe de funcţionare şi de performanţă; Cerinţe legale şi de reglementare aplicabile; Informaţii din proiecte anterioare; Alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare); - Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării (să furnizeze informaţii adecvate pentru aprovizionare, producţie, service, criterii de acceptare, caracteristici de siguranţă şi de utilizare etc); - Analiza proiectării şi dezvoltării (analize sistematice în 100


diverse etape, identificarea punctelor critice şi a acţiunilor necesare);Înregistrarea rezultatului. - Verificarea proiectului. Înregistrarea rezultatului. - Validarea proiectului. Înregistrarea rezultatului. - Controlul modificărilor de proiectare şi dezvoltare (Identificare; Analiză, verificare, validare; Efecte). - Înregistrarea rezultatului. Aprovizionare - Informaţii referitoare la produsul aprovizionat. - Procesul de aprovizionare (Evaluarea şi selectarea furnizorului; Definirea criteriilor de selecţie). Înregistrarea rezultatelor. - Verificarea produsului aprovizionat. Producţie şi furnizare de servicii - Controlul producţiei şi al furnizării serviciului (Disponibilitatea informaţiilor despre caracteristicile produsului; Disponibilitatea instrucţiunilor de lucru; Disponibilitatea echipamentelor, a dispozitivelor de monitorizare şi măsurare; Implementarea activităţilor de eliberare, livrare şi post-livrare). - Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii (Demonstrarea capabilităţii proceselor de a obţine rezultate planificate). Înregistrarea rezultatelor. - Identificare şi trasabilitate. - Proprietatea clientului. - Păstrarea produsului (identificarea, manipularea, depozitarea şi protejarea). Ţinerea sub control a dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (identificare, etalonare, verificare, protejare).Înregistrarea rezultatelor Măsurare, analiză şi îmbunătăţire (etapă importantă pentru demonstrarea conformităţii produsului, asigurarea conformităţii SMC, asigurarea eficacităţii SMC): Satisfacţia clientului (Monitorizarea informaţiilor legate de percepţia clientului privind îndeplinirea cerinţelor sale; Stabilirea metodelor şi resurselor pentru obţinerea acestor informaţii). Monitorizarea şi evaluarea proceselor (Utilizarea metodelor adecvate care să demonstreze capabilitatea proceselor de a atinge rezultatele planificate; Aplicarea de corecţii şi/sau acţiuni corective pentru a asigura conformitatea produsului). Monitorizarea şi evaluarea produselor (Verificarea îndeplinirii cerinţelor; Menţinerea dovezilor conformităţii cu criteriile de acceptare; Eliberarea şi livrarea produsului). Înregistrarea rezultatelor. Audit intern 101


- Definirea criteriilor de auditare şi a frecvenţei auditării. - Proceduri documentare pentru definirea responsabilităţilor şi cerinţelor pentru auditul intern. - Programarea auditurilor. - Desfăşurarea auditului - Supravegherea post-audit. Ţinerea sub control a neconformităţilor - Identificarea neconformităţilor. Analiza efectuată de management: Analiza SMC (eventuale oportunităţi de îmbunătăţire) - Date de intrare (Rapoarte de audit, Informaţii clienţi, Performanţe, Tendinţe Stadiul acţiunilor corective şi preventive etc). - Acţiuni de urmărire a deciziilor anterioare efectuate de management. - Modificări planificate ale SMC. - Recomandări de îmbunătăţire. - Date de ieşire ale analizei. Îmbunătăţire -Acţiuni corective - Procedura documentată privind analiza neconformităţilor, determinarea cauzelor, determinarea şi implementarea acţiunilor necesare, analiza acţiunilor întreprinse. Acţiuni preventive - Procedură documentată privind acţiunile de prevenire a apariţiei neconformităţilor şi a cauzelor acestora. - Determinarea şi implementarea acţiunilor necesare. - Înregistrarea rezultatelor acţiunilor întreprinse. - Analizarea acţiunilor întreprinse Aplicaţia 1 Obiectiv: Etapele pregătitoare implementării SMC 1 Analiza generală a organizaţiei şi organizarea şi angajamentul echipei manageriale. 2 Dezvoltarea viziunii şi misiunii care să contribuie la definirea noii strategii, a rolurilor şi responsabilităţilor. 3 Descompunerea misiunii în factori critici de succes (Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi atinge misiunea). 4 Definirea indicatorilor cheie de performanţă (Cerinţe: să fie măsurabili, să poată fi folosiţi la monitorizarea progresului şi ca evidenţă a succesului în organizaţie). 5 Identificarea proceselor de bază (Transpunerea misiunii în procese. Procesele de bază descriu ce trebuie făcut astfel încât organizaţia să 102


realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare proces trebuie stabilite responsabilităţi). 6 Descompunerea proceselor de bază în subprocese, activităţi şi sarcini şi formarea echipelor de îmbunătăţire. 7 Instruirea şi motivarea angajaţilor pentru realizarea misiunii organizaţiei. 8 Planificarea strategică conform etapelor ciclului PDCA. Aplicaţia 2 Obiectiv: Etape în implementarea şi certificarea unui SMC Pentru documentarea aplicaţiei se poate folosi pachetul de figuri (Fig. 5.8-5.17) 1. Pregătirea firmei pentru implementarea SMC. ¾ Identificarea obiectivelor pe care firma doreşte să le atingă (Fig.5.8). OBIECTIVELE CALITĂŢII -Cerinţe*• • • •

Să fie specifice pentru realizarea produselor/serviciilor; Să fie stabilite pentru funcţii relevante şi niveluri relevante, ale organizaţiei; Să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica organizaţiei referitoare la calitate. Să fie semnificative pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SMC.

* SR EN ISO 9001:2001 – Cap. 5 dedicat managementului la cel mai înalt nivel al organizaţiei.

Figura 5.8 Cerinţe pentru obiectivele calităţii Obiectivele tipice pot fi: Creşterea eficienţei şi profitabilităţii; Realizarea de produse şi servicii care să corespundă perfect cerinţelor clientului; Obţinerea satisfacţiei clientului; Creşterea şi/sau menţinerea cotei de piaţă; Reducerea costurilor; Îmbunătăţirea comunicării în organizaţie; Creşterea încrederii în produsele proprii. ¾ Identificarea cerinţelor părţilor interesate. Părţile interesate sunt: Clienţii şi utilizatorii finali; Angajaţii; Furnizorii; Acţionarii; Societatea în ansamblul ei. ¾ Asigurarea resurselor (Fig.5.9); 103


RESURSE UMANE

- competenţa; - conştientizare; - instruire - eficientă - evaluare (înregistrări, dovezi)

- clădiri, spaţii de lucru şi utilităţi asociate; INFRASTRUCTURĂ

MEDIUL DE LUCRU

- echipamente pentru procese; - servicii suport (pentru transport, comunicare etc.)

- management participativ; - climat profesional şi moral; - cultură pentru calitate şi excelenţă

Figura 5.9 Resursele SMC. Cerinţe ¾

Obţinerea informaţiilor despre seria de standarde ISO 9000: ISO 9000:2000; ISO 9001:2000; ISO 9004:2000; Site web – http:// www.iso.ch Obţinerea îndrumărilor în cazuri specifice de dezvoltare ale SMC 2. Implementarea SMC. ¾ Analiza situaţiei existente prin prisma modelului asumat; ¾ Întocmirea proiectului de implementare; ¾ Implementarea unei structuri organizatorice adecvate receptării funcţiei calitate; ¾ Constituirea echipelor de implementare pe domenii şi instruirea acestora; ¾ Desfăşurarea proiectului de implementare pe domenii; ¾ Derularea proiectului; ¾ Documentarea sistemului; 3. Auditarea sistemului (Fig 5.10). ¾ Instruirea şi calificarea auditorilor interni; ¾ Elaborarea documentaţiei cadru pentru auditarea internă; ¾ Planificarea auditurilor interne; ¾ Derularea auditurilor şi raportarea acestora; 104


AUDITUL INTERN -Cerinţe•

•

• •

PLANIFICARE - Definirea criteriilor; - Stabilirea domeniilor de aplicare; - Stabilirea frecvenţei; - Stabilirea metodelor audit - Stabilirea responsabilităţilor; VERIFICARE DACĂ SMC ESTE IMPLEMENTAT ŞI MENŢINUT EFICIENT - Audit intern; - Evaluarea rezultatelor (de către echipa de audit); - Raportarea rezultatelor; - Analiza datelor (de către managementul responsabil). ÎNREGISTRAREA, MENŢINEREA ÎNREGISTRĂRILOR ACTIVITĂŢI DE URMĂRIRE ŞI ELIMINARE A NECONFORMITĂŢILOR DETECTATE ŞI A CAUZELOR ACESTORA. Figura 5.10 Auditul intern .Cerinţe 4. Certificarea SMC. Audit extern ¾ Selectarea organismului de certificare; ¾ Completarea chestionarului de autoevaluare şi remiterea lui, împreună cu documentaţia SMC, organizaţiei certificatoare; ¾ Primirea raportului de evaluare, corectarea dacă este cazul şi retrimiterea către certificator; ¾ Auditul de certificare şi raportarea acestuia; ¾ Decizia comisiei de certificare şi remiterea certificatului; ¾ Audituri de supraveghere. 5. Corectarea neconformităţilor. (Fig. 5.11-5.13) ¾ Dezvoltarea unui plan de acţiuni pentru rezolvarea problemelor identificate la punctul 3 sau/şi 4; ¾ Alocarea resurselor necesare; ¾ Instruirea şi stabilirea responsabilităţilor; ¾ Urmărirea îndeplinirii planului. 6. Îmbunătăţirea continuă (Fig. 5.14-5.17) ¾ Implementarea mecanismelor de îmbunătăţire continuă în firmă; ¾ Evaluarea internă periodică prin analiză şi audituri. 7. Este necesară demonstrarea conformităţii produsului? Motive posibile: Cerinţele contractuale; 105


Cerinţele pieţei sau preferinţele clienţilor; Cerinţe de reglementare; Managementul riscului. Dacă DA se continuă cu etapa a-8-a.

ŢINEREA SUB CONTROL A NECONFORMITĂŢILOR -Cerinţe•

Stabilirea ţinerii sub control a produselor/serviciilor neconforme → Înregistrări;

•

Stabilirea responsabilităţilor şi autorităţlor necesare → Înregistrări;

•

Stabilirea acţiunilor (şi a termenelor de realizare) privind eliminarea neconformităţilor → Înregistrări;

•

Stabilirea acţiunilor privind eliminarea efectelor neconformităţilor dacă acestea s-au descoperit după livrare → Înregistrări. Figura 5.11 Ţinerea sub control a neconformităţilor

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI PENTRU ACŢIUNILE CORECTIVE -Procedură documentatăPROCEDURA DEFINEŞTE CERINŢELE ŞI ACŢIUNILE NECESARE PENTRU: •

Analiza neconformităţilor (inclusiv a reclamaţiilor clienţilor)

•

Determinarea cauzelor neconformităţilor;

•

Evaluarea necesităţii de a întreprinde acţiuni preventive;

•

Determinarea şi implementarea acţiunii corective necesare;

•

Înregistrarea rezultatelor acţiunii corective întreprinse;

•

Analiza acţiunii corective întreprinse.

Figura 5.12 Cerinţe Procedură Acţiuni corective

106


RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI PENTRU PREVENIREA NECONFORMITĂŢILOR

-Procedură documentatăPROCEDURA DEFINEŞTE CERINŢELE ŞI ACŢIUNILE NECESARE PENTRU: •

Determinarea neconformităţilor potenţiale şi a cauzelor acestora;

•

Evaluarea acţiunilor necesare pentru prevenirea neconformităţilor;

•

Determinarea şi implementarea acţiunii necesare;

•

Înregistrarea rezultatelor acţiunii întreprinse;

•

Analiza acţiunii preventive întreprinse.

Figura 5.13 Responsabilitatea managementului pentru prevenirea neconformităţilor. Procedură documentată

RESPONSABILITATEA REPREZENTANTULUI MANAGEMENTULUI • • • • •

•

Asigurarea că procesele necesare smc sunt stabilite, implementate şi menţinute; Evaluarea eficacităţii SMC; Raport periodic către managementul la cel mai înalt nivel despre funcţionarea SMC; Promovarea în cadrul organizaţiei a conştientizării cerinţelor clientului. Asigurarea legăturii cu părţi externe (în aspecte referitoare la SMC); Aplicarea şi verificarea proceselor de comunicare.

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI LA CEL MAI ÎNALT NIVEL PRIVIND ANALIZA SMC • •

Planificarea analizelor SMC; Evaluarea informaţiilor privind:

• • •

Rezultatele auditorilor; Feedback-ul de la client; Performanţa proceselor şi conformitatea produsului/serviciului; Stadiul acţiunilor corective; Acţiunile de urmărire de la analiza precedentă.

Evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire a SMC (inclusiv politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii) Evaluarea posibilităţilor de îmbunătăţire a produsului/serviciului în raport cu cerinţele clientului; Evaluarea necesităţii de noi resurse.

Figura 5.14 Responsabilităţi privind analiza SMC 107


DETERMINARE

ANALIZA

-

Cerinţe specificate de client; Cerinţe nespecificate de client, dar necesare; Cerinţe legale şi de reglementare; Alte cerinţe suplimentare determinate de organizaţie.

-

Asigurare că cerinţele sunt definite; Asigurare că organizaţia este capabilă să îndeplinească cerinţele definite; Asigurarea că cerinţele sunt realizate; Asigurarea că sunt menţinute înregistrări (dovezi) ale rezultatelor analizelor şi ale acţiunilor apărute în urma analizei.

-

Figura 5.15 Cerinţe referitoare la produs/serviciu

MĂSURARE ŞI MONITORIZARE -Cerinţe•

Planificarea şi implementarea proceselor necesare de monitorizare şi măsurare → Înregistrări;

•

Stabilirea metodelor aplicabile pentru a demonstra conformitatea produsului/serviciului;

•

Monitorizarea şi măsurarea caracteristicilor produsului/serviciului → Înregistrări ;

•

Stabilirea metodelor aplicabile pentru a asigura şi demonstra conformitatea SMC;

•

Monitorizarea şi măsurarea (dacă este cazul) proceselor SMC;

•

Stabilirea metodelor aplicabile pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SMC;

•

Monitorizarea informaţiilor privind satisfacţia clienţilor → Înregistrări;

•

Stabilirea şi aplicarea măsurilor corective (dacă este cazul);

•

Identificarea neconformităţilor → Înregistrări;

Figura 5.16 Măsurare şi monitorizare. Cerinţe 108


Figura 5.17 Analiza efectuată de management XT = Ce trebuie făcut; XE = Ce s-a făcut; A = Acţiuni de îmbunătăţire 8. Audit extern de certificare produs. În concluzie, sistemul de management al calităţii trebuie să fie parte integrantă a managementului total al organizaţiei. Înţelegerea, atitudinea şi asumarea răspunderii faţă de sistemul de management al calităţii poate diferenţia organizaţiile în competiţia naţională, regională sau mondială în: perdante, supravieţuitoare şi câştigătoare. *** Poveşti de succes Suntem în SUA, pe la 1800 şi ceva. John Brown, bunicul, pune pe picioare o afacere. Face un mic atelier de confecţionat bice. Încet, încet bicele lui John devin atât de cunoscute încât nu era cowboy pe coasta de Vest care să nu aibă sau să nu-şi dorească un bici de la Brown. Oferta lui se extinde bineînţeles şi asupra „amazoanelor călare” cărora le oferă bice elegante, împletite cu fir şi nestemate, aşa cum se cade pentru nişte doamne. Bun... Afacerea prosperă din tată în fiu şi ne aflăm acum la a treia generaţie – John Brown nepotul, contemporan cu Ford (cel cu automobilul). Firma Brown continuă să facă bice. Cele mai bune de pe coasta de Vest, ba nu, din întreaga Americă.

109

Sistemul de management al calităţii Credincios tradiţiei, nepotul nu cutează a trăda meşteşugul moştenit. Şi produce bice din ce în ce mai bune şi mai frumoase... Numai că bicele lui nu mai au căutare. Ca să porneşti motorul automobilului n-ai nevoie de bici... Firma ajunsă în faliment este cumpărată de un producător de... automobile. Şi aşa s-a sfârşit tradiţia clanului Brown care n-a ştiut să se adapteze

evoluţiei nevoilor, să devanseze cerinţele clienţilor.

*** În ISO 9000:2000 se menţionează: “Organizaţiile depind de clienţii lor şi din acest motiv trebuie: ¾ să înţeleagă cerinţele prezente şi viitoare ale clienţilor; ¾ să răspundă cerinţelor clientului; ¾ să se străduiască să devanseze aşteptările clientului ”. Să analizăm exemplul următor din „Micul Prinţ”: „-Te rog desenează-mi o oaie. Aşa încât am desenat. El s-a uitat cu luare aminte, apoi: - Nu! Aceasta e foarte bolnavă. Fă-mi alta! Am desenat alta. Prietenul meu a zâmbit cu drăgălăşenie şi îngăduinţă: Numai că... vezi şi tu... aceasta nu e oaie, e berbec. Are coarne... Am făcut prin urmare desenul din nou. El însă mi l-a dat înapoi ca şi pe cele de mai înainte. - Aceasta-i prea bătrână. Eu vreau o oaie care să trăiască mult. Atunci, pierzându-mi răbdarea i-am făcut la repezeală desenul următor. Şi i-am spus într-o doară: - Aceasta e lada! Oaia care-ţi trebuie ţie se află înăuntru. Am văzut cu uimire, cum chipul micului meu judecător se luminează: - Chiar aşa mi-o doream!” Antoine de Saint Exupery- Micul Prinţ Micul Prinţ termeni:

(clientul)

vrea un produs – „desenul unei oi”- pe care-l defineşte în

impliciţi – „desenul unei oi”; expliciţi - prin cerinţe ce se deduc din nemulţumirile lui pe măsură

ce i se oferă mai multe variante. Adaptându-se situaţiei, furnizorul oferă o soluţie cu totul neaşteptată, întrucât clientul este suveran şi trebuie mulţumit. A fi producător, a furniza unui client un anume produs înseamnă a deveni tu însuţi client, intrând puţin în pielea lui, să-i trăieşti dorinţele, aşteptările şi aspiraţiile, suspiciunile, temerile şi angoasele.

Aşadar, nu e uşor să fii furnizor (producător/prestator). Cum nu e uşor, nici obligatoriu să supravieţuieşti!

110


CAPITOLUL 6 AUDITUL CALITĂŢII 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Definiţii. Importanţă Tipuri de audit Principii de auditare Managementul unui program de audit Raportul de audit Raportul de audit

Auditul calităţii este un instrument de progres în sprijinul managementului, un mijloc de implementare a calităţii totale. Auditul furnizează, de fapt, mesajul aşteptat al celui care deţine independenţa punctului de vedere. În această privinţă el oferă încredere, deoarece permite integrarea într-un sistem, chiar dacă imaginea obţinută sugerează nevoia de îmbunătăţire. Auditul calităţii este şi un vector de recunoaştere a eforturilor depuse de organizaţie, oferind o deschidere pentru angajarea într-o nouă etapă de progres. Astăzi angajarea din ce în ce mai frecventă a organizaţiilor într-un demers pentru certificare conduce la sistematizarea auditului pe baza celor două aspecte ale sale : auditul intern, cerut de standard, şi auditul de terţă parte, ca instrument de evaluare a conformităţii organizaţiei cu cerinţele standardului. Tehnicile de audit au fost sistematizate în ISO 10011 :1990, primul referenţial fundamental aplicabil la nivel internaţional pentru auditul calităţii. Asăzi acest standard a fost înlocuit cu standardul ISO 19011 :2002 (standardul român echivalent – SR EN ISO 19011 :2003) care furnizează îndrumări pentru managementul programelor de audit, desfăşurarea auditurilor interne sau externe ale SMC şi/sau SMM, precum şi la competenţa şi evaluarea auditorilor.

111

Auditul calităţii

«Auditul este, prin excelenţă, un mijloc de comunicare şi de progres» H. Mitonneau

6.1 Definiţii. Importanţă O parte esenţială a sistemului de control al calităţii de care este interesat şi răspunzător managementul superior al companiei este auditul calităţii. Organizaţiile din zilele noastre trebuie să fie orientate în întregime către obiectivul calitate totală. Ele trebuie conduse astfel încât domeniile de progres posibil să fie identificate în mod permanent. Potrivit standardului internaţional SR EN ISO 19011:2003 „Auditul* este un proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit. Examinarea sistematică presupune că auditurile calităţii sunt parte a unui sistem (având ca suport managementul şi politica pentru calitate), sunt programate la diferite perioade, în funcţie de natura şi importanţa activităţilor. Auditul examinează scopul, intenţia sistemului calităţii, precizat în documentele acestuia (manualul calităţii, proceduri ). De asemenea, auditul trebuie să stabilească măsura în care a fost pus în practică ceea ce s-a intenţionat la proiectarea sistemului calităţii. Examinarea independentă are ca înţeles faptul că auditul calităţii este condus/efectuat de personal care nu are responsabilităţi directe în zonele aflate în curs de auditare. Dovezile de audit trebuie să se obţină în raport cu dispoziţiile prestabilite , (documentele de referinţă), respectiv în conformitate cu specificaţiile din standarde, instrucţiuni, proceduri, manualul calităţii etc. Dovezile pot fi cantitative sau calitative. Dovezile trebuie să fie obiective, respectiv adevărate, demonstrate, pe bază de fapte obţinute prin observare, măsurare, încercare sau prin alte mijloace. Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici, proceduri sau cerinţe. În Fig.6.1 sunt prezentate principalele concepte referitoare la audit conform SR EN ISO 9000 :2001). Unul din scopurile auditului calităţii este de a evalua necesitatea de îmbunătăţire sau de acţiuni corective. Un audit nu trebuie confundat cu „supravegherea calităţii” sau cu „inspecţia”, activităţi care sunt efectuate în scopul de a controla procesul sau de a accepta produsul. În urma auditurilor se stabilesc măsuri corective pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate şi prevenirii lor. Acţiunea corectivă este o acţiune întreprinsă pentru eliminarea cauzelor unor neconformităţi, defecte sau a altor situaţii nedorite, existente, în scopul prevenirii repetării acestora. Acţiunile corective pot implica schimbări (de exemplu în proceduri sau în sisteme) cu scopul de a realiza îmbunătăţirea calităţii. *

Audit semnifică în limba latină „a asculta”.

112


Figura 6.1 Concepte referitoare la audit (SR EN ISO 9000:2001) 113

Auditul calităţii

Auditul calităţii se aplică îndeosebi (dar nu numai) unui sistem de management al calităţii sau unor elemente ale acestuia, proceselor, produselor sau serviciilor. Practica auditului calităţii a cunoscut o importantă dezvoltare după ce unele dintre firmele mari au făcut din acesta un instrument de progres în sprijinul managementului, obţinând rezultate remarcabile în ce priveşte implementarea calităţii totale. În mod tradiţional, auditul calităţii a fost folosit pentru a confirma că produsele sunt conforme cu specificaţiile şi că operaţiile sunt conforme cu procedurile. La nivelul managementului la vârf, conţinutul de fond al auditului calităţii se extinde, fiind orientat mai clar spre problemele de afaceri cum ar fi : satisfacţia clientului spre profitul firmei, competitivitatea produselor/serviciilor spre profitul firmei, îmbunătăţirea calităţii şi reducerea costului calităţii necorespunzătoare, optimizarea rezultatelor generale ale firmei . Ce rol are auditul calităţii? • Auditul calităţii este un instrument pentru a progresa şi a deveni competitivi; • Auditorul caută greşelile... Auditorul nu sancţionează; • Auditatul recunoaşte (sau nu) greşelile. Auditatul îşi îmbunătăţeşte activitatea. Importanţa auditului calităţii poate fi redată pe scurt astfel: • Este un instrument de progres; • Este un instrument pentru introducerea şi menţinerea sub control a evoluţiei firmei; • Este un mijloc de implementare a calităţii totale; • Este un instrument de comunicare; • Este un mijloc de prevenire, identificare, recunoaştere şi corectare a neconformităţilor; • Este un posibil demers pentru certificare; • Oferă încredere pentru clienţii interni şi externi ( prin independenţa, obiectivitatea şi profesionalismul auditorilor); • Este un demers orientat spre viitor şi care vizează îmbunătăţirea. Sfârşitul anilor ’80 a fost marcat de naşterea unei mişcări puternice pentru certificarea sistemelor calităţii, pe baza standardelor de referinţă din seria ISO 9000. Certificarea are în vedere atestarea conformităţii sistemului calităţii cu standardul de referinţă ales atât în spiritul său, cât şi transpunerea lui în practică. Auditul calităţii este instrumentul principal utilizat pentru stabilirea acestei conformităţi. În practică, auditul calităţii devine astfel o acţiune deosebit de importantă pentru evaluarea sistemelor de management al calităţii . De asemenea auditul calităţii joacă adesea şi rolul de evaluare complementară în cadrul relaţiilor client-furnizor (prin auditul de secundă parte). Practic, auditul este necesar în următoarele situaţii: • Adaptarea SMC : - la noile tehnologii; - la noi structuri organizatorice; - la noi relaţii comerciale; - la noi standarde de referinţă.

114


•

La modificarea obiectivelor comerciale: - lansarea de noi produse; - orientarea către noi segmente de piaţă. • La pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii în scopul obţinerii certificării; • La evaluarea sistemului calităţii ; • Pentru asigurarea informaţiilor necesare selectării furnizorilor Auditul calităţii este în mod normal conceput pentru atingerea unuia sau mai multor obiective. Obiectivul este necesar pentru a obţine constatări utile şi pentru a realiza un audit eficace. De regulă cuplul obiectiv/domeniu al auditului calităţii se stabileşte de comun acord de către client şi auditor, care îşi asumă împreună definirea lui. Domeniul auditului reprezintă deci responsabilitate comună. Domeniul auditului se referă la întinderea şi limitele acestuia: amplasamentul fizic. Unităţi organizatorice, activităţi şi procese ce vor fi auditate şi perioada efectuării auditului. Obiectivele generale ale auditului calităţii pot fi1: • Determinarea conformităţii sau neconformităţii elementelor sistemului calităţii cu criteriile de audit; • Evaluarea eficacităţii sistemului calităţii implementat (în scopul satisfacerii obiectivelor prescrise; • Posibilitatea oferită auditatului de a-şi îmbunătăţi sistemul calităţii; • Recunoaşterea şi înregistrarea SMC (certificarea). Actorii auditului sunt : clienţii, auditorul, auditatul . Clientul poate fi: • Auditatul care doreşte auditarea propriului său sistem al calităţii în raport cu un standard referitor la sistemele calităţii; • Un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul calităţii al unui furnizor, utilizând proprii auditori sau o terţă parte; • Un organism independent autorizat să determine dacă sistemul calităţii asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate; • Un organism independent desemnat să efectueze un audit în scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei auditate.

6.2 Tipuri de audit Criteriile generale de clasificare pentru audituri se referă atât la relaţia dintre auditor şi auditat cât şi la conţinutul auditului. După primul criteriu auditurile pot fi clasificate în două categorii: audituri interne şi audituri externe ( Fig.6. 2). După conţinut, respectiv după obiectivul urmărit, auditurile pot fi : audituri de produs/serviciu, audituri de proces/procedură, audituri de sistem.

1

Mitoneau, H., Iniţiere în auditul calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000, p. 35

115

Auditul calităţii

Auditul calităţii produsului/serviciului

Auditul calităţii procesului

Auditul sistemului calităţii

În funcţie de obiectiv

AUDITUL CALITĂŢII

În funcţie

de scop

Audit intern „prima parte”

Audit extern

Audit „secundă parte”

Audit „terţă parte”

Figura 6.2. Tipuri de audituri ale calităţii Auditul intern (audit de prima parte) Auditul intern al calităţii este în prezent unul din cele mai importante şi frecvente audituri având drept scop principal evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire necesare în cadrul propriei organizaţii . Este auditul care se organizează, de regulă, cu personal propriu şi care poate confirma echipei manageriale că sistemul propriu de management al calităţii funcţionează eficient. Auditul intern se desfăşoară ca şi celelalte audituri în baza standardelor internaţionale , fapt pentru care managementul la vârf trebuie să-i acorde importanţa cuvenită în vederea transformării lui într-un instrument util şi puternic pentru îmbunătăţirea afacerilor organizaţiei. Motivele pentru care se declanşează auditul intern pot fi2: • o cerinţă a unui standard privind calitatea; • necesitatea existenţei şi funcţionării unui mecanism de control, util echipei manageriale, pentru a identifica şi clasifica domeniile de priorităţi, în scopul îmbunătăţirii SMC; • stabilirea de acţiuni corective şi preventive referitoare la neconformităţi, înainte ca acestea să fie găsite de un organism extern. Auditurile interne sunt conduse de sau în numele organizaţiei însăşi pentru scopuri interne şi pot constitui baza pentru declaraţia pe propria răspundere a conformităţii3 . 2

Ciobanu, E., „Cadrul conceptual şi metodologia auditului calităţii”, în Vol. Managementul calităţii – Tehnici şi instrumente, Editura ASE, Bucureşti, 1999, p. 369.

116


Ce se poate urmări, de fapt, printr-un audit intern? ¾ verificarea conformităţii sistemului calităţii cu standardele, documentele SMC, cerinţele contractuale; ¾ realizarea analizei managementului la vârf ca instrument de stimulare a dezvoltării organizaţiei; ¾ îmbunătăţirea SMC: - în timpul implementării; - în urma unor modificări; - în scopul obţinerii certificării şi menţinerii acesteia. Auditurile interne se planifică de către conducere în funcţie de nevoile SMC (activităţile mai importante trebuie auditate mai des decât cele mai puţin importante). Conform cerinţelor ISO 9001:2000, auditul intern trebuie să se desfăşoare în concordanţă cu procedurile documentate, rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice acţiune corectivă rezultată trebuie verificată, iar înregistrările acestor activităţi trebuie menţinute la zi. În viziunea managementului calităţii totale, auditurile interne anuale ale calităţii reprezintă o acţiune importantă a conducerii unei organizaţii4. Auditurile externe sunt făcute din exteriorul organizaţiei de către un organism de certificare sau de un client. În funcţie de scopul pentru care se efectuează, auditurile externe pot fi: ¾ Audituri de secundă parte (audituri la furnizor); ¾ Audituri de terţă parte (audituri de certificare). Auditurile de secundă parte sunt conduse de părţi care au un interes într-o organizaţie , cum ar fi clienţii sau alte persoane în numele acestora. Deci sunt realizate de o organizaţie asupra alteia. De exemplu o firmă doreşte să se asigure că produsele unuia dintre furnizori îndeplinesc cerinţele de calitate. În general, motivele pentru care o firmă doreşte auditarea furnizorilor săi pot fi: • Confirmarea satisfacerii cerinţelor standardelor privind asigurarea calităţii: • Asigurarea informaţiilor necesare evaluării şi selectării furnizorilor; • Obţinerea informaţiilor referitoare la îmbunătăţirea SMC al unui furnizor selectat anterior; • Sporirea înţelegerii reciproce a cerinţelor calităţii. Auditul de terţa parte este realizat de un organism extern, neutru, independent, la cererea unei organizaţii care doreşte auditarea şi apoi certificarea sistemului de management al calităţii dacă acesta corespunde cu cerinţele standardului de referinţă. Organismele de auditare externe sunt acreditate să furnizeze înregistrarea sau certificarea conformităţii cu cerinţele standardelor internaţionale ISO 9001 sau ISO 14001. Aceste audituri pot fi : de evaluare iniţială, de evaluare completă sau de supraveghere. Auditul de terţa parte este important pentru orice organizaţie care doreşte să ofere încredere clienţilor ei. În Fig. 6.3 este prezentată sugestiv „balanţa judecăţii auditului”.

3 4

SR EN ISO 9000:2000, p.23 Sârbu,R., Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţii, Editura ASE, Bucureşti, 2003,p.14

117

Auditul calităţii

Figura 6.3 Balanţa auditului Auditul SMC (intern sau extern) este o tehnică utilizată din ce în ce mai mult de organizaţii prin care trebuie să se demonstreze că „dacă dintr-un motiv oarecare există o problemă referitoare la calitate” organizaţia este capabilă să recunoască faptul că problema există, să minimizeze impactul acesteia asupra clienţilor, să determine cauza, să găsească soluţia de eliminare, să menţină îmbunătăţirea rezultată. În practică se întâlnesc şi alte tipuri de audit precum auditul combinat, când sistemul de management al calităţii (SMC) şi sistemul managementului de mediu (SMM) sunt auditate în acelaşi timp (împreună), sau auditul comun, când două sau mai multe organizaţii cooperează pentru a audita un singur auditat. Standardul internaţional ISO 19011:2002 furnizează îndrumări referitoare la principiile de auditare, conducerea programelor de audit, desfăşurarea auditurilor sistemului de management al calităţii şi auditurilor sistemului de management de mediu, precum şi la competenţa auditorilor. Acest standard este aplicabil tuturor organizaţiilor care au nevoie să desfăşoare audituri interne sau externe ale sistemului de management al calităţii şi/sau de mediu sau să conducă un program de audit. SR EN ISO 19011 conţine prevederi în vigoare din standardele internaţionale ISO 9000 :2000* (Quality management systems – Fundamentals and vocabulary) şi ISO 14050 :1998** (Environmental management – Vocabulary). În ultimul timp a apărut şi un audit al calităţii totale prin care se verifică practic toate procesele influenţate de calitate şi noncalitate. Rezultatele unui audit al calităţii totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking reprezintă practic intrările cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizaţii5 .

*

Identic cu SR EN ISO 9000:2001 Identic cu SR ISO 14050:1999 5 Sârbu,R., idem, p.18 **

118


ISO 19011 :2002 (SR EN ISO 19011 :2003) Conţinut ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Domeniu de aplicare Referinţe normative Termeni şi definiţii Principii de auditare Conducerea unui program de audit Activităţi de audit Competenţa şi evaluarea auditorilor

Notă: Acest standard înlocuieşte şi acoperă în totalitate domeniile standardelor : - SR ISO 10011-1,2,3 :1993 referitoare la auditarea sistemelor (de asigurarea ) calităţii ; - SR EN ISO 14010:1997; SR EN ISO 14011:1997; SR EN ISO 14012:1997 referitoare la auditarea sistemelor de management de mediu

Există şi unele denumiri specifice acordate auditurilor fără a exista neapărat anumite criterii de clasificare ( ex.: preaudit, miniaudit, ecoaudit, audit prezidenţial, audit de supraveghere, audit planificat,audit de candidatură, audit extraordinar etc)*. Este greşit a se folosi termenul de autoaudit, deoarece, prin natura sa, auditul face apel la statutul de independenţă al auditorului. Poate fi vorba însă de autoevaluare sau de autoanaliză. Pentru a înţelege mai bine activitatea de audit trebuie să cunoaştem diferenţele dintre audit şi unele activităţi de investigare practicate în firme precum : inspecţia, verificarea, controlul sau analiza. Inspecţia, verificarea, controlul sunt activităţi orientate către conformitate şi nu necesită abordarea perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate. Analiza este o metodă generală de cercetare a realităţii bazată pe descompunerea unor procese, obiecte sau fenomene, o examinare a stării progresului unui ansamblu de activităţi, conform unei liste prestabilite de către managementul acestora. Analiza nu face, în general, apel la terţe persoane. Diagnosticul este o activitate descriptivă de constatare, urmată de un pronostic.

*

preaudit = examinare preliminară a sistemului calitate; miniaudit = audit parţial executat numai în unele compartimente ori activităţi de interes deosebit; ecoaudit = examinarea sistemului de management de mediu ; audit prezidenţial = examinare a sistemului calitate autorizată şi executată de preşedinte (directorul general al firmei) sau în numele acestuia ; audit de supraveghere = examinare executată pentru a stabili dacă acţiunile corective recomandate şi convenite cu ocazia auditului precedent au fost aplicate şi sunt eficiente. Se execută şi în perioada pentru care a fost acordată certificarea de către organismul de certificare ; audit planificat = anunţarea auditatului se face cu cel puţin patru săptămâni înainte ; audit extraordinar (în caz de evenimente neaşteptate, creşterea reclamaţiilor de la clienţi) = anunţarea auditatului se face cu cel puţin o zi înainte. audit de candidatuă = se efectuează cu scopul evaluării organizaţiei candidate la Premiile Calităţii.

119

Auditul calităţii

6.3 Principii de auditare Principiile de auditare fac din audit un instrument eficace şi de încredere în susţinerea politicilor managementului şi controalelor efectuate de management, care furnizează informaţii şi concluzii relevante pe baza cărora organizaţia poate acţiona pentru îmbunătăţirea performanţei. Trebuie să ne referim la două categorii de principii: a) Principii referitoare la auditori: - comportament etic – baza profesionalismului (angajament, încredere, corectitudine, discreţie); - prezentare corectă – obligaţia de a raporta cu sinceritate şi acurateţe (punctualitate, obiectivitate); - responsabilitate profesională – aplicarea perseverenţei şi a judecăţii în auditare (pricepere, pregătire, străduinţă, capacitate de analiză); b) Principii referitoare la audit care este prin definiţie independent şi sistematic: - independenţa – baza pentru imparţialitatea şi obiectivitatea concluziilor auditului; - abordarea pe bază de dovezi - metoda raţională prin care într-un proces sistematic de audit se ajunge la concluzii credibile şi reproductibile.

6.4 Managementul programului de audit Un program de audit depinde de mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei care urmează a fi auditată. Conform ISO 19011:2002 managementul la cel mai înalt nivel al organizaţiei trebuie să acorde autoritatea pentru conducerea programului de audit. Cei responsabili de conducerea programului de audit trebuie să stabilească, să implementeze, să monitorizeze, să analizeze şi să îmbunătăţească programul de audit, să identifice resursele necesare şi să se asigure că sunt furnizate. În Fig. 6.4 este prezentat fluxul de proces pentru managementul unui program de audit în conformitate cu standardul ISO 19011 (liniile punctate pun în evidenţă aplicarea metodologiei PDCA : PlanificăEfectuează- Verifică- Acţionează). Programul de audit include: ¾ audituri interne care să acopere întregul SMC al organizaţiei pe o perioadă de un an; ¾ audituri de secundă parte ale SMC ale potenţialilor furnizori de produse critice; ¾ auditurile de certificare/înregistrare şi supraveghere desfăşurate de un organism de certificare/înregistrare de terţă parte pentru un Sistem de management de mediu. ¾ planificarea; ¾ furnizarea resurselor; ¾ stabilirea procedurilor de desfăşurare a auditurilor.

120


Autoritate pentru programul de audit (5.1)

Acţionează

Stabilirea programului de audit (5.2, 5.3) - obiective şi amploare - responsabilităţi - resurse - proceduri

Îmbunătăţirea programului de audit (5.6)

Implementarea programului de audit (5.4, 5.5) - programarea auditurilor - evaluarea auditorilor - selectarea echipei de audit - conducerea activităţii de audit - menţinerea înregistrărilor Monitorizarea şi analizarea programului de audit (5.6) - monitorizare şi analiză - identificarea nevoilor de acţiuni corective şi preventive - identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire

Planifică

Competenţa şi evaluarea auditorilor (capitolul 7)

Efectuează

Activităţi de audit (capitolul 6)

Verifică

Figura 6.4 Fluxul de proces pentru managementul unui program de audit (Conform ISO 19011) Obiectivele programului de audit trebuie să ia în considerare cerinţele SMC, cerinţele clientului, cerinţele legale, reglementate şi contractuale, priorităţile managementului, riscurile pentru organizaţie etc. Conform ISO 19011 Procedurile programului de audit trebuie să trateze : • planificarea şi programarea auditurilor; • asigurarea competenţei auditorilor şi conducătorilor echipei de audit; 121

Auditul calităţii

•

selectarea echipelor de audit corespunzătoare şi desemnarea rolurilor şi responsabilităţilor; • desfăşurarea auditurilor; • menţinerea înregistrărilor programului de audit; • monitorizarea realizării şi a eficacităţii programului de audit; • raportarea către managementul la cel mai înalt nivel a realizărilor globale ale programului de audit. Pentru organizaţii mici activităţile de mai sus pot fi tratate într-o singură procedură.

6.5 Elementele de bază ale auditului calităţii 6.5.1 Documentele auditului Din definiţia auditului calităţii rezultă că auditatul se raportează la un ansamblu de texte de referinţă (dispoziţii prestabilite) pentru a introduce şi menţine sub control calitatea. Prin audit trebuie să se stabilească6 : ¾ Dacă activităţile şi rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziţiile prestabilite (compararea 1) ; ¾ Dacă aceste dispoziţii sunt puse în practică efectiv şi sunt apte să determine realizarea obiectivelor (compararea 2). ¾ Dacă cele trei elemente (document de referinţă, implementare, obiective) sunt luate în considerare simultan în concluziile auditului. Rezultă că cele trei elemente - document de referinţă, implementare, obiective trebuie luate simultan în considerare. Documentele de referinţă pot fi : Standarde, reglementări etc., externe organizaţiei auditate; Documente şi înregistrări relevante ale SMC specifice organizaţiei auditate; Rapoarte de audit anterioare; Cerinţe contractuale; Regulamente, proceduri etc., proprii organizaţiei; Codul de reguli profesionale/de afaceri etc. Documentele de lucru necesare pentru a facilita investigaţiile auditorului şi pentru a documenta şi raporta rezultatele pot include: Liste de verificare, chestionare de audit; Formulare pentru raportarea observaţiilor auditorilor; Formulare pentru înregistrarea dovezilor de susţinere a concluziilor. Înregistrările programului de audit sunt: Planul de audit; Raportul de audit; Rapoarte de neconformitate; Rapoarte de acţiuni corective şi preventive; Rapoarte ale auditului de supraveghere (dacă este cazul). 6

Mitonneau, H., Iniţiere în auditul calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000, p. 19

122


Listele de verificare; Corespondenţa în legătură cu auditul În anexele 7-15 sunt prezentate modele de documente şi înregistrări pentru audit. 6.5.2 Echipa de audit Echipa de audit formată din unul sau mai mulţi auditori susţinuţi de experţi tehnici, de auditori în formare şi de observatori. Responsabilitatea auditului revine auditorului şef. Auditorul este desemnat în funcţie de tipul de audit (Tabelul 6.1). Tabelul 6.1 Desemnarea auditorului Tip de audit Audit intern

Scopul efectuării

Cine efectuează

Audit la furnizor

Scopuri interne ale firmei Scopul clientului

Auditor intern sau persoană desemnată Auditor extern al clientului sau desemnat de el

Audit de certificare

Scopuri externe ale pieţei

Auditor extern al organismului de certificare

Cine desemnează auditorul Managementul firmei, RMC Managementul clientului, RMC sau responsabilul pentru aprovizionare Organismul de certificare

Cerinţe pentru auditori : cunoaşterea tehnicii de auditare, experienţă în domeniul calităţii, experienţă în domeniul auditat, independenţă, obiectivitate, corectitudine, rigurozitate, atitudine pozitivă etc Responsabilităţile auditorilor Responsabilităţile auditorului şef: 1. Selectarea echipei de audit; 2. Elaborarea planului de audit (a listelor de verificare); 3. Definirea exigenţelor misiunii auditului, 4. Pregătirea auditului , a documentelor de lucru ( dă instrucţiuni echipei de audit); 5. Participarea la toate fazele de audit; 6. Semnalarea tuturor obstacolelor majore ivite în execuţia auditului; 7. Luarea deciziilor finale; 8. Elaborarea şi prezentarea Raportului de audit; 9. Reprezentarea echipei de audit. Responsabilităţile auditorilor 1. Respectarea cerinţelor referitoare la audit; 2. Cooperarea cu conducătorul echipei de audit; 3. Comunicarea şi clarificarea cerinţelor referitoare la domeniul auditului; 4. Planificarea şi realizarea responsabilităţilor atribuite; 123

Auditul calităţii

5. Documentarea constatărilor; 6. Protejarea, tratarea confidenţială a documentelor referitoare la audit. 6.5.3 Etapele auditului Etapele de efectuare a auditului calităţii sunt , în general , următoarele (Fig,6.5): ¾ Iniţierea auditului; ¾ Analiza documentelor; ¾ Pregătirea activităţilor de audit la faţa locului; ¾ Desfăşurarea propriu-zisă a auditului; ¾ Pregătirea, aprobarea şi difuzarea raportului de audit; ¾ Auditul de supraveghere. Aceste etape pot fi adaptate la mărimea organizaţiei, tipul de audit, obiectivele şi domeniul auditului etc. Astfel în unele cazuri auditorii şi organismele de certificare stabilesc vizite preliminare (preaudit), solicită dosare de autoevaluare în vederea pregătirii auditului propriuzis. Pregătirea auditului constă într-un ansamblu de activităţi structurate în următoarele etape: Stabilirea obiectivului şi domeniului auditului; Estimarea timpului şi a resurselor necesare; Formarea echipei de audit; Contactarea auditatului; Elaborarea planului de audit; Identificarea documentelor de referinţă; Întocmirea listelor de verificare şi a formularelor; Instruirea echipei. Toate aceste activităţi se regăsesc în responsabilităţile auditorului şef. Planul auditului trebuie să precizeze : obiectivele şi domeniul auditului, identitatea persoanelor care au responsabilităţi directe, importante, referitoare la obiective şi domeniu, echipa de audit, data, durata şi locul unde se desfăşoară auditul. Lista de verificare (chestionarul) se întocmeşte ţinând seama de priorităţile managementului, documentele SMC, rezultatele auditurilor anterioare, deficienţele frecvente privind calitatea, consideraţii ale auditorilor bazate pe propriile cunoştinţe, experienţe, vizite preliminare etc. Prin utilizarea listei de verificare auditorul trebuie să obţină răspunsuri la întrebări de forma: Ce?, Cum?, Unde?, Când?, Cine?, De ce?.De asemenea auditorul trebuie să afle cum va proceda auditatul când în sistemul calităţii apar disfuncţionalităţi, pentru a menţine cursul normal al activităţilor. Avantajele listei de verificare sunt următoarele: 1. este mijlocul şi dovada planificării; 2. reduce încărcarea auditului; 3. păstrează obiectivitatea auditului; 4. sunt un ghid de lucru pentru auditor. Elaborarea listei de verificare . Elementele de formă ale acestei liste sunt: ¾ informaţiile de identificare a auditului; întrebările numerotate; 124

Managementul calităţii Iniţierea auditului (6.2) - Numirea conducătorului ehipei de audit; - Definirea obiectivelor, domeniului şi al criteriilor auditului; - Determinarea fezabilităţii auditului; - Selectarea echipei de audit; - Stabilirea contactului iniţial cu auditatul. Analiza documentelor (6.3) - Analiza documentele relevante ale sistemului de management, inclusiv înregistrări şi determinarea adecvării acestora faţă de criteriile de audit. Pregătirea activităţilor de audit la faţa locului (6.4) - Pregătirea planului de audit - Alocarea activităţilor în cadrul echipei de audit - Pregătirea documentelor de lucru Desfăşurarea auditului la faţa locului (6.5) - Şedinţa de deschidere; - Comunicarea pe parcursul auditului; - Stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor ghizilor şi ale observatorilor - Investigaţii, colectarea şi verificarea informaţiilor; - Documentarea constatărilor de audit; - Pregătirea concluziilor; - Desfăşurarea şedinţei de închidere. Pregătirea, aprobarea şi difuzarea raportului de audit (6.6) - Pregătirea Raportului de audit - Aprobarea şi difuzarea Raportului de audit

Încheierea auditului (6.7)

Desfăşurarea activităţilor de urmărire rezultate din audit (6.8)

Figura 6.5 Etapele auditului calităţii (conform standardului ISO 19011:2002) ¾ rubrici pentru documentarea observaţiilor, a dovezilor de audit ; ¾ rubrici pentru evaluare, constatare ; ¾ rubrici pentru semnalarea neconformităţilor. Formatul unei liste de verificare nu este impus. El poate fi ales de auditor în funcţie de scopul şi obiectivele auditului precum şi de standardele la care face referire. De multe ori listele de verificare se prezintă sub forma criteriilor principale din standardul 125

Auditul calităţii

aplicabil. Întrebările pot fi formulate astfel încât răspunsurile date să poată fi de tip «DA», «NU» sau «NA» (neaplicabil) Aplicaţia 1- Alcătuirea unei liste de verificare Obiectiv : Verificarea conformităţii cu cerinţele standardului ISO 9001:2000 – secţiunea 8.3 Controlul produsului neconform. Sinteza cerinţelor standardului. Organizaţia trebuie să se asigure că produsul care nu este conform cu cerinţele este identificat şi ţinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenţionate. Controlul, precum şi responsabilităţile şi autorităţile aferente pentru tratarea produsului neconform trebuie definite într-o procedură documentată. Organizaţia trebuie să întreprindă acţiuni de eliminare a neconformităţilor detectate. Organizaţia trebuie să înregistreze natura neconformităţilor, acţiunile ulterioare întreprinse, inclusiv derogările după fabricaţie. Produsul neconform care este corectat trebuie supus unei noi verificări pentru a demonstra conformitatea cu cerinţele. Atunci când produsul neconform este detectat după livrare sau după ce utilizarea sa a început, organizaţia trebuie să întreprindă acţiuni corespunzătoare efectelor, sau potenţialelor efecte ale neconformităţii. Lista de întrebări 1. Există o procedură de tratare a produselor neconforme? Dovada. 2. Sunt clar definite responsabilităţile pentru examinarea şi tratarea neconformităţilor? 3. Există o inventariere a posibilelor neconformităţi? 4. Au fost stabilite măsuri de prevenire a neconformităţilor? 5. Cine iniţiază acţiuni de prevenire a neconformităţilor referitoare la produs, la proces şi la SMC? 6. Controlul produsului neconform prevede metode de localizare, identificare şi evaluare? 7. Neconformităţile sunt înregistrate şi înregistrările sunt menţinute la zi? Dovada. 8. Sunt stabilite acţiunile de eliminare a neconformităţilor? 9. Procedura prevede acţiuni de analiză a cauzelor neconformităţilor? 10. Sunt derogări pentru acceptarea produselor neconforme? 11. Sunt derogările arhivate? Dovada. 12. Produsele neconforme corectate sunt verificate? Dovada. 13. În procedură sunt prevăzute responsabilităţi şi acţiuni pentru eventualele neconformităţi detectate după livrare? 14. Există bilanţuri ale costurilor noncalităţii? Lista de întrebări poate fi extinsă sau restrânsă în funcţie de compartimentul sau domeniul auditat, de scopul, obiectivele şi felul auditului precum şi de standardele la care se vor face referiri. De multe ori experienţa auditorului îşi spune cuvântul. Răspunsurile la întrebări trebuie să conducă la formarea unei imagini obiective asupra organizaţiei (dacă organizaţia este capabilă să îndeplinească cerinţele).

126


Aplicaţia 2 – Alcătuirea unei liste de verificare Obiectiv: Valorificarea oportunităţii unei proceduri documentate. Procedura reprezintă un mod specificat de efectuare a unei activităţi sau a unui proces. Procedurile pot fi documentate sau nu. Procedurile documentate sunt proceduri scrise , având regimul documentelor SMC. Procedurile trebuie să răspundă într-un mod adecvat la cerinţele documentelor de referinţă şi trebuie să fie aplicabile şi verificabile. Standardele internaţionale din seria ISO 9000 cer în unele cazuri proceduri documentate , respectiv proceduri stabilite, documentate, implementate şi menţinute. Aceste proceduri sunt în funcţie de mărimea organizaţiei şi de complexitatea problemelor la care se referă. O procedură documentată conţine, de regulă, următoarele elemente: Scopul şi domeniul de aplicare; Ce trebuie făcut şi de cine; Când, unde, cum trebuie procedat; Ce fel de materiale, echipamente, documente sunt necesare; Cum trebuie activitatea specificată şi ţinută sub control. Lista de verificare 1. Există procedura referitoare la ..............? (verific ediţia, dacă procedura este actualizată, înregistrez detalii). 2. Procedura este menţionată sau inclusă în Manualul calităţii ? (verific Manualul calităţi). 3. Sunt stabilite responsabilităţi? (verific dacă cei desemnaţi cunosc şi respectă procedura, dacă au fost instruiţi, înregistrez detalii, eventuale abateri). 4. Sunt specificate cerinţele la care se referă procedura? (verific ). 5. Sunt stabilite resursele pentru aplicarea şi respectarea procedurii? (verific). 6. Ce activităţi sunt ţinute sub control prin această procedură? (verific activităţile, înregistrez detalii). 7. Ce înregistrări sunt specificate în procedură? ( verific înregistrările conform cerinţelor din procedură, verific dacă înregistrările sunt la zi, înregistrez eventualele abateri). Analiza documentaţiei este etapa cea mai laborioasă şi se desfăşoară practic în două etape: în etapa preliminară (la birou) şi în etapa auditului la faţa locului, când sunt evaluate anumite activităţi selectate privind conformitatea cu procedurile descrise în documentaţia SMC şi cu standardul aplicabil. Fluxul de informaţii în cazul unui audit este format din : informaţii, dovezile auditului (dovedirea informaţiilor), constatările auditului (confruntarea cu criteriile de audit), concluziile auditului (evaluarea pe baza obiectivelor auditului). 6.5.4 Desfăşurarea auditului extern Reuniunea de deschidere Şedinţa de deschidere se desfăşoară la sediul organizaţiei auditate, în prezenţa managementului la vârf, ai reprezentanţilor managementului calităţii precum şi a factorilor responsabili pentru funcţiile şi procesele ce vor fi auditate. Scopul principal al şedinţei este de cunoaştere şi informare în vederea asigurării unui climat de cooperare între auditor şi auditat. 127

Auditul calităţii

Şeful echipei de audit prezintă echipa de audit , scopul, domeniul şi obiectivul auditului, cadrul de desfăşurare a auditului (planul de audit, standardele, criteriile de audit şi metodele şi procedurile ce vor fi utilizate) se confirmă canalele oficiale de comunicare pe parcursul auditului şi facilităţile solicitate. Este anunţat programul şi durata auditului. Se stabilesc ghizii (în cazul organizaţiilor mari şi observatorii), rolul şi responsabilitatea acestora (în special în confirmarea constatărilor şi în acceptarea neconformităţilor) pe perioada auditului. Se face o trecere în revistă a tipurilor de neconformităţi, a semnificaţiei acestora şi a metodelor de raportare. În acest cadru trebuie subliniat încă odată că scopul auditului este de a ajuta pe responsabilii sectoarelor auditate în evaluarea aptitudinii activităţilor de a realiza propriile obiective şi de a analiza punctele slabe ale fiecărei activităţi7, în vederea identificării ulterioare a căilor de îmbunătăţire. Examinarea şi colectarea dovezilor de audit Colectarea dovezilor presupune auditarea procedurilor relevante, făcută, de regulă, la locul şi cu angajaţii implicaţi în aplicarea procedurilor respective. Este partea cea mai importantă a auditului care se bazează pe documentare şi investigaţii în vederea găsirii dovezilor obiective ale implementării şi eficienţei SMC , pentru determinarea gradului de conformitate. Dovezile de audit pot proveni din chestionarele aplicate angajaţilor, din inspecţii şi observaţii directe şi din analiza documentelor. Înainte de a înregistra o informaţie ca dovadă obiectivă, auditorul trebuie să se asigure de existenţa, precizia, relevanţa şi semnificaţia acesteia. În cazul auditurilor care durează mai mult de două zile, echipa de auditori se va întâlni o dată pe zi în vederea înlesnirii monitorizării auditului de către auditorul şef, a prezentării reprezentanţilor organizaţiei a neconformităţilor înregistrate şi pentru rezolvarea problemelor curente. Evaluarea rezultatelor. Constatări şi concluzii. În urma desfăşurării auditului auditorul poate face o serie de observaţii sau/şi poate raporta neconformităţile constatate. În funcţie de gravitatea lor, neconformităţile se clasifică în două categorii : neconformităţi majore şi neconformităţi minore. Neconformităţile majore se referă la nesatisfacerea cerinţelor standardului specificate (care pot fi cerinţe din contract, standarde de calitate, manualul calităţii, proceduri de lucru etc), care afectează într-o măsură importantă implementarea sau menţinerea sistemului calităţii. De exemplu, în cazul unui audit extern al SMC asemenea neconformităţi sunt considerate următoarele8 : ¾ definirea şi documentarea necorespunzătoare a politicii organizaţiei referitoare la calitate sau a procedurilor sistemului calităţii; ¾ cerinţele prevăzute în procedurile sistemului calităţii nu au fost documentate într-o măsură semnificativă; ¾ o cerinţă specificată de standardul de referinţă, relevantă pentru o anumită activitate, nu a fost menţionată;

7 8

Mitonneau, H., op.cit. p. 51 Roncea, C., Auditul sistemului calităţii, Editura Class, Bucureşti, 1998, p. 40

128


¾ înregistrările referitoare la calitate nu demonstrează funcţionarea eficientă a sistemului calităţii. Existenţa neconformităţilor majore poate conduce la amânarea sau neacordarea certificării SMC. Neconformităţile minore apar „izolat” acolo unde există o implementare incompletă, când înregistrările privitoare la calitate sunt incomplete, lipsesc semnături pe documente, documentele sunt depăşite, organigrame expirate etc Când un auditor este convins că există o neconformitate, atunci trebuie completată o notă sau un raport de neconformitate, raport ce va fi înmânat reprezentatului organizaţiei la şedinţa de închidere. Reuniunea de închidere Această reuniune are aceeaşi participanţi ca şi reuniunea de deschidere. Scopul principal este de a prezenta conducerii observaţiile auditului, astfel încât să se asigure că aceasta acceptă rezultatele auditului. După şedinţa de închidere urmează elaborarea Raportului de audit.

6.6 Raportul de audit Raportul de audit este principalul document cu care se finalizează auditul. Elaborarea Raportului de audit se realizează sub conducerea auditorului şef, care este responsabil pentru corectitudinea şi caracterul complet al acestuia. Structura Raportului de audit este următoarea: Identificarea clientului auditat, data efectuării auditului; Identificarea auditorului (organism acreditat, auditor şef, membrii echipei); Obiectivele auditului şi domeniul auditului; Reprezentanţii organizaţiei auditate Documentele de referinţă; Activităţile de audit la faţa locului, conform planului de audit; Criteriile auditului; Constatările auditului; Concluziile auditului (aprecieri privind conformitatea cu referenţialul stabilit, aprecieri privind eficacitatea sistemului calităţii în realizarea obiectivelor, observaţii, rapoarte asupra neconformităţilor). Diferenţele de opinie; Înregistrări şi acţiuni corective convenite; Lista de difuzare. Pentru auditurile interne, organizaţia decide formatul raportului de audit, poate alege doar să completeze liste de verificare, notele de neconformităţi şi un rezumat. Proprietarul Raportului de audit este clientul auditului. Rolul auditorului se încheie odată cu predarea Raportului de audit. Auditorul nu are rolul de a impune modele, activităţi de îmbunătăţire şi nici nu are calitatea de a sancţiona. Aplicaţia 3 – Proiectarea unui plan de audit Obiectiv : Desfăşurarea unui audit intern al SMC pe baza ciclului lui Deming : Planifică- Execută- Verifică – Acţionează. 129

Auditul calităţii

Cea mai simplă schemă de audit intern aplicabilă, de exemplu, unei organizaţii mici poate avea la bază elementele din Fig.6.6.

CE URMĂREŞTE AUDITUL INTERN AL SMC? •

PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII (CALITĂŢII)

•

DESCRIEREA CONFORM PLANIFICĂRII

•

EXECUTAREA CONFORM DESCRIERII

•

VERIFICAREA ŞI ANALIZA EXECUTĂRII

•


Figura 6.6 Schemă simplificată de audit intern Pe baza acestei scheme se poate proiecta planul de audit şi lista de verificare din care nu trebuie să lipsească întrebările : Ce?, Cum?, Unde?, Când?, Cine?, De ce?

130


CAPITOLUL 7 CERTIFICAREA CALITĂŢII 7.1 Certificarea. Definiţie. Tipuri de certificare 7.2 Metodologia certificării 7.3 Certificarea produselor şi serviciilor 7.4 Certificarea Sistemelor de Management al Calităţii

Certificarea este o procedură prin care o terţă parte dă o asigurare scrisă că un produs, serviciu sau sistem de management al calităţii este conform cu cerinţele specificate. Obiectivul esenţial al certificării calităţii este garantarea că cerinţele cu privire la calitate sunt îndeplinite. În plus evaluarea calităţii prin certificare poate fi utilă pentru: ¾ Cunoaşterea nivelului de calitate la un moment dat în vederea realizării unor analize şi/sau programe strategice referitoare la calitate; ¾ Creşterea încrederii partenerilor de afaceri, a clienţilor în calitatea produselor/serviciilor sau a Sistemului de management al Calităţii; ¾ Îmbunătăţirea calităţii. Avantajele certificării calităţii sunt deci de ordin comercial, tehnic şi managerial. Certificarea se poate face pe trei domenii: pentru produse sau servicii, pentru sisteme (ex. SMC) sau pentru personal. Certificarea poate fi obligatorie sau voluntară în funcţie de domeniul la care se referă . Certificarea obligatorie se referă la domeniul reglementat care defineşte produsele şi serviciile ce cad sub incidenţa unor reglementări naţionale sau internaţionale obligatorii pentru protecţia vieţii, sănătăţii consumatorului, protecţia muncii şi a mediului înconjurător. Dovada conformităţii cu cerinţele specificate este o dovadă scrisă. Indiferent de scopul sau obiectivul urmărit certificarea presupune efectuarea auditului de certificare precum şi obligaţii şi drepturi atât pentru deţinătorii de certificate cât şi pentru organismele de certificare.

131

Certificare calităţii „Lucrurile bune se obţin doar dacă au fost prevăzute, în timp ce lucrurile rele apar de la sine!” Ph.Crosby

7.1 Certificarea. Definiţie. Tipuri de certificări În condiţiile diversificării şi înnoirii rapide a ofertei de mărfuri şi a mondializării pieţelor, a apărut necesitatea introducerii unor practici noi, care să asigure creşterea încrederii între partenerii de contract din diferite ţări, şi, în special, a încrederii consumatorului privind calitatea produselor pe care le achiziţionează. Deoarece simpla declaraţie a producătorului nu mai oferea garanţii obiective privind calitatea produselor, într-o serie de ţări, în primul rând în cele dezvoltate, s-a introdus sistemul „certificării”*. Începând cu anul 1989, au fost creat condiţiile obligatorii pentru dezvoltarea viitoare a Uniunii Europene ca o regiune economică fără graniţe interne. În acest sens, documentul „Abordarea globală” (denumit astfel deoarece obiectivul urmărit era acela de a acoperi toate domeniile economice, atât cel reglementat cât şi cel nereglementat) pentru certificare şi încercare al Comisiei Comunităţilor Europene a trasat noua cale pentru armonizarea legislaţiei în interiorul UE. Obiectivul urmărit a fost acela ca încercările şi certificatele unui stat membru să fie recunoscute în toate statele membre ale UE, având la bază o încredere absolută între toţi partenerii şi circulaţia liberă a produselor (Fig.7.1).

Figura 7.1. Noua abordare şi Abordarea globală *

Practica certificării calităţii produselor este relativ veche în ţările dezvoltate (Marea Britanie, Franţa).

132


La nivel internaţional şi regional, certificarea a devenit o activitate importantă mai ales după elaborarea seriei de standarde ISO 9000 şi EN 45000. Certificarea este o procedură prin care o terţă parte (denumită organism de certificare) dă o asigurare scrisă că un produs, serviciu sau sistem de organizare este conform cu cerinţele specificate**. Evaluarea calităţii prin certificare poate fi utilă pentru atingerea mai multor obiective: • Cunoaşterea nivelului de calitate la un moment dat în vederea realizării unor analize şi/sau programe manageriale strategice referitoare la calitate; • Creşterea încrederii partenerilor de afaceri, a clienţilor în calitatea produselor/serviciilor sau sistemului de management al calităţii; • Îmbunătăţirea calităţii; Obiectivul său esenţial este deci garantarea , prin intermediul unui organism neutru ( terţ), independent de producător şi de beneficiar, a conformităţii unui produs, serviciu, proces sau sistem de management al calităţii cu un referenţial prestabilit. Organismul de certificare are competenţa acordării unui certificat. În acest caz organizaţia care primeşte certificatul poate folosi marca sau sigla de certificare aparţinând organismului de certificare respectiv şi va respecta toate cerinţele impuse de regulile organismului de certificare şi de standardele referitoare la regimul certificatelor ISO . Organismele de certificare au următoarele drepturi şi obligaţii: • Să stabilească şi să menţină la zi lista produselor/serviciilor/sistemelor certificate; • Să exercite un control adecvat al utilizării autorizaţiilor, certificatelor şi mărcilor sale de conformitate; • Să asigure confidenţialitatea informaţiilor, altele decât cele din domeniul public, furnizate în procesul de evaluare sau de supraveghere a organizaţiei, • Să efectueze un număr minim de audituri de supraveghere pe an; • Să asigure personal specializat şi certificat; • Să retragă sau să anuleze autorizaţiile, certificatele sau mărcile de conformitate; • Să perceapă taxe în conformitate cu programul de taxe aprobat şi publicat. Certificarea calităţii s-a introdus şi din dorinţa de a nu repeta controalele deja făcute. Utilizatorii, în loc să facă fiecare încercările lor în legătură cu calitatea mărfurilor achiziţionate, au fost de acord să le accepte pe cele realizate de un organism neutru, stabilind cu acesta un caiet de sarcini, o normă sau un standard care să fie referenţialul.

**

Documentele normative ce conţin „cerinţele specificate” se referă la standarde, specificaţii tehnice, coduri de bune practici şi reglementări.

133

Certificare calităţii

Certificarea calităţii produselor prezintă următoarele avantaje: ¾ Îmbunătăţirea managementului: - creşterea motivaţiei pentru calitate; - depăşirea rezistenţei la schimbare; - îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei SMC - ţinerea sub control a calităţii. ¾ Avantaje comerciale: - contribuie la promovarea produselor; - certificatele sunt o dovadă obiectivă că sunt respectate caracteristicile calităţii specificate în documentele de referinţă; - creşte încrederea consumatorilor în firma, marca şi produsul respectiv. ¾ Avantaje tehnice: - înlăturarea barierelor tehnice din calea comercializării libere a produselor prin eliminarea încercărilor multiple şi costisitoare efectuate de producător, beneficiar, importator etc.; - utilizarea unor referenţiale identice sau comparabile pentru produsele identice obţinute de firme diferite. Certificarea se poate face pe trei domenii : • Certificarea produselor sau serviciilor – prin care se atestă conformitatea calităţii produselor/serviciilor în raport cu reglementări, standarde sau specificaţii tehnice date. Acest tip de certificare poate fi obligatorie sau voluntară • Certificarea de sistem – prin care se atestă conformitatea sistemului de management al calităţii al unei organizaţii (sau al unei părţi dintr-o organizaţie) în raport cu un referenţial (din seria ISO 9000). • Certificarea personalului - prin care se atestă competenţa personalului faţă de criteriile prestabilite pentru a îndeplini diferite funcţii în domeniul calităţii (ex. auditor intern, auditor extern, reprezentantul managementului pentru calitate). În ţările Uniunii Europene se practică două tipuri de certificare a produselor şi serviciilor: certificarea obligatorie şi certificarea voluntară. Certificarea obligatorie se referă la „domeniul reglementat” care defineşte produsele şi serviciile ce cad sub incidenţa unor reglementări naţionale (legi) sau internaţionale (directive) obligatorii pentru protecţia vieţii, sănătăţii consumatorului, protecţia muncii şi a mediului înconjurător (ex. Directivele Europene de armonizare privind „cerinţele esenţiale” CE) şi este efectuată numai de organisme acreditate. Certificarea voluntară se referă la „domeniul nereglementat”. Acest tip de certificare este utilizat de firmă ca instrument pentru păstrarea pieţelor de desfacere sau pentru cucerirea unor noi segmente de piaţă. Componentele de bază ale infrastructurii pentru evaluarea şi certificarea conformităţii sunt organismele de certificare. Încrederea în competenţa, 134


capabilitatea, imparţialitatea şi integritatea acestor organisme este esenţială pentru recunoaşterea certificării. Acreditarea acestor organisme este un instrument care poate şi trebuie să genereze şi să confere încredere în aceste organisme. În scopul asigurării unei baze unitare pentru acreditare, organismele europene de standardizare, Comitetul European de Standardizare (CEN) şi Comitetul European de Standardizare în Electrotehnică (CENELEC) au elaborat standardele europene EN seria 45 000. Sistemul naţional de certificare a produselor şi serviciilor (Fig 7.2), a fost după 1996* racordat la concepţia europeană, înscriindu-se într-o evoluţie ireversibilă a relaţiilor client – furnizor atât pe plan naţional cât şi internaţional. În România atribuţiile privind certificarea revin Asociaţiei Române de Standardizare – ASRO.

Figura 7.2 Sistemul de acreditare şi certificare în România (conform O.G.nr. 38/1998). RENAR – Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România ASRO – Asociaţia de Standardizare din România *

Prin H.G 167/1992 s-a constituit în România „Sistemul Naţional de Certificare a Calităţii”.

135


7.2 Metodologia certificării Indiferent de scopul urmărit (certificare de produs/serviciu, de sistem sau de personal) certificarea presupune parcurgerea următoarelor etape importante (Fig.7.3): Acţiunea organizaţiei

Acţiunea organismului de certificare

Indică interes de certificare pe baza ISO 9000

Analiza scopului propus de solicitant. Pregătirea estimării

Acord asupra scopului şi taxelor de evaluare

Pregătirea contractului, desemnarea şefului de echipă

Acord asupra analizei documentaţiei şi datelor de vizită pe teren

Vizită preliminară Analiza documentaţiei Planificarea programului

Amendamente la documentaţie (dacă e necesar)

Evaluare la faţa locului

Acţiune corectivă pentru îndepărtarea neconformităţilor majore

Analiza acţiunilor corective

Menţinerea şi îmbunătăţirea SMC

Emiterea certificatului ISO

Audit de supraveghere

Reevaluare

Figura 7.3 Ruta pentru certificare ISO 9000 (Adaptare după Sârbu) ¾ Solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de Dosarul de autoevaluare (Chestionarul de evaluare primară) şi de angajamentul întreprinderii privind respectarea cerinţelor din reglementările de referinţă; ¾ Încheierea contractului între organizaţia solicitantă şi organismul de certificare; ¾ Instrumentarea dosarului de către organismul de certificare (Evaluarea preliminară); 136


¾ Efectuarea unui audit la întreprindere, de către organismul de certificare sau în numele acestuia, pentru a verifica dacă procesul de fabricaţie sau de prestare a serviciului este ţinut sub control, iar inspecţiile, încercările/analizele asupra produsului / serviciului /sistemului sunt executate în mod corespunzător; ¾ Acordarea certificatului de conformitate/ capabilitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de conformitate; ¾ Menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca de conformitate, pe baza autocontrolului (responsabilitate a managementului la vârf) şi a verificărilor periodice efectuate de organismul de certificare prin audit de supraveghere.

7.3 Certificarea produselor şi serviciilor* Standardul EN 45020 defineşte certificarea produselor ca „măsură a unei terţe părţi, imparţiale, care arată că există nivelul corespunzător de încredere că un produs/proces/serviciu corespunzător proiectat este în consens cu un standard definit sau cu un alt document normativ definit”. Dovada conformităţii produselor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei mărci de conformitate, sau a unei licenţe acordate furnizorului în cauză. Certificatul de conformitate reprezintă un document, emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, că produsul, procesul sau serviciul în cauză este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ (una dintre aceste mărci este marca europeană ”Key mark”). Licenţa (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acordă unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile schemei aferente de certificare. În România certificarea produselor şi serviciilor se face după regulile aplicate în UE. Legea 608/2001 privind evaluarea conformităţii produselor a introdus cadrul legal unitar în privinţa reglementărilor tehnice, a evaluării conformităţii şi a supravegherii pieţei pentru produsele introduse şi/sau utilizate pe piaţa României, în domeniile reglementate. Potrivit acestei legi produsele cuprinse în domeniul reglementat ( ex.: jucării, echipamente de joasă tensiune, maşini industriale, aparatură medicală, ascensoare, echipamente sub presiune, ambalaje şi deşeuri de ambalaje etc) nu pot *

Certificarea produselor a început de peste cinci decenii în majoritatea ţărilor europene dezvoltate prin instituirea mărcilor de conformitate cu standardele naţionale. Cu timpul au crescut preocupările de implementare a SMC conform standardelor ISO 9000, multe organizaţii dezvoltând în paralel şi certificarea sistemului de management al calităţii.

137


fi introduse pe piaţă şi utilizate decât în măsura în care satisfac cerinţele esenţiale, în cazul în care conformitatea lor a fost evaluată în raport cu procedurile de evaluare aplicabile şi dacă sunt marcate potrivit reglementărilor în vigoare. Până la semnarea Acordului european privind evaluarea conformităţii, marcajul naţional de conformitate a produselor cu cerinţele esenţiale prevăzute în reglementările tehnice române este marcajul CS , fiind recunoscut totodată şi marcajul european de conformitate CE pentru produsele importate. Marca „SR” se foloseşte pentru certificarea conformităţii produselor cu standardele române de referinţă, neobligatorii, iar marca „SR-S” se utilizează pentru certificarea conformităţii produselor cu standardele obligatorii de securitate (care conţin prevederi referitoare la protecţia vieţii şi sănătăţii consumatorilor şi la protecţia mediului înconjurător). Organismul care gestionează aceste mărci este Asociaţia de Standardizare din România –ASRO. Aceste mărci sunt aplicate pe produs, ambalaj, etichetă sau pe documentele de însoţire a produselor , conferind încredere clienţilor că produsul respectiv satisface cerinţele prescrise în standarde şi că acestea sunt în permanenţă verificate de către producător şi de către ASRO. Certificarea produselor în UE conform Actului unic aprobat în 1990 şi a documentului „Noua abordare” din 1995 are la bază următoarele concepte fundamentale: • Produsele fabricate legal într-unul din statele membre pot fi admise legal pe piaţa celorlalte state membre; • În cazul în care trebuie apărate interesele generale, urmărite de toate statele membre (sănătate , siguranţă, mediu), gradul de disciplină ce se cere adoptat pentru grupe de produse specifice care implică astfel de interese generale este limitat la definirea unor cerinţe esenţiale, care exprimă astfel de obiective; • Cerinţele esenţiale sunt definite de directivele comunitare care indică şi procedurile pe care producătorii trebuie să le utilizeze pentru a demonstra că propriile produse respectă cerinţele prescrise; • Conformitatea produselor la cerinţele esenţiale prescrise este evidenţiată prin aplicarea mărcii „CE” * pe produs. • Marcajul „CE” necesar pentru a intra pe piaţa europeană nu exclude folosirea altor mărci, cu condiţia ca acestea să nu creeze confuzie. Marca CE nu este o marcă de calitate şi nu arată în ce măsură şi dacă sunt respectate caracteristicile de calitate şi de performanţă, ci doar un însemn ce permite o liberă circulaţie a produselor în interiorul UE, un instrument de supraveghere a pieţei, o garanţie a satisfacerii cerinţelor esenţiale rezultate din directivele UE pentru siguranţa consumatorilor . Certificarea produselor/serviciilor în domeniul nereglementat se bazează pe documentele normative de produs şi pe rezultatele încercărilor, care trebuie să provină de la un laborator de încercări acreditat. În general, certificarea produselor *

Uneori se face confuzie în ceea ce priveşte marcajul „CE”, atribuindu-se în mod eronat semnificaţia de „Comunitate Europeană” în loc de „cerinţe esenţiale” cu referire expresă la caracteristicile calităţii.

138


urmează aceleaşi etape ale certificării SMC la care se adaugă activităţile specifice : încercări ale produsului, audit al procesului de fabricaţie sau de prestare a serviciului etc. În contrast cu domeniul reglementat (marca CE), certificatul sau marca de produs acordat în domeniul nereglementat nu sunt obligatoriu recunoscute, recunoaşterea depinzând de client şi de încrederea pe care acesta o are în organismul de certificare. Pentru armonizarea evaluării conformităţii în domeniul nereglementat al CEE s-au realizat acorduri de recunoaştere reciprocă şi a unor mărci de conformitate comune. Astfel a apărut Sistemul de Mărci Europene (SME) ale cărui cerinţe pot fi aplicate unui produs în mai multe ţări. Un exemplu de marcă europeană voluntară, acordată de un organism independent este „Kéymark” (Fig. 7.4).

a) b) Figura 7.4 a) Kéymark; b) Cerinţe esenţiale Deosebirile dintre marca „CE” şi marca „Kéymark” sunt: ¾ Marca „CE” este obligatorie şi se aplică exclusiv pentru produsele din domeniul reglementat, pe când marca „Kéymark” este voluntară şi se aplică în domeniul nereglementat; ¾ Marca”CE” atestă conformitatea cu „cerinţele esenţiale” (de securitate) , în timp ce marca „Kéymark” atestă conformitatea cu cerinţele dintr-un standard armonizat de produs. În concluzie, certificarea este, în contextul integrării României în Uniunea Europeană şi al dezvoltării dinamice a economiei mondiale, o activitate deosebit de importantă, care atribuie produsului certificat trei avantaje esenţiale: este mai bine vândut, este mai bine cumpărat , este mai bine reglementat.

7.4 Certificarea sistemului de management al calităţii Evaluarea independentă a sistemului de management al calităţii al unei organizaţii, în raport cu anumite criterii definite, constituie atât o categorie distinctă de certificare, cât şi o bază pentru certificarea conformităţii produselor/serviciilor. Importanţa certificării SMC rezidă în încrederea pe care acesta o conferă că organizaţia este capabilă să livreze/presteze produse/servicii pe baza standardelor sau a altor documente normative adecvate1. 1

Sârbu, R., Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţii, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 146

139


Certificarea sistemului de management al calităţii constituie un proces de analiză şi de recunoaştere a unui ansamblu de procese dezvoltate în cadrul organizaţiei. Având în vedere noua orientare a ediţiei ISO 9000:2000, care se concentrează preponderent pe realizarea satisfacţiei clientului, certificarea sistemului de management al calităţii conferă şi certitudinea partenerilor economici într-un sistem de lucru (relaţii de afaceri) bazat pe încredere şi respect. Ca şi în cazul produselor/serviciilor, certificarea sistemelor: • se face la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat); • se face pe baza standardelor internaţionale ISO 9000 şi a standardelor specifice domeniului ; • standardele referenţiale prevăd cerinţe minime impuse; • nu este obligatorie, dar aduce importante avantaje organizaţiei. Potrivit unor studii internaţionale* cu privire la avantajele certificării sistemelor de management al calităţii pe baza standardelor din seria ISO 9000 a rezultat că majoritatea organizaţiilor certificate au dorit certificarea atât în scopuri externe (satisfacţia clienţilor, publicitate, aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare, facilitarea schimburilor comerciale etc.), cât şi în scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii în domeniul calităţii, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii, creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC, performanţe, excelenţă). Certificarea SMC de către organisme terţe, independente, având un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii organizaţiei faţă de concurenţi, prin existenţa unui sistem al calităţii eficient, capabil să asigure, în mod constant, realizarea unor produse/servicii corespunzătoare pentru satisfacerea clienţilor. În acelaşi timp, un sistem de management al calităţii certificat dă mai multă încredere managementului la vârf al organizaţiei că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, permiţând obţinerea unor rezultate prestabilite. Certificarea SMC nu înseamnă că, în mod automat , toate produsele şi serviciile furnizate vor fi fără abateri faţă de cerinţele stabilite. Certificatul dobândit pentru SMC demonstrează că desfăşurarea proceselor din organizaţie, începând cu prospectarea pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare, îndeplineşte condiţiile certificării faţă de documentul de referinţă2. Pe plan mondial se constată chiar tendinţe diferite privind certificarea sistemelor calităţii şi certificarea produselor. În unele ţări (ex. Marea Britanie) predomină certificarea sistemelor calităţii, în timp ce în altele (ex. Germania) predomină certificarea produselor.

*

Potrivit ISO , la sfârşitul anului 2003, numărul certificatelor de conformitate cu standardele ISO 9000, emise în întreaga lume, era de cca 500 000. În ţările europene numărul certificatelor acordate a crescut de peste zece ori în 2003 faţă de 1993. Şi în România erau la sfârşitul anului 2004 peste 4000 de întreprinderi care au un sistem de management al calităţii certificat ISO de către organismele naţionale de certificare . 2 Olaru, M., ş.a., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, ediţia a doua, Editura Economică, 2005, p. 300

140


Certificarea sistemelor calităţii este preferată în cazul relaţiilor contractuale dintre producători, în domeniul serviciilor industriale, în timp ce în cazul serviciilor pentru consumatori se preferă certificarea serviciilor. În perspectivă, certificarea sistemelor calităţii va deveni predominantă, certificarea produselor/serviciilor urmând să se facă numai în anumite situaţii, expres menţionate. Pentru ca unei organizaţii să i se certifice SMC pe baza standardului ISO 9001:2000 aceasta trebuie să îndeplinească următoarele condiţii3: • să satisfacă în permanenţă cerinţele impuse; • să menţină un SMC într-o formă corespunzătoare şi să furnizeze organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentru desfăşurarea evaluării şi supravegherii sistemului, în vederea certificării; • să informeze organismul de certificare în legătură cu orice modificare majoră a sistemului certificat; • să nominalizeze un reprezentant al conducerii care să fie responsabil de toate problemele referitoare la certificarea SMC; • să permită un acces rezonabil al reprezentanţilor organismului de certificare, pe parcursul orelor de lucru, în vederea îndeplinirii sarcinilor legate de evaluare şi de supraveghere, • să nu folosească referiri (în publicaţii de specialitate sau publicitate) la certificarea ISO dacă aceasta a expirat sau a fost retrasă; • să plătească taxele pentru certificare; • să notifice organismului de certificare orice reclamaţie oficială referitoare la SMC, provenită din rândul consumatorilor. Metodologia certificării sistemelor calităţii (auditul de certificare) presupune parcurgerea următoarelor etape principale(Fig7.5)4: ¾ Pregătirea auditului de certificare; ¾ Examinarea documentelor sistemului de management al calităţii; ¾ Efectuarea auditului de certificare; ¾ Acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (ex audit anual de supraveghere). În urma auditului de certificare , când nu sunt îndeplinite condiţiile pentru acordarea certificatului, se poate face recomandarea amânării până când vor fi întreprinse şi verificate acţiunile corective necesare (recomandare făcută când sunt întâlnite una sau mai multe neconformităţi majore). Există şi posibilitatea neacordării cerificării dacă SMC nu întruneşte cerinţele standard (când există un număr semnificativ de omisiuni, de neconformităţi majore în sistem sau o gamă largă de eşecuri în implementarea sistemului documentat şi nu există posibilitatea ca acea organizaţie să întreprindă acţiuni corective eficiente şi verificabile în cadrul unei anumite perioade de timp).

3

Sârbu, R., op.cit, p. 150-151 Ciobanu ,E., Certificarea sistemelor calităţii în Germania (II), Rev. Standardizarea , nr.5, 1994, p.2

4

141


Discuţie de informare Transmiterea contractului la organismul de certificare Pregătirea auditului de certificare: - completarea chestionarului de eutoevaluare - preaudit

FAZA 1 Raport

Se poate efectua auditul ?

NU

Se îmbunătăţeşte sistemul calităţii

DA Se transmit documentele sistemului calităţii: • Manualul calităţii, proceduri

FAZA 2

Examinarea documentelor de către auditori

Raport NU Se poate efectua auditul ?


DA

FAZA 3

Efectuarea auditului de certificare

Raport

Un nou audit NU Se poate acorda auditul ?


DA

FAZA 4

Acordarea certificatului TÜV-CERT Încheiere contract de supraveghere

Efectuarea auditului anual de supraveghere Raport

NU

Un nou audit Abateri ?

DA

Se îmbunătăţeşte sistemul calitatăţii

Figura 7.5 Metodologia certificării sistemului calităţii conform TÜV CERT – Germania (Sursa: Ciobanu, E.)

142


Auditul de supraveghere Orice organism de certificare are răspunderea ca după acordarea certificării să efectueze o anumită perioadă de timp (egală cu valabilitatea Certificatului de conformitate) vizite periodice pentru a verifica dacă SMC continuă să fie aplicat şi dezvoltat conform obiectivelor organizaţiei şi aşteptărilor clienţilor. Auditurile de supraveghere pot fi minimum două pe an, cu o notificare prealabilă (de 2-3 săptămâni) sau neanunţate. Domeniul auditului de supraveghere este limitat, iar eşantionul de audit este mai redus, însă anumite domenii sunt totuşi obligatorii: modificări ale sistemului, procedurilor, domeniului de activitate, auditurile interne, analizele conducerii şi acţiunile corective (inclusiv reclamaţiile de la clienţi) . Scopul acestui audit este de a clarifica orice neconformitate minoră sau de a urmări implementarea continuă a SMC în concordanţă cu standardul de referinţă. Descoperirea unor neconformităţi majore este o problemă foarte gravă ce conduce la suspendarea sau retragerea certificării. Una dintre cele ai importante probleme cu care se confruntă în prezent organizaţiile care au sistemul calităţii certificat pe baza standardelor ISO 9000, este legată de recunoaşterea pe plan internaţional a acestei certificări. O primă soluţie a fost certificarea multiplă care este însă greoaie şi mai ales costisitoare. O a doua soluţie au fost acordurile bilaterale pentru recunoaşterea reciprocă a certificatelor acordate. Un pas important în direcţia recunoaşterii, la nivel internaţional a organismelor de certificare s-a realizat prin înfiinţarea în anul 1990 a Reţelei Europene pentru Evaluarea şi Certificarea Sistemelor Calităţii (European Network for Quality System Assessment and Certification – EQNet) , organizaţie din care au făcut parte , la început, 14 ţări europene. În anul 1994 acest organism a decis să accepte şi organisme de certificare din alte ţări şi din afara Europei. Fiecare organism de certificare , membru al EQNet, poate elibera certificate însoţite de un document al EQNet, prin care se atestă conformitatea cu standardul ISO ales ca referinţă. Aceste certificate sunt recunoscute în toate ţările membre. Primul organism de certificare a sistemelor calităţii acreditat în România a fost TŰV Bayern Sachsen (din Germania) în anul 1993. În concluzie, certificarea nu te face mai bun, dar ca manager dacă ai de ales, preferi să obţii ceea ce inspiră altora încredere! *** Poveşti de succes Autoevaluarea la distanţă5 Pentru a veni în sprijinul organizaţiilor mici (cu până la zece angajaţi!) care doresc să implementeze şi să certifice pe baza ISO 9001 propriul lor SMC, unele dintre cele mai cunoscute organisme de certificare de pe plan internaţional au creat

5

Sârbu, R., op. cit, p.158-159

143

Certificare calităţii un program special de instruire şi evaluare la distanţă a SMC la un cost mai mic decât costurile obişnuite de certificare. Programul se prezintă sub forma unui set de documente ce conţine şase pachete de activităţi prin care se explică organizaţiilor cum să-şi proiecteze şi să implementeze propriul SMC. Fiecare pachet de activităţi are stabilite o serie de obiective şi acţiuni planificate care să răspundă atât nevoilor proprii cât şi cerinţelor standardului ISO 9001. În mod treptat, când organizaţia a încheiat activităţile proprii unui pachet, ea trebuie să transmită documentaţia şi/sau rezultatele, în scopul evaluării, către organismul de certificare respectiv, de unde i se va confirma dacă a îndeplinit cerinţele ISO 9001 sau nu.. În caz afirmativ se trece la următorul pachet de activităţi, iar dacă nu , organizaţia va fi supusă unei evaluări la faţa locului. După parcurgerea în mod corespunzător şi acceptarea celor şase pachete de activităţi , organismul de certificare poate desfăşura auditul de conformitate, pentru a se asigura că procedurile declarate sunt aplicate în practică. După această evaluare organizaţia poate primi certificarea. Principalele avantaje ale acestui program sunt costurile scăzute şi asistenţa acordată prin programul de cursuri la distanţă, monitorizarea şi evaluarea treptată a documentaţiei. Organizaţiile mici pot opta pentru programe de îndrumare, evaluare, audit sau/şi certificare. Programul mai cuprinde şi un ajutor de pregătire profesională pentru dezvoltarea cunoştinţelor auditorilor interni şi materiale publicitare referitoare la premiile pentru calitate oferite personalului firmelor. Sintetic, cele şase pachete de activităţi cuprinse în cursurile la distanţă oferite de Certification International Ltd.England sunt: 1. Activitatea 1 – Cum conducem calitatea? 2. Activitatea 2 – Constituirea Sistemului de Management al Calităţii. 3. Activitatea 3 - Manualul Calităţii. 4. Activitatea 4 - Implementarea Sistemului de Management al Calităţii. 5. Activitatea 5 – Verificarea funcţionării lui. 6. Activitatea 6 – Audit de conformitate la faţa locului.

144


CAPITOLUL 8 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE

8.1 8.2 8.3 8.4

Tehnici şi instrumente clasice Tehnici şi instrumente moderne Rolul moderatorului Exemple şi aplicaţii

Trebuie să fim de acord că schimbarea managementului se impune de la sine, conturându-se astăzi ca o modalitate unică de îmbunătăţire reală a performanţelor organizaţiei. Domeniul managementului calităţii nu numai că nu face excepţie de la această regulă, ci impune suplimentar condiţii care se cere a fi respectate de către managerii în căutare de soluţii pentru satisfacerea clienţilor, pentru performanţă şi excelenţă, pentru supremaţie şi de ce nu pentru majorarea profitului. Managementul calităţii este înainte de toate un management participativ. Utilizarea inteligentă a tehnicilor şi instrumentelor calităţii va determina înţelegerea şi plasarea calităţii într-un context inovant necesar măsurării, analizei şi îmbunătăţirii calităţii. Instrumentele tradiţionale care se referă în principal la rezolvarea problemelor care au fost deja produse, rămân instrumente eficiente şi esenţiale în managementul calităţii. Alături de acestea managementul poate utiliza pentru prevenirea neconformităţilor şi pentru îmbunătăţirea calităţii alte instrumente noi precum : diagrama relaţiilor, diagrama matriceală, diagrama deciziilor, diagrama Pareto benchmarking etc De la mijlocul anilor ’80 are răsunet tot mai mare „calitatea totală”. Aceasta angajează toţi factorii din organizaţie, dar mai ales managementul la vârf, obligat să apeleze la cât mai multe tehnici şi instrumente manageriale. Bineînţeles , nu este suficient să posezi un instrument bun. Trebuie să ştii să te serveşti de el. Instrumentele moderne trebuie tratate ca suport metodologic pentru a ajuta managerii să se angajeze în implementarea SMC şi să-şi dezvolte rolul lor de generatori de idei noi, de captatori de necesităţi noi de satisfăcut, pentru a le analiza şi a le traduce în termeni de „probleme de rezolvat” şi în „programe de acţiuni” ce trebuie înfăptuite.

145

Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire „Nu există nici un fel de cale universală pentru a ajunge la calitate, ci trebuie să foloseşti uneltele cele mai potrivite pentru firma ta la momentul respectiv”. Kit Sadgrove

Managementul calităţii a preluat din mai multe domenii (inginerie, statistică, matematică, sociologie etc) acele tehnici şi instrumente care să servească la stăpânirea calităţii şi îmbunătăţirea ei continuă. Conform dicţionarului limbii române1 „instrumentul” este o unealtă, un aparat adecvat executării unei anumite operaţii. Instrumentele sunt deopotrivă manageriale şi tehnice. Japonezul Ishikawa a folosit pentru prima dată termenul de „instrument” şi în managementul calităţii , incluzând în această categorie mijloacele ştiinţifice utilizate pentru atingerea unui scop: planificarea calităţii, controlul calităţii, îmbunătăţirea calităţii (ex. Diagrama cauză-efect, cunoscută şi sub numele de Diagrama Ishikawa sau „os de peşte”, Brainstorming-ul, Fişele de control etc.). Utilizarea instrumentelor se face conform unor tehnici (metode) specifice care presupun etape, resurse, informaţii, acţiuni etc, precum şi respectarea unor reguli: ¾ Tehnicile şi instrumentele trebuie să dea un răspuns în cazul măsurării performanţei proceselor organizaţiei; ¾ O organizaţie trebuie în permanenţă să monitorizeze acţiunile sale de îmbunătăţirea performanţei şi să înregistreze implementarea lor; ¾ Rezultatele analizei datelor din activităţi de îmbunătăţire trebuie să fie elemente de intrare pentru analiza efectuată de management pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei; ¾ Tehnicile şi instrumentele managementului calităţii sunt o provocare pentru cei care cred în TQM*. O metodă nu poate conduce la succes numai dacă se aplică! Fiecare organizaţie are propria sa cultură, propriile sale probleme; fiecare în organizaţie se deosebeşte de colegii săi din numeroase motive; deci nu există o un standard care să specifice o reţetă miraculoasă cu cele mai potrivite tehnici şi instrumente pentru rezolvarea problemei. Revine fiecăruia misiunea de a găsi răspunsul la întrebările: „Pentru ce utilizez această metodă?”, „Care este schimbarea (îmbunătăţirea) pe care ar pute s-o aducă această metodă?” Tehnicile şi instrumentele specifice managementului calităţii se utilizează atât pentru implementarea SMC ( vezi ISO 9000:2000, Analiza managementului) cât şi în cadrul auditurilor .

1

Dicţionar Enciclopedic, vol.III, Editura enciclopedică, Bucureşti, 1999, p. 214 Obiectivul japonez „Curăţarea armelor dragonului!” se bazează pe faptul că cele şapte instrumente noi ale managementului calităţii sunt concepute astfel încât, în faţa provocărilor cu care ameninţă adversarii săi, „Dragonul” să fie înarmat cu arme corespunzătoare: capacitate de identificare a problemelor, planificarea acţiunilor, coordonarea acestor acţiuni, într-un spirit creativ şi responsabil. *

146


Numărul tehnicilor şi instrumentelor ce pot fi folosite pentru stăpânirea calităţii a atins deja 100. Gruparea lor se poate face în două mari categorii : tehnici şi instrumente clasice (tradiţionale) şi tehnici şi instrumente noi (moderne.) Calitologii au selectat deja principalele instrumente din fiecare categorie, oprindu-se de multe ori la numărul şapte. Există şi alte criterii de clasificare prin care instrumentele manageriale referitoare la calitate se împart în : instrumente de uz general, instrumente de planificare, instrumente de control, instrumente de îmbunătăţire etc. ISO 9000:2000 recomandă multe dintre aceste tehnici. În plus, sunt identificate noi cerinţe cu privire la procesele de îmbunătăţire continuă ce ar trebui identificate ca instrumente pentru asigurarea eficacităţii, eficienţei interne a organizaţiei, precum şi pentru îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor.

8.1 Tehnici şi instrumente clasice Potrivit lui Ishikawa următoarele şapte tehnici statistice elementare trebuie considerate tehnici de bază ale calităţii: Diagrama Pareto; Diagrama cauză – efect; Stratificarea; Fişa de verificare; Histograma; Diagrama de corelaţie; Diagrama de control. Astăzi mai multe instrumentele tradiţionale sunt folosite pentru analiza şi rezolvarea problemelor folosind date numerice sau nenumerice (Fig.8.1) . Tehnicile şi instrumentele pentru date numerice se bazează pe analiza statistică şi s-au dezvoltat în principal în domeniul industrial ( odată cu dezvoltarea cercurilor calităţii). Uneori se folosesc anumite variante ale acestor instrumente sau sunt asociate instrumente complementare în metodologiile de tratare a unei probleme (ex. brainstorming, CCUCCD*). Fiecare organizaţie şi-a creat propriile metode de tratare a problemelor calităţii ţinând seama de avantajele integrării acestora în propria ei cultură, păstrând principiile care au stat la baza fiecărei metode, diferind doar numărul etapelor. „Roata lui Deming” este acum considerată în Occident ca şi în Japonia ca fiind metoda universală, ciclul de bază al oricărei acţiuni de îmbunătăţire a calităţii. Cele patru faze ale ciclului PDCA se reproduc la toate nivelurile de acţiune (Fig. 8.2) şi permit poziţionarea utilizării instrumentelor tradiţionale aşa cum este prezentat în Fig. 8.3 .

*

CCUCCD = Cine, Ce, Unde, Când,Cum, De ce?

147

Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII •

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU DATE NUMERICE ¾ Fişe (Foi de comtrol) ¾ Tabele ¾ Reprezentări grafice ¾ Tehnici de control static ¾ Diagrame de control

•

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU DATE NENUMERICE ¾ Diagrama Ishikawa („os de peşte”, „cauză – efect”) ¾ Diagrama procesului ¾ Matricea compatibilităţii ¾ Spirala progresului ¾ Brainstorming ¾ Benchmarking

Figura 8.1 Tehnici şi instrumente clasice Prevenirea dificultăţilor

Acţiune (A)

Alegerea temei

Punerea problemei

Planificare (P) Colectarea

Planificare conform experienţei

datelor Analiza cauzelor Determinarea mijloacelor

Verificare (V)

Executare (E) Încercarea soluţiilor

Brainstorming

Diagrama de afinităţi

Fisă de urmărire

Diagrama de relaţii

Fisă de inspecţie

Diagrama arbore

Histogramă

Diagrama matriceală

Diagrama Pareto

Diagrama de acţiune

Diagrama Ishikawa

Diagrama acţiune

Diagrama de corelaţie

Analiza factorială

Figura 8.2 Instrumente clasice şi moderne utilizate în ciclul de îmbunătăţire a calităţii PDCA 148

Managementul calităţii Prevenirea dificultăţilor

Acţiune (A) Planificare conform experienţei

Alegerea temei A P C D

A P C D

Punerea problemei

Planificare(P)

A P C D

Colectarea datelor

A P C D

A P C D

A P C D A P C D

Verificare (V)

Determinarea mijloacelor

A P C D

A P C D

Analiza cauzelor

Executare (E) Încercarea soluţiilor

Figura 8.3. Ciclul îmbunătăţirii calităţii PDCA se produce la toate nivelurile

8.2 Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii Noile instrumente sunt instrumente care , ca şi precedentele , se pretează în general la lucrul în grup şi sunt utilizabile de către toţi factorii implicaţi în procesele SMC. Şapte dintre instrumentele noi au fost create de japonezi* în anii ’70 ’80pe fondul dezvoltării controlului calităţii totale (TQC). Noile instrumente ale managementului calităţii sunt folosite de asemenea ca suport pentru desfăşurarea obiectivelor- misiunea esenţială a managementului (Fig.8.4). Fiecare grup de instrumente se utilizează pentru a răspunde la următoarele întrebări : • Care este problema? (Analiza factorială, Diagrama afinităţilor); • De ce a apărut problema? (Diagrama relaţiilor); • Cum se rezolvă problema? (Diagrama arbore); • Care este soluţia cea mai bună? (Diagrama matriceală); • Când şi cum se aplică? (Diagrama săgeată, Diagrama deciziilor de acţiune). Principalele caracteristici ale acestor instrumente sunt2: ¾ simplitatea în principiul lor de utilizare (vezi Aplicaţia 4); ¾ vizualitatea (se prezintă sub formă de diagrame) pentru a favoriza lucrul în grup; ¾ aplicabilitatea în toate domeniile de activitate, pentru a oferi un suport în demersurile de îmbunătăţire a calităţii. ¾ trateză date nenumerice ; *

Începând cu 1972 Uniunea Japoneză a Oamenilor de Ştiinţă (JUSE) s- preocupat de crearea şi utilizarea unor instrumente pentru dezvoltarea controlului calităţii, recomandând în final „cele 7 instrumente ale CC”. 2 Mitonneau,H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi, Editura tehnică, Bucureşti, 1998, p. 13 şi 31-33

149


TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA PROBLEMELOR (CAUZELE PROBABILE) ¾ Diagrama de afinitate ¾ Diagrama relaţiilor (Foaia tabelară) ¾ Analiza factorială

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN STABILIREA SOLUŢIILOR DE REZOLVARE A PROBLEMELOR ¾ Diagrama matriceală ¾ Diagrama arbore

TEHNICIŞI INSTRUMENTE PENTRU DETERMINAREA PROGRAMULUI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR ¾ Diagrama săgeată ¾ Diagrama deciziilor

Figura 8.4 Tehnici şi instrumente moderne ¾ merg până la sursele problemelor; ¾ identifică în mod exhaustiv mijloacele pentru a le selecţiona şi aplica pe cele care răspund cel mai bine ansamblului dimensiunilor; ¾ rapiditate în obţinerea concluziilor; ¾ pot contribui la standardizarea unor activităţi viitoare. Utilizarea instrumentelor noi în ciclul PDCA poate fi urmărită şi în Fig. 8.2 din subcapitolul precedent.

8.3 Rolul moderatorului (animatorului) În aplicarea tehnicilor şi instrumentelor managementul calităţii un rol deosebit revine moderatorului (animatorului, cum spun francezii). Practic eficienţa acestor tehnici şi instrumente este condiţionată de existenţa unui animator bine pregătit pentru aplicarea lor şi de coeziunea şi cooperarea grupurilor. Scopul acestor instrumente este: de a avantaja grupul în raport cu liderii sau managementul la vârf; de a valorifica ideile tuturor; de a îmbunătăţi soluţiile pentru toate problemele; dea îmbunătăţi calitatea totală. Rolul de moderator (animator) comportă responsabilitatea unei persoane faţă de transformarea progresivă a grupului şi a sensului activităţii propuse. În 150


managementul calităţii moderatorul, animatorul unui grup are misiunea importantă de a face grupul să utilizeze corect tehnicile şi instrumentele ,să producă idei din care să fie selectate cele mai bune, care să fie propuse pentru punerea în practică. Cine poate fi animator ? Oricare dintre membrii grupului, cu condiţia să respecte „regulile jocului”: moderatorul nu este „puterea ierarhică”; nu este cel care indică soluţia de urmat; nu este cel care are întotdeauna soluţia; nu este cel care face grupul să adere numai la ideile lui. Moderatorul dezvoltă relaţii, dă încredere, nu dă direct soluţiile, dar favorizează selectarea celei mai bune soluţii.

8.4 Exemple şi aplicaţii Aşa cum am arătat la începutul capitolului, tehnicile şi instrumentele managementului calităţii pot fi utilizate pentru: ¾ Planificarea calităţii; ¾ Măsurarea performanţei proceselor organizaţiei; - măsurarea şi evaluarea produselor; - capabilitatea proceselor; - realizarea obiectivului proiectului; - satisfacţia clienţilor şi a altor părţi interesate. ¾ Monitorizarea performanţei pentru a ne asigura că sunt folosite metode eficiente şi eficace de identificare a domeniilor pentru îmbunătăţirea performanţelor SMC. Exemple de metode sunt: - supravegherea satisfacţiei pentru clienţi; - auditul intern; - auditul financiar; - autoevaluarea. ¾ Controlul neconformităţilor , ce urmăreşte identificarea, înregistrarea şi analiza acestora; ¾ Analiza datelor ( Diagnosticul calităţii) pentru a evalua performanţele în raport cu planurile, obiectivele şi alte scopuri definite, pentru a identifica zonele pentru îmbunătăţire, inclusiv posibilele beneficii pentru părţile interesate. Analiza datelor trebuie să furnizeze informaţii referitoare la : - satisfacţia clientului (a se vedea 8.2.1 – ISO 9001:2000); - conformitatea cu cerinţele referitoare la produs/serviciu (a se vedea 7.2.1 – ISO 9001:2000); - caracteristicile şi tendinţele proceselor şi produselor, inclusiv oportunităţile. ¾ Acţiuni corective; ¾ Acţiuni preventive; În Tabelul 8.1 sunt prezentate câteva din instrumentele manageriale cu aplicabilitate largă.

151


Tabelul8.1 Instrumente manageriale cu aplicabilitate largă

Instrument Foaia tabelară

Definire. Aplicaţie

Diagrama Pareto

Instrument pentru aranjarea şi ordonarea unor cantităţi mari de date (Fig.8.5) Un tabel care cuprinde deciziile şi acţiunile necesare , precum şi responsabilităţile pentru aceste decizii şi acţiuni Stabileşte succesiunea activităţilor „de la concept la client” pentru noile activităţi Utilizat pentru compararea proceselor şi performanţelor produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuţi. Tehnică de creativitate –obţinerea de idei cu privire la o temă dată în cursul unei întruniri cu un număr mare de participanţi Proces de identificare a punctelor forte şi a punctelor slabe, cu scopul de a rezolva anumite probleme. Mijloc grafic de descriere a etapelor unui proces. De asemenea ajută la identificarea clienţilor. Se utilizează pentru clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe în vederea determinării cauzelor problemei şi îmbunătăţirea calităţii. Permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date( reclamaţii clienţi, implementare SMC etc). Se pot evidenţia relaţiile dintre obiectivele de realizat şi acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. (Fig8.6) Permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre elemente (fapte) şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Optimizarea planificării unui proiect (ex.SMC), proces (audit). Se aplică tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice şi a majorităţii proceselor administrative Permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor (reale şi potenţiale) ale unui efect dat ( neconformitate, scăderea vânzărilor etc.) (Fig8.7) Stabileşte modul de desfăşurare a unui proces , într-o situaţie bine definită, luând în considerare factorii aleatori posibili şi măsurile de contracarare necesare. Se utilizează în analiza cantitativă a defectelor.

Alte tipuri de grafice

În coloane şi bare, grafic liniar, circular, radar etc (Fig.8.8 )

Matricea responsabilităţilor Spirala progresului calităţii Benchmarking Brainstorming Analiza câmpului de forţe Organigrama Diagrama de afinitate (KJ)* Diagrama relaţiilor Diagrama - arbore Diagrama matriceală Diagrama săgeţilor (PERT)** Diagrama de control Diagrama cauză-efect Diagrama deciziilor***

*

„Diagrama KJ” de la numele celui care a elaborat-o, japonezul Kawakita Jiro. PERT = Program Evaluation and Review Technics. *** A fost iniţiată de Jiro Kondo pentru a prognoza evoluţia Universităţii din Tokio, unde a fost profesor, în anii ’60. **

152


Figura 8.5 Foile tabelare generice ale planificării (Juran)

Figura 8. 6 Diagrama arbore 153


Figura 8.7 Schema de construire a diagramei cauză - efect

Figura 8.8 Tipuri de grafice

154


Aplicaţia 1 – Diagrama Ishikawa Această diagramă, cunoscută şi sub numele de Diagrama cauză – efect sau „os de peşte” datorită formei sale, a fost propusă de profesorul japonez Ishikawa şi este folosită pentru evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor reale sau potenţiale ale unui efect dat (ex. neconformităţi privind calitatea unui produs, scăderea vânzărilor etc). Cauzele reprezintă factorii care fac ca problema să existe. Ele vor fi ordonate pe categorii şi subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică de forma unui os de peşte. Cu ajutorul acestei diagrame pot fi investigate şi rezultatele aşteptate ale unei acţiuni, pot fi evidenţiate relaţiile dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, sau diagrama poate fi folosită ca procedeu de înregistrare a ideilor3. Pentru construirea în echipă a unei Diagrame cauză – efect veţi parcurge următoarele etape: 1. Definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate (ex cauzele unei neconformităţi); 2. Definirea categoriilor principale de cauze (ex. în domeniul industrial cei 6 M: muncitorul, maşina, metoda, materialul, măsurarea, mediul; în domeniul administraţiei publice: personalul, metoda, informaţia, mediul etc.; în domeniul educaţiei: managementul, cadrele didactice, elevii/studenţii, metodele de predare/evaluare, mediul, comunicarea). 3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, probabile ,potenţiale; principale, secundare şi minore) utilizând de exemplu metoda brainstorming. Dacă într-o categorie sunt prea multe cauze, în cadrul ei se pot delimita subcategorii. 4. Construirea diagramei se realizează prin menţionarea efectului în căsuţa din dreapta şi stabilirea poziţiei categoriilor principale de cauze. Pe săgeţile mici se vor menţiona cauzele secundare (Fig. 8.9). 5. Dezvoltarea diagramei. Pentru a putea urmări acţiunile de îmbunătăţire a calităţii este de preferat ca numărul cauzelor principale să nu fie prea mare (3-5). Alegeţi un exemplu de produs/serviciu din mediul comercial, educaţional, sau administrativ etc. pentru care clienţii sunt nemulţumiţi şi parcurgeţi aceste etape. Lucraţi în echipă! O greşeală frecventă a echipelor fără experienţă este aplicarea unei soluţii înainte de cunoaşterea cauzei. Acest lucru se poate întâmpla în diferite situaţii: 1. Când un membru influent sau insistent al echipei „ştie” cauza şi face presiuni asupra echipei pentru aplicarea soluţiei sale; 2. Când echipei îi sunt date instrucţiuni în legătură cu tehnica ce trebuie utilizată de către un expert recunoscut. Expertul crede că are o părere bine stabilită în privinţa cauzei neconformităţii, iar echipa nu pune la îndoială opinia expertului.

3

Olaru, M., Managementul calităţii, ediţia a II-a, Editura Economică. Bucureşti, 1999, p.403

155


Figura 8.9 Factorii influenţi reprezentaţi pe o diagramă Ishikawa 3. Când managerul lasă la voia întâmplării analizarea cauzelor neconformităţilor. În asemenea cazuri, soluţia este aplicată însă problema (neconformitatea rămâne. Rezultatul este risipă de timp şi efort, reclamaţii, disensiuni între membrii echipei Aplicaţia 2 - Diagrama Pareto Această diagramă constă în reprezentarea grafică a cauzelor diferitelor neconformităţi des întâlnite în domenii de activitate foarte diferite, clasificate în funcţie de ponderea pe care o au din totalul acestora. Juran a introdus pentru prima dată diagrama Pareto (utilizată iniţial numai în domeniul economic) în 156


domeniul calităţii, plecând de la constatarea că 80% dintre defecte provin din 20% de cauze. Metoda mai este cunoscută şi sub denumirea de „regula „80/20”. Etapele de lucru: ¾ Pregătirea pentru culegerea datelor: - selectarea elementelor care vor fi analizate (ex. tipuri de defecte); - stabilirea modalităţii de exprimare (în valori absolute sau relative); - stabilirea perioadei pentru culegerea datelor. ¾ Culegerea şi ordonarea datelor în funcţie de frecvenţa apariţiei; ¾ Construirea diagramei : pe abscisă tipurile de defecte sau cauzele lor, iar pe ordonată valoarea absolută în ordinea descrescătoare. ¾ Construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a ponderilor calculate pentru fiecare element de la stânga la dreapta (Fig.8.10). ¾ Interpretarea rezultatelor

Figura 8.10 Diagramă Pareto Din analiza diagramei rezultă că 80% dintre defecte sunt de tipul A, deci asupra acestora trebuie să ne îndreptăm atenţia pentru a înlătura cauzele. Diagrama Pareto este utilizată pentru exprimarea sintetică a unor indicatori specifici managementului calităţii totale, precum: - 80% din cifra de afaceri se realizează cu 20% dintre clienţi; - 80% din costurile noncalităţii provin din cauza a 20% din activităţile desfăşurate în trei sectoare; - 80% din absenţele de la cursuri sunt făcute de 20% din studenţi; - 80% din mediile de 9-10 sunt obţinute de 20% din studenţi etc.

157


Aplicaţia 3- Brainstorming Brainstorming* este o tehnică managerială bazată pe creativitatea în grup. Scopul său este de a obţine cât mai multe idei cu privire la o temă dată, fără a fi puse nici un fel de restricţii membrilor grupului. Etapele de lucru (Fig. 8.11) sunt: ¾ Formularea problemei într-un grup restrâns ( cel mult 5) sub conducerea unui „animator”; ¾ Faza de creativitate: - formarea grupului lărgit (10-15 inclusiv cei din grupul restrâns); - descoperirea ideilor; ¾ Faza de analiză : - analiza comparativă a ideilor; - reformularea ideilor; - ordonarea şi evaluarea ideilor (Lista de idei); ¾ Planul de acţiune.

Înlăturăm barierele ierarhice Toţi vorbesc fără cenzură

Climat de sinceritate şi libertate de exprimare

REGULI DE CONDUITĂ Fără critici şi comentarii

Toate ideile se înregistrează FORMULAREA PROBLEMEI

FAZA DE CREATIVITATE

FAZA DE ANALIZĂ

PLAN DE ACŢIUNE

Figura 8.11 Brainstorming (Adaptare după Stanciu) Regulile de conduită: ¾ Formularea unui număr cât mai mare de idei (toţi vorbesc fără cenzură); *

Brainstorming = „brain” (creier) + „storm” (furtună); în practica managerială se utilizează termenul din limba engleză sau expresia „asaltul de idei”. Tehnica (cunoscută şi sub numele de „imaginaţia constructivă”) a fost elaborată pentru prima dată de psihologul Alexander Osborn în anul 1953.

158


¾ Evitarea comentariilor critice referitoare la ideile celorlalţi; ¾ Ideile trebuie ascultate cu atenţie, încercând asocieri între idei; ¾ Toate ideile se înregistrează la vederea celorlalţi (pe tablă, în calculator); ¾ Evaluarea, selectarea şi ordonarea ideilor se poate face într-o altă reuniune ; ¾ Ordonarea ideilor pe baza importanţei se poate face prin combinare, adaptare, substituire, susţinere cu noi argumente etc. Principala aplicaţie în managementul calităţii a tehnicii Brainstorming este identificarea soluţiilor posibile ale problemelor şi oportunităţilor privind îmbunătăţirea calităţii produselor şi proceselor4. Acest lucru poate fi posibil prin angajamentul managementului la vârf de a facilita implicarea personalului în astfel de probleme, luând în considerare următoarele cerinţe (a se vedea Anexa B din ISO 9004:2000): ¾ Formarea de grupuri mici care au lideri aleşi de membrii grupului; ¾ Acordarea permisiunii personalului de a-şi controla şi îmbunătăţi propriile activităţi; ¾ Dezvoltarea cunoştinţelor, a experienţei şi abilităţilor personalului ca parte din întregul activităţilor de management al calităţii în cadrul organizaţiei. Metoda poate fi folosită pentru: ¾ găsirea cauzelor probabile ale unei probleme (ex. când se construieşte diagrama cauză – efect); ¾ găsirea soluţiilor posibile ale unei probleme; ¾ identificarea oportunităţilor potenţiale pentru îmbunătăţire; ¾ crearea listei de probleme pentru o activitate în desfăşurare. Aplicaţia 4 - Benchmarking În managementul calităţii Benchmarking-ul * este utilizat pentru compararea proceselor şi performanţelor produselor/serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuţi ca atare, la un moment dat, pe piaţă. Metoda a fost introdusă pentru prima dată, la sfârşitul anilor ’70 , de către firma americană de copiatoare Xerox. Potrivit unor definiţiei prezentate în literatura de specialitate benchmarking-ul reprezintă „procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor şi practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenţi ai noştri şi cu liderii recunoscuţi la nivel mondial” sau „ benchmarkingul reprezintă cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor în propria întreprindere. Scopul este ,prin urmare, de a învăţa de la aceste procese, proceduri şi rezultate şi de a aplica cele învăţate pentru îmbunătăţirea performanţelor proprii”5. 4

Olaru, M., op.cit., p. 406 Benchmarking este un termen folosit la început în industria de calculatoare, pentru a indica un proces standard de evaluare a performanţelor sistemelor soft şi hard ale unei intreprinderi. 5 Camp, R.R., citat de Olaru, M., în Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999,p.408 *

159


În funcţie de referenţialul ales pentru evaluare distingem patru tipuri de benchmarking : intern, funcţional, general şi comparativ (Fig. 8.12) Benchmarking intern

nu se referă la concurenţi; se aplică îndeosebi în cazul organizaţiilor mari; permite identificarea operativă a soluţiilor de îmbunătăţire în raport cu domeniile performante proprii (referenţialul este din aceeaşi organizaţie); este un exerciţiu ce poate precede benchmarkingul general.

Benchmarking funcţional

nu se referă la concurenţii direcţi; activitatea organizaţiei este comparată acelaşi tip de activitate a unei organizaţii similare luată ca referinţă; este un exerciţiu sistematic care facilitează identificarea punctelor slabe la interfaţa dintre unităţile funcţionale.

Benchmarking general (benchmarking-ul celei mai bune practici)

nu se referă la concurenţii direcţi; referenţialul este un lider recunoscut într-un anumit domeniu pentru performanţele în afaceri; procesele comparate sunt identice, produsele/serviciile liderului pot să nu fie identice ; este un exerciţiu fără dificultăţi de informare, utilizat pentru identificarea celei mai bune practici.

Benchmarking comparativ

se referă la un concurent , recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumită piaţă; este dificil de obţinut informaţii reale.

Figura 8.12 Tipuri de benchmarking Avantajele benchmarking-ului sunt următoarele: Este un proces permanent de evaluare a performanţelor organizaţiei, comparativ cu cele ale liderilor recunoscuţi (concurenţi sau nu) la un moment dat pe piaţă; Este un proces de evaluare a eficacităţii liderilor în obţinerea rezultatelor;

160


Poate fi aplicat la procese, proceduri, produse şi servicii; Are drept scop identificarea celor mai bune practici, care să permită îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei , astfel încât să se asigure satisfacerea tuturor cerinţelor clienţilor; Presupune cooperarea cu organizaţia stabilită ca referinţă. ISO 9004:2000 recomandă benchmarking-ul proceselor individuale ca instrument pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei proceselor, faţă de performanţa competitorilor şi faţă de cele mai bune practici. Etapele de lucru în cazul aplicării benchmarkingului sunt: ¾ Stabilirea domeniului de aplicare a analizei ( la produs, proces, sau serviciu); ¾ Stabilirea organizaţiei cu care se face compararea în funcţie de tipul de benchmarking aplicat (prin cercetare , documentare şi studii de piaţă); ¾ Culegerea datelor referitoare la performanţele proceselor, proceselor, produselor şi serviciilor organizaţiei de referinţă; ¾ Faza de analiză; ¾ Planul de acţiune; ¾ Evaluarea permanentă a progreselor înregistrate în realizarea obiectivelor şi, implicit, în reducerea decalajului faţă de lider. Aplicaţia 5 - Evaluarea capabilităţii procesului folosind Matricea geşelilor. Rezultatele procesului reprezintă ceea ce un proces face în realitate. Capabilitatea procesului reprezintă ceea ce procesul ar putea face dacă se înlătură cauzele semnificative ale performanţelor slabe6 (neconformităţilor). Principala metodă de evaluare a capabilităţii procesului este analiza datelor colectate în condiţii de funcţionare . Aceasta înseamnă că procesul este în desfăşurare, operaţiunile sunt executate în condiţii normale de către personalul de execuţie folosit în mod normal. Capabilitatea unui astfel de proces deja existent poate fi evaluată colectând date referitoare la : ¾ caracteristicile de calitate ale procesului însuşi, sau ¾ caracteristicile de calitate ale produsului rezultat în urma aplicării procesului. În exemplul nostru vom evalua un proces care se desfăşoară într-o instituţie publică unde şase funcţionari sunt la dispoziţia clienţilor pentru a emite acelaşi tip de documente (contracte, facturi etc.), pe baza unor operaţii identice. Unul sau mai mulţi evaluatori analizează formularele completate de funcţionari într-o anumită perioadă de timp (ex. o lună) şi caută posibilele greşeli. Să presupunem că datele culese sunt cele din Tabelul 8. 2

6

Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 200

161


Tabelul 8.2 Matricea greşelilor Tipul greşelii

F1

1 2 3 4

0 1 0 0

5 6 7....15 TOTAL TOTAL ÎMBUNĂTĂ ŢIT

F2

F3

F4

F5

F6

TOTAL

1 0 0 1

0 1 0 0

2 1 1 2

1 0 0 0

4 3 1 18

0 2 2 5

0 0 0 1 5 0 2 4 21

0 4 2 8

0 1 1 3

3 4 12 25

0 2 3 6

3 15 24 68

3

4

4

2

-

4

17

Etapele analizei 1. Cele 68 de greşeli reprezintă rezultatele procesului ( nu capabilitatea procesului). 2. Media greşelilor pe funcţionar este 68/6 = 11,33. Riscul de a greşi este foarte diferit : a) patru funcţionari s-au situat clar sub medie, având între 3 şi 8 greşeli. b) doi funcţionari s-au situat mult deasupra mediei cu 21 şi respectiv 25 de greşeli. 3. În cazul funcţionarului F2 numărul greşelilor de acelaşi tip este foarte mare = 15, ceea ce înseamnă că acesta a înţeles greşit o parte din procedura de lucru, dar capabilitatea lui este reprezentată de cele 21- 15 = 6 greşeli (în perioada analizată). 4. Funcţionarul F5 a făcut multe greşeli, de toate tipurile, numărul lor (25) reflectă un risc de eroare foarte mare şi dovedeşte incapacitatea lui pentru activitatea la care a fost repartizat. 5. Un alt fenomen semnificativ este tipul 6 de greşeli , în număr de 15. Practic fiecare funcţionar a făcut una sau mai multe greşeli de acest tip. Totalul de 15 greşeli depăşeşte cu mult media pe tip de greşeală 68/15 = 4,53. Analiza arată că funcţionarii au interpretat greşit ( sau diferit faţă de evaluator) instrucţiunile. Când această diferenţă a fost clarificată, a dispărut problema greşelilor de acest tip. 6. Pentru a determina capabilitatea procesului este necesar să excludem greşelile anormale (semnificative): - greşelile de tip 4 ale funcţionarului F2 (prin determinarea cauzelor, eventual instruirea persoanei); - greşelile de tip 6 (prin determinarea cauzelor, instruire , prevenire); - greşelile funcţionarului F5 (prin îndepărtarea lui din proces).

162


7. Cei cinci funcţionari rămaşi au 3, 4, 4, 2 şi respectiv 4 greşeli, respectiv un total de 16 greşeli. Media devine 17/5 = 3,4 şi fiecare se situează aproape de medie. 8. Deci numărul de 3,4 greşeli /funcţionar reprezintă cea mai exactă estimare a capabilităţii procesului. Se observă că definiţia capabilităţii unui proces are inclusă condiţia „dacă se înlătură cauzele semnificative ale rezultatelor slabe”, ceea ce în exemplul de mai sus s-a realizat. Ca şi în cazul procedurilor ce stau la baza Sistemului de management al calităţii, în cele mai multe procese / operaţii / activităţi este important să definim termenii utilizaţi. În această analiză a fost important să se definească tipurile de greşeli precum şi ceea ce înseamnă „semnificativ”. În cazul nostru observaţiile au fost evidente. De multe ori însă diferenţele nu sunt atât de evidente sau există situaţii în care diferenţele între rezultate şi capabilitate sunt mai mici, dar deloc lipsite de importanţă. Pentru astfel de cazuri, instrumentele statistice ne ajută să determinăm ce este semnificativ şi ce nu. Importanţa analizei ¾ Pe baza acestei analize se pot stabili măsurile de îmbunătăţire a procesului; ¾ Distincţia dintre rezultatele şi capabilitatea procesului are aplicaţii largi în toate unităţile funcţionale; ¾ Teoretic, obiectivele calităţii trebuie fixate pe baza capabilităţii procesului; Aplicatia 6 - Foaia tabelară Foaia tabelară (numită şi matrice, tabel de calitate) este instrumentul principal folosit în abordarea structurată a planificării calităţii. Foaia tabelară nu dă răspunsuri, este mai degrabă locul în care se pot depozita răspunsuri. Planificarea calităţii se realizează printr-o serie de etape universal valabile, cu „intrări” şi „ieşiri” dar şi cu etapa obligatorie de măsurare care se realizează pe întreg parcursul procesului ( a se vedea Fig.8.13). Mulţi manageri au inventat şi reinventat diagrame similare. Atunci când se acumulează o cantitate mare de informaţii, combinaţiile sunt atât de numeroase încât pentru interpretarea şi aplicarea lor devine necesară stabilirea unui mod structurat de organizare. Cea mai răspândită structură este un tabel multidimensional, numit Foaie tabelară (aşa cum am prezentat şi în Fig 8.5) . Există multe tipuri de foi tabelare. În exemplul propus pentru acest exerciţiu trebuie să luăm în calcul clienţii , cerinţele lor şi să proiectăm calea pentru cunoaşterea şi realizarea acestor cerinţe. Ca şi în Fig.8.13 , datele de ieşire dintr-o etapă (proces) sunt date de intrare în procesul următor. Pentru realizarea unor acţiuni eficace şi eficiente întotdeauna este nevoie de cunoaşterea şi utilizarea corectă a termenilor care se folosesc. De foarte multe ori managerii sau personalul de decizie/control nu acordă suficientă atenţie acestui aspect, deşi standardele pentru managementul calităţii au secţiuni distincte referitoare la terminologie.

163

Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire ACTIVITĂŢI

REZULTATE

Pe întregul traseu se realizează activitatea de măsurare

Fixarea obiectivelor de calitate

Lista obiectivelor de calitate

Identificarea celor care vor fi influenţaţi: clienţii

Lista clienţilor

Determinarea nevoilor clienţilor Stabilirea caracteristicilor produsului

Lista nevoilor clienţilor Proiectele produselor

Stabilirea caracteristicilor procesului

Proiectele proceselor

Stabilirea mijloacelor de control al procesului; transferul către departamentul de execuţie

Procese gata să producă

Figura 8.13 Diagrama de planificare a calităţii Iată câteva exemple pentru definirea produsului ( în sensul său cel mai larg, ca rezultat final al oricărui proces –ceva care este creat): O companie îşi face planul de afaceri pentru anul viitor, incluzând o serie de obiective legate de calitate. Produsul este planul de afaceri. În timpul anului ce urmează, compania îndeplineşte planul şi atinge obiectivele. Produsul îl constituie performanţele. O echipă realizează proiectul unui motor. Produsul este proiectul. O echipă realizează motorul, Produsul este motorul. Un angajat face o propunere de revizuire a unui proces de lucru. Produsul este propunerea etc. *** Poveşti de succes

CAIUS IULIUS CAESAR

La 32 de ani, comandant al unei garnizoane în peninsula Iberică, Caesar plânge în faţa statuii lui Alexandru cel Mare, copleşit de personalitatea şi gloria aceluia care, la aceeaşi vârstă, devenise stăpânul lumii întregi. Şi-a jurat atunci ca el însuşi să devină un mare comandant. Mai presus de conjuncturi şi ambiţii, Caesar era fără îndoială comandant şi om de arme. El ştia că în luptă nu era suficient să fii un bun strateg şi tactician, să faci planuri, să dai ordine, să supui coercitiv. Era nevoie de curaj, hotărâre,

164

Managementul calităţii consecvenţa de a aplica efectiv strategii şi tactici şi de a face mai ales ca oamenii, armata să le aplice, dincolo de constrângerile militare. Trebuia să obţină o adeziune necondiţionată, astfel încât oamenii să lupte şi să moară în virtutea unei convingeri, a unui crez. Puterea propriului exemplu şi manifestarea plenară a calităţilor de lider s-au arătat decisive în bătălia de la Alesia. Se spune că Caesar nu numai că renunţase la cal şi la orice avantaj legat de rangul său de general, dar lupta, dormea, mânca în rând cu soldaţii săi. Caesar le vorbea pe limba lor; era omul de lângă ei cu care împărtăşea aceeaşi soartă. Iar în toiul luptei, mantia purpurie a generalului lor, fluturând parcă deodată pe întreg câmpul de bătălie, le-a fost stindardul, îndemnul şi îmbărbătarea. ...Victoria de la Alesia l-a făcut pe Caesar în anul 45 î.H. conducătorul unic al Imperiului Roman (consul sine collega). Cineva spunea că devii într-adevăr mare când numele ţi se scrie cu literă mică...Şi nu întâmplător, împăraţii ce i-au urmat lui Caesar s-au numit „cezari”. Oamenii au tras de aici învăţătura: Dacă ceilalţi ascultă de tine fără constrângeri, pentru că tu însuţi îi asculţi pe ei, Dacă ştii să comunici cu mintea şi inima deschisă, spulberând bariere, recunoscându-ţi slăbiciunile şi delegând puteri, Dacă eşti în stare să convingi că vorbele tale sunt fapte, Dacă ştii să înveţi din experienţele bune şi rele, Dacă înfrângi spaimele schimbărilor, anticipând viitorul şi construind încredere, Dacă îţi asumi cu demnitate, fără orgolii şi prejudecăţi responsabilitatea de a reprezenta şi conduce, Dacă ceea ce eşti impune respect şi recunoaştere, Dacă împărtăşindu-ţi credinţa şi luptând pentru împlinirea misiunii tale, ceilalţi devin ei înşişi misionari, Dacă ştii să fii drept judecând merite şi greşeli atunci înseamnă că porţi pe umeri mantia roşie a cezarului... Şi raţionând mai departe, „Leadership*” ar putea fi exercitarea simultană a „profesiei” de OM şi de conducător.

*

Este greu de găsit în limba română un cuvânt sau o expresie echivalentă ca semnificaţie, care să traducă într-un mod adecvat, ca sens şi rezonabil ca dimensiune termenul „leadership”. Termenul „conducere” nu defineşte corect multiplele valenţe ale englezescului „leadership”. Unii autori încearcă traducerea prin „supremaţie”, ceea ce ar fi mai apropiat de adevăratul înţeles.

165

Managementul calităţii totale

CAPITOLUL 9 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

Concepte. Principii. Funcţii Implementarea TQM TQM – ISO 9000 TQM în întreprinderile mici Procesul de autoevaluare Strategia îmbunătăţirii continue Modele de excelenţă

TQM este un nou model managerial de abordare a afacerilor centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor organizaţiei. TQM este un ansamblu de procese complexe care trebuie să determine o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor. Obiectivul esenţial al TQM este calitatea totală. Sistemul de Management al Calităţii (SMC) este o modalitate de a implementa, conduce şi stăpâni calitatea la nivel microeconomic, în vederea obţinerii încrederii şi competitivităţii produselor/serviciilor pe diverse pieţe. Acest sistem constituie obiectul standardelor internaţionale în domeniul calităţii din seria ISO 9000, făcând trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii totale. TQM cuprinde patru activităţi importante: planificare (Plan), executare (Do), conducere (Check) şi acţiune (Act) – PDCA. TQM se bazează pe un sistem de management participativ. TQM conduce către excelenţă. Excelenţa presupune un set de principii între care: dedicarea şi implicarea directă a managementului la vârf, acordarea importanţei cuvenite planificării, utilizarea metodelor şi tehnicilor specifice de îmbunătăţire continuă, importanţa instruirii şi motivării personalului, lucrul în echipă, importanţa SMC şi a schimbării culturii calităţii.

166

Managementul calităţii „«Bun» este duşmanul lui «excelent»” Jim Collins

9.1 Concepte. Principii. Funcţii. Managementul calităţii totale ( TQM ) este un nou concept ce se transpune în practică printr-o modalitate nouă de organizare a activităţilor privind calitatea, care de fapt integrează toate conceptele anterioare: inspecţia, controlul, asigurarea calităţii şi managementul calităţii. Managementul calităţii totale este un sistem de management al unei organizaţii „centrat pe calitate , bazat pe participarea membrilor organizaţiei , prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate”1. Succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea puternică a conducerii la vârf şi de formarea şi educarea permanentă a întregului personal din organizaţie. Funcţiile TQM sunt : • Planificare • Organizare • Conducere • Control • Asigurarea calităţii. Principiile generale ale TQM ridică la rang superior relaţia Calitate – Competitivitate – Client ( Figura 9.1). Acestea sunt : • TQM1 - Angajarea şi implicarea totală a conducerii la vârf/ Leadership pentru satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Acest principiu se înscrie în filosofia promovată de Deming, Ishikawa ş.a., şi subliniază importanţa pe care trebuie să o acorde managementul la vârf adevăratelor nevoi ale clienţilor, atât în momentele în care îşi proiectează produsele/serviciile cât şi în timpul realizării şi livrării acestora. • TQM2 – Îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi proceselor din organizaţie . Prioritate absolută trebuie să aibă : - reducerea costurilor odată cu reducerea numărului de defecte; - urmărirea schimbărilor ce au loc în mediul extern. • TQM3 – Managementul proceselor, nu doar al oamenilor (abordarea sistemică a organizaţiei). Diferenţele dintre un manager tradiţional şi unul orientat spre procese este prezentată în Tabelul 9.1.

1

Stanciu.,I.,Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003,p. 207, 220

167


Figura 9.1 Relaţia Calitate – Competitivitate – Clienţi conform principiilor de bază ale TQM Manager tradiţional - Manager orientat spre procese. Diferenţe2 A. Manager tradiţional În general, problemele de producţie/servicii sunt din cauza angajaţilor. Eu îmi văd de treaba mea. În primul rând sunt măsurate rezultatele angajaţilor. Angajaţii sunt controlaţi. Nu am încredere în angajaţi. Dorim să facem bani. Persoana care a făcut greşeala este depistată. În primul rând este schimbat comportamentul angajaţilor. Întotdeauna se pot găsi nişte angajaţi mai buni.

•

•

Tabelul 9.1

B. Manager orientat spre procese În general problemele de producţie/servicii sunt din cauza proceselor. Eu ajut oamenii să termine treaba. În primul rând sunt măsurate rezultatele proceselor. Angajaţii sunt ajutaţi să se dezvolte. Suntem cu toţii „o familie mare”. Dorim să servim clientul. Cauza care a produs eroarea este depistată. În primul rând este schimbat modul de desfăşurare al proceselor. Întotdeauna se poate îmbunătăţi procesul .

TQM4 - Identificarea adevăratelor cauze ale problemelor, pentru ca prin înlăturarea lor să se prevină reapariţia problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor şi a timpilor , schimbarea comportamentului şi apoi a mentalităţii angajaţilor . TQM5 - Culegerea de date şi utilizarea metodelor ştiinţifice pentru analiză. Aplicarea acestui principiu trebuie să contribuie la îmbunătăţirea calităţii deciziilor şi a soluţiilor problemelor de calitate.

2

Rusu ,B., Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 63.

168


•

•

TQM6 – Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei. Acest principiu presupune implicarea managerului (privit în acest caz ca „antrenor”) în antrenarea şi instruirea personalului atât în domenii specifice postului cât şi în problemele legate de realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii prin acţiuni de prevenire a neconformităţilor , tinzânduse spre „zero defecte”; TQM7 - Lucrul în echipă creşte eficienţa şi eficacitatea proceselor. Lucrul în echipă dezvoltă la nivelul organizaţiei structura, sistemul de recompense, distribuţia puterii de decizie şi cultura firmei. Aplicaţie: Evaluarea managerilor pe baza principiului TQM3

Orientarea spre procese a organizaţiilor poate fi evaluată cu ajutorul unei variabile suplimentare obţinută prin însumarea celor nouă variabile corespunzătoare răspunsurilor date pe baza unui chestionar ce cuprinde întrebări formulate conform secţiunilor A şi B ale tabelului de mai sus. Ex. Angajaţii sunt controlaţi? DA/NU Angajaţii sunt ajutaţi să se dezvolte? DA/NU Răspunsurile DA la întrebările din coloana A sunt notate cu -1, iar răspunsurile DA la întrebările din coloana B sunt notate cu +1. Evaluarea se poate face pe baza următoarei grile3: • Dezinteres major (pentru procese) = 1, pentru punctaje de -9, -8 şi -7; • Dezinteres (pentru procese) = 2, pentru punctaje de -3, -2, -1 şi 0; • Interes mic (pentru procese) = 3, pentru punctaje de 1,2,3 şi 4; • Interes major (pentru procese) = 4, pentru punctaje de 5,6,7,8 şi 9. Managementul calităţii totale – TQM - este aşadar, un proces complex care determină o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor în contextul creşterii productivităţii muncii şi a profitului organizaţiei. TQM este un ansamblu de activităţi menite să asigure realizarea simultană a obiectivelor privind utilizarea optimă a resurselor fizice, umane şi financiare disponibile. TQM este un mijloc iar calitatea totală este un obiectiv care presupune satisfacerea nevoilor beneficiarilor peste aşteptările lor. Recapitulând, managementul calităţii totale presupune ca: ¾ toate compartimentele organizaţiei să fie implicate în obţinerea, menţinerea şi ameliorarea calităţii; ¾ toţi salariaţii să aibă responsabilităţi privind calitatea - pe principiul „ calitatea este problema tuturor”; ¾ managementul răspunde la totalitatea cerinţelor beneficiarilor; ¾ fiecare din compartimentele organizaţiei utilizează toate mijloacele de care dispune pentru ameliorarea calităţii, pentru orientarea spre prevenirea non-calităţii;

3

Ibid. p. 202

169


¾ fiecare compartiment este implicat pe toată durata ciclului de viaţă a produsului/serviciului, de la concepţie până la service-ul post vânzare; ¾ toate compartimentele rămân active şi responsabile în ce priveşte calitate, până la satisfacerea completă a clientului. Prin introducerea noţiunii de calitate totală s-a schimbat de fapt întreaga optică a organizaţiei în domeniul calităţii. Principalele modificări sunt: • înlocuirea controlului periodic al calităţii produselor cu controlul preventiv; • introducerea sistemului calităţii la nivel microeconomic, metoda „ zero defecte”; • calitatea trebuie asigurată şi certificată prin norme recunoscute / valabile internaţional. La nivelul fiecărei organizaţii aplicarea politicii calităţii depinde de cultura calităţii celor care efectuează activităţile şi iau decizii la cele trei trepte ierarhice `( Figura 9.2) : • managementul la vârf care stabileşte strategia calităţii, respectiv politica şi obiectivele calităţii pe termen lung; • departamentul ( compartiment, raion , serviciu) unde se stabileşte tactica, procedurile, măsurile de realizare a strategiei prin activităţi concrete; • executanţii care acţionează la nivel operaţional şi determină realizarea calităţii propriu zise. Metodele şi procedeele de atingere a obiectivelor calităţii sunt: ¾ instruirea şi motivarea angajaţilor; ¾ stabilirea de indicatori măsurabili; ¾ folosirea tehnicilor şi instrumentelor tradiţionale, verificate şi eficiente şi a celor noi, moderne. Avantajele TQM pot fi rezumate astfel4: • TQM solicită inovare, flexibilitate şi un potenţial financiar; • TQM, prin pârghiile sale, consolidează motivaţia şi creativitatea angajaţilor creând, astfel, un potenţial de inovare mai mare; • TQM permite stăpânirea mai bună a proceselor în domeniile planificării, proiectării, distribuţiei etc; • TQM determină obţinerea de produse şi servicii de calitate superioară, respectarea termenelor de livrare, toate acestea la preţuri competitive; • TQM creează condiţii pentru desfăşurarea ritmică a fabricaţiei, asigurând o bună utilizare a capacităţii de producţie şi reducerea costurilor; • TQM asigură consolidarea poziţiei pe piaţă. TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor. TQM s-a dezvoltat plecând de la adevărul că principala dimensiune a afacerilor este calitatea (Fig. 9.3).5

4 5

Stanciu, I., Op.cit. p. 271 Bernard, F., Manualul calităţii. Editura tehnică, Bucureşti,1998, p. 102

170


171


MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Concepte privind întinderea sistemului calităţii

Asigurarea calităţii

A face calitate

A avea (aspect intern) şi a conferi (aspect extern) încredere

Politica în domeniul calităţii

Planificarea calităţii Îmbunătăţirea calităţii (incluzînd aspectele i ) Exemple: - Plan de îmbunătăţirea calităţii

Principalele aplicaţii posibile (sistemul calităţii al unei organizaţii)

Controlul calităţii

interdependenţă Analiza pieţii şi a mediului Cercetare şi dezvoltare

- Analiza valorii

Proiectare

Managementul siguranţei şi al funcţionării

Realizare

Uilizarea indicatorilor de măsurare a calităţii (performanţă, costuri, întârzieri etc.)

Exploatare Mentenanţă Feed-back al experienţei

Măsuri pentru obţinerea încrederii în calitate şi /sau componentele sale de-a lungul procesului sau ciclul de viaţă

+ Documente pentru demonstrare în funcţie de necesităţi

Rebutare şi ţinere sub control a deşeurilor

Strategie globală pe termen lung şi motivarea personalului organizaţiei (de sus până la baza ierarhiei) în propriul interes şi în cel al mediului înconjurător

Exemple: -Sensibilizarea şi implicarea întregului personal -Angajamentul continuu al direcţiunii -Animare de-a lungul intregii ierarhii - Instruire în domeniul calităţii la toate nivelurile -Grupuri de îmbunătăţirea calităţii etc.

Strângerea legăturilor între ţinerea sub control a calităţii şi asigurarea calităţii pentru obţinerea încrederii de-a lungul procesului sau ciclului de viaţă ale procesului

Figura 9.3. Componentele managementului calităţii totale. Relaţii între concepte şi viziunea aplicării lor

9.2 Implementarea TQM Sistemul de management al calităţii ( SMC) reprezintă o modalitate de a implementa, conduce şi stăpâni calitatea la nivel microeconomic, în vederea obţinerii încrederii şi competitivităţii produselor pe diverse pieţe. Acest sistem constituie obiectul standardelor internaţionale în domeniul calităţii din seria ISO 9000:2000 şi face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii totale (TQM). 172


În strategia de implementare a TQM se au în vedere următoarele probleme6: ¾ Să ştii la ce să te aştepţi, ce fenomene pot apărea; ¾ Comunicarea către angajaţi despre introducerea TQM; ¾ Alegerea căii de abordare: „de sus în jos” sau „de jos în sus”; ¾ Luarea deciziei „ Cu ce se începe?” Introducerea TQM reprezintă, pentru majoritatea firmelor, o schimbare esenţială a mentalităţii , schimbare ce necesită acţiuni premergătoare de sensibilizare (conferinţe, cursuri, seminarii despre calitate, întâlniri repetate ale conducerii cu angajaţii), timp de pregătire, ani de zile. Thomas Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice în care a cuprins 15 activităţi, într-o succesiune logică, sugerată de inelele anuale ale unui trunchi de copac . Fiecare cerc cuprinde activităţi care se pot desfăşura în 6 – 10 luni în cadrul procesului general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 – 4 ani. Durata este în funcţie de : mărimea organizaţiei, gradul de implicare a conducerii, mărimea resurselor alocate, complexitatea mediului, a culturii organizaţiei etc. În cazul organizaţiilor mici şi mijlocii durata implementării TQM este între 1 şi 2 ani. TQM cuprinde patru activităţi importante: planificare (stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi politica organizaţiei), organizare (implementarea proceselor), conducere, (monitorizare, verificare),acţiune (îmbunătăţire) PDCA. TQM este un sistem de management participativ.

9.3 TQM - ISO 9000 Seria de standarde ISO 9000 este o sursă semnificativă pentru dezvoltarea iniţiativelor în domeniul calităţii în orice firmă. Standardele ISO 9000 revizuite în 2000 se aplică în peste 100 de ţări, având deocamdată caracter de recomandare, dar susţin efortul către excelenţă în afaceri. Când implementarea acestor standarde se face în mod creator, atunci ele se pot integra cu principiile şi instrumentele specifice TQM. Realizarea unui program TQM necesită îmbunătăţirea propriei munci pentru a asigura competitivitatea pe piaţă. Implementarea eficace a standardelor ISO 9000 (constând atât din managementul calităţii, cât şi din asigurarea calităţii) echivalează cu un TQM integrat al afacerii companiei. Este posibil ca o companie să fie certificată după ISO 9000 fără TQM sau invers. Există situaţii în care unele companii au recurs la implementarea concomitentă a celor două metodologii , între care există totuşi diferenţe esenţiale, aşa cum rezultă din Tabelul 9.27 6 7

Stanciu,I., Op.cit,p.265, 269-270 Stanciu, I., Op.cit. p. 149

173


Tabelul 9.2 Diferenţele esenţiale dintre ISO 9000 şi TQM ISO 9000

TQM

- Concentrarea asupra clientului nu este o necesitate stringentă

- Concentrarea asupra clientului este strict necesară

- Standardul nu este inclus în strategia societăţii

- Standardul este necesar pentru strategia companiei

- Proceduri şi sisteme tehnice concentrate

Concentrarea asupra conceptelor, instrumentelor şi tehnicilor specifice

- Implicarea angajaţilor nu este strict necesară

- Accent deosebit pe autorizarea angajaţilor

- Nu este concentrat pe îmbunătăţirea continuă

- Accent pe îmbunătăţirea continuă

- Poate fi concentrat într-o manieră sectorială

- Organizarea are loc în toate sectoarele, funcţiile şi la toate nivelurile

- Responsabilitatea asupra calităţii este a departamentului

- Fiecare este responsabil pentru calitate

implicarea

şi

TQM este deci, un punct de legătură între producător/ prestator şi clienţi. TQM se poate implemeta cu participarea întregului personal, prin comportamentul şi mentalitatea lui, cu o conducere care realizează o strategie bine organizată şi cu ajutorul sistemelor calităţii după ISO 90008.

9.4 TQM în întreprinderile mici 9.4.1 Caracterizarea întreprinderilor mici În economia europeană mai mult de 95% din întreprinderi sun de fapt mici, ele furnizând mai mult de jumătate din locurile de muncă din UE. Problema definirii întreprinderilor mici a pus cercetătorii în faţa unor dificultăţi (Dewhurst, 1989 – „afacerile mici sunt mai uşor de descris decât de definit”; Welsh şi White,1981 – „o firmă mică nu este o mică firmă mare” etc). Clasificarea firmelor după criteriul numărului de angajaţi oferă limite diferite în unele ţări din Europa sau Statele Unite . Astfel, în Europa, firmele mici au mai puţin de 200 de angajaţi, cele medii între 200 şi 500, în timp ce în SUA firmele sunt considerate mici dacă au sub 500 de angajaţi. O variaţie atât de largă a numărului de angajaţi implică diferenţe structurale mari, care la rândul lor vor influenţa puternic sistemul calităţii, comunicarea, cultura organizaţiei şi managementul proceselor. În asemenea organizaţii rolul managerului este deosebit. 8

Attila, J., Tribuna calităţii nr. 7. 2002

174


Având în vedere locul întreprinderilor mici în economia mondială pe de o parte şi nevoia îmbunătăţirii calităţii produselor şi serviciilor pe de altă parte, este de mare importanţă fundamentarea unor modele specifice de implementare a TQM şi în această categorie de organizaţii. Conceptul TQM nu este diferit pentru organizaţiile mici. Diferenţele fundamentale sunt între organizaţii (Tabelul 9.3). Principalele diferenţe între întreprinderile mari şi mici9

Tabelul 9.3

Întreprinderi mari

Întreprinderi mici

Structură: ierarhică înaltă funcţională, specializată departamentele sunt importante orientată spre control

Structură: plată specializare redusă, cu limite neclare între funcţii firma abordată ca întreg orientare spre rezultate Conducerea întreprinderii vizibilă şi implicată politica decisă de proprietar, manager Resurse lipsesc resurse umane înalt calificate în domenii diverse modeste resurse financiare şi de know-how antrenare şi calificare ad-hoc a personalului Alte caracteristici răspuns rapid la schimbare cultură flexibilă, dictată de proprietar sau antreprenor

Conducerea întreprinderii puţin vizibilă consiliu care decide politica Resurse există experţi şi tehnocraţi resurse financiare considerabile, know-how există planificarea sistematică a personalului Alte caracteristici rezistenţă mare la schimbare cultură rigidă dominată de sisteme şi procese

9.4.2 Implementarea TQM în întreprinderile mici Ca şi în întreprinderile mari, problematica implementării TQM în întreprinderile mici trebuie să aibă ca punct de plecare nevoia de îmbunătăţire a managementului calităţii. În întreprinderile mici această nevoie poate fi determinată de performanţele slabe ale întreprinderii, evoluţia cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor sau dorinţa de a dezvolta şi promova imaginea întreprinderii. Implementarea TQM , influenţată şi de trăsăturile şi caracteristicile personale ale managerului, presupune şase elemente definitorii care ar putea constitui cadrul general10: ¾ Definirea şi înţelegerea clară a scopului afacerii; ¾ Definirea clară pentru toţi angajaţii a rolului şi responsabilităţilor proprii; 9

Rusu, B., Practica TQM în întreprinderile mici, în Vol. Managementul calităţii. Tehnici şi instrumente, Editura ASE, Bucureşti, 1999, p. 257 10 Davies, P., TQM in Small Firms, Total Quality Management Magazine, Vol.5, Nr.2, 1990,p.251

175


¾ Stabilirea şi înţelegerea nevoilor clienţilor interni şi externi; ¾ Stabilirea standardelor de performanţă şi identificarea clară a metodelor de măsurare; ¾ Stabilirea importanţei comunicării între toţi membrii organizaţiei; ¾ Satisfacerea nevoilor angajaţilor şi încurajarea participării acestora la luarea deciziilor. Pornind de la definirea conceptului TQM, în cazul organizaţiilor mici trebuie analizate activităţile care au impact asupra procesului de schimbare determinat de : Asigurarea satisfacţiei clienţilor; Creşterea eficienţei proceselor; Reducerea costurilor; Maximizarea potenţialului angajaţilor; Îmbunătăţirea continuă. Toate problemele enunţate mai sus depind de capacitatea managerului de a le cuprinde şi rezolva. Lipsa , uneori, a calificării sau a capacităţii de a delega autoritatea şi responsabilitatea, precum şi personalitatea puternică a managerului pot conduce la posibile dificultăţi în schimbarea managementului. Schimbarea managementului este influenţată de factori precum: Sistemul de proprietate al întreprinderii; Cultura organizaţională; Nivelul naţional de dezvoltare a sectorului privat; Atitudinea faţă de calitate a managerului şi a angajaţilor; Disponibilitatea de a investi în calitate. Dacă managerul nu înţelege mecanismul şi importanţa sistemului calităţii, dacă obiectivele nu sunt clare, măsurabile şi posibil de atins în perioade de timp bine determinate, favorizarea schimbării, deci îmbunătăţirea calităţii, nu va fi posibilă. Dificilă este şi decizia de structurare şi formalizare a sistemului de management al calităţii care trebuie analizată cu deosebită grijă datorită costurilor ridicate necesare pentru obţinerea certificării. Şi angajaţii au un rol cheie în implementarea TQM. Complexitatea acestui factor este amplificată de particularităţile întreprinderilor mici: Lipsa resurselor financiare necesare ridicării nivelului general de calificare al angajaţilor, precum şi instruirii în direcţia utilizării metodelor şi tehnicilor de îmbunătăţire continuă; O motivare necorespunzătoare a unora dintre angajaţi, datorită imposibilităţii promovării ierarhice; Instabilitatea angajaţilor. Analizând principiile managementului calităţii şi aplicându-le la organizaţiile mici descoperim că , de fapt, în centrul preocupărilor organizaţiei trebuie să stea omul, respectiv clientul şi angajatul. De aici rezultă următoarele formulări: ¾ Managementul calităţii este o operă umană: ea necesită inteligenţă, satisfacţie şi cunoaşterea obiectivelor viitoare. Strategia calităţii trebuie să 176


fie cunoscută de toţi angajaţii. Mijloacele de realizare trebuie să fie credibile în ochii personalului; ¾ Fiecare angajat trebuie să dea încredere, să aibă în faţă posibilul client, să-i înţeleagă cerinţele şi aşteptările, să nu-l înşele, să nu-l piardă; ¾ Oamenii din organizaţie trebuie să lucreze în echipă. Angajaţii trebuie să participe la managementul calităţii (voinţă de management participativ); ¾ Obiectivul îmbunătăţire continuă poate fi atins prin dezvoltarea profesionalismului (rigoare) şi prin încurajarea iniţiativei (Fig. 9.4).

Figura 9.4 Imperativele calităţii: RIGOARE ŞI INIŢIATIVĂ Demersul calităţii presupune îmbunătăţirea (uneori schimbarea) managementului. Schimbarea (îmbunătăţirea) se întinde pe domenii legate între ele şi face apel la concepte în aparenţă contradictorii: • Repetarea procesului -------- Îmbunătăţirea continuă; • Iniţiativă individuală -------- Respectarea procedurii; • Management participativ ---- Rigoarea necesară; • Satisfacţia clientului ---------- Cercetarea eficacităţii; Strategia calităţii centrată pe OM într-o organizaţie mică se poate baza pe cele trei axe propuse de Laudoyer11 : Axa -Profesională, Axa- Structura organizaţiei, Axa- Management şi animaţie (Fig. 9.5). Axa profesională se referă la formare şi antrenament, cu scopul de a aduce personalul să utilizeze tehnicile şi instrumentele managementului calităţii în exerciţiul cotidian, raţionalizând astfel activităţile lor şi eliminând aproximaţiile.

11

Laudoyer, G., La certification, une moteur pour la qualité, les Éditions d’Organisation, Paris,1993. p.114

177


Figura 9.5 Cele trei axe ale demersului pentru calitate în TQM (Sursa: Laudoyer) Pe axa referitoare la Structură şi organizare sunt plasate serviciile/departamentele, atribuţiile şi responsabilităţile transfuncţionale şi funcţionale, dispoziţiile, normele, procedurile, toate având ca obiectiv plasarea fiecăruia în condiţii excelente pentru îndeplinirea misiunii în vederea satisfacţiei clientului. Este asigurată în acest fel coerenţa tuturor activităţilor, obţinerea rigorii la toate eşaloanele sistemului calităţii. Axa Management şi animaţie se referă la toată ierarhia întreprinderii şi la plasarea unui „sistem de animaţie” pe două nivele: ¾ Responsabilizarea personalului prin furnizarea informaţiilor şi a puterii de decizie necesară pentru îndeplinirea misiunii sale, având în vedere clientul; ¾ Mobilizarea personalului pentru a se implica în căutarea soluţiilor de îmbunătăţire. Această axă este cea mai dificilă deoarece necesită schimbare, transformare culturală la toate eşaloanele, adaptare la managementul participativ. Dificultăţile privind implementarea TQM în întreprinderile mici sunt legate şi de timp. Berry (1991) propune un model de implementare a TQM în trepte, fiecare treaptă reprezentând un stadiu apreciat ca având o durată între 6 luni şi 2 ani. În aceste condiţii timpul necesar implementării TQM poate fi mai mare decât existenţa însăşi a organizaţiei. Sistemul de management al calităţii trebuie să permită ţinerea sub control a proceselor şi să încurajeze participarea tuturor angajaţilor la îmbunătăţirea continuă. Trebuie valorificat avantajul acestor întreprinderi în care toţi angajaţii pot avea un sentiment de apartenenţă la întreg, putând lega uşor rezultatele muncii individuale de performanţele organizaţiei. Aplicarea de către o organizaţie a principiilor TQM conduce la o diferenţiere netă a acesteia faţă de organizaţiile obişnuite (Tabelul 9.4). 178


Tabelul 9.4 Diferenţe între o organizaţie cu TQM şi o organizaţie obişnuită Organizaţie cu TQM Concentrată asupra clientului. Accentul pus pe prevenirea problemelor. Investeşte în oameni. Are o strategie pentru calitate. Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a învăţa din greşeli. Are definite caracteristicile calităţii pentru toate compartimentele. Are un plan şi o politică a calităţii. Managementul asigură calitatea. Procesele de îmbunătăţire a calităţii implică întregul personal Oamenii sunt cei care creează calitatea. Creativitatea este încurajată Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat sunt bine cunoscute. Are strategii de dezvoltare bine stabilite Calitatea este privită ca un mijloc de îmbunătăţire a satisfacţiei clientului Are planuri de dezvoltare pe termen lung. Calitatea face parte din cultura investiţională. Calitatea este o prioritate strategică. Adaptare după Antonescu/Constantinescu

Organizaţie obişnuită Concentrată asupra nevoilor interne. Accentul pus pe detectarea problemelor. Nu are program de dezvoltare a personalului. Nu are o viziune strategică a calităţii. Consideră reclamaţiile ca pe o pacoste. Este nehotărâtă în legătură cu standardele de calitate. Nu are nici un plan al calităţii. Rolul managerului este de a controla. Este implicată doar echipa managerială Nu este încurajată participarea, creativitatea Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat sunt vag cunoscute. Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematică. Calitatea este privită ca un mijloc de reducere a costului. Are planuri pe termen scurt. Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă probleme. Calitatea este comparată cu a altor organizaţii.

Aplicaţie Reprezentaţi organizarea funcţiei calitate la nivelul unei firme de 50-100 de angajaţi având în vedere particularităţile pe care le presupuneţi şi modelul posibil pentru o firmă mare (Fig. 9.6).

Figura 9 .6 Organizarea funcţiei calitate (Adaptare după Soare şi Colceru) 179


9.5 Procesul de autoevaluare Se spune despre un om , că este deştept dacă „ştie ce nu ştie”. La fel şi despre un manager, este bun dacă „ştie ce nu merge bine în organizaţie”. Dar cum să ştie ? Dacă nu vrea să ştie? Autoevaluarea este un instrument al managementului utilizat pentru aprecierea eficienţei şi eficacităţii unei organizaţii, respectiv pentru aprecierea Sistemului de Management al Calităţii. De asemenea, autoevaluarea poate fi utilă în măsurarea realizării obiectivelor calităţii, în reevaluarea relevanţei continue a acelor obiective şi pentru identificarea zonelor principale de îmbunătăţire. Cele mai cunoscute şi utilizate modele pentru autoevaluare au în vedere principiile managementului calităţii şi au stat la baza premiilor internaţionale pentru calitate, cunoscute şi sub denumirea de „modele pentru excelenţă organizaţională”. Caracteristicile specifice abordării ISO 9004 pentru autoevaluare sunt: Autoevaluarea se poate aplica întregului SMC sau unei părţi/proces a/al acestuia; Autoevaluarea se poate aplica întregii organizaţii sau unei părţi a acesteia; Autoevaluarea se poate realiza relativ în timp scurt, cu resurse interne; Autoevaluarea se poate realiza de echipe multidisciplinare sau de o singură persoană din organizaţie (ex. reprezentantul managementului pentru calitate –RMC); Datele de ieşire dintr-un proces de autoevaluare pot constitui date de intrare pentru un proces mai cuprinzător de autoevaluare; Se pot identifica şi aplica priorităţile oportunităţilor de îmbunătăţire; Se poate facilita maturizarea SMC prin performanţe de clasă mondială. Evaluarea maturizării SMC se poate face pentru fiecare paragraf important din ISO 9004 pe o scală de la 1 la 5 (performanţa cea mai bună ) şi poate servi la evaluarea maturităţii organizaţiei. În Tabelul 9.5 sunt prezentate îndrumări pentru stabilirea nivelului de maturitate al performanţei pentru managementul calităţii organizaţiei. Aceste îndrumări pot avea la bază o gamă largă de criterii detaliate conform standardelor internaţionale sau altor referenţiale. Fiecare organizaţie poate să dezvolte , de exemplu, un set de întrebări pentru fiecare din capitolele standardului ISO 9004, adecvate pentru necesităţile sale. Exemple de întrebări tipice sunt prezentate în ANEXA 17.

180


Tabelul 9.5 Niveluri de maturitate ale performanţei Nivel de maturitate 1 2

Nivel de performanţă Nu există o abordare formală Abordare reactivă

3

Abordare stabilă a unui sistem formal

4

Îmbunătăţirea continuă remarcată Cea mai bună performanţă din clasă

5

Îndrumare pentru evaluare Nu există o abordare sistematică evidentă, nu există rezultate, rezultatele sunt slabe sau imprevizibile. Abordare sistematică bazată pe corecţii sau probleme; sunt disponibile date minime despre rezultatele îmbunătăţirii. Abordare bazată pe procese sistematice; sunt implementate primele etape ale îmbunătăţirii sistematice; date disponibile despre conformarea cu obiectivele şi existenţa tendinţelor de îmbunătăţire. Se utilizează procese de îmbunătăţire; rezultate bune şi tendinţe de îmbunătăţire susţinute Proces de îmbunătăţire puternic integrat; rezultate de cel mai bun din clasă demonstrate prin benchmarking

9.6 Strategia îmbunătăţirii continue De ce este nevoie de o asemenea strategie? Răspunsul nu poate fi decât acesta: Orice organizaţie se confruntă cu mai multe provocări: Clienţii, Concurenţa, Legislaţia şi Tehnologia. Firmele care vor să prospere trebuie aibă o strategie de îmbunătăţire continuă. Firmele care se mulţumesc cu situaţia în care se află vor începe să piardă clienţi. Istoria a dovedit că şi liderii de moment ai pieţei au înregistrat eşecuri. Managerul unei renumite firme americane producătoare de motoare a spus la un moment dat: „Îmbunătăţirea continuă este mai bună decît perfecţiunea amânată”. Deci îmbunătăţirea continuă permite firmei să înregistreze treptat progrese. „Este mult mai uşor de obţinut o îmbunătăţire de 5% în 100 de domenii decât o îmbunătăţire de 100% în 5% din domenii” .- iată o axiomă preferată de Kit Sadgrove12 . Acelaşi autor dezvoltă cinci principii ale îmbunătăţirii managementului calităţii : • Concentrarea asupra clienţilor; • Lucrează corect; • Comunică şi instruieşte; • Evaluează şi înregistrează; • Lucraţi împreună.

12

Sadgrove ;K., Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton , Bucureşti, 1999, p. 17-18

181


Strategia îmbunătăţirii continue, cunoscută şi sub denumirea de strategia KAIZEN*, urmăreşte îmbunătăţirea treptată, continuă a calităţii produselor, serviciilor, a productivităţii şi competitivităţii cu participarea întregului personal. Masaaki Imai consideră că acesta este un concept tip „umbrelă” în care se înscriu cele mai multe concepte şi practici japoneze precum :orientarea spre client, CWQC (versiunea japoneză a TQM), Just-in-time (exact la timp), zero defecte, management participativ, cercurile calităţii, metoda celor „3 S”, metoda celor”5S” etc. Strategia este orientată spre lucrător, acesta fiind considerat principalul factor de succes al organizaţiei. „Calitatea” angajaţilor este motorul TQM. Potrivit lui Imai, angajaţii trebuie să atingă nivelul de „conştiinţă KAIZEN”, adică să înţeleagă nevoia de îmbunătăţire continuă., astfel încât aceasta să devină o stare de spirit a fiecărui salariat. Strategia KAIZEN se realizează cu paşi mici, continuu, de către fiecare persoană din organizaţie, prin acţiuni sistematice şi are efecte pe termen lung. Îmbunătăţirea continuă a proceselor cu scopul de a spori performanţele organizaţiei şi beneficiile părţilor interesate trebuie să fie un obiectiv strategic al oricărei organizaţii. Conform ISO 9004:2000 există două abordări fundamentale pentru a efectua această îmbunătăţire: Prin proiecte de îmbunătăţire radicală care conduc , fie la revizuirea şi îmbunătăţirea proceselor existente, fie la implementarea unor procese noi (de obicei realizate cu echipe multidisciplinare, în afara operaţiilor de rutină); Prin activităţi de îmbunătăţire continuă cu paşi mici desfăşurate în cadrul proceselor existente. Realizarea proiectelor de îmbunătăţire radicală se realizează prin utilizarea metodelor managementului de proiect în vederea asigurării eficacităţii şi eficienţei, implică reproiectarea semnificativă a procedurilor existente şi ar trebui să includă: ¾ Definirea obiectivelor şi a limitelor proiectului de îmbunătăţire; ¾ Analiza procesului existent şi identificarea oportunităţilor de schimbare; ¾ Definirea şi planificarea procesului de îmbunătăţire; ¾ Implementarea îmbunătăţirii; ¾ Verificarea şi validarea procesului de îmbunătăţire; ¾ Evaluarea îmbunătăţirii realizate, inclusiv lecţia învăţată. Realizarea procesului de îmbunătăţire cu paşi mici se face prin participarea şi valorificarea ideilor personalului din organizaţie, zi de zi sau la perioade prestabilite de managementul la vârf. *

Kaizen – concept japonez lansat de Masaaki Imai . Are semnificaţia : KAI = schimbare şi ZEN= pentru mai bine iar traducerea este « îmbunătăţirea continuă ». La japonezi există regula ca în fiecare an să înceapă câte o campanie bazată pe un program de îmbunătăţire continuă a calităţii. De exemplu la NISSAN MOTORS s-a iniţiat „Campania 3K 1-2-3”,înţelegând prin 3-K :Kangae (gândire), Kado (acţiune) şi KAIZEN, iar prin 1-2-3 ordinea acestor trei procese: a gândi, a acţiona, a îmbunătăţi.

182


Îmbunătăţirea prin orice metodă identificată trebuie să ţină seama de următoarele cerinţe13: ¾ Motivele pentru îmbunătăţire; ¾ Situaţia curentă: evaluarea eficacităţii şi eficienţei proceselor existente, colectarea şi analiza datelor prin care se descoperă tipuri de probleme frecvente, selectarea problemei şi stabilirea obiectivului pentru îmbunătăţire; ¾ Analiza: identificarea şi verificarea cauzelor problemei; ¾ Identificarea posibilelor soluţii ( trebuie explorate şi soluţii alternative, trebuie selectată şi implementată cea mai bună soluţie care va elimina cauza principală şi va preveni reapariţia problemei); ¾ Evaluarea efectelor; ¾ Implementarea şi standardizarea noii soluţii; ¾ Evaluarea eficienţei şi eficacităţii procesului care a inclus acţiunea de îmbunătăţire finalizată. Difuzarea experienţei pozitive oriunde în organizaţie şi dezvoltarea obiectivelor şi soluţiilor pentru viitoarele procese de îmbunătăţire. Pentru a facilita implicarea şi conştientizarea personalului în activităţile de îmbunătăţire, conform ISO 9004 managementul ar trebui să ia în considerare următoarele activităţi: Formarea de grupuri mici care au lideri aleşi de membrii grupului; Încurajarea personalului de a-şi controla şi îmbunătăţi locul de muncă; Dezvoltarea cunoştinţelor, a experienţei şi abilităţilor personalului ca parte din întregul proceselor Sistemului de Management al Calităţii specific organizaţiei.

9.7 Modele de excelenţă 9.7.1

Relaţia dintre SMC şi excelenţă

Concepţia predominantă în ultimii ani în formularea filosofiei calităţii este atingerea excelenţei , respectiv realizarea de produse, procese şi servicii cu caracteristici superioare celor oferite de concurenţă. Conceptul de excelenţă a fost fundamentat de Thomas Peters după anul 1980, iar cărţile sale „În căutarea excelenţei” şi „Pasiunea pentru excelenţă” au constituit o deschidere în acest domeniu. În toate atitudinile, competenţele şi instrumentele utilizate pentru excelenţa calităţii se impune cu necesitate utilizarea unei definiţii extinse a calităţii: „calitatea nu se defineşte în raport cu standardele, nici în raport cu produsele de pe o anumită piaţă, ci faţă de ce s-a realizat pe plan mondial, excelenţa fiind o premisă a competitivităţii”14.

13

ISO 9004:2000, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor, Anexa B 14 Ionescu, S.C., Excelenţa industrială, Editura Economică ,Bucureşti, 1997, p.43

183


Excelenţa se referă la calitate, la produse şi servicii, la organizaţie, la sistemul de management al calităţii, la procese, la manager, la echipe, la individ etc. Pentru organizaţii calitatea produselor/serviciilor depinde de calitatea proceselor din care acestea provin, procese care la rândul lor depind de calitatea organizaţiei. Iată de ce calitatea – cel mai important factor al competitivităţii, este un obiectiv strategic major pentru orice organizaţie, pentru orice manager. Abordările sistemelor de management al calităţii prezentate în familia standardelor ISO 9000 şi în modelele de excelenţă organizaţională se bazează pe principii comune. Ambele abordări : a) permit unei organizaţii să-şi identifice punctele forte şi punctele slabe; b) conţin prevederi pentru evaluare în raport cu modele generice; c) furnizează o bază pentru îmbunătăţire continuă, d) conţin prevederi pentru recunoaştere externă. Diferenţa dintre aceste abordări se referă la domeniul de aplicare. Standardele ISO 9000 furnizează cerinţe pentru SMC şi îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei; evaluarea SMC determină gradul de îndeplinire a acestor cerinţe. Modelele de excelenţă conţin criterii care permit evaluarea comparativă a performanţei organizaţionale aplicabilă tuturor activităţilor şi tuturor părţilor interesate ale unei organizaţii. Implementarea sistemelor de management al calităţii şi implicit certificarea acestora presupune voinţă, eforturi, timp şi cel mai important, schimbarea mentalităţii faţă de conceptul calitate. „Echipele fac ca o organizaţie să fie bună. Indivizii fac ca o organizaţie să fie extraordinar de bună”15. O organizaţie poate excela doar dacă fructifică întregul potenţial al fiecărui individ din cadrul său, stimulându-i creativitatea, oferindu-i motive de mândrie şi făcându-l conştient de propria sa valoare. Ishikawa a recunoscut că indivizii sunt mai productivi şi mai eficienţi decât echipele în rezolvarea problemelor de calitate în Japonia. Nevoia de a excela este o caracteristică personală a fiecăruia dintre noi. Excelenţa este valabilă pentru orice meserie. Necesitatea de a excela, de a fi cât mai buni cu putinţă, nu este ceva care ni se poate impune. Ea vine dinăuntrul nostru. De regulă, oamenii au perceput calitatea ca pe o dimensiune asociată doar produsului finit, ceea ce denotă o insuficientă cultură a calităţii. În epoca modernă cerinţele pentru calitate sunt (sau ar trebui să fie!) asociate cerinţelor pentru protecţia consumatorului şi pentru protecţia mediului fiind comparate cu realizările la nivel mondial.. Astăzi se pleacă de la premisa că un produs este mai mult decât un ansamblu de caracteristici, iar satisfacţia clientului nu reprezintă doar valoarea de întrebuinţare şi preţul. Ideea de TQM necesită un salt în ceea ce priveşte conducerea calităţii, datorită unui nou nivel de cooperare a diferitelor funcţii, departamente, secţii ale organizaţiei. Conceptul are la bază abordarea problematicii calităţii într-un sistem ce promovează excelenţa, previne risipa de orice fel şi asigură alinierea fiecărui aspect al organizaţiei la nevoile clienţilor interni şi externi. 15

Harrington, H.J.,,Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p.228.

184


Excelenţa presupune un set de principii între care: dedicarea şi implicarea directă a managerului la vârf, importanţa planificării, utilizarea metodelor şi tehnicilor specifice de îmbunătăţire continuă, precum şi rolul instruirii şi recalificării personalului, lucrul în echipă, importanţa SMC şi a schimbării culturii calităţii. Actuala ediţie a standardului ISO 9004: 200016 este concepută ca un document generic cu scopul de a obţine progresul sistemului de management al calităţii spre excelenţă. În aceste condiţii angajaţii implicaţi în implementarea unui SMC trebuie să perceapă calitatea ca pe un întreg, care include servicii, ordine, disciplină şi foarte important, atitudine pozitivă faţă de echipă şi faţă de client. Pentru toate acestea este nevoie de educaţie pentru calitate, iar pentru educaţie este nevoie de strategie naţională şi de implicarea susţinută şi permanentă a instituţiilor statului şi a organizaţiilor pentru a crea forţa necesară schimbării* (Fig. 9.7). 9.7.2 Premiile calităţii Concurenţa între firme care s-a manifestat în ultimele decenii a determinat necesitatea de departajare a acelora care au implementat TQM şi au obţinut rezultate foarte bune, excepţionale, pe baza unui model al „excelenţei”. Instituirea premiilor calităţii se acordă pe baza unui referenţial cu mai multe criterii şi subcriterii fixate pe categorii de întreprinderi , pe baza cărora se evaluează dacă sunt îndeplinite premisele necesare pentru implementarea TQM şi în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigură obţinerea unor rezultate favorabile în afaceri. Astăzi există în lume trei modele de Total Quality Management (TQM): Modelul japonez – concretizat în principiile CWQC**; Modelul american – concretizat în criteriile pentru Premiul American pentru Calitate Malcom Baldrige; Modelul european – concretizat în criteriile Premiului European pentru Calitate. „Excelenţa” se referă la performanţele deosebite realizate şi exprimă un nivel ridicat de încredere în organizaţia care le-a deţinut. Astăzi excelenţa este râvnită nu numai de către agenţii economici, ci şi de către organizaţiile non-profit, precum şcoli, universităţi, spitale, administraţii publice etc. Cele mai importante premii pentru calitate sunt: Premiul Deming (Japonia, 1951); Premiul Malcom Baldrige (SUA, 1987); Premiul Canadian pentru Excelenţă în Afaceri (1988); Premiul European pentru Calitate (1991) ş.a. 16

versiunea în limba română este SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor. * David Kearns, fost director al firmei Xerox şi subsecretar la Departamentul Educaţiei al SUA afirma: ”pentru a fi competitivi ca naţiune trebuie să facem două lucruri: să îmbunătăţim calitatea şi să îmbunătăţim educaţia”, iar John Akers, fost director la firma IBM a declarat: „calitatea dictată pe piaţă începe cu educaţia şi se încheie cu educaţia. ** Company Wide Quality Control bazat pe controlul calităţii la scara întregii întreprinderi.

185


O strategie naţională pentru calitate

1

forţa schimbării

Educaţie pentru calitate

2 3 forţa schimbării

1

2

1- producători cu SMC certificat (conform ISO 9000); 2 – producători necertificaţi, dar care lucrează după standardele ISO 9000; 3 – producătorii care lucrează sub limitele calitative cerute de piaţă; 4 - producători care ating EXCELENŢĂ în calitate

3 forţa

4

schimbării

1 2

Procesul continuă

Figura 9.7 Drumul către EXCELENŢĂ (Sursa Pop C.) În România se acordă începând cu anul 2000 Premiul J.M. Juran pentru Calitate. Premiul Japonez pentru calitate W.E. Deming Premiul Deming este primul premiu din lume pentru calitate acordat începând cu anul 1951 în Japonia. A fost iniţiat de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor din Japonia (JUSE) , ca o recunoaştere a meritelor calitologului american Deming la „miracolul japonez al calităţii”. Premiul Deming se acordă pentru trei categorii de întreprinderi precum şi persoanelor care au contribuit la dezvoltarea şi implementarea TQM. Din 1986 pot candida la acest premiu şi întreprinderi din alte ţări. 186


Criteriile de evaluare a întreprinderilor candidate, în număr de 63, au fost grupate în zece categorii: 1. Politica şi obiectivele întreprinderii; 2. Organizare şi funcţionare; 3. Educaţie şi formare pentru calitate; 4. Colectarea, transmiterea şi utilizarea informaţiilor despre calitate; 5. Analiza proceselor (cu instrumente statistice); 6. Standardizarea; 7. Sistemul de control al proceselor; 8. Asigurarea calităţii; 9. Rezultatele obţinute în afaceri; 10. Perspectivele întreprinderii. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: ¾ Examinarea preliminară a dosarului de autoevaluare şi selectarea „favoritelor”; ¾ Examinarea practicilor în domeniul calităţii totale şi a rezultatelor obţinute în afaceri în cazul întreprinderilor selectate; ¾ Evaluarea întreprinderilor care au trecut de etapa a doua. Premiul American pentru Calitate Malcom Baldrige Acest premiu a fost instaurat în 1987 (numit astfel în memoria celui care a încurajat iniţiativele de îmbunătăţire continuă a calităţii în întreprinderile nord americane). Premiile sunt grupate în trei categorii: pentru fabrici, pentru servicii, pentru întreprinderi mici (max. 500 angajaţi). Premiul Malcom Baldrige este înmânat anual de către preşedintele SUA şi este acordat acelor întreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obţinute în afaceri, pe seama implementării şi menţinerii principiilor TQM. Criteriile de evaluare a întreprinderilor candidate sunt grupate în şapte categorii şi 28 de subcategorii care totalizează 1000 de puncte: 1. Conducerea organizaţiei – 110 puncte; 2. Informaţia şi analiza – 80 puncte; 3. Planificarea strategică a calităţii – 80 puncte; 4. Dezvoltarea managementului resurselor umane – 100 puncte; 5. Managementul proceselor calităţii – 100 puncte; 6. Calitate şi rezultate în afaceri – 450 puncte; 7. Satisfacţia clientului – 80 puncte. Procedura de evaluare este asemănătoare cu aceea pentru premiul Deming. Premiul European pentru Calitate Premiul European pentru Calitate (EQA) se acordă începând din 1991 la iniţiativa Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii (EFQM). Premiul se acordă întreprinderilor care obţin rezultate deosebite în afaceri, prin TQM. Din acelaşi an se acordă şi Medalia Europeană pentru Calitate (European Quality Prize) ,întreprinderilor care obţin rezultate excepţionale în managementul calităţii. 187


În vederea obţinerii Premiului, întreprinderile solicitante realizează o autoevaluare, potrivit criteriilor EFQM (Fig. 9.8). Modelul cuprinde 9 elemente principale pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate de organizaţii ( Tabelul 9.6)

Orientare spre personal 9%

LEADERSHIP 10 %

Politica şi strategia 8%

Satisfacţia personalului 9%

PROCESE 14 %

Satisfacţia clienţilor 20%

REZULTATE ÎN AFACERI 15 %

Impactul asupra societăţii 6%

Resurse 9%

Factorii care fac posibilă îmbunătăţirea calităţii - 50 %

Rezultate - 50%

Figura 9.8 Criteriile de bază ale modelului european pentru Premiul European al Calităţii (Sursa: Le Prix Européen de la Qualité, Brochure de Candidature, Bruxelles, Belgia, 1996, pg. 9) Reprezentarea grafică a modelului pentru Premiul European al Calităţii sugerează necesitatea unei legături între competenţele manageriale, politica, strategia şi modul de conducere a proceselor din firmă cu rezultatele afacerii. Criteriile sunt structurate pe două categorii, care au pondere egală în evaluare: ¾ Elementele ce fac posibilă îmbunătăţirea calităţii; ¾ Rezultatele obţinute.

188


Tabelul 9.6 Elementele componente ale modelului EQA şi punctajele pentru fiecare criteriu Nr.

1

2

3

CRITERIU

Punctaj 100

Reprezintă modul în care comportamentul şi acţiunile conducerii şi ale altor lideri sprijină şi promovează o cultură orientată spre TQM. Modul în care liderii: 1.Demonstrează vizibil angajamentul către o cultură a TQM 2.Sprijină implicarea şi îmbunătăţirea calităţii prin asigurarea resurselor şi asistenţei necesare. 3. Sunt în contact direct cu clienţii, furnizorii şi alte organizaţii externe. 4. Recunosc şi apreciază rezultatele şi eforturile altor persoane.

80

Modul în care organizaţia formulează , desfăşoară şi transformă politica şi strategia în planuri şi le aplică practic în activităţile de zi cu zi. Modul în care politica şi strategia sunt: 1.Bazate pe informaţii cuprinzătoare şi relevante, dezvoltate; 2.Comunicate şi implementate. 3. Îmbunătăţite şi aduse la zi în mod regulat

90

Modul în care organizaţia dezvoltă întregul potenţial al angajaţilor. Modul în care: 1. Are loc planificarea şi îmbunătăţirea resurselor umane. 2.Sunt susţinute şi dezvoltate capabilităţile oamenilor. 3. Angajaţii acceptă obiectivele şi revizuirea continuă a performanţei. 4. Angajaţilor li se măreşte puterea de decizie, sunt implicaţi şi le sunt recunoscute eforturile. 5.Se desfăşoară dialogul între organizaţie şi angajaţi. 6. Organizaţia are grijă de personal.

90

Managementul eficient al resurselor organizaţiei Modul în care sunt gestionate: 1. Resursele financiare. 2. Informaţiile. 3. Clădirile, echipamentele şi alte mijloace fixe. 4. Tehnologiile şi proprietatea intelectuală.

Leaderschip

Politica şi strategia

Managementul resurselor umane

Resursele 4

5

140

Modul de identificare, gestiune, revizuire şi îmbunătăţire a proceselor. Modul în care sunt: 1. Identificate procesele cheie. 2. Gestionate procesele într-un mod sistematic. 3. Revizuite procesele şi hotărâte obiectivele pentru îmbunătăţire. 4. Îmbunătăţite procesele utilizând inovaţia şi creativitatea. 5. Schimbate procesele şi evaluate beneficiile.

200

Succesele organizaţiei în ceea ce priveşte clienţii externi. 1. Percepţia clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor, serviciilor şi relaţiile cu clienţii. 2. Măsurile administrative legate de satisfacerea clienţilor.

Procesele

6 Satisfacţia clienţilor

PREZENTARE

189

Managementul calităţii totale 7

Satisfacţia angajaţilor

90

8

Impactul asupra societăţii

60

Rezultatele organizaţiei în satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor comunităţii la nivel local şi naţional. include : percepţia abordării organizaţiei faţă de viaţă, mediu, economisirea resurselor locale, măsurile interne de eficienţă a organizaţiei precum şi relaţiile cu autorităţile şi organismele de supraveghere şi control. 1. Percepţia societăţii asupra organizaţiei. 2. Măsuri adiţionale privind impactul organizaţiei asupra societăţii.

9

Rezultatele afacerii

150

Realizările organizaţiei faţă de cele planificate şi satisfacerea tuturor celor care au un interes financiar şi nefinanciar în organizaţie. 1. Măsuri financiare de performanţă. 2. Măsuri adiţionale de performanţă.

TOTAL

Succesele înregistrate de organizaţie în legătură cu satisfacţia angajaţilor. 1. Perceperea angajaţilor faţă de organizaţie. 2. Măsurile adiţionale privind satisfacţia oamenilor.

1000 puncte

Versiunea 2000 a EQA a eliminat conceptul TQM din întregul text şi a introdus logica RADAR ( Realizare, Abordare, Desfăşurare, Assesment = evaluare, Revizuire) în vederea unei autoevaluări logice şi uşoare pentru firme. Cerinţa impusă de acest premiu ca măcar 50% din operaţiunile organizaţiei să se desfăşoare în Europa de Vest reprezintă o restricţie pentru România . Câştigătorii premiilor EFQM pe anul 2004 la cele două categorii (Întreprinderi mari şi Servicii publice, Întreprinderi mici şi mijlocii şi Servicii publice regionale şi locale) au fost17 din Germania (5), Turcia (4), Marea Britanie (3), Spania (2), Italia (1), Elveţia (1) şi Olanda (1). Astăzi toate ţările europene au instituit un premiu naţional pentru calitate care să contribuie la stabilirea excelenţei în afaceri la nivel naţional, obţinerea unor rezultate mai bune prin îmbunătăţirea continuă, benchmarking la nivel naţional, practicarea metodelor şi tehnicilor de îmbunătăţire continuă, schimb de informaţii şi de experienţă. Anual, începând cu 2000 , rezultatele de excepţie ale întreprinderilor şi organizaţiilor din România sunt evidenţiate prin acordarea Premiului Român pentru Calitate „J.M.Juran”, de către fundaţia cu acelaşi nume18 şi este înmânat de către preşedintele ţării, aşa cum se face şi în SUA.

17 18

http/www.efqm.org/ http/www.fundaţiajuran.ro

190


În martie 2001 a avut loc în premieră la Bucureşti ceremonia de decernare a Premiului Român pentru Calitate „J.M. Juran”*, pentru anul 2000. Acest premiu oferă o evaluare credibilă a încadrării cerinţelor sale într-un model recunoscut pe plan european – Modelul de Excelenţă în Afaceri al Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii, model aflat la baza Premiului European pentru Calitate. Premiul Român pentru Calitate se acordă, pe baza aceloraşi criterii ca şi Premiul European pentru Calitate, următoarelor categorii : - Întreprinderi mari (peste 250 angajaţi) de producţie; - Întreprinderi mari (peste 250 angajaţi) prestatoare de servicii; - Întreprinderi mici şi mijlocii (sub 250 angajaţi) de producţie; - Întreprinderi mici şi mijlocii (sub 250 angajaţi) prestatoare de servicii; - Organizaţii din sectorul public; - Organizaţii neguvernamentale. Poate candida pentru Premiul Juran orice întreprindere sau organizaţie înregistrată în România, care acceptă modelul Fundaţiei Premiul Român pentru Calitate „J.M.Juran” pentru excelenţă în afaceri ca un instrument eficient şi un cadru adecvat de evaluare a propriei activităţi. Câştigătoarele nu mai pot participa la competiţia naţională timp de patru ani. Principalele avantaje ale participării la această competiţie sunt19: Evaluarea organizaţiilor candidate se face pe baza unui model recunoscut şi comparabil pe plan european; Raportul de evaluare elaborat de o echipă interdisciplinară de evaluatori oferă tuturor candidatelor propuneri de îmbunătăţire şi face posibilă realizarea unei comparaţii la nivel naţional şi internaţional; În urma procesului de evaluare juriul special desemnat declară liderul pentru fiecare categorie; Organizaţiile cu mai puţin de 250 de angajaţi (IMM-uri) câştigătoare ale Premiului Român pentru Calitate „J.M.Juran” pot candida gratuit pentru Premiul European al Calităţii la categoria IMM. Organizaţiile româneşti au de parcurs paşi importanţi în drumul lor către excelenţă . Ele trebuie să fie susţinute atât de o strategie naţională pentru calitate cât şi de o strategie internă a educaţiei pentru calitate. Premiile pentru Calitate nu arată decât că se poate .

*

Primii câştigători ai premiului pentru anul 2000 au fost: la categoria Întreprinderi mari – Regia Autonomă „Monitorul Oficial”, iar la categoria Întreprinderi mici şi mijlocii –J.T. International Manufacturing – S.A. Tüborg România. Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran” este acordat de Fundaţia cu acelaşi nume pe baza documentelor de candidatură. 19 Stanciu, I., op. cit., p. 417

191


*** Premiul Malcom Baldrige pentru învăţământ20 Criteriile şi metodologia pentru acordarea Premiului American pentru Calitate Malcom Baldrige unor instituţii din domeniul educaţional au fost elaborate în 1999 şi constituie cea mai completă documentaţie privind evaluarea calităţii în asemenea instituţii care a fost elaborată până în prezent. Sistemul de evaluare a calităţii unei instituţii de învăţământ superior are la bază 1000 de puncte care sunt distribuite astfel: 1. Leadership ............................................................................ 110 p Sistemul de leadership ..................................................... 80 p Responsabilitatea publică şi comunitară ........................ 30 p 2. Planificarea strategică ................................................. ........ 80 p Procesul de dezvoltare strategică ................................... 40 p Strategia şcolii ....................................................... .... . 40 p 3. Orientarea spre studenţi şi investitori .................................. 80 p Cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor studenţilor .... ....... 40p Satisfacerea studenţilor şi a investitorilor . Îmbunătăţirea relaţiilor ................................................... 40 p 4. Informaţia şi analiza ................................................................. 80 p Selecţia şi folosirea datelor şi informaţiilor ........... ........ 25 p Selecţia şi folosirea datelor şi a informaţiilor comparative ..................................................................... 15 p Analiza şi revizuirea performanţei organizaţionale . ...... 40 p 5. Personalul didactic şi staff-ul ................................................ 100 p Sistemele de lucru .......................................................... 40 p Dezvoltarea, educarea şi perfecţionarea personalului didactic şi a staff-ului....................................................... 30 p Satisfacţia şi bunăstarea personalului didactic şi a staff-ului ....................................................................... 30 p 6. Managementul educaţional şi de susţinere a proceselor ........ 100 p Design-ul şi furnizarea educaţiei ..................................... 60 p Procesele de susţinere educaţională ................................. 40 p 7. Rezultatele performanţelor universităţii ................................... 450 p Rezultatele performanţei studenţilor ................................ 150 p Rezultate privind satisfacţia studenţilor şi a Investitorilor ................................................................... 100 p Rezultatele personalului didactic şi ale staff-ului ........... 100 p Rezultatele specifice ale şcolii ........................................ 100 p

20

Nica, P., „Premii pentru calitate în învăţământul superior. Un posibil sistem de ierarhizare a universităţilor româneşti”, în vol. Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura „Vasile Goldiş” University Press, 2001, p.207-209.

192


***

Programul de îmbunătăţire continuă al Companiei Federal Expres21 Federal Expres este o companie americană, cu sediul în Memphis şi are ca obiectiv asigurarea unui transport aerian rapid pentru corespondenţă şi coletărie mică în orice punct din America, în mai puţin de 24 de ore. Fondatorul , Frederick Smith , este unul dintre foştii studenţi de la Universitatea Yale, care concepuse proiectul pentru o asemenea firmă în cadrul studenţiei. Spre dezamăgirea lui, profesorul evaluator l-a apreciat doar cu calificativul „C” (echivalent cu nota 6,5-7), motivând că proiectul nu este realizabil. Cinci ani mai târziu Compania Federal Expres exista! Federal Expres a pus în centrul atenţiei două elemente de bază: oamenii şi calitatea. Smith spunea: „Filosofia afacerii noastre este simplă: oamenii – serviciile- profitul.” Pentru a se menţine în fruntea clasamentelor era nevoie permanent de un program de îmbunătăţire continuă. Un astfel de program a cuprins ca prime măsuri următoarele: • Trainingul continuu al angajaţilor: pentru cele peste 700 de amplasamente din SUA şi Canada, şedinţele de trianing se desfăşurau prin teleconferinţe – în centre amenajate special în fiecare sediu local al companiei – şi cuprindeau programe de 20 de ore lunar; • Introducerea unui indice de performanţă managerială (SFA Leadership Index) calculat pe baza evaluărilor confidenţiale ale angajaţilor, care completau un chestionar de 26 de întrebări privind percepţia lor asupra aspectelor bine şi/sau deficitar conduse; • Atribuirea de bonusuri managerilor numai atunci când indicele de performanţă managerială – SFA Leadership Index – depăşea 76 de puncte (media după primul an fusese 71,5); • Iniţierea de concursuri de performanţă pentru angajaţi, premiate cu diverse premii în bani, excursii etc (aşa numita iniţiativă „Bravo Zulu”); • Iniţierea Marelui Premiu pentru Excelenţă în Deservirea Clienţilor, „Golden Falcon”. Se atribuiau anual 20 de asemenea premii constând într-un pin de aur şi 10 acţiuni ale companiei ( care în 1990 valorau 500 de dolari ); • Iniţierea unui indice de calitate a procesului de îmbunătăţire continuă numit SQI ( Service Quality Index); • Acordarea de premii trimestriale pentru performanţe deosebite în una din următoarele categorii de activităţi: acţiuni cu impact asupra indicelui de performanţă SQI; cea mai bună utilizare inovatoare a proceselor, care conduce la îmbunătăţirea calităţii; cea mai bună diagnosticare a cauzei iniţiale care generează non-calitate (stimularea diagnosticării cauzelor, nu efectului); cel mai bun sistem informaţional în cadrul unui departament sau echipe de lucru. Chestionarul pentru indicele de performanţă managerială SFA se referea la patru domenii: sistemul de retribuire şi motivare, condiţiile de muncă, evaluarea managerilor şi părerea asupra companiei. Fiecare secţiune cuprindea un set de afirmaţii pe care angajatul le puncta cu 0 până la 5 puncte în funcţie de acordul total (5 puncte) sau dezacordul total (0 puncte). De exemplu secţiunea pentru evaluarea aptitudinilor manageriale cuprindea următoarele : 1. Pot să-i spun managerului meu orice gândesc. 2. Managerul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine. 3. Nu există favoritisme faţă de unii subalterni. 4. Managerul nostru ne ajută efectiv să ne facem treaba mai bine. 5. Managerul meu îmi ascultă îngrijorările pe care i le aduc la cunoştinţă. 6. Managerul meu mă solicită să propun idei noi. 7. Managerul meu mă felicită de câte ori fac ceva foarte bine. 8. Managerul meu mă respectă. 9. Managerul meu mă informează continuu. 10. Managerul meu nu se amestecă în munca mea În final se făcea media ponderată a punctajului total obţinut , coeficienţii de ponderare fiind determinaţi în funcţie de numărul de întrebări din fiecare categorie. 21

preluat după Dimitriu, C., Management şi Marketing ecologic, Editura Tehnopress, 2004, p.195-197

193

Sistemul de managementul integrat

CAPITOLUL 10 SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT 10.1 Dezvoltarea durabilă 10.2 Contextul economic 10.3 Standardele ISO 14000. Politica de mediu 10.4 Auditul de mediu 10.5 Sistemul de management integrat

Strategia de dezvoltare durabilă (definită prin Agenda 21) este un nume generic dat unui proces ciclic şi participativ destinat realizării obiectivelor economice, ecologice şi sociale, într-un mod integrat şi echilibrat. Dezvoltarea durabilă (sustenabilă) este acel tip de dezvoltare capabil să satisfacă nevoile generaţiei prezente, fără a compromite capacitatea de a satisface nevoile generaţiilor viitoare, şi care evidenţiază cerinţa abordării simultane a imperativelor de dezvoltare economică şi de protecţie a mediului. Adaptarea organizaţiei la exigenţele privind calitatea, protecţia mediului şi securitatea muncii a condus la abordarea integrată a managementului acestora ca o soluţie practică, eficace şi eficientă. Numeroase argumente ale compatibilităţii celor două concepte de management, Managementul Calităţii şi Managementul Mediului susţin teoria integrării managementului mediului în cadrul conceptului mai larg de TQM. Seriile standardelor ISO 9000 şi ISO 14000 subliniază importanţa auditului ca un instrument de management pentru monitorizarea şi verificarea implementării eficace a politicii organizaţiei referitoare la calitate şi/sau mediu. Standardul ISO 19011:2002 (Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau de mediu) este cel mai nou standard ce poate fi aplicat de organizaţiile care implementează SMC sau SMM.

194

Managementul calităţii „Nu moştenim pământul părinţilor noştri, ci îl împrumutăm copiilor noştri”. Antoine de Saint-Exupéry

10.1 Dezvoltarea durabilă1 Conceptul de dezvoltare durabilă a fost definit pentru prima dată în anul 1987 de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (Comisia Brundtland*). Raportul acestei comisii denumit „Viitorul nostru comun”, cheamă la o astfel de dezvoltare incluzând dimensiunea ecologică în toate acţiunile firmelor. Dezvoltarea durabilă (sustenabilă) este acel tip de dezvoltare capabil să satisfacă nevoile generaţiei prezente, fără a compromite capacitatea de a satisface nevoile generaţiilor viitoare, şi care evidenţiază cerinţa abordării simultane a imperativelor de dezvoltare economică şi de protecţie a mediului. Începând cu Conferinţa „Mediu şi dezvoltare”, care a avut loc la Rio de Janeiro în 1992, statele lumii au început să-şi modeleze politicile de dezvoltare economică şi socială în raport cu acest concept. Conferinţa de la Rio a constituit un eveniment deosebit de important al cărui principal obiectiv a fost acela de a propune o cale alternativă pentru dezvoltarea globală în secolul 21. La Conferinţă au fost adoptate următoarele documente: „Agenda 21” concepută ca un plan de acţiune pentru secolul 21, în vederea asigurării unui adevărat echilibru între ritmul dezvoltării activităţilor umane şi protecţia mediului; „Declaraţia de la Rio”, care statuează la nivel de principii, noţiunile de mediu şi dezvoltare, precum şi relaţiile dintre acestea; „Convenţia asupra schimbărilor climatice” ; „Convenţia asupra biodiversităţii”; „Principiile forestiere”. În capitolul 8 al Agendei 21 se menţionează: „Guvernele, în cooperare cu organismele internaţionale, ar trebui să adopte o strategie naţională de dezvoltare bazată, între altele, pe aplicarea deciziilor luate la Conferinţă, şi în special a celor cuprinse în Agenda 21. Această strategie are ca scop armonizarea diferitelor politici şi programe economice, sociale şi ecologice aplicate local. Obiectivele acesteia ar trebui să fie asigurarea unei dezvoltări economice responsabile din punct de vedere social, concomitent cu protejarea bazei de resurse şi a mediului înconjurător, în beneficiul generaţiilor viitoare”. Agenda 21 accentuează importanţa strategiilor naţionale şi propune integrarea considerentelor de dezvoltare economică şi de protecţie a mediului în procesul decizional. Aceste strategii vizează punerea în practică a conceptului de dezvoltare durabilă prin propunerea unor programe concrete de acţiune. 1

Bădileanu, M., Economia protecţiei mediului înconjurător, Editura Sylvi, Bucureşti, 2002, p. 14-16 * denumirea a fost dată de premierul Norvegiei, Gro Harlem Brundtland, preşedintele Comisiei Mondiale de Mediu.

195


Strategia de dezvoltare durabilă (definită prin Agenda 21) este un nume generic dat unui proces ciclic şi participativ destinat realizării obiectivelor economice, ecologice şi sociale, într-un mod integrat şi echilibrat. Prin această strategie se prevăd principiile generale : ¾ Redimensionarea creşterii economice, având în vedere o distribuţie mai echitabilă a resurselor, în sensul conservării resurselor naturale; ¾ Eliminarea sărăciei în condiţiile satisfacerii nevoilor esenţiale pentru locuri de muncă, hrană, energie, apă, locuinţă şi asistenţă socială; ¾ Asigurarea creşterii populaţiei la un nivel acceptabil din punct de vedere al capacităţii de susţinere a mediului; ¾ Conservarea şi sporire resurselor naturale, întreţinerea diversităţii ecosistemelor, supravegherea impactului economiei asupra mediului; ¾ Reorientarea tehnologiilor şi ţinerea sub control a riscurilor acestora; ¾ Asigurarea calităţii creşterii economice; ¾ Descentralizarea formelor de guvernare, creşterea gradului de participare la luarea deciziilor şi corelarea deciziilor privind mediul şi economia. ¾ Dezvoltarea cooperării internaţionale dedicate soluţionării problemelor globale cu care se confruntă omenirea. Agenda 21 este un document important care indică acordul dintre naţiuni asupra tuturor aspectelor de mediu legate de creşterea economică şi socială, inclusiv nevoia de a reduce sărăcia.

10.2 Contextul economic O problemă extrem de importantă şi complexă cu care se confruntă atât ţările în curs de dezvoltare, cât şi cele industrializate, este legată de aflarea răspunsului la următoarea întrebare: poate fi susţinută creşterea economică fără a aduce prejudicii mediului înconjurător? Această problemă este abordată astăzi cu ajutorul conceptului de dezvoltare durabilă (sustenabilă). Prudenţa este condiţia supravieţuirii noastre. În scopul atingerii obiectivului dezvoltării durabile, organizaţiile trebuie să respecte câteva principii ale managementului de mediu descrise în Carta Afacerilor pentru Dezvoltare Sustenabilă a Camerei Internaţionale de Comerţ2: ¾ Misiunea şi priorităţile firmei : firmele trebuie să recunoască managementul de mediu ca prioritate şi ca element determinant în dezvoltarea sustenabilă; ele trebuie să dezvolte strategii, programe şi acţiuni prin care să-şi conducă operaţiile lor într-un mod responsabil faţă de mediul înconjurător, 2

Welford, R.,Prescott,K., citaţi de Dimitriu, C., Management şi Marketing ecologic, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004, p. 151-152

196


¾ Management integrat: firmele trebuie să integreze aceste strategii, programe şi acţiuni ca parte a managementului practicat în toate domeniile lor de activitate, la toate nivelele ierarhice şi funcţionale. ¾ Îmbunătăţire continuă: firmele trebuie să-şi îmbunătăţească continuu aceste strategii, programe şi acţiuni, în conformitate cu progresul tehnic şi tehnologic, cu modificările legislaţiei, cu aşteptările comunităţii şi ale consumatorilor. ¾ Educarea angajaţilor: firmele trebuie să-şi educe, să-şi instruiască şi să-şi motiveze angajaţii în sensul respectării de către aceştia a acestor principii, cât şi în scopul conştientizării lor de a acţiona într-un mod responsabil faţă de mediul înconjurător. ¾ Conduită preventivă şi proactivă: firmele trebuie să evalueze impactul fiecărei acţiuni asupra mediului, înainte de a o întreprinde. ¾ Produse şi servicii: firmele trebuie să dezvolte produse şi servicii ecologice- care minimizează consumul de resurse naturale, care sunt realizate prin procedee tehnologice nepoluante şi nonenergofage, care nu dăunează mediului şi nici sănătăţii comunităţii în faza de utilizare, dar nici în faza de postutilizare şi care se pot recupera, recicla sau depozita în condiţii de siguranţă. ¾ Informarea consumatorului cu privire la caracteristicile ecologice ale produselor. ¾ Fabrici, operaţii şi tehnologii: firmele trebuie să proiecteze, să dezvolte, să opereze şi să conducă activităţi de fabricaţie bazate pe economisirea de resurse şi energie, pe minimizarea de emisii poluante în aer şi apă şi pe minimizarea deşeurilor industriale. ¾ Precauţia: firmele trebuie să fie precaute în toate modificările pe care le aduc strategiilor şi operaţiilor lor, în sensul menţinerii sub control a efectelor neprevăzute ale acestora asupra mediului. ¾ Furnizori şi distribuitori: firmele trebuie să promoveze aceste principii atât către furnizorii cât şi către distribuitorii lor, în sensul cooperării pentru îmbunătăţirea produselor şi serviciilor lor. ¾ Strategii de criză: firmele trebuie să dezvolte şi să pregătească strategii de intervenţie rapidă şi eficace, să acţioneze alături de organismele şi autorităţile competente în cazul producerii de dezastre ecologice. ¾ Responsabilitate socială şi ecologică faţă de comunitate. ¾ Performanţa şi încadrarea în standardele ecologice: firmele trebuie să dezvolte indici de măsurare a performanţelor ecologice, să conducă activităţi de diagnosticare şi audit ecologic şi să informeze ritmic acţionarii, angajaţii, clienţii şi societatea, prin rapoarte publice, cu privire la rezultatele auditării. Integrarea protecţiei mediului şi dezvoltării economice în procesele decizionale este esenţială pentru realizarea dezvoltării durabile. Dificultatea utilizării exclusive a unor instrumente economice în procesele decizionale 197


referitoare la mediu rezultă din faptul că, adesea, efectele acţiunilor sunt dificil de măsurat. De aceea au fost introduse standardele. Întrucât poluarea nu poate fi redusă la nivel zero, obiectivele de reducere a poluării sau de îmbunătăţire a calităţii mediului sunt stabilite prin politicile naţionale cu privire la dezvoltarea durabilă. Capitolul 8 din Agenda 21 oferă un ghid pentru un program cuprinzător de acţiune în scopul integrării mediului şi dezvoltării. Acest program cuprinde patru secţiuni: 1. Integrarea protecţiei mediului şi dezvoltării economice la nivel de politică, planificare şi management; 2. Elaborarea unui sistem eficace de legi şi reglementări; 3. Utilizarea instrumentelor economice; 4. Stabilirea sistemelor necesare pentru contabilitatea naţională inegrată. Actualul context economic este marcat de3: Globalizarea fenomenelor; Recunoaşterea tot mai largă a interdependenţelor dintre mediu şi dezvoltare; Creşterea exigenţelor societăţii privind protecţia mediului; Constrângeri prin reglementări din ce în ce mai severe. Principalele efecte determinate de acest context, amplificate de politica „dezvoltării durabile”, sunt: ¾ Creşterea importanţei criteriilor ecologice în departajarea produselor/serviciilor; ¾ Îmbunătăţirea performanţelor de mediu ale organizaţiilor; ¾ Favorizarea cercetării/dezvoltării de procese/produse compatibile cu mediu; ¾ Promovarea produselor ecologice. Avem deja argumente suficiente pentru a justifica necesitatea elaborării modelelor naţionale, regionale, internaţionale de management de mediu, care să faciliteze ţinerea sub control a tuturor aspectelor de mediu ale activităţilor operatorilor economici. Preocupările privind certificarea conformităţii cu modelele amintite se adaugă celor referitoare la perfecţionarea sistemului calităţii pe baza standardelor ISO 9000:2000, standarde care formulează exigenţe noi privind creşterea eficacităţii proceselor organizaţiei în realizarea obiectivelor şi asigură o compatibilitate sporită cu standardele ISO 14000. Putem considera că a fost dat startul pentru dezvoltarea preocupărilor organizaţiilor privind implementarea Sistemului Integrat de Management Calitate- Mediu (SMI).

10.3 Standardele ISO 14000. Politica de mediu Apariţia standardelor ISO 14000 este rezultatul unui consens general vizând faptul că îmbunătăţirea rezultatelor unei organizaţii în domeniul mediului 3

Olaru,M., Managementul calităţii, ed. a II-a, Editura economică, Bucureşti, 1999, p.423

198


înconjurător se integrează în demersul iniţiaţ de seria ISO 9000 privind managementul calităţii. Între cele două serii de standarde există o complementaritate reală, ce face posibilă folosirea unuia dintre cele două sisteme deja în funcţiune pentru a-l introduce pe celălalt. Seria ISO 14000 cuprinde mai multe standarde referitoare la managementul de mediu, la auditul de mediu, la etichetarea de mediu şi analiza ciclului de viaţă etc. (Anexa 18). Standardele referitoare la Sistemele de management de mediu* - ISO 14001 (Specificaţii şi Ghid de utilizare) şi ISO 14004 (Ghid privind principiile, sistemele şi tehnicile de aplicare) precum şi standardul referitor la auditul SMM –ISO 19011:2002 (Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al calităţii şi/sau de mediu) se integrează în cadrul programului de dezvoltare durabilă şi se sprijină pe un demers voluntar de îmbunătăţire continuă. Ciclul lui Deming este principiul fundamental pe care se bazează toate cerinţele standardelor ISO 14000. Principiile fundamentale pentru implementarea /dezvoltarea SMM conform ISO 14004 sunt: 1. Angajament şi politică: definirea politicii de mediu şi asumarea angajamentului pentru SMM ; 2. Planificare: stabilirea planului pentru îndeplinirea politicii de mediu; 3. Dezvoltarea capacităţii de acţiune şi a mecanismelor de susţinere necesare pentru realizarea politicii de mediu, a obiectivelor şi ţintelor; 4. Măsurare, monitorizare şi evaluare performanţe de mediu; 5. Analiza şi îmbunătăţirea continuă a SMM pentru îmbunătăţire performanţă de mediu. În acord cu aceste principii, cerinţele prezentate în paragraful 4 al Standardului ISO 14001 se referă la cinci etape cheie pentru implementarea unui Sistem de Management de Mediu4 : ¾ Etapa 1. Stabilirea unei politici de mediu; ¾ Etapa a 2-a. Planificarea activităţilor de mediu; ¾ Etapa a 3-a. Implementarea acţiunilor planificate; ¾ Etapa a 4-a .Verificarea sistemului şi corectarea abaterilor; ¾ Etapa a 5-a. Validarea funcţionării sistemului. 1. Pentru asigurarea îmbunătăţirii continue a sistemului de management de mediu (SMM), în viziunea standardelor din seria ISO 14000, punctul de plecare îl reprezintă definirea politicii şi obiectivelor referitoare la mediu (Fig.10.1).

* 4

Conceptul SMM a fost introdus pentru prima dată în 1985, în Olanda. Baron, V., Practica managementului de mediu, ISO 14001, Editura tehnică, Bucureşti, 2001, p.22

199


Figura 10.1 Politica de mediu Politica de mediu reprezintă intenţiile şi principiile referitoare la performanţa globală de mediu ale unei organizaţii , pe care acesta le declară. Politica de mediu este parte componentă a politicii generale a organizaţiei. Această politică trebuie să conţină în mod explicit angajamentul managementului de vârf, faţă de publicul larg, privind asumarea răspunderii pentru respectarea principiilor declarate şi asigurarea îmbunătăţirii continue a 200


sistemului, astfel încât să prevină efectele negative ale activităţilor asupra mediului. Definirea politicii de mediu constituie punctul de plecare în implementarea unui SMM. Ea serveşte ca bază pentru stabilirea obiectivelor de mediu ale organizaţiei şi pentru desfăşurarea activităţilor prin care se realizează aceste obiective. Principiile politicii de mediu ale unei organizaţii pot fi5: Managementul de mediu reprezintă o prioritate absolută pentru organizaţie; Asigurarea unui dialog permanent pentru toate părţile interesate, din interiorul şi din afara întreprinderii; Cunoaşterea cerinţelor legale, referitoare la mediu, aplicabile produselor, serviciilor şi proceselor organizaţiei; Asigurarea unui sistem de organizare, care să permită evaluarea performanţei de mediu; Asigurarea resurselor necesare; Evaluarea permanentă a performanţei de mediu a organizaţiei. Cerinţele ISO 14001 privind politica declarată de mediu sunt: ¾ să reflecte situaţia concretă a întreprinderii, privind natura, dimensiunile şi impactul asupra mediului; ¾ să includă angajamentul conducerii la vârf privind îmbunătăţirea continuă a SMM şi angajamentul privind prevenirea poluării; ¾ să includă angajamentul conducerii la vârf privind respectarea reglementărilor aplicabile, referitoare la protecţia mediului; ¾ să asigure un cadru adecvat pentru stabilirea şi evaluarea obiectivelor referitoare la mediu; ¾ să fie documentată, implementată, menţinută şi comunicată întregului personal; ¾ să fie disponibilă pentru public. Exemplu de declaraţie privind politica de mediu a unei organizaţii mici. „Politica de protecţie a mediului a firmei ......... are în vedere reducerea impacturilor negative pe care le-am putea provoca angajaţilor noştri, clienţilor noştri şi comunităţii locale. Firma noastră doreşte să-şi desfăşoare activitatea într-un mod responsabil faţă de mediu prin: Conformarea cu toate legile şi reglementările referitoare la dezvoltarea durabilă; Prevenirea poluării apelor, a solului şi subsolului prin reducerea efluenţilor şi a deşeurilor; Creşterea gradului de conştientizare a personalului nostru, referitor la protecţia mediului.” 2. Standardul ISO 14001 include în Planificarea activităţilor de mediu obiectivele referitoare la mediu ale unei organizaţii. Acestea pot fi:

5

Olaru, M., op. cit. p.452

201


identificarea aspectelor de mediu* ale activităţilor, produselor şi serviciilor organizaţiei; identificarea cerinţelor legale şi de altă natură referitoare la mediu; definirea obiectivelor generale şi specifice** referitoare la mediu; elaborarea planului strategic şi a programelor de management de mediu. Cerinţele standardelor ISO 14001 referitoare la obiectivele de mediu

sunt: ¾ să nu reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale sau specifice ale organizaţiei; ¾ să ţină seama de punctul de vedere al tuturor părţilor interesate, respectiv de cel al persoanelor sau colectivităţilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu; ¾ să fie formulate clar; ¾ să fie cuantificabile, astfel încât să existe posibilitatea măsurării lor (ex. ponderea deşeurilor reciclate, cantitatea de deşeuri rezultată pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate etc). Aspectele de mediu semnificative se vor referi la : emisiile în aer, eliminările în apă, gestionarea deşeurilor, contaminarea solului, impactul asupra colectivităţilor, utilizarea resurselor naturale şi alte aspecte locale de mediu. Legea 137/1995 defineşte evaluarea impactului de mediu ca fiind „ cuantificarea efectelor activităţii umane şi a proceselor naturale asupra mediului, a sănătăţii şi securităţii omului, precum şi a bunurilor de orice fel”. Stabilirea tipurilor de impact asupra mediului este legată de evaluarea factorilor de risc. Riscul se stabileşte în funcţie de probabilitatea de apariţie a efectelor şi de efecte***. Pentru evaluarea factorilor de risc privind impactul de mediu se poate folosi matricea riscurilor de mediu (Tabelul. 10.1).

*

Prin aspect de mediu se înţelege orice element al activităţilor, produselor sau serviciilor, susceptibile de a interacţiona cu mediul. Criteriile de identificare a aspectelor de mediu semnificative sunt încadrarea în prevederile legale şi evaluarea consecinţelor. ** engl. objective , franc. objectif = obiectiv, scop, cu semnificaţia în standardele româneşti de obiectiv general; engl. target, franc. cible = ţintă, cu semnificaţia de obiectiv specific, cerinţă detaliată de performanţă.. *** efectele pot fi minore (efecte locale, pericol redus pentru mediu şi colectivităţi), moderate (prezintă un oarecare pericol pentru mediu şi colectivităţi), serioase (deversări importante de substanţe toxice, inflamabile etc. reprezentând o ameninţare serioasă pentru mediu şi colectivităţi), catastrofale (pierderi de vieţi omeneşti, pagube mari aduse mediului).

202


Tabelul 10.1 Matricea riscurilor de mediu6 PROBABILITATE DE APARIŢIE Foarte mică Improbabilă Redusă Probabilă

EFECTE/ Punctaj 1 2 3 4

Efecte Minime 1 1 2 3 4

Efecte Moderate 2 2 4 6 8

Efecte Serioase 3 3 6 9 12

Efecte Catastro fale 4 4 8 12 16

3. Implementarea programelor de management de mediu trece prin etapa satisfacerii unui anumit număr de cerinţe ale standardului ISO 14001, cum ar fi: Definirea unei structuri organizaţionale şi atribuirea de responsabilităţi, asigurarea resurselor; Instruirea şi conştientizarea personalului, supravegherea competenţei; Ţinerea sub control a proceselor de comunicare internă şi externă referitoare la mediu; Elaborarea documentaţiei SMM (Manualul de mediu, proceduri, documentaţia operaţională); Controlul documentelor (identificare, validare, difuzare, actualizare); Controlul operaţional (proceduri documentate, identificarea aspectelor/impacturilor semnificative etc.); Prevenirea /pregătirea capacităţii de răspuns pentru situaţii de urgenţă . 4. Următoarea etapă, Verificarea sistemului şi corectarea abaterilor este un element cheie al SMM care survine după planificarea politicii de mediu şi implementarea sa. Evaluarea se înscrie în demersul de îmbunătăţire continuă la care s-a angajat organizaţia prin politica sa de mediu. Această evaluare trece prin patru faze: Monitorizare, măsurare; Audit de sistem de management de mediu; Neconformitate*, acţiune corectivă şi preventivă; Înregistrări. În general un SMM trebuie să ofere toate detaliile necesare pentru evaluarea impactului asupra mediului a tuturor proceselor şi procedurilor, astfel încât să faciliteze : luarea deciziilor, previziunile strategice, conceptele de dezvoltare, proiectare, prelucrare, ambalare, distribuţie şi comercializare, fără efecte negative asupra mediului. Instrumentele manageriale pentru 6

Olaru, M., Op. cit.,p. 456 În practica unor întreprinderi neconformităţile (referitoare la mediu) sunt numite incidente de mediu.Ca documente de înregistrare se utilizează buletine de analiză a incidentelor de mediu şi rapoarte privind incidentele de mediu. *

203


implementarea , menţinerea şi îmbunătăţirea SMM se pot împărţi în trei mari categorii: ¾ Instrumente pentru analiză şi evaluare : metode de comparare, auditul de mediu, evaluarea impactului de mediu, evaluarea iniţială a calităţii mediului, evaluarea ciclului de viaţă, evaluarea riscului de mediu, indicatorii dezvoltării durabile etc; ¾ Instrumente pentru acţiune. SMM, politica de mediu, managementul total al calităţii mediului, eco-marcarea etc; ¾ Instrumente pentru comunicare: rapoarte anuale, informaţii , rapoarte interne.

10.4 Auditul sistemului de management de mediu Seriile standardelor ISO 9000 şi ISO 14000 subliniază importanţa auditului SMM* ca un instrument de management pentru monitorizarea şi verificarea implementării eficace a politicii organizaţiei referitoare la calitate şi/sau mediu. Atunci când sistemele de management al calităţii şi/sau de mediu sunt implementate împreună rămâne la latitudinea organizaţiei să decidă dacă auditurile SMC şi SMM sunt efectuate separat sau împreună. Acest proces de verificare trebuie documentat, deci se va desfăşura pe bază de proceduri scrise (cu definirea clară a obiectului auditului şi a responsabilităţilor implicate, tehnicile de audit, modul de comunicare şi conducere etc.), programe de audit (batate pe importanţa activităţilor , dar şi pe rezultatele auditurilor anterioare), determinarea conformităţii cu cerinţele standardului. Auditul SMM se efectuează în următoarele scopuri7: ¾ Determinarea conformităţii SMM cu criteriile de audit stabilite; ¾ Determinarea măsurii în care SMM a fost implementat şi menţinut în mod corespunzător; ¾ Identificarea zonelor de îmbunătăţit în cadrul SMM; ¾ Evaluarea capacităţii conducerii organizaţiei de a asigura în mod corespunzător conformitatea şi eficacitatea SMM; ¾ Evaluarea SMC al organizaţiei în situaţii contractuale. Auditurile SMM se realizează pe baza următoarelor documente: - Standarde referitoare la SMM; - Declaraţia conducerii referitoare la politica de mediu a organizaţiei; - Programe, manuale de mediu, proceduri referitoare la SMM; - Standarde şi proceduri de lucru interne; - Planuri de acţiune pentru situaţii de urgenţă etc. Etapele auditului SMM sunt următoarele (Fig. 10.2): • Declanşarea auditului; *

Este necesară diferenţierea între Auditul de mediu şi Auditul SMM. Auditul de mediu se referă la o analiză a modului în care o activitate are sau nu un impact negative asupra mediului. Auditul SMM ( sau conform ISO19011, auditul SMM şi/sau SMC) furnizează informaţii asupra modului în care managementul unei organizaţii respectă toate reglementările, practicile, procedurile, elementele de organizare internă specifice problematicii de mediu 7 Olaru, M., Op. cit., p. 473,474

204


• Pregătirea auditului; • Realizarea auditului; • Elaborarea Raportului de audit şi păstrarea documentelor; • Încheierea auditului. Rezultatele auditului trebuie puse la dispoziţia conducerii pentru a se evalua punctele tari şi punctele slabe ale SMM.

Auditul sistemului de management Obiectul auditului

Declanşarea auditului

Examinarea preliminară a documentaţiei

Planul de audit Pregătirea auditului

Stabilirea responsabilităţilor în cadrul echipei de audit Stabilirea documetelor de lucru

Efectuarea audiului

Reuniunea de deschidere Culegerea dovezilor Constatările auditorilor Reuniunea de închidere Elaborarea Raportului de audit

Elaborarea Raportului de audit şi păstrarea documentelor

Conţinutul Raportului de audit Difuzarea Raportului de

Încheierea auditului

Păstrarea documentelor

Figura 10.1 Metodologia auditului sistemelor de management de mediu potrivit standardului ISO 14011 (M. Olaru)

205


10.5 Sistemul integrat calitate – mediu Idealul către care tinde managementul organizaţiei a cărui componentă principală este calitatea nu poate fi decât performanţa, excelenţa. Excelenţa constituie esenţa gândirii manageriale şi se defineşte ca fiind capacitatea organizaţiilor de a satisface cât mai bine, în totalitate sau peste aşteptări, necesităţile exprimate şi implicite ale tuturor membrilor acestora şi ale clienţilor, are drept scop competitivitatea şi obţinerea de profit. Abordarea sistemelor de management al calităţii şi de management al mediului într-un sistem integrat calitate –mediu, sub aspectul unor instrumente strategice ale organizaţiei face ca planificarea calităţii şi mediului să devină la rândul ei un instrument strategic. Managementul la vârf trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru planificarea calităţii şi mediului. Datele de intrare pentru o planificare eficace şi eficientă includ8 : 1. strategii ale organizaţiei; 2. obiectivele definite ale organizaţiei; 3. nevoile şi aşteptările definite ale părţilor interesate; 4. evaluarea cerinţelor legale şi de reglementare; 5. evaluarea datelor referitoare la performanţa produselor (calitate, mediu); 6. evaluarea datelor referitoare la performanţa proceselor (calitate, mediu); 7. rezultate din experienţe anterioare (inclusiv situaţii de urgenţă sau evenimente de mediu); 8. oportunităţi pentru îmbunătăţire; 9. evaluarea riscurilor (de calitate şi mediu). Datele de ieşire din planificare trebuie să definească procesele de realizare ale produsului şi pe cele auxilirare . Managementul la vârf trebuie să analizeze sistematic aceste date pentru a asigura eficacitatea şi eficienţa proceselor organizaţiei. Un posibil Plan de implementare a unui sistem integrat calitatemediu poate fi cel din Tabelul 10.2 Numeroase argumente ale compatibilităţii dintre managementul calităţii şi managementul mediului susţin teoria integrării sistemelor lor. Elementele comune ale celor două sisteme sunt9: ¾ Obiectivul major – creştere şi dezvoltare sustenabilă; ¾ Obiective comune – economisirea materiilor prime, a materialelor şi a energiei şi minimizarea deşeurilor solide; ¾ Orientarea către client; ¾ Principiul prevenirii; ¾ Principiul îmbunătăţirii continue; ¾ Principiul calităţii la sursă; ¾ Principiul relaţiilor cu mediul extern; 8

Oprean,C.,Suciu, O., Managementul calităţii mediului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2003, p. 213 9 Dumitriu,C., Management şi Marketing Ecologic, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004, p.202

206


¾ Procedee de audit şi cerinţele standardelor; ¾ Educarea angajaţilor ¾ Impactul strategic. Tabelul 10.2 Model pentru planul de implementare al sistemului integrat calitate-mediu ETAPĂ

1.Stabilirea politicii Calitate-Mediu 2. Definirea obiectivelor calităţii şi mediului. Identificarea proceselor 3. Definirea responsabilităţilor

4. Proiectarea SMI

5. Implementarea SMI 6. Monitorizarea, măsurare şi evaluare 7. Audit şi evaluarea eficacităţii 8. Elaborarea programului de îmbunătăţire

DESCRIERE

REFERINŢĂ

Descrierea clară a politicii şi angajamentul managementului la vârf. Detalierea obiectivelor. Stabilirea sistemului de procese , activităţi şi indicatori de performanţă. Responsabilitate directă a conducerii: numirea responsabilului SMI, elaborare fişe post, asigurarea resurselor etc. Se pleacă de la obiectivul „satisfacerea totală a cerinţelor clienţilor/legale şi ale tuturor părţilor interesate, elaborând sistemul cu proceduri, tehnici, instrucţiuni, clar definite şi înţelese. Este necesară obţinerea angajamentului la toate nivelurile. Urmăreşte conformitatea cu cerinţele, identificarea problemelor. Urmăreşte obiectivele, conformitatea şi realizarea eficacităţii. Urmăreşte realizarea obiectivelor stabilite

Aplicaţie Obiectiv: Parcurgerea ciclului PDACA în cazul implementării şi menţinerii unui SMI. PLANIFICARE (Plan) • Definirea politicii de mediu. • Planul de acţiune şi demararea introducerii SMM. • Identificarea celor mai importante efecte de mediu. • Cerinţele legale. • Definirea obiectivelor de atins. • Definirea programului de management de mediu. 207


ACŢIUNE (Do) • Introducerea SMM-ului. • Structura organizatorică şi responsabilitate. • Formare, sensibilizare şi competenţă. • Comunicare. • Documentaţia SMM • Gestionarea documentaţiei. • Gestionarea funcţionării. • Prevenirea şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă. CONTROL (Check) • Control intern. • Supraveghere şi măsurare continuă. • Neconformitate, acţiuni de corectare şi prevenire. • Înregistrări. • Audit SMM. ÎMBUNĂTĂŢIRE ( Act) • Un ciclu de ameliorare/îmbunătăţire. • Analiza managementului. • Declaraţia de mediu. • Verificare şi certificare. Rămân însă şi elemente controversate ale integrării celor două sisteme manageriale. Ele sunt legate în special de impactul asupra clienţilor a produsului sau procesului ecologic (ex. respingerea de către posibilii cumpărători a mărfurilor obţinute din materiale reciclate , respingerea produselor ecologice din cauza preţului mai ridicat etc) sau de nestimularea organizaţiilor în ceea ce priveşte responsabilitatea ecologică, relaţia cu mediul ( ex. Premiile calităţii nu conţin explicit acordarea unui punctaj adecvat acestei responsabilităţi Prin integrarea SMC, SMM şi a SMSSM se obţine îmbunătăţirea comunicării între diferitele compartimente ale organizaţiei prin cooperare mai bună, prin lucrul în procese şi nu numai în funcţiuni. Pentru a tinde către excelenţă ar fi necesară şi includerea unor sisteme nestandardizate cum ar fi cel pentru contabilitate, cel pentru inovare, pentru fabricaţie, pentru logistică etc. Noi vom lua în calcul numai integrarea a două sisteme SMC şi SMM. Pentru aceasta există trei căi : însumarea, comasarea şi integrarea propriuzisă. Însumarea sistemelor presupune ţinerea separată a acestora şi descrierea lor în documente separate, existând liste de corespondenţă pentru echivalenţe. Este primul pas către un sistem de management total. Comasarea se foloseşte acolo unde SMC a fost deja introdus. Integrarea poate fi completă, parţială sau cu sisteme separate. Sistemul de Management Integrat (SMI) va avea la bază cerinţe şi documente pentru elaborarea, documentarea, implementarea şi menţinerea sistemului în conformitate cu standardele ISO 9001:2000 şi ISO 19011:2002. Sistemul integrat de management al calităţii şi mediului constituie o soluţie practică, eficace şi eficientă, tot mai frecvent aplicată în întreprinderile din ţările dezvoltate, pentru a face faţă numeroaselor recomandări şi cerinţe incluse în 208


standarde şi reglementări (În ANEXA 19 este prezentat un model de metodologie de management integrat calitate - mediu).

Figura 10.3 a) Piramida documentelor - SMM; b) Sistemul integrat calitatemediu - SMI 209


Noua ediţie a standardelor ISO 9000:2000 este compatibilă cu standardele ISO 14000 mai ales în ceea ce priveşte terminologia şi conţinutul. Mai mult standardul referitor la audit este un standard comun- ISO 19011:2002, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau de mediu*. În cazul implementării unui sistem integrat calitate – mediu, documentaţia comună poate fi constituită după modelul piramidal (Fig. 10.3)9. Cuprinsul unei proceduri de identificare şi evaluare a aspectelor medioambientale este prezentat în ANEXA 20. În prezent Biroul de conducere tehnică al ISO este preocupat de sincronizarea proceselor de revizuire a unor standarde din seriile ISO 9000 şi ISO 14000, astfel încât să fie luate în considerare toate cerinţele privind asigurarea compatibilităţii lor. În paralel cu aceste preocupări , asistăm la creşterea interesului pentru implementarea şi integrarea unor sisteme de management referitoare la protecţia sănătăţii, siguranţa în utilizare a produselor şi la securitatea muncii.

*

echivalentul în limba română este SR EN ISO 19011:2003 Oprean,C., Suciu,O., Managementul calităţii mediului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2003, p.224 9

210

ANEXE


213

Anexe

214


ANEXA 3 CAPITOLELE STANDARDULUI ISO 19011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii si/sau de mediu

215

Anexe

ANEXA 4 Conţinutul cadru al Manualului calităţii

CAPITOLUL

CONŢINUTUL •

1.Generalităţi • • • •

2.Prezentarea organizaţiei • • •

3. Sistemul de management al calităţii 4. Responsabilitatea şi autoritatea în domeniul calităţii 5.Personalul

6.Aprovizionare

• • • •

• • • • • •

Structura personalului pe grupe de vârstă; Structura personalului pe meserii, calificare etc.; Structura personalului pe categorii de personal; Repartizarea personalului pe secţii şi compartimente; Activităţile de informare a personalului; Activităţile de conversie şi pregătire profesională.

•

Fundamentarea necesarului cantitativ şi calitativ de resurse materiale; Evaluarea şi selecţia furnizorilor; Fundamentarea exigenţelor privind calitatea resurselor aprovizionate; Contracte de aprovizionare; Asigurarea şi verificarea calităţii resurselor aprovizionate. Prezentarea gamei de produse şi a produselor; Caracteristici de calitate ale produselor; Anul asimilării şi faza ciclului de viaţă; Beneficiari, cantităţi medii achiziţionate, exigenţe privind calitatea.

• • • •

7.Produse/servicii existente

Declaraţia managerului general privind asigurarea calităţii produselor/serviciilor ce fac obiectul de activitate al organizaţiei; Prezentarea politicii în domeniul calităţii şi a obiectivelor generale privind calitatea; Definiţii şi prescurtări utilizate în manualul calităţii; alte informaţii (lista de difuzare, număr ediţii, documente de referinţă etc.) Scurt istoric, obiect de activitate, piaţa de aprovizionare şi desfacere, indicatori dimensionali, acte juridice privind constituirea şi funcţionarea societăţii; Structura organizatorică ; Organizarea funcţiunii calitate în cadrul societăţii; Atribuţii, responsabilităţi privind asigurarea şi controlul calităţii Obiectivele politice şi strategice în domeniul calităţii; Documentele Sistemului calităţii; Elaborarea şi gestionarea Manualului calităţii Responsabilităţile managerului general, ale directorului calitate, ale şefului de compartiment calitate, ale altor şefi de compartimente.

• • • •

216

Managementul calităţii • • • •

• • •

Activitatea de marketing legată de produsele noi; Concepţia constructivă şi tehnologică; Elaborarea documentaţiei tehnice şi tehnologice; Realizarea prototipului, testarea tehnologică şi piaţă; Planul de verificare a calităţii; Omologarea produselor; Omologarea seriei zero; Asigurarea condiţiilor de fabricaţie, lansarea fabricaţie şi urmărirea producţiei. Proiectarea şi organizarea fluxurilor fabricaţie/execuţie; Stabilirea metodelor de control interfazic şi locurilor de verificare; Mijloace de măsurare şi încercări; Tratarea neconformităţilor; Control de recepţie.

11.Garantarea calităţii produselor/serviciilor

• • •

Controlul dinamic al calităţii; Asigurarea competitivităţii produselor/serviciilor; Practica analizei comparative.

11. Activităţi post-livrare

• • •

Service post livrare; Asigurarea pieselor de schimb; Asigurarea personalului pentru activităţile de service; Culegerea informaţiilor privind comportarea produselor în exploatare, reclamaţii etc.

8.Produse/servicii noi

• • • • •

9.Fabricaţia produselor/ Realizarea serviciilor

•

• •

12.Auditul calităţii

• • •

de

în de a

Asigurarea resurselor şi mijloacelor pentru auditul calităţii; Documentele auditului intern/extern; Dosarul auditului, programul anual al auditului; Chestionarele, rapoartele, modalităţile de acordare a calificativelor.

13.Anexe

217

Anexe

ANEXA 5

Planul calităţii Acţiuni

Respons.

A. Acţiuni preliminare 1. Decizia conducerii pentru o nouă orientare în domeniul calităţii. 2. Sensibilizarea personalului şi managementului la toate nivelurile privind importanţa asigurării calităţii. 3. Desemnarea structurii organizatorice şi investirea cu responsabilităţi. 4. Analiza situaţiei existente pe domenii de activitate comparativ cu modelul asumat şi cu alte practici ale organizaţiilor similare. Crearea bazei de date privind standardele de referinţă (informaţii despre aplicarea seriei de standarde ISO 9000 în organizaţii din România şi din alte ţări) pentru îmbunătăţirea performanţelor globale . B. Dezvoltarea SMC 5. Identificarea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor şi a altor părţi interesate. 6. Identificarea proceselor ,determinarea succesiunii şi interacţiunii lor . 7. Definirea politicii şi a obiectivelor în domeniul calităţii: - Angajamentul Managerului la vârf; - Obiectivele calităţii Stabilirea indicatorilor de performanţă 8. Stabilirea Planului Calităţii 9. Comunicarea politicii , obiectivelor ,indicatorilor de performanţă, a Planului Calităţii şi instruirea personalului. 10. Elaborarea documentelor SMC: - Manualul Calităţii; - Proceduri, Instrucţiuni, Formulare 11.Asigurarea resurselor în vederea realizării obiectivelor calităţii. - Stabilirea responsabilităţilor pe obiective, procese, activităţi. - Stabilirea metodelor şi indicatorilor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces în raport cu standardele de referinţă.

218

Când?

Cum?

Dovada

Managementul calităţii - Asigurarea resurselor materiale. - Asigurarea bunei circulaţii informaţiilor. - Monitorizarea activităţilor.

a

12. Aplicarea procedurilor, menţinerea SMC. C. Evaluarea şi îmbunătăţirea SMC 13. Evaluarea proceselor 14. Evaluarea subproceselor 15. Evaluarea activităţilor 16. Evaluarea performanţelor, indicatorilor 17. Evaluarea satisfacţiei clienţilor (personal, studenţi, absolvenţi, angajatori) 18. Audit intern* 19. Analiză de către managementul la vârf 20. Autoevaluare 21. Analiza neconformităţilor 22 Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de determinare a cauzelor acestora. 23. Stabilirea şi aplicarea unui proces pentru îmbunătăţirea continuă a SMC D. Certificarea SMC 24. Pregătire pentru audit extern 25. Solicitare certificare SMC

*

se determină măsura în care cerinţele SMC sunt îndeplinite. Constatările sunt utilizate în analiza managementului la vârf pentru evaluarea eficacităţii şi eficienţei SMC în raport cu politica şi obiectivele calităţii şi pentru identificarea oportunităţilor (cf. ISO 9000:2000-2.8.2, 2.8.3)

219

Anexe

ANEXA 6 Chestionar de evaluare a satisfacţiei clienţilor privind calitatea produsului Stimaţi clienţi, În conformitate cu politica firmei noastre privind îmbunătăţirea calităţii şi satisfacerea pe deplin a solicitărilor şi aşteptărilor dumneavoastră, dorim să identificăm la timp necesităţile şi/sau nemulţumirile dumneavoastră pentru a putea întreprinde acţiunile corective şi preventive necesare. Vă rugăm să ne acordaţi puţin din timpul dumneavoastră şi să completaţi prezentul formular. În acest fel ne ajutaţi să creştem calitatea produselor oferite. Vă mulţumim, Cu stimă, Director ............................... CHESTIONAR DE EVALUARE A PRODUSULUI .................. Nume client................................................................................................... 1. Corespunde calitatea produsului cu aşteptările dv.? f. mulţumit mulţumit satisfăcut nemulţumit f. nemulţumit 2. Cum apreciaţi raportul calitate/preţ? f. mulţumit mulţumit satisfăcut nemulţumit

f. nemulţumit

3. Cum apreciaţi prezentarea produsului nostru (aspect exterior, interior)? f. mulţumit mulţumit satisfăcut nemulţumit f. nemulţumit 4. Cum apreciaţi reclama pentru acest produs? f. mulţumit mulţumit satisfăcut nemulţumit

f. nemulţumit

5. Sunteţi mulţumit de ambalajul produsului? f. mulţumit mulţumit satisfăcut nemulţumit

f. nemulţumit

6. Cum apreciaţi informaţiile de pe eticheta produsului? f. mulţumit mulţumit satisfăcut nemulţumit f. nemulţumit

220


7. Sunteţi mulţumit de calitatea produsului după cumpărare? f. mulţumit mulţumit satisfăcut nemulţumit f. nemulţumit 8. Aţi cumpărat şi alte produse de la firma noastră? Da

Nu

9. Aţi avut probleme referitoare la siguranţa alimentului analizat? Da

Nu

10. Aveţi reclamaţii privind calitatea produsului? Da Nu Data ............................. Mod de evaluare Punctaj întrebările 1 – 7: FM - 10 puncte M - 8 puncte A/S - 6 puncte N - 3 puncte FN - 0

Punctaj întrebările 8 – 10: Întrebarea 8 Da - 10 puncte Nu - 0 puncte Întrebarea 9 Da - 0 puncte Nu - 10 puncte Întrebarea 10 Da - 0 puncte Nu - 10 puncte ¾ Se face suma punctajului realizat pentru întrebările aplicabile; ¾ Se face suma punctajului maxim pentru întrebările aplicabile ; ¾ Se calculează raportul procentual între punctajul realizat şi punctajul maxim; Rezultatul indică gradul mediu de satisfacere a clienţilor pentru criteriile stabilite, de care se va ţine seama la acţiunile manageriale viitoare în domeniul calităţii. Managerii pot alege şi alte întrebări sau pot stabili indicatori ai satisfacţiei clienţilor.

221

Anexe

ANEXA 7 Formular pentru plan de audit Organism acreditat ................................

PLAN DE AUDIT

Nr......./Data.............. Pag......./......

Organizaţia auditată (denumire, adresă) Obiectivele auditului Reprezentantul conducerii: Auditor şef: Auditori: 1. 2. 3.

Documente de referinţă Standard Manual

4. 5. 6.

Perioada de audit Raport de audit Data estimată de predare: Difuzare Ex.1 Ex. 2

Data şedinţei de deschidere cu conducerea firmei şi şefii compartimentelor implicate .................................................................................................................................... Locul efectuării auditului ....................................................................................................................................

Data

DESFĂŞURARE AUDIT Compartiment/element SQ auditat Auditor

Data şedinţei de închidere.................................

222

Reprezentant auditat


223

Anexe

ANEXA 9 Chestionar de audit pentru controlul documentelor

Întrebări

Da

1. Aveţi un exemplar al Procedurii privind controlul documentelor? (verific ediţia) 2. Sunt disponibile documentele la care se referă procedura? (verific dacă documentele sunt disponibile în toate locurile unde se execută activităţi esenţiale pentru funcţionarea eficientă a sistemului calităţii). 3.Păstraţi înregistrările referitoare la................. .........................................................................? 4. Puteţi să-mi arătaţi înregistrările referitoare la ..........................................? 5. Pot fi identificate reviziile documentelor? (verific dacă există o procedură de revizie, aprobare, identificare şi difuzare ) 6. Sunt definite responsabilităţile privind verificare, aprobarea, modificarea şi difuzarea documentelor? 7. Sunt identificabile documentele externe utilizate ca documente de referinţă pentru SMC? (verific dacă există înregistrări privind aceste documente). 8. Aveţi reclamaţii privind trasabilitatea documentelor? 9. Este consemnată în documente declaraţia managerului referitoare la politica în domeniul calităţii? ........................................................................... ........................................................................... ........................................................................... ........................................................................... ........................................................................... ...........................................................................

224

Nu

Obs.


ANEXA 10 Chestionar audit extern pentru o societate comercială CHESTIONAR DE EVALUARE

ORGANIZAŢIE: ................................. COMPARTIMENT: ................................. PERSOANA CONTACTATĂ ..................................

AUDITOR : ........................... REFERINŢĂ: ............................ ELEMENT SQ: ...........................

ÎNTREBĂRI

DA

1. Aveţi un exemplar al procedurii.......? (verific ediţia) 2. Vă rog să-mi arătaţi modul cum se desfăşoară activităţile menţinute sub control prin procedură. (verific activităţile desfăşurate faţă de succesiunea arătată în procedură) 3. Aţi fost instruit pentru a folosi această procedură? (verific înregistrările instruirii) 4. Unde păstraţi înregistrările generate de această procedură? (verific înregistrările faţă de ceea ce cere procedura) 5. Puteţi să-mi arătaţi înregistrările referitoare la .....? (verific dacă înregistrările sunt făcute conform cerinţelor din procedură) 6. Ce faceţi dacă se întâmplă să aveţi reclamaţii cu privire la calitatea produsului ......? (verific dacă auditatul ştie ce are de făcut) 7. Ce îmbunătăţiri aţi dori să fie făcute la această procedură? Verific dacă auditatul este de acord cu îmbunătăţirea procedurii) 8. Ce criterii folosiţi pentru acceptarea loturilor de mărfuri? (verific existenţa şi utilizarea referinţelor) 9. Cum sunt monitorizaţi subcontractanţii? (verific existenţa metodelor de evaluare, înregistrarea evaluării, compar cu procedura) 10.Care sunt subcontractanţii monitorizaţi? (verific dacă sunt stabilite şi menţinute înregistrări referitoare la comportamentul subcontractanţilor în timp) 11.Cum procedaţi dacă un subcontractant nu este trecut pe listă? (verific dacă auditatul ştie ce are de făcut) 12. Ce alte documente aplicabile în activitatea de inspecţii şi încercări la recepţia calităţii aveţi? (verific dacă este disponibilă o copie după comanda de aprovizionare, după desenul aplicabil, dacă sunt bine definite criteriile de acceptare şi sunt disponibile pentru inspecţii sau în caz de litigiu)

225

PAG. 1 / DATA ............................

NU ERVAŢII

.......................... ..........................

Anexe 13. Cum se stabilesc volumul lotului şi natura inspecţiei la primire? (verific dacă auditatul cunoaşte secţiunile referitoare la lot şi la metodele de verificare din standardele de produs) 14. Cum sunt identificate produsele ? (verific modul de identificare , cunoaşterea şi aplicarea legislaţiei în domeniu) 15. Sunt păstrate înregistrări cu privire la acceptarea loturilor de mărfuri? (verific existenţa şi înregistrarea proceselor verbale de recepţie)

226


ANEXA 11 Raport de neconformitate RAPORT DE NECONFORMITATE Departamentul /Funcţia Auditor şef: Reprezentantul organizaţiei: Referinţă: DESCRIEREA NECONFORMITĂŢII:

RAPORT DE AUDIT Nr. ....... Firma ......................................... Auditor: Paragraf:

ÎNCADRAREA NECONFORMITĂŢII: MINORĂ / MAJORĂ AUDITOR ŞEF: (semnătura/data) AUDITOR (semnătura / data) REPREZENTANTUL ORGANIZAŢIEI (semnătura / data) ACŢIUNI CORECTIVE. TERMEN DE APLICARE: RESPONSABIL (Nume/Funcţie/semnătură/data) EVALUAREA ACŢIUNILOR CORECTIVE ACŢIUNILE CORECTIVE SUNT: CORESPUNZĂTOARE

EVALUATOR:( Nume/semnătură/data)

NECORESPUNZĂTOARE

IMPLEMENTARE ACŢIUNI CORECTIVE DA NU

PARŢIAL

ALTE PRECIZĂRI: (Nume/ semnătură/ data)

227

Anexe

ANEXA 12

RAPORT DE NECONFORMITATE

RAPORT DE AUDIT

Nr.1/Data............................

Nr....../Data...................................

DEPARTAMENTUL/FUNCŢIA

ORGANIZAŢIA COMPARTIMENTUL AQ

AUDITOR ŞEF:

.........................................

AUDITOR

..............................

REPREZENTANTUL ORGANIZAŢIEI

......................................... Paragraf ........................ REFERINŢA: SR EN ISO 9001:2001 DESCRIEREA NECONFORMITĂŢII: Nu sunt actualizate procedurile sistemului calităţii în conformitate cu standardele de referinţă specificate în Raportul de audit şi nu sunt puse în acord cu Manualul calităţii, ediţia de referinţă. ÎNCADRAREA NECONFORMITĂŢII : MINORĂ/MAJORĂ AUDITOR SEF (semnătura/data) AUDITOR (semnătura/data) CONFIRMARE DE CĂTRE REPREZENTANTUL ORGANIZAŢIEI (semnătura/data) ACŢIUNI CORECTIVE: Procedurile sistemului calităţii vor fi reeditate pentru a fi în conformitate cu standardele de referinţă SR EN ISO 9001:2001 şi puse în acord cu Manualul calităţii MC -01 Ed.2/2004 TERMEN DE APLICARE: RESPONSABIL: ......................................... (nume/funcţie/semnătură) ......................................... Data luării la cunoştinţă ......................................... EVALUAREA ACŢIUNILOR CORECTIVE ACŢIUNILE CORECTIVE SUNT CORESPUNZĂTOARE x NECORESPUNZĂTOARE

EVALUATOR (nume/semnătura/data)

IMPLEMENTARE ACŢIUNI CORECTIVE DA NU PARŢIAL x ALTE PRECIZĂRI: Acţiunile corective au fost verificate în timpul Auditului de certificare (nume/semnătură/data) Formularul completat este confidenţial

228


ANEXA 13 Raport de audit (Exemplu) Denumirea organismului specializat pentru audit ............................................................................................................................................................. Pag.1/2 RAPORT DE AUDIT Nr......../Data................ Organizaţia auditată ........................................... Domeniul de activitate........................................ Perioada de audit................................................ Standard de referinţă.......................................... Tipul auditului...................................................... Auditor şef............................................................ Auditori................................................................. ............................................................................... Obiective/Domeniu Exemplu: Auditul a avut ca obiectiv determinarea conformităţii sistemului calităţii la Societatea Comercială ............................................................................................................... cu cerinţele specificate în standardul de referinţă SR EN ISO 9001: 2001 şi Manualul calităţii MC 01 ediţia 2/2003, precum şi determinarea gradului de implementare a sistemului calităţii în vederea programării auditului de certificare. Domeniul auditului conform Planului de audit anexat, a inclus zonele esenţiale pentru funcţionarea sistemului calităţii organizaţiei. În fiecare zonă auditată s-au avut în vedere elementele aplicabile ale sistemului calităţii. Documente de referinţă pentru audit: Exemplu: - SR EN ISO 9001 :2001 - SR ISO 19011-1:2003 - MC-01 Ed.2: 2003 Persoane contactate din organizaţia auditată ............................................................................................................... Constatări Exemplu: Auditul s-a desfăşurat în conformitate cu planul de audit stabilit cu consultarea auditatului. Dovezi obiective supra implementării sistemului calităţii la Societatea ........................ s-au obţinut prin intermediul interviurilor cu personalul implicat, al analizării documentelor şi înregistrărilor calităţii, precum şi prin observarea activităţilor în curs de desfăşurare în timpul auditului. S-au făcut următoarele constatări: 11.1 NECONFORMITĂŢI MAJORE 1. Nu sunt actualizate procedurile sistemului calităţii în conformitate cu standardele de referinţă: SR EN ISO 9001:2001 şi SR ISO 9000 :2001 şi puse în acord cu Manualul calităţii, ultima ediţie (RN *1). 2. Nu sunt elaborate planuri pentru fiecare activitate. Nu sunt planificate şi efectuate

*

RN = Raport Neconformităţi

229

Anexe Pag-2/2 analize oficiale, documentate ale rezultatelor obţinute, încălcându-se prevederile din SR EN ISO 9001 ......(RN 2). 3. Nu au fost organizate audituri interne în ultimii doi ani......(RN 3). 4. Persoanele cu funcţii de conducere din zonele auditate nu iniţiază acţiuni corective şi preventive pentru deficienţele constatate în timpul auditurilor externe, încălcându-se prevederea din SR EN ISO 9001....... (RN 4). 11.2 NECONFORMITĂŢI MINORE 1. Există unele documente neverificate (neanalizate) şi neaprobate înainte de emitere, încălcându-se prevederea din SR EN ISO 9001 .........(RN 5). 2. Nu se păstrează înregistrări care să confirme monitorizarea şi controlul continuu a subcontractanţilor conform MC.......(RN 6). 11.3 OBSERVAŢII 1. Nu există o procedură/instrucţiune de lucru ca ghid de elaborare a planurilor calităţii în conformitate cu ISO 10005 (vezi şi SR EN ISO 9001....). 2. În Procedura PS 08 „Identificare şi trasabilitate” nu este foarte clar definit cine stabileşte cerinţa de trasabilitate, punctele de pornire şi oprire şi înregistrările cerute ( conform SR EN ISO 9001). 3. Se face confuzie între corecţie şi acţiune corectivă ( vezi SR EN ISO 9001). 4. Uneori acţiunile corective iniţiate, nu sunt urmate de efectuarea unor verificări, la termenele prevăzute, pentru a se asigura că acestea sunt implementate şi eficiente (vezi SR EN ISO 9001). Concluzii Exemplu: Organizaţia are Manualul calităţii bine documentat şi în conformitate cu standardul de referinţă. Procedurile elementelor de sistem însă , trebuie actualizate în conformitate cu standardul de referinţă, ediţia din 2000 şi puse de acord cu Manualul calităţii. De asemenea, trebuie elaborate proceduri operaţionale şi instrucţiuni de lucru, care să detalieze diferite activităţi. Au fost constatate unele neconformităţi referitoare la : sistemul calităţii, controlul documentelor şi datelor, controlul de recepţie, auditurile interne ale calităţii, dintre care 4 majore şi 2 minore. Pentru eliminarea acestora ar trebui iniţiate acţiuni corective adecvate şi apoi verificată implementarea şi eficienţa acestora. După implementarea acţiunilor corective necesar a fi iniţiate pentru eliminarea neconformităţilor constatate se va programa auditul de certificare. Anexe: 1.Planul de audit, 2. Procesul verbal al şedinţei de închidere, 3. Rapoartele de neconformitate, 4. Profilul sistemului calităţii. Lista de difuzare Exemplarul 1: Auditat ................................................... Exemplarul 2: Organism autorizat......................................... Auditor şef : Nume/prenume/semnătură

230


ANEXA 14 Proces verbal AUDIT PROCES VERBAL AL ŞEDINŢEI DE ÎNCHIDERE Pag.1/1 ORGANIZAŢIE:.................................................................................................... REPREZENTANT ORGANIZAŢIE:.................................................................... REFERINŢA:......................................................................................................... DATA ŞI DURATA EFECTIVĂ A AUDITULUI:............................................... PERSOANE DIN ORGANIZAŢIA AUDITATĂ CARE AU PARTICIPAT LA ŞEDINŢA DE ÎNCHIDERE: (Nume şi prenume/funcţia) ............................................................. ............................................................ .............................................................

............................................................

ECHIPA DE AUDIT Auditor şef:................................................ Auditori: .................................................. ..................................................... .................................................. ..................................................... .................................................. ..................................................... Neconformităţi / observaţii Neconformităţi majore

OBSERVAŢIILE ECHIPEI DE AUDIT Număr Paragraf standard referinţă

Neconformităţi minore Observaţii OBSERVAŢII SUPLIMENTARE ................................................................................................................................... .................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... Având în vedere documentele prezentate, compartimentele vizitate şi răspunsurile date la întrebările puse, auditorii declară că şi-au îndeplinit misiunea în condiţii satisfăcătoare. Semnătura auditorilor nu angajează în nici un fel responsabilitatea personală în caz de incidente, accidente sau erori comise de organizaţie după audit. Auditorii declară că dacă nu au fost depistate neconformităţi la data auditului, asta nu înseamnă că acestea nu pot exista. DIFUZARE Ex.1 Organizaţie ............... Ex. 2:Organism acreditat........... Data: Semnătura Auditor şef:...................................... Semnătura Reprezentant organizaţie:............... ............................

231

Anexe

ANEXA 15 Profilul sistemului calităţii (Exemplu) ORGANISM PROFILUL SISTEMULUI RAPORT AUDIT Nr...../Data.............................................. ACREDITAT CALITĂŢII ……………… Pag.1/1 Organizaţia auditată ........................................................................................................................ Standard de referinţă ..................................................................................................................... Tipul auditului : PREAUDIT Perioada de audit ........................................... Nr.cap.ISO C N Nr.Nc NrO NA ELEMENTELE SISTEMULUI M m CALITĂŢII Responsabilitatea managementului x Sistemul calităţii

x

Analiza contractului

1

1

x

Controlul documentelor şi al datelor

x

1

Aprovizionare

x

Controlul produsului furnizat de client Identificarea şi trasabilitatea produsului Controlul proceselor

x

Inspecţii şi încercări

x

Controlul produsului neconform

x

1

Acţiuni corective şi preventive

x

1

Manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare Controlul înregistrărilor calităţii

x

x

1 x

1

x

Auditurile interne ale calităţii

x

Instruire

x

Service

x

Tehnici statistice

x

1

C – corespunde; N – nu corespunde; NA – neaplicabil; Nr.Nc –număr neconformităţi; M – majoră; m – minoră; Nr.O –număr observaţii

232


ANEXA 16 Etapele şi fazele certificării

233

Anexe

234


ANEXA 17 Chestionar de autoevaluare bazat pe ISO 9004:2000 Cod ISO 9004 4.1

4.2 5.1 5.2

5.3

5.4

5.5

5.6

6.1

ÎNTREBARE Conducerea sistemelor şi proceselor 1. Cum aplică managementul abordarea bazată pe proces pentru a realiza un control eficace şi eficient al proceselor, din care rezultă îmbunătăţirea performanţei? Documentaţia 2. Cum sunt utilizate documentele şi înregistrările pentru a susţine eficient şi eficace derularea proceselor din organizaţie? Responsabilitatea managementului – Îndrumări generale 3. Cum demonstrează managementul la cel mai înalt nivel capacitatea de leadership, angajamentul şi implicarea? Necesităţile şi aşteptările părţilor interesate 4. Cum identifică în mod continuu organizaţia necesităţile şi aşteptările clienţilor? 5. Cum identifică organizaţia necesităţile personalului privind recunoaşterea competenţei, satisfacţia în muncă, dezvoltarea personală? 6. Cum ia în considerare organizaţia beneficiile potenţiale ale stabilirii de parteneriate cu furnizorii? 7. Cum identifică organizaţia necesităţile şi aşteptările altor părţi interesate care pot rezulta din stabilirea obiectivelor? 8. Cum se asigură organizaţia că cerinţele obligatorii şi de reglementare au fost luate în considerare? Politica referitoare la calitate 9. Cum asigură această politică faptul că necesităţile şi aşteptările clienţilor şi ale altor părţi interesate sunt înţelese? 10. Cum conduce această politică la îmbunătăţiri vizibile şi invizibile? 11. Cum ia în considerare această politică viziunea organizaţiei? Planificarea 12. Cum transpun obiectivele politica referitoare la calitate în scopuri măsurabile? 13. Cum sunt desfăşurate obiectivele la fiecare nivel de management pentru a asigura contribuţia individuală la realizare? 14. Cum asigură managementul disponibilitatea resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor? Responsabilitatea, autoritatea şi comunicarea 15. Cum se asigură managementul la cel mai înalt nivel că responsabilităţile sunt stabilite şi comunicate angajaţilor? 16. Cum se comunică cerinţele referitoare la calitate, obiective şi realizările care contribuie la îmbunătăţirea performanţei organizaţiei? Analiza efectuată de management 17. Cum se asigură managementul la vârf că sunt disponibile pentru analiză informaţii de intrare valide? 18. Cum evaluează activitatea de analiză efectuată de management informaţiile pentru a îmbunătăţi eficienţa ţi eficacitatea proceselor organizaţiei? Managementul resurselor 19. Cum planifică resursele managementul la vârf astfel încât acestea să fie disponibile în timp util ?

235

Anexe 6.2

6.3

6.4

6.5 6.6 6.7 6.8

7.1 7.2

7.3

7.4

Personalul 20. Cum promovează managementul implicarea şi susţinerea personalului pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei organizaţiei? 21. Cum se asigură managementul că este adecvată competenţa personalului pentru necesităţile curente şi viitoare? Infrastructura 22. Cum se asigură managementul că infrastructura este corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor organizaţiei? 23. Cum sunt luate în consideraţie aspectele de mediu asociate infrastructurii? Mediul de lucru 24. Cum se asigură managementul că mediul de lucru promovează motivarea, satisfacţia, dezvoltarea şi performanţa personalului din organizaţie? Informaţii 25. Cum se asigură managementul că informaţiile corespunzătoare sunt uşor accesibile pentru luarea deciziilor bazate pe fapte? Furnizori şi parteneri 26. Cum îşi implică organizaţia furnizorii în identificarea necesităţilor de aprovizionare şi în strategiile comune de dezvoltare? Resurse naturale 27. Cum îşi asigură organizaţia disponibilitatea resurselor naturale necesare pentru realizarea proceselor sale? Resurse financiare 28. Cum planifică, furnizează, controlează şi monitorizează managementul resursele necesare pentru menţinerea unui SMC eficient şi eficace şi cum se asigură că obiectivele organizaţiei sunt realizate? 29. Cum asigură managementul conştientizarea personalului din organizaţie despre legătura dintre calitatea produsului / serviciului şi costuri? Realizarea produsului 30. Cum aplică managementul la vârf abordarea bazată pe proces pentru a se asigura de eficacitatea şi eficienţa executării produsului serviciului? Procese în legătură cu părţi interesate 31. Cum şi-a definit managementul procesele în legătură cu clienţii pentru a se asigura că ia în consideraţie necesităţile clienţilor? 32. Cum şi-a definit managementul procesele în legătură cu părţile interesate pentru a se asigura că ia în consideraţie necesităţile şi aşteptările acestora? Proiectare şi dezvoltare 33. Cum şi-a definit managementul la vârf procesele de proiectare şi dezvoltare pentru a se asigura că acestea răspund necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor organizaţiei şi altor părţi interesate? 34. Cum sunt administrate practic procesele de proiectare şi dezvoltare, inclusiv definirea cerinţelor de proiectare şi dezvoltare şi realizarea rezultatelor planificate? 35. Cum sunt luate în consideraţie în procesul de proiectare şi dezvoltare activităţi cum sunt analiza proiectului, verificarea, validarea şi managementul configuraţiei? Aprovizionarea 36. Cum a definit managementul la vârf procesele de aprovizionare pentru a se asigura că produsele aprovizionate satisfac necesităţile organizaţiei? 37. Cum sunt administrate/gestionate procesele de aprovizionare? 38. Cum asigură organizaţia în vederea acceptării, conformitatea produselor aprovizionate cu specificaţiile?

236

Managementul calităţii 7.5

7.6

8.1

8.2

8.3

8.4 8.5

Producţie şi furnizare de servicii 39. Cum se asigură managementul la vârf că elementele de intrare pentru realizarea produselor iau în considerare necesităţile clienţilor şi ale altor părţi interesate? 40.Cum sunt gestionate procesele de realizare, de la elementele de intrare la elementele de ieşire? 41. Cum sunt luate în considerare în procesul de realizare activităţile de verificare şi de validare? Controlul echipamentelor de măsură şi monitorizare 42. Cum sunt controlate echipamentele de măsură şi de monitorizare pentru a se asigura că sunt obţinute şi utilizate date corecte? Măsurare, analiză şi îmbunătăţire 43. Cum promovează managementul importanţa activităţilor de măsurare, analiză şi de îmbunătăţire pentru a asigura că performanţa organizaţiei oferă satisfacţie părţilor interesate? Măsurare şi monitorizare 45. Cum asigură managementul colectarea datelor de la clienţi, pentru a obţine informaţii pentru îmbunătăţire? 46. Cum asigură managementul colectarea datelor de la alte părţi interesate pentru analize şi îmbunătăţiri posibile? 47. Cum utilizează organizaţia autoevaluarea SMC pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei acesteia? Controlul neconformităţilor 48. Cum controlează organizaţia neconformităţile proceselor şi ale produselor? 49. Cum analizează organizaţia neconformităţile ca lecţii de învăţat şi îmbunătăţiri ale proceselor şi produselor? Analiza datelor 50. Cum analizează organizaţia datele pentru a-şi evalua performanţa şi a-şi identifica zonele de îmbunătăţire? Îmbunătăţire 51. Cum utilizează managementul acţiunile corective pentru evaluarea şi eliminarea problemelor înregistrate care îi afectează performanţa? 52. Cum utilizează managementul acţiunile preventive pentru prevenirea pierderilor? 53. Cum se asigură managementul de utilizarea sistematică a metodelor şi instrumentelor de îmbunătăţire pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei?

237

Anexe

ANEXA 18 Standardele ISO referitoare la managementul de mediu Nr. crt. 1 2 3 4

Standardul ISO ISO 14001:1996/ ISO 14001:2004* ISO 14004 : 1996/ ISO 14004:2004* ISO 14013**

5

ISO 14014** ISO 14015:2001

6

ISO 14020: 1998

7

ISO 14021:1999

8 9

ISO 14023 ** ISO 14024: 1998

10

ISO 14025**

11

15

ISO 14031:1999 ISO 14032** ISO 14040** ISO 14041:1998 ISO 14042:2000

16

ISO 14043:2000

17

ISO 14047**

18

ISO 14048**

19

ISO 14049**

20

ISO 14050:2002 ISO Ghid 64:1997

12 13 14

21 22 23 24

Denumirea standardului Sisteme de management de mediu – Specificaţii şi ghid de utilizare Sisteme de management de mediu – Ghid general privind principiile, sistemele şi tehnicile de aplicare Ghid pentru auditul de mediu –Managementul programelor de audit Ghid pentru analiza preliminară de mediu Ghid pentru evaluarea de mediu a amplasamentelor şi a entităţilor Principii de bază pentru marcarea ecologică Marcarea ecologică – Declaraţia de mediu pe propria răspundere Marcarea ecologică – Metodologii de testare şi verificare Marcarea ecologică- Marcarea ecologică tip I . Principii directoare şi proceduri Marcarea ecologică- Marcarea ecologică tip II . Principii directoare şi proceduri Evaluarea performanţei de mediu - Ghid Exemple privind evaluarea performanţei de mediu Analiza ciclului de viaţă- Principii şi practici generale Analiza ciclului de viaţă. Metodologia analizei Analiza ciclului de viaţă. Evaluarea impactului de mediu în etapele ciclului de viaţă. Analiza ciclului de viaţă – Evaluarea îmbunătăţirii ciclului de viaţă Analiza ciclului de viaţă – Exemple privind aplicarea standardului ISO 14042 Analiza ciclului de viaţă – Sistemul de documentare în vederea analizei ciclului de viaţă Analiza ciclului de viaţă – Exemple privind aplicarea standardului ISO 14041 Managementul de mediu -Vocabular

Ghid pentru includerea aspectelor de mediu în standardele de produs Ghid pentru auditarea sistemelor de management al ISO 19011:2002 caităţii şi/sau de mediu Emisii de gaze cu efect de seră. Partea I, II, III ISO/CD 14064-1,2,3 ISO/IEC Ghid 66 1989 Cerinţe generale pentru organismele de evaluare şi certificare/înregistrare a SMM *standardele din 2004 se aplică începând cu 2006; ** standarde aflate în diferite stadii de aprobare

238


ANEXA 19 Metodologia de management integrat al afacerii (După Ciobanu M.)

239

Anexe

240


241

Anexe

242


243

Anexe

244


ANEXA 20 FIRMA MANUAL DE PROCEDURĂ .................................. COD DOCUMENT PG-MA-04 Ediţia: 1 TITLU –IDENTIFICAREA ŞI EVALUAREA ASPECTELOR Data:01/05/05 Pagina: 1/12 MEDIOAMBIENTALE LISTA DE DIFUZARE Destinatar Director general Responsabil Mediu Responsabil Calitate Responsabil Producţie

Nume Marius Popescu Cosmin Darie Andreia Miron Teodor Gavriliu CUPRINS

Capitol 1 2 3 4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 6

Titlu Obiectiv Domeniu de aplicare Documente de referinţă Responsabilităţi Metode operative Identificarea aspectelor medioambientale Evaluarea aspectelor identificate Determinarea aspectelor medioambientale semnificative Determinarea şi evaluarea aspectelor potenţiale Constatări. Concluzii Înregistrări

Data 01/05/05

Acţiunea Redactare

Responsabil Andrei Miron

01/05/05

Verificare

Cosmin Darie

01/05/05

Aprobare

Marius Popescu

245

Semnătura


BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

Androniceanu,A., „Abordarea TQM” , Rev. Tribuna Calităţii, nr. 3, 1996; Baron, Valérie, Practica managementului de mediu ISO 14001, Editura tehnică, Bucureşti, 2001 Bădileanu, M., Economia protecţiei mediului înconjurător, Editura Sylvi, Bucureşti, 2002 Bran, P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003 Brătianu, C.,(coord.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura „Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000 Casadesús,M., Heras,I.,MerinoD., Calidad práctica, Pearcon Educcación ,Prentice Hall FT, Madrid,2005 Ciobanu, E., Olaru,M., „Incursiune în trecutul şi viitorul certificării”, Rev.Tribuna calităţii, nr. 1, 2001 Ciurea, S., Drăgulănescu,N., Managementul calităţii totale. Standardele ISO 9004 comentate, Editura Economică, Bucureşti,1995 Collignon, E., Wissler,M., Qualité et Competitivité des Entreprises, 2 edition, Editura Economica, Paris, 1993 Collins, J., Excelenţa afacerilor, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2006 Couret,A., Igalens,J. Penan,H., La certification, Presses Universitaires de France,1995 Dinu, V., Modalităţi de certificare şi acreditare în ţări din UE, Rev. Tribuna calităţii, nr. 3, 1999 Dumitriu, C., Management şi marketing ecologic, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004 Gavrilă, T.,Lefter,V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti,2002 Harrington, H.J.,Harrington, J.S.,Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001 Hermel, P., Qualité et management stratégic, Les Editions d’Organisation, Paris ,1999 Ionescu, C., Managementul mediului, Ed. Economică, Bucureşti, 2005 Ionescu, S.C., Excelenţa industrială, Practica şi teoria calităţii, Editura Economică, 1997 Juran, M.J., Gryna,F.M. jr., Calitatea produselor, Editura tehnică, Bucureşti,1973 Juran, M.J., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000 Juran,M.J., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002 Kelada, J., La géstion integrale de la qualité. Pour une qualité totale, Ed. Quafec, Quebec, 1990 Laudoyer, G., La certification, un moteur pour la qualité , Les Editions d’Organisation, Paris, 1993 Lloréns M. F.J..,Fuentes, M.M.,Gestión de la calidad empresarial, , Ediciones Pirámide, Madrid 2005 Maniu, Al.I., Vodă,V.Gh., Manualul calităţii , Editura Economică, Bucureşti, 1997 Mitonneau, H., Iniţiere în Auditul calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000 Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii. Şapte instrumente noi. Editura tehnică, Bucureşti, 1998 Mougin, Z., La qualitè, c’est facile: j’en fais tous les jours!, AFNOR, Paris, 2005 Nica, P., „Premii pentru calitate în învăţământul superior. Un posibil sistem de ierarhizare a universităţilor româneşti”, în vol. Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura „Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000. Noyé, D., Ghid practic pentru controlul calităţii. Principii, metode, mijloace. Editura Tehnică, Bucureşti, 2000 Olaru, M., „Benchmarking”. Modalităţi de creştere a capacităţii concurenţiale a firmei, Rev. Tribuna calităţii, nr.1, 1997 Olaru, M., coord. , Fundamentele ştiinţei mărfurilor, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2005 Olaru, M., Managementul calităţii, ediţia a II-a, Editura economică, Bucureşti, 1999

247

Bibliografie 34. Oprean,C., Suciu,O., Managementul calităţii mediului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2003 35. Paraschivescu, A.O., „La démarche qualité dans l’organisation ou la mutation du management”, Analele USE, Chişinău, 2006 36. Paraschivescu, A.O., Ghidul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005 37. Paraschivescu, A.O., Managementul calităţii mărfurilor alimentare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004 38. Paraschivescu,A., Bontaş, D., „Cercurile calităţii între Japonia şi România”, Revista de comerţ, nr. 9, 2005 39. Păunescu, C., Marfa şi globalizarea, Editura ASE , Bucureşti, 2004 40. Petrescu, I., Managementul mediului, Ed. Expert, Bucureşti, 2005 41. Pop, F., Analiza calităţii produselor, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004 42. Pop,F., „Managementul calităţii totale. Definire, semnificaţii”, Rev. Tribuna economică nr.12, 2000 43. Popescu, S., „Calitatea în instituţiile de învăţământ superior”, în Vol. Ghidul calităţii, Editura Universităţii, Bucureşti, 2004 44. Popescu, S., Managementul Calităţii, Vol I, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj Napoca, 1999 45. Potiè, C., Diagnosticul calităţii, Editura tehnică, Bucureşti, 2001 46. Pruteanu, O., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998 47. Purdea,D., Pop, F., „Managementul calităţii şi calitatea managementulu”, Rev. Tribuna calităţii , nr. 10, 2000 48. Rojanschi,V., ş.a., Evaluarea impactului ecologic şi auditul de mediu, Editura ASE, Bucureşti, 2004 49. Roncea,C., Auditul sistemului calităţii. Ghid practic, Editura Ceres, 1998 50. Rondelli, V., Cojocaru, S., Managementul calităţii serviciilor din turism, Ed. THR-CG, Bucureşti, 2004 51. Rusu, B., Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti ,2001 52. Sadgrove, K., Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999 53. Sârbu, R., Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor, Editura ASE, Bucureşti, 2003 54. Sârbu, R., Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, Editura ASE, Bucureşti, 1998 55. Soare, I., Colceru,Al.D., Certificarea calităţii, Ed. Tribuna Economică, 1996 56. Stanciu, I., Calimetrie, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2004 57. Stanciu, I., Calitologia- ştiinţa calităţii mărfurilor, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002 58. Stanciu, I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003 59. Teodoru, T., Asigurarea calităţii, Îndrumar metodologic. Buletin economic legislativ, nr.6, Ed. Tribuna Economică, 1998 60. Teodoru, T., Auditul sistemelor de management, Ed. Conteca, Bucureşti, 2005 61. UNCTAD/GATT/ISO, Manualul sistemului calităţii, Editura tehnică, Bucureşti, 1996 62. United Nation, Agenda 21: Programme of Action for Sustainable Development and Rio Declaration, 1993 63. Vandeville, P., Gestion et contrôle de la qualitè, AFNOR, Paris, 1985 64. Wagner, K.W., PQM-Prozess orientiertes Qualitäts-Management, Hanser Verlag, München-Viena, 2006

248

Andrei Octavian Paraschivescu - Managementul calităţii

Recommend Documents