Analisis Prospectivo BITEL

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA Y ELÉCTRICA UNIDAD DE POSTGRADO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO TRABAJO GRUPAL Semestre 2017- I

GRUPO BITEL

ANALISIS PROSPECTIVO BITEL

INTEGRANTES: 

LUIS CASTRO ALMEIDA



FRANKLIN MELGAREJO OLORTEGUI



YANETH YARI RAMOS



DANIEL MESIAS RAMIREZ

Profesora: Mag. María Peche Becerra

AGOSTO 2017

1

1.

Introducción .................................................. ............................................................. ....... 3

2.

BITEL: Evaluación del Entorno .............................................. ............................................. 4

3.

Visión ..................................................... ....................................................... ..................... 5

4.

Misión .................................................... .......................................................... .................. 5

5.

Objetivos ....................................................... .......................................................... .......... 5

6.

Valores................................................. ............................................................ .................. 5

7.

Filosofía de Negocio ................................................ ........................................................ .. 6

8.

Análisis estructural e identificación identificación de variables variables estratégicas.......................................... 7

9.

PRESENTACIÓN DE LOS ACTORES ................................................ ................................... 25

10.

Tendencia por Hipótesis ............................................... ............................................... 40

11.

Análisis morfológico ......................................................... ........................................... 47

12.

Comparativo Visión de empresa BITEL.............................................. .......................... 51

13.

Talleres de prospectiva (Análisis Grupal) .............................................. ...................... 53

14.

Balance ScoreCard ..................................................... .................................................. 55

14.5. 15.

Iniciativa de Proyecto. ........................................................ ..................................... 72 Conclusiones......................................................... ....................................................... 74

2

1.

Introducción .................................................. ............................................................. ....... 3

2.

BITEL: Evaluación del Entorno .............................................. ............................................. 4

3.

Visión ..................................................... ....................................................... ..................... 5

4.

Misión .................................................... .......................................................... .................. 5

5.

Objetivos ....................................................... .......................................................... .......... 5

6.

Valores................................................. ............................................................ .................. 5

7.

Filosofía de Negocio ................................................ ........................................................ .. 6

8.

Análisis estructural e identificación identificación de variables variables estratégicas.......................................... 7

9.

PRESENTACIÓN DE LOS ACTORES ................................................ ................................... 25

10.

Tendencia por Hipótesis ............................................... ............................................... 40

11.

Análisis morfológico ......................................................... ........................................... 47

12.

Comparativo Visión de empresa BITEL.............................................. .......................... 51

13.

Talleres de prospectiva (Análisis Grupal) .............................................. ...................... 53

14.

Balance ScoreCard ..................................................... .................................................. 55

14.5. 15.

Iniciativa de Proyecto. ........................................................ ..................................... 72 Conclusiones......................................................... ....................................................... 74

2

El caso a investigar trata del ámbito actual en la que se encuentra la empresa BITEL, así como todo el sector de telecomunicaciones en nuestro país, ya que en estos últimos años ha sufrido una gran modificación. Hablamos del ingreso al mercado de tres nuevos operadores telefónicos como son Entel, Virgin y Bitel que sin duda marca marca un hito en los modelos de gestión empresarial y las estrategias competitivas que cada empresa tendrá que utilizar para permanecer en el mercado y en lo posible liderarlo, ésa es la gran tarea. Es por eso que el tema en el que nos vamos a centrar es en la empresa Bitel y las estrategias a seguir para cumplir con sus metas de expansión de Estaciones Base a lo largo y ancho de territorio nacional.

La industria de las telecomunicaciones está viviendo una profunda transformación. El desarrollo de los servicios de transmisión de datos, internet y banda ancha está experimentando un giro hacia el concepto móvil. Esto explicado por el mayor impulso que vienen generando los servicios de conectividad de banda ancha móvil, como es la penetración al mercado de la Tecnología 4G, para ello las empresas operadoras de telefonía tienen que alinearse a las transformaciones y a los nuevos escenarios que se presentan tanto en tecnología, mercado y otros aspectos importantes.

Los modelos de gestión empresarial que se pueden aplicar en una empresa nunca antes podrían tomar gran importancia en un ambiente donde no existe mucha competencia, pero sí donde ingresa al mercado nuevas empresas que vendrían a ser nuestra competencia directa, y la preocupación trasciende aún más cuando esa nueva competencia ingresa con fuerza a posicionarse en la mente de los consumidores. Entonces es un tema que a nosotros como grupo nos interesa mucho poder investigar.

Para el presente trabajo utilizaremos lo aprendido en este curso como es el Análisis Situacional Foda, que nos permitirá vislumbrar una imagen clara y concisa del camino que tenemos por delante de esta extraeremos las variables necesarias para el análisis de la prospectiva, también utilizaremos los software Micmac (Matriz de impacto cruzado multiplicación aplicada para una clasificación) para analizar las relaciones entre las variables.

3

Para el siguiente trabajo hemos elegido la empresa Bitel perteneciente a Viettel Group para lo cual haremos una descripción de la empresa. Bitel es una marca de servicios de telecomunicaciones con la que la empresa vietnamita Viettel Telecom se identifica comercialmente en Perú y próximamente también en otros países latinoamericanos, inició sus operaciones comerciales en Perú el 10 de julio de 2014 y es el operador de telefonía móvil que cuenta con la red de fibra óptica más grande del país. En mayo de 2011, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones otorgó en concesión por 20 años la banda C de 1900 MHz a la empresa Viettel Perú S.A.C. de capitales vietnamitas, convirtiéndose en el cuarto operador de telefonía móvil del país, mediante una oferta de 1.3 millones de dólares y servicios de internet para 4025 instituciones educativas nacionales. Al año siguiente, Viettel Perú se hizo de la licencia para operar además la banda de 900 MHz, posteriormente el Ministerio de Transportes y Comunicaciones procedió con la liberación de dicha banda para iniciar sus operaciones técnicas a nivel nacional, este proceso culminó el 29 de mayo de 2014. El 10 de julio de 2014, Viettel inició operaciones comerciales bajo la marca Bitel en las principales ciudades del país, actualmente viene ofreciendo equipos 4G así como equipos de las marcas más reconocidas del mercado. Bitel es el único operador en el País que cuenta con una red de más de 18.000 kilómetros de fibra óptica lo cual garantiza una óptima calidad en la transmisión de voz y datos. Utiliza la tecnología de transmisión DWDM, para llevar datos que requieren un gran ancho de banda. Presencia en el Mercado Peruano

Actualmente Bitel tiene una presencia de 7.9 % del Mercado esto es más del doble un año atrás en el 2015, además tiene planeado llegar al 10% a finales del 2017. Actualmente posee 2.8 Millones de Líneas. Bitel es el único operador en el País que cuenta con una red de más de 18.000 kilómetros de fibra óptica lo cual garantiza una óptima calidad en la transmisión de voz y datos. Utiliza la tecnología de transmisión DWDM, para llevar datos que requieren un gran ancho de banda. Según el contrato con ZTE la empresa construyó más de 2,500 estaciones base, con la solución Uni-RUN3 de ZTE, la cual incluye una serie de productos basados en la tecnología SDR, esta puede evolucionar a la siguiente generación sin inconvenientes.

4



Ser la empresa de Telefonía Móvil de Presencia Mundial.



Ser una empresa líder de Telecomunicaciones.



Ser pionero en innovación y creación. Escuchar y entender para servir a la gente.



Ampliación de la infraestructura de nuestra red, desarrollo de nación sostenible, responsabilidad social y productos básicos.



Desarrollar y expandir los servicios en otras áreas como educación y gobierno.

BITEL desarrollando su plan de infraestructura, tiene que instalar en 2 años 2,500 estaciones bases para el 2019, en estos momentos hay 800 estaciones bases que tienen conflictos sociales, por este motivo se hace el proyecto de sensibilizar a la población sobre la utilidad de instalar antenas de telecomunicaciones. Con estos, los planes de instalar infraestructura a nivel nacional cumplirán en los plazos establecidos.

Actualmente Bitel cuenta con 21000 km de fibra óptica desplegada y 1014 Enlaces Microondas, se planea tener 1730 Estaciones Base con cobertura 4G.

La innovación es un nuevo pensamiento de un Viejo tema. Hacer las cosas de manera diferente, respetando y honrando cada idea, sin importar de donde venga. Desarrolllar un entorno creativo que fomente la innovación tanto para clientes como para empleados.

La fuerza competitiva se basa en la rápida adaptabilidad al entorno. Considerar los cambios para asegurar la adaptabilidad es una norma. Pensar y gestionar continuamente para ajustar eficientemente estrategias y estructuras operativas. 5

Desarrollar una disciplina estricta, basada en solidaridad y aceptación del trabajo duro ante la necesidad. Actuar de manera decisiva, rápida y exhaustiva.

Cada empleado tiene un papel que desempeñar en el desarrollo de esta familia. Respetar a los compañeros de trabajo inclusive a aquellos de menor rango. Hacer el trabajo en equipo para promover la responsabilidad individual y la participación. Entender que cada miembro es una parte indispensable de la organización.

Poseer una visión estratégica y de conocimiento para dominar el sistema de la organización. Comprender la raíz causa de cada problema. Profesionalizar cada etapa de trabajo para asegurar un rápido desarrollo y sostenibilidad. Simplificación de problemas complicados.

Escuchamos y tratamos de entender a cada cliente a fin de proporcionar servicios adaptados a la mayoría y ante cualquier demanda que presenten.

A medida que el desarrollo de la sociedad es la base para el crecimiento del negocio, las empresas deberían tomar medidas para mejorar e improvisar aspectos en la sociedad en la cual operan.

Los recursos humanos son la clave para el desarrollo

Cada empleado debe ser feliz y jugar un papel creativo; por lo tanto, un buen ambiente de trabajo es esencial.

6

Para el análisis del entorno de Bitel hemos realizado un análisis situacional Foda el cual nos ayudará en el desarrollo del presente trabajo, con el podremos verificar con mayor claridad la prospectiva y analizar las variables.

S A N R E T N I

S A N R E T X E

1 2 S A Z 3 E L A 4 T R 5 O F 6 7 1 2 S E D 3 A D 4 I L I B 5 E D 6 7 1 S E D 2 A D 3 I N 4 U T R 5 O P 6 O 7 1 2 S A 3 Z A N 4 E M 5 A 6 7

VARIABLES

DESCRIPCION

CODIGO

FIBRA TARIFA INFRA FACILIDAD SOLVENCIA CONVENIOS PLANILLA POCISION OFERTA PUBLICIDAD INCOMPA ORGANI DISPERCION EMERGENCIA MERCA DO 5G ALQUILER TECNOLOGIA OMV IPTV APPS COMPETENCIA RECHASO OSIPTEL PORTABILIDAD POLITICA CORRUPCION AMBIENTE

Despliegue de fibra optica a nivel nacional Planes de bajo costo Inf rae structura de Tel ecomuni caci ones (Ante nas) Facilidad de procesos internos Buena solvencia economica Varios convenios con el sector publico Planilla de trabajadores relativamente joven Falta de poscionamiento de la empresa Oferta comercial limitada Escasa publicidad Incompatibili dad con algunos equipos moviles Organizacion rigida para la toma de decision Dispercion en el manejo de proyectos Resolucion de incidencias deficiente Cre ci mi ento de me rcad o Nueva tecnologia 5G Alquiler de infraestructura pasiva Gran acercamiento al avance tecnologico Consecion de red a nuevos operadores virtuales Desarrollo de la IPTV Desarrollo de nuevas aplicaciones moviles Nuevos operadores en el mercado Rechazo de la poblacion a las antenas Supervision y fiscalizacion de OSIPTEL Portabilidad numerica Cambio de politcas para empresas privadas Influencia de negativa de la corrupcion Afectacion del impacto ambiental

B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 B08 B09 B10 B11 B12 B13 B14 B15 B16 B17 B18 B19 B20 B21 B22 B23 B24 B25 B26 B27 B28

Tabla 1: Matriz FODA

Para analizar las relaciones entre las variables se utilizó el software MicMac® (Matriz de impacto cruzado multiplicación aplicada para una clasificación) La matriz de análisis estructural que se introdujo en el software se obtuvo a través del proceso de unificación de las distintas matrices diligenciadas por cada uno de los expertos que participaron en la etapa de análisis estructural. Comparar las relaciones directas,

7

indirectas y potenciales, cobra importancia en la medida en que pueden ser asociadas en un horizonte temporal aproximado. 1 : F I B R A

1 : FIBRA 2 : TARIFA 3 : INFRA 4 : FACILIDAD 5 : SOLVENCIA 6 : CONVENIOS 7 : PLANILLA 8 : POSICION 9 : OFERTA 10 : PUBLICIDAD 11 : INCOMPA 12 : ORGANI 13 : DISPERCION 14 : EMERGEN 15 : MERCADO 16 : 5G 17 : ALQUILER 18 : TECNOLO 19 : OMV 20 : IPTV 21 : APPS 22 : COMPETEN 23 : RECHAZO 24 : OSIPTEL 25 : PORTAB 26 : POLITICA 27 : CORRUPCION 28 : AMBIENTE

0 0 3 2 3 3 0 0 3 0 0 0 2 1 3 P 3 3 2 0 0 2 0 0 0 2 0 0

2 : T A R I F A

0 0 0 0 2 0 0 2 P 2 0 0 0 0 1 P 0 1 2 0 0 P 0 3 2 0 0 0

3 : I N F R A

4 : F A C I L I D A D

5 : S O L V E N C I A

6 : C O N V E N I O S

1 0 0 2 3 3 0 2 0 0 0 0 2 1 3 P 3 3 2 2 0 2 3 1 0 2 0 3

0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 0 0 2 2 2 3 0 0 0 0 2 1 2 1 2 2 1 1 2 0 0 0 3 2 0

0 0 2 2 3 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0 2 2 2 0 0 0 1 0 0 0 P 3 1

7 : P L A N I L L A

0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

8 : P O S I C I O N

9 : O F E R T A

1 0 : P U B L I C I D A D

1 1 : I N C O M P A

1 2 : O R G A N I

1 3 : D I S P E R C I O N

1 4 : E M E R G E N

1 5 : M E R C A D O

1 6 : 5 G

1 7 : A L Q U I L E R

1 8 : T E C N O L O

1 9 : O M V

2 0 : I P T V

2 1 : A P P S

2 2 : C O M P E T E N

1 3 3 0 0 2 0 0 3 2 1 0 0 2 P P 0 0 0 2 2 P 0 0 3 2 1 0

0 3 2 0 1 0 0 3 0 2 0 0 0 0 0 3 0 0 2 2 0 2 0 0 2 0 0 0

0 0 2 0 3 1 0 3 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 2 2 1 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 P 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 0 2 2 1 0 1 0 0 0 1 2 2 0 1 2 1 0 1 1 0 0 0 3 0 0 0 0

3 3 P 0 3 3 0 3 3 3 1 0 2 2 0 3 3 3 0 3 3 P 2 2 0 3 3 0

2 0 2 2 P 1 0 0 0 0 3 P 1 0 P 0 0 3 0 0 0 2 3 P 0 0 P 0

P 0 3 0 2 0 0 2 0 0 0 P 0 3 0 0 0 0 P 0 0 0 0 0 0 2 1 1

0 0 0 3 3 1 1 2 0 0 3 0 0 0 2 3 0 0 0 2 2 1 0 0 0 2 0 2

0 2 3 0 1 0 0 2 2 0 0 0 0 2 2 3 P 0 0 0 0 2 0 P 0 0 0 0

1 3 3 0 0 0 0 2 1 0 1 0 0 0 2 P 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 3 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 3 1 0 2 2 0 2 3 0 0 0 0 0 3 0 1 0 2 0 0 0 0 3 0 3 2 1

2 3 : R E C H A Z O

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

2 4 : O S I P T E L

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3 3 0

2 5 : P O R T A B

0 P 2 0 0 0 0 3 3 3 3 0 0 0 3 3 0 0 3 0 0 3 0 3 0 0 0 0

2 6 : P O L I T I C A

0 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2

2 7 : C O R R U P C I O N

0 0 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P 0 0

2 8 : A M B I E N T E

1 0 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

© L I P S O R -E P I T A -M

I C M A C

Tabla 2: Matriz de Influencias Directas

Rango de influencias de 0 - 3, con la posibilidad de identificar influencias potenciales P: 0: Sin Influencia 1: Poca 2: Moderada Influencia 3: Fuerte Influencia P: Potencial Influencia Las relaciones entre variables implican el análisis de las condiciones de influencia y dependencia existentes entre ellas. La influencia es el grado de poder que ejerce una variable sobre las restantes que representan el sistema, y la dependencia es el grado en el cual una variable se ve afectada por las otras variables que representan el sistema.

8

Estas relaciones permiten identificar el comportamiento de las variables en un horizonte temporal de corto plazo y se obtienen a partir de la Matriz de Influencias Directas (MID) La tabla siguiente permite observar un resumen de las características más importantes Relacionadas con la matriz de influencias directas (MID).

Indicator

Value

Matrixsize

28

Numberofiterations

5

Numberofzeros

518

Numberofones

61

Numberoftwos

96

Numberofthrees

84

NumberofP

25

Total

266

Fillrate

33.92857%

© L I P S O R -E P I T A M I C M A C

De esta manera, a partir de la matriz de influencia directa, se elaboró un análisis del comportamiento de las variables según las condiciones de influencia y dependencia a corto plazo, permitiendo identificar las variables sobresalientes en ambos casos.

El primer componente para el análisis de las relaciones directas correspondió a las condiciones de influencia existentes entre las variables que representan el panorama de BITEL en el corto plazo. Valor por filas

Influencia

Buena solvencia económica

33

6.53%

2

Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)

31

6.14%

3

Falta de posicionamiento de la empresa

31

6.14%

4

Nueva tecnología 5G

29

5.74%

5

Crecimiento de mercado

25

4.95%

6

Varios convenios con el sector publico

22

4.36%

7

Cambio de políticas para empresas privadas

22

4.36%

8

Facilidad de procesos internos

21

4.16%

9

Oferta comercial limitada

21

4.16%

10

Gran acercamiento al avance tecnológico

21

4.16%

11

Concesión de red a nuevos operadores virtuales

19

3.76%

12

Nuevos operadores en el mercado

19

3.76%

13

Influencia de negativa de la corrupción

18

3.56%

14

Planes de bajo costo

17

3.37%

15

Resolución de incidencias deficiente

17

3.37%

16

Escasa publicidad

16

3.17%

N°

Variable

1

9

17

Supervisión y fiscalización de OSIPTEL

16

3.17%

18

Desarrollo de la IPTV

15

2.97%

19

Alquiler de infraestructura pasiva

14

2.77%

20

Incompatibilidad con algunos equipos

13

2.57%

21

Afectación del impacto ambiental

13

2.57%

22

Despliegue de fibra óptica a nivel nacional

12

2.38%

23

Planilla de trabajadores relativamente joven

12

2.38%

24

Dispersión en el manejo de proyectos

12

2.38%

25

Desarrollo de nuevas aplicaciones móviles

12

2.38%

26

Organización rígida para la toma de decisión

9

1.78%

27

Rechazo de la población a las antenas

8

1.58%

28

Portabilidad numérica

7

1.39%

505

100.00%

TOTAL

Tabla 3. Indicador de influencia, relaciones directas

Se observa en la Tabla anterior, la variable “Buena solvencia económica” con (6.53%), “Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)” y “Falta de posicionamiento de la empresa” con (6.14%) ambas presentan la mayor influencia en el sistema; en un cuarto lugar se encuentran “Nueva tecnología 5G” con 5.74%. Otra variable con alta influencia es “Crecimiento de mercado” con casi 5%. Partiendo de lo anterior, se hace importante mencionar que cualquier modificación en estas variables tiene un mayor efecto en el panorama de BITEL que las restantes. Sin embargo, aunque estas variables son las de mayor influencia en el sistema, no implica que estas determinen el comportamiento total del mismo, dado que el valor de la influencia de estas variables no difiere significativamente del valor de las restantes. El segundo componente para el análisis de las relaciones directas hace alusión a las condiciones de dependencia que existen entre las variables que representan al sistema a corto plazo. En la siguiente tabla se muestra el listado de variables dispuestas en forma descendiente de acuerdo a la dependencia que cada una ejerce sobre el sistema y que corresponde a la sumatoria total de los valores por columnas asignados a la Matriz de Influencias Directas (MID), entre el total de relaciones de dependencia (437). En esta tabla, a modo de ejemplo se resaltan las seis variables con mayor dependencia que están arriba de los 5.7%. Valor por columnas

Influencia

51

10.10%

2

Crecimiento de mercado Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)

38

7.52%

3


32

6.34%

4


29

5.74%

5


29

5.74%

6


29

5.74%

7


27

5.35%

8


27

5.35%

N°

Variable

1

10

9

Varios convenios con el sector publico

22

4.36%

10


22

4.36%

11


22

4.36%

12

Escasa publicidad

19

3.76%

13

19

3.76%

14

Nueva tecnología 5G Concesión de red a nuevos operadores virtuales

19

3.76%

15


16

3.17%

16


15

2.97%

17


14

2.77%

18


12

2.38%

19


9

1.78%

20


8

1.58%

21


8

1.58%

22


7

1.39%

23


6

1.19%

24


6

1.19%

25


5

0.99%

26


5

0.99%

27


5

0.99%

28


4

0.79%

505

100.00%

TOTAL

Tabla 4. Indicador de dependencia, relaciones directas

En la tabla anterior se indica que la variable “Crecimiento de mercado” con un (10.10%) Y “Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)” con un (7.52%) se encuentran en los primeros lugares, lo cual demuestra que estas variables que pertenecen a la primera en la dimensión externa y la otra interna de la empresa, son las más influenciadas por el Sistema. En el tercer lugar se tiene “Despliegue de fibra óptica a nivel nacional” (6.34%). Con base en el análisis de relaciones directas se genera un plano mostrado en la gráfica siguiente, que permite observar la ubicación de las variables, de acuerdo a sus condiciones de influencia y dependencia. Este plano se divide en cuatro zonas, que permiten la agrupación de las variables con características similares, como se observa a continuación.

11

Grafica 1. Plano de influencias/dependencias directas









Zona de poder: Las variables ubicadas en esta zona son: 5G, POLITICA, CONVENIOS,

ACERCAMIENTO A LA TECNOLOGIA, OFERTA, POCISION, FACILIDAD que son denominadas motrices, debido a que son muy influyentes y poco dependientes. Zona de conflicto: Las variables ubicadas en esta zona son SOLVENCIA, MERCADO, INFRAESTRUCTURA, denominadas de enlace. Estas variables son muy influyentes y muy dependientes, razón por la cual se consideran de naturaleza inestable; cualquier acción sobre ellas repercutirá sobre las otras variables y tendrá un efecto “búmeran” sobre ellas mismas, lo cual amplificará o desactivará el impulso inicial. Zona de salida: Las variables ubicadas en esta zona es DESPLIEGUE DE FIBRA OPTICA, COMPETENCIA, PORTABILIDAD se denominan resultantes ya que su evolución se explica por las variables motrices y de conflicto. Estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Zona de problemas autónomos: Las variables ubicadas en esta zona son: OSIPTEL, IPTV, OFERTA, PUBLICIDAD, OMV, EMERGENCIA, CORRUPCION, TARIFA, INCOMPATIBILIDAD, APPS, PLANILLA, ALQUILER DE INFRAESTRUCTURA, AMBIENTE, DESPERCION, RECHAZO, ORGANIZACIÓN. Se denominan excluidas ya que constituyen tendencias fuertes o factores relativamente autónomos y no son determinantes para al futuro.

Estas relaciones permiten identificar el comportamiento de las variables en un horizonte temporal de mediano plazo y se obtienen a partir de la Matriz de Influencias Indirectas (MII). La MII es resultado de un procesamiento de la Matriz de Influencias Directas realizado a través del software MicMac®, hasta que ésta logra su estado estable, es decir, cuando cualquier variación en el tiempo no ocasiona cambios en las condiciones de influencia y dependencia de las variables. A continuación, se muestran los resultados obtenidos.

12

A R B I F : 1

A F I R A T : 2

A R F N I : 3

D A D I L I C A F : 4

A I C N E V L O S : 5

S O I N E V N O C : 6

A L L I N A L P : 7

N O I C I S O P : 8

A T R E F O : 9

D A D I C I L B U P : 0 1

A P M O C N I : 1 1

N O I C R E P S I D : 3 1

I N A G R O : 2 1

N E G R E M E : 4 1

1 : FIBRA

3 1 77 9 24

1 5 88 0 37

3 10 5 6 69

6 2 93 0

2 5 21 9 73

1 73 4 1 98

4 6 40 4 1

2 6 14 7 7 2 2 4 5 95 8 6

21 5 43 3 2

32 0 84 7

5 4 91 4

6 2 9 30

1 4 5 93 2 0

2 : TARIFA

4 3 29 2 00

2 1 68 0 63

4 2 27 8 5 6

8 6 98 4

3 4 40 9 95

2 3 64 3 46

6 3 31 0 6

3 5 67 2 0 2 3 3 6 35 0 3

29 3 24 8 2

43 3 77 2

7 6 02 2

8 6 9 84

1 9 8 71 8 7

3 : INFRA

7 0 0 8 4 25

3502159

6 86 1 8 3 7

1 3 9 83 8

5 5 7 7 4 12

3825969

1 02 3 4 6 4

5 76 4 8 6 3

4 7 4 6 51 8

704730

1 21 8 3 2

1 3 98 3 8

3 2 1 0 59 6

4 : FACILIDAD

4 5 17 7 29 2 2 3 0 48 1 4 4 1 5 45 1 1 0 0 48 5 3 5 8 70 7 5 2 4 83 3 23

6 5 77 9 5

3 6 94 1 7 9 3 4 58 0 74 3 0 4 0 65 0 4 6 1 91 6

8 3 91 6

9 9 7 56

2 0 7 79 3 8

5 : SOLVENCIA

7 6 3 8 3 74 3 7 9 6 8 6 7 7 4 5 6 4 7 6 1 5 5 4 02 6 0 7 7 2 3 8 4 1 7 8 5 0 2 1 1 1 2 9 05 6 2 8 0 0 8 9 5 8 9 4 9 8 4 5 1 5 4 2 28 7 6 8 0 1 1 1 3 4 6 7 8 1 5 5 4 0 2 3 4 9 2 1 3 8

6 : CONVENIOS

6 0 9 5 0 27 3 0 3 8 3 1 6 5 9 5 2 6 77 1 2 1 8 7 4 4 8 4 4 2 69 3 3 3 0 6 4 3

888673

5 0 1 4 9 60 4 7 1 2 4 6 0 4 1 2 2 21 8 6 1 5 0 1 7 1 0 6 0 7 0 1 2 18 7 4 2 7 9 2 9 3 7

7 : PLANILLA

2 5 67 2 27

3 7 52 6 4

2 0 91 3 8 4

8 : POSICION

7 1 3 6 4 28 3 5 6 2 7 0 1 6 9 7 1 6 30 1 4 2 7 6 4 5 6 7 9 9 07 3 8 9 8 5 8 6 1 0 4 1 8 78 5 8 8 2 7 4 3 5 5 3 6 7 40 4 8 3 0 3 4 4 7 1 6 2 2 4 1 2 4 41 6 1 4 2 7 6 4 3 2 6 6 1 1 3

9 : OFERTA

5 0 5 2 0 23

10 : PUBLICIDAD

3 4 84 7 21 1 7 4 4 89 3 3 4 0 8 85 3

11 : INCOMPA

3 1 28 0 93 1 5 6 6 14 9 3 0 6 21 4 6

6 0 97 2

2 4 92 4 80 1 7 0 5 65 2

4 5 57 7 8

2 5 79 8 0 2 2 43 0 75 1 2 1 2 37 9 8 3 1 64 7 0

12 : ORGANI

1 6 97 5 71

1 6 6 2 3 44

4 4 90 0

1 3 39 3 64

2 4 85 0 7

1 3 75 5 2 1 1 2 8 14 3 6 1 1 40 2 10

1 79 2 85

13 : DISPERCION

2 9 84 1 19 1 4 7 5 22 9 2 9 1 5 66 3

6 4 14 6

2 3 66 1 68 1 6 3 7 93 4

4 3 52 7 5

2 4 45 5 2 2 2 2 90 8 56 2 0 1 7 17 7 3 0 6 74 0

5 5 83 6

14 : EMERGEN

4 5 08 3 29 2 2 4 6 85 9 4 4 1 84 0 6

9 2 83 4

3 5 87 7 31 2 4 6 7 60 4

6 5 78 6 7

3 7 03 3 3 3 3 49 2 51 7 3 0 5 94 9 5 4 5 92 2 4

8 0 56 4

9 2 8 34

2 0 7 93 6 2

15 : MERCADO

5 3 4 2 4 98

2666486

5 22 2 6 0 6

4 2 5 9 5 95

2920523

778651

4 4 0 6 4 49

4 1 4 6 3 25

3616217

5 39 9 9 8

92734

1 0 6 5 04

2445049

16 : 5G

6 3 8 4 2 79

3 1 8 76 9 4

6 23 6 4 3 0 1 2 7 0 1 6 5 0 8 3 7 59

3 4 9 30 7 9

930149

5268145

4 9 58 6 6 9 4 3 2 3 6 18

6 4 5 03 4

1 1 11 5 2

1 27 0 1 6

29 2 4 8 4 8

17 : ALQUILER

3 7 45 7 42 1 8 6 4 45 9 3 6 6 02 3 4

2 9 81 1 42 2 0 5 0 25 1

5 4 52 9 2

3 0 81 8 1 8 2 89 8 55 7 2 5 3 58 2 9 3 8 08 4 9

6 5 43 4

7 5 0 70

1 7 2 06 9 8

18 : TECNOLO

5 5 6 8 2 47

2782461

5 45 0 2 3 1

1 0 9 41 6

4 4 3 0 5 81

3038668

811653

4 5 8 0 1 09

4 3 1 5 3 74

3776501

5 64 6 1 6

95442

1 0 9 4 16

2553034

19 : OMV

4 2 02 0 09

2 0 95 0 13

4 10 5 5 45

8 5 52 8

3 3 45 6 76

2 29 5 0 14

6 1 34 0 0

3 4 60 1 0 5 3 2 5 53 8 9

28 4 08 1 8

42 2 84 6

7 3 99 6

8 5 5 28

1 9 2 20 6 1

20 : IPTV

4 2 08 8 27

2 0 99 5 22

4 10 5 8 62

8 3 43 6

3 3 47 1 00

2 29 9 0 34

6 1 30 4 6

3 4 71 5 1 9 3 2 6 03 6 1

28 4 67 3 7

42 3 33 4

7 3 03 2

8 3 4 36

1 9 2 65 2 1

21 : APPS

3 0 89 2 28

1 5 46 4 38

3 0 21 2 1 1

6 0 30 4

2 4 60 3 64

1 6 85 8 34

4 4 93 9 4

2 5 52 2 0 2 2 4 0 40 2 2

20 9 91 8 6

31 3 98 4

5 3 03 8

6 0 3 04

1 4 1 84 2 1

22 : COMPETEN

4 4 98 7 29 2 2 4 3 03 5 4 4 0 03 2 2

9 2 29 6

3 5 83 5 13 2 4 5 9 77 5

6 5 62 0 0

3 7 04 2 6 5 3 48 4 48 0 3 0 4 61 4 5 4 5 56 1 6

7 9 97 2

9 2 2 96

2 0 6 33 9 8

23 : RECHAZO

2 5 27 7 28

1 2 6 42 4 5

2 46 8 6 10

4 9 13 4

2 0 08 2 54

1 3 7 75 1 0

3 6 85 0 9

2 0 82 5 7 5

1 95 6 70 5

1 7 14 6 99

2 5 5 38 2

4 3 05 0

4 9 1 34

1 1 5 84 9 2

24 : OSIPTEL

3 3 40 7 32

1 6 6 55 5 8

3 25 9 7 75

6 8 14 2

2 6 57 7 26

1 8 2 26 8 2

4 8 83 5 5

2 7 53 8 9 3

25 8 80 5 6

2 25 8 19 1

3 3 42 8 7

5 8 83 0

6 8 1 42

1 5 2 69 4 6

25 : PORTAB

2 0 02 2 33

1 0 01 6 68

1 9 52 2 1 3

3 9 88 0

1 5 91 6 23

1 0 86 6 93

2 9 23 9 6

1 6 47 2 5 7 1 5 4 90 1 8

13 5 04 1 5

19 6 62 9

3 4 64 8

3 9 8 80

9 0 88 2 5

26 : POLITICA

5 7 3 9 0 43

2864074

5 6 18 3 0 4

1 1 6 4 38

4568182

3 1 3 87 6 4

836702

4 7 2 5 7 47

3 8 96 2 5 6

5 8 4 7 81

101450

1 1 6 43 8

2645100

1 2 6 01 5 4

2 5 2 8 55 9

8 2 49 0 9

2 51 5 7 57

4 9 5 2 28 3

6 1 93 2

1 0 3 05 8 6 8 79 8

1 0 6 50 4

7 5 07 0

2 0 32 2 78

4 0 2 51 8 7

1 4 1 58 5 3

5 4 3 24 7 9

1 95 6 84 1

2 6 7 81 1

6 1 9 32

1 1 9 36 4 9

2 75 9 7 3 1

737968

4 1 6 3 0 37

5 15 0 5 4

89570

1 0 3 0 58

2 3 3 0 35 0

5 0 84 3 0

2 8 70 8 4 8 2 7 11 1 86 2 3 6 5 53 8 3 4 9 05 9

6 0 21 8

6 8 7 98

1 5 9 44 0 0

5 3 33 4

6 0 9 72

1 4 3 21 9 9

3 6 59 3

4 4 9 00

7 9 46 1 7

6 4 8 75

1 3 7 71 8 2

4453888

3 4 36 6 0 9

5 1 33 0

2 7 75 8 95 1 8 9 7 58 5

9 4 26 0 4

3 9 3 23 6 6

1 7 32 2 28

27 : CORRUPCION 4 8 00 4 91 2 3 9 6 51 7 4 6 9 8 86 9

9 7 89 4

3 8 16 3 40 2 6 2 7 1 06

7 0 13 6 0

3 9 45 9 0 5 3 7 22 8 05 3 2 5 4 8 09 4 8 5 9 6 6

8 5 23 4

9 7 8 94

2 2 1 06 2 7

3 2 60 2 53 1 6 2 0 06 3 3 1 8 07 1 8

6 4 06 8

2 5 95 5 94 1 7 8 7 23 5

4 7 38 5 1

2 6 83 5 3 4 2 52 0 24 3 2 2 0 02 5 9 3 2 98 3 6

5 5 98 6

6 4 0 68

1 4 9 12 7 9

28 : AMBIENTE

O D A C R E M : 5 1

G 5 : 6 1

R E L I U Q L A : 7 1

O L O N C E T : 8 1

V M O : 9 1

V T P I : 0 2

S P P A : 1 2

N E T E P M O C : 2 2

O Z A H C E R : 3 2

L E T P I S O : 4 2

B A T R O P : 5 2

A C I T I L O P : 6 2

N O I C P U R R O C : 7 2

E T N E I B M A : 8 2

1 : FIBRA

3967760 1361506 1310015 1969379 2258714 1957243 1186866 2699314 207272 283045 3005094

546268

618844

680479

2 : TARIFA

5409473 1855926 1781968 2675021 3078996 2669912 1614296 3677846 281339 388083 4101421

740620

841062

929405

3 : INFRA

8759083 3001039 2887755 4344332 4979435 4313549 2616258 5953654 459232 630877 6636350 1210448 1361147 1497427

4 : FACILIDAD

5634393 1948080 1865257 2797443 3192396 2766072 1689591 3802862 295843 408319 4247563

5 : SOLVENCIA

9530535 3277219 3151933 4722008 5423695 4699621 2848123 6470475 498965 692969 7221474 1314135 1472451 1636449

6 : CONVENIOS

7610157 2608757 2511729 3772414 4330794 3750441 2274587 5172713 398752 547588 5764611 1048988 1180830 1304585

7 : PLANILLA

3204075 1109214 1063191 1599015 1812925 1567287

8 : POSICION

8917295 3056479 2942644 4415966 5080910 4402036 2662531 6064816 466165 643810 6761253 1227684 1382355 1529167

9 : OFERTA

6335103 2158775 2081764 3142789 3602258 3114324 1892338 4304707 333024 448660 4793938

878611

986013

1080589

10 : PUBLICIDAD

4356533 1488748 1435640 2160868 2483216 2151780 1301904 2968723 227066 314028 3307658

599803

678115

744292

11 : INCOMPA

3917151 1338777 1288528 1943938 2228320 1931165 1170643 2662571 205835 279562 2971231

540276

607717

668788

12 : ORGANI

2114767

110378 152216 1573826

297023

326054

364511

13 : DISPERCION

3722914 1281822 1234240 1853969 2117284 1830383 1117457 2522080 195325 267130 2807822

516317

577047

639508

14 : EMERGEN

5644247 1933456 1861791 2801037 3207217 2774666 1687388 3830110 296203 403201 4265185

784575

877491

965547

15 : MERCADO

6683758 2283479 2201668 3311140 3805003 3291903 1995857 4540550 352457 481584 5069481

922442

16 : 5G

7987609 2739727 2632875 3952014 4548263 3943547 2386116 5422936 417844 575005 6050992 1098640 1234979 1371577

17 : ALQUILER

4681725 1603192 1545956 2321150 2665395 2304878 1400017 3179300 246373 336982 3545625

647307

18 : TECNOLO

6959377 2379557 2293069 3459200 3959329 3426267 2083810 4731003 366031 499050 5277355

960314

19 : OMV

5245750 1793614 1730557 2601591 2988658 2584580 1567967 3568281 275625 379932 3979585

723274

812295

897410

20 : IPTV

5257787 1802489 1735444 2601090 2996442 2596803 1569564 3576322 275224 377171 3985372

724029

815081

902946

21 : APPS

3872218 1322655 1272419 1917513 2203779 1910323 1156389 2631845 202991 274272 2932562

534609

601005

662448

22 : COMPETEN

5627139 1924868 1855852 2791336 3202578 2770754 1682415 3822370 296279 403501 4262753

779130

871745

961983

23 : RECHAZO

3157134 1079600 1041926 1568597 1800102 1558305

434877

492027

540481

24 : OSIPTEL

4167538 1427026 1377128 2065616 2377414 2057419 1244215 2838533 217920 302083 3162524

573322

646472

714324

25 : PORTAB

2490956

129496 181456 1896522

340631

387658

425602

26 : POLITICA

738921

853054

704830

821759

1056323 1192711 1031163

1234291 1420049 1231817

964026

637732

945244

743581

2157771 167833 229193 2399474

1415370

2150957 165939 224102 2396617

1701183

781125

449041

867438

496287

967994

549079

1032489 1143667

724683

803335

1081115 1189039

7188311 2457676 2366248 3562940 4088195 3537029 2147620 4881637 377371 511323 5436746

997052

27 : CORRUPCION 6004043 2059384 1979191 2975141 3412442 2955751 1794212 4076088 313218 431118 4539368

829264

933744

1029239

4072520 1399618 1344285 2013851 2315742 2006734 1215879 2760273 213404 297527 3084441

559809

626195

701154

28 : AMBIENTE

1116196 1230251

Tabla 5: Matriz de Influencias Indirectas

13

El primer componente para el análisis de las relaciones indirectas corresponde a las condiciones de influencia existentes entre las variables que representan el panorama a mediano plazo. En la tabla siguiente se muestran el listado de variables, dispuestas en forma descendente de acuerdo a la influencia que cada una ejerce sobre el sistema y que corresponde a la sumatoria total de los valores por filas asignados a la matriz de influencias indirectas (MII), entre el total de relaciones de influencias ( 1683854730). En esta tabla, a modo de ejemplo se resaltan las 4 variables con mayor influencia que pasan el 5%. N°

VARIABLE

VALOR POR FILAS

INFLUENCIA

1


105255300

6.25%

2

Falta de posicionamiento de la empresa Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas) Nueva tecnología 5G

98486350

5.85%

96710550 88163000

5.74% 5.24%

84033960

4.99%

6 7

Varios convenios con el sector publico Cambio de políticas para empresas privadas Gran acercamiento al avance tecnológico

79303750 76850250

4.71% 4.56%

8


73765610

4.38%

9


69881750

4.15%

10


66274020

3.94%

11


62279080

3.70%

12


62173140

3.69%

13


62112740

3.69%

14


59743080

3.55%

15

58057530

3.45%

16

Desarrollo de la IPTV Concesión de red a nuevos operadores virtuales

57952050

3.44%

17


51686360

3.07%

18

Escasa publicidad

48127600

2.86%

19


46062850

2.74%

20


44938420

2.67%

21


43833260

2.60%

22


43223100

2.57%

23


42708960

2.54%

Dispersión en el manejo de proyectos Planilla de trabajadores relativamente 25 joven 26 Rechazo de la población a las antenas

41120020

2.44%

35352050 34879940

2.10% 2.07%

27

27551430

1.64%

23328580

1.39%

1683854730

100.00%

3 4 5

24

28

Portabilidad numérica Organización rígida para la toma de decisión TOTAL

Tabla 6. Indicador de influencia, relaciones indirectas

14

Al observar la presente Tabla y al comparar los resultados de influencia con los obtenidos en el corto plazo se concluye que: en primer lugar, la variable “ Buena solvencia económica ” con un (6.25%) en primer lugar así como “Falta de posicionamiento de la empresa ” y “Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas) ” con un (5.85% y 5.74% respectivamente) presentan la mayor influencia en el sistema, en un cuarto lugar se encuentra “Nueva tecnología 5G” (5.24%). Lo anterior, permite concluir que las tres variables con mayor influencia en el mediano y corto plazo se mantienen. El segundo componente para el análisis de las relaciones indirectas hace alusión a las condiciones de dependencia que existen entre las variables que representan al sistema a mediano plazo. En la tabla siguiente se muestra el listado de variables dispuestas en forma descendente de acuerdo a la dependencia que cada una ejerce sobre el sistema y que corresponde a la sumatoria total de los valores por columnas asignados a la Matriz de influencias indirectas (MII), entre el total de relaciones de dependencia (1683854730). En esta tabla, a modo de ejemplo se resaltan las cinco variables con mayor dependencia. N°

VARIABLE

1 Crecimiento de mercado 2 Despliegue de fibra óptica a nivel nacional 3 Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas) 4 Portabilidad numérica 5 Nuevos operadores en el mercado 6 Falta de posicionamiento de la empresa 7 Buena solvencia económica 8 Oferta comercial limitada 9 Concesión de red a nuevos operadores virtuales 10 Escasa publicidad 11 Gran acercamiento al avance tecnológico 12 Desarrollo de la IPTV 13 Varios convenios con el sector publico 14 Planes de bajo costo 15 Resolución de incidencias deficiente 16 Nueva tecnología 5G 17 Alquiler de infraestructura pasiva 18 Desarrollo de nuevas aplicaciones móviles 19 Afectación del impacto ambiental 20 Influencia de negativa de la corrupción 21 Cambio de políticas para empresas privadas 22 Planilla de trabajadores relativamente joven 23 Incompatibilidad con algunos equipos 24 Supervisión y fiscalización de OSIPTEL 25 Rechazo de la población a las antenas 26 Facilidad de procesos internos 27 Dispersión en el manejo de proyectos 28 Organización rígida para la toma de decisión

VALOR POR FILAS

INFLUENCIA

152519400 122035200 119308000 115476800 103584300 100411800 97077430 94467660 86772260 82615490 75629970 75135750 66724690 60830610 56003290 52284660 50319660 45596620 26131280 23648530 21059610 17799910 12347320 10963790 7993404 2482043 2482043 2153291

9.06% 7.25% 7.09% 6.86% 6.15% 5.96% 5.77% 5.61% 5.15% 4.91% 4.49% 4.46% 3.96% 3.61% 3.33% 3.11% 2.99% 2.71% 1.55% 1.40% 1.25% 1.06% 0.73% 0.65% 0.47% 0.15% 0.15% 0.13%

TOTAL 1683854811

100.00%

Tabla 7. Indicador de dependencia, relaciones indirectas

15

Al comparar los resultados de influencia con los obtenidos en el corto plazo se concluye que: “Crecimiento de mercado” (9.96%) ocupa el primer lugar, seguido de “ Despliegue de fibra óptica a nivel nacional” con un (7.25%), en un tercer lugar “Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas) ” con un (7.09%). Finalmente, las variables que ocupan el cuarto y quinto lugar son “ Portabilidad numérica” (6.86%) y “Nuevos operadores en el mercado” (6.15%) respectivamente. Con base e n el análisis de relaciones indirectas se genera un plano (ver gráfica No. 2), que permite observar la ubicación de las variables, de acuerdo a sus condiciones de influencia y dependencia. Este plano se divide en cuatro zonas, que permiten la agrupación de las variables con características similares, como se observa a continuación:

Grafica 2. Plano de influencias/dependencias indirectas









Zona de poder: Las variables ubicadas en esta zona son: 5G, POLITICA, CORRUPCION,

CONVENIOS, ACERCAMIENTO A LA TECNOLOGIA. Zona de conflicto: Las variables ubicadas en esta zona son SOLVENCIA, MERCADO, INFRAESTRUCTURA, POSICION DE MERCADO, INFRAESTRUCTURA. Zona de salida: Las variables ubicadas en esta zona son DESPLIEGUE DE FIBRA OPTICA, OMV, PORTABILIDAD, COMPETENCIA, PUBLICIDAD, OMV. Zona de problemas autónomos: Las variables ubicadas en esta zona son: OFERTA, OSIPTEL, IPTV, TARIFA, EMERGENCIA, INCOMPATIBILIDAD, ALQUILER, DISPERCION, FACILIDAD, AMBIENTE, RECHAZO, PLANILLA, ORGANIZACION.

Las relaciones potenciales permiten hacer un análisis de lo que se presume pasará en el futuro puesto que integra relaciones que surgirán más adelante y que por lo tanto no ejercerán su influencia en el sistema más que en el muy largo plazo .Estas relaciones se obtienen a partir de la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP), que corresponde a una variación de la Matriz de Influencias Directas (MID), la cual implica sustituir las valoraciones consideradas como potenciales por directas en su mayor nivel. Esta situación se hace evidente en la tabla 16

siguiente que permite observar un resumen de las características más importantes relacionadas con la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP). De esta manera, a partir de la matriz de influencia directa, se elaboró un análisis del comportamiento de las variables según las condiciones de influencia y dependencia en el largo plazo, permitiendo identificar las variables sobresalientes en ambos casos.

Indicator

Value

Matrixsize

28

Numberofiterations

5

Numberofzeros

518

Numberofones

61

Numberoftwos

96

Numberofthrees

109

NumberofP

0

Total

266

Fillrate

33.92857%

© L I P S O R -E P I T A -M I C M A C

Características de la MIDP

Valor por filas

Influencia


44

7.59%

36

6.21%

3

Buena solvencia económica Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)

34

5.86%

4


31

5.34%

5


31

5.34%

6


28

4.83%

7


28

4.83%

8


24

4.14%

9


24

4.14%

10

22

3.79%

11

Varios convenios con el sector publico Concesión de red a nuevos operadores virtuales

22

3.79%

12


22

3.79%

13


21

3.62%

14


21

3.62%

15


20

3.45%

16


17

2.93%

17


17

2.93%

18

Escasa publicidad

16

2.76%

19


15

2.59%

20


15

2.59%

N°

Variable

1 2

17

21


15

2.59%

22


13

2.24%

23


13

2.24%

24


12

2.07%

25


12

2.07%

26


12

2.07%

27


8

1.38%

28


7

1.21%

580

100.00%

TOTAL

Tabla No. 8 Indicador de influencia, relaciones potenciales

El primer componente para el análisis de las relaciones directas potenciales corresponde a las condiciones de influencia existentes entre las variables que representan el sistema BITEL, a largo plazo. En la tabla siguiente se muestra el listado de variables, dispuestas en forma descendente de acuerdo a la influencia que cada una ejerce sobre el sistema y que corresponde a la sumatoria total de los valores por filas asignados a la matriz de influencias directas potenciales (MIDP), entre el total de relaciones de influencias (580). En esta tabla, a modo de ejemplo se verifican las seis variables con mayor influencia. Al observar la tabla siguiente y al comparar los resultados de influencia con los obtenidos en el corto y mediano plazo se concluye que: “Nueva tecnología 5G” (7.59%), “Buena solvencia económica” (6.21%), “Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)” (5.86%), “Falta de posicionamiento de la empresa” y “Crecimiento de mercado” ambos con (5.34%) se mantienen entre las cinco con mayor influencia. Finalmente, las variables que ocupan el sexto y séptimo lugar con (4.83%) son “Nuevos operadores en el mercado” y “Cambio de políticas para empresas privadas” que se posicionan por primera vez.

Valor por columnas

Influencia

57

9.83%

3

Crecimiento de mercado Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)

41

7.07%

8


36

6.21%

1


35

6.03%

16


34

5.86%

25


32

5.52%

5


29

5.00%

22


29

5.00%

18


27

4.66%

6

25

4.31%

19

Varios convenios con el sector publico Concesión de red a nuevos operadores virtuales

25

4.31%

2


24

4.14%

17


23

3.97%

N°

Variable

15

18

9


22

3.79%

14


22

3.79%

10

Escasa publicidad

19

3.28%

20


19

3.28%

21


12

2.07%

26


9

1.55%

27


9

1.55%

4


8

1.38%

11


8

1.38%

13


8

1.38%

24


7

1.21%

7


6

1.03%

12


5

0.86%

28


5

0.86%

23


4

0.69%

580

100.00%

TOTAL

Tabla 9. Indicador de dependencia, relaciones potenciales

El segundo componente para el análisis de las relaciones directas potenciales hace alusión a las condiciones de dependencia que existen entre las variables que representan al sistema a largo plazo. En la tabla anterior se muestra el listado de variables dispuestas en forma descendiente de acuerdo a la dependencia que cada una ejerce sobre el sistema y que corresponde a la sumatoria total de los valores por columnas asignados a la matriz de influencias directas potenciales (MIDP), entre el total de relaciones de dependencia (580). Al observar la tabla anterior y al comparar los resultados de dependencia con los obtenidos en el corto y mediano plazo se concluye que: “Crecimiento de mercado” (9.83%) y “Infraestructura de Telecomunicaciones (Antenas)” (7.07%) ocupan el primero y segundo lugar respectivamente y se mantienen entre las cinco con mayor influencia. Finalmente, las variables que ocupan el tercero, cuarto y quinto lugar son “Falta de posicionamiento de la empresa” (6.21%), “Portabilidad numérica” (5.8%), y finalmente, aparece “Despliegue de fibra óptica a nivel nacional” (6.03%). Con base en el análisis de relaciones directas potenciales se genera un plano como se puede ver en la gráfica siguiente, que permite observar la ubicación de las variables, de acuerdo a sus condiciones de influencia y dependencia. Este plano se divide en cuatro zonas, que permiten la Agrupación de las variables con características similares, como se observa a Continuación:

19

Grafica 3. Plano de influencias/dependencias potencialmente directas



Zona de poder: Las variables de esta zona son: SOLVENCIA, POLITICA, COMPETENCIA.



Zona



Zona de salida: La variable de esta zona es: PORTABILIDAD, FIBRA.



variables ubicadas en esta zona son: MERCADO, INFRAESTRUCTURA, POCISION, 5G. de

conflicto: Las

Zona de problemas autónomos: Las variables ubicadas en esta zona son: TECNOLOGIA, CORRUPCION, OSIPTEL, TARIFA, CONVENIOS, OMV, PUBLICIDAD, IPTV, FACILIDAD, AMBIENTE, PLANILLA, EMERGENCIA, ALQUILER DE INFRAESTRUCTURA, APPS, DISPERCION, INCOMPATIBILIDAD, RECHAZO, ORGANIZACION.

Por otra parte, bajo el mismo análisis de influencias y dependencias se genera la gráfica siguiente, bajo el cual se hace posible identificar los desplazamientos ocasionados entre el corto, mediano y largo plazo.

Grafica 4. Plano desplazamiento influencias/dependencias directas/indirectas/potencialmente directas/potencialmente indirectas

20

Con el objeto de realizar una síntesis del comportamiento del sistema en el tiempo de acuerdo con las condiciones de influencia y dependencia, se construyeron las dos gráficas siguientes en los que se pueden observar los cambios de posición de las variables según el tipo de relación, la cual puede ser directa, indirecta o potencial. En la gráfica siguiente es posible observar el comportamiento de las variables según el índice de influencia, que del corto al mediano plazo el 82.14% de las variables sufren un cambio de posición (el 46.43% aumenta su influencia y el 35.71% la disminuye); sin embargo, el sistema no sufre una variación significativa en el comportamiento, debido a que este cambio no es brusco. Ahora, al analizar los cambios del mediano al largo plazo, se puede observar que el 85.71% de las variables sufren un cambio de posición (el 32.14% aumenta su influencia y el 53.57% la disminuye) Es importante resaltar que dos variables cambiaron significativamente su influencia en el mediano al largo plazo: “COMPETENCIA”, “ORGANIZACIÓN”, “OSIPTEL”, en cuanto a “OMV” decae en corto plazo pero aumenta en influencia a largo plazo. Rank

Variable

Variable

Variable

1

5-SOLVENCIA

5-SOLVENCIA

16-5G

2

3-INFRA

8-POSICION

5-SOLVENCIA

3

8-POSICION

3-INFRA

3-INFRA

4

16-5G

16-5G

8-POSICION

5

15-MERCADO

6-CONVENIOS

15-MERCADO

6

6-CONVENIOS

26-POLITICA

22-COMPETEN

7

26-POLITICA

18-TECNOLO

26-POLITICA

8

4-FACILIDAD

15-MERCADO

9-OFERTA

9

9-OFERTA

9-OFERTA

18-TECNOLO

10

18-TECNOLO

27-CORRUPCION

6-CONVENIOS

11

19-OMV

14-EMERGEN

19-OMV

12

22-COMPETEN

4-FACILIDAD

24-OSIPTEL

13

27-CORRUPCION

22-COMPETEN

4-FACILIDAD

14

2-TARIFA

2-TARIFA

27-CORRUPCION

15

14-EMERGEN

20-IPTV

2-TARIFA

16

10-PUBLICIDAD

19-OMV

14-EMERGEN

17

24-OSIPTEL

17-ALQUILER

17-ALQUILER

18

20-IPTV

10-PUBLICIDAD

10-PUBLICIDAD

19

17-ALQUILER

24-OSIPTEL

1-FIBRA

20

11-INCOMPA

28-AMBIENTE

12-ORGANI

21

28-AMBIENTE

1-FIBRA

20-IPTV

22

1-FIBRA

11-INCOMPA

11-INCOMPA

23

7-PLANILLA

21-APPS

28-AMBIENTE

24

13-DISPERCION

13-DISPERCION

7-PLANILLA 13-DISPERCION

25

21-APPS

7-PLANILLA

26

12-ORGANI

23-RECHAZO

21-APPS

27

23-RECHAZO

25-PORTAB

23-RECHAZO

28

25-PORTAB

12-ORGANI

25-PORTAB


Grafica N°5: Comportamiento de Variables según índice de influencia

En la gráfica siguiente se puede observar el comportamiento de las variables según el índice de dependencia. Del corto al mediano plazo el 85.71% sufre un cambio de posición (46.43% aumenta la dependencia y 39.29% la disminuye), es importante resaltar que dos variables registran movimiento significativos en aumento de su influencia estas son los “AMBIENTE”, “CORRUPCION” lo que implica que el sistema sufre una variación significativa en el comportamiento. En relación a los cambios del mediano al largo plazo, se identifican tres variables que mantienen su posición en el nivel de dependencia, las cuales son: “MERCADO”, “SOLVENCIA”, “APPS”; sin embargo, el 78.57% sufre un cambio de posición (el 42.86% de las variables aumenta su dependencia y en el 35.71% disminuye).

21

Rank

Variable

Variable

Variable

1

15-MERCADO

15-MERCADO

15-MERCADO

2

3-INFRA

1-FIBRA

3-INFRA

3

1-FIBRA

3-INFRA

8-POSICION 1-FIBRA

4

5-SOLVENCIA

25-PORTAB

5

22-COMPETEN

22-COMPETEN

16-5G

6

25-PORTAB

8-POSICION

25-PORTAB

7

8-POSICION

5-SOLVENCIA

5-SOLVENCIA

8

18-TECNOLO

9-OFERTA

22-COMPETEN

9

6-CONVENIOS

19-OMV

18-TECNOLO

10

9-OFERTA

10-PUBLICIDAD

6-CONVENIOS

11

14-EMERGEN

18-TECNOLO

19-OMV

12

10-PUBLICIDAD

20-IPTV

2-TARIFA

13

16-5G

6-CONVENIOS

17-ALQUILER

14

19-OMV

2-TARIFA

9-OFERTA

15

20-IPTV

14-EMERGEN

14-EMERGEN 10-PUBLICIDAD

16

2-TARIFA

16-5G

17

17-ALQUILER

17-ALQUILER

20-IPTV

18

21-APPS

21-APPS

21-APPS

19

26-POLITICA

28-AMBIENTE

26-POLITICA

20

4-FACILIDAD

27-CORRUPCION

27-CORRUPCION

21

13-DISPERCION

26-POLITICA

4-FACILIDAD

22

24-OSIPTEL

7-PLANILLA

11-INCOMPA

23

7-PLANILLA

11-INCOMPA

13-DISPERCION

24

27-CORRUPCION

24-OSIPTEL

24-OSIPTEL

25

11-INCOMPA

23-RECHAZO

7-PLANILLA

26

12-ORGANI

4-FACILIDAD

12-ORGANI

27

28-AMBIENTE

13-DISPERCION

28-AMBIENTE

28

23-RECHAZO

12-ORGANI

23-RECHAZO


Grafica N°6: Comportamiento de Variables según índice de dependencia

Se identificarán aquellas variables estratégicas, que son las presentan la mayor influencia y dependencia en el Sistema, cualquier acción sobre las mismas genera un efecto en las variables que describen la totalidad del sistema.

Grafica 7: Plano de influencias/dependencias indirectas potenciales

22

Grafica 8: Plano categorización variables

Las variables de poder se denominan motrices debido a la alta influencia y baja dependencia que ejercen sobre el sistema, y de acuerdo con la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o en motores del mismo, es decir, determinan su funcionamiento. Se consideran variables de poder: 1. Nueva tecnología 5G (5G) 2. Varios convenios con el sector público (CONVENIOS) 3. Influencia de negativa de la corrupción (CORRUPCION) 4. Cambio de políticas para empresas privadas (POLITICA)

Las variables reguladoras se sitúan en la zona central del plano y permiten la evolución de las variables estratégicas para dar cumplimiento a los objetivos del sistema. En esta zona se encuentran las variables: 1. Gran acercamiento al avance tecnológico (TECNOLO) 2. Oferta comercial limitada (OFERTA)

Actuar sobre las variables palancas secundarias implica hacer evolucionar las variables reguladoras, que a su vez afectan las variables conflicto. Se trata de variables que, al igual que las reguladoras, combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior. Se consideran variables palancas secundarias: 1. Supervisión y fiscalización de OSIPTEL (OSIPTEL)

23

Estas variables se consideran de naturaleza inestable debido a que poseen una a lta influencia y dependencia, por lo que cualquier acción sobre estas generará un efecto que repercutirá sobre ellas mismas y las variables restantes que explican el Sistema, por lo que se consideran de alta importancia. Las variables de conflicto son: 1. Infraestructura de Telecomunicaciones-Antenas (INFRA) 2. Crecimiento de mercado (MERCADO) 3. Falta de posicionamiento de la empresa (POSICION) 4. Nuevos operadores en el mercado (COMPETEN) 5. Buena solvencia económica (SOLVENCIA)

En la zona próxima al origen se sitúan las variables autónomas, con baja influencia y dependencia en el sistema que se denominan excluidas debido a que constituyen tendencias fuertes o factores relativamente autónomos. Por esta razón, no se consideran determinantes para el futuro y las acciones asociadas a ellas no implican retos. Son variables autónomas: 1. Resolución de incidencias deficiente (EMERGEN) 2. Rechazo de la población a las antenas (RECHAZO) 3. Afectación del impacto ambiental (AMBIENTE) 4. Alquiler de infraestructura pasiva (ALQUILER) 5. Escasa publicidad (PUBLICIDAD) 6. Incompatibilidad con algunos equipos (INCOMPA) 7. Dispersión en el manejo de proyectos (DISPERSION) 8. Desarrollo de nuevas aplicaciones móviles (APPS) 9. Facilidad de procesos internos (FACILIDAD) 10. Planilla de trabajadores relativamente joven (PLANILLA) 11. Organización rígida para la toma de decisión (ORGANI) 12. Desarrollo de la IPTV (IPTV))

Estas variables se caracterizan por presentar baja influencia y alta dependencia en el sistema. Frecuentemente estas variables se consideran resultados, dado que muestran la evolución del sistema. Estas variables son: 1. Despliegue de fibra óptica a nivel nacional (FIBRA) 2. Concesión de red a nuevos operadores virtuales (OMV) 3. Portabilidad numérica (PORTAB) 4. Planes de bajo costo (TARIFA)

Para identificar estas variables se proyectaron cada una de las variables de conflicto en el plano de influencias indirectas potenciales, sobre una bisectriz ubicada desde la esquina superior derecha hasta la esquina inferior izquierda. En la gráfica a continuación se observa la proyección de las variables de conflicto que permite establecer la priorización de las variables estratégicas: Bajo esta premisa, se identifican 3 variables estratégicas, listadas a continuación:

24

Grafica 9: Mapeo de las variables estratégicas

1. 2. 3. 4. 5.

Infraestructura de Telecomunicaciones-Antenas (INFRA) Crecimiento de mercado (MERCADO) Falta de posicionamiento de la empresa (POSICION) Nuevos operadores en el mercado (COMPETEN) Buena solvencia económica (SOLVENCIA)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Población MTC Finanzas Bancos- Préstamos Comercial Gerencia Marketing OSIPTEL Competidores Gobierno

1. Consolidad la calidad de red (Calidad) 2. Duplicar la cantidad de estaciones (Estaciones) 25

3. 4. 5. 6. 7.

Mayor participación en APP (APP) Trabajar con gobiernos locales para la creación de fundaciones (Fundación) Mejorar la participación actual en el mercado en Telefonica Fija (Fija) Mejorar la participación actual en el mercado en Acceso a Internet (Internet) Mejorar la cantidad de convenios con entidades públicas (E Publica) 8. Colaborar con el desarrollo de programas educativos ( P Educativ)

La Matriz de Influencia directa (MDI) Actor X Actor, describe la influencia directa de un actor a otro MID

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB

P M F O T I N B C

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 0 0 0 1 0 4

0 0 0 3 0 4 0 0 0 0

B C B A O O N M D

M O C G A S O O R I P B

0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

1 0 2 0 1 4 0 1 2 0

1 2 2 0 0 4 1 1 2 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

1 0 0 0 0 0 0 0 0 4

0 4 0 2 0 0 0 2 0 4

2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

© L I P S O R E P I T A -M A C T O R

Las influencias se puntúan de 0 a 4 teniendo en cuenta la importancia del efecto sobre el actor: 0: Sin influencia 1: Procesos 2: Proyectos 3: Misión 4: Existencia

La Matriz de posiciones valoradas Actor X Objective (2MAO) provee información del actor respecto al objetivo (pro, against, neutral or indifferent) y la jerarquía de los objetivos

C a l i d 2MAO a d

E A s P t a P c i o n e s

F F u j i n a d a c i o n

I n E t P e u r n b e l i t c a

P E d u c a t i v


0 1 1 0 0 3 0 0 2 0

3 0 0 0 0 2 3 0 0 2

1 0 3 0 2 3 0 1 2 0

2 0 2 0 0 1 1 0 0 1

1 0 0 0 0 2 0 0 3 0

0 0 2 0 0 1 0 0 2 0

1 0 3 0 2 3 0 1 2 0

0 0 2 0 2 0 1 0 2 0

© L I P S O R -E P I T A -M A C T O R

26

El signo indica si el actor es favorable u opuesto al obj etivo 0: El objetivo es poco consecuente 1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos (gestión, etc....) del actor/ es indispensable para sus procesos operativos 2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor / es indispensable para sus proyectos 3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es indispensable para su misión 4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para su existencia

La Matriz MDII determina la influencia directa o indirecta en el orden de 2 actores. La utilidad de esta Matriz es más completa (un actor puede reducir el número de elecciones influenciando otro actor intermedio, Los valores en MDII es un buen indicador de la importancia de las influencias directas e indirectas de un actor sobre otros. -

El grado de influencia directa e indirecta de cada actor (Ii, sumando filas). El grado de dependencia directa e indirecta de cada actor (Di, sumando columnas).

MIDI

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB Di

P O B

M T C

F I N

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 0 0 0 0 0 0 1 0 5 10

0 1 0 3 0 4 0 0 0 3 11

B A N

2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4

C O M

B O D

4 5 3 4 1 7 1 5 3 6 38

2 1 0 0 0 0 0 1 0 2 6

M A R

3 4 3 4 1 7 1 4 3 4 33

O S I

C O P

G O B

3 0 0 0 0 0 0 0 0 4 7

4 4 0 2 0 0 0 3 0 12 25

2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

I i

24 15 6 13 1 18 1 14 6 38 136


Los valores representan las influencias directas e indirectas de los actores entre ellos: Cuanto más importante es la cifra mayor influencia del actor sobre otro.

Es una representación gráfica de los actores respecto a las Influencias y Dependencias respecto al otro.

27

Mide para cada pareja de actores la distancia entre la influencia directa e indirecta. Si la escala es positiva (+ sign), el actor i (filas de la matriz NS) tiene más influencia directa e indirecta sobre el actor jo directa and indirecta influencia en actor j (columnas de la matriz NS). Lo opuesto es si recibe el signo negativo. BN


P O B

M T C

4 -4 0 -2 -4 -2 -3 -3 -4 -2

-1 0 -5 -1 -4 1 -4 5

F I N

0 1 3 -3 4 -3 0 0 3

B A N

2 0 -3 -4 0 -4 0 -2 2

C O M

B O D

4 5 3 4

2 1 -4 0 -7

7 0 5 3 6

-7 1 0 2

M A R

3 4 3 4 0 7 4 3 4

O S I

C O P

G O B

S u m a

3 -1 0 0 -5 -1 -4

4 4 0 2 -3 0 -3 3

2 -5 -3 -2 -6 -2 -4 -4 -12

24 5 -5 9 -37 12 -32 7 -19 36

-3 4

12


Estos valores son enteros relativos: El signo (+) indica que el actor ejerce más influencia. Le signe (-) indica que el actor ejerce más influencia.



Vector de relaciones de fuerza MIDI

28

La matriz de influencias directas o indirectas provee 2 tipos de información: - La influencia directa o indirecta del actor i sobre el actor j -La Influencia indirecta del actor i tiene sobre sí mismo a través de otro actor. Se llama retroacción


R i

2.28 0.86 0.20 0.95 0.00 1.28 0.00 0.89 0.11 3.43


Ri* es la relación de fuerza del actor teniendo en cuenta las influencias y dependencias Directas e indirectas y su retroacción. Histograma de relaciones de fuerza MIDI

MMIDI se emplea para determinar el nivel máximo de influencia que un actor puede te ner Sobre otro directa. -

El grado de influencia directa o indirecta máxima se calcula adicionando filas El grado de dependencia directa o indirecta máxima se calcula adicionando filas

29

MMIDI

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB DMAXi

P O B

M T C

F I N

B A N

C O M

B O D

M A R

O S I

C O P

G O B

I M A X i

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 0 0 0 0 0 0 1 0 4 7

0 1 0 3 0 4 0 0 0 2 10

2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4

1 2 2 2 0 4 1 2 2 2 18

1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4

1 2 2 2 1 4 0 2 2 2 18

2 0 0 0 0 0 0 0 0 4 6

2 4 0 2 0 0 0 2 0 4 14

2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

13 10 4 9 1 12 1 8 4 21 83


Los valores representan los max. de influencias directas e indirectas de los actores entre ellos : La cifra es importante cuando la influencia del actor sobre otro actor es importante.

Vector de las relaciones de fuerza MMIDI Se calcula de la misma manera del MIDI. 


Q i

2.2 1.0 0.2 1.0 0.0 1.5 0.0 0.8 0.1 3.2

© L I P S O R E P I T A -M A C T O R

Qi* es la relación de fuerza del actor teniendo en cuenta de su max. Influencias y dependencias directas e indirectas y su retroacción. 

Histograma de relaciones de fuerza MMIDI

30

Muestra la valencia de cada actor con respecto a cada objetivo (likely, unlikely, neutral, or indifferent).

1MAO

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB Númerodeacuerdos Númerodedesacuerdos Númerodeposicioones

C a l i d a d



I n E t e P u r n b e l i t c a

P E d u c a t i v

S u m a a b s o l u t a

1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 3 0 3

0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 4 0 4

1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 4 0 4

1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 6 0 6

1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 5 0 5

5 1 6 0 3 7 3 2 6 2

0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 3 0 3

1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 6 0 6

0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 4 0 4


-1: actor desfavorable a la consecución del objetivo 0: Posición neutra 1: actor favorable a la consecución del objetivo

La matriz 2MAO especifica la posición del actor con cada objetivo (pro, against, neutral o indiferente).

2MAO

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB Númerodeacuerdos Númerodedesacuerdos Númerodeposicioones

C a l i d a d

1 0 0 0 0 2 0 0 3 0 6 0 6


0 1 1 0 0 3 0 0 2 0 7 0 7

0 0 2 0 0 1 0 0 2 0 5 0 5


3 0 0 0 0 2 3 0 0 2 10 0 10

1 0 3 0 2 3 0 1 2 0 12 0 12

I n t e r n e t

1 0 3 0 2 3 0 1 2 0 12 0 12

E P u b l i c a

0 0 2 0 2 0 1 0 2 0 7 0 7

P E d u c a t i v

2 0 2 0 0 1 1 0 0 1 7 0 7

S u m a a b s o l u t a

8 1 13 0 6 15 5 2 13 3


El signo indica si el actor es favorable u opuesto al obj etivo 0: El objetivo es poco consecuente 1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos (gestión, etc....) del actor/ es indispensable para sus procesos operativos 31

2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor / es indispensable para sus proyectos 3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es indispensable para su misión 4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para su existencia

Este histograma es producido de la matriz 2 MAO, mostrando la relación entre actores y objetivos.

Describe la posición del actor respecto al objetivo

3MAO

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB Númerodeacuerdos Númerodedesacuerdos Gradodemobilizacion

C a l i d a d

2.3 0.0 0.0 0.0 0.0 2.6 0.0 0.0 0.3 0.0 5.2 0.0 5.2

E s t a c i o n e s

0.0 0.9 0.2 0.0 0.0 3.9 0.0 0.0 0.2 0.0 5.1 0.0 5.1

A P P

F u n d a c i o n

F i j a

0.0 0.0 0.4 0.0 0.0 1.3 0.0 0.0 0.2 0.0 1.9 0.0 1.9

6.8 0.0 0.0 0.0 0.0 2.6 0.0 0.0 0.0 6.9 16.3 0.0 16.3

2.3 0.0 0.6 0.0 0.0 3.9 0.0 0.9 0.2 0.0 7.8 0.0 7.8

I n t e r n e t

E P u b l i c a

P E d u c a t i v

2.3 0.0 0.6 0.0 0.0 3.9 0.0 0.9 0.2 0.0 7.8 0.0 7.8

0.0 0.0 0.4 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.2 0.0 0.6 0.0 0.6

4.6 0.0 0.4 0.0 0.0 1.3 0.0 0.0 0.0 3.4 9.7 0.0 9.7

M o b i l i z a c i o n

18.3 0.9 2.6 0.0 0.0 19.3 0.0 1.8 1.4 10.3


Los valores positivos representan la movilización de los actores en la consecución de sus objetivos. Los valores negativos representan la tasa de oposición.

32

Se produce a partir de la matriz 3MAO

Identifica una pareja de actores y si ellos tienen objetivos a favor

1CAA

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB Númerodeconvergencias

P O B

M T C

F I N

B A N

C O M

B O D

M A R

O S I

C O P

G O B

0 0 3 0 2 5 2 2 3 2 19

0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 3

3 1 0 0 3 5 2 2 5 1 22

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 0 3 0 0 2 1 2 3 0 13

5 1 5 0 2 0 2 2 5 2 24

2 0 2 0 1 2 0 0 1 2 10

2 0 2 0 2 2 0 0 2 0 10

3 1 5 0 3 5 1 2 0 0 20

2 0 1 0 0 2 2 0 0 0 7

©

L I P S O R E P I T A M A C T O R

Los valores representan el grado de convergencia: más intensidad más importante, más actores tienen intereses convergentes GRAFICO

El mapa de convergencia entre actores respecto a sus convergencias

33

Representa que tantas convergencias tienen, lo cual implica su cercanía.

34

El valor de la matriz de convergencia actor x actor calcula en la intensidad de convergencia promedio entre dos actores. 2CAA

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB Númerodeconvergencias Gradodeconvergencia(%)

P O B

0.0 0.0 6.0 0.0 3.0 9.5 4.5 2.0 5.0 4.0 34.0 100.0

M T C

0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 2.0 0.0 0.0 1.5 0.0 4.5

F I N

6.0 1.0 0.0 0.0 7.0 11.0 3.0 4.0 10.5 1.5 44.0

B A N

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

C O M

B O D

M A R

O S I

C O P

G O B

3.0 0.0 7.0 0.0 0.0 5.0 1.5 3.0 6.0 0.0 25.5

9.5 2.0 11.0 0.0 5.0 0.0 3.5 4.0 11.5 3.0 49.5

4.5 0.0 3.0 0.0 1.5 3.5 0.0 0.0 1.5 3.5 17.5

2.0 0.0 4.0 0.0 3.0 4.0 0.0 0.0 3.0 0.0 16.0

5.0 1.5 10.5 0.0 6.0 11.5 1.5 3.0 0.0 0.0 39.0

4.0 0.0 1.5 0.0 0.0 3.0 3.5 0.0 0.0 0.0 12.0


Los valores representan el grado de convergencia: más intensidad más importante, más actores tienen intereses convergentes

Representa que tanta convergencia tiene, lo cual implica su cercanía

35



36

Representa que tanta convergencia tiene, lo cual implica su cercanía.

La matriz de divergencia en objetivos, identifica para cada pareja de actores que no tienen los mismos objetivos.

1DAA

POB MTC FIN BAN COM BOD MAR OSI COP GOB Númerodedivergencias

P M F O T I N B C

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

B C B M O C G A O O A S O O N M D R I P B

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Los valores representan el grado de divergencia: más intensidad más importante, más actores tienen intereses divergentes

37

Esto mapea las posiciones de los actores de acuerdo a sus valiosas divergencias (datos encontrados en la Matriz 2DAA). Es decir, los otros actores aparte son entre sí, más sus divergencias son intensas.

La gráfica de divergencias entre actores, mapea a los actores de orden 2 con respecto a sus divergencias (datos en matrices 1DAA). Ayuda a identificar posibles alianzas y conf lictos.

Este mapa se usa para identificar que actores toman la misma posición, a favor o en contra. Si se encuentran cerca hay convergencia, y si se encuentran lejos ha y divergencia.

38

El grafico se utiliza para identificar objetivos con la misma posición

El mapa nos permite reconocer potenciales alianzas ya sea en convergencias o divergencia

39

El mapa nos permite reconocer potenciales alianzas ya sea en convergencias o divergencia en actores de grado 2

Para que una empresa conozca el rumbo que está tomando en cuanto a sus finanzas, es importante que analice la información financiera de varios ejercicios anteriores, así podrá obtener la tendencia de esta a lo largo del tiempo y podrá tomar las medidas necesarias para continuar en el mercado, por lo tanto no solo debe tomar en cuenta los factores internos, sino también los factores externos como: el comportamiento de la moneda, la competencia, el mercado, etc.

Una forma manejable de tomar en cuenta el entorno mundial es a través de una lista de tendencias globales. De esta manera, se trata de identificar los principales fenómenos de cambio que están ocurriendo en la actualidad y pueden tener un impacto importante en el entorno global en el futuro próximo y así asociarlas a las tendencias globales en Telecomunicaciones extrayendo las tendencias para Viettel Perú SAC. A partir de las tendencias globales es posible identificar oportunidades y amenazas para la empresa:

40

Haciendo una correlación con la visión país de Vietnam se puede encontrar en el plan: Vietnam 2035: Toward Prosperity, Creativity, Equity, and Democracy.

Trabajo realizado conjuntamente realizado con el World Bank y concluido en 2016 en el que se explica las políticas que tiene que seguir VN para lograr los objetivos de desarrollo en el periodo hasta 2035, enfocándose en el desarrollo de 3 pilares básicos: 





Balance de la prosperidad económica con la sostenibilidad ambiental. (Crecimiento a largo plazo en un entorno de perspectiva global, tendencias de crecimiento en productividad) Promoción de la equidad e inclusión social. (Agendas para aseguramiento de igualdad y crecimiento de la clase media y población en envejecimiento) Reforzar la capacidad del estado y la rendición de cuentas. (Importancia de la calidad institucional para el crecimiento y desarrollo, planes de reforzamiento para el avance del estado).

Además de planes específicos (background chapters) que apoyen el desarrollo que se enfocan en los 7 pilares básicos:

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1) Thirty Years of Renovation and Vietnam’s Aspirations for 2035: oportunidades y desafios futuros, aspiraciones para 2035. 2) Enabling Economic Modernization and Private Sector Development: crecimiento pais, modernización económica. 3) Building National Innovation Capacity: ubicación actual del país en el contexto mundial, demanda de economía con innovación 4) Managing Urbanization for Greater Economic Efficiency: transformación económica y urbanización 3D (densidad, distancia, división), cuidades hacia una nación industrializada. 5) Achieving Sustainable and Climate-Resilient Growth: sosteninilidad ambiental, desafíos ambientales actuales y futuros. 6) Promoting Equity and Social Inclusion: agenda por concluir para grupos marginales, igualdad de oportunidades, inclusión de la clase media, economía de mercado. 7) Building Modern Institutions for an Effective State: diagnostico institucional de Vietnam, hacia un estado efectivo mediante instituciones modernizadas. Aparte de ello la empresa Huawei considera que, con el fin de aprovechar las oportunidades que brinda la industria de las telecomunicaciones, es necesario tener en cuenta las 10 tendencias clave que caracterizarán el mercado durante la próxima década. 1) Desarrollo de infraestructuras tecnológicas basadas en cloud computing. El enorme volumen de datos soportado por las redes de telecomunicaciones exige una capacidad de almacenamiento exponencialmente superior. Para hacer frente a esta dificultad, se han desarrollado nuevas tecnologías, tales como el almacenamiento virtual y la informática basada en cloud computing. Esta última es una tecnología que representa el siguiente paso en la evolución de Internet y permite a las organizaciones gestionar grandes volúmenes de información bajo un nuevo modelo de gestión basado en sus necesidades. 2) Aprovechar el impacto de cloud computing para transformar las TIC. Cloud computing ha transformado plenamente el modelo de negocio de la industria TI, pasando de la venta de productos a una estrategia centrada en la provisión de servicios. Las ventajas de esta tecnología, entre las que se encuentran la personalización de servicios, la seguridad o la fiabilidad, permiten a cualquier tipo de compañías, incluidas las pymes, disfrutar de las capacidades tecnológicas de las grandes corporaciones. 3) La red móvil entra en la era Gigabyte. Hoy día, el mayor problema al que se enfrentan las redes de telecomunicaciones móviles es la insuficiente capacidad de banda ancha y, tan sólo mediante el desarrollo de redes de banda ancha móvil con tráfico a nivel Gigabyte, se mejorará la experiencia del usuario final. El objetivo es lograr que el tiempo medio que necesita la red para transportar información entre dos puntos se vea reducida. 4) Transformación hacia redes ‘All-IP’. La evolución de las telecomunicaciones hacia la convergencia entre redes fijas y móviles sitúa en primer plano la importancia de la transformación de las redes. La industria necesita transformar la infraestructura actual de redes de telecomunicación y acceso telefónico con el objetivo de lograr la convergencia. En ese sentido, se dirige hacia las redes All- IP, con el fin de completar la migración de servicio, la convergencia e interconectividad de red, y llevar a cabo cambios operacionales y de mantenimiento. 42

5) Redes inteligentes y operaciones de ancho de banda bajo demanda. La red y el ancho de banda, cada vez más inteligentes y resistentes, son la base para que los negocios se desarrollen de forma eficaz. Además, la provisión de servicios bajo demanda contribuye a optimizar la eficiencia de la red, lo que repercute en una mejora de la experiencia del usuario y una reducción considerable de los costes. 6) Modernización de sistemas TI de los operadores. Los sistemas OSS (Operation Support System /Sistema de Soporte de Operaciones) y BSS (Business Support System / Sistema de Apoyo a las Empresas) son utilizados por los proveedores de servicios de telecomunicaciones para mejorar los servicios y procesos de apoyo. Los sistemas de TI de los operadores han de modernizarse con el fin de crear valor para los usuarios y desarrollar una industria abierta que soporte los procesos de principio a fin, desde el diseño y desarrollo de productos hasta la puesta en marcha en el mercado y distribución. 7) Integración del contenido digital y desarrollo de multiplataforma. Un gran porcentaje de la población consume contenidos a través de la red que generan una ingente cantidad de información con un crecimiento exponencial. Integrar el contenido digital y desarrollar plataformas múltiples (móvil/PC/TV/PAD) que funcionen bajo demanda será una tendencia de futuro para los proveedores de contenido. 8) Análisis de grandes volúmenes de información. En la era de Internet se ha generado una explosión de datos sin precedentes, que ha hecho que los sistemas tradicionales de gestión no sean suficientes. Hoy día no sólo es necesario almacenar esta información, hay que analizar y extraer conclusiones de los denominados Big Data para obtener ventajas competitivas y diferenciadoras. Mediante el análisis de Big Data, los operadores pueden proporcionar información sobre las redes y necesidades de los usuarios, ofrecer mejores experiencias de uso e identificar oportunidades de negocio. 9) Garantizar la seguridad de la información. Las redes IP abiertas y los modelos cloud computing han acrecentado la relevancia de la seguridad de la información. Como consecuencia, los operadores necesitan desarrollar soluciones que garanticen la seguridad de la información del usuario y la privacidad, tanto de usuarios, como de empresas. 10) Implementación de redes ópticas inteligentes. En la industria de las telecomunicaciones, el cable de cobre ha sido uno de los elementos más costosos en el desarrollo y mantenimiento de las redes. Por ello, la industria está evolucionando hacia el acceso óptico, mejorando el desarrollo de cable, el mantenimiento y la resolución de problemas. Así mismo hay que contar con la tecnología 5G que según CommScope, el desarrollo de la tecnología 5G no sólo conllevará innovaciones en futuras soluciones, sino que exigirá la aplicación de nuevas estrategias para lograr la visión 5G; las cuales enumera en tres fundamentales y que se podrán conocer más a detalle durante el Mobile World Congress 2017, donde CommScope estará presente: 1) Densificación: Con el aumento de ancho de banda requerida para LTE, se necesitarán más cell sites (sitios celulares), más macrositios, más sectores de macrositios, un mayor número de small cells y más puntos de acceso en interiores, por lo cual se requerirán más redes de backhaul, más fibra y mejor tecnología para satisfacer ese ancho de banda. Por esta razón, para macrositios se verán avances como MIMO 43

masivo, que puede brindar diez veces el avance en eficiencia espectral, mientras que para small cells vamos a ver el uso de ondas milimétricas que van a proveer canales de ancho de banda no en decenas de MHz, sino en cientos de MHz, lo que proveerá incrementos increíbles en el rendimiento. 2) Virtualización: La red empieza a verse más como un Centro de Datos. La red central se “transformará” en un gran Data Center de hiperescala; mientras que la RAN será más como una serie de Centros de Datos distribuidos. Esta virtualización permitirá un nivel de eficiencia superior en la red y mayor agilidad, mientras que para los operadores significará un rápido despliegue de nuevos servicios para los consumidores. 3) Optimización: Las redes se volverán más eficientes gracias a las nuevas tecnologías como redes de auto organización (SON) avanzadas, beamforming avanzado, así como el mejor uso de espectros, ya sea compartido, con licencia o sin licencia. Aunque comercialmente 5G se espera salga al mercado en el año 2020, tanto operadores como proveedores están ya preparándose para soportar esta nueva tecnología. En los años siguientes se desarrollarán nuevas soluciones en torno a redes convergentes (inalámbricas y cableadas), así como un cambio en la arquitectura clásica de las redes, incluyendo la nube y la virtualización, logrando mayor eficiencia en la transmisión de datos. De igual forma, la llegada de 5G también ha generado una gran discusión en torno a la densificación de celdas necesarias para soportar esta nueva tecnología. “Estas celdas adicionales, requerirán más potencia y backhaul de fibra como nunca antes para satisfacer las necesidades de conexión del mundo actual.

En el Perú se tiene que considerar estas 7 megatendencia que afectaran el futuro social, económico y tecnológico del estado. 1) Predominio de la sociedad de la información.- Tiende a homogenizar las conductas y las costumbres de los pueblos. La información que se trasmite y desplaza a través de complejas redes de computadoras, satélites y medios radioeléctricos nos muestran imágenes y sonidos que nos van pareciendo familiares con el tiempo. A su vez, la velocidad de cambio de mensajes está acelerándose. Nuestras ideas y concepciones constantemente se contrastan con otros realidades, se destruyen viejos paradigmas, se superponen otros, convive lo nuevo con lo tradicional y se sincretizan en algo diferente. Si no somos capaces de generar nuestra propia información y difundirla, al menos nacionalmente, seremos invadidos por la proveniente de otras realidades, que nos impondrán, a fuerza de repetición, sus propias creencias e ideas. Si el Perú no acelera su reforma educativa, perfeccione su sistema de producción tecnológica y se inserte con inteligencia en el mercado mundial, será superado por esta megatendencia, convirtiéndose simplemente en “cola de furgón”. 2) Búsqueda de nuevas fuentes de producción de energía.- La energía constituye una valiosa fuente de funcionamiento de una serie de máquinas que producen bienes y servicios. Para alcanzar un nivel apropiado de desarrollo y sostenerse en el tiempo, será necesario contar con fuentes variadas de producción de energía, que posibiliten operar todo tipo de máquinas, toda la gama de TIC’s y otros bienes que hagan posible mejorar la calidad de vida. No se debe depender de una sola matriz energética, pues 44

siempre será finita. También deben diversificarse y producir las propias maquinarias acondicionadas para esas fuentes. La búsqueda de nuevas fuentes no será fácil, teniendo en cuenta que esta energía debe tender a ser limpia con respecto al medioambiente. El Perú, ha sido básicamente dependiente de la energía hidroeléctrica y del petróleo, debemos continuar buscando más fuentes gasíferas, eólicas y otras de menores rendimientos. 3) Empleo de nuevos minerales y materiales en la producción de bienes.- Es necesario la búsqueda de la mejora de los componentes de los bienes, para hacerlos más livianos, más resistentes a la corrosión y otras variables propias de las mejoras de los procesos productivos. Por ejemplo el acero y el cobre, serán sustituidos o modificarán su uso, con nuevos sistemas de reproceso, reciclaje y reúso para abaratar costos. Se comenzarán a emplear metales más livianos como el aluminio y el magnesio, que en aleación con otros metales o minerales, tendrán mejores rendimientos. Tampoco se debe descartar, mejores usos al plástico, con componentes biodegrandantes. Se está volviendo a usar la cerámica para actividades de altas temperaturas y resistente a la fricción. El Perú, no debiera limitarse a ser solo extractor y exportador de materias primas, debe generar industrias transformadoras, buscando valor agregado, importando o creando tecnología de punta, para aprovechar mejor su enorme potencial minero. 4) La economía global está imponiendo sus postulados y teorías sobre las economías domésticas.- Hoy ningún país puede planificar su crecimiento económico, solo mirando al interior de sus fronteras y lo que puede tener como PBI. La globalización económica es ya un hecho, lo que suceda en algún país respecto a su producción puede repercutir cual “efecto mariposa” en cualquier o en todos los demás países, sin importar ideologías, nacionalismos o procesos políticos internos, incluyendo las llamadas decisiones soberanas. Los procesos de cambios macro-económicos mundiales afectan en lo social, produciendo entre otros fenómenos, migraciones, desplazamientos de capitales de inversión, protestas laborales y conflictos sociales de todo tipo, por la búsqueda de la satisfacción de necesidades humanas básicas. Las estructuras económicas deben modificarse para integrarse a la economía global, pero al mismo tiempo deben prever el impacto de esa integración, “vacunándose” económica y financieramente para soportar los vaivenes de las expectativas y especulaciones. Es una nueva forma de conflicto, el económico, luchando por conquistar mercados, competir con otras economías, con mejores calidades y precios, acumulando para épocas difíciles, invirtiendo con firmeza y prudencia. 5) Establecimiento de visiones y objetivos de largo plazo.- Hay una creciente preocupación por establecer escenarios posibles de largo plazo en muchos países desarrollados, en donde se tratan diversos problemas de toda índole, desde los demográficos hasta los alimentarios, de salud y educación. Esto provoca en naciones menos desarrolladas, presiones exógenas, que no dejan superar los propios problemas internos para siquiera alcanzar un ritmo aceptable y sostenido de crecimiento, provocando que la coyuntura o el corto plazo no permita visualizar objetivos de largo aliento. Será necesario que el Perú, al mismo tiempo que vaya solucionando los problemas del corto plazo, mantenga en mente visiones y objetivos de largo plazo, con verdaderas políticas de Estado, bien elaboradas, sustentadas y realizables en el horizonte temporal que se establezca; de lo contrario, cada gobierno de turno seguirá haciendo sólo lo necesario para culminar satisfactoriamente su período, sin pensar en las generaciones futuras. 45

6) Cambios de sistemas de gobierno centralizados a otros modelos descentralizados.Esta megatendencia se viene observando no sólo en los Estados desarrollados, sino también en los grandes conglomerados trasnacionales. No se trata de dejar que cada región geográfica o grupo humano haga lo que desee, sino que dentro de la visión y objetivo de largo plazo, las decisiones más acertadas se tomen a nivel local y se proyecten de abajo hacia arriba y no al revés. Esto minimiza las posibilidades de que aparezcan conflictos y que éstos escalen a nivel de violencia. Las organizaciones demasiadas burocratizadas y macrocefálicas son un obstáculo para un oportuno proceso de toma de decisiones; por lo que es necesario delegar autoridad, recursos y desconcentrar técnicos para ayudar en estos procesos. Con ello se ganarán nuevas fuentes de creatividad para encontrar soluciones a problemas locales, que desde un escritorio no siempre se visualiza. Las jerarquías y las elites seguirán siendo necesarias, pero éstas deberán aprender a compartir, enseñar a trabajar en equipo y democratizar el acceso a la información. Mayor participación ciudadana en la toma de decisiones, posibilitarán una mayor aceleración en la integración nacional e internacional, que el Perú necesita. 7) Mercados de libre comercio (TLC’s).- Esta megatendencia, está afectando a las economías domésticas en todo sentido, desde las legislaciones internas, formas de hacer negocios, hasta la aparición de nuevos especialistas conocedores de otras realidades económicas y oportunidades de negocios. Pero no se debe depender de uno o pocos países que compren o comercien con nosotros. Los TLC’s a su vez, conllevan riesgos para aquellos países que no mejoran sus sistemas productivos, su infraestructura portuaria y aeroportuaria, sus carreteras, sus sistemas de transformación productiva y otra serie de eventos y actividades que hagan del país más competitivo. El Perú deberá buscar ser experto y especializado en ciertos bienes y servicios en los cuales tenga ventajas geoestratégicas y saber negociar en los términos de intercambio comercial. Estas principales Megatendencias, de carácter socioeconómico fundamentalmente, en conjunto van configurando “ejes económicos”, que posibilitarán una integración no sólo económica, sino también política y socio-cultural. Lamentablemente en el ámbito sudamericano, aún no se visualiza en el mediano plazo, una efectiva integración. Priman los antagonismos ideológicos y políticos. En el ámbito nacional, el proceso de construcción de una identidad nacional, que favorezca la plena integración sociocultural, sin distinción de raza, credo e ideología, asentado en aspiraciones, intereses y objetivos comunes de largo plazo, aún no logra consolidarse. El Estado peruano, aún no está estructurado técnicamente. No favorece a la satisfacción de las necesidades básicas y demandas de la población. Algunas elites ya perciben la importancia de las Megatendencias, pero no son capaces de traducirlas en objetivos nacionales ni logran captar aspiraciones mayoritarias. Los partidos políticos y los dirigentes que pugnan por cargos públicos, no logran concordar un proceso estable de desarrollo, sus discursos están anclados en ideologías y dogmas; desconociendo o si lo conocen no importándoles, que la eficiencia y tecnificación de la administración estatal son la clave de la integración nacional y su proyección internacional. Finalmente, es imperativo alentar al capital nacional y extranjero para que inviertan en el Perú, sin caer en el juego del mercantilismo y proteccionismo. Es legítimo obtener utilidades, pero también es cierto que los empresarios deben ser capaces de asumir retos y riesgos, con creatividad y visión de largo plazo, con visión estratégica, asegurándose márgenes de ganancias pequeñas pero sostenidas en el tiempo, con un Estado que asegure reglas claras 46

para los mercados nacionales e internacionales. Se deben eliminar regulaciones estatales innecesarias, establecidas con criterios rentistas, para permitir procesos de acumulación moderados pero sostenidos que contribuyan al fortalecimiento de la economía nacional. Si concordamos todo esto, continuaremos en el camino del progreso de manera sostenida.

El Análisis Morfológico es un método analítico-combinatorio creado en 1969 por Fritz Zwicky, astrónomo del California Institute of Technology (Caltech). Como técnica apoya al proceso de análisis prospectivo. Su aplicación genuina se focaliza en explorar posibilidades para el diseño y desarrollo de nuevas tecnologías de un sistema particular. Pero en sí la técnica es perfectamente factible para visualizar escenarios futuros probables en cualquier área de interés; en especial a futuros desarrollos en el campo de la economía, política y en el ámbito social en una sociedad determinada.

“Su objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepción que cualquier objeto del nuestro pensamiento está compuesto o integrado por un cierto número de elementos y en la consideración que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades”. “Dentro de este orden de ideas, al análisis morfológico le concierne el desarrollo de aplicaciones prácticas, que nos permiten descubrir y analizar lo estructural o interrelaciones morfológicas entre fenómenos, objetos o conceptos, para así usar los resultados obtenidos en la construcción de nuevos sistemas”.

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El Análisis Morfológico permite a la construcción de escenarios exploratorios para el análisis de la prospectiva. Un sistema global puede ser descompuesto en variables demográficas, económicas, técnicas, sociales u organizativas. Para cada una de esas variables se pueden identificar un cierto número de hipótesis o de respuestas posibles para el futuro. Requiere de creatividad, por eso es necesario superar prejuicios, dogmas y cualquier tipo de limitación del pensamiento. El espacio morfológico define exactamente el abanico de los futuros posibles. Busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen de las relaciones entre ellos. Esta herramienta puede aplicarse a casi cualquier problema o tema y puede generar mayor número de soluciones potenciales a los problemas que ninguna otra de las herramientas. Permite obtener una perspectiva amplia de las soluciones existentes y las posibilidades futuras, permitiendo explorar la estructura y funciones de un sistema, especialmente en las organizaciones o instituciones Es un método de generación de ideas

A continuación se presenta la tabla extraída de acuerdo a las variables obtenidas a las cuales se les asigna indicadores para generar hipótesis (Optimas, medias y bajas) así mismo se genera hitos determinados en el tiempo y de acuerdo a la tendencia se logra conseguir una estrategia para que la empresa BITEL pueda llegar a lo deseado. 47

Variable

Infraestructura

Indicador

Numero de antenas

Hipótesis Optimo

Duplica el número de antenas al 2035

Medio

Llega a tener 3800 antenas aprox al 2035

2500 ( 12/16)

Crecimiento de Mercado

Porcentaje de participación en el mercado

Bajo

llega a tener menos de 3000 antenas al 2035

Optimo

25% de la participación en el mercado

Medio

Bajo

15% de la participación del mercado

menos del 5% de la participación del mercado

Hito

Tendencias

Llega a tener 3100 antenas para el 2021 Llega a tener 4200 antenas para el 2028 Llega a tener 5000 antenas para el 2035 Llega a tener 2800 antenas para el 2021 Llega a tener 3000 antenas para el 2028 Llega a tener 3800 antenas para el 2035 Llega a tener 2600 antenas para el 2021 Llega a tener 2800 antenas para el 2028 Llega a tener 3000 antenas para el 2035 10% Participación al 2021

El presidente del Consejo Directivo de Osiptel, Gonzalo Ruiz Díaz, señaló que hacia el año 2025 el Perú necesitará implementar alrededor de 7,145 estaciones base de telefonía móvil (antenas) llegando a 22293 Antenas.

15% Participación al 2028 25% Participación al 2035 11% Participación al 2021 13% Participación al 2028 15% Participación al 2035 10% Participación al 2021 8% Participación al 2028 5% Participación al 2035 3 era Marca en el Perú en 2021

Optimo

1ero

2 da Marca en el Perú en 2028 1 era Marca en el Perú en 2035


Posicionamiento de la marca de la empresa

4 ta Marca en el Perú en 2021 Medio

2do

3 era Marca en el Perú en 2028 2 da Marca en el Perú en 2035 3 ta Marca en el Perú en 2021

Bajo

5to

4 ta Marca en el Perú en 2028

Extrapolando se debería tener 32823 Antenas al 2035 para cubrir la demanda nacional teniendo por operador si no se altera la cantidad de ellos de 8206 antenas cada uno.

Estrategia Se debe considerar un plan presupuestal incremental anual para el crecimiento de planta externa (Antenas y tendido de FO), considerando un porcentaje rígido de las ganancias anuales de la empresa.

Masificación del conocimiento y convergencia tecnológica, El fortalecimiento de nuevas tecnologías permitirá a los individuos comunicarse de manera instantánea, prácticamente con cualquier persona ubicada en cualquier lugar del mundo. Envejecimiento de la población. En el año 2030, la edad predominante de la población en el mundo sería de 33 años; un incremento de ocho años respecto a lo registrado en el año 2000. Asimismo, en América Latina 34 años de edad.

Se debe considerar la creación de nuevos planes accesibles económicamente enfocados a la clase media. Se debe plantear nuevos productos de SVA atractivos para los usuarios de edades entre 28 a 35 años

Masificación del conocimiento y convergencia tecnológica, El fortalecimiento de nuevas tecnologías permitirá a los individuos comunicarse de manera instantánea, prácticamente con cualquier persona ubicada en cualquier lugar del mundo. Envejecimiento de la población. En el año 2030, la edad predominante de la población en el mundo sería de 33 años; un incremento de ocho años respecto a lo registrado en el año 2000. Asimismo, en América Latina 34 años de edad. Las clases medias se perfilan como protagonistas del crecimiento global

Se debe considerar la creación de nuevos planes accesibles económicamente enfocados a la clase media. Se debe plantear nuevos productos de SVA atractivos para los usuarios de edades entre 28 a 35 años

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y el desarrollo de los países que los albergan

4 Operadores para el 2021 Optimo

menos de 5

3 Operadores para el 2028 2 Operadores para el 2035


Número de nuevos operadores en el mercado

5 Operadores para el 2021 Medio

8

6 Operadores para el 2028 8 Operadores para el 2035 6 Operadores para el 2021

Bajo

10

7 Operadores para el 2028 10 Operadores para el 2035 Se eleva en 150% el % de ganancias al 2021

Optimo

Triplica el porcentaje de ganancia (300%)

Se duplica el % de ganancias al 2028 Se triplica el % de ganancias al 2035

Masificación del conocimiento y convergencia tecnológica, El fortalecimiento de nuevas tecnologías permitirá a los individuos comunicarse de manera instantánea, prácticamente con cualquier persona ubicada en cualquier lugar del mundo.

Se debe estar preparado para un mercado de competencia agresiva, se deben crear nuevos productos para fidelizar los clientes ya ganados y promociones dinámicas para captar nuevos usuarios.


y el desarrollo de los países que los albergan

4 Operadores para el 2021 Optimo

menos de 5



Número de nuevos operadores en el mercado

5 Operadores para el 2021 Medio

8


Masificación del conocimiento y convergencia tecnológica, El fortalecimiento de nuevas tecnologías permitirá a los individuos comunicarse de manera instantánea, prácticamente con cualquier persona ubicada en cualquier lugar del mundo.

Se debe estar preparado para un mercado de competencia agresiva, se deben crear nuevos productos para fidelizar los clientes ya ganados y promociones dinámicas para captar nuevos usuarios.

La tendencia creciendo se mantendrá este año en el mercado de las telecomunicaciones, debido al impulso que ejercerán proyectos de inversión nuevos y aquellos que están en marcha a nivel del Perú.

Se debe preparar un buen plan de inversión, para que el gasto tanto en OPEX y en CAPEX no sea desmesurado y así llegar al objetivo de aumentar las ganancias.

6 Operadores para el 2021 Bajo

10

7 Operadores para el 2028 10 Operadores para el 2035 Se eleva en 150% el % de ganancias al 2021

Optimo

Triplica el porcentaje de ganancia (300%)

Se duplica el % de ganancias al 2028 Se triplica el % de ganancias al 2035 Se eleva en 120% el % de ganancias al 2021


Porcentaje de ganancia neta actual

Medio

Duplica el porcentaje de ganancia (200%)

Se eleva en 150% el % de ganancias al 2028 Se duplica el % de ganancias al 2035 Se eleva en 105% el % de ganancias al 2021

Bajo

Mantiene el porcentaje de ganancia (100%)

Se reduce al 102% el % de ganancias al 2028 Se reduce al 100% el % de ganancias al 2035

*La valoración se hace hasta el 2035 *Para los hitos se considera 3 cortes 2021. 2028.

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Mediante la selección de las hipótesis más fiables a lo que pueda suceder en el futuro y de acuerdo a las tendencias y megatendencias que se vienen presentando, de acuerdo a las 5 variables escogidas se tiene los siguientes escenarios f uturos. 11.4.1. .Al año 2035 se prevé que la empresa BITEL va a tener 3800 antenas aproximadamente lo cual representa un 52% adicional a la cantidad actualmente que es de 2500 antenas a nivel nacional, esto obedecerá a que mediante el apoyo del estado peruano para la cobertura de óptima calidad de los servicios de telecomunicaciones así como la implementación del servicio 5G que implica más antenas a menor distancia unas de otras. Siendo este el futuro, la empresa debe contar con una estrategia la cual debe considerar un plan presupuestal incremental anual para el crecimiento de planta

Mediante la selección de las hipótesis más fiables a lo que pueda suceder en el futuro y de acuerdo a las tendencias y megatendencias que se vienen presentando, de acuerdo a las 5 variables escogidas se tiene los siguientes escenarios f uturos. 11.4.1. .Al año 2035 se prevé que la empresa BITEL va a tener 3800 antenas aproximadamente lo cual representa un 52% adicional a la cantidad actualmente que es de 2500 antenas a nivel nacional, esto obedecerá a que mediante el apoyo del estado peruano para la cobertura de óptima calidad de los servicios de telecomunicaciones así como la implementación del servicio 5G que implica más antenas a menor distancia unas de otras. Siendo este el futuro, la empresa debe contar con una estrategia la cual debe considerar un plan presupuestal incremental anual para el crecimiento de planta externa (Antenas y tendido de FO), considerando un porcentaje rígido de las ganancias anuales de la empresa.

En el año 2035 la empresa BITEL tendrá la cuarta parte de la participación de mercado este es un 25% de lo que actualmente es un casi 10% por lo cual duplicara y más ese porcentaje ello se deberá a Masificación del conocimiento y convergencia tecnológica, El fortalecimiento de nuevas tecnologías permitirá a los individuos comunicarse de manera instantánea, prácticamente con cualquier persona ubicada en cualquier lugar del mundo. Así como el envejecimiento de la población. En el año 2030, la edad predominante de la población en el mundo sería de 33 años; un incremento de ocho años respecto a lo registrado en el año 2000. Asimismo, en América Latina 34 años de edad. Esto se deberá a una estrategia que considero la creación de nuevos planes accesibles económicamente enfocados a la clase media y la implementación de nuevos productos de SVA atractivos para los usuarios de edades entre 28 a 35 años.

El año 2035 la empresa BITEL se posicionara como la segunda marca reconocida en cuanto a telecomunicaciones en el Perú, lo cual se logró mediante una fuerte campaña comercial y una buena calidad de servicio ocasionando que la marca BITEL sea reconocida por sus atractivos precios y buena calidad de señal. La estrategia implementada para llegar a ello es la que se debió estar preparado para un mercado de competencia agresiva, se debe crear nuevos productos para fidelizar los clientes ya ganados y promociones dinámicas para captar nuevos usuarios.

Se prevé que en el 2035 se tenga en el Perú serán de 8 operadores los cuales competirán con BITEL por cuotas de mercado este ingreso de operadores al mercado peruano se deberá a la apertura de mercado global y así como a mas licitaciones de banda tanto en 3G, 4G y la 5G que al igual que BITEL otros operadores participaran y obtendrán su ingreso al mercado.

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A este fenómeno de entrada de más operadores al mercado BITEL se preparó para un mercado de competencia agresiva, como la creación de nuevos productos para fidelizar los clientes ya ganados y promociones dinámicas para captar nuevos usuarios.

Mediante la medición del porcentaje de ganancia neta BITEL al 2035 duplicara su ganancia actual siendo esto signo de buen crecimiento de mercado y de posicionamiento de la marca lo cual mediante la tendencia de crecimiento del mercado de las telecomunicaciones, debido al impulso que ejercieron en proyectos de inversión nuevos y aquellos que estuvieron en marcha a nivel del Perú. A lo cual BITEL supo aprovechar una estrategia de preparar un buen plan de inversión, para que el gasto tanto en OPEX y en CAPEX no sea desmesurado y así llegar al objetivo de aumentar las ganancias.

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por e scrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

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Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización. Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

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Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más concretos de la visión, materializándola.

Las características esenciales del propósito estratégico son:   

Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total. Tener una visión estable, si modificaciones. Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Según análisis de los escenarios optimistas y tomando en cuenta la relevancia de las tendencias, tomamos como referencia los siguientes escenarios en su comportamiento más optimista. 1) Infraestructura.- Al año 2035 se prevé que la empresa BITEL va a tener 3800 antenas aproximadamente lo cual representa un 52% adicional. 2) Crecimiento de mercado.- En el año 2035 la empresa BITEL tendrá la cuarta parte de la participación de mercado este es un 25%. 3) Posicionamiento de la marca.- El año 2035 la empresa BITEL se posicionara como la segunda marca reconocida en cuanto a telecomunicaciones en el Perú. 4) Cantidad de operadores en el mercado.- Se prevé que en el 2035 se tenga en el Perú serán de 8 operadores. 5) Solvencia económica.- Mediante la medición del porcentaje de ganancia neta BITEL al 2035 duplicara su ganancia actual. Analizando las tendencias se podría crear la siguiente visión para BITEL:

“Ser la empresa líder en infraestructura y participación de mercado, brindando un servicio de calidad con cobertura a nivel nacional”

Siendo la Visión actual la siguiente: “Ser la empresa de Telefonía Móvil de Presencia Mundial, Ser una empresa líder de Telecomunicaciones, Ser pionero en innovación y creación. Escuchar y entender para servir a la gente.”

Se puede observar que la visión actual es muy generalista lo cual concluimos que la visión actual de la empresa BITEL no se ajusta a una Formulación de Visión Prospectiva.

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Mediante un análisis grupal sobre los objetivos estratégicos de la empresa con los cuales se da una revisión de la visión actual para que mediante evaluación por medio de los integrantes del grupo se logre afinar una nueva visión A continuación, se muestra una gráfica con los objetivos estratégicos de BITEL que se relacionan para formar la visión.


Infraestructura

Cantidad de operadores en el mercado

Posicionamiento de la marca

Solvencia económica

Del grafico anterior se forma una tabla para que los integrantes del grupo hagan la observación a cada parte de la visión actual. ACTUALES

Análisis Grupal

Ser la empresa de Telefonía Móvil de Presencia Mundial

Presencia mundial, se tendría que cambiar a nivel nacional

Ser una empresa líder de Telecomunicaciones

Visión

Ser pionero en innovación y creación. Escuchar y entender para servir a la gente.

Final

De acuerdo a los objetivos que se enfocan a ventas y desarrollo de infraestructura, variaría. Creación e innovación, así como en brindar una mejor atención por lo tanto se definiría como dar un servicio de calidad. (Escuchar y entender para servir a la gente, debe ser parte del eslogan)

Ser la empresa líder en infraestructura y participación de mercado, brindando un servicio de calidad con cobertura a nivel nacional

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Dando como resultado que la visión actual se tendría que alienar a los objetivos de la empresa para lo cual la nueva visión seria: “ Ser la empresa líder en infraestructura y participación de mercado, brindando un servicio de calidad con cobertura a nivel nacional”

Para el cumplimiento de la Visión mejorada de la empresa la misión también tiene que ser modificada, mediante el análisis grupal se obtiene la tabla siguiente en la que cada parte de la misión es analizada. ACTUALES

Análisis Grupal

1.- Ampliación de la infraestructura de nuestra red

Ampliación de la infraestructura de nuestra red

2.- Desarrollo de nación sostenible 3.- Responsabilidad social y productos básicos

Misión

Desarrollo de nuestros productos para lograr una mejor participación de mercado Responsabilidad frente a la calidad de servicio otorgada siempre en cumplimiento de los estándares nacionales e internacionales.

4.- Desarrollar y expandir los servicios en otras áreas como educación y gobierno

No se alinea con la visión. I. Ampliación de la infraestructura de nuestra red. II. Desarrollo de nuestros productos para l ograr

una mejor participación de mercado. III. Responsabilidad frente a la calidad de servicio otorgada siempre en cumplimiento de los estándares nacionales e internacionales.

Final

Como resultado del análisis de grupo se tiene que modificar la misión actual alineada a la nueva visión mejorada. Misión Actual: I. II. III.

Ampliación de la infraestructura de nuestra red Desarrollo de nuestros productos para lograr una mejor participación de mercado. Responsabilidad frente a la calidad de servicio otorgada siempre en cumplimiento de los estándares nacionales e internacionales.

Así como se revisó la Visión y Misión de BITEL también se tiene que ver la parte de valores y todo este alineado, de igual manera mediante el análisis grupal se realizar la siguiente tabla. ACTUALES

Análisis Grupal

Desarrollar un entorno creativo que fomente la innovación tanto para clientes como para empleados.

Creatividad

Valor de Innovación

Propuesta de Valor

El Cambio es una Norma

La fuerza competitiva se basa en la rápida adaptabilidad al entorno. Pensar y gestionar continuamente para ajustar eficientemente estrategias y estructuras operativas.

Adaptabilidad

54

La Disciplina es una Norma

Desarrollar una disciplina estricta, basada en solidaridad y aceptación del trabajo duro ante la necesidad.

Disciplina

La empresa es tu segunda familia.

Hacer el trabajo en equipo para promover la responsabilidad individual y la participación. Entender que cada miembro es una parte indispensable de la organización.

Familia y Respeto

Pensamiento Sistemático

Poseer una visión estratégica y de conocimiento para dominar el sistema de la organización.

Visión de empresa

Final

Los valores se verificaron alineados a los lineamientos de la empresa.

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que permite a las organizaciones contar con una visión general, conjunta e interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa. El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de

la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004). El primer artículo del que se tiene referencia, en el cual se mencionó por primera vez el concepto fue el “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance ”, escrito por Robert Kaplan y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton para el “ Harvard Business Review ”, en Enero de 1992 (con base a un trabajo realizado para la empresa ya citada “ Analog Devices Inc.” de semiconductores) , el cual trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más competitivo. Se constituyó como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo. Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia a largo plazo, proporcionando a los gestores empresariales una visión global sobre la estrategia y evolución de la compañía. A continuación, se detalla un avance en el transcurso de los años del BSC: 



En 1993 la idea del artículo titulado “ Putting the Balanced Scorecard to Work ” que publicaron fue explicar que el BSC no es sólo un sistema de medidas del desempeño, sino un sistema de gestión para motivar una mejora en el desempeño competitivo. En 1996 publicaron los artículos “Using the balanced scorecard as a strategic management system ”, donde se explicaba que el BSC permite combinar los objetivos 55









estratégicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo y “linking the balanced scorecard to strategy ” en que se comprobaba que el BSC no es realmente una herramienta de formulación estratégica, sino que se pueden implementar los indicadores del BSC cuando la estrategia está bien implementada a la empresa. Desde 1996, la preocupación es la conexión de la estrategia con la acción. Sin estrategia, lo demás fracasa: los indicadores no logran diagnosticar nada si los fines a los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez la visión y misión empresarial como una totalidad organizacional. En esta misma línea, por último, este mismo año escribieron el libro con el nombre de “translating strategy into action ”. En el año 2000, en su artículo “ having trouble with your strategy ?” veíamos que para poder implementar la estrategia primero debía comprenderse. Por ello se ponen mapas estratégicos que han sido utilizados como mapas mentales o ideas funcionando para la comprensión de la estrategia “one-view strategy ”. Cuatro años más tarde, en su artículo “ measuring the strategic readiness of intangible assets ” nos mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la apropiación de los intangibles en la cadena de valor” y en el “ strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes ” se concretaba la cadena de valor, como la de menor valor para el cliente y el menor coste para la empresa lográndose el criterio de la “selección objetiva” más allá de lo jurídico. En 2005, a través de su artículo “the office of strategy management ” veíamos cómo la planificación e implementación de la estrategia deberían estar más relacionadas ya que a menudo las empresas no desarrollan sus planes iniciales.

Uno de sus últimos artículos, en 2006, con el título “ how to implement a new strategy without disrupting your organization? ” nos habla de los consejos sobre las reacciones de las unidades de negocio y su incidencia en la estrategia. Y el libro publicado este mismo año (“ Alignment: using the balanced scorecard to create corporate synergies ”) nos sugiere que el alineamiento propio de una empresa con alineamiento externo incide en las cadenas de valor. El CMI es mucho más que una herramienta utilizable para medir factores financieros y no financieros como característica esencial, según fue planteado por sus creadores. En las condiciones globalizadas por las que atraviesa el mundo de hoy, el CMI no escapa a los cambios que la dinámica del entorno nos impone. Debe ser una herramienta perfectamente adaptable a las condiciones y circunstancias específicas de cada empresa, ya sea productora de bienes o producción de servicios y aplicable al momento histórico, al país o sistema social que la contenga. Ha sido implementada por miles de corporaciones, organizaciones sin ánimo de lucro y agencias del gobierno en todo el mundo. Hoy en día, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. Genéricamente, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). Los indicadores empleados por la BSC permiten tener una mirada que más allá de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el bienestar de los trabajadores. 56

De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Por lo cual se opta una clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una organización, podemos contar con cuatro grandes tipos de indicadores. Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos

Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la empresa que están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados. Así, este grupo de indicadores incluye aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, como son los indicadores de productividad, de calidad del producto, de costos del producto, de eficiencia del proceso de fabricación. Indicadores desde la perspectiva del c liente

En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a mejorar la cuota de mercado de la empresa. Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente, la calidad que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los clientes tienen de la empresa, la calidad del servicio postventa y del servicio de atención al cliente. Indicadores desde la perspectiva financiera

Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las finanzas, especialmente aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre dichos indicadores podemos considerar las ampliaciones de capital, las fusiones o absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros instrumentos financieros y la creación de filiales. Indicadores desde la perspectiva del aprendizaje y crecimiento

En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la introducción de innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de costos por innovación en procesos, ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento de capacidades en el personal, etc. Todas las empresas de hoy en día crean un valor sostenible mediante la potenciación de sus recursos intangibles a crear un valor diferenciado y sostenible. Estas creaciones de valor sostenible mediante la potenciación de sus activos intangibles pueden enfocarse en: Capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovación, cultura. Al diseñar un Cuadro de Mando Integral la empresa debe medir aquellos pocos objetivos fundamentales que representan su estrategia para la creación de valor de larga duración. Mediante el balance Score Card y las perspectivas acordes con la visión de BITEL se logra obtener un mapa estratégico que de acuerdo a las diferentes perspectivas (Financiera, del cliente, aprendizaje y procesos internos) en su relación de dependencia entre ellas.

57

A R E I C N A N I F

Crecimiento en Ventas

Subsidio en equipos

S E T N E I L C

S S O O S N E R C E O T R N P I

Y O E J T A N E Z I I D M N I E C R E P R A C

Recursos en Marketing

Fidelizar Clientes

Nuevos Clientes

Percepción de calidad de servicio

Mejorar el modulo de Ventas

Mejorar el modulo de Servicio

O&M

Equipo Profesional

Capacitación

Infraestructura

Mapa estratégico BITEL

Mediante el mapa estratégico se logra obtener los indicadores correspondientes para medir que los objetivos dentro de cada perspectiva y se puedan medir si se están cumpliendo en el transcurso del tiempo mediante su ficha de indicador.

Crecimiento en ventas Recursos en marketing Subsidio en equipos

Volumen de ventas equipos Volumen de ventas servicios Inversión en publicidad Cantidad de nuevos productos Alianzas estratégicas regionales Porcentaje de subsidios de equipos

Fidelizar Clientes

Tiempo promedio de permanencia

Nuevos Clientes

% de nuevas líneas

Percepción de calidad de servicio Mejorar el módulo de Ventas Mejo rar el mó du lo d e serv ic io

Cantidad de reclamos % de bajas Tiempo de respuesta Aumento porcentual de canales de ventas Au men to po rc en tu al d e c an ales d e s op orte Promedio de incidencias por dia

O&M

% de incidencias dentro del KPI Numero de planes de mantenimiento por mes Numero de personal capacitado técnico

Equipo Profesional

Clima laboral Índice de satisfacción

Capacitación Infraestructura

Programas de capacitación no especializada Número de estaciones base Cantidad de km red de transporte

58

PROYECTO DE ACTUALIZACION DEL PLAN ESTRATEGICO 2016 -2017 OBJETIVOS, INDICADORES ESTRATEGICAS Y RESPONSABLES DE SU EJECUCION PERSPE CTIVA

UNIDAD DE MEDIDA

RESPONSABLE

AÑO 2016

Jan-17

Feb-17

Mar-17

Apr-17

May-17

Jun-17

Jul-17

Aug-17

Sep-17

Volumen de ventas equipos

%

Gerente de Ventas

100%

0.10%

0.00%

0.50%

0.00%

0.40%

0.40%

0.20%

0.20%

0.00%

Volumen de ventas servicios

%

Gerente de Ventas

100%

0.00%

0.03%

0.04%

0.02%

0.04%

0.08%

0.05%

0.08%

0.04%

OBJE TIVO DE L MAPA

INDICADOR

F1 Crecimiento en ventas A R E I C N A N I F

Inversión en publicidad F2 Recursos en marketing

F3 Subsidio en equipos C1 Fidelizar Clientes S E T N E I L C

S O N R E T N I S O S E C O R P

O T N E I M I C E R C Y E J A Z I D N E R P A

C2 N uevos Clientes C3

P1

Percepción de calidad de servicio Mejorar el m ódulo de Ventas

Mejorar el m ódulo de P2 servicio

P3 O &M

A1 Equipo Profesional

A2 Capacitación A3 Infraestructura

Soles

Cantidad de nuevos productos Alianzas estratégicas regionales Porcentaje de subsidios de equipos Tiempo promedio de permanencia

Und Und

17

17

19

20

20

20

21

21

21

1

2

0

0

0

4

0

6

0

0

0%

2%

0%

0%

0%

5%

0%

5%

0%

0%

Años

Gerente comercial

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

100%

0.50%

0.40%

0.10%

0.00%

0.00%

0.20%

0.20%

0.20%

0.20%

200

220

215

221

210

203

185

171

162

153

100%

102%

101%

102%

100%

99%

96%

97%

95%

93%

Gerente de Ventas

Und/dia

% de bajas

%

Tiempo de respuesta

16

Terminales

%

Cantidad de reclamos

S/. 1,000,000 S/. 65,723 S/. 148,588 S/. 46,873 S/. 31,019 S/. 46,236 S/. 134,311 S/. 120,322 S/. 27,564 S/. 75,354

%

% de nuevas líneas

Aumento porcentual de canales de ventas Aumento porcentual de canales de soporte Promedio de incidencias por dia % de inci dencias dentro del KPI Numero de planes de mantenimiento por mes Numero de personal ca acitado técnico

Finanzas Gerente comercial Gerente comercial

Centro de atención Gerente comercial

horas

Gerente de Ventas

3h

3h

1h

1h

1h

1h

1h

0.5h

0.5h

0.5h

%

Gerente de Ventas

100%

101%

105%

106%

107%

110%

115%

118%

120%

125%

%

Centro de atención

100%

102%

103%

105%

106%

108%

111%

114%

117%

120%

30

31

28

27

25

26

23

21

22

18

45%

42%

46%

48%

48%

50%

52%

60%

65%

68%

2

2

2

3

3

3

3

3

4

4

150

161

185

190

201

220

233

250

265

285

Und/dia NOC %

NOC

Departamento de Und/mes O&M Departamento Und Técnico

Clima laboral

%

RRHH

20%

19%

20%

23%

24%

27%

29%

33%

35%

39%

Índice de satisfacción

%

RRHH

25%

25%

25%

26%

28%

27%

25%

35%

30%

32%

Und

RRHH

10

10

10

10

12

12

12

14

14

14

2500

2600

2751

2803

2850

2888

2960

3050

3120

3198

20000

21164

22401

23431

24588

25641

26652

27745

28968

29995

Programas de capacitación no especializada Número de estaciones base

Und

Cantidad de km red de transporte

Km

Departamento de infraestructura Departamento de infraestructura

59

PROYECTO DE ACTUALIZACION DEL PLAN ESTRATEGICO 2016 -2017 OBJETIVOS, INDICADORES ESTRATEGICAS Y RESPONSABLES DE SU EJECUCION INICIATIVA ESTRATEGICA

PERSPE CTIVA

OBJE TI VO DE L MAPA

IN DI CADOR Volumen de ventas equipos


Volumen de ventas servicios Inversión en publicidad F2 Recursos en marketing


S O N R


P1

Cantidad de nuevos productos Alianzas estratégicas regionales Porcentaje de subsidios de equipos Tiempo promedio de permanencia % de nuevas líneas

Percepción de calidad Cantidad de reclamos de servicio % de bajas Mejorar el módulo de Ventas

Tiempo de respuesta Aumento porcentual de canales de ventas

Oct-17

Nov-17

Dec-17

AÑO 2017

Cod.

Titulo

Crecimiento anual del 2% con respecto al periodo 2015-2016 del 1% Crecimiento anual del 1.5% con respecto al 0.02% 0.01% 0.09% 0.50% R.2.1 eriodo 2015-2016 del 0.5% Se destinará 2M en gasto de publicidad adicional S/. 103,960 S/. 101,500 S/. 98,550 S/. 1,000,000 R.3.1 a lo asignado en el periodo 2015-2016 de 1M 0.00%

0.10%

0.10%

2%

23

23

24

8

0

0

8

8

R.1.1

R.4.1 Búsqueda de nuevos nichos de mercado R.5.1 Búsqueda de nuevos convenios

0%

0%

10%

10%

2

2

3

3

0.05%

0.00%

0.15%

2%

142

135

114

178

89%

87%

95.92%

0.5h

0.5

0.3h

0.3h

130%

133%

140%

140%

Gerente de Ventas Gerente de Ventas Jefe de Marketing Gerente comercial Gerente comercial Terminales

Analizar los planes y clientes para elaborar el C.1.1 plan de fidelización anual. Crecimiento anual del 2% con respecto al C.2.1 periodo 2015-2016 del 1% C.3.1

90%

Año RESPONSABLE

Análisis de la cantidad de reclamos por tipo para la elaboración de un plan de acción

Análisis y actualización del sistema de I.1.1 activaciones de líneas Análisis de cantidad de canales de ventas por I.2.1 población potencial.

Retail, Centro de atención Gerente de ventas Centro de atención Gerente comercial Gerente de Ventas Gerente de Ventas

2016 2017 2018 X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

PROYECTO DE ACTUALIZACION DEL PLAN ESTRATEGICO 2016 -2017 OBJETIVOS, INDICADORES ESTRATEGICAS Y RESPONSABLES DE SU EJECUCION INICIATIVA ESTRATEGICA

PERSPE CTIVA

OBJE TI VO DE L MAPA

IN DI CADOR Volumen de ventas equipos


Volumen de ventas servicios Inversión en publicidad F2 Recursos en marketing


S O N R E T N I S O S E C O R P

O T N E I M I C E R C Y E J A Z I D N E R P A


P1

Oct-17

Dec-17

AÑO 2017

Cod.

0.10%

0.10%

2%

23

23

24

8

0

0

8

8

R.1.1

R.4.1 Búsqueda de nuevos nichos de mercado R.5.1 Búsqueda de nuevos convenios

0%

0%

10%

10%

2

2

3

3

0.05%

0.00%

0.15%

2%

142

135

114

178

89%

87%

95.92%

Tiempo de respuesta

0.5h

0.5

0.3h

0.3h

I.1.1

130%

133%

140%

140%

I.2.1

125%

129%

135%

135%

I.3.1

16

17

15

15

I.4.1

73%

78%

85%

85%

I.5.1

4

4

4

4

I.6.1

300

310

320

320

P.1.1

Clima laboral

44%

50%

55%

55%

P.2.1 Planes de integración del personal

Índice de satisfacción

35%

34%

40%

40%

P.3.1 Encuestas de satisfacción laboral

P3 O &M

A1 Equipo Profesional

Programas de capacitación no especializada

A2 Capacitación A3 Infraestructura

15

15

16

16

Número de estaciones base

3310

3401

3500

3500

Cantidad de km red de transporte

31416

32593

33500

33500

Conocimiento de medidas de seguridad, P.4.1 primeros auxilios, etc. Crecimiento en 500 estaciones en relación al P.5.1 periodo 2015-2016 Despliegue de 1000km de fibra óptica en P.6.1 relación al periodo 2015-2016

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Retail, Centro de atención Gerente de ventas Centro de Análisis de la cantidad de reclamos por tipo atención para la elaboración de un plan de acción Gerente comercial Análisis y actualización del sistema de Gerente de activaciones de líneas Ventas Análisis de cantidad de canales de ventas por Gerente de población potencial. Ventas Aumento de un 20% en centros de atención al Centro de cliente atención Crear planes de contingencia para reducción del Departamento 20% de incidencias de O&M Plan de capacitación y actualización del Departamento personal especializado de O&M Departamento Crear planes de mantenimiento preventivo de O&M Plan de capacitación y actualización del Departamento personal especializado Técnico

90%

Mejorar el módulo de P2 servicio

Gerente de Ventas Gerente de Ventas Jefe de Marketing Gerente comercial Gerente comercial Terminales

C.3.1

Aumento porcentual de canales de ventas Aumento porcentual de canales de soporte Promedio de incidencias por dia % de incidencias dentro del KPI Numero de planes de mantenimiento por mes Numero de personal capacitado técnico

2016 2017 2018

Analizar los planes y clientes para elaborar el C.1.1 plan de fidelización anual. Crecimiento anual del 2% con respecto al C.2.1 periodo 2015-2016 del 1%

Percepción de calidad Cantidad de reclamos de servicio % de bajas Mejorar el módulo de Ventas

Año RESPONSABLE

Titulo

Crecimiento anual del 2% con respecto al periodo 2015-2016 del 1% Crecimiento anual del 1.5% con respecto al 0.02% 0.01% 0.09% 0.50% R.2.1 eriodo 2015-2016 del 0.5% Se destinará 2M en gasto de publicidad adicional S/. 103,960 S/. 101,500 S/. 98,550 S/. 1,000,000 R.3.1 a lo asignado en el periodo 2015-2016 de 1M 0.00%

Cantidad de nuevos productos Alianzas estratégicas regionales Porcentaje de subsidios de equipos Tiempo promedio de permanencia % de nuevas líneas

Nov-17

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

RRHH

X

X

X

RRHH

X

X

X

RRHH

X

X

X

X

X

X

X

Departamento de Departamento de

X

60

Ficha de Indicador Creciente: =

F1.a Volumen de ventas equipos

Descripción:

Cantidad de equipos vendidos al año 2017 de Bitel a nivel nacional

Responsable:

Gerente de Ventas

Formula / Cálculo:

(total equipos nuevos / total de equipos)* 100

Unidad:

%

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

0.4

Real

0.1

Meta

0.5

Meta

Verde

0.5

Verde

Rojo

0.4

Rojo

1

Fuente / Procesamiento: Informe de venta por el Departameto de S ales Frecuencia de Medición: Mensual

Oportunidad de Medición:

Último día de cada mes

Valores 1 1

Serie Principal Fecha

Real

Meta

Verde

Rojo

=


Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

0.4

Real

0.1

Meta

0.5

Meta

Verde

0.5

Verde

Rojo

0.4

Rojo

F1.a Volumen de ventas equipos

Descripción:

Cantidad de equipos vendidos al año 2017 de Bitel a nivel nacional

Responsable:

Gerente de Ventas

Formula / Cálculo:

(total equipos nuevos / total de equipos)* 100

Unidad:

%

1

=

Fuente / Procesamiento: Informe de venta por el Departameto de S ales Oportunidad de Medición:

Frecuencia de Medición: Mensual


Valores 1

Serie Principal

1

Fecha Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17

0 0 0 0 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D

Real 0.10 0.10 0.40 0.10 0.50 0.30 0.30 0.10 0.10 0.05 0.20 0.15

Meta 0.1 0.5 0.4 0.4 0.2 0.2 0.1 0.1

Verde 0.1 0.5 0.4 0.4 0.2 0.2 0.1 0.1

Meta


Rojo 0.07 0.35 0.28 0.28 0.14 0.14 0.07 0.07

F1.b Volumen de ventas servicios

Descripción:

Cantidad (%) de servicios vendidos al año 2017 de Bitel a nivel nacional

Responsable:

Gerente de Ventas

Formula / Cálculo:

(total servicios nuevos / total de servicios)* 100

Unidad:

%

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Real

0.5

Real

Meta

0.4

Meta

Verde

0.4

Verde

Rojo

0.3

Rojo 3

Fuente / Procesamiento: Informe de venta por el Departameto de Sales Oportunidad de Medición:



Valores 1 Serie Principal 1 1 0 0 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

Real

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D


Real 0.10 0.20 0.50 0.40 0.30 0.70 0.30 0.90 0.60 0.10 0.10 0.70

Meta 0.3 0.4 0.2 0.4 0.8 0.5 0.8 0.4 0.2 0.1 0.9

Verde 0.3 0.4 0.2 0.4 0.8 0.5 0.8 0.4 0.2 0.1 0.9

Rojo 0.2 0.3 0.1 0.3 0.6 0.4 0.6 0.3 0.1 0.1 0.6

Meta

61


Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

47956.0

Real

30573.0

Meta

46873.0

Meta

31019.0

Verde

46873.0

Verde

31019.0

Rojo

32811.1

Rojo

21713.3

1

=

F2.a Inversión en publicidad

Descripción:

Inversión en publicidad, cantidad de canales de al año 2017.

Responsable:

Jefe Marketing

Formula / Cálculo:

Inversión por concepto de publicidad, en S/

Unidad:

Soles

Fuente / Procesamiento: informe del departamento de Finanzas Oportunidad de Medición:



Valores 160000

Serie Principal

140000


120000 100000 80000 60000 40000 20000 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D

Real 64,184.00 145,455.00 47,956.00 30,573.00 46,844.00 136,087.00 123,439.00 25,678.00 72,968.00 102,391.00 101,247.00 99,760.00

Meta 65,723.0 148,588.0 46,873.0 31,019.0 46,236.0 134,311.0 120,322.0 27,564.0 75,354.0 103,960.0 101,500.0 98,550.0

Rojo 46,006.1 104,011.6 32,811.1 21,713.3 32,365.2 94,017.7 84,225.4 19,294.8 52,747.8 72,772.0 71,050.0 68,985.0

Meta


Verde 65,723.0 148,588.0 46,873.0 31,019.0 46,236.0 134,311.0 120,322.0 27,564.0 75,354.0 103,960.0 101,500.0 98,550.0

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

19.0

Real

19.0

Meta

19.0

Meta

20.0

Verde

19.0

Verde

20.0

Rojo

13.3

Rojo

14.0

3

=

F2.b Cantidad de nuevos pr oductos

Descripción:

Cantidad total de nuevos productos para el 2017.

Responsable:

Gerente Comercial

Formula / Cálculo:

Cálculo cantidad nuevos productos lanzados en el año 2017.

Unidad:

Unid

Fuente / Procesamiento: Reporte de gerencia comercial. Oportunidad de Medición:



Valores 30

Serie Principal

25

Fecha

20 15 10 5 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

Real

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D

Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17

Real

17.00 18.00 19.00 19.00 19.00 20.00 20.00 21.00 21.00 22.00 23.00 24.00

Meta

17.0 17.0 19.0 20.0 20.0 20.0 21.0 21.0 21.0 23.0 23.0 24.0

Verde

17.0 17.0 19.0 20.0 20.0 20.0 21.0 21.0 21.0 23.0 23.0 24.0

Rojo

11.9 11.9 13.3 14.0 14.0 14.0 14.7 14.7 14.7 16.1 16.1 16.8

Meta

62


F3.a Alianzas estratégicas regionales

Descripción:

Cantidad de alianzas estratégicas regionales en el 2017

Responsable:

Gerente Comercial

Formula / Cálculo:

Número de alianzas estratégicas firmadas para el año 2017

Unidad:

Und

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

2.0

Real

3.0

Meta

3.0

Meta

3.0

Verde

3.0

Verde

3.0

Rojo

2.1

Rojo

2.1

3

=

Fuente / Procesamiento: informe del departamento Comercial. Oportunidad de Medición:



Valores 12

Serie Principal

10


8 6 4 2 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p

A

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o

N

7 1 c e

D

Real 2.00 2.00 2.00 3.00 4.00 4.00 5.00 5.00 6.00 7.00 8.00 10.00

Meta 2.0 2.0 3.0 3.0 4.0 4.0 5.0 6.0 6.0 7.0 8.0 9.0

Rojo 1.4 1.4 2.1 2.1 2.8 2.8 3.5 4.2 4.2 4.9 5.6 6.3

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

2.0

Real

2.0

Meta

2.0

Meta

3.0

Verde

2.0

Verde

3.0

Rojo

1.4

Rojo

2.1

3

=

Meta


Verde 2.0 2.0 3.0 3.0 4.0 4.0 5.0 6.0 6.0 7.0 8.0 9.0

F3.b Porcentaje de subsidios de equipos

Descripción:

Porcentaje de subsidio de valor de equipo evaluado al mes.

Responsable:

Terminales

Formula / Cálculo:

[(Valor equipo en dólares * cantidad equipos) / (total de ingresos del mes en dólares)] * 100

Unidad:

&

Fuente / Procesamiento: Informe del departamento de Terminales Oportunidad de Medición:



Valores 12

Serie Principal

10 8 6 4 2 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

Real

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D


Real 1.00 1.00 2.00 2.00 3.00 4.00 4.00 5.00 5.00 6.00 8.00 10.00

Meta 1.0 1.0 2.0 3.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 7.0 7.0 10.0

Verde 1.0 1.0 2.0 3.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 7.0 7.0 10.0

Rojo 0.7 0.7 1.4 2.1 2.8 2.8 3.5 3.5 3.5 4.9 4.9 7.0

Meta

63


Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

1.0

Real

1.0

Meta

1.0

Meta

1.0

Verde

1.0

Verde

1.0

Rojo

0.7

Rojo

0.7

3

=

Evaluación

Apr-17

C1.a Tiempo promedio de permanencia

Descripción:

Cálculo del tiempo de permanencia de un usuario.

Responsable:

Retail. Centro de atención

Formula / Cálculo:

Calculo al final del mes del tiempo de permanencia del usuario.

Unidad:

und

Fuente / Procesamiento: Reporte centro de atención al cliente. Oportunidad de Medición:



Valores 5

Serie Principal Fecha Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17

4 3 2 1 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D

Real 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00

Meta 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 3.0

Rojo 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 2.1 2.1

Meta


Verde 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 3.0

Evaluación

Mar-17

C2.a Porcentaje de nuevas lineas

Descripción:

Cálculo del porcentaje de nuevas lineas con respecto a total de activas

Responsable:

Gerente de Ventas

Formula / Cálculo:

(número de altas del mes / número activo de lineas) * 100

Unidad:

%

Real

0.2

Real

0.1

Meta

0.1

Meta

0.1

Verde

0.1

Verde

0.1

Rojo

0.1

Rojo

0.1

3

=

Fuente / Procesamiento: encuesta de clima laboral Oportunidad de Medición:



Valores 1

Serie Principal

1 0 0 0 0 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

Real

7 1 y a

M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D


Real 0.40 0.40 0.15 0.10 0.20 0.25 0.20 0.30 0.30 0.10 0.10 0.20

Meta 0.50 0.40 0.10 0.10 0.20 0.20 0.30 0.20 0.20 0.05 0.10 0.15

Verde 0.50 0.40 0.10 0.10 0.20 0.20 0.30 0.20 0.20 0.05 0.10 0.15

Rojo 0.35 0.28 0.07 0.07 0.14 0.14 0.21 0.14 0.14 0.04 0.07 0.11

Meta

64

Ficha de Indicador Decreciente: =

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

214.0

Real

209.0

Meta

221.0

Meta

210.0

Verde

221.0

Verde

210.0

Rojo

331.5

Rojo

315.0

3

=

C3.a Cantidad de reclamos

Descripción:

Cálculo de la cantidad mensual de reclamos

Responsable:

Centro de atención

Formula / Cálculo:

Sumatoria del número de reclamos generados al mes.

Unidad:

Unid

Fuente / Procesamiento: Reporte del Centro de atención al cliente




Valores 350 Serie Principal

300


250 200 150 100 50 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D

Real 225.00 220.00 214.00 209.00 203.00 188.00 171.00 160.00 149.00 138.00 129.00 113.00

Meta 220.0 215.0 221.0 210.0 203.0 185.0 171.0 162.0 153.0 142.0 135.0 114.0

Verde 220.0 215.0 221.0 210.0 203.0 185.0 171.0 162.0 153.0 142.0 135.0 114.0

Rojo 330.0 322.5 331.5 315.0 304.5 277.5 256.5 243.0 229.5 213.0 202.5 171.0

Meta


C3.b Porcentaje de bajas

Descripción:

Número de bajas con respecto al total de numeros activos.

Responsable:

Gerente de Ventas

Formula / Cálculo:

(número de bajas total del mes / número activo de lineas) * 100

Unidad:

%

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

0.5

Real

0.3

Meta

0.5

Meta

0.3

Verde

0.5

Verde

0.3

Rojo

0.8

Rojo

0.5

3

=

Fuente / Procesamiento: Reporte departamento de ventas




Valores 1 1 1 1 0 0 0 0 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a

M

Real

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o

N

7 1 c e

D


Real 0.40 0.35 0.50 0.30 0.15 0.10 0.05 0.05 0.30 0.25 0.10 0.10

Serie Principal Meta Verde 0.30 0.30 0.40 0.40 0.50 0.50 0.30 0.30 0.20 0.20 0.10 0.10 0.05 0.05 0.10 0.10 0.20 0.20 0.20 0.20 0.10 0.10 0.05 0.05

Rojo 0.45 0.60 0.75 0.45 0.30 0.15 0.08 0.15 0.30 0.30 0.15 0.08

Meta

65


Evaluación

Mar-17

P1.a Tiempo de Respuesta

Descripción:

Tiempo de respuesta en la atención y venta al cliente de los servicios de Bitel en los centros de Atención de Bitel

Responsable:

Gerente de Ventas

Formula / Cálculo:

Total de tiempo en la atencion al cliente en horas / persona

Unidad:

Horas

Evaluación

Apr-17

Real

0.9

Real

0.9

Meta

1.0

Meta

1.0

Verde

1.0

Verde

1.0

Rojo

1.5

Rojo

1.5

3

=

Fuente / Procesamiento: Reporte de Atención al cliente de todas las oficinas comerciales de Bitel




Valores 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0

Serie Principal

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a

M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

Real

7 1 t c O

7 1 p e S

7 1 v o

N


7 1 c e

D

Real 2.60 1.60 0.90 0.85 0.82 0.80 0.70 0.61 0.65 0.57 0.52 0.45

Meta 3.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Rojo 4.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8

Meta


Verde 3.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

106.0

Real

107.0

Meta

111.0

Meta

114.0

Verde

111.0

Verde

114.0

Rojo

77.7

Rojo

79.8

2

=

P1.b Aumento porcentual de Canales de Ventas

Descripción:

Cantidad de Canales de Venta al año 2017 de Bitel a nivel nacional

Responsable:

Gerente de Ventas

Formula / Cálculo:

total de canales de venta nuevos / total de canales de vental de bitel * 100

Unidad:

und

Fuente / Procesamiento: Informe de apertura de canales de venta por el Departameto de Sales Oportunidad de Medición:



Valores 160

Serie Principal

140 120 100 80 60 40 20 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

Real

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D


Real 101.00 105.00 106.00 107.00 110.00 115.00 118.00 120.00 125.00 130.00 133.00 140.00

Meta 104.0 108.0 111.0 114.0 120.0 122.0 125.0 127.0 129.0 131.0 138.0 140.0

Verde 104.0 108.0 111.0 114.0 120.0 122.0 125.0 127.0 129.0 131.0 138.0 140.0

Rojo 72.8 75.6 77.7 79.8 84.0 85.4 87.5 88.9 90.3 91.7 96.6 98.0

Meta

66


Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

105.0

Real

105.0

Meta

105.0

Meta

106.0

Verde

105.0

Verde

106.0

Rojo

73.5

Rojo

74.2

3

=

P2.a Aumento porcentual de canales de Soporte

Descripción:

Cantidad de canales de soporte al año 2017 para la atencion al cliente

Responsable:

Centro de Atención al Cliente

Formula / Cálculo:

total de canales de soporte establecidos en el año 2017 spbre el total de canales de soporte de bitel x 100

Unidad:

%

Fuente / Procesamiento: informe del departamento de Atencion al Cliente Oportunidad de Medición:



Valores 160

Serie Principal

140


120 100 80 60 40 20 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 y a M

7 1 r p A

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D

Real 103.00 104.00 105.00 105.00 107.00 110.00 113.00 115.00 117.00 120.00 126.00 130.00

Meta 102.0 103.0 105.0 106.0 108.0 111.0 114.0 117.0 120.0 125.0 129.0 135.0

Verde 102.0 103.0 105.0 106.0 108.0 111.0 114.0 117.0 120.0 125.0 129.0 135.0

Rojo 71.4 72.1 73.5 74.2 75.6 77.7 79.8 81.9 84.0 87.5 90.3 94.5

Meta


Evaluación

Mar-17

I1.a Costos de atención en soporte técnico de productos en garantía

Descripción:

Este indicador medirá el total de incidencias presentadas por dia, reportadas a los canales de atención de bitel

Responsable:

NOC

Formula / Cálculo:

Sumatoria de incidencias del número de incidencias por día divididas entre 30

Unidad:

und/ dia


Real

25.0

Real

23.0

27.0

Meta

25.0

Verde

27.0

Verde

25.0

Rojo

40.5

Rojo

37.5

3

=


Valores 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Serie Principal

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a M

Real

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D


Real 33.00 30.00 25.00 23.00 22.00 21.00 20.00 22.00 19.00 16.00 16.00 14.00

Meta 31.0 28.0 27.0 25.0 26.0 23.0 21.0 22.0 18.0 16.0 17.0 15.0

Apr-17

Meta

Fuente / Procesamiento: Reporte de incidencias del Departamento NOC


Evaluación

Verde 31.0 28.0 27.0 25.0 26.0 23.0 21.0 22.0 18.0 16.0 17.0 15.0

Rojo 46.5 42.0 40.5 37.5 39.0 34.5 31.5 33.0 27.0 24.0 25.5 22.5

Meta

67

Ficha de In dicador Creciente: =

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

41.0

Real

47.0

Meta

48.0

Meta

48.0

Verde

48.0

Verde

48.0

Rojo

33.6

Rojo

33.6

2

=

P3.b Porcentaje de Incidencias dentro del KPI

Descripción:

Cantidad de incidencias reportadas que se hayan s olucionado dentro de los tiempos establecidos

Responsable:

NOC

Formula / Cálculo:

[(Ingresos por nuevos productos en el mes en dólares) / (total de ingresos del mes en dólares)] * 100

Unidad:

%

Fuente / Procesamiento: INFORME DEL DEPARTAMENTO DE NOC Oportunidad de Medición:



Valores 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Serie Principal Fecha

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o N


7 1 c e D

Real

40.00 44.00 41.00 47.00 47.00 48.00 57.00 60.00 66.00 68.00 75.00 81.00

Meta

42.0 46.0 48.0 48.0 50.0 52.0 60.0 65.0 68.0 73.0 78.0 85.0

42.0 46.0 48.0 48.0 50.0 52.0 60.0 65.0 68.0 73.0 78.0 85.0

Rojo

29.4 32.2 33.6 33.6 35.0 36.4 42.0 45.5 47.6 51.1 54.6 59.5

Meta


Ve rde

P3.c Número de planes de mantenimiento por mes

Descripción:

Número de planes de mantemineto a red de Bitel a nivel nacional al año 2017

Responsable:

Departamento de O&M

Formula / Cálculo:

[(Ingresos por nuevos productos en el mes en dólares) / (total de ingresos del mes en dólares)] * 100

Unidad:

und

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

3.0

Real

3.0

Meta

3.0

Meta

3.0

Verde

3.0

Verde

3.0

Rojo

2.1

Rojo

2.1

3

=

Fuente / Procesamiento: Informe del departamento de O y M Oportunidad de Medición:



Valores 6

Serie Principal

5 4 3 2 1 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

Real

7 1 y a

M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o

N

7 1 c e

D


Real 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00

Meta 2.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

Verde 2.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

Rojo 1.4 1.4 2.1 2.1 2.1 2.1 2.1 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8

Meta

68


Evaluación

Mar-17

A1.a Número de Perso nal capacitado Técnico

Descripción:

Calculo del total de trabajadores pertenecientes al Área Técnica de Bitel que han recibido capacitación

Responsable:

Departamento Técnico

Formula / Cálculo:

Ttoal de trabajdores que han recibido capacitación mensual

Unidad:

und

Evaluación

Apr-17

Real

190.0

Real

201.0

Meta

185.0

Meta

200.0

Verde

185.0

Verde

200.0

Rojo

129.5

Rojo

140.0

3

=

Fuente / Procesamiento: Reporte de trabajadores capacitados Oportunidad de Medición:



Valores 350

Serie Principal

300 250 200 150 100 50 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 y a M

7 1 r p A

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D

Fecha

Rea l


161.00 185.00 190.00 201.00 220.00 233.00 250.00 265.00 285.00 300.00 310.00 320.00

Me ta

155.0 180.0 185.0 200.0 210.0 225.0 240.0 255.0 275.0 290.0 300.0 320.0

Rojo

108.5 126.0 129.5 140.0 147.0 157.5 168.0 178.5 192.5 203.0 210.0 224.0

Meta


Verde

155.0 180.0 185.0 200.0 210.0 225.0 240.0 255.0 275.0 290.0 300.0 320.0

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

23.0

Real

24.0

Meta

25.0

Meta

28.0

Verde

25.0

Verde

28.0

Rojo

17.5

Rojo

19.6

2

=

A1.b Clima Laboral

Descripción:

Medición de la mejora del clima laboral

Responsable:

RR HH

Formula / Cálculo:

(escala de medicion de clima laboral, sobre el óptimo) x 100

Unidad:

%

Fuente / Procesamiento: encuesta de clima laboral Oportunidad de Medición:



Valores 60

Serie Principal

50 40 30 20 10 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p

A

Real

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D


Real 19.00 20.00 23.00 24.00 27.00 29.00 33.00 35.00 39.00 44.00 50.00 55.00

Meta 22.0 23.0 25.0 28.0 30.0 33.0 35.0 37.0 40.0 44.0 50.0 55.0

Verde 22.0 23.0 25.0 28.0 30.0 33.0 35.0 37.0 40.0 44.0 50.0 55.0

Rojo 15.4 16.1 17.5 19.6 21.0 23.1 24.5 25.9 28.0 30.8 35.0 38.5

Meta

69


Evaluación

Mar-17

A1.c Índice de Satisfacción

Descripción:

Medición de la satisfacción de los trabajadores en sus centros de labores

Responsable:

Recursos Humanos

Formula / Cálculo:

grado de satisfacción obtenido/ sobre la satisfaccion total *100

Unidad:

%

Evaluación

Apr-17

Real

26.0

Real

28.0

Meta

26.0

Meta

28.0

Verde

26.0

Verde

28.0

Rojo

18.2

Rojo

19.6

3

=

Fuente / Procesamiento: encuesta gestionada por RRHH , sobre la satis facción en su t rabajo Oportunidad de Medición:



Valores 45

Serie Principal

40


35 30 25 20 15 10 5 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 t c O

7 1 p e S

Real

7 1 v o N

7 1 c e D

Real 25.00 25.00 26.00 28.00 27.00 25.00 35.00 30.00 32.00 35.00 34.00 40.00

Meta 25.0 25.0 26.0 28.0 30.0 31.0 32.0 33.0 35.0 37.0 39.0 40.0

Rojo 17.5 17.5 18.2 19.6 21.0 21.7 22.4 23.1 24.5 25.9 27.3 28.0

Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

11.0

Real

12.0

Meta

10.0

Meta

12.0

Verde

10.0

Verde

12.0

Rojo

7.0

Rojo

8.4

3

=

Meta


Verde 25.0 25.0 26.0 28.0 30.0 31.0 32.0 33.0 35.0 37.0 39.0 40.0

A2.a Programas de Capacitación no especializada

Descripción:

Cantidad de capacitaciones mensuales para el personal de bitel

Responsable:

Recursos Humanos

Formula / Cálculo:

Número de capacitaciones mensuales

Unidad:

und

Fuente / Procesamiento: Reporte de recursos humanos del numero de capacitaciones Oportunidad de Medición:



Valores 18

Serie Principal

16 14 12 10 8 6 4 2 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

Real

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D


Real 10.00 10.00 11.00 12.00 12.00 13.00 14.00 14.00 15.00 15.00 16.00 16.00

Meta 10.0 10.0 10.0 12.0 12.0 12.0 14.0 14.0 14.0 15.0 15.0 16.0

Verde 10.0 10.0 10.0 12.0 12.0 12.0 14.0 14.0 14.0 15.0 15.0 16.0

Rojo 7.0 7.0 7.0 8.4 8.4 8.4 9.8 9.8 9.8 10.5 10.5 11.2

Meta

70


Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

2803.0

Real

2850.0

Meta

2760.0

Meta

2800.0

Verde

2760.0

Verde

2800.0

Rojo

1932.0

Rojo

1960.0

3

=

A3.a Número de estaciones base

Descripción:

cantidad de estaciones base instaladas durante el año 2017

Responsable:

Departamento de infraestructura

Formula / Cálculo:

Numero de estaciones bases instaladas

Unidad:

und

Fuente / Procesamiento: Informe de estaciones bas e instaladas por el departamento de infraestructura Oportunidad de Medición:



Valores 4000

Serie Principal

3500


3000 2500 2000 1500 1000 500 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

7 1 y a

M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

Real

7 1 t c O

7 1 v o

N

7 1 c e

D

Real 2,550.00 2,751.00 2,803.00 2,850.00 2,888.00 2,960.00 3,050.00 3,120.00 3,198.00 3,310.00 3,401.00 3,513.00

Meta 2,520.0 2,680.0 2,760.0 2,800.0 2,850.0 2,900.0 3,000.0 3,100.0 3,200.0 3,300.0 3,395.0 3,500.0

Verde 2,520.0 2,680.0 2,760.0 2,800.0 2,850.0 2,900.0 3,000.0 3,100.0 3,200.0 3,300.0 3,395.0 3,500.0

Rojo 1,764.0 1,876.0 1,932.0 1,960.0 1,995.0 2,030.0 2,100.0 2,170.0 2,240.0 2,310.0 2,376.5 2,450.0

Meta


Evaluación

Mar-17

Evaluación

Apr-17

Real

3431.0

Real

4588.0

Meta

3400.0

Meta

4600.0

Verde

3400.0

Verde

4600.0

Rojo

2380.0

Rojo

3220.0

3

=

A3.b Cantidad de Kilometros de la Red de Transporte

Descripción:

Cantidad de Kilometros desplegados para la Red de transporte de Bitel del año 2016 al año 2018

Responsable:

Departamento de Infraestructura

Formula / Cálculo:

Número de km desplegados de acuerdo al plan de despliegue

Fuente / Procesamiento:

Informes de despliegue de Fi bra optica mensual aprobado por Departamento de Infraestructura

Unidad:



km


Valores 16000

Serie Principal

14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

7 1 n a J

7 1 b e F

7 1 r a M

7 1 r p A

Real

7 1 y a M

7 1 n u J

7 1 l u J

7 1 g u A

7 1 p e S

7 1 t c O

7 1 v o N

7 1 c e D


Real 1,164.00 2,401.00 3,431.00 4,588.00 5,641.00 6,652.00 7,745.00 8,968.00 9,995.00 11,416.00 12,593.00 13,500.00

Meta 1,000.0 2,200.0 3,400.0 4,600.0 5,000.0 6,000.0 7,000.0 7,600.0 8,200.0 8,900.0 9,200.0 10,000.0

Verde 1,000.0 2,200.0 3,400.0 4,600.0 5,000.0 6,000.0 7,000.0 7,600.0 8,200.0 8,900.0 9,200.0 10,000.0

Rojo 700.0 1,540.0 2,380.0 3,220.0 3,500.0 4,200.0 4,900.0 5,320.0 5,740.0 6,230.0 6,440.0 7,000.0

Meta

71

El presente proyecto busca implementar un aplicativo para mejorar las factibilidades técnicas que se le puede ofrecer a un cliente al momento de realizar una propuesta de servicio. El aplicativo se basa en la digitalización de la red georreferenciada, es decir que cuando el agente de ventas realice una propuesta de servicio pueda ubicar mediante el ingreso de las direcciones es o coordenadas las redes de transporte posibles para la interconexión con el potencial cliente, así como poder realizar una simulación del costo aproximado de dicha interconexión como el tiempo probable, lo cual significaría una mejora en el servicio de ventas. Adicionalmente el aplicativo contará con usuarios certificados para evitar inconvenientes de que cualquiera pueda usarlo, dicho aplicativo se podrá usar tanto en PC como en teléfonos móviles. A continuación, se crea la ficha de la iniciativa del proyecto:

Ficha de Iniciativa: ####

=

I1.1 Potenciar la creacion de una herramienta de facilidades tecnicas

Descripción:

Implementar un aplicativo georeferenciado de la red de transporte para facilitar la factibil idad tecnica en ventas

Ejecutivo de Proyecto / Patrocinador :

Gerente de ventas

Resultados / Productos Finales:

Herramienta diseño de red, Georeferenciacion de red, Apli cativo (Web, Movil)

Formulación Detallada Líder de Proyecto:

Areas Involucradas:

Fecha de Inicio:

7-Jan

Fecha de Evaluación:

7-Aug

Resp.

Involucrados

Valor Presu(%) puesto (S/.)

Ventas, A. Tecnica, Infraestructura

Indice de Plazos:

1.10

Area de desarrollo

Hitos / Fases a Corto Plazo

Resultados / Productos

3

Recopilacion de data

Reporte de infraestructura de red

Infraestructura

3

Digitalizacion de la data

Base de datos detallada (Priorizacion y disponibilidad)

3

Desarrollo del aplicati vo (Personalizacion)

3

3

Transmision, Area Tecnica

Valor Valor Ganado Planeado (Avance)

Fecha de Término

25%

50,000

7-Apr

100%

25%

Proveedor

25%

500,000

7-Aug

100%

25%

Aplicativo version demo

Proveedor

20%

200,000

10-Nov

25%

0%

Fase de prueba

Aplicativo final (Version de lanzamiento)

Proveedor

20%

8-Dec

0%

0%

Lanzamiento del producto

Capacitacion y difusion del aplicativo Proveedor, Area Area Comercial en las areas involucradas Comercial

10%

9-Jan

0%

0%

9-Jan

55.0%

50%

Infraestructura, Area tecnica, Area comercial

100%

750,000

Comentarios Riesgos / Problemas

Acciones Preventivas / Acciones Correctivas

Incompatibilidad del sistema operativo con la aplicación

Actualizacion de equipos de acuerdo a las especificaciones tecnicas del a plicativo.

Falta de seguridad corporativa sobre la Aplicación

Implemetacion de Firewall robusto, control de acceso de usurios.

Aplicación no amigable

Levantar de requerimientos y creacion de simbologias.

Incidencia en el desarrollo de pruebas

Reporte semanal de porcentaje de pruebas.

Se realiza una evaluación a la fecha del 7/8/2017 en la cual como se puede observar está dentro de los plazos y adicionalmente se deja resaltado los posibles riesgos que podrían

72

conllevar a la demora del proyecto para lo cual se proponen acciones preventivas y correctivas de suceder.

Diagrama de Gantt (Aplicativo Geo/referenciado)

73

Analisis Prospectivo BITEL

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