ANÁLISIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE COMO ENFOQUE GERENCIAL PARA LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE PESADO.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO TEMA VIII AREA: GERENCIAL

ANÁLISIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE COMO ENFOQUE GERENCIAL PARA LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE PESADO.

Asesora: Msc. Marisol Flores

Realizado por: Br. Guaita, Yamilce C.I.:16.927.304 Br. Alvarado, Ramón C.I.:20.359.443

Barcelona, Octubre del 2013

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO TEMA VIII AREA: GERENCIAL

ANÁLISIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE COMO ENFOQUE GERENCIAL PARA LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE PESADO. Asesora: Msc. Marisol Flores RESUMEN

Autores: Br. Guaita, Yamilce Br. Alvarado, Ramon Año: 2013

El Modelo de Sistema Viable diseñado por Stafford Beer, considerado el padre de la “Cibernética Organizacional” durante la década de los 60 y 70, el cual no solo representa una poderosa herramienta para el diseño o diagnostico de una organización, sino también para la generación de propuesta de cambios factibles, utilizando la metodología de los subsistemas (funciones): Implementación, Coordinación, Control, Inteligencia y Política. El MSV representa un modo de entendimiento de las organizaciones humanas distinto al de la administración tradicional, caracterizado por modelos jerárquicos y reduccionistas, buscando la viabilidad de la misma en el mercado. El objetivo de esta investigación es el análisis del Modelo de Sistema Viable como enfoque gerencial para las empresas de transporte pesado, siendo los objetivos específicos: Definir en qué consiste el “Modelo de Sistema Viable”, mencionar su importancia, explicar las mejoras en la administración y estructura organizativa, identificar los distintos niveles de captación de los clientes y explicar los beneficios que tendrá sobre las empresas de transporte pesado. Bajo un modelo de investigación cualitativo, diseño bibliográfico y tipo documental, nivel descriptivo, esta investigación tiene como conclusión principal: El modelo de sistema viable busca diseñar y diagnosticar la viabilidad de una organización, es decir la habilidad de esta para responder a estímulos no previstos y ante los cuales puede desarrollar, aprender o asimilar nuevos mecanismos para adaptarse y sobrevivir.

Palabras claves: Cibernética, Modelo de Sistema Viable, Modelo Gerencial, Empresa, Transporte Pesado, Procesos de Control, Servicio, Recursividad, Variedad, Sistemas.

INTRODUCCIÓN

La Globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías ha cambiado el entorno en el cual las organizaciones del siglo XXI deben desarrollar su actividad. Las organizaciones hoy en día están en la búsqueda continua de adaptar y mejorar sus sistemas de gestión que canalicen los esfuerzos, conocimientos y habilidades de su equipo de trabajo con el fin de lograr los objetivos estratégicos trazados desde el marco de su misión y visión, ya que las organizaciones evolucionan constantemente, ocasionando cambios en la estructura social de la humanidad. Estos cambios son transcendentes, primordiales y profundos para las empresas de este siglo, que necesitan adaptarse a las nuevas formas que les exige el entorno, para poder asegurar el éxito en el mercado y mantener una existencia independiente en un entorno altamente complejo y competitivo. Existe una variedad de modelos gerenciales, entre los cuales se pueden mencionar: Planificación estratégica, Calidad Total, Kaizem-Mejoramiento continuo, Justo a tiempo, Reingeniería, Outsourcing, Empoderamiento, Modelo de Sistema Viable, entre otros, los cuales conllevan al éxito y crecimiento organizacional. Por lo cual, cuando una organización decide aplicar algún modelo gerencial debe tomar en cuenta principalmente el capital humano que posee, ya que de ellos dependerá el uso correcto de todas las herramientas que le permita ofrecer un mejor servicio o producto de calidad, así como también le permitirá mejorar las debilidades y afianzar sus fortalezas.

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Cada organización presenta características, que para administrarlas con el fin de cumplir sus objetivos estratégicos y la vialidad de la organización en el tiempo, es necesario el estudio adicional de teorías y enfoques que le expliquen su comportamiento y complejidad sistemática, estos enfoques corresponden al pensamiento sistémico y de este se desprende la cibernética como cuerpo del conocimiento. El Modelo de Sistema Viable (MSV) o también conocido como Modelo Cibernético de Organizaciones es una poderosa herramienta para estudiar, diagnosticar y rediseñar una organización como un todo y evaluar estrategia con base a la complejidad de la organización, que tiene ventajas que claramente sobrepasan a los modelos mecánicos. El modelo de Sistema viable refleja el comportamiento de los Sistemas Adaptativos Complejos y se basa en 5 funciones de control que garantizan la viabilidad (la supervivencia a corto, mediano y largo plazo) de las organizaciones. Por tanto, un MSV a diferencia de un modelo jerárquico clásico, es más que una representación esquemática de las organizaciones, es una herramienta que permitirá incrementar sustancialmente las comunicaciones de los diferentes elementos de su empresa, como por ejemplo sus procesos con el entorno y con la administración. En cuanto a esto se presenta esta investigación, estructurada en los siguientes capítulos: Capitulo I El Problema, Capitulo II Marco Teórico, Capítulo III Marco Metodológico, Capítulo IV Análisis y presentación de los resultados, Capitulo V Conclusiones y Recomendaciones.

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

1.1 Contextualización y delimitación del problema

En el pasado y

hoy en día la mayoría de las organizaciones, sigue

estructurando sus empresas de manera jerárquica y centralizada en donde existe una clara diferencia en los roles de mando, adoptando con ello una estructura mecánica (organigramas). La adopción de este modelo tiene ciertas ventajas pero las desventajas son aún mayores, por lo cual se pueden adoptar modelos mucho más dinámicos, flexibles y viables para la organización. El desafío que las organizaciones enfrentan hoy en día, es como navegar en un estado de cambio y adaptación duradero, ya que las organizaciones actualmente buscan el logro de sus objetivos de forma eficaz y eficiente, a través de la implementación de modelos gerenciales que le permitan lograr sus metas. Constituye un gran reto para las organizaciones saber adaptarse a los constantes cambios, sin importar la actividad económica a la que se dedique, sea en el sector público o privado; puesto que dichos cambios le permite afrontar nuevas situaciones a fin de mejorar el servicio ofrecido y por ende lograr ser eficaces y eficientes.

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Cabe destacar que una de las tareas que más le preocupa a la alta dirección es el establecimiento de mecanismos efectivos del control de las actividades rutinarias y estratégicas con el fin de hacer retroalimentación y realimentación al sistema que controla y el planteamiento de objetivos concretos de la actuación futura, para ello requiere herramienta para el logro de los objetivos. Y de esto no se escapa el sector de transporte pesado, donde los clientes cada día requieren de un servicio más eficaz, por lo que amerita la aplicación de un sistema viable, para poder adaptarse de forma flexible a los cambios económicos, financieros y sociales del país, las empresas de transporte pesado, son clasificadas como empresas de servicios, las cuales se dedican al traslado de bienes de un lugar a otro utilizando la logística necesaria que se requiera, buscando satisfacer las diversas necesidades de los clientes para poder mantener un posición competitiva en el mercado. La problemática que se presenta se debe a que las empresas de transporte pesado por su aceptación y crecimiento del mercado, ha bajado su calidad en el servicio prestado, y por ende ha ocasionado la insatisfacción del cliente, y una demora a los requerimientos de los mismos, trayendo como consecuencia que no se brinde la atención que merecen; por otra parte no existe una optima utilización de los recursos y equipos, y no se cuenta con una estrategia de captación de nuevos clientes por la poca promoción de este tipo de empresas. Por lo antes expuesto este trabajo analizara el Modelo de Sistema Viable, que permitirá mejorar la gestión administrativa de la organización, el apalancamiento organizacional, la optimización de los recursos humanos y tecnológicos, con el fin de ofrecer un servicio de calidad a los clientes a través de herramientas tecnológicas y procesos sistemáticos efectivos.

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1.2 Interrogantes:

De lo anteriormente expuestos surgen las siguientes interrogantes: ¿En qué consiste el Modelo de Sistema Viable? ¿Cuál es la importancia del Modelo de Sistema Viable? ¿Se puede lograr una mejor Administración y estructura organizativa utilizando el Modelo de Sistema Viable en las empresas de transporte pesado? ¿Cuáles son los distintos niveles que intervienen en la captación de los clientes? ¿Qué tipo de beneficios traerá el Modelo de Sistema Viable como enfoque gerencial a las empresas de transporte pesado? 1.3 Objetivos de la Investigación 1.3.1 Objetivo General Analizar el Modelo de Sistema Viable como enfoque gerencial para las empresas de transporte pesado. 1.3.2 Objetivos Específicos 

Definir en qué consiste el Modelo de Sistema Viable.



Mencionar la importancia del Modelo de Sistema Viable.



Explicar cómo se logra una mejor administración y estructura organizativa utilizando el Modelo de Sistema Viable.



Identificar los distintos niveles que intervienen en la captación de los clientes.



Explicar los beneficios que tendrá la aplicación de un Modelo de Sistema Viable en las empresas de transporte pesado.

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1.4 Justificación e Importancia

La investigación se fundamenta principalmente en la mejora de la Gestión Administrativa de las empresas de transporte pesado, para ofrecer un mejor servicio con la intención de captar nuevos clientes y una optimización de los recursos, tanto humanos como financieros con la finalidad de cumplir los objetivos planificados de manera recurrente, logrando un nivel de eficacia y eficiencia a través de un personal más competitivo en cuanto a su desempeño. Así como también la optimización de los recursos cualitativos y cuantitativos, y el aprovechamiento de la tecnología de punta usada como una herramienta clave para los cambios que actualmente confronta este sector. Además, podrá aplicarse dentro de cualquier empresa de transporte que desee adoptarlo como un modelo administrativo para fortalecer y desarrollarse a niveles más elevados de organización, incrementando su demanda en el mercado.

1.5 Sistema de variable Para Bernal (2006), el sistema de variables: “Consiste en el desglosamiento de las variables, en aspectos sencillos, que permiten la mayor aproximación para poder medirla” (p. 285).

Según Bavaresco (1996), las variables: "Son las diferentes condiciones, cualidades, características o modalidades que asumen los objetos en estudio desde el inicio de la investigación. Constituyen la imagen inicial del concepto dado dentro del marco" (p.76).

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Para Tapia (2000), La variable es: "Una propiedad o característica observable en un objeto de estudio, que puede adoptar o adquirir diversos valores y ésta variación es susceptible de medirse".

Las variables son propiedades presentes en cualquier objeto de estudio que tienen tendencia a variar y pueden ser medidas (cualitativa y/o cuantitativamente), es por esto que en una investigación de esta índole (documental), es decir, como la que se desarrolla en este trabajo es necesario definirlas y controlarlas asociándolas a los objetivos.

1.5.1 Definición Conceptual

Balestrini, M (2006), considera que:

“La definición de la variable en estudio, la cual hace referencia a los objetivos de la investigación y se encuentra estrechamente relacionada con el cuerpo teórico el cual está contenida en la hipótesis en cuestión o la variable de estudio.” (Pág.62).

Tamayo y Tamayo (2000), “Se encuentra estrechamente relacionada con el cuerpo teórico en el cual está constituida la hipótesis en cuestión o a la variable en estudio” (P. 112) Para Muñoz C (1998), la variable conceptual es: “La expresión del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo” (P.91)

Es la definición teórica-conceptual de una variable. Se realiza con el objeto de aclarar la definición o significado de ésta, así como son el desarrollo de los objetivos de la investigación.

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1.5.2 Definición Operacional

Según Arnaus (1990):

“Es aquella donde se especifica la clase de operaciones que son necesarias para manipular o medir la variable en cuestión. De este modo, la definición operacional se convierte en un conjunto de instituciones que el experimentador debe seguir para un uso concreto de la variable.” (p. 41)

Para Hempel (1952), la definición operacional de un concepto consiste: “En definir las operaciones que permiten medir ese concepto o los indicadores por medio de los cuales se manifiesta ese concepto”

Rebaza (2007), define las variables operacionales:

“La definición constituye el medio del cual nos servimos para asignar valores (o categorías) a una variable. Es el paso de lo abstracto a lo concreto. Conduce a la identificación de los elementos de la realidad. La operacionalización posibilita la comprobación de la variable.” (p. 30)

En la definición operacional se señalan y especifican las actividades o los puntos a tratar y desarrollar para cumplir con los objetivos. Cuando se define operacionalmente un término, se pretende señalar la dimensión que representará el área de conocimiento que integra la variable, así como también los indicadores y subindicadores que van a servir para definirla.

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Cuadro Nº 1. Identificación y definición de las variables. Objetivos Específicos

Variables

Definición

Fuente

Es una metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender cómo trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada en un todo.

Bibliografía

de La relevancia y necesidad de implementación del Modelo de Sistema Viable

Bibliografía

Definir en qué consiste el Modelo Modelo de Sistema Viable. de Sistema Viable.

Mencionar la importancia del Importancia del Modelo de Sistema Viable. Sistema Viable Explicar cómo se logra una mejor administración y estructura organizativa utilizando el Modelo de Sistema Viable.

Modelo

Mejoras en la Administración y estructura organizativa utilizando el modelo de sistema Viable.

La administración es el logro de metas de una organización de una manera eficaz y eficiente a través de la planeación y la organización, dirección y control de los recursos organizacionales. La estructura organizativa, es la manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal las tareas del trabajo.

Bibliografía

Identificar los distintos niveles Niveles que intervienen en la Son las distintas áreas de la empresa donde se que intervienen en la captación de captación de los clientes. emplean herramientas tecnológicas para el proceso los clientes. de información y su control.

Bibliografía

Explicar los beneficios que tendrá la aplicación de un modelo de sistema viable en las empresas de transporte pesado.

Bibliografía

Beneficios que tendrá la Son los beneficios que tendrá la aplicación de un aplicación de un modelo de modelo de sistema viable en toda la organización. sistema viable en las empresas de transporte pesado.

Fuente: Los Autores (2013)

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Cuadro N° 2. Identificación y operacionalización de las variables Variables

Dimensión

Indicadores

Fuente

Modelo de Sistema Viable.

Gestión Administrativa

Concepto Origen Principios

Bibliografía

Importancia del Modelo de Sistema Viable

Gestión Administrativa Económica

Procedimientos de Control Mejora de la comunicación Distribución de recursos

Bibliografía

Mejoras en la Administración y estructura organizativa utilizando el modelo de sistema Viable.

Gestión Administrativa Dimensión Organizacional

Planificación Organización Dirección Control

Bibliografía

Tecnología Procedimientos Organización

Bibliografía

Información Coordinación Control Individualización Adaptación

Bibliografía

Niveles que intervienen captación de los clientes.

en

la

Beneficios que tendrá la aplicación de un modelo de sistema viable en las empresas de transporte pesado.

Fuente: Los Autores (2013)

Dimensión Organizacional Gestión Administrativa Dimensión Organizacional Económicos

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes que a continuación se citan, representan un elemento base para el desarrollo de la investigación, al contribuir con aportes significativos para la mejor comprensión del objeto de estudio.

Titulo: Aplicación del Modelo de Sistema Viable al Centro Nacional de Desarrollo e investigación en Tecnologías Libres: Diseño de Indicadores y de un Sistema de Información. Autores: Rosana Briceño Universidad: Universidad de los Andes– Núcleo Mérida Titulo a Optar: Ingeniero en Sistemas. Año: 2009. Objetivo General: “Diseñar indicadores del desempeño de los procesos operacionales de CENDITEL y hacer un bosquejo del sistema de información orientados por el Modelo de Sistema Viable, que permitan un buen desenvolvimiento de la organización de acuerdo a su identidad, visión y sentido.” (p. 4)

Conclusión: “El uso del MSV como guía de este proyecto fue muy valioso, por la flexibilidad y amplitud que posee este modelo, lo que permitió amoldarlo al SerFormal de CENDITEL.” (p. 115)

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De lo planteado en el estudio, el Modelo de Sistema Viable puede ser una gran herramienta para mejorar el flujo de información dentro de una organización, ya que reduce el exceso de información generada en los procesos operacionales.

Titulo: Nuevos modelos gerenciales para la gestión de las Empresas de construcción en Venezuela: el enfoque Estratégico, la dirección correcta y el aseguramiento de la Calidad. Autores: Sarina Del Valle Cedeño Maza y Félix Manuel Merchán Serrano Universidad: Universidad de Oriente – Núcleo Anzoátegui Titulo a Optar: Ingeniero Civil Año: 2008. Objetivo General: “Adaptar nuevos modelos gerenciales a la gestión de las empresas de construcción en Venezuela: el enfoque estratégico, la dirección correcta y el aseguramiento de la calidad.” (p. 17)

Conclusión:

“Los modelos gerenciales permiten usar herramientas estratégicas que dirigen a la empresa al alcance de sus objetivos, saber donde realizar modificaciones y correcciones de la estrategia (cuando sea conveniente). Contrarrestan el efecto de incertidumbre. También, hacen posible una estructura organizativa versátil y sencilla que permite la flexibilidad ante cualquier situación que enfrente la empresa.” (p. 61)

Este trabajo de investigación evidencia lo importante que es para toda organización contar un modelo gerencial indistintamente al sector que pertenezca, así como permiten realizar una toma de decisión ajustada a la organización.

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Titulo: Diseño organizacional basado en el Modelo de Sistemas Viables para hoteles cinco estrellas. Autores: Anacleto Guillen, Yesenia Universidad: Instituto Politécnico Nacional (Mexico D.F. - Mexico) Titulo a Optar: Maestría en ciencias en ingeniería en sistemas. Año: 2012. Objetivo General: “Generar una propuesta de diseño organizacional basada en el Modelo de Sistemas Viables para hoteles cinco estrellas, a fin de hacerlos competitivos y brinden un servicio de calidad.” (p. 32) Conclusión:

“En esta investigación se estudió al turismo desde la perspectiva de la Ciencia de Sistemas resultando, que es factible emplear metodologías suaves dentro de la industria turística, por tratarse de un sistema con alto contenido social, cuya dinámica es producto de las interrelaciones personales de los diversos elementos que conforman dicho sistema. Es por ello, que en este trabajo se utilizan la Metodología de Sistemas Suaves SSM para realizar el diagnóstico de la situación actual y el Modelo de Sistemas Viables para diseñar, junto con los conceptos de la logística, una estructura organizacional para hoteles de cinco estrellas como el abordado en el caso de estudio. Además se comprobó que es factible desarrollar un modelo con base al Modelo de Sistemas Viables y logística que sea la base para crear una estructura organizacional de un hotel cinco estrellas con el propósito de asegurar la viabilidad de la empresa.” (p. 88)

De acuerdo con lo anterior, se demuestra que el Modelo de Sistema Viable puede ser aplicado en hoteles obteniendo excelentes resultados, ya que mejora el servicio y le permite una estructura organizacional más flexible que considera tanto los factores internos como los externos, la toma de decisiones descentralizada y un canal de flujo de información más directo.

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Titulo: Modelo para el diseño de un sistema de control de Gestión académico – administrativa en una Institución universitaria aplicado en la división de ingenierías de la Universidad del Norte. Autores: Palacio S., Katherine S. Universidad: Universidad Del Norte (Barranquilla - Colombia). Titulo a Optar: Magister en Ingeniería Industrial Año: 2006. Objetivo General:

“Plantear, justificar y desarrollar un modelo para el diseño de un sistema de control para la gestión académico - administrativa en una Institución Universitaria aplicado a la División de Ingenierías de la Universidad del Norte con el fin de hacer seguimiento y monitoreo de los objetivos planteados en los planes estratégicos establecidos para el logro de la misión y visión institucional.” (p. 30)

Conclusión:

“Del desarrollo del trabajo investigativo se desprende el desarrollo de una herramienta informática que funciona como prototipo de Sistema de Información que brinda los mecanismos, a partir de los enfoques del Cuadro de Mando Integral y la teoría de la Cibernética Organizacional, para hacer seguimiento y monitoreo del avance en el cumplimiento de las metas establecidas para los indicadores de gestión de la División de Ingenierías y también, para ser un recolector de información efectivo y retroalimentador de los logros a todos los miembros de la organización. Se concluye que es imprescindible la necesidad de la incorporación sistemas estructurados como éstos para el cálculo de indicadores estratégicos, almacenamiento y procesamiento de información y retroalimentación de resultados a todo tipo de organización.” (p. 88)

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Esta investigación está basada en que el Modelo de Sistema Viable, puede lograr un diagnostico profundo de los mecanismo de control y comunicación de una institución educativa. Así como también garantiza la participación de los distintos niveles de la organización en el alcance de los objetivos. Titulo: Estudio sistémico de la viabilidad organizacional en dos asociaciones de agricultores en la Provincia del Tequendama Autores: José Isidro Vargas Pinto Universidad: Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Agronomía, Escuela de Postgrados Bogotá, Colombia Titulo a Optar: Magister en Ciencias Agrarias – Énfasis en Desarrollo Empresarial Agropecuario Año: 2012 Objetivo General: “Estudiar la viabilidad organizacional de dos asociaciones de agricultores de la Provincia del Tequendama, aplicando dos teorías contemporáneas para el modelamiento y diseño de organizaciones, con el fin de proponer alternativas para el logro de tal viabilidad.” (p. 21) Conclusión:

“La viabilidad organizacional en los casos de estudio analizados, se entendió de fondo como una coexistencia efectiva en un entorno dinámico, coincidiendo con la definición utilizada por Beer. Sin embargo, también se incorporó en tal concepción la búsqueda de un bienestar individual a través de acciones colectivas que no queda tan claro en el pensamiento de Beer, pero que si es tratado bajo el paradigma metodológico de Checkland, el cual contempla la búsqueda de visiones unificadas a lo largo de un iterativo proceso de acción y reflexión. Este hallazgo justifica la pertinencia metodológica de utilizar las dos líneas de pensamiento mencionadas, como herramientas para analizar, de manera más profunda y eficaz, el problema de la viabilidad en los sistemas de actividad humana de tipo rural, y para proponer modelos que, en sus realidades especificas, puedan ser aplicados para hacerlos viables en el tiempo”(p. 81)

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En este estudio se concluyo que el Modelo de Sistema Viable es de vital importancia para el modelamiento y el diseño de varias organizaciones. Además como herramienta permite ver la complejidad de la estructura organizativa e identificar los procesos que intervienen dentro de la misma.

Titulo: Gestión integral de empresas aduanas en el enfoque de la administración cibernética Autores: Carlos Bolívar Universidad: Universidad Bicentenaria De Aragua Titulo a Optar: Magister en Gerencia Mención Administración Año: 2011 Objetivo General: “Proponer un modelo para la gestión integral de empresasaduanas en el enfoque de administración cibernética para el sector aduanero venezolano” (p.14) Conclusión: “Los aspectos importantes que se toman en cuenta son los recursos tecnológicos, financieros, humanos y estratégicos de vital importancia para un modelo ideal que funcione de forma óptima. También es importante resaltar a la tecnología como mecanismo teórico de la administración cibernética, en la cual tratan la modernización de los sistemas de información que existen en las aduanas y cómo desarrollarse nuevos sistemas computarizados que apoyen a la construcción del modelo de sistema viable.”(p. 97)

En este estudio se consideró la administración cibernética, de la que se toma el modelo sistema viable, donde se agrupan todos los elementos del entorno, tanto los administrativos y los tecnológicos, apoyándose en el uso de los sistemas de información y haciendo énfasis en nuevos desarrollos que deben tomar en cuenta para la puesta en marcha de la propuesta que persigue fortalecer las funciones de planificación, control, dirección, coordinación y ejecución de las operaciones aduaneras.

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2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Gerencia

Al efecto, Kryger (1988) refiere que:

“La Gerencia debe verse como un macroconcepto que integra la organización, sus procesos dinámicos e interactivos, la vialidad de esos procesos para alcanzar sus objetivos y la capacidad de la organización para asegurar su supervivencia y desarrollo, empleando en forma eficaz los recursos de los cuales dispone.”(p. 51)

Desde el punto Visión Organizacional, Koontz y O`Donnell (1998), definen la gerencia como: “La gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.”

2.2.2 Modelos Gerenciales:

Schettino (2002) comenta sobre los modelos gerenciales:

“En éste, la idea básica es que los dueños de las empresas no toman las decisiones, sino quienes dirigen las empresas: ejecutivos, gerentes, administradores. Lo interesante es que los directivos de las empresas no tienen ningún interés particular en la ganancia, puesto que no les pertenece a ellos, sino en el tamaño de la empresa, que les rinde beneficios económicos y extraeconómicos.” (p. 120)

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Por otra parte en su blog de internet el Licenciado Jhon Larry Rueda Gómez (2008) plantea que:

"Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.” http://larryadministracion.blogspot.com/

Los modelos gerenciales juegan un papel importante actualmente dentro de las organizaciones, ya que permiten alcanzar una mayor eficiencia en el uso de sus recursos, tanto humano, financiero y tecnológico, así como establecer las políticas para mejorar el servicio prestado o el producto. Para la implementación de un modelo gerencial deben considerarse distintos factores internos y externos, con el fin de escoger el más adecuado a la organización. A continuación, se muestran algunos modelos gerenciales:

2.2.3 Tipos de Modelos Gerenciales 2.2.3.1 Planificación estratégica

Según Torres (2006), explica: “Implica un plan inteligente que le define a la organización los principales pasos a seguir para garantizar su crecimiento y desarrollo organizacional en los próximos años, gracias al plan estratégico la

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organización sabe de manera clara que resultados deben alcanzar (objetivos), como los va alcanzar (estrategias), que actividades va a desarrollar a lo largo del periodo de planeación (programas de trabajo) quien y cuando se van a desarrollar dichas actividades (responsables). La efectividad de un plan estratégico radica en el grado real de comprensión que la organización tiene del entorno en que se desenvuelve y de la forma en cómo va a enfrentar a su mercado. Propósitos generales del plan estratégico 1. Contar con una metodología practica que le permita a la organización formarla y redefinir periódicamente objetivos y estrategias de negocio. 2. Orientar los esfuerzos de las organizaciones hacia la consolidación de su visión, su misión sus objetivos y su posición competitiva. 3. Desarrollar los objetivos específicos de cada área de especialidad (mercadotecnia, ventas, finanzas, recursos humanos, administración, ingeniería, calidad, producción etc.) congruentes con la visión y misión del negocio. 4. Desarrollar los planes de mejora que aceleren el nivel de evolución competitiva de la organización. 5. Garantizar mediante el seguimiento adecuado el cumplimiento de objetivos.”(p. 26)

Para Amaya (2005), la planificación estratégica es:

“Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa así, como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.”(p. 1)

Es un proceso mediante el cual la organización define cuáles son sus objetivos a largo plazo para su crecimiento en el mercado, a través de ella la organización implementara los planes que sean necesarios para el logro de los resultados deseados, sabrá claramente que resultados quiere alcanzar, como los va alcanzar, cuales son las

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actividades que hay que desarrollar y cuando las debe desarrollar para alcanzarlos, ya que está totalmente relacionada con la misión y visión de la empresa.

2.2.3.2 Mejoramiento Continuo (kaizen) Según la definición de Duran (1992), la estrategia de Kaizen: “Es un conjunto de metodología que resumen un modo de pensamiento sobre la calidad y gestión totalmente innovador, la estrategia de Kaisen permite cambios graduales y constantes, pasos cortos, implica a todos los empleados, utiliza conocimientos convencionales.” (p. 29)

Krajewski (2000), considera que:

“Es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones, el mejoramiento continuo implica la identificación de modelos que hayan exhibido excelencia en la práctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece.”(p. 18)

Para Nava (2005), es:

“Se refiere a la realización de cambios efectivos, es el resultado de administrar y mejorar los procesos, identificando causas y restricciones, estableciendo teorías de mejoramiento, llevando a cabo planes, estudios y estandarizando los efectos positivos para proyectar además de la búsqueda permanente del personal y grupos de trabajo que impacten los resultados a través de establecer formas de trabajo y desempeño.”(p.41)

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Es el proceso que implica un constante esfuerzo de mejora en cada una de las áreas que constituyen la organización para que continuamente el trabajo sea más efectivo y eficiente y así mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la empresa. Con el mejoramiento continuo se logra ser más productivo y competitivo en el mercado en el cual se desenvuelve la organización buscando siempre la excelencia.

2.2.3.3 Calidad Total: Varo (1994), considera que:

“La calidad total es el conjunto de principios, de métodos organizados de estrategia global, dirigido a movilizar a toda la empresa a fin de obtener la mayor satisfacción del cliente al menor coste posible. Es un proceso de mejora continua gracias al mejor conocimiento y control de todo el sistema: diseño, procesos, ejecución, información, proveedores, de forma que el producto recibido por los consumidores este en correctas condiciones de uso.” (p. 544)

Según Nava (2005), lo define:

“Es una Conjunción de ideas que forman un sistema de gestión o filosofía gerencial a través del cual las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas del usuario, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que disponen: personas, materiales, tecnologías, sistemas productivos etc. El adjetivo total se refiere al alcance de la filosofía de la calidad que se involucra en todos los ámbitos de la organización.”(p.20)

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La Calidad es un estilo de gerencia basado en estrategias que permitan lograr la calidad total en todos los procesos de la organización, buscando la satisfacción del cliente interno y externo, y a su vez busca cubrir las expectativas del cliente en cuanto al producto o servicio ofrecido.

A través de la calidad total la organización siempre está orientada en hacer bien las cosas tomando en cuenta principalmente la calidad en todos y cada uno de los aspectos del negocio porque involucra y compromete a todos los integrantes para garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y rentabilidad organizacional mediante la satisfacción del cliente en el menor tiempo posible y al mejor costo.

2.2.3.4 Justo a Tiempo:

Según Fonollosa (1989), es:

“El concepto de Justo a Tiempo en ingles (Just In Time) que se abrevia JIT es una filosofía de gestión inicialmente concebida por Toyota cuyo objetivo es la eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros. Se considera despilfarro todas las actividades que no añaden valor al producto. El modelo JIT busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesaria, en el instante preciso y con la calidad perfecta.” (p. 111)

Gonzalez (1998), considera que: “Quiere decir llevar el número exacto de unidades requeridas a la siguiente etapa de la producción en el momento adecuado.”(p. 149)

A través de este método la organización busca llevar una eficiente producción, ya que busca producir únicamente la cantidad necesaria y en el momento necesario lo que permite reducir costos por pérdida en producción almacenada innecesariamente.

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Este método está fundamentado principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos y servicios ofrecidos a un menor costo y mayor calidad para satisfacer al cliente. 2.2.3.5 Empoderamiento – “Empowerment” Para Tschohl (2008), es: “Dar autoridad a los empleados para que tomen acción inmediata, no importa cuál sea, a fin de complacer a un cliente…” (p. 35)

Ronquillo (2006), lo define como:

“Es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. El empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.”(p. 97)

Bohlander y Snell (2008): “El Empowerment a los empleados, es la técnica que consiste en involucrar a los empleados en su trabajo mediante un proceso de inclusión. El empowerment anima a los empleados a convertirse en innovadores y administradores de su propio trabajo y los involucra en sus puestos de manera que tengan más control y capacidad para tomar decisiones autónomas.” (p. 157)

El empedoramiento – “Empowerment” es un estilo de liderazgo que ejercen las personas con una capacidad de autonomía, a través de esta técnica gerencial los empleados de una organización asumen riesgos y pueden tomar decisiones de gran

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importancia, esta técnica desarrolla capacidades individuales y grupales de tal manera que el ambiente laboral se amolde a las necesidades del trabajador y viceversa. A través del “Empowerment” se le delega a los empleados autoridad y responsabilidad, incremento de la creatividad, compromiso en la satisfacción del cliente y contribuye a impulsar el liderazgo participativo y el trabajo en equipo. 2.2.3.6 Outsourcing – Subcontratación, Tercerización o Externalización Lacity y Hirscheim (1993), lo definen como: “La compra de un bien o servicio que antes era proporcionado internamente.” (p. 314)

Lei y Hitt (1995), definen el Outsourcing como:

“El acto de confiar a fuentes externas la fabricación de componente y otras actividades de valor añadido, con frecuencia intensivas en capital, lo que implica la confianza en las técnicas y capacidades técnicas de los proveedores, que con el paso del tiempo pasan a convertirse en socios estratégicos” (p. 836)

Para Domberger (1998): “Es el proceso por el cual actividades que tradicionalmente habían sido desarrolladas internamente deciden contratarse a proveedores externos.” (p. 12)

El Outsourcing es el proceso mediante el cual se transfieren actividades que antes desarrollaba la empresa a subcontratista o terceros (proveedores). Tomando en cuenta que el proveedor o subcontratista logra prestar el servicio o bien de una forma más eficiente y eficaz que si la realizara la empresa, así como la función delegada no es de vital importancia para la actividad principal de la empresa, simplemente es complementaria.

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Teniendo su implementación en la mayoría de las empresas, ya que los Outsourcing suplen procesos y servicios, así como es considerado un factor esencial de las políticas estratégicas de la organización, debido a que toda organización debe contar con un grupo de subcontratista o proveedores de confianza. 2.2.3.7 Hoshin Kanri – Administración Por Políticas

Matamala S. y Muñoz J. (1994), lo definen como:

“Una filosofía gerencial, que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios, para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organización”

Para Vargas y Aldana de Vega (2007): “Es una metodología de direccionamiento estratégico que permite establecer, desplegar y controlar las metas fundamentales de la alta gerencia y los correspondientes medios, para asegurar su logro a todos los niveles dentro de la organización.” (p. 126)

Y Machado (1999):

“Es un proceso de planificación, ejecución y revisión, paso a paso, para dirigir el cambio. Crea o hace operar un conjunto de procesos combinados mediante los que se consigue alcanzar las misiones u objetivos más generales y amplios del negocio. El Hoshin ofreces una estructura de planificación que relaciona los objetivos estratégicos con los objetivos operativos o tácticos, más concretos y cotidianos.” (p. 203)

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La filosofía gerencial “Hoshin Kanri”, busca una planificación general para toda la organización, donde los objetivos más altos están relacionados con los objetivos de los niveles más bajos organizacionalmente, con lo cual se estable un control y el alcance de las mismas usando los recursos necesarios. 2.2.3.8 Modelo De Katz y Kahn

Echevarría (1993), expresa:

“El modelo de Katz y Kahn divide, a su vez, la interpretación de la empresa en un conjunto de cinco subsistemas por lo que define una ampliación de los anteriores en los términos siguientes: Sistema técnico, que se refiere al proceso de asignación y combinación de recursos dentro de una regularidad y conocimiento del proceso. Sistema a aprovisionamiento o de logística, en el sentido de la capacidad e coordinación con el exterior, con el entorno. Sistema de mantenimiento de la capacidad de los recursos, de la combinación de los mismos y de las relaciones de la empresa con su entorno. Sistema de adaptación, que afecta la capacidad de la empresa para adaptarse a las situaciones cambiantes de la tecnología, de dimensión, de variaciones del entorno, etc. Sistema político, que afecta a la característica de la empresa como institución societaria en la que se recoge la relación y la forma en que realiza su vinculación con el entorno en el que se desenvuelve.” (p. 42)

Rodríguez D. (2004), Sobre el Modelo de Katz y Kahn:

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“Katz y Kahn estiman que una de las principales finalidades perseguida por una organización es sobrevivir como sistema. Ya que en el entrono de la organización no solo hay recursos y oportunidades para el funcionamiento organizacional, sino también amenazas y peligros que pueden poner en cuestionamiento la supervivencia misma del sistema organizacional. Por esta razón Katz y Kahn definen distintos subsistemas organizacionales que deben ocuparse –en el interior de la organizacióndel problema de adaptación con el entorno. La adaptación, por consiguiente, no puede darse por supuesta, sino que es algo a ser logrado y dentro de la organización se especializan subsistemas de esta misión adaptativa en los diferentes niveles en que ésta se da” (P.28)

El modelo de Katz y Kahn está basado principalmente en la Teoría General de Sistema (TGS) y la Teoría de las Organizaciones, esto queda plasmado en la forma de que ven a la organización como un sistema abierto, donde hay Entrada-ProcesoSalida, Ciclo, Entropía, Información como insumo, Diferenciación, Equifinalidad, Límites o fronteras, y a la vez que dividen la organización en 5 subsistemas complejos, con los cuales se puede lograr el mayor provecho de los recursos internos y externos.

2.2.3.9 Downsizing Según, Wayne y Noe (2005):

“La reducción que una empresa hace del numero de su empleados (conocida como reestructuración y rightsizing o ajuste del tamaño de una empresa); es básicamente lo contrario al crecimiento de una empresa y sugiere un cambio drástico en la organización y en el número de empleados contratados.” (p. 449)

Para Mendez (2009), es:

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El Downsizing busca que las organizaciones produzcan lo mismo o más, pero con menos recursos, reduciendo el tamaño. Ello exige le análisis de la estructura de la empresa tanto en los aspectos físicos (tamaño, localización y uso del espacio, tecnología, red de distribución), administrativos (organización, jerárquicas, centralización, procedimientos y flujos de información), como humanos (cultura, liderazgo), financiero y legales. (p. 97)

Este modelo se basa en la reestructuración de la organización por medio de la reducción del personal, buscando la simplicidad de los procesos administrativos, así como el aprovechamiento del personal calificado y desechando el personal innecesario.

Para el empleo de este modelo se necesita tomar en cuenta distintos factores, tantos internos como externos a la organización por las consecuencias que puede traer su aplicación. Teniendo su mayor uso en empresas con malas finanzas que buscan una nueva estrategia, así como en las fusiones de varias empresas.

2.2.3.10 Modelo Del Sistema Viable

La definición dada por Garzón (2001), es:

“Se define como aquel que tiene capacidad de aprendizaje, de adaptabilidad y desarrollo; es decir, que posee características de supervivencia. Un modelo de Sistema Viable proporciona una metodología para diagnosticar o diseñar las organizaciones y entender como estas operan como un todo, permite analizar las estructuras de las organizaciones de una manera flexible, ayudando a desagregar una administración compleja en sus diferentes niveles recursivos. El termino recursión se

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emplea para significar que el sistema se desagrega de un nivel a otro dentro de sí mismo.” (p. 56)

Para Britain y Leiber (1999), es:

“El modelo propone que la estructura de una organización principalmente tiene que ver con el manejo de la complejidad de las interacciones entre sus miembros, y las interacciones de estos con individuos externos, en el entendido de mantener tanto su identidad como los propósitos de la organización. Los roles de los miembros de la organización definen cuales canales de comunicación están disponibles para ellos y con quien pueden interactuar.” (p. 269)

De Soto (2010) Expresa:

“El Sistema Viable, se emplea inicialmente en su versión biológica, pero según Beer este modelo se puede aplicar a un estado, a una empresa, o a una maquina. Lo primero es que el Sistema Viables es recursivo, es decir que la nación, la empresa, el obrero y la célula pueden exhibir la misma estructura de relaciones. Como resultado, un sistema de gerencia basado en el Modelo de Sistema Viable podría funcionar en varios niveles diferentes dentro de la jerarquía de gerencia. Lo segundo es que este sistema fue diseñado para implementar una forma de control descentralizado” (P.45)

En Cibernética cobra vida la idea de que muchos fenómenos sólo tienen explicación como homeostatos; es decir, las relaciones circulares de una gran complejidad. Beer recurre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema Viable, que como ya se mencionó, es muy útil para los organismos que muestran la capacidad de tener una existencia independiente.

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Los conceptos cibernéticos referidos anteriormente han sido utilizados por Stafford Beer para integrar el modelo. Los conceptos son conjugados para ayudarnos a desentrañar las complejidades de los sistemas viables.

Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas, instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones modeladas por éste, muestran la existencia de un sistema de control que le da vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva. En este sentido, el MSV, es una interpretación manifestada en un orden estructural grafico específico, que se basa completamente en los órdenes recursivos existentes en planos macro y micro representativos de cualquier orden orgánico natural. Es considerado una de las bases de la cibernética organizacional, y hoy en día es aplicado en diferentes sistemas sociales, tanto políticos como económicos.

2.2.3.10.1 Importancia del Modelo De Sistema Viable Para Espinosa y Walker (2006), “El valor principal del modelo es proporcionar una forma muy abstracta de pensar en situaciones complejas de la vida real que se mueven a través del ''caos'' que caracteriza a la realidad, y en sugerir a quien lo use una dirección hacia soluciones prácticas.”

Schwaninger y Pérez (2008), resume las principales proposiciones teóricas del VSM así:

“La principal propuesta teórica formulada por el VSM es que una organización es viable sólo si tiene un conjunto de funciones de gestión y

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sus interrelaciones se encuentran especificadas a nivel teórico. Para nuestro conocimiento, esta proposición es más fuerte que la de cualquier otra teoría de diseño de la organización. La segunda propuesta es que cualquier deficiencia en este sistema, tales como falla en el cumplimiento de funciones, insuficiente capacidad de las funciones o canales de comunicación, o una interacción defectuosa entre estos, altera o pone en peligro la viabilidad de la organización. La tercera propuesta es que la viabilidad, la cohesión y la auto-organización de una empresa dependen de que tales funciones sean recursivas operativamente en todos los niveles de la organización. Una estructura recursiva comprende unidades autónomas dentro de otras unidades autónomas. Por otra parte, una organización viable se compone de unidades viables y a la vez forma parte de otras unidades viables más grandes.” (p. 151)

El Modelo de Sistema Viable es una metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender cómo trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada como un todo.

Se constituye como una unidad autónoma, con identidad propia, y capacidad para mantenerse y adaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianos sino con potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como nuevas tecnologías, iniciativas de competidores, tendencias del mercado, etc.

2.2.3.10.2 Mejoras en la Administración y estructura organizativa utilizando el modelo de sistema Viable. La administración y la estructura organizativa presentan mejoras siguiendo los principios reguladores del Modelo de Sistema Viable que se describen a continuación:

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2.2.3.10.2.1 Principios Reguladores:

Según Alvarado (2010):

“La organización se analiza como un todo y se desagrega en sus diferentes niveles recursivos, es decir el sistema global se desagrega en subsistemas, cada subsistema en sub‐sub‐ sistemas y así sucesivamente. Cada nivel tiene organización y regulación propias. Cada producto o servicio se define como una actividad primaria o unidad productiva y se administra como un sistema viable, con capacidad administrativa para definir políticas, planes y mecanismos de control para sus sectores de actividad. Cada unidad productiva es parte de un sistema o nivel superior e igualmente está integrada por subunidades o subsistemas. Las funciones de personal, finanzas, marketing, sistemas, etc. son de apoyo a las actividades primarias y deben actuar en todos los niveles. Las comunicaciones y los sistemas de información son determinantes para que la interacción entre las partes que conforman la organización le permita operar como un todo. En términos del lenguaje, el modelo enfatiza que es inevitable hablar al menos un lenguaje y un metalenguaje. La parte del sistema que administra y la parte del sistema que produce pertenecen a dos tipos lógicos diferentes y hablan diferentes lenguajes. Podemos dividir en dos la noción del sistema viable: una parte consiste esencialmente de los elementos operacionales del sistema viable; la otra parte, su administración. En el proceso de perfeccionamiento de dicho modelo, Beer descubre lo que llama el Primer Principio de Organización, el cual expresa en los siguientes términos: “La variedad administrativa, operacional y del entorno que se difunden a través de un sistema institucional, tienden al equilibrio; deberían ser diseñadas para lograr esto con un mínimo de daño a las personas y a un mínimo costo”. En la descripción gráfica del modelo, la parte de la operación se describe como un círculo en el cual se aloja una unidad en administración representada por un cuadro y ambas a la vez alojadas en

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un entorno. La colección de todos los elementos operacionales en el sistema viable agota sus actividades básicas, o sea, aquellas que existen para hacer lo que el sistema hace. Stafford Beer dice: “El propósito del sistema es lo que hace”. El modelo puede abarcar empresas u organizaciones pluripersonales. Cuando dos personas se unen para formar una sociedad, entonces es probable que dividan las funciones de la empresa entre los dos. Suponiendo que uno de ellos produce artículos, mientras el otro sale a venderlos, podemos ver en qué sentido el primero es el que conoce en qué estado se encuentra la maquinaria, los espacios en los que trabaja, el calor, la luz, la materia prima, el trabajo en proceso y la disponibilidad de artículos terminados. El otro socio tiene los receptores externos de la firma. Actúa como una interface con los proveedores y el mercado y trae información acerca de la interacción de la empresa con el mundo exterior. Entre ambos, si la sociedad es buena, decidirán conjuntamente, y al hacerlo, filtrarán información y tomarán acciones de control en cada nivel y finalmente establecerán políticas de empresa.” (p. 8)

Según el modelo cibernético de Stafford Beer, en cualquier sistema viable deben existir cinco funciones para que este mantenga su identidad y pueda responder a un ambiente cambiante. Beer ha recurrido a etiquetar los cinco subsistemas denominándolos, simplemente, Sistema 1, 2, 3, 4 y 5, los cuales dependen de la noción de recursividad para cobrar sentido. El modelo se basa en lo que Beer ha llamado el teorema de “Sistemas Recursivos” que dice: “En una organización de estructura recursiva, cualquier sistema viable contiene y está contenido en otro sistema viable”.

Estas funciones son: • Función de Implementación o Sistema 1. • Función de Coordinación o Sistema 2. • Función de Control o Sistema 3. • Función de Inteligencia o Sistema 4.

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• Función de Políticas o Sistema 5.

2.2.3.10.2.1.1 Función de Implementación:

Beer (1994), la define como:

“Son las unidades básicas de la organización encargadas de producir aquello que le da identidad a la misma. Se autorregulan, son autónomas y optimizan los recursos de la empresa. Mantienen interacción con una parte específica del entorno sirviendo como mecanismo de amplificación de la capacidad de respuesta de la organización ante cambios externos” (p.148).

Esta función determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos que le dan la identidad al sistema.

Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algún grado de independencia para realizar sus tareas (autonomía), por lo cual necesitará tener su propia organización y responder a su medio ambiente relevante, constituyéndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene.

Para construirla es necesario establecer la identidad de la organización “nombrar el sistema” sobre el que se va a trabajar. Se identifica la organización más relevante a través de la definición de las principales transformaciones que se llevan a cabo.

Esto lo reseña Alvarado (2010), de la siguiente manera:

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“Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organización, el problema está en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que, además, recoge el verdadero sentido de la organización. Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades que se pueden clasificar como: • Actividades Tecnológicas: actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razón de ser de la organización. • Actividades Reguladoras: actividades de administración y apoyo a las actividades anteriores. A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no primarias cuando se subcontratan. Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en administración, operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organización y que a su vez se podrán descomponer en otros subsistemas modelables de forma similar. Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes según unos parámetros arbitrarios (tiempo, dinero, especialización,...), necesarios para realizar la actividad tecnológica. Y además, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de complejidad. No sería adecuado, situar al mismo nivel el control de calidad como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa.” (p. 10)

Después de todo esto se pasa al estudio y diseño de los mecanismos de regulación que establecen la relación entre las operaciones y la administración.

2.2.3.10.2.1.2 Función de Coordinación:

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Andrade (2001), expresa:

“Es otro sistema que amplifica la capacidad autorregulatoria, atenúa los cambios y coordina actividades por medio de información y comunicación entre las unidades básicas y el metasistema administrativo. Debido a que es natural encontrar conflictos en la función de operación que generan oscilaciones en el sistema, la función de coordinación actúa en el dominio administrativo generando mecanismos para transmitir información rutinaria sobre los subsistemas de operación que eviten tales oscilaciones (p. 116).

Todos los sistemas de implementación están conectados operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonomía tienden a tomar decisiones descoordinadas.

Por esto, la función de coordinación es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de interés común. Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoya para estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicación horizontal en doble vía y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposición de control vertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento.

Entre la operación y la administración de cada actividad primaria existe un proceso de regulación de la primera, por parte de la segunda, a través de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc.

Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la función de implementación queda completada.

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2.2.3.10.2.1.3 Función de Control:

Beer (1995),

“Es el subsistema que maneja el total de unidades primarias, establece la cantidad óptima de tales unidades, provee sinergias y también asigna recursos. Investiga y valida los flujos de información entre los subsistemas 1-3 y 1-2-3 por medio de actividades de auditoría y supervisión. Este sistema debe ser capaz de detectar movimientos en los subsistemas de operación por fuera de unos estándares preestablecidos y comunicados por el sistema de coordinación. Este subsistema junto con el de coordinación son los encargados de dar y mantener la cohesión en el sistema” (p. 169)

También llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las operaciones que se realizan en el sistema de implementación, como también la asignación y control de los recursos utilizados, debe ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de implementación, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control, el cual también tiene como misión entregar información de la situación interna del sistema a la función de Políticas que se detallará más adelante.

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica, dado que representa un acceso directo a la variedad generado por las operaciones y un corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas.

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Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operación en el día a día. Se apoya en sistemas de reportes a la administración y realiza verificación esporádica con los niveles inferiores.

Campos de acción: • Aspectos legales y normas • Distribución de recursos • Cumplimiento de responsabilidades • Obtención de información de control

2.2.3.10.2.1.4 Función de Inteligencia:

Según Andrade (2001),

“Maneja el desarrollo de la organización; en el futuro –especialmente en el largo plazo– y particularmente en el entorno. Diagnostica y modela la organización en su ambiente. Este sistema debe contribuir a crear un contexto apropiado en la organización a fin de prever escenarios de acción que respondan a los retos y cambios en el entorno de manera oportuna. Debe permitir visualizar el “afuera y el mañana”; proporcionando a la organización información relevante sobre ello.” (p. 123).

La búsqueda de oportunidades y amenazas, como también la adaptación de la organización como un todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los mejores cursos de acción.

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Además, esta función debe entregar la información referente al medio ambiente actual y futuro a la función de políticas. Mira el afuera y el mañana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades internas de la organización.

Funciones Típicas: • Investigación y Desarrollo • Investigación de mercados • Planeación corporativa

2.2.3.10.2.1.5 Función de Política:

Según Beer (1994),

“Balancea el presente y el futuro, así como las perspectivas internas y externas; modera la interacción entre los sistemas de 3 y 4; determina la identidad de la organización y su papel en el entorno. Encarna los valores supremos, normas y reglas: el ethos del sistema (administración de normatividad). No obstante, no se debe tomar este sistema como un “jefe” supremo de la organización, sino como una representación de su esencia, un referente de su viabilidad que puede cambiar en un proceso de interacción con los subsistemas 3 y 4.” (p. 263).

Este sistema tiene como responsabilidad la eliminación de los posibles desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia y control, que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la organización y a su estabilidad interna, respectivamente.

Según Alvarado (2010):

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“Estos desequilibrios, no pueden ser atenuados por el sistema de coordinación ya que éste es de una lógica inferior que los sistemas en conflicto por lo cual el sistema de políticas debe ser capaz, por medio de la comunicación, de coordinar y elegir las posibles respuestas a las oportunidades y amenazas del medio. Otro aspecto importante de señalar, es que ante un objetivo del sistema, cada subsistema o nivel inferior se hace partícipe de este objetivo mayor. Además, provee claridad sobre la dirección global, los valores y propósitos de la unidad organizacional, a partir de debates y decisiones que hayan llevado a cabo en y entre las funciones de control y planeación. Diseña al más alto nivel las condiciones necesarias para la efectividad organizacional. Destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre la administración de las diversas actividades primarias y la administración de orden superior. Estos canales de comunicación existen efectivamente. La interacción entre la Dirección General, por así decirlo, y la administración de cada actividad primaria se lleva a cabo a través de tres canales: Contabilidad, Negociación de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos. A través de estos canales se transmite la información necesaria para la normal operación de las diferentes actividades. También aquí debe cumplirse la Ley de Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad: • La rendición de cuentas es una forma de reducir la información de cada actividad y hacerla asimilable al nivel superior. • Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles inferiores, y • La negociación de Recursos, porque a través de ella las necesidades participan de los objetivos corporativos y la corporación asume las necesidades de cada actividad.”

La labor fundamental de la dirección de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organización. Para ello necesita una forma de interactuar con la organización misma y otra para interactuar con el entorno.

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Las características de la estructura para Espejo (2004), son las siguientes: “La estructura requerida para el cumplimiento de tales funciones es una configuración ordenada de elementos y relaciones entre ellos que funcionan de una manera estable, conservando una identidad propia previamente establecida que, en un proceso continuo de producción y creación, adquieren un sentido social” (p. 688).

Figura 1: Modelo de Sistema Viable (Espejo, 2004, p. 691) En la Figura 1 se esquematiza el MSV de Beer, diferenciando la organización y sus componentes funcionales necesarios para ser viable en la interacción con un entorno particular. En el modelo se destacan dos características fundamentales de los postulados de la cibernética organizacional. Por un lado, se observa la recursividad

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que debe existir entre el sistema modelado (organización) y sus respectivos subsistemas (funciones de operación). Y por otra parte, se pone de manifiesto el hecho ineludible de que existen características en el entorno organizacional como su dinamismo e imprevisibilidad, que exigen en un sistema viable la existencia de una función de estrategia existente con el fin de generar acciones (deliberadas o emergentes) que le permitan al sistema sobrevivir en medio de esas condiciones del entorno.

2.2.3.10.2.2 Recursividad en el Modelo de Sistema Viable

Según Espejo (2004), “La recursividad se refiere a la capacidad que un sistema tiene de responder ante las perturbaciones de su entorno transmitiéndolas a través de toda su estructura” (p. 687).

Martínez, M. (2005), se refiere a la recursividad como:

“Una característica estructural del sistema y sus partes, según la cual, estos componentes del sistema son a la vez independientes del mismo y se ubican en diferentes niveles de jerarquía de sistemas y subsistemas con estructuras y conductas idénticas al sistema de orden superior en cuál están inmersos.” (p. 28)

Este concepto trata sobre la arquitectura de las organizaciones complejas y está basado en la premisa que todo sistema vivo está compuesto de una serie de subsistemas, donde cada uno tiene características de auto-organización y auto-regulación. Los sub-sistemas cada uno contienen otros sub-sistemas, y así sucesivamente, hacia abajo hasta llegar al nivel de una célula. El criterio de la recursividad es esencial en la en la concepción y desarrollo del modelo de Sistema Viable, que entiende la organización como un sistema compuesto por subsistemas. Por ello, el mismo modelo

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es decir, lo expuesto en torno a la gerencia de cohesión, con sus mecanismos de control, monitoreo y coordinación, la gerencia de desarrollo, con sus funciones de inteligencia, y la función de política, igualmente aplica a las gerencias de las actividades primarias en su respectivo nivel y campo de competencia.

De esta manera las organización dispone en todos sus niveles, en un conjunto de mecanismos coherentes, pertinentes y efectivos para garantizar, a su vez su efectividad “en el aquí y en el ahora” y su viabilidad fututa.

Lo expuesto en materia de la Cibernética organizacional sirve como patrón de comparación, generando modelos para el diagnostico y rediseño de las entidades; es decir, para ayudar a las organizaciones a que avancen hacia un sistema más flexible, adaptativo, moderno, y más adaptado a las condiciones contemporáneas

2.2.3.10.3 Niveles que intervienen en la captación de los clientes

Según Anaya (2009), resume los aspectos a tomar en cuenta para prestar un servicio de calidad.

“Una correcta gestión del transporte desde el punto de visto logístico, obliga a que el responsable del mismo esté involucrado no solo en las tareas del día a día, como habitualmente ocurre, sino que sea participe de los planes estratégicos y tácticos de la empresa, para adaptar sus recursos a las necesidades a medio y largo plazo que la empresa necesite. La calidad del servicio de transporte está en función de las exigencias del Mercado, englobando una serie de conceptos relacionados entre otros con los siguientes aspectos:  Rapidez y puntualidad en la entrega.  Fiabilidad en las fechas comprometidas.  Seguridad e Higiene en el transporte.  Cumplimiento de los condicionantes impuestos por el cliente (horarios de entrega, etc.).  Información y control del transporte.

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De tal manera que la calidad en el servicio, en los términos de flexibilidad y mínimo coste posible, constituyen los tópicos básicos de la referida gestión de transporte.”(p. 18-19)

Hayes (2006) señala las estrategias del servicio al cliente:

       

“El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados. La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad. La lealtad de los empleados impulsa la productividad. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.”

Pérez (2010), establece las pautas a seguir para la captación de clientes son:

“Establecer los procesos de atención al cliente. En esta etapa la empresa establece aquellos procedimientos de trabajo o tareas de los puestos que faciliten la aplicación de las políticas de atención al cliente. Aplicar los planes de servicio a la atención al cliente. Los procesos de trabajo relacionados con la atención a los clientes son implementados en la empresa a través de todo el personal relacionado con la prestación de los servicios. En este momento no podemos olvidar que todos los trabajadores tienen un papel importante en el logro de la excelencia en el servicio, aun cuando su puesto no esté en contacto directo con el cliente La puesta en marcha de los procedimientos, normas y procesos de trabajo es el momento crítico donde se valora si la planificación y organización del servicio ha sido adecuada. En la fase de seguimiento y evaluación hay que evaluar los niveles del servicio en todas las áreas de la organización y ofrecer retroalimentación al personal, reconociendo y apreciando sus aportaciones hacia la excelencia del servicio. Además, es necesario examinar, cuestionar y

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revisar continuamente los procesos, procedimientos, políticas, reglas o métodos de trabajo, que estén dirigidos hacia la prestación del servicio.”(p. 38)

Por ser este un modelo que tiende a no tomar en cuenta el factor humano o las posibles situaciones que este puede crear, se cuenta con la función de Inteligencia, la cual es la encargada de la búsqueda de oportunidades y amenazas, así como de la captación de los clientes de la organización y se apoya en estrategias ya probadas. 2.2.3.10.4 Beneficios que tiene la aplicación del Modelo De Sistema Viable en las Empresas de Transporte Pesado.

2.2.3.10.4.1 Empresas de Transporte de Carga Pesada Peralta (2011), expresa:

“La industria del transporte de carga se caracteriza por ser intensiva en capital, en donde un mantenimiento programado de los equipos y un mayor control sobre las operaciones de despachos, asignación de equipos y rutas, emisión de documentos, y un control detallado de cada uno de los viajes realizados aseguran la reducción de costos y una mayor productividad.”(23)

Etrasa (2007): “Se denomina transportista a toda persona, física o jurídica, titular de una empresa especialmente concebida y equipada para la realización material de transportes de mercancía s por carretera por cuenta ajena con sus propios medios personales y materiales.” (p. 5)

Las empresas de transporte pesado son aquellas donde se realiza el traslado de una carga (mercancía) de un sitio a otro utilizando toda la logística posible, estas empresas son las encargadas de trasladar un gran porcentaje de las materia prima en

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el país. Así como la de trasladar los contenedores que llegan a los puerto marítimos a su destino final y seguir la cadena transporte.

2.2.3.10.4.2 Modalidades de Transporte de Carga

Etrasa (2007), establece las siguientes modalidades de carga:

“Transporte de Cargas Fraccionadas: son aquellos transporte de mercancías para cuya realización resultan precisas actividades previas o complementarias inherente al carácter fragmentario de las mercancías, tales como el de la manipulación, almacenamiento, grupaje, clasificación, embalaje o distribución por parte del transportista. Transporte de cargas Completas: Son aquellos transportes de mercancías para cuya realización, desde la recepción de la carga hasta su entrega o destino, no se precisan otras intervenciones u operaciones complementarias del tipo expresadas en el punto anterior.” (p.12)

2.2.3.10.4.3 Beneficios que tiene la aplicación del Modelo De Sistema Viable

Mingers (2006), expresa: “Sirve para diagnosticar y mejorar la estructura organizacional y las funciones bajo los principios cibernéticos de viabilidad” (p. 227)

Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una serie de extrapolaciones lógicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como una premisa básica del Modelo de Sistema Viable que éste, al igual que todos los organismos vivos, requiere que se establezca una relación de equilibrio con su entorno. Este modelo posee las siguientes ventajas:

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• No requiere la existencia previa de la organización en estudio. • Es una herramienta de complejidad. • Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización. • Involucra la realización de identidad organizacional. • Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptación)

Beer señala que el equilibrio o condición de homeostasis que se observa en los sistemas viables implica que dicho sistema actúa como un regulador de “variedad”. Por un lado, cancela variedad proveniente del medio ambiente, y por otro, amplifica su propia variedad de control. La supervivencia es un problema de control en ambos sentidos.

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

En el marco metodológico se incluyen los métodos, las técnicas, las tácticas, las estrategias y los procedimientos utilizados por el investigador para llevar a cabo el estudio y lograr los objetivos planteados. Este comprende:

3.1 Modelo de la Investigación Con el desarrollo de una investigación cualitativa se permite realizar un análisis exhaustivo de la información recopilada, creando una base conceptual.

A su vez la investigación cualitativa reconoce que la propia evolución del fenómeno investigado puede propiciar una redefinición y al mismo tiempo nuevos métodos para comprenderlo.

Ortiz U. (2004), define, la investigación cualitativa “Es el tipo de investigación que tiene como base la interpretación, compresión y entendimiento.” (p. 92)

Por otra parte Fernández (2002), puntualiza, “Los investigadores cualitativos hacen registros narrativos de los fenómenos que son estudiados mediante técnicas como la observación participante y las entrevistas no estructuradas” (p.34). 50

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Tamayo (1998), explica que el modelo de investigación cualitativo “Pretende describir e interpreta más que medir y predecir: persigue conocer como se produce los procesos en su entorno natural y como se constituyen tales procesos a través de las interpretaciones que hacen de sus actividades los protagonistas” (p.21)

La investigación cualitativa se fundamenta en interpretar la información objeto de estudio, con el fin de efectuar registros narrativos. La metodología cualitativa, como indica su propia denominación, tiene como objetivo la descripción de las cualidades de un fenómeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible. La investigación cualitativa utiliza datos cualitativos como las palabras, textos, dibujos gráficos e imágenes, descripciones detalladas de hechos, citas directas del habla de las personas.

3.2 Tipo de Investigación

El tipo de investigación realizada fue tipo documental. Esto debido a que la información que se requirió para el desarrollo de la misma, se ubico en trabajos previos, así como en medios impresos y electrónicos.

Fue necesario emplear una

metodología de la indagación organizada y

sistemática de hechos y datos recabados por medio de material bibliográfico.

52

Tal como lo define Rivas y Bellorín (1993): “La investigación documental constituye un procedimiento científico y sistemático de indagación, organización, interpretación y presentación de datos e información alrededor de un determinado tema, basado en una estrategia de análisis de documentos” (p.58). Tamayo y Tamayo, Mario (2006), sostiene “En este caso el investigador recurre a fuentes secundarias, es decir, a la información que proporcionan las personas que no participaron directamente en ella. Estos datos los encuentran en enciclopedias, diarios, publicaciones periódicas y otros materiales”. (p. 53)

3.3 Diseño de la Investigación

La presente investigación busca estudiar el análisis organizacional de la empresas de transporte pesado basado en el modelo de sistema viable como enfoque gerencial, en este sentido se ajusta al criterio de diseñar un estudio de investigación bibliográfico.

Rodríguez, A. (2008), al referirse a la investigación bibliográfica, expresa:

“… la investigación bibliográfica está orientada a buscar y obtener la información englobada en libros, revistas y documentos oficiales, tanto impresos en papel como en el nuevo formato electrónico,… estos cubren los criterios básicos de un documento: autenticidad, credibilidad y representatividad” (p.27)

Pineda (2004), opina: “El trabajo de investigación bibliográfica es el escrito que contiene y comunica los resultados de una indagación realizada a través de la consulta de diversas fuentes bibliográficas, hemerograficas o electrónica” (p.84)

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Esta investigación combina ciertos criterios de clasificación, los cuales sirven para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio, constituyéndose en una estrategia donde se observa y reflexiona sistemáticamente, usando para ello diferentes tipos de documentos, presentaciones, datos e informaciones, sobre un tema determinado de cualquier ciencia, utilizando para ello, una metódica de análisis; teniendo como finalidad obtener resultados confiables y satisfactorios y podrá servir de base para investigaciones que requieran un mayor nivel de profundidad.

3.4 Análisis y Recopilación de Información.

Al elaborarse una investigación es necesario el uso de recursos, procedimientos y medios de ayuda que permitan al investigador realizar las actividades y obtener información para lograr los objetivos deseados.

Dentro de los recursos que se utilizaron para la recolección de la información se tienen:  La Observación Documental: Se hizo a través de la revisión de algunos materiales bibliográficos, revistas, obras, trabajos entre otros; que han sido elaborados con anterioridad y que permitieron captar los conocimientos.  Análisis del Contenido: Consiste en inferencias validas y confiables de datos con la finalidad de hacer una objetiva y sistemática.

En esta etapa se reflejó la información obtenida a través de los estudios realizados donde se analizaron los resultados y se hizo inferencia de los mismos, de acuerdo a la teoría consultada, a fin de proceder a la elaboración del informe final.

CAPITULO IV ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. Modelo de Sistema Viable

De acuerdo a Bermúdez (2008): “El Enfoque de Sistemas Viables (VSA, por sus siglas en inglés) es una teoría en la cual las entidades observadas y sus entornos son interpretados desde una perspectiva sistémica, comenzando por el análisis de los elementos fundamentales y finalizando con el análisis de sistemas interrelacionados de mayor complejidad”. (p. 41)

Esta teoría, según Barile, (2009) presupone que “Cada entidad/sistema está relacionado con otros sistemas ubicados a niveles de observación más elevados, llamados supra-sistemas, cuyos rastros pueden ser detectados a partir de sus propios subsistemas (principio de jerarquía de los sistemas)” (p.64)

De esta manera, la unidad básica de análisis es un sistema compuesto por muchas partes de una misma estructura. Manteniendo siempre su principal característica que es la recursividad, permitiendo cierto grado de independencia a cada nivel o subsistema.

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Según Golinelli (2010), “Toda entidad (una empresa, un individuo, un consumidor o una comunidad) puede ser entendida como un sistema y, en este sentido, puede ser considerada un micro-entorno formado por un conjunto de sub-componentes interrelacionados orientados todos a un fin común -condición necesaria para considerar al agregado como un sistema”. (p.66)

El modelo de Sistemas Viables fue propuesto originariamente por Beer y luego desarrollado por Christopher. En términos generales, un sistema viable se conserva mediante un comportamiento basado en relaciones consonantes y resonantes entre sus partes. De acuerdo a la propuesto por el Dr. Beer (2005), “Es aquel que representa el meta-modelo que describe la auto-organización y la auto-construcción de cualquier sistema, biológico, social o mecánico." (p.15).

Según Golinelli (2010), “Cada entidad (sea una empresa o un individuo) puede ser considerada como un sistema de muchas partes o estructuras formadas por un grupo de sub-componentes interrelacionados, con el objetivo de lograr una meta común. El Modelo de Sistema Viable propone un análisis profundo de la dicotomía Estructura-Sistema al introducir la idea de que todo sistema representa una entidad observable que emerge de una determinada estructura cambiante (conjunto de elementos individuales con roles, actividades y tareas asignadas que se comportan de acuerdo a ciertas reglas y limitaciones)”. (p.71)

De esta manera, los sistemas se originan a partir de sus propias estructuras. Este tipo de evolución deriva de la activación dinámica de las relaciones básicas y estáticas existentes. Mientras una estructura puede ser analizada (¿qué es? ¿Cómo está constituida?), un sistema sólo puede ser interpretado (¿cómo funciona? ¿Cuál es su lógica?). Esto significa que a partir de una estructura estática, la interpretación dinámica de la realidad permite el reconocimiento de diversos sistemas de acuerdo a sus objetivos finales.

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Del mismo modo, un ser humano es una entidad conformada por muchos componentes reunidos dentro de una misma estructura física, pero visto desde una perspectiva dinámica, un individuo puede estar comiendo, durmiendo o jugando al tenis, y cada uno de estos fenómenos son diferentes sistemas posibles.

4.2. Importancia del Modelo de Sistema Viable

Según Pérez (2008), “El propósito de este modelo (sistema viable) es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos” (p.38).

A pesar de que existen distintos tipos de modelamientos de organizaciones, el Modelo de Sistema Viable, permite modelar la organización o rediseñarla si es necesario, basándose en la observación de una organización como un ser vivo. De acuerdo a Bermúdez (2008):

“Un ser vivo es capaz de adaptarse a condiciones desfavorables mediante distintos mecanismos, lo que propone el Modelo de Sistema Viable es aplicar los mismos mecanismos a una organización, flexibilizándola para que pueda lidiar con los cambios externos e internos, y logre perdurar (sobrevivir) en el tiempo” (p.77)

El Modelo de Sistema Viable es una herramienta que estimula las facultades de percepción de las múltiples y complejas dimensiones y dinamismos con vistas a incrementar la fecundidad y eficacia del pensamiento y de la acción. Bonaparte

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(2008), asegura que: “La importancia del Sistema Variable radica a nivel tecnológico y experimental dentro de las organizaciones que desean mejorar procesos” (p.22) Según Rendón (2010), “La buena aplicación del Modelo de Sistema Viable contribuye a que las organizaciones se vuelvan flexibles, pues aprenden a adaptarse a percances y estímulos imprevistos acorde al ambiente en que se encuentran”. (p.31) 4.3. Mejoras en la Administración y la Estructura Organizativa utilizando el Modelo de Sistema Viable

Con el Sistema Viable, según Morin (2011), se puede lograr una mejor estructura administrativa y una administración más efectiva por lo siguiente:

“Desarrolla formas de organización interna y externa tipo red, con nodos que operan con suficiente autonomía pero fuertemente articulados por mecanismos de manejo de variedad. * Los mecanismos pueden contribuir al logro de la estabilidad en las interacciones sociales de los actores organizacionales. * La articulación o cohesión se logra mediante mecanismos de control, monitoreo y adaptación, en cada unidad organizacional”. (p.18)

De acuerdo a Morda (2007), “El Modelo de Sistema Viable, le permite a la organización desarrollar una estructura más eficiente en las unidades control, ya que mediante las distintas etapas del sistema se puede obtener una comunicación sin interferencias, fluida en cada una de las operaciones realizadas; lo que va a permitir la integralidad en todo el sistema, hasta alcanzar una completa armonía y así garantizar la adecuación de los niveles y/o jerarquización empresarial“(p.77)

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Para Eleuriel (2005), “El sistema Viable puede aportar a la organización un conjunto de elementos favorables en materia de administración y de estructura organizacional, pues al aplicar este modelo la empresa poco a poco aumentara su flexibilidad y estará más moldeable e inmune a probables problemas que se puedan suscitar, e incluso encontrándose en una situación crítica, por la flexibilidad alcanzada, la empresa puede evaluar rápidamente las vías alternas para una solución eficaz y veloz” (p.64)

El Modelo del Sistema Viable es un desarrollo puramente cibernético para el diseño y el diagnóstico de organizaciones. Proporciona una metodología completa para estructurar una organización de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de gestión adecuadas a éstos. Presenta la enorme ventaja de la formalización que permite conseguir diagnósticos rápidos en problemas de muy diversa índole.

Para Le Moigne y Sibley (1986), “Los modelos cibernéticos deben diversificarse, pues la estructura que presentan sólo es realmente aplicable a los niveles operacionalmente más bajos. La simplicidad del modelo cibernético, de la que el sistema viable es un buen ejemplo, obliga a presuponer que la gestión es suficientemente inteligente como para tomar la decisión adecuada e inducir el comportamiento correcto en el sistema completo”. (p.34)

Por desgracia, esto no sucede la mayoría de las veces y sólo ocurre si se introduce el concepto de racionalidad limitada de Simón (1997), es decir, “La suposición de un objetivo único y dominante dentro de la organización, al cual se supeditan todas las decisiones (por ejemplo, la obtención de beneficio)”. (p.29)

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El nivel de formalización y racionalidad del Modelo Sistema Viable, constituye al mismo tiempo su debilidad frente a los problemas de origen fundamentalmente social que se dan en cualquier organización. Los sistemas de actividades humanas se caracterizan por su falta de estructuración y la complejidad generada por el factor humano. El Modelo del Sistema Viable no refleja estos fenómenos y prescinde de este factor social, por no ser modelable dentro de los esquemas de complejidad que maneja.

4.4. Niveles que intervienen en la captación de los clientes

De acuerdo a Beer, citado por Espejo (1999):

“En primer lugar se encuentra la Implementación, esta función tiene relación con la recursividad del sistema observado, cada sistema está compuesto por un subsistema que cumplen una tarea las cuales van dando valor agregado a las operaciones realizadas, por lo tanto siempre existirán sistemas con subsistemas y meta-sistemas los cuales van ayudando a comprender el fenómeno de la complejidad. La Coordinación es necesaria entre las funciones que entregan valor así como entre las unidades primarias, deben existir canales que coordinen de naturaleza tanto tecnológica como humana, para así alivianar el trabajo de los entes controladores. Es necesario Controlar para que exista comunicación entre la administración del sistema y sus actividades primarias (lo que hace el sistema). Mediante este canal se negocian los recursos, las instrucciones de los administradores y los informes de responsabilidades. La Inteligencia es un lazo bilateral entre el Sistema Viable y su medioambiente externo. Ésta es fundamental para la adaptación, ya que provee información de las condiciones del exterior, los cambios tecnológicos, y todos aquellos factores que pudiesen ser importantes en el futuro.

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Y por último la función Política le da asentido de clausura al sistema, las políticas son las encargadas de mantener la identidad del sistema. Las decisiones que toma ésta función, son pocas, de largo alcance y representan la cuota de cordura necesaria, una vez que se haya realizado el debate exhaustivo de todas las ideas que se deban debatir entre la inteligencia y el control.” (p.67)

Una estrategia eficaz de captación de clientes contempla cómo los diferentes canales de ventas de una empresa, atraen y conservan, de forma eficiente y con éxito, a nuestros clientes. Para ello, según Rivero (2011), es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

“• Definir los segmentos objetivo a quién queremos dirigirnos. • Establecer qué tipo de clientes (actuales y potenciales) queremos captar, y cuántos. • Disponer de productos/servicios que encajen con las necesidades y deseos de cada cliente al que nos queremos dirigir. • Construir o adecuar los diferentes canales de ventas a utilizar con cada cliente y conocer el coste de captación de clientes por canal. • Transmitir mensajes y realizar actividades de acuerdo con el plan de comunicación definido. • Conocer con quién competimos para cada producto/servicio de la empresa, para cada cliente al que nos dirigimos y para cada canal que queremos utilizar (puede que tengamos competidores sólo para un tipo de producto, competidores sólo para la venta a través de Internet,…)” (p.19)

De acuerdo a Marín (2011), se divide en una serie de pasos que pueden sintetizarse de la siguiente forma:

“Paso 1: Identificación de Clientes Potenciales: Este primer paso consiste en identificar a aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquirir el producto o servicio. Para ello, se pueden

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realizar algunas de las siguientes actividades: Investigación de Mercados. Recolección de Sugerencias de Clientes Actuales. Revisiones Regulares de Publicaciones Nacionales y Locales. Creación de Interés. Paso 2: Clasificación de los Clientes Potenciales: Después de identificar a los clientes potenciales, se los debe clasificar considerando su disposición para comprar, capacidad económica para hacerlo y autoridad para decidir la compra. De esa manera, se obtendrá dos grupos de clientes potenciales: Candidatos a Clientes. Candidatos Desechados o en Pausa Paso 3: Conversión de "Candidatos a Clientes" en "Clientes de Primera Compra": Este paso es crucial para la captación de nuevos clientes, debido a que es la ocasión en la que el candidato a cliente puede entrar en contacto con el producto o servicio, y de esa manera, puede verificar, constatar o comprobar la calidad de este. Por ello, es recomendable que la fuerza de ventas trabaje, primero, investigando todo lo necesario para conocer todo lo que puedan acerca de las personas, empresas u organizaciones a las que esperan vender, por ejemplo, qué productos similares han usado o usan en la actualidad, qué experiencias han tenido con ellos, cuál es su nivel de satisfacción, etc., y también, cuáles son sus intereses, actividades y hábitos; todo lo cual, será muy útil durante la entrevista que la fuerza de ventas realizará a los candidatos a clientes para la presentación del mensaje de ventas, y cuyo objetivo es: Lograr que el candidato a cliente haga su primera compra y tenga una experiencia satisfactoria al hacerlo. Paso 4: Conversión de los Clientes de Primera Compra en Clientes Reiterativos: Este cuarto paso del proceso de captación de nuevos clientes, consiste en convertir a los "Clientes de Primera Compra" en "Clientes Reiterativos"; es decir, en clientes que compran el producto o servicio de forma reiterada y/o que compran otros productos o servicios que pertenecen a la misma empresa. Esto se puede lograr realizando algunas tareas de fidelización de clientes, por ejemplo: Brindar Servicios Posventa. Conocer al Cliente. Brindar un Trato Especial.” (p.85)

Para definir los canales de ventas a utilizar para poder llegar a cada público objetivo, una empresa debe evaluar: • La capacidad de su canal directo (su propia fuerza de ventas o los establecimientos comerciales que controla, por ejemplo), así como la del resto de

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canales que controla directamente (la venta a través de Internet o por teléfono, por ejemplo). • La capacidad de ventas concernientes a las de sus partes o intermediarios (acuerdos con terceras empresas), así como aquellas otras que controla de forma indirecta (las que tiene externalizadas. Por ejemplo, una empresa que tiene externalizada la venta a través de una fuerza de ventas externa).

Una vez realizado esta evaluación, se han de comparar con: • Los objetivos a conseguir, marcados a nivel interno. • Lo realizado por la competencia. • Cómo definir el público objetivo.

Algunos de los criterios que podemos utilizar para segmentar son los siguientes: • Productos/servicios: a partir de sus preferencias o según los que hayan adquirido en un determinado periodo de tiempo. • Precio: a partir de la sensibilidad que tengan nuestros clientes por incrementos o descuentos que realicemos. • Comunicación: según las respuestas obtenidas (tantos las positivas como las negativas) a los mensajes que les enviemos. • Canales: según el uso de uno o varios canales que utilice para comprar. Tenemos que tener

en cuenta que al segmentar

algunos clientes

obligatoriamente algunos se convierten en más valiosos que otros, porque en caso de no hacerlo: • Los costes podrían subir hasta convertirse en inadmisibles cuando las empresas proporcionan el mismo nivel de servicio a todos los clientes (imaginemos, por ejemplo, que a todos los viajeros de una línea aérea les tratasen como si volasen en primera clase).

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• Se pierden oportunidades de venta cuando nuestros mejores recursos no están alineados con las mejores perspectivas de crecimiento (como por ejemplo el dedicar a nuestro mejor comercial a tratar con un cliente que no tiene intención de comprar). • Los clientes que parecen ser menos valiosos si los consideramos venta a venta, pueden serlo cuando se estudia en su globalidad (como es el caso de un cliente de entidad financiera que deja pequeños márgenes, pero que tiene varios productos contratados).

La captación de Clientes, según Ricaurte (2011) “Es el coste derivado de convencer a un cliente que compre nuestro producto o servicio, incluyendo todos los costes asociados al proceso de comercialización: desde la investigación de mercados previa el lanzamiento de un nuevo producto; los costes de la publicidad; los costes de los comerciales; los costes de intermediación”. (p. 29)

La valoración de un cliente es un proceso que ayuda a una empresa a determinar a qué clientes debe dirigirse para maximizar su beneficio. La valoración del cliente implica que una empresa ha de evaluar y analizar datos pasados que permitan conocer qué clientes compran, con qué frecuencia, qué clientes gastan más dinero, con el ánimo de pronosticar el potencial futuro de compra y cerciorarse de que el tiempo y los recursos se invierten solamente en los mejores clientes.

Cuanto más se conozca sobre cada cliente y sus hábitos de compra, más eficaces podremos ser en nuestra acción de marketing, obteniendo una respuesta positiva, y la satisfacción que nos reportará un cliente fiel a nuestros servicios. Un programa totalmente a medida permite conseguir el máximo nivel de satisfacción del cliente a través de la comprensión de lo que el cliente necesita realmente: dejar de pensar en términos de cliente medio, sino responder a cada cliente individual de acuerdo con sus expectativas y deseos personales, por encima de las falsas satisfacciones generadas por situaciones en las que los clientes aceptan como

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correctos servicios que son claramente mejorables si se atienden los deseos individuales

4.5. Beneficios que proporciona el Modelo de Sistema Viable como Enfoque Gerencial El Modelo del Sistema Viable, le permite a la organización sobrevivir como sistema a través de mecanismos de regulación.

Según Martínez (2009), “No requiere la existencia previa de la organización en estudio. Es una herramienta de complejidad. Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización. Involucra la realización de identidad organizacional. Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos” (p.78) De acuerdo a Maldonado (2009): “Permite establecer una plataforma estratégica para dirigir el cambio. Rompe con el esquema rígido y jerárquico de entenderse en las organizaciones promoviendo la flexibilidad estructural. Realiza un aprendizaje que permite, mediante una sinapsis entre conversaciones por los futuros proyectos y los que hoy son el producto de su quehacer, mantener viable la definición establecida como organización” (p.54).

Por otra parte, Valvuena (2010), señala que: “Intenta inyectar flexibilidad y garantizar la autorregulación y la auto-organización en medio de las perturbaciones ambientales. Mediante el MSV se pueden entender de forma detalla las funciones de tipo administrativo, sus formas de operar y quienes son responsables de cada función”. (p.63)

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El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. El modelo permite analizar la organización, dándole cabida a todo tipo de estructuras.

Lo importante señala Morales (2010),

“Es poder desagregar la complejidad organizacional desde el punto de vista corporativo y ver como se estructuran los diferentes niveles recursivos. Se usa el término recursivo para significar que el sistema se desagrega de un nivel a otro dentro de sí mismo”. (p.40)

El Sistema Viable se ha convertido en una metodología de consultoría ampliamente utilizada en todo el mundo. La mayor parte de las aplicaciones se realizan en empresas de muy diversa índole dentro del sector privado, ayudando a su diseño o a su diagnóstico, o a ambas cosas.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Dentro de las conclusiones a que se llegaron con la investigación resaltan las siguientes:  El modelo de sistema viable busca diseñar y diagnosticar la viabilidad de una organización, es decir la habilidad de esta para responder a estímulos no previstos y ante los cuales puede desarrollar, aprender o asimilar nuevos mecanismos para adaptarse y sobrevivir.  El Modelo de Sistema Viable a pesar de estar basado en la teoría de los modelos cibernéticos constituye una herramienta de diagnóstico que facilita la propuesta y el diseño de cambios pertinentes en sistemas suaves.  Se ha descrito cada sistema o función del MSV, maneja interactivamente cierto tipo de información; en tal sentido, es importante no confundir la interrelación de las funciones con su presentación, que va desde el uno (lo operativo) hasta el cinco (lo gerencial).  En cuanto a los niveles recursivos, su desarrollo irá desde lo general a lo particular, sin dejar de lado el enfoque holista que debe predominar en

el

estudio

de

la

realidad

de

un

sistema.

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67

 El modelado como herramienta de diseño permite hacer un diagnostico de la realidad, sin embargo, para que esta técnica sea efectiva, es decir, para que se obtengan resultados reales y objetivos, no se debe perder  En el diseño de un Modelo de Sistema Viable se debe tener presente que el devenir organizacional se fundamenta en procesos  homeostáticos dinámicos, los cuales permiten la supervivencia del sistema generado.  El modelo de sistema Viable proporciona una metodología completa para estructurar una organización de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de gestión adecuadas a éstos. Presenta la ventaja de formalización que permite conseguir diagnósticos rápidos en problemas de muy diversa índole.

5.2 Recomendaciones .

 Se sugiere establecer, en la medida de lo posible, todos los sistemas o funciones contenidas en el modelo viable, sin embargo, resulta conveniente revisar la pertinencia de cada función previa al diseño en cuestión, a fin de disminuir la posibilidad de establecer estructuras o procesos redundantes que sólo lesionen el sentido del modelo planteado  Se recomienda el desarrollo de estrategias para prevenir la resistencia al cambio por parte talento humano de la organización, en este sentido es necesario trabajar con los gerentes para que motiven a los empleados a aceptar el cambio.  Implementar políticas de descentralización que conlleven a un proceso de toma de decisiones efectivo basada en la comunicación y control en organizaciones complejas.

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