Análisis del modelo de negocios y logistica de Zara - Inditex

TRABAJO FINAL INTEGRADOR LOGISTICA INDUSTRIAL DOCENTE: REY, Patricia INTEGRANTES: - CULUN, Jonatan - MAZEPA, Josías - FLORES, Guillermo

AÑO 2017

5TO A O INGENIER INGENIERIA IA INDUST INDUSTRIAL RIAL UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL TIERRA DEL FUEGO

 Análisis del caso caso Zara”  Trabajo Final Integrador  – “ Análisis

Contenido 1

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3

Introducci Introducción ón ............................... ................................................ .................................. .................................. .................................. ........................ ....... 4 1.1

Historia Historia ................................. ................................................. ................................. .................................. .................................. ........................ ....... 4

1.2

El Grupo Inditex ................... .......... ................... ................... ................... ................... .................. ................... ................... .................. ......... 4

1.3

Cronología .................. ......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. ................... ................... .................. ......... 5

Presencia comercial ................... .......... ................... ................... ................... ................... .................. ................... ................... .................. ......... 7 2.1

América América ............................... ................................................ .................................. .................................. .................................. ........................ ....... 7

2.2

Europa Europa.................................. .................................................. ................................. .................................. .................................. ........................ ....... 7

2.3

Asia y resto del mundo ................... .......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. ................. ........ 8

La organización organización .................. ......... ................... ................... ................... ................... .................. ................... ................... ................... ................. ....... 9 3.1

Misión, visión, objetivos y valores ................... .......... .................. ................... ................... ................... ................... ........... 9

3.1.1

Misión Misión ................................. .................................................. .................................. ................................. ................................. ................... .. 9

3.1.2

Visión Visión ................................. .................................................. .................................. ................................. ................................. ................... .. 9

3.1.3

Objetivos Objetivos ............................... ................................................ ................................. ................................. ................................. ................ 9

3.1.4

Valores Valores ............................... ................................................ .................................. ................................. ................................. ................. 10

3.2

Modelo de negocios.................. ......... .................. ................... ................... ................... ................... .................. ................... ............ .. 10

3.2.1

Diseño Diseño ................................ ................................................. .................................. ................................. ................................. ................. 11

3.2.2

Abastecimiento y producción ................... .......... .................. ................... ................... ................... .................. ........ 13

3.2.3

Distribución................... .......... ................... ................... ................... ................... .................. ................... ................... ................ ....... 16

3.2.4

Ventas Ventas ................................ ................................................. .................................. ................................. ................................. ................. 19

3.3

Pilares del éxito ................... .......... ................... ................... ................... ................... .................. ................... ................... ................ ....... 21

3.3.1

Integración vertical............... .................. ......... ................... ................... ................... ................... .................. ........... 21

3.3.2

Tiempo de espera cortos ................... ......... ................... .................. ................... ................... .................. ............... ...... 24

3.3.3

Tecnologías de la información ................... ......... ................... .................. ................... ................... ................ ....... 25

3.3.4

Pocas cantidades y más estilos .................. ......... ................... ................... .................. ................... ............... ..... 27

3.3.5

Política de precios ................... .......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. ............... ...... 27

3.3.6

Mercado objetivo .................. ......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. .................. ......... 28

3.4

Estrategias de marketing mix .................. ......... ................... ................... .................. ................... ................... ................ ....... 28

3.4.1

Producto ................... ......... ................... .................. ................... ................... ................... ................... .................. ................... ............ .. 28

3.4.2

Precio Precio ................................. .................................................. .................................. ................................. ................................. ................. 29

3.4.3

Distribución................... .......... ................... ................... ................... ................... .................. ................... ................... ................ ....... 29

3.4.4

Publicidad Publicidad .................. ......... ................... ................... .................. ................... ................... ................... ................... .................. ........... 30

3.5

Retorno y logística inversa................... .......... .................. ................... ................... ................... ................... .................. ........... 31

3.6

Trazabilidad Trazabilidad de la cadena de suministro.................. ......... ................... ................... ................... .................. ........ 32

3.6.1

I+D EN TRAZABILIDAD .................. ......... ................... ................... .................. ................... ................... ................ ....... 32

3.6.2

La transparencia en la cadena de suministro.................. ......... ................... ................... ............. .... 34

3.7

Cuadro de mando integral ................... .......... .................. ................... ................... ................... ................... .................. ........... 35

2

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3.7.1

Perspectiva Financiera ................... ......... ................... .................. ................... ................... .................. .................. ......... 35

3.7.2

Perspectiva Clientes .................. ........ ................... ................... ................... .................. .................. ................... .............. .... 35

3.7.3

Perspectiva Procesos Internos ................... .......... ................... ................... .................. ................... ............... ..... 37

3.7.4

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.................. ......... .................. .................. ................... .............. .... 38

3.7.5

Estrategias y objetivos .................. ......... .................. ................... ................... ................... ................... .................. ........... 39

3.7.6

Mapa estratégico .................. ......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. .................. ......... 39

3.8

Costos Costos .................................. .................................................. ................................. .................................. .................................. ...................... ..... 40

3.8.1

Costos de logística .................. ......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. ............... ...... 40

3.8.2

Costos de los bienes vendidos ................... .......... ................... ................... .................. ................... ............... ..... 41

3.8.3

Gestión y administración administración ................... ......... ................... .................. ................... ................... .................. ............... ...... 41

3.8.4

Reutilización Reutilización ................... ......... ................... ................... ................... .................. ................... ................... ................... ............... ..... 41

3.8.5

Publicidad Publicidad .................. ......... ................... ................... .................. ................... ................... ................... ................... .................. ........... 41

3.9

Logística global................... ......... ................... ................... ................... .................. ................... ................... ................... .................. ........ 41

3.9.1

Esquema logístico ................... .......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. ............... ...... 44

4

Conclusi Conclusión ón .................................. .................................................. ................................. .................................. .................................. ...................... ..... 50

5

Bibliogra Bibliografía fía .................................. .................................................. ................................. .................................. .................................. ...................... ..... 51

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1 INTRODUCCIÓN 1.1 HISTORIA En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”.  Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos. En el momento de su creación, Zara vino a cubrir un segmento de mercado que no estaba desarrollado en España: Ropa de moda adaptada a las tendencias del mercado y a un precio razonable. Con esta fórmula y un mercado con enorme potencial, el desarrollo de la cadena fue rápido: desde 1980, año en el que comenzó su expansión por las principales ciudades españolas, las tiendas ZARA no han dejado de abrir establecimientos en todo el mundo. Hoy el grupo Zara está dentro del holding español Inditex. Inditex es uno de los principales distribuidores distribuidores de moda del mundo. Este grupo reúne a más de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil.

1.2 EL GRUPO INDITEX En 1975, Amancio Ortega Gaona, decide abrir su primera tienda Zara en la calle Torreiro, una calle céntrica de A Coruña. Durante los diez años siguientes, la cadena se extiende rápidamente por toda España. Diez años más tarde, en 1985, se crea Inditex, S.A.

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Industria de Diseño Textil, S.A. (más conocida como INDITEX, S.A.) es un grupo multinacional español de fabricación y distribución textil. Es uno de los principales distribuidores de moda en el mundo, con ocho formatos comerciales y más de 6.460 tiendas en los cinco continentes. Su sede central se sitúa en Arteixo, A Coruña. Inditex cotiza en Bolsa desde el 23 de mayo de 2001, tras realizar una oferta pública de venta de acciones. En este mismo año, Amancio Ortega abandonó la presidencia del grupo y decide confiar su puesto a Pablo Isla. Su tamaño ha ido aumentando tanto en número de tiendas como de marcas y productos. Partiendo de Zara, ha ido conformando otras tiendas que satisfacen a todo tipo de consumidores, con distintos gustos y precios. Con el objetivo de particularizar su acercamiento al mercado, Inditex cuenta con ocho cadenas de distribución de moda: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe.

1.3 CRONOLOGÍA  A continuación, continuación, se dará un repaso de la trayectoria de Zara desde el inicio de la la actividad actividad textil de la compañía en 1963 hasta la actualidad.

1963: El Grupo Inditex nació y fue fundada por Amancio Ortega Gaona una empresa dedicada a la fabricación de prendas de vestir. 1975: La primera tienda Zara abre en La Coruña, lugar en el que inició su actividad el grupo. 1976-1983:  La visión de la moda de Zara es bien recibida por el público, lo que permite su expansión con nuevas tiendas en las principales ciudades españolas. En 1977, Confecciones GOA y Samlor, las primeras fábricas de Zara, se instalan en Arteixo, localidad gallega muy próxima a La Coruña. Confecciones GOA fue la primera oficina central de la compañía. logístico en Arteixo, con 10.000 metros cuadrados. 1984: Primer centro de distribución logístico

1985-1987:  Creación de Inditex como cabecera del grupo de empresas. Los fabricantes del Grupo centran toda su producción en Zara y crea las bases de un sistema de distribución que pueda cumplir con las necesidades del mercado a un ritmo de crecimiento muy rápido. 1988: En diciembre Zara abre su primera tienda fuera de España en Oporto, Portugal. 1992: Inditex continúa ampliando sus mercados internacionales con su llegada a México 2000: Las oficinas centrales de Inditex se trasladan a un nuevo edificio en Arteixo (La Coruña, España). El grupo debuta en cuatro nuevos mercados: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar. 2002: Zara pone la primera piedra de su centro de distribución en Zaragoza, España. El grupo abra sus primeras tiendas en Finlandia, Suiza, El Salvador, República Dominicana y Singapur. 2007:  Zara abre establecimientos en cuatro mercados nuevos: Croacia, Colombia, Guatemala y Asia. 2010:  Inditex abre sus primeras tiendas en Bulgaria, India, Kazajstán, ampliando su presencia a 77 mercados. El grupo alcanza la cifra de 5000 tiendas con apertura de una tienda ecoeficiente de Zara en Roma (Italia). En septiembre, Zara empieza a vender sus

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  productos de forma online y a finales de año, la tienda online ya está disponible en 16 países europeos. El gru po presenta el nuevo Plan Estratégico Medioambiental: “Inditex Sostenible 2011- 2015”, con el fin de conciliar el crecimiento económico del Grupo con el cuidado del entorno social y protección del medioambiente.

2011: Pablo Isla asume la presidencia de Inditex. Se abren tiendas por primera vez en Taiwán, Azerbaiyán, Australia, Sudáfrica y Perú, ampliando la presencia del Grupo Inditex a cinco continentes. Inditex pasa la barrera de las 5500 tiendas, con establecimientos en 82 mercados. La compañía lanza tiendas online de todas sus marcas y abre Zara Online en Estados Unidos y Japón. 2012:  El Grupo Inditex logra alcanzar las 6000 tiendas alrededor del mundo. Zara presenta su nueva imagen en una de sus tiendas Premium ubic ada en la Quinta Avenida en Nueva York (Estados Unidos). Se inaugura un nuevo centro de distribución en Barcelona. 2013:  Inditex implanta la nueva imagen de sus marcas en tiendas más grandes e importantes alrededor del mundo. 2014:  El Grupo abre un centro logístico en Cabanillas, España. Continúan con la expansión de su modelo de tienda integrada (online y física), con el acceso a nuevos mercados, nuevas tiendas flagship (Premium) y reforma de establecimiento ya existentes. 2015: El Grupo alcanza las 7000 tiendas alrededor del mundo y hace partícipe de los beneficios a sus empleados por medio de un Plan Extraordinario de Participación de los Empleados.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

2 PRESENCIA COMERCIAL  A cierre del año 2016, Inditex contaba con 7.292 tiendas en 93 mercados y operaba con tiendas online en 41 mercados. Durante el ejercicio, el Grupo realizó 279 apert uras netas en 56 mercados.

2.1 AMÉRICA La entrada en nuevos mercados fue especialmente relevante en América, con la llegada a Paraguay, Nicaragua y Aruba. En Estados Unidos se han realizado aperturas y reformas notables precisamente en Nueva York y Chicago.

Tiendas

Mercados

Zara

309

21

Pull&Bear

86

11

Massimo Dutti

60

10

Bershka

101

11

Stradivarius

62

10

Oysho

56

6

Zara Home

57

13

Uterqüe

12

1

TOTAL

743 tiendas

2.2 EUROPA La estrategia online recibe un fuerte impulso en Europa con el lanzamiento en 12 nuevos mercados, hasta un total de 20, de la venta por internet. Las aperturas de tiendas emblemáticas de todas las cadenas en A Coruña, Barcelona, Viena, Londres o Colonia son el otro pilar de la presencia comercial en el continente.

Tiendas

Mercados

Zara

1351

44

Pull&Bear

700

39

Massimo Dutti

539

39

Bershka

765

37

Stradivarius

740

33

Oysho

451

23

Zara Home

390

25

Uterqüe

54

6

TOTAL

4990 tiendas

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

2.3 ASIA Y RESTO DEL MUNDO  Además del estreno en nuevos mercados como Vietnam y Nueva Zelanda, se ha mejorado la oferta comercial con nuevas flagship en Corea del Sur o las reformas de tiendas en Japón o en China.

Tiendas

Mercados

Zara

553

28

Pull&Bear

187

20

Massimo Dutti

166

21

Bershka

215

23

Stradivarius

192

21

Oysho

129

16

Zara Home

105

20

Uterqüe

12

7

TOTAL

1559 tiendas

Para el año 2016 la empresa Zara tuvo los siguientes resultados:

(2016) Ventas netas: 15.394 Millones de Euros Tiendas: 2.213 Aperturas netas: 51 Mercados: 93 Mercados online: 39 Nuevos mercados físicos: 5 (Aruba, Nicaragua, Nueva Zelanda, Paraguay y Vietnam) Nuevos mercados online: 12 (Bulgaria, Croacia, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Finlandia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta, República Checa y Turquía)

Fuente: Inditex  – Reporte Anual 2016

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  Con 51 aperturas netas y 12 nuevos mercados online, Zara cierra 2016 con una presencia global de 2.213 tiendas  –en las que ha culminado la implantación de la tecnología RFID- y de 39 tiendas online. Además de levantar la persiana por primera vez en Nueva Zelanda, Vietnam, Aruba, Nicaragua y Paraguay, la cadena ha inaugurado algunas de sus tiendas globales más relevantes durante el ejercicio. Ejemplos de ello son los flagship en A Coruña y Barcelona (España), el de SoHo en Nueva York, o la reapertura y ampliación en el barrio de Shinjuku en Tokio (Japón). La sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente han cobrado protagonismo gracias a las colecciones Join Life y a la instalación en tienda de contenedores de recogida de prendas usadas.

3 LA ORGANIZACIÓN 3.1 MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y VALORES 3.1.1 Misión El grupo empresarial INDITEX a través de su empresa Zara desarrolla prendas de ropa fashion de una calidad media cumpliendo las expectativas del cliente y aún excelente precio para los jóvenes y adultos. Nuestras tiendas se encuentran en las principales ciudades del mundo. Con una colección nueva cada dos semanas por nuestro excelente manejo en la parte logística de nuestra cadena de almacenes para así mantener a nuestros clientes contentos. 3.1.2 Visión Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de prendas de vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que puedan obtener los diferentes diseños y modas. 3.1.3 Objetivos El objetivo principal de Zara es la capacidad de adaptar la oferta a los deseos de los consumidores en el menor tiempo posible. Se preocupa por cómo responder a la demanda de sus clientes de una forma rápida y ágil. Para lograr su objetivo, su modelo de negocio se caracteriza (a diferencia de sus competidores) por un elevado grado de integración vertical, en el que se integran todas las fases del proceso de la moda: diseño, manufactura, logística y distribución en tiendas propias. Cuenta con una estructura flexible y con una fuerte orientación hacia el cliente. Esta estructura logística le permite al fundador de Zara abastecer sus tiendas con nuevas colecciones semanalmente. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias. Se dedican a observar y analizar los cambios en la moda hasta convertirse en expertos en identificar las fuentes de creación de valor desde el punto de vista del consumidor. Con las opiniones de estos expertos y la información recogida en las tiendas sobre las preferencias de los clientes, se crean los nuevos diseños. El objetivo principal de Zara es la capacidad de adaptar la oferta a los deseos de los consumidores en el menor tiempo posible. Se preocupa por cómo responder a la demanda de sus clientes de una forma rápida y ágil.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

3.1.4 Valores Los valores de la empresa Zara se basan principalmente en: -

Compromiso Confianza Creatividad Ética profesional Lealtad

Etica profesional

Creatividad

Confianza

Valores

Lealtad

Compromiso

3.2 MODELO DE NEGOCIOS El modelo de negocio de Zara se caracteriza por un alto grado de integración vertical en comparación con otros modelos desarrollados por nuestros competidores internacionales. Cubre todas las fases del proceso de la moda: diseño, fabricación, logística y distribución en sus propias tiendas administradas. Tiene una estructura flexible y un fuerte enfoque al cliente en todas sus áreas de negocios. El elemento clave de la organización es la tienda, un espacio cuidadosamente diseñado concebido para que los clientes se sientan cómodos al descubrir conceptos de moda. También es el lugar donde se obtiene la información requerida para adaptar la oferta a las demandas de los clientes. La clave de este modelo es la capacidad de adaptar la oferta al deseo del cliente en el menor tiempo posible. Para Zara, el tiempo es el principal factor a considerar, más allá de los costos de producción. La integración vertical nos permite acortar los plazos de entrega y lograr una mayor flexibilidad, reduciendo las existencias a un mínimo y disminuyendo el riesgo de la moda en la mayor medida posible. Su modelo de negocio, muy diferente de otras compañías que operan en la misma industria, ha sido fundamental para su éxito. Para esto, hoy se estudia y toma como referencia que las empresas ingresen al mercado.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  La figura a continuación muestra el modelo de negocio de Zara, que se analizará en detalle más adelante:

Diseño

Ventas

Modelo de negocio

 Abastecimiento y Producción

Distribución

3.2.1 Diseño El éxito de las colecciones de Zara radica en la capacidad de reconocer y asimilar los continuos cambios en la moda, diseñando constantemente nuevos modelos que respondan a los deseos de los clientes. Zara usa su modelo de negocio flexible para adaptarse a los cambios que ocurren durante una temporada, reaccionando ante ellos al traer nuevos productos a las tiendas en el menor tiempo posible. Los modelos para cada temporada -más de 40,000 el año pasado- están desarrollados en su totalidad por los equipos creativos de las diferentes cadenas. Más de 200 diseñadores se inspiran principalmente en las tendencias imperantes en el mercado de la moda y en los propios clientes, a través de la información que reciben de las tiendas.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

 Área de diseño (Zara) – Arteixo Cada una de las tres líneas de productos de Zara, para mujeres, hombres y niños, tiene un equipo creativo compuesto por diseñadores, especialistas en compras y personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajan simultáneamente en productos para la temporada actual creando variaciones constantes, ampliando productos exitosos y continuando el desarrollo durante la temporada, y en la siguiente temporada y año seleccionando las telas y la combinación de productos que serían la base de una colección inicial. La alta gerencia enfatiza que, en lugar de estar dirigido por maestros, la organización de diseño es muy plana y se enfoca en la interpretación cuidadosa de las tendencias de pasarela adecuadas para el mercado masivo. Zara crea dos colecciones básicas cada año que se introducen gradualmente en las temporadas de otoño / invierno y primavera / verano, comenzando en julio y enero, respectivamente. El diseño de Zara asiste a ferias y desfiles de prêt-à-porter en París, Londres, Milán y Nueva York que se refiere a catálogos de colecciones de marcas de lujo y trabaja con gerentes de tiendas para comenzar a desarrollar los bocetos iniciales de una colección de cerca de nueve meses antes del comienzo de una temporada. Los diseñadores luego seleccionan las telas y otros complementos y, simultáneamente, se determina el precio relativo al que se vendería un producto, lo que guía el desarrollo posterior de las muestras.

 Área de diseño (Zara) – Arteixo Las muestras se preparan y se presentan al personal de abastecimiento y desarrollo de productos, y comienza el proceso de selección. A medida que la colección se une, el personal de abastecimiento identifica los requisitos de producción, si un artículo se debe contratar y subcontratar, y un cronograma para garantizar que la recolección inicial

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  llegue a las tiendas al inicio de la temporada de ventas. El proceso de adaptación a las tendencias y diferencias en los mercados es más evolutivo, se desarrolló durante la mayor parte de la temporada de ventas y se basa más en la información de alta frecuencia. Las conversaciones frecuentes con los gerentes de las tiendas son tan importantes en este sentido como los datos de ventas capturados por su sistema de IT. Otras fuentes de información incluyen publicaciones de la industria, TV, Internet y contenido de películas, observadores de tendencias que se enfocan en lugares tales como campus universitarios y discotecas, e incluso el personal joven y consciente de la moda de Zara. El personal de desarrollo de productos desempeña un papel clave en la vinculación de los diseñadores y las tiendas, y a menudo proviene del país en el que se encuentran las tiendas con las que trabajan. En promedio, varias docenas de artículos se diseñan cada día, pero solo un poco más de un tercio de ellos en realidad entra en producción. Si el tiempo lo permite, se preparan y presentan volúmenes muy limitados de artículos nuevos en ciertas tiendas clave y se producen en mayor escala solo si las reacciones de los consumidores son inequívocamente positivas. Como resultado, se supone que las tasas de falla en los nuevos productos son solo del 1% en comparación con un promedio del 10% para el sector. Aprender haciendo se considera muy importante para lograr resultados tan favorables. En general, entonces, las responsabilidades del equipo de diseño de Zara trascienden el diseño, definido de forma restringida. También realizan un seguimiento continuo de las preferencias de los clientes y usan información sobre el potencial de ventas basándose, entre otras cosas, en un sistema de información de consumo que respalda el análisis detallado de los ciclos de vida del producto, para transmitir pedidos repetidos y nuevos diseños a proveedores internos y externos. Los equipos de diseño unen la comercialización y el back-end del proceso de producción. Estas funciones generalmente se organizan en equipos de administración separados en otras tiendas de ropa.

3.2.2 Abastecimiento y producción Zara adquiere telas, otros insumos y productos terminados de proveedores externos con la ayuda de oficinas de compras ubicadas en Barcelona y Hong Kong, así como el personal de la sede central. Mientras que Europa había dominado históricamente los patrones de abastecimiento de Zara, el reciente establecimiento de tres compañías en Hong Kong para fines de compra y detección de tendencias sugirió que las compras desde el Lejano Oriente, particularmente China, podrían expandirse sustancialmente.  Aproximadamente la mitad del tejido comprado no está teñido para facilitar la actualización durante la temporada con la máxima flexibilidad. Gran parte de este volumen se canaliza a través de Comditel, una subsidiaria 100% propiedad de Inditex, que se ocupó de más de 200 proveedores externos de telas y otras materias primas. Comditel gestiona el teñido, estampado y acabado de la tela sin teñir para todas las cadenas de Inditex, no solo Zara, y suministra la tela acabada a fabricantes externos e internos en un 45%. El resto de las compras de telas proviene del grupo de proveedores externos, ubicado más en Europa (95%) y marginalmente en Asia (4%) y América Central (1%). Este proceso, que recuerda al de Benetton, significa que solo lleva una semana terminar el tejido. Fuera del centro de distribución en La Coruña, el tejido es cortado y teñido por robots en 23 fábricas altamente automatizadas. Zara está tan verticalmente integrada que la empresa fabrica el 40 por ciento de su propia tela y compra la mayoría de sus tintes de

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  su propia subsidiaria. Aproximadamente la mitad de la tela llega sin teñir, por lo que la empresa puede responder a medida que ocurre cualquier cambio de moda a mitad de temporada. Después del cortado y teñido, muchos artículos se suturan a través de una red de cooperativas locales que han trabajado con Inditex tanto tiempo que ni siquiera operan con contratos escritos. La empresa aprovecha a los fabricantes contratados (principalmente en Turquía y Asia) para producir artículos básicos con una vida útil más larga, como camisetas y pantalones vaqueros, pero este volumen representa solo aproximadamente 1/8 de volumen en dólares. Zara fabrica el 60% de sus propios productos. Al ser propietario de su producción interna, la empresa puede ser flexible en variedad, cantidad y frecuencia de los nuevos estilos que produce. Los minoristas tradicionales carecen de esta flexibilidad y están obligados a hacer pedidos de producción a los fabricantes en el extranjero al menos 6 meses antes de la temporada. El cincuenta por ciento de los artículos que Zara vende se fabrican en España, el 28% en el resto de Europa y el 24% en Asia y el resto del mundo. Los artículos más de moda tienden a ser los más riesgosos y, por lo tanto, son los que se producen en pequeños lotes internos o bajo contrato por proveedores que se encuentran cerca, y se reordenan si se venden bien. Es más probable que los artículos más básicos que son más sensibles a los precios y más sensibles al tiempo sean externalizados a Asia, ya que la producción en Europa es típicamente un 15% -20% más cara para Zara. Aproximadamente 20 proveedores representan el 70% de todas las compras externas. Si bien Zara tenía vínculos a largo plazo con muchos de estos proveedores, minimiza los compromisos contractuales formales con ellos. La producción interna de Zara crea a propósito una rápida rotación de productos, ya que "las tiradas son limitadas y los inventarios están estrictamente controlados". Esta rápida rotación de productos crea un clima de escasez y oportunidad en las tiendas minoristas de Zara. El clima también aumenta la frecuencia y la rapidez con que los consumidores visitan las tiendas y compran los productos. Los clientes habituales saben que los productos nuevos se presentan cada dos semanas y lo más probable es que no estén disponibles mañana. El promedio global de Zara es de 17 visitas por cliente por año es considerablemente más alto que las tres visitas a sus competidores. El alto tráfico en las tiendas evita la necesidad de publicidad: Zara dedica apenas 0,3% de sus ventas en publicidad, mucho menos que el 3% -4% que gastan sus rivales. Por lo tanto, el clima de escasez de Zara permite a la compañía vender más artículos a precio completo. Esta estrategia minimiza el costo total de Zara porque reduce 15-20% de la mercancía de descuento en comparación con un minorista tradicional.  Además, el exclusivo sistema de respuesta rápida de Zara, compuesto por recursos humanos y tecnología de la información, le permite a la empresa responder mejor a la demanda de sus consumidores que la competencia. Zara, que se centra en el consumidor final, pone "más énfasis en utilizar la integración vertical hacia atrás para ser un seguidor de la moda muy rápido que para lograr eficiencias de fabricación". Es extremadamente importante para Zara acelerar el flujo de información de los deseos del consumidor hacia sus diseñadores de indumentaria. Por esa razón, Zara cuenta con equipos de recursos humanos en el entorno minorista y de fabricación que trabajan exclusivamente para alcanzar este objetivo. La empresa puede ser tan receptiva a través de una combinación competitiva de integración vertical y coordinación de proveedores orquestada por la tecnología de fabricación just-in-time y logística finamente ajustada. Los modelos de optimización de inventario ayudan a la empresa a determinar cuántos artículos de qué tamaños se deben entregar a las tiendas dos veces

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  por semana, asegurando que las tiendas estén abastecidas con lo que necesitan. Al refrescar constantemente la colección y fabricar artículos en tiradas cortas de alta intensidad, Zara pudo evitar la acumulación de inventarios no vendibles. El tiempo promedio para que un concepto de Zara pase de la idea a la apariencia en la tienda es de 15 días frente a los rivales que reciben nuevos estilos una o dos veces por temporada. Pequeños ajustes llegan incluso más rápido. Si llegan suficientes clientes y piden, por ejemplo, un cuello redondo en lugar de una "v", una nueva versión puede estar disponible en solo 10 días. Para poner eso en perspectiva, Zara es doce veces más rápido que sus competidores. Zara puede hacer una nueva línea de principio a fin en cualquier lugar entre dos y cinco semanas, dependiendo del tipo de prenda. Además, generalmente tiene un plazo de entrega de 4-5 semanas para prendas nuevas y 2 semanas para reabastecerse. Como resultado, Zara responde a los artículos de moda que se venden bien durante la temporada y descontinúa los que no lo son. Otros minoristas necesitan un promedio de seis meses para diseñar una nueva colección y luego otros tres meses para fabricarla. En Zara, la mayoría de los productos que ves en las tiendas no existían tres semanas antes, ni siquiera como bocetos. La siguiente figura muestra el cambio del ciclo de tiempo de 1990 a 2000 a través de una respuesta rápida.

6 meses Prendas de muestra hechas Diseños tipo bosquejos

3-4 meses

4-6 semanas 7-8 semanas

 Actividades de soporte

6 semanas

4 horas 4-6 días

5-6 semanas

Gráfico: Compresión del tiempo de ciclo a través de la respuesta rápida

Las actividades de diseño y adquisición comienzan de tres a seis meses antes de la temporada de ventas con el fin de capturar la disponibilidad de aproximadamente el 65% de las necesidades de las telas, el resto depende de las tendencias del mercado. Se estima que Zara realizó solo 15% -25% de la producción antes de que comenzara la temporada (de tres a seis meses antes), 50% -60% al comienzo de la temporada, y el resto se fabricó en la temporada. El porcentaje de ventas de Zara que consiste en rebajas fue del 15% -20%. Del mismo modo, incluso la parte predominante de la colección producida en la empresa (alrededor del 85%) depende de las tendencias de venta. Sin embargo, con respecto a las entregas a tiendas, al comienzo de la temporada se envía la "colección básica", 15-20% del suministro total, generalmente

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  comercializada, que luego se revisa y complementa continuamente con una rapidez extraordinaria basada en información comercial recopilada por las tiendas.

6 meses Pre temporada

Comienzo de temporada

En temporada

Publicidad

Publicidad y rebajas

%Ventas no a precio completo

Industria tradicional

Zara  Artículos frescos Gráfico: Compromiso de producción y rebajas

R

Industria tradicional

e b a

Visitas a exposici ones

a

Diseño

Introducción a la colección

d

Producción

e

Ventas y distribución v e n ta s

Tem orada

Diseño y suministro de materias primas R e b a a

Producción externa d e v e n

Producción interna ta s

Temporada

Gráfico: Compromiso previo Zara vs Industria tradicional

3.2.3 Distribución Zara tiene un sistema de distribución centralizado que otorga a la cadena una ventaja competitiva al minimizar el tiempo de entrega de sus productos. El sistema de Zara consiste en una instalación de aproximadamente 600.000 metros cuadrados ubicada en

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  España y centros satélites mucho más pequeños en Argentina, Brasil y México que consolidan los envíos desde España.

MEXICO TIENDA ESPA A BRASIL

TIENDA TIENDA TIENDA

ARGENTINA

TIENDA

Esquema de distribución de Zara

Zara utiliza una cadena de suministro que consta de cuatro almacenes ubicados en España que periódicamente reciben envíos de ropa terminada de proveedores internos y externos, y un inventario de reabastecimiento de buques directamente a cada tienda de Zara en el mundo dos veces a la semana durante períodos regulares y tres veces a la semana durante la temporada de ventas. Cada entrega siempre incluye nuevos modelos, de modo que las tiendas actualicen constantemente su oferta. En el centro de distribución, los productos se inspeccionan e inmediatamente se envían desde entonces. Lorena Alba, directora de logística de Inditex, consideraba el almacén como un lugar para mover mercancía en lugar de almacenarla. Según ella, "la gran mayoría de la ropa está aquí solo unas pocas horas", y ninguna ha permanecido en el centro de distribución durante más de tres días. Por supuesto, la red de tiendas en rápida expansión exigía ajustes constantes a la secuencia y al tamaño de las entregas, así como a su enrutamiento. Luego, para aumentar la velocidad de entrega, los envíos se programan por zonas horarias y se envían por vía aérea y terrestre.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

Centro de distribución en Arteixo

Ubicación del centro de distribución  A coruña (Arteixo) León Madrid Zaragoza

Superficie 280.000m2 40.000m2 160.000m2 125.000m2

El sistema logístico, basado en software diseñado por los propios equipos de la empresa, significa que el tiempo entre recibir un pedido en el centro de distribución hasta la entrega de los productos en la tienda es, en promedio, 24 horas para tiendas europeas y un máximo de 48 horas para Tiendas americanas o asiáticas. Con este sistema es posible enviar 45,000 prendas dobladas por hora. Las instalaciones mueven alrededor de 2,5 millones de artículos a la semana. Los camiones tienen destinos que se pueden alcanzar de la noche a la mañana, para ser más precisos en Europa, mientras que los vuelos de carga alquilados sirven a destinos más lejanos. La empresa modificó recientemente sus modelos de envío a través de Air France-KLM Cargo y Emirates Air, por lo que los vuelos pueden coordinar el envío saliente de todas las marcas Inditex con patas traseras cargadas con materias primas y prendas a medio terminar fuera de España. Zara también es pionera en ir hacia un camino más “verde”.  En el otoño de 2007, el

CEO de la firma dio a conocer una estrategia ambiental que incluye el uso de sistemas de energía renovable en centros logísticos, incluida la introducción de biodiesel para la flota de camiones de la empresa.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

3.2.4 Ventas Zara tiene como objetivo ofrecer nuevos surtidos de prendas de vestir y accesorios de diseñador (zapatos, bolsos, bufandas, joyas) a precios relativamente bajos en tiendas sofisticadas en ubicaciones privilegiadas con el fin de atraer a las masas de clientes habituales conscientes de la moda. A pesar de su integración gradual en la fabricación, Zara pone más énfasis en el uso de la integración vertical hacia atrás para ser un seguidor muy rápido de la moda para lograr eficiencias en la fabricación mediante la creación de libros de pedidos importantes para las operaciones de upstream. La producción es limitada y los inventarios están estrictamente controlados, incluso si eso significa dejar la demanda insatisfecha. Las operaciones de merchandising y tienda de Zara ayudan a reforzar estas políticas de upstream.  3.2.4.1 Merchandis ing

Las políticas de comercialización de productos de Zara enfatizan las líneas de productos amplias y que cambian rápidamente, el contenido relativamente alto de la moda y la calidad física razonable pero no excesiva: "ropa que debe usarse 10 veces", decían algunos. Las líneas de productos se segmentaron en líneas para mujeres, hombres y niños. La primera línea se divide en tres conjuntos de ofertas que varían en términos de precios, contenido de moda y objetivos de edad. Se supone que los procesos, que se determinan centralmente, son inferiores a los de la competencia para productos comparables en el mercado principal de Zara, pero se espera que los márgenes porcentuales se mantengan no solo debido a las eficiencias directas asociadas con una cadena de suministro integrada verticalmente, sino también por reducciones significativas en los requisitos de publicidad y rebajas.

Se afirma que Zara necesita solo dos semanas para desarrollar un nuevo producto y llevarlo a las tiendas, en comparación con un promedio de la industria de seis meses, y lanza alrededor de 10,000 nuevos diseños cada año. Zara se ha resistido a la tendencia de toda la industria de transferir la producción de moda rápida a países de bajo costo. Tal vez su estrategia más inusual fue su política de cero publicidades; La inversión publicitaria de Zara es 0.3% en comparación con los minoristas tradicionales que gastan entre 3 y 4%. Los recortes de Zara en inversiones publicitarias reducen los gastos totales, lo que hace que la expansión internacional sea más económica. Esto también significa que Zara depende principalmente de sus tiendas para proyectar su imagen. Por esa razón, Zara tiene un departamento, que trabaja exclusivamente en la adquisición de propiedades inmobiliarias en ubicaciones de primer nivel mundial. Además, este

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  departamento es responsable de la renovación frecuente de los diseños de las tiendas, así como la creación de una ventana común para las tiendas globales de Zara. La pantalla posiciona a Zara en la industria con una imagen prestigiosa y elegante (Zara). Zara tampoco exhibe su mercancía en el desfile de modas listo para usar: sus nuevos artículos se exhiben primero en sus tiendas. Sin embargo, el nombre de Zara había desarrollado considerable poder de atracción en sus principales mercados. El poder de dibujo de Zara refleja la frescura de su oferta, la creación de una sensación de escasez y un ambiente atractivo a su alrededor, y el boca a boca positivo que resulta. La frescura está arraigada en la rápida rotación del producto, con nuevos diseños que llegan en cada envío dos veces a la semana. Los compradores devotos de Zara incluso saben qué días de la semana los camiones de reparto entran en las tiendas y compran en consecuencia. Alrededor de tres cuartos de la mercancía en exhibición se cambia cada tres o cuatro semanas. Luis Blanc, uno de los directores internacionales de Inditex, resumió: "Invertimos en ubicaciones privilegiadas. Ponemos gran cuidado en la presentación de nuestros escaparates. Así es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que nuestros clientes ingresen a una hermosa tienda, donde se les ofrece lo último en moda. Pero lo más importante, queremos que nuestros clientes comprendan que, si les gusta algo, deben comprarlo ahora, porque no estará en las tiendas la semana siguiente. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad. "Los artículos que son lentos para vender son inmediatamente evidentes y los gerentes de la tienda los eliminan sin piedad con incentivos para hacerlo. Las devoluciones al centro de distribución se envían y se venden en otras tiendas Zara o se desechan a través de una pequeña cadena separada de tiendas cercanas al centro de distribución. El objetivo es minimizar los inventarios que deben venderse a precios rebajados en las tiendas de Zara durante el período de venta que finaliza cada temporada. Se estima que Zara genera entre el 15% y el 20% de sus ventas a precios reducidos, en comparación con el 30% -40% de la mayoría de sus pares europeos. La implacable introducción de nuevos productos en pequeñas cantidades, irónicamente, reduce los costos habituales asociados con quedarse sin un artículo en particular. De hecho, Zara hace una virtud de desabastecimientos. Los bastidores vacíos no conducen a los clientes a otras tiendas porque los compradores siempre tienen cosas nuevas para elegir. Estar agotado en un artículo ayuda a vender otro, ya que las personas a menudo se alegran de arrebatar lo que pueden. De hecho, Zara tiene una política informal de mover artículos sin vender después de dos o tres semanas. Esta puede ser una práctica costosa para una tienda típica, pero como las tiendas de Zara reciben pequeños envíos y llevan poco inventario, los riesgos son pequeños; los artículos sin vender representan menos del 10 por ciento de las existencias, en comparación con el promedio de la industria del 17 por ciento al 20 por ciento. Además, la nueva mercancía exhibida en cantidades limitadas y la corta ventana de oportunidad para comprar artículos motivan a las personas a visitar las tiendas de Zara con más frecuencia que en otras tiendas.  3.2.4.2 Oper aciones en tienda

El punto de venta no es el final del proceso sino su reinicio, ya que las tiendas actúan como terminales de recopilación de información de mercado, proporcionando retroalimentación a los equipos de diseño e informando las tendencias demandadas por los clientes. Tanto el interior como el exterior del diseño de la tienda tienen la más alta prioridad. Aquí, los escaparates juegan un papel importante, actuando como auténtica publicidad para nuestras cadenas en las principales calles comerciales del mundo.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  En cuanto al diseño de interiores, el objetivo es crear un espacio bien iluminado donde la ropa ocupe un lugar de honor, eliminando todas las barreras entre las prendas y los clientes. En todas las ciudades del mundo, todas las tiendas tienen el mismo diseño: una tienda predominantemente blanca, moderna y espaciosa, bien iluminada y con paredes de espejo. Transmite una sensación de continuidad y fiabilidad a los clientes, asegura uniformidad en los criterios de gestión de la tienda y una imagen global a los ojos de los clientes de todo el mundo. Las tiendas generalmente se ubicaban en lugares muy visibles, con más de 100.000 habitantes, que a menudo incluían las principales calles comerciales en un mercado local y centros comerciales de primer nivel. Zara había comprado inicialmente muchos de sus sitios de tiendas, particularmente en España, pero prefería los arriendos a largo plazo (10-20 años) desde mediados de la década de 1990, excepto cuando la compra era necesaria para garantizar el acceso a un sitio muy atractivo. Las tiendas fueron ocasionalmente reubicadas en respuesta a la evolución de los distritos de compras y los patrones de tráfico. Con más frecuencia, las tiendas más antiguas y pequeñas podrían reubicarse y actualizarse en sitios nuevos y más adecuados. El tamaño promedio de las tiendas había subido gradualmente a medida que Zara mejoraba la amplitud y la fuerza de la atracción de sus clientes. Esto garantiza uniformidad en los criterios de gestión de la tienda y una imagen global a los ojos de los clientes de todo el mundo.

3.3 PILARES DEL ÉXITO Zara es la cadena de ropa más exitosa del mundo. Zara, que en 2009 contribuye con alrededor del 80% de las ventas de Inditex, ha ayudado a sus padres a pasar de la oscuridad a mediados de los 90 al tercer minorista de juegos puros más grande del mundo después del sueco H & M y Gap Inc. con un buen desempeño financiero de estos rivales. Con 1608 tiendas en 2009 en 74 países, Zara parece haber encontrado la fórmula del éxito: dar al público lo que quiere, al precio más bajo posible, en el menor tiempo posible. Esto es posible a través de un control total de cada parte del negocio. Las fuentes de la ventaja competitiva son: -

Integración vertical Tiempos de espera cortos Tecnologías de la información Cantidades más bajas y más estilos Política de precios Mercado objetivo

3.3.1 Integración vertical En su esencia, Zara está construyendo una cadena de demanda y suministro integrada verticalmente. Una empresa que opera en una estrategia integrada verticalmente tiene el control total de todas las actividades comerciales, desde el

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  diseño, la fabricación, el abastecimiento y la distribución hasta las tiendas minoristas. Permite a la empresa tiempos de respuesta cortos y logra una mayor flexibilidad, reduciendo las existencias a un mínimo y disminuyendo el riesgo de la moda en la mayor medida posible. La estrategia es producir y lanzar productos en cantidad o limitada en una tienda, una tienda solo puede recibir diez productos nuevos. Esta estrategia emula estrechamente un 'entorno de fabricación por encargo'. Con esta estrategia, esto aumenta la expectativa del cliente respecto del próximo producto o diseño que se lanzará, lo que hace que el siguiente producto sea muy esperado por los clientes. Zara no se enfoca en publicitar sus productos, porque no se enfoca en crear una imagen de marca, su objetivo es la producción y la anticipación del producto por parte del cliente. En lugar de centrar su estrategia en la publicidad de productos, la empresa se centra en el diseño y la calidad del producto. El equilibrio en el suministro de telas y la fabricación del producto en sí contribuye al éxito de la empresa. Mientras que, en la fabricación, Zara tiene la mayoría de los productos fabricados. Todos los productos de Zara se transportan desde el sitio central principal de la compañía en España. La mayoría de los productos se envían desde el "depósito de A Coruña". Todas las acciones no se mantienen durante largos períodos y se envían a todas las tiendas Zara dos veces por semana.

La verticalidad de Zara vs otras empresas de la industria

Para las entregas internacionales, las existencias se entregan a la frontera de España, y el proveedor de logística a cargo de ese país se hace cargo de la distribución a las tiendas. Las ideas y el diseño de un producto provienen del diseñador. El diseñador tiene la idea de qué producto diseñar a continuación por medio de las ventas de sus tiendas y comentarios de los clientes. El éxito de la compañía se debe al control total en cada aspecto del negocio, desde el diseño hasta la producción y la distribución. Al tener el control total de todo el proceso, la empresa puede reaccionar rápidamente ante la tendencia de moda y el gusto del cliente que cambian rápidamente, esto le da a la empresa una idea de la última tendencia de la moda. Tener un control total en todas las actividades comerciales le permite a Zara producir y lanzar un nuevo diseño en un corto espacio de tiempo. Todas las funciones de la empresa trabajan juntas para producir nuevas colecciones y diseños que se actualizan y completan semanalmente, lo que permite a la empresa lanzar nuevos productos fácilmente. Los gerentes de tienda de

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  Zara informan a los diseñadores en La Coruña diariamente sobre lo que se ha vendido y lo que no se ha vendido. Este informe se usa para determinar si un producto debe mantenerse o modificarse, y si se deben crear nuevas líneas. Esto sucede en solo unos días. Los diseñadores se basan principalmente en la venta de productos, comentarios y comentarios de los clientes. Las tiendas piden sus acciones a partir de una oferta que recibieron dos veces por semana del gerente comercial, que luego ordena las existencias a la logística que maneja las existencias. Las tiendas se clasifican según la precisión de las ventas y el pronóstico; este rango determinará el nivel de prioridad para la orden de la tienda. Si un producto no se está vendiendo, la compañía detiene la fabricación. De esta forma, ninguna acción se acumulará en exceso. Si un producto no está vendiendo una determinada tienda, la empresa deja de fabricar el producto, lo que evita el exceso de existencias de productos no vendidos.

Los compradores adictos a la marca Zara saben exactamente cuándo llegarán las entregas a su tienda local y algunos incluso se presentan antes de la hora de apertura en los días de entrega para ser los primeros en recoger las últimas líneas. Debido a que los productos se lanzan de forma limitada, los clientes visitan regularmente una tienda para ver si han llegado nuevas existencias. Es posible que algunos productos de una región no sean muy vendidos a diferencia de algunas regiones. En el mercado asiático, algunos diseños se mantienen y mantienen, mientras que, en la mayoría de los países europeos, donde la moda está en constante cambio, el diseño debe ser constantemente nuevo y, por lo tanto, debe lanzar constantemente nuevos productos. Los clientes en otras regiones tienden a abrazar lo que es el último diseño en Europa, siendo la capital mundial de la moda, esto demuestra que un producto puede ser un mercado en otra región como Asia.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

3.3.2 Tiempo de espera cortos El objetivo clave de la compañía es "obtener el tiempo más corto para el mercado". Al enfocarse en tiempos de respuesta más cortos, la compañía se asegura de que sus tiendas puedan llevar la ropa que los consumidores quieren en ese momento. Zara puede pasar de identificar una tendencia a tener ropa en su tienda en 30 días. Eso significa que Zara puede identificar rápidamente y atrapar una tendencia de moda ganadora, mientras que sus competidores están luchando por ponerse al día. Atrapar la moda mientras hace calor es una receta clara para obtener mejores márgenes con más ventas a precios completos y menos descuentos. En comparación, la mayoría de los minoristas de tamaño comparable o incluso más pequeño, trabajan en plazos que se extienden en 4-12 meses. Por lo tanto, la mayoría de los minoristas intentan pronosticar qué y cuánto pueden comprar sus clientes durante muchos meses en el futuro, mientras que Zara se mueve al mismo ritmo que sus clientes (sistema pull). La identificación de tendencias proviene de la investigación constante no solo de la investigación tradicional del mercado de consumo, sino de un flujo diario de correos electrónicos y llamadas de las tiendas a la oficina central. A diferencia de otros minoristas, la maquinaria de Zara puede reaccionar al informe de inmediato y producir una respuesta en términos de un nuevo estilo o una modificación dentro de 2-5 semanas. Zara elige a los fabricantes que pueden proporcionar velocidad sobre el costo y está muy enfocada en el cliente. Monitorean lo que se vende y buscan la opinión de los clientes. Intentan capturar las ventas perdidas y las oportunidades potenciales. Tienen envíos semanales de pequeños lotes a sus 1608 tiendas, y han realizado importantes inversiones financieras en tecnología de la información y logística. Zara posee el 40% de sus instalaciones de producción, y tienen una relación muy estrecha con sus otros fabricantes. La relación de Zara con sus fabricantes, la proximidad al mercado y las habilidades logísticas, combinadas con su proceso de desarrollo de productos concurrente, les ayuda a lograr plazos de entrega cortos. Debido a sus cortos plazos de entrega y pequeños lotes, pueden corregir la mayoría de los problemas resultantes de los errores de pronóstico antes de que tengan un gran impacto. Otra ventaja de tener plazos de entrega cortos es que se reducen sus requisitos de capital de trabajo. Las tecnologías de la información desempeñan una importante regla para tener un plazo de entrega corto porque informan a los diseñadores sobre lo que desean los consumidores.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

Tiempo de entrega (Lead Time) - Normal

4-12 meses Fabricación

Diseño

Compra de materias primas

Venta

Distribución

Tiempo de entrega (Lead Time) - ZARA

1 mes

Fabricación

Diseño

Compra de materias primas

Venta

Distribución

En estos gráficos se observa una comparación entre Zara y una empresa común, donde el lead time es absolutamente más bajo en comparación con el resto de la industria lo cual es caso de su éxito.

3.3.3 Tecnologías de la información La tecnología de la información y las comunicaciones está en el centro de los negocios de Zara. Cuatro áreas críticas relacionadas con la información que le dan a Zara su velocidad, incluyen: -

Información de recopilación sobre las necesidades del consumidor: la información de tendencias fluye diariamente, y se alimenta a una base de datos en la oficina central. Los diseñadores revisan la base de datos para estos despachos y números de ventas diarias, usando la información para crear nuevas líneas y modificar las existentes, así los diseñadores tienen acceso a

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  información en tiempo real al momento de decidir con el equipo comercial sobre la tela, el corte y los precios de una nueva prenda -

La estandarización de la información del producto con especificaciones diferentes o incompletas y la disponibilidad variable de la información del producto generalmente agregan varias semanas al proceso típico de diseño y aprobación de un minorista, pero Zara "almacena" la información del producto con definiciones comunes, lo que le permite preparar diseños de forma rápida y precisa, con instrucciones claras de fabricación.

-

La información del producto y la administración de inventarios, que permiten administrar miles de especificaciones de tejidos y recortes, especificaciones de diseño y su inventario físico, le dan al equipo de Zara la capacidad de diseñar una prenda con las existencias disponibles, en lugar de tener que pedirla y esperar a que llegue el material.

-

Gestión de distribución: funciones de instalación de distribución con intervención humana mínima para garantizar que cada orden llegue a su destino correcto. Los dispositivos de lectura óptica clasifican y distribuyen más de 60000 prendas de vestir por hora.

La información viaja de las tiendas a los diseñadores, transmitiendo la demanda y las preocupaciones de los clientes. Las tiendas de Zara usan tecnología de la información para informar directamente a sus centros de producción y diseñadores en España. Los gerentes de tienda usan PDA para verificar los últimos diseños de ropa y hacer sus pedidos de Sistema de escaneo de prendas acuerdo con la demanda que observan en sus tiendas. Por lo tanto, contribuyen directamente a una colección de moda optimizada de toda la compañía. Los diseñadores de la Sede recogen y evalúan estas sugerencias y llegan, producen diseño s en sus computadoras y, una vez finalizados, los envían a través de la intranet de la empresa a una fábrica. El resultado es que Zara diseña y produce hasta 10.000 artículos nuevos cada año. El flujo constante de datos actualizados mitiga el llamado efecto látigo: la tendencia de las cadenas de suministro (y todos los sistemas de información de circuito abierto) a amplificar pequeñas perturbaciones. Un pequeño cambio en los pedidos minoristas, por ejemplo, puede dar lugar a grandes fluctuaciones en los pedidos de fábrica después de que se transmite a través de mayoristas y distribuidores. En una industria que tradicionalmente permite a los minoristas cambiar un máximo del 20 por ciento de sus pedidos una vez que ha comenzado la temporada, Zara les permite ajustar entre un 40 y un 50 por ciento. De esta forma, Zara evita la costosa sobreproducción y las ventas y descuentos posteriores que prevalecen en la industria.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

3.3.4 Pocas cantidades y más estilos  Al reducir la cantidad fabricada en cada estilo, Zara no solo reduce su exposición a cualquier producto individual pero también crea una escasez artificial. Al igual que con todas las cosas de moda, mientras menos disponibilidad, más deseable se vuelve el objeto. El surtido cambia del 70 al 90% cada mes en las tiendas de Zara. No usan publicidad y prefieren elegir ubicaciones "geniales" para sus tiendas. El beneficio adicional de menores cantidades es que si un estilo no funciona bien, no hay mucho que desechar cuando se produzca la venta de fin de temporada. El resultado es que Zara descuenta alrededor del 18% de sus productos, aproximadamente la mitad de los niveles de la competencia. Zara tiene ventas muy limitadas y sin bastidores de liquidación. En lugar de más cantidades por estilo, la empresa produce más estilos, aproximadamente 10.000 por año. Por lo tanto, incluso si un estilo se vende muy rápido, hay nuevos estilos que ya están esperando ocupar el espacio. Zara puede ofrecer más opciones en las modas más actuales que muchos de sus competidores. Entrega mercancía a sus tiendas dos veces por semana, y como los pedidos son raros, las tiendas se ven frescas cada 3-4 días. 3.3.5 Política de precios Si bien la gerencia hizo hincapié en que Zara utilizaba el mismo sistema comercial en todos los países en los que operaba, existía la misma variación en las operaciones de venta minorista a nivel local. La primera tienda abierta en cada mercado, a menudo una tienda insignia en una ciudad importante, desempeñó un papel particularmente crítico en el refinamiento de la mezcla de mercadotecnia ofreciendo información detallada sobre la demanda local. La mezcla de marketing que surgió allí se aplicó a otras tiendas en el país también. Los precios estaban basados en marcas. Sin embargo, si se "tomó" la decisión de ingresar a un mercado en particular, los clientes soportaron efectivamente los costos adicionales de su suministro desde España. Los precios fueron, en promedio, un 40% más altos en los países del norte de Europa que en España, un 10% más en otros países europeos, un 70% más en las Américas y un 100% más en Japón. Zara y los precios históricamente marcados en moneda local para todos los países en los que operaba el precio de cada prenda, convirtiendo a este último en un "atlas" a medida que su huella se expandía.

Los precios más altos fuera de España implicaron un cierto posicionamiento para Zara en el extranjero, particularmente en los mercados emergentes. Castellano explicó la situación con un ejemplo: en España, con los precios que tenemos y la información disponible para el público, alrededor del 80% de los ciudadanos españoles pueden

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  pagar Zara. Cuando vamos a México, por razones culturales, por razones incrementales, por razones económicas, porque el ingreso promedio en México es de $ 3000 en comparación con $ 14000, nuestra base de clientes objetivo es más estrecha: la clase alta y la clase media. Esa es la clase que conoce la moda, que está acostumbrada a comprar en Europa, o en los Estados Unidos, en Nueva York o Miami. En México apuntamos a 14 millones de habitantes, en comparación con 35-36 millones en España [de las poblaciones de 100 millones y 40 millones respectivamente. Pero 14 millones es más que suficiente para instalar una red de tiendas allí. Las diferencias en el posicionamiento también afectaron a las tiendas en las que se vendieron los productos y a la imagen general de Zara. Por ejemplo, en América del Sur, los productos de Zara tenían que presentar una imagen de gama alta en lugar de una imagen de mercado medio y se hizo hincapié en que estaban "hechos en Europa". Las políticas de promoción y ofertas de productos de Zara varían menos internacionalmente que sus precios o posicionamiento. Por lo general, se evitaban los esfuerzos de publicidad y otros esfuerzos de promoción en todo el mundo, excepto durante los períodos de venta, que normalmente eran bianuales, en línea con las normas de Europa occidental.

3.3.6 Mercado objetivo El mercado objetivo de Zara es muy amplio porque no definen su objetivo por segmentación según edades y los estilos de vida como lo hacen los minoristas tradicionales. Su mercado objetivo es un mercado joven y educado que le gusta la moda y es sensible a ella. Hoy, las personas de todo el mundo a través de diversos dispositivos de comunicación tienen más acceso a la información sobre la moda. Por lo tanto, la moda se ha estandarizado a nivel mundial y Zara usa esto en su beneficio al ofrecer lo último en indumentaria. Por esa razón, el 80-85% de los productos que la compañía ofrece a nivel mundial son productos de moda relativamente estandarizados. La estrategia internacional de esta cadena de moda es excelente porque adoptó una mezcla equilibrada de estandarización y personalización.

3.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX 3.4.1 Producto Sus colecciones van destinadas a diferentes públicos y con diferentes estilos. Existe una oferta muy variada para conectar con los gustos de distintos tipos de hombres y mujeres. Zara ofrece 3 líneas de producto: Hombre, mujer y niño con un rango de edad entre recién nacidos y un tallaje hasta la 44. Ha diversificado su oferta y actualmente tiene una amplia cartera de productos: -

Moda: de sport, casual y también prendas más sofisticadas Complementos: bolsos, cinturones, zapatos, pañuelos, gafas de sol y otros. Cosmética: colonias, brillo de labios y cacaos.

Tiene una cole cción fija denominada “basics” . Son las prendas que no pasan de moda, y suponen un 60% de la producción. El tanto por ciento restante, corresponde a lo que se denomina ‘’prendas oportunistas’’. Son prendas que solo pueden estar en las tiendas

un máximo de quince días a la espera de que llamen la atención del público y se genere demanda. Es lo que se conoce como “ fast fashion”. Las prendas se presentan al público en función de si es moda para hombres o mujeres. En la zona de caballeros el orden es casi absoluto, todo está calculado. Primero las

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  piezas de sport y luego las de vestir. Todas las prendas están combinadas por colores a juego y juntas, porque a los hombres no les gusta remover, cogen solo lo que les gusta. El espacio de mujer es diferente, las prendas están separadas por colores, pues a las mujeres les gusta combinar y crear a su gusto.

3.4.2 Precio El departamento de marketing fija cual debe ser el precio final de cada producto en función de la demanda. Para fijar los precios de sus productos utilizan el método ‘’target pricing’’, es decir, establecen el precio basándose en la información sobre lo que están

dispuestos a pagar sus clientes para cada tipo de prenda. Se calcula entonces si los costes de producción y los requisitos de márgenes permiten alcanzar el precio objetivo. Por lo tanto, en lugar de fijar el precio en función de los costes de producción, Amancio Ortega, decide adaptar estos últimos a la cantidad por la cual se pretende vender la prenda. Hace unos años, Zara decidió ceder ante la guerra de precios, y aunque sigue estableciendo precios asequibles en España, su estrategia se centra mucho más en lo referente al producto y a su emplazamiento. Cada prenda tiene un precio diferente dependiendo del país en el que es vendido. El precio corresponde a las condiciones individuales de cada mercado. En España se establece un precio medio-bajo, asequible para la mayor parte de la población. En el resto de países de la Unión Europea los precios tienen un ligero incremento a consecuencia del transporte. Sin embargo, en el resto de continentes el precio es elevado, va dirigido a un público de alto poder adquisitivo y Zara se posiciona como una marca de lujo.

3.4.3 Distribución Para poder introducir prendas nuevas semanalmente y reponer las colecciones existentes, se necesita de un sistema de distribución ágil, flexible y eficaz. Utiliza el sistema de producción “just in time” o “fast fashion”, es decir, produce gran parte de su

ropa al momento, a la carta y únicamente la que se va a vender.  Al no acumular stocks reduce el riesgo e impacto de las colecciones fallidas, relativiza la importancia de las rebajas y genera un estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda con regularidad ya que cada dos semanas tienen la posibilidad de encontrar nuevas colecciones. Las plataformas logísticas son la pieza fundamental del engranaje, ya que permiten que las prendas solicitadas y los nuevos modelos lleguen a cualquier lugar del mundo en solo dos días (24 horas si es en Europa y 48 horas en el resto del mundo). Opera principalmente, en instalaciones logísticas centralizadas, desde las que se distribuyen las prendas a todas las tiendas del mundo. Inditex dispone de diez centros logísticos en España. Toda la producción, con independencia de su origen, se recibe en los centros logísticos. Después, mediante un sistema automatizado, se empaqueta la ropa en cajas y se distribuye simultáneamente por todas las tiendas del mundo con frecuencia elevada y constante. El centro de logística ubicado en Arteixo (A Coruña) fue y continúa siendo el eje del sistema de distribución de Zara y una de las claves del modelo de negocio. Es el núcleo de recepción y distribución de la mayor parte de los artículos que se enviaran a las tiendas de todo el mundo, tanto los producidos en fábricas del grupo, como aquellos

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  cuya fabricación se encomendó a terceros. Para Inditex el tiempo es fundamental. Para permitir una rápida respuesta al mercado, Zara desarrolla una parte importante de la actividad en áreas de proximidad. Para la distribución de la producción, la empresa utiliza distintos medios de transporte. Los materiales y telas son transportados en barco hasta los países donde se fabrican las prendas. En este sentido, podemos justificar la opción de ubicar su planta principal en A Coruña ya que esta ciudad cuenta con uno de los mejores puertos de España. La distribución de las prendas a los distintos puntos de venta se realiza a través de camiones, en los países europeos y mediante aviones al resto del mundo. Hasta septiembre del 2010 la empresa no decidió embarcarse en la venta por internet. Este hecho resulta paradójico si tenemos en cuenta que, para Zara, la moda es interactiva, concebida como una respuesta constante a las demandas de los clientes y a su reacción a las colecciones que se presentan. El objetivo que persigue la organización es llegar a sus compradores de una manera fácil, ya sea a través de sus numerosas tiendas repartidas por todo el mundo o bien a través de internet con sus tiendas on-line.

3.4.4 Publicidad Desde sus comienzos ha innovado en su estrategia de marketing y publicidad. Utiliza una publicidad no convencional que le aporta diferenciación a la marca frente a sus competidores. Amancio Ortega decidió desde sus inicios no abusar de las campañas publicitarias. Solo hacen publicidad en épocas de rebajas. Aunque tienen vallas publicitarias en las capitales de Europa más importantes, es mediante la técnica boca a boca que se han dado a conocer. La mejor publicidad para la marca se realiza a través de la ubicación de las tiendas, de los escaparates, de las dependientas y de las bolsas que utilizan los clientes cuando compran. La tienda constituye el centro principal de negocio. En ella, los clientes encuentran el producto y trasmiten a las dependientes los gustos. Estas impresiones serán utilizadas para realimentar el ciclo productivo de los talleres. El responsable de la tienda informa a la central las preferencias de los clientes sobre los productos expuestos y lo más importante sobre las tendencias que vienen en función de la información que los propios clientes le trasmiten. La tienda es el lugar estratégico de Zara. Buscan adquirir o alquilar inmuebles en lugares premium de las capitales mundiales. Siempre están ubicadas en centros de gran afluencia de público, como calles amplias o zonas comerciales de todo el mundo, como por ejemplo la Quinta Avenida en Nueva York, Oxford Street en Londres, Campos Elíseos en París, Michigan Avenue en Chicago, Paseo de Gracia en Barcelona o Paseo de la Castellana en Madrid. Su objetivo es el contacto directo con el cliente, desde la tienda quieren conocer sus gustos o preferencias. La gran mayoría de los inmuebles en los que actúa Zara son propiedad de Amancio Ortega. El dueño de Industria de Diseño Textil, S.A. compra establecimientos en las mejores calles de Madrid, Barcelona, Londres, Nueva York, para posteriormente alquilarlos, tanto a las marcas que conforman el grupo Inditex como a sus principales competidores, mediante arrendamiento operativo y en algunos casos también en arrendamiento financiero traspasando riesgos y ventajas al arrendatario.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  En muchos casos, tal y como se detalla en las cuentas anuales consolidadas del grupo, los contratos de arrendamiento establecen simplemente un alquiler fijo satisfecho mensualmente. En otros, los importes a pagar se determinan como un porcentaje de las ventas obtenidas (precios contingentes). La imagen de las tiendas ha evolucionado, aunque el concepto inicial se mantiene. Tres son los aspectos que priman a la hora de enfrentarse al público: el escaparate (fachada externa y composición), espacio interior y la ubicación de la mercancía para que el público no se acumule ante un mismo mostrador o estantería. Todas las tiendas comparten los mismos principios y disponen de la misma oferta de artículos, aunque cada una está adaptada a la cultura y al entorno del país en el cual opera.

Tienda Zara en Paseo de la Castellana - Madrid

El diseño es especial, tanto en su interior como en su exterior. Con estilo minimalista, tratan de dar un aspecto diáfano y moderno a la tienda. La compañía trata de proyectar la calidad de sus productos a través de la imagen de sus establecimientos. Son espaciosas, cómodas y están cuidadas hasta el último detalle. Su diseño aspira a acercarse a las boutiques de las marcas más lujosas. Los escaparates tienen un papel fundamental. Son la herramienta que utiliza la organización para proyectar su imagen y conectar con el cliente. Su diseño y decoración está cuidado a la perfección; son equiparables a los de cualquier tienda de lujo. Se modifican una vez al mes, y el mobiliario de la tienda rara vez está más de dos años consecutivos.

3.5 RETORNO Y LOGÍSTICA INVERSA Todos los centros logísticos de Inditex cuentan con un Sistema de Gestión Ambiental certificado conforme a la norma ISO 14001 y todos sus empleados han recibido esta formación. Desde el año 2007 se han ido introduciendo mejoras periódicas en los centros logísticos que incluyen el uso de iluminación eficiente, sistemas de aislamiento adecuados, sistemas de control de climatización o el uso de bicicletas o vehículos

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  eléctricos para el desplazamiento interno de los empleados, así como también mejores en cuestiones de eficiencia energética. La reutilización del material y el reciclaje son labores arraigadas en las tareas, tanto de centros logísticos como de tiendas, oficinas, o fábricas. Un ejemplo es la reutilización y reciclaje de cartón. Las cajas de cartón utilizadas en el transporte de producto de los centros logísticos a las tiendas son reutilizadas entre seis y ocho veces. Las tiendas las devuelven a los centros logísticos junto a las perchas de plástico y las alarmas de las prendas, que también se vuelven a reutilizar o reciclar en caso de que no. Las devoluciones juegan un papel muy importante para el Grupo Inditex y atender a ello es de suma importancia. Desde las devoluciones de prendas que llegaron a las tiendas por motivos de que no hayan sido vendidas, hasta la toma de información de las necesidades y gustos de los clientes en cada punto de venta son parte de un proceso de logística inversa. Recientemente para atender a las devoluciones, el Grupo implementó un proceso de devolución a partir de un aviso electrónico del cliente. De esta forma, el operador recoge el producto en su casa al día siguiente, se verifica en el centro de distribución el estado de la prenda y se devuelve con las especificaciones requeridas. Esto requiere una inversión y una gestión fuerte en infraestructura logística que en conjunto con una política de mejora continua permite al Grupo a realizar grandes ahorros económicos que le producen grandes beneficios, como, por ejemplo, para el año 2016 se decidió a optimizar la carga en los camiones lo que permitió un ahorro de 1.140.000 kilómetros de transporte por carretera y sus emisiones asociadas. La estructura logística para el Grupo es esencial ya que hace uso de estos camiones como canal de logística inversa para transportar las devoluciones procedentes de sus tiendas.

3.6 TRAZABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO Todos los proveedores y fábricas de la cadena de suministro de Inditex están sujetos a políticas y estándares como: -

La Estrategia de Derechos Humanos El Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores Estándares de salud y seguridad del producto Estrategia Global de Sostenibilidad Medioambiental, que incluye las estrategias del Agua, la Energía y la Biodiversidad

Su cumplimiento es transversal a nuestro modelo de negocio y exige la cooperación de todas las áreas para garantizarlo, por ello los equipos de sostenibilidad de Inditex trabajan de forma cercana con todos los proveedores y fábricas. Conocer e identificar todos los eslabones de nuestra cadena de suministro es la base para poder controlarla y mejorarla.

3.6.1 I+D EN TRAZABILIDAD En los últimos años, la tecnología y los sistemas desarrollados en Inditex han crecido exponencialmente en cantidad y calidad hasta contar con programas específicos para la gestión sostenible de la cadena de suministro. Estos desarrollos internos nos han permitido adaptar los sistemas de gestión a nuestro modelo de negocio y estar en permanente contacto con los proveedores y sus fábricas. Además, han permitido involucrar al equipo de compras para fomentar prácticas de compra responsable. Con

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  esto nos aseguramos de que sólo los proveedores que cumplen criterios de sostenibilidad forman parte de nuestra cadena. Inditex cuenta con mecanismos específicos para conocer en profundidad la cadena de suministro desde antes incluso de comenzar una relación comercial con un proveedor. En 2016, se ha realizado una integración total en los sistemas corporativos del sistema de auditorías pre-assessment, que constituyen la primera evaluación de las condiciones de cada fábrica. Esto asegura la trazabilidad desde el inicio y garantiza que tanto proveedor como equipos de compra conozcan el resultado y el acceso o no a nuestra cadena de suministro. Nuestro siguiente objetivo será la integración de las propias auditorías de trazabilidad, que verifican la trazabilidad de la cadena de suministro a partir del análisis de la información recogida en el sistema de gestión de fabricantes. Con este avance será posible condensar en un único y más eficaz sistema la gestión de todas las auditorías.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

3.6.2 La transparencia en la cadena de suministro Comunicación al sindicato IndustriALL Global Union de la cadena de producción de Inditex Compartimos de manera regular con IndustriALL el listado completo de nuestra cadena de suministro en todos los niveles y procesos, incluyendo volúmenes de compra y nivel de cumplimiento en sostenibilidad. Inditex es la única empresa de su sector que proporciona esta información a un sindicato y facilita el acceso de los mismos a todos los proveedores, lo que constituye una muestra de compromiso con la transparencia y el respeto a la libertad de asociación y negociación colectiva.

Publicación de fábricas de procesos húmedos Publicamos el listado de fábricas directas e indirectas de procesos húmedos (tintado, tenería, lavado, estampado) declaradas por sus proveedores, como resultado de la colaboración con Greenpeace y en línea con el Principio Right to Know  de facilitar al público el acceso a la información medioambiental.

Comunicación a la Organización Internacional del Trabajo (OIT) Inditex facilita regularmente a la OIT información de su cadena de suministro en países donde opera el Programa Better Work  como Vietnam, Camboya e Indonesia. Con ellos colaboramos en el asesoramiento y la mejora de las condiciones de las fábricas de tales países.

Comunicación a los clientes Como parte de nuestro compromiso con la transparencia, informamos a nuestros clientes del lugar donde se fabricaron las prendas siempre que lo soliciten. En este sentido, en 2016 atendimos consultas de 110 clientes relativas a la procedencia de nuestros productos. En este campo contamos, además, con proyectos específicos en países como Fabricado no Brasil , que crecerán en el futuro. Este compromiso ha sido reconocido de forma positiva por diversas organizaciones sin ánimo de lucro. Entre las más relevantes cabe mencionar:

Ethical Consumer and Fashion Revolution Inditex es una de las tres empresas con máxima calificación en el Fashion Transparency Index , que evalúa la transparencia de la cadena de suministro de los 40 mayores retailers globales.

Know the Chain Inditex es distinguida como ‘Líder’ en el informe de la organización Know the Chain‘Transparency Snapshot: A Pilot Benchmark Report’, donde diferentes empresas

son evaluadas en términos de transparencia.

Baptist World Aid Australia El Australian Fashion Report   2016 refleja la valoración de distintos retailers en varios aspectos, incluyendo la transparencia. El informe da a Inditex la categoría ‘A’, el

máximo nivel, alcanzado sólo por siete de las 87 empresas evaluadas mundialmente

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

3.7 CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión que se centra no solo en indicadores financieros, sino que también tiene en consideración aquellos no financieros que forman parte de la organización y son relevantes para la misma. El Cuadro de Mando Integral pretende orientar los objetivos y las decisiones estratégicas en la misma dirección, tratando de cuantificarlo a través de una serie de indicadores que unifican la perspectiva objetiva y la subjetiva. Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de la medición del CMI para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: -

Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y la formación estratégica.

3.7.1 Perspectiva Financiera Fuerte s is tema financiero:  El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Desde sus comienzos la empresa se desarrolló basándose únicamente de sus recursos económicos internos sin acudir a capital ajeno y adquirió activos imprescindibles para el crecimiento, fundamentalmente inmuebles de gran valor por su ubicación, maquinaria de última generación para sus fábricas y desarrollo de software a medida para una política Just In Time. Pero para continuar con su gran expansión internacional, el grupo necesitaba un importante volumen de capital y por ello en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el accionista. 3.7.2

Perspectiva Clientes

C ultura de compra ins tantánea:  Con el sistema de alta rotación de productos, Inditex

ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante porque si no probablemente cuando hayan tomado la decisión de compra el producto no esté disponible. Oferta s eg mentada: Además Inditex abarca todo el mercado disponible porque lo

segmenta con sus ocho marcas. Todos los emblemas tienen la misma estrategia empresarial, aunque cuentan con equipos de gestión independientes. Inditex vende productos para todas las edades, ambos géneros y en todas partes del mundo, porque todas las marcas tienen proyección internacional. De esta forma Inditex no se centra solamente en el mercado juvenil, como muchos de sus competidores, H&M o Pinky entre otros, sino que también vende al sector adulto, población cada vez más importante y con mayor poder adquisitivo Tiendas: más que simples puntos de venta:  Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de Inditex se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Con la implantación en el mercado de las marcas de Inditex se crea una nueva manera de ver

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  las tiendas de ropa; no se entra necesariamente para comprar, se puede simplemente mirar. Todo se encuentra al alcance de la mano, para poder mirarlo, tocarlo y probarlo y lo puede hacer uno mismo sin tener que consultar a un dependiente. Aunque por supuesto el personal de las tiendas se encuentra a total disposición del cliente y el adecuado trato a los clientes es una de las máximas de la compañía. Hay que tener en cuenta que absolutamente todo está estudiado en una tienda de Inditex para lograr mayores ventas, por ejemplo, la ropa de mayor calidad y por lo tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser vista en primer lugar.  Marcas pres tig ios as : la marca Inditex tiene una alta reputación en todo el mundo lo

cual hace que tenga más valor. Los beneficios de tener una marca prestigiosa son notables; resulta más fácil entrar en nuevos mercados porque la fama te precede, se consiguen más ventas, hay más posibilidades de encontrar buenos locales en las zonas comerciales y es más probable que los mejores profesionales quieran trabajar en la empresa. Grupo homogéneo:  Una fortaleza más de Inditex es que todas sus marcas siguen la

misma estrategia en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse cuando Inditex crea una nueva insignia o abre una nueva tienda. Se traslada el éxito de la compañía a todas las marcas y se crea una homogeneidad en cada una de ellas. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo o muy similar (adaptándose a las culturas). Es una política que permite ahorrar en costes, que fortalece a la marca porque traslada una imagen única y potente y que también favorece a los consumidores porque genera familiaridad. A los compradores, por lo general, nos gusta ser autosuficientes y saber dónde encontrar cada cosa en una tienda es muy práctico. No importa que te encuentres en local de Zara en España o en uno en Inglaterra que enseguida podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de niño. C ómodo s is tema pos t-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de

devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades para los clientes. Favorece la compra compulsiva, sin reflexionar en exceso ya que no supone ningún compromiso. En caso de cambio o devolución simplemente hay que acudir a cualquiera de los establecimientos, lo que permite ver los productos y con probabilidad adquirir alguno nuevo.

E s caparates atractivos :  Esta no es la única táctica que tiene Inditex para incitar la

compra, los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar. Además, la decoración, la ropa de los maniquíes, cambia con una alta frecuencia, cada 20 días, mostrando los nuevos productos. Los escaparates tienen mucha importancia porque Inditex no hace uso de la publicidad convencional así que es un buen método para dar a conocer sus productos y la marca.

Publicidad no convencional: También usa las bolsas como sistema publicitario, lo

cual es seguramente la mejor publicidad que puede tener una empresa porque es la que está hecha por sus propios clientes. Así el boca a boca es seguramente el agente

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  que genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para los consumidores. Otra vía de obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación porque el grupo Inditex es noticia con mucha frecuencia y prácticamente siempre por aspectos positivos. Ya sea por la imparable expansión internacional con una nueva apertura, como por sus resultados en bolsa o un artículo sobre la riqueza de Amancio Ortega. Además, hoy en día se habla del fenómeno Inditex y su estrategia es estudiada a lo largo de todo el mundo. Inditex logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra, pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad cuando por el contrario sus competidores invierten cuantiosas sumas a este sistema de propaganda. La empresa hace una excepción a esta política cuando se trata de las rebajas o cuando inaugura una tienda.

3.7.3 Perspectiva Procesos Internos C alidad y dis eño: Principalmente todas las marcas de Inditex ofrecen un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias. Son empleados que se dedican a observar y analizar los cambios en la moda hasta convertirse en expertos en identificar las fuentes de creación de valor desde el punto de vista del consumidor. Con las opiniones de estos expertos y la información recogida del control de cada prenda en función de las tendencias de los clientes en las tiendas, se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la organización. C ontrol s obre toda la cadena de valor:  Como veremos en el análisis de la ventaja

competitiva, Inditex se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. Teniendo integrados el diseño de los modelos, el corte de las telas que las compran a los mejores precios, el tallaje y marcado de las prendas y por supuesto el control y el acabado. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes. Aunque requiere un sistema de logística muy importante y complejo, una red de conexiones entre las fábricas y el centro logístico que se extiende a más de 200 kilómetros de raíles para repartir la ropa a las tiendas españolas. Al resto de los mercados accede por carretera y transporte aéreo, de ahí la importancia del centro logístico de Zaragoza. Básicamente los modelos de ropa se diseñan y se fabrican en Arteixo y se distribuyen dos veces por semana a las diferentes tiendas del mundo donde se colocan directamente en los expositores para venderse rápidamente. Es una estrategia basada en la fugacidad y la rotación del producto en la que el ciclo completo, desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de sus competidores.  J us t in time:  Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no

se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito. Así se aprovecha toda la mercancía. Este

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  hecho le hace muy potente en el sector porque dota a la empresa de gran capacidad para generar nuevos diseños y amoldarse a los gustos cambiantes de los consumidores. La fórmula permite ahorrar en costes fijos característicos de los almacenes o los centros de distribución en otros países. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga. Por lo tanto, Inditex puede suministrar las prendas que están más de moda a unos precios muy razonables (alrededor de 20 euros la mayoría de los productos). En definitiva, pone las últimas tendencias a disposición de todo el mundo y éste es su principal objetivo Us o de las nuevas tecnologías:  Desde hace tiempo, las empresas de Inditex hacen

uso de internet para promocionar sus marcas y productos. Todas las marcas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además de páginas web dinámicas con el catálogo de producto, Inditex ha creado atractivas aplicaciones online, como el blog de Pull&Bear o su canal de youtube, el blog de Stradivarius o la ventana de Spy city de Zara, donde puedes conocer turísticamente alguna de las ciudades en las que Zara t iene sus tiendas. Por otro lado, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catálogos disponibles en versión para móvil de Zara y Zara Home. De esta manera se tiene como la propia compañía dice “toda la moda en tu bolsillo” mediante una sencilla y muy visual

aplicación que permite ver las novedades diarias de las t iendas. Una forma revolucionaria de presentar los últimos productos con la que Inditex demuestra que se adapta perfectamente a las nuevas tecnologías y se apoya de los últimos medios (y los más sofisticados) como el iPhone o el Android. Refleja perfectamente otra de sus fortalezas, estar en continua mejora, siempre innovando y evolucionando porque no hay nada peor para cualquier compañía que creer que no puede mejorar y relajarse ya que es cuando los competidores le superan.  Mini colecciones todo el año:  Inditex, por otro lado, rompió con la costumbre de

otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Fabrica variedad de modelos, 20.000 a lo largo de todo el año y cada uno adaptado al momento, en función de la moda y del clima. Al crear las prendas con tan poco margen de tiempo tiene la capacidad de analizar los mercados con profundidad y adecuarse al tiempo. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harán. Así no ocupan expositores de las tiendas con productos que no se van a vender porque no son apropiados Cuidado del medio ambiente: Muy relacionado con la adaptación de Inditex al entorno y a las necesidades de sus clientes está la implantación de una política de responsabilidad social corporativa para proteger el medioambiente. Consiste en cuidar el entorno mediante control de puntos de emisión atmosférica, reutilización de residuos, implantación de criterios eco-eficientes y muchas otras acciones que como ya hemos mencionado se están llevando a cabo y algunas otras que se plantean para el futuro próximo 3.7.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Preparación: El personal en ZARA cuenta con excelente preparación ya que sigue una serie de evaluaciones así mismo por ser una de las empresas más importantes en la industria textil a nivel mundial obtener un puesto de trabajo dentro de la compañía requiere de bastante profesionalismo

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”   Motivación:  los incentivos dentro la organización son compensados según los logros

de los alcances, en lo que el empleado considera una meta por lograr

3.7.5 Estrategias y objetivos

Estrategia

Objetivo

Estrategia de crecimiento

Elevación de los ingresos, satisfaciendo las necesidades de los clientes por obtener un producto de calidad, diferenciador, en el momento justo y precios accesibles.

Estrategia de productividad

Maximizar la utilización de los sistemas de información, así conocer los gustos y preferencias de las personas para lanzar nuevos modelos

Estrategia de stock

Hacer dependiente al cliente a adquirir productos que tienen tiempo limitado en mostrador

3.7.6 Mapa estratégico  3.7.6.1 Tablero de comando

Perspectiva

Temas estratégicos

Objetivos estratégicos  Aumentar ingresos

Financiera

Crecimiento financiero

Cliente satisfecho Cliente Entregar pedidos perfectos Interna

Comprensión

 Aumentar riqueza para accionistas Satisfacer continuamente al cliente con lo último de moda Precios accesibles Entrega perfecta, con plazos previstos y listos para su uso Segmentos clientes

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

Velocidad

Calidad

 Aprendizaje y crecimiento

Personal hábil y calificado

Fabricación de nuevos productos cada dos semanas Innovación Variedad con eficiencia Productividad Investigación moda juvenil Interconexión todos los gerentes de las tiendas Empleados eficientes y motivados Mano de obra calificada

3.8 COSTOS Los costos en Zara son menores a los de sus principales competidores y esto se debe básicamente a la integración vertical que posee como base de su modelo de negocio.

3.8.1 Costos de logística En una primera parte se reducen los costos de transporte, dado de que un 60% de los productos de Zara son de producción propia sin requerir a otras empresas que lo realicen. De forma indirecta gracias a las políticas de mejora continua con la cual todo el Grupo Inditex busca optimizar de forma constante los aspectos logísticos como por ejemplo la carga y distribución de la mercadería en camiones, lo que produjo grandes ahorros.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

3.8.2 Costos de los bienes vendidos Por fuera de lo que es el centro de distribución principal en A Coruña, Zara posee centros logísticos altamente automatizados. 3.8.3 Gestión y administración Las plantas que posee Zara utilizan el sistema just-in-time que se basa en un sistema pull o de jalar la demanda, por lo que siempre usará las materias primas, insumos, y fabricará lo que la demanda requiera, sin incurrir en gastos que no sean necesarios. Este sistema lo está implementando en cooperación con expertos de Toyota Motors. 3.8.4 Reutilización - Reutilización de embalajes. - Reciclaje de materias primas y productos terminados. 3.8.5 Publicidad La empresa solo gasta un 0,3% de sus ventas en publicidad en comparación con un 45% que gasta las empresas competidoras.

3.9 LOGÍSTICA GLOBAL El Grupo Inditex tiene en la actualidad una presencia mundial en todos los continentes. La política de expansión que poseen fue constante a lo largo de los años no solo con nuevas tiendas sino con la presencia en nuevos mercados de distintos países. En el siguiente gráfico se observa la expansión que tuvo el Grupo Inditex:

La cantidad de nuevas tiendas abiertas fue creciendo a lo largo de los años dando lugares a más de 7200 tiendas en su totalidad. Las tiendas no solo representan un mayor número de ventas, sino también el darse a conocer en el mundo dado de que todas estas tiendas fueron abiertas en distintos países con culturas distintas, gustos distintos, pero representando siempre una oportunidad para afianzar a las distintas marcas del Grupo como empresas de tipo global.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

Inditex presencia mundial

El Grupo Inditex tiene tiendas por todo el mundo, pero la pregunta es ¿cómo funciona el esquema logístico global de cada una de las marcas? El Grupo para el pleno funcionamiento de cada una de sus tiendas y de su modelo de negocio necesita contar con proveedores. Estos proveedores a medida que comenzaron a aparecer nuevas tiendas también tuvieron grandes aumentos en número. El siguiente gráfico muestra como los proveedores fueron evolucionando en cantidad desde el año 2007 hasta el 2012 en función de cada continente.

El crecimiento año a año de los proveedores se da por la globalización de las distintas marcas en el mundo, es decir, por la apertura de nuevas tiendas y la aparición del Grupo en nuevos mercados.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

El crecimiento de los volúmenes de venta es otro de los aspectos claves que justifican la necesidad de contar con un mayor número de proveedores para satisfacer una demanda constante a lo largo del mundo y en consecuencia de eso, se necesita contar una estructura logística que permita lograr con esto. Para que el negocio de Inditex funcione bien, es necesario cumplir con los plazos y abastecer a las tiendas con las prendas que éstas solicitan. La logística y la distribución suponen ese punto de conexión entre ambas, es decir, son los pilares sobre los que se sostiene gran parte del negocio. Ante el elevado número de tiendas Inditex ha necesitado desarrollar un plan que cumpla con las expectativas de clientes y trabajadores. Inditex cuenta con varios centros logísticos en distintos puntos de la península, repartidos entre Galicia, Cataluña, Aragón y la Comunidad Valenciana. La ubicación de estos centros ha variado desde que la empresa comenzó a expandirse, principalmente por problemas de tamaño, y con vistas a conseguir facilitar el acceso a los transportes. Existe un flujo constante entre los puntos de distribución y las tiendas en dos sentidos; de información desde las tiendas a los puntos de distribución y de éstos a las tiendas con las prendas que éstas solicitan. El Grupo trata de hacer de estos centros, más que un lugar donde las prendas se amontonan, un lugar de paso de éstas.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

Centro logístico en Zaragoza (Zara)

Todas las prendas son distribuidas desde Arteixo al resto del mundo y en 75% de los casos el transporte se realiza de forma terrestre. La distribución tiene lugar principalmente a través de camiones, ya que es la manera más barata de repartir las prendas a las numerosas tiendas situadas en los países europeos, y a su vez, es una buena forma de cumplir con los plazos de envío. El envío a los lugares más lejanos se realiza a través del transporte aéreo y para ello se cuenta con acuerdos con compañía como Air France y KLM. Este tipo de transporte se realiza desde aeropuertos como el de Santiago de Compostela o Porto. El espacio que estos aviones dejan una vez que son entregadas las mercancías, se utilizan para cargar materia prima que será utilizada para la fabricación de nuevos productos. Los envíos de mercancía se realizan dos veces por semana en épocas de normal actividad, y tres veces por semana cuando se lanzan nuevas campañas o tienen lugar las rebajas. Los plazos de entrega se estiman entre 24 y 36 horas para aquellas mercancías que se transportan de forma terrestre, es decir, a aquellas situadas en territorio europeo, y de 24 a 48 horas para aquellas tiendas fuera de las fronteras europeas. Se trata de plazos estimados de entrega, aunque la empresa fija como tope 72 horas desde que el producto sale del centro de distribución hasta que se entrega en tienda. Es altamente necesaria esa coordinación que muestra el Grupo a la hora de fabricar, repartir y recibir pedidos. Como ya se ha explicado anteriormente, la rapidez y capacidad de reacción del Grupo son una de las principales ventajas competitivas. El hecho de tener unos plazos de entrega tan cortos y una capacidad de distribuir los productos de manera eficiente y abaratando costes, son sin duda muestras de ello.

3.9.1 Esquema logístico Los datos en la siguiente tabla resumen la actividad del centro logístico de Zara en Zaragoza (noreste de España), inaugurado en 2003, además del centro existente de Zara en Arteixo (Galicia). El centro se encuentra en la plataforma logística de la ciudad y goza de un alto acceso y potencial de intermodalidad debido a la presencia en el propio sitio o cerca de ferrocarriles, carreteras y un aeropuerto y de buenas conexiones por carretera a los puertos mediterráneos de Valencia, Barcelona y el puerto de Pasajes en el Golfo de Vizcaya. Esta instalación puede almacenar 34 millones de prendas, distribuir 360 millones de prendas y tener más de 900 personas operando a la vez. Los datos en

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  la tabla ilustran lo que ya se ha discutido sobre cómo funcionan los centros logísticos como parte de las cadenas de producción mundiales. Las entradas provienen de fábricas proveedoras en todas partes y de otros centros de distribución en España, mientras que las salidas se dirigen exclusivamente a las tiendas Zara. Como se comentó anteriormente, el radio de acción del centro se ha incrementado, y las tiendas de destino ahora están en todos los continentes, excepto en  Australia. Sin embargo, las tiendas europeas son el destino de más de la mitad de las prendas, seguidas por las tiendas en Asia. Si bien las fuentes consultadas no indican ni muestran el origen geográfico de las entradas, pero el hecho de que el 50% sean flujos de carreteras indica que el origen es europeo. El 15% de las entradas llegan por aire desde Asia, lo que confirma el uso del transporte aéreo para compensar la desventaja de algunos fabricantes debido a su distancia y así posibilitar el mantenimiento de la fabricación de prendas de alta costura en estos territorios. Sin embargo, la mayoría de los productos del continente asiático utilizan el transporte marítimo hasta el puerto de Barcelona. La distribución intermodal explicada de los productos que entran ha sido estable durante varios años. Centro de distribución en Zaragoza (Zara) Entrada

Salida

Frecuencia de entrada/salida

Varias veces al día

Varias veces al día

Origen y destinación

Otro centro de distribución Otro establecimiento de la empresa Otra empresa

Tiendas

Lugar de origen/Lugar de destino

Pakistán, India, Bangladesh, China, España, Turquía, Marruecos,etc.

Europa, Asia, y América

 Área geográfica de origen/destinación de los bienes (% aproximado) Transporte hacia/desde Zaragoza (% del total de entradas y salidas) Porcentaje aproximado de bienes transportados en avión desde/hacia

Unión Europea Fuera Unión Europea  Asia  América  África Terrestre Marítimo

36 2 5 50 35

Unión Europea Fuera Unión Europea Asia América África Terrestre Marítimo

60 5 23 11.5 0.5 60 0

 Aire

15

Aire

40

Unión Europea Fuera Unión Europea  Asia  América  África

0 0 10 0 0

Unión Europea Fuera Unión Europea Asia América África

0 0 100 100 60

57

En cuanto a las salidas, la distribución intermodal está relacionada con el logro de entregar en tiendas en Europa en un promedio de 24 horas y en América y Asia en 48 horas. El transporte aéreo se utiliza para el 36% de las salidas, una cifra que es un 20% más alta que en 2010 y parece ser un efecto de la creciente importancia de los mercados no europeos, que solo se sirven (Asia y América) o en su mayoría (África) en avión. Un efecto local del mayor uso del transporte aéreo para los flujos logísticos es el mayor uso del aeropuerto vecino de Zaragoza. Por esa razón, el aeropuerto ocupa el tercer lugar de todos los aeropuertos españoles para el transporte de

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  mercancías, justo después de Madrid y Barcelona, y la carga para Inditex representa más del 80% del total de la carga.

Gráfico de evolución de partidas y arribos de Inditex en el Aeropuerto de Zaragoza.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  La siguiente tabla muestra los vuelos por semana para Inditex a través del Aeropuerto de Zaragoza a mediados de enero del 2013.

Día

Aerolínea

Operación

Origen

Parada

Peso carga/descarga (kilos)

Destino Lunes

Martes

 Air FranceKLM

Salida

México

 Air Bridge Cargo

 Arribo Salida  Arribo Salida

Shanghái Moscú Seúl Seúl

 Arribo

Hong Kong

Salida  Arribo Salida Salida  Arribo Salida  Arribo Salida  Arribo Salida

Hong Kong Dubái Dubái Shanghái Dhaka Hong Kong Shanghái Moscú Seúl Seúl

 Arribo

Hong Kong

Salida  Arribo Salida  Arribo Salida

Hong Kong Dubái Dubái Bahréin Bahréin

Korean Air

Cathay

Emirates

Jueves

 Air China British  Airways  Air Bridge Cargo

Viernes

Korean Air

Cathay

Emirates

Sábado Emirates

65 Moscú

Delhi &  Amsterdam Delhi

Bahréin Moscú

Delhi &  Ámsterdam Dubái

80 50 80 80 80 80 100 70 110 30 50 80 50 80 80 80 80 100 70 100 70

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

Carga semanal recibida regularmente en la Plataforma Europa (nombre del centro logístico de Zara en Zaragoza) en vuelos al Aeropuerto de Zaragoza

Carga semanal enviada regularmente a la Plataforma Europa (nombre del centro logístico de Zara en Zaragoza) en vuelos desde el Aeropuerto de Zaragoza.

Los vuelos de carga de Inditex llegan al aeropuerto de Zaragoza desde Asia y Medio Oriente llevando prendas fabricadas en los clústeres y fábricas de proveedores asiáticos. El uso del transporte aéreo indica que estos pueden ser productos de alta moda y que el transporte aéreo facilita llevarlos al mercado rápidamente.

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara”  Los vuelos salientes llevan las prendas terminadas a las tiendas en los mercados de  Asia y Medio Oriente. Además, en agosto de 2012, un servicio regular a México comenzó a entregarse en los mercados de América Central y América del Norte. México es uno de los países que ha aprovechado su proximidad al mercado de  América del Norte para desarrollar ventajas competitivas en los servicios de transporte y logística. Todas las rutas desarrolladas van a mercados altamente dinámicos en países emergentes.

Para resumir el siguiente gráfico muestra datos correspondientes al año 2016 sobre el centro logístico ubicado en Zaragoza

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Trabajo Final Integrador  – “ Análisis del caso Zara” 

4 CONCLUSIÓN Para concluir con el siguiente trabajo se puede observar como una empresa puede crecer en tan poco tiempo con políticas empresariales y un modelo de negocio altamente definido. No fue una empresa que aprovecho una demanda insatisfecha, sino que supo ganarse sus clientes a base de una producción con un énfasis en los gustos y preferencias que ellos poseen y siendo dinámicos ante cambios en la moda, avances tecnológicos y con una cultura de mejora continua que le permite hasta el día de hoy estar en constante crecimiento. La logística es el sostén en su modelo de negocio y gracias a ella, puede ofrecer sus productos con tan poco tiempo alrededor del mundo como así también responder ante necesidades y gustos de los clientes. Tiene grandes ventajas con respecto a sus competidores más que nada con la ventaja de contar con un diseño y producción propia, sino también con los tiempos que incurren las operaciones a lo largo de toda la cadena desde que se abastecen de materias primas hasta que ponen una prenda en una tienda. Esto es gracias a la integración vertical que posee la empresa ya que el control y eficiencia de todas las operaciones de la cadena de suministro depende solamente de ellos, al ser dueños de fábricas proveedoras, de contar con equipos de diseño propios y de fábricas de productoras. El éxito que tiene la empresa, la apertura de nuevas tiendas, los crecimientos en las ventas se deben a una estrategia empresarial definida y con objetivos claros, y sin dudas una de ellas es la logística. Las inversiones en tiempo, dinero, esfuerzo y en recursos humanos capacitados y que entienden la estrategia empresarial de Zara hacen que hoy en día la empresa y el Grupo Inditex sean un caso de ejemplo y de modelo a seguir para todas las empresas textiles.

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